Cliente Oculto Varejo

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ADMINISTRAO
DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS
NATLIA FONTOURA ENGLERT
CLIENTE OCULTO: ANLISE DO PROCESSO DE COLETA,

ENTREGA E UTILIZAO DAS INFORMAES OBTIDAS NA
MELHORIA DO ATENDIMENTO NO VAREJO.
Porto Alegre
2011

Trabalho de concluso do curso de

graduao apresentado ao Departamento
de
Cincias
Administrativas
da
Universidade Federal do Rio Grande do
Sul, como requisito parcial para a
obteno do grau de Bacharel em
Administrao.
Orientador(a): Prof. Dra. Cristiane Pizzutti dos Santos
Porto Alegre
2011

Trabalho de concluso do curso de

graduao apresentado ao Departamento
de
Cincias
Administrativas
da
Universidade Federal do Rio Grande do
Sul, como requisito parcial para a
obteno do grau de Bacharel em
Administrao.
Conceito final:
Aprovado em .......... de......... de .......
BANCA EXAMINADORA
_________________________________
Prof. Dr. ..................................................... - UFRGS
_________________________________
Orientador (a) Prof. Dra. Cristiane Pizzutti dos Santos - UFRGS
2
Dedico este trabalho Universidade Federal do Rio Grande dos Sul

por ter me proporcionado educao gratuita com qualidade
renomada e por ter possibilitado a realizao do sonho de me
tornar uma administradora formada por uma das melhores
instituies de ensino superior do Brasil.
AGRADECIMENTOS
Agradeo minha orientadora Prof. Dra. Cristiane Pizzutti dos Santos pelos
ensinamentos repassados e por toda a ateno despendida para que este trabalho pudesse
ser concretizado.
Agradeo Suzana Carvalho e a toda equipe da Rohde & Carvalho pela
disponibilidade e pelo auxlio que me deram para a realizao da minha pesquisa.
Agradeo aos gestores e funcionrios das empresas que serviram como base para
este estudo pela receptividade.
O marketing est se tornando mais uma batalha baseada em

informaes do que uma batalha baseada no poder de
vendas.
KOTLER
RESUMO
A informao uma importante ferramenta gerencial e uma das formas de obt-la

atravs de pesquisas de marketing que conta com diversas metodologias, dentre elas, a
observacional. Tendo como foco dois clientes varejistas da empresa de pesquisa Rohde
& Carvalho (um composto por maioria de filiais e um composto por maioria de
franquias), este trabalho tem como objetivo analisar todo o processo da pesquisa
observacional de cliente oculto e a utilizao das informaes obtidas como ferramenta
para a melhoria dos atendimentos prestados. Para tanto, foram realizadas onze
entrevistas em profundidade com gestores e funcionrios das trs empresas envolvidas e
coletadas informaes sobre as avaliaes das visitas de cliente oculto de anos passados
e do atual para que fosse possvel traar comparativos.
Como resultado desta anlise, foram encontrados alguns pontos falhos neste
processo. Durante a coleta de dados (no instrumento de coleta e na realizao das visitas
observacionais), nas anlises, bem como no repasse das avaliaes entre a empresa
pesquisadora e as empresas contratantes, existem atividades que podem ser modificadas
com a finalidade de melhorar a qualidade das informaes obtidas, possibilitando
identificar com maior preciso os aspectos relativos aos atendimentos que podem ser
aprimorados.
Palavras-chave:
Cliente
Oculto.
Pesquisa
de
Marketing.
Informao.
Atendimento. Varejo.
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABF - Associao Brasileira de Franchising

AMA American Marketing Association
MSPA Mistery Shopping Providers Association
SEBRAE - Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas
LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1 Classificao das instituies varejistas .............................................................................. 23

Quadro 1 Compilado das entrevistas ................................................................................................. 37
Tabela 1 Comparativo das notas obtidas nas avaliaes dos anos de 2009 e 2010 na rede
de franquias de vesturio infantil .......................................................................................................... 48
Tabela 2 Comparativo das notas obtidas nas avaliaes dos anos de 2010 e 2011 na rede de
filiais farmacuticas ............................................................................................................................... 50
Figura 2 Planilha fato-causa-ao ...................................................................................................... 54
SUMRIO
1. INTRODUO .................................................................................................................. 11
1.1 DEFINIO DO PROBLEMA E TEMA DE PESQUISA ...................................... 11
1. 2 JUSTIFICATIVA .................................................................................................... 14
1.3 OBJETIVOS ............................................................................................................. 16
1.3.1 Objetivo geral ....................................................................................................... 16
1.3.2 Objetivos especficos ............................................................................................ 16
2 CARACTERIZAO DA EMPRESA ............................................................................. 17
2.1 PESQUISA DE MARKETING ................................................................................ 17
2.2 ETAPAS DA PESQUISA DE CLIENTE OCULTO ................................................ 18
2.3 ENCERRAMENTO DO TRABALHO .................................................................... 21
3 REVISO BIBLIOGRFICA ........................................................................................... 22
3.1 VAREJO ................................................................................................................... 22
3.2 O COMPORTAMENTO E O PROCESSO DE COMPRA DO CONSUMIDOR .... 25
3.2.1 Satisfao e reteno de clientes ......................................................................... 26
3.3 ATENDIMENTO E TREINAMENTO .................................................................... 26
3.4 PESQUISA DE CLIENTE OCULTO ...................................................................... 28
3.4.1 Instrumento de coleta de dados: Check-list ....................................................... 30
4 MTODO ............................................................................................................................ 32
4.1 COLETA DE DADOS .............................................................................................. 32
4.1.1 Coleta de dados secundrios ............................................................................... 33
4.1.2 Coleta de dados primrios .................................................................................. 33
4.2 SELEO DOS RESPONDENTES CHAVE ....................................................... 35
5 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS ................................................. 37
5.1 PERFIL DOS ENTREVISTADOS ........................................................................... 37
5.2 MOTIVOS PARA A UTILIZAO DA PESQUISA DE CLIENTE OCULTO ..... 39
5.3 COLETA DE DADOS .............................................................................................. 41
5.3.1 Check-list .............................................................................................................. 41
5.3.2 Pesquisadores ....................................................................................................... 43
5.4 REPASSE DAS INFORMAES ........................................................................... 45
5.5 MELHORIAS NOS ATENDIMENTOS E SERVIOS PRESTADOS ................... 47
9
5.6 UTILIZAO DAS INFORMAES .................................................................... 53

5.6 OUTRAS CONSTATAES IMPORTANTES ..................................................... 56
6 CONSIDERAES FINAIS .............................................................................................. 58
6.1 LIMITAES DESTE ESTUDO E SUGESTES PARA FUTURAS PESQUISAS
........................................................................................................................................ 60
7 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................. 62
ANEXO A ROTEIRO PARA ENTREVISTAS EM PROFUNDIDADE
(GESTORES) .......................................................................................................................... 65
ANEXO B ROTEIRO PARA ENTREVISTAS EM PROFUNDIDADE
(GERENTES ADMINISTRATIVAS) .................................................................................. 67
ANEXO C - ROTEIRO PARA ENTREVISTAS EM PROFUNDIDADE
(GERENTES DE LOJAS) ..................................................................................................... 68
ANEXO D ROTEIRO PARA ENTREVISTAS EM PROFUNDIDADE
(VENDEDORAS) ................................................................................................................... 69
ANEXO E ROTEIRO PARA ENTREVISTAS EM PROFUNDIDADE
(CONSULTORAS DE REAS) ............................................................................................ 70
ANEXO F ROTEIRO PARA ENTREVISTAS EM PROFUNDIDADE
(DIRETORA DA EMPRESA DE PESQUISA DE MARKETING) .................................. 71
ANEXO G ROTEIRO PARA ENTREVISTAS EM PROFUNDIDADE
(FUNCIONRIAS DA EMRESA DE PESQUISA DE MARKETING) ........................... 72
ANEXO H ROTEIRO PARA ENTREVISTAS EM PROFUNDIDADE
(PESQUISADORAS) ............................................................................................................. 73
ANEXO I CHECK-LIST UTILIZADO NAS AVALIAES DE UMA REDE DE
VESTURIO INFANTIL (FRANQUIAS) .......................................................................... 74
ANEXO J CHECK-LIST UTILIZADO NAS AVALIAES DE UMA REDE DE
FARMCIAS (FILIAIS) ....................................................................................................... 84
ANEXO K CHECK-LIST UTILIZADO NAS AVALIAES DE UMA REDE
DE LOJAS DE MATERIAIS DE CONSTRUO (FILIAIS) ......................................... 89
ANEXO L CHECK-LIST IMEDIATO UTILIZADO NAS AVALIAES DE
UMA REDE DE LOJAS DE MATERIAIS DE CONSTRUO (FILIAIS) ................... 94
10
1. INTRODUO
A pesquisa de Marketing faz parte dos sistemas de informaes de marketing ou

de suporte a decises (MALHOTRA, 2001). Ela a funo que liga o consumidor, o
cliente e o pblico ao comerciante/homem de marketing atravs de informaoinformao usada para identificar e definir oportunidades de marketing e problemas;
gerar, refinar e avaliar aes de marketing; monitorar o desempenho de marketing, e
melhorar a compreenso do marketing como um processo (AMERICAN MARKETING
ASSOCIATION, 2004).
Logo, pode-se compreender pesquisa de marketing como uma ferramenta de
auxlio aos profissionais da rea na busca por informaes sobre o mercado, clientes e
consumidores. Dentre as diversas metodologias de pesquisa de marketing, existe uma
que denominada cliente oculto ou cliente misterioso.
Com base na experincia de duas empresas varejistas (clientes da empresa de
pesquisa Rohde & Carvalho e usurias desta metodologia), o presente estudo pretende
analisar todas as etapas do processo de pesquisa de cliente misterioso e buscar
identificar variveis que influenciam na permanncia de notas crticas nas avaliaes
destas empresas.
Este trabalho composto por quatro partes principais: reviso da literatura
disponvel, descrio do mtodo para a coleta de dados, anlises dos dados coletados e
consideraes finais.
1.1 DEFINIO DO PROBLEMA E TEMA DE PESQUISA
Empresas que contratam pesquisas de marketing podem adquirir um valioso

diferencial perante a concorrncia: tm mais informaes sobre os seus consumidores e
sobre o mercado em que est inserido. De acordo com McDaniel; Gates (2003), a partir
dessas pesquisas, os gerentes podem compreender com maior acurcia o contexto do
mercado e, assim, aproveitar as oportunidades existentes.
11
Ademais, com o intuito de acompanhar as tendncias e preferncias dos

consumidores para poderem se adaptar, as empresas contam com o auxlio das
informaes provindas de diferentes tipos de pesquisa de mercado. De acordo com
McDaniel; Gates (2003, p.12):
Por meio de um conhecimento [...] dos fatores que causam impacto no
mercado-alvo e no mix de marketing, a administrao pode ser proativa [...]
A pesquisa de marketing desempenha um importante pape na administrao
proativa, antecipando as mudanas no mercado e nos desejos dos
consumidores e em seguida desenvolvendo bens e servios para atender essas
necessidades.
A maioria dos casos de empresas que utilizaram pesquisa de marketing expostas

por Malhotra (2001) so relativas aos desejos e necessidades dos consumidores, mais
especificamente, elas tentam averiguar se os servios ou produtos (existentes ou futuros)
so capazes de atender s expectativas dos seus clientes e dos clientes em potencial.
Este e outros autores como McDaniel; Gates (2003) pouco retratam sobre a utilizao
de pesquisas observacionais como forma de avaliao para aspectos relativos a
atendimentos.
O SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio a Micro e Pequenas Empresas), que
muito procurado por empresas para apoio e orientao, um dos que prioriza a ideia de
implementao das pesquisas acima referidas. Em seu site, orientado que os
empreendedores, antes da abertura ou da expanso de um novo negcio devem
desenvolver uma anlise mercadolgica.
No entanto, o contato inicial que os clientes tm com um ponto de venda o
atendimento prestado pelos vendedores e atendentes, portanto, devem existir esforos
para que o incio deste relacionamento entre empresa e cliente seja o melhor possvel.
Sendo assim, deve ser despendida uma ateno para que os funcionrios que compem
a linha de frente ofeream um atendimento que busque sempre satisfazer as
necessidades e desejos dos consumidores, preferencialmente, satisfazendo-os e
encantando-os.
Segundo McDaniel; Gates (2003), atualmente, a qualidade e a satisfao dos
clientes so armas competitivas e importantes, dessa forma, diversas redes de lojas
perceberam a importncia de um atendimento que busque excelncia. Por tal motivo,
elas buscam meios para acompanhar o desempenho de seus vendedores e atendentes
durante os atendimentos e vendas. Para este acompanhamento, algumas lojas e rede de
lojas contam com o auxlio da pesquisa de observao de cliente oculto. De acordo com
12
Morrison et all (1997) , o cliente oculto (ou misterioso) uma tcnica de avaliao da
qualidade no setor de varejo e no setor de servios.
Na prtica, no entanto, parece haver problemas em alguns casos de utilizao da
tcnica cliente oculto. Como consequncia, algumas organizaes acabam utilizando
esta tcnica apenas para um acompanhamento dos atendimentos e no como um suporte
de informaes para aumentar a satisfao dos clientes e a reteno dos mesmos.
Uma vez que, para se realizar as visitas de cliente oculto, despendido um valor
que poderia ser alocado em outras reas das empresas, suposto que esta tcnica de
avaliao e acompanhamento deva trazer um bom retorno. Porm, com base nas notas
obtidas, ao longo das etapas de avaliaes, pelas duas empresas que serviro de
exemplo neste estudo, o que parece que, ao invs de utilizarem as informaes como
um recurso estratgico para mudanas com boa fundamentao, as utilizam apenas para
fins ilustrativos de acompanhamento.
Assim, pretende-se identificar o motivo pelo qual algumas informaes de suma
importncia, provindas das visitas de avaliao, no acarretam mudanas entendidas
necessrias nos atendimentos, ou seja, espera-se encontrar uma maneira de fazer com
que os resultados das visitas tragam maiores retornos s empresas que contratam estes
servios. Segundo Zeithaml e Bitner (2003, p. 49), o acompanhamento dos
atendimentos importante, pois:
Uma vez que os padres e os formatos do servio esto definidos, pareceria
que a empresa est bem encaminhada para executar servios de alta qualidade
[], mas so necessrios sistemas, processos e pessoas prontos para garantir
que a prestao do servio atenda efetivamente ou supere as propostas e
os padres definidos.
A empresa Rohde & Carvalho, h alguns anos, desenvolve avaliaes de cliente

oculto para empresas que utilizam este mtodo para acompanhar o desempenho e a
performance dos seus funcionrios nos atendimentos aos clientes. Porm, quando se
observam as avaliaes das visitas de cliente oculto e suas variaes ao longo de anos,
fica evidente que parte das notas crticas recebidas pelas lojas no sofrem melhorias.
Para que se consiga aperfeioar a utilizao dos resultados destas avaliaes,
necessrio que processo seja preciso e correto desde o seu princpio at a etapa final.
Por isso, pretendo investigar todo o processo que permeia este tipo de pesquisa,
13
observando a formulao do instrumento de coleta dos dados (check-list)1, a coleta de

dados, a anlise dos dados coletados nas visitas, o repasse destas informaes entre a
empresa pesquisadora e a contratante e a transmisso interna dos dados. Com base nesta
investigao, ser possvel identificar se h perda de informaes (na transmisso dos
dados coletados at a etapa da anlise, na transmisso destas pela empresa pesquisadora
s empresas contratantes e no repasse interno) ou se os dados no so utilizados da
melhor forma possvel.
Em suma, esse trabalho buscar responder o seguinte problema referente esta
metodologia de pesquisa de marketing: ocorrem falhas no processo de pesquisa de
cliente oculto analisando-se desde o princpio do processo at o repasse final das
informaes?
1. 2 JUSTIFICATIVA
O contexto atual do business to consumer2, no diferente de outros mercados: h

forte concorrncia. Por tal motivo, as empresas precisam buscar alternativas que as faa
ter destaque para poder captar clientes e mant-los. Neste sentido, um bom atendimento,
que consiga suprir as necessidades e desejos dos consumidores, essencial.
Alm disto, para que ocorra um aumento nas vendas, deve-se evitar que o cliente
saia do ponto de venda sem efetivar a compra desejada, pois existem muitas variveis
externas que podem influenci-lo neste nterim. Segundo Kotler (2000), existem fatores
situacionais imprevistos (perda de emprego, surgimento de outras necessidades
imediatas) que podem mudar a inteno de compra dos clientes. Dessa forma, ainda
segundo o autor, apenas preferncias ou intenes de compra no podem ser indicadores
plenamente confiveis quando se fala em comportamento de compra.
Para que se possa chegar a nveis ideais de um atendimento qualificado que
consiga compreender e atender as necessidades e desejos dos clientes, necessrio,
1
Termo em ingls utilizado para identificar lista de checagem.

Nomenclatura utilizada na rea de marketing para identificar o comrcio entre empresa e
consumidor final.
14
alm do treinamento, um acompanhamento eficaz com o qual seja possvel identificar

aspectos positivos a serem mantidos e negativos a serem trabalhados. Com este intuito,
muitas empresas do varejo utilizam a tcnica de cliente oculto.
O enfoque deste trabalho ser no varejo, mais especificamente nos segmentos de
franquias e filiais, pois, conforme Wilner (2006), mundialmente, possvel observar
uma tendncia de concentrao no setor varejista e uma consequncia deste fato o
aumento do poder de negociao com fornecedores e o estreitamento dos laos com os
clientes.
No sistema de redes de varejo, esta tcnica de observao interessante, pois h
uma quantidade de lojas que representam uma mesma empresa, em diferentes reas
geogrficas e, muitas vezes, ficam sob a responsabilidade de pessoas distintas. Neste
caso, temos duas ramificaes que sero estudadas: filiais e franquias. Para Parente
(2000), quando lojas de uma mesma rede ficam sob o controle de um mesmo dono, elas
configuram filiais. J quando, de acordo com Kotler (2000), quando empresrios
independentes so os revendedores, ou seja, h diferentes donos para diferentes lojas de
uma mesma rede e estes concordam em seguir condies especificadas de vendas e
servios, temos a ramificao condizente s redes de franquias.
Este foi o foco selecionado, pois, de acordo com a empresa Rohde & Carvalho,
redes com grande nmero de franquias ou filiais so as organizaes que mais
frequentemente utilizam o cliente oculto para acompanhar o atendimento de seus
funcionrios em busca de melhorias e aprimoramento de processos.
A compra misteriosa pode identificar pontos fortes e fracos para as operaes de
treinamento e para refinamento de polticas (MC DANIEL; GATES, 2003, p. 167). Em
consoante, de grande valia alocar a tcnica de observao de cliente oculto em grandes
redes que possuem diversos pontos de venda em variadas localidades do Brasil, pois
este fator implica em diferentes culturas e comportamentos que, consequentemente,
podem gerar diferentes modelos de atendimento aos clientes.
A partir do contexto acima descrito e considerando que vrias empresas varejistas
utilizam ou j utilizaram as avaliaes de cliente oculto para averiguar o desempenho de
seus atendimentos, deve ser observado o motivo pelo qual as notas dos pontos crticos
percebidos nos atendimentos (das duas empresas que faro parte desta anlise) no
melhoram aps os resultados de vrias etapas. Por qual motivo, quando se sabe os
pontos fracos, estes no apresentam melhorias entre as rodadas de avaliaes de cliente
15
oculto? Ou ser que os resultados trazidos nas avaliaes no so suficientes para dar
suporte s mudanas necessrias?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo geral
Avaliar o processo referente s pesquisas de cliente oculto realizadas pela

empresa Rohde & Carvalho, para seus clientes varejistas.
1.3.2 Objetivos especficos
Com o intuito de alcanar o objetivo geral acima descrito, tem-se que os

objetivos especficos so:
a) Identificar quais so os principais motivos que levam os varejistas a
contratarem as pesquisas de cliente oculto;
b) Averiguar se os check-lists utilizados na pesquisa de cliente oculto esto
coerentes com as informaes necessrias aos clientes varejistas.
c) Identificar falhas no repasse das informaes obtidas atravs da pesquisa de
cliente oculto aos clientes varejistas
d) Averiguar como as informaes recebidas pelos clientes varejistas, obtidas
atravs da pesquisa de cliente oculto, auxiliam na melhoria do seu
atendimento e do servio prestado.
16
2 CARACTERIZAO DA EMPRESA
A ROHDE & CARVALHO Diagnstico e Pesquisa uma empresa de

Pesquisa de Mercado sediada em Porto Alegre, Rio Grande do Sul, que atua desde 1993
no mercado. Segundo as scias da empresa: nosso negcio baseia-se em identificar e
propor solues que possam minimizar riscos nas tomadas de decises, garantindo o
sucesso e a sobrevivncia das organizaes.
A empresa conta com uma equipe multidisciplinar (formada por profissionais
especializados em marketing, pesquisa de mercado, relaes pblicas, comportamento e
psicologia do consumidor) que realiza diferentes tipos de pesquisa. Dentre as pesquisa,
esto as de clima organizacional, diagnstico organizacional, comunicao empresarial,
pesquisa de mercado (quantitativas, qualitativas, etnogrficas, observacionais), pesquisa
de opinio, comportamento do consumidor e cliente oculto.
Um dos principais trabalhos desenvolvidos pela empresa o cliente oculto, tema
de enfoque deste trabalho de concluso. De acordo com a diretora da Rohde & Carvalho
Cliente Oculto uma tcnica de pesquisa observacional na qual o pesquisador se faz
passar pelo usurio e vivencia todas as etapas de atendimento num local ou servio.
normalmente utilizado para avaliar o atendimento e a satisfao dos clientes e para
avaliar o nvel de apreenso e execuo do treinamento realizado, ou identificar
necessidades de treinamento.
2.1 PESQUISA DE MARKETING
No processo de pesquisa de Marketing, todos os procedimentos podem ser

englobados em algumas etapas sequenciais. Embora as aes sejam semelhantes, alguns
autores separam os processos em nmeros de etapas diferentes.
A exemplo, temos as divises feitas por Malhotra (2001) e McDaniel; Gates
(2003). O primeiro autor expe o processo de pesquisa de marketing divido em seis
etapas: definio do problema, elaborao de uma abordagem do problema, concepo
17
da pesquisa, trabalho de campo ou coleta de dados, preparao e anlise dos dados,

preparao e apresentao do relatrio (MALHOTRA, 2001).
J os dois outros autores demonstram o processo de pesquisa de marketing por
meio de oito etapas: Identificao e formulao da oportunidade/problema da pesquisa,
criao do projeto de pesquisa, escolha do mtodo de pesquisa, seleo do procedimento
de amostragem, coleta de dados, anlise dos dados, escrita e apresentao do relatrio,
continuidade ao trabalho (MCDANIEL; GATES, 2003).
A Rohde & Carvalho adota uma sequncia semelhante a estas duas expostas
para o desenvolvimento de suas pesquisas, na nfase do cliente oculto, embora um
pouco diferenciadas, as etapas ocorrem na mesma ordem como veremos a seguir.
2.2 ETAPAS DA PESQUISA DE CLIENTE OCULTO
Quando percebido que a modalidade de pesquisa de marketing mais adequada

s empresas cliente o cliente oculto (tambm denominado misterioso, secreto), iniciase o processo de desenvolvimento da pesquisa. Aps esta constatao, a Rohde &
Carvalho faz uma previso da quantidade de visitas necessrias para que se obtenha
adequadamente as informaes, do nmero de lojas que participaro das avaliaes e o
nmero de repeties das visitas. As decises citadas acima dependem do segmento da
empresa, recursos disponveis e tempo destinado. Tendo estes dados, decido
conjuntamente quantas vezes e quantas franquias ou filiais sero avaliadas.
Para a elaborao de um check-list, so necessrias reunies com os gestores
responsveis pela empresa que est contratando este servio para elas possam expor
quais os principais itens que desejam avaliar e mostrar manuais de treinamento dos
funcionrios (quando existentes). Em conjunto, so incorporados ao check-list
preliminar itens j pr-determinados pela Rohde & Carvalho a partir de um escopo
bsico, divido em cinco grupos principais divididos em apresentao dos funcionrios,
apresentao do vendedor que realizou o atendimento, atendimento do vendedor,
atendimento no caixa, aspectos funcionais da loja, gerente e descrio qualitativa (na
qual so permitidas as impresses pessoais).
18
De uma maneira geral, as avaliaes so compostas por partes quantitativas e

outras qualitativas para minimizar a interferncia das opinies pessoais e aumentar a
fidelidade entre o observado e o avaliado. Como Schiffman e Kanuk (2009) relataram,
existe um impacto do humor, da emoo, da situao geral sobre o momento do
consumo e, como os pesquisadores esto inseridos neste contexto, eles tambm sofrem
estas influncias. Em consonncia finalidade de amenizar os impactos das percepes
individuais, os itens avaliados recebem uma escala de pontuao tendo como mnima a
nota zero, mediana a nota cinco e mxima a nota dez.
Aps as definies do nmero de lojas que sero avaliadas e do check-list que
ser utilizado, iniciada a etapa de recrutamento dos pesquisadores. Nesta, alguns
cuidados so essenciais como, por exemplo, o perfil (que deve ser o mesmo do pblicoalvo da loja) e o relacionamento com funcionrios (para poder realizar as visitas, no
pode conhecer ningum que trabalhe nas lojas ou na rede das lojas observadas).
No necessrio que o futuro cliente oculto tenha experincia prvia na rea,
pois todo o procedimento muito similar a uma compra normal. Embora todas as
instrues estejam compiladas num arquivo de Word enviado por e-mail para os
pesquisadores, dado um treinamento que pode ser realizado pessoalmente ou por
telefone, dependendo da localizao geogrfica da loja a ser visitada, pois a sede da
Rohde & Carvalho em Porto Alegre e o custo para se enviar um funcionrio para todas
as localidades aonde residem os pesquisadores seria inestimvel. No treinamento, os
pontos que so mais atpicos numa compra normal so ressaltados, para que no haja a
necessidade de se retrabalho (realizao de novas visitas).
Ao receber as avaliaes, as primeiras atenes, antes da correo, so voltadas
a alguns itens para averiguar a veracidade das observaes. Como as visitas no tm
gravaes nem de udio nem de vdeo, todos os clientes ocultos so instrudos a guardar
a nota fiscal da compra, bem como o carto da vendedora (estes comprovantes so
solicitados em momento oportuno durante a visita para que a vendedora no suspeite
que aquele um cliente oculto que est realizando uma avaliao).
Portanto, quando o pesquisador entrega o material Rohde & Carvalho, o
primeiro passo conferir se o endereo da nota fiscal o mesmo que fora repassado ao
pesquisador (principalmente quando a mesma rede de lojas tem mais de uma unidade na
19
mesma rua ou na mesma cidade). Se o cliente oculto for o mesmo de outras visitas, os
cuidados para se ter certeza de que visita foi realizada so redobrados. Para tanto,
conferido se o carto da vendedora o mesmo ao de visitas anteriores e, durante a
correo despendida uma ateno extra: as avaliaes (a nova e as anteriores) so
comparadas item a item com o intuito de procurar semelhanas nas descries.
Aps a conferncia dos dados descritos acima, iniciada a correo dos
relatrios das visitas. Nesta etapa, geralmente, necessrio entrar novamente em
contato com os pesquisadores para sanar dvidas, pois eles deixam de responder
algumas questes e, em outros momentos, completam as perguntas com situaes
contraditrias. Se for constatado que o cliente oculto no lembrou de observar algum
item previsto, este orientado a retornar loja para concluir a avaliao. Porm, se a
descrio da visita chega muito incompleta, mesmo que todos os comprovantes da visita
tenham sido enviados e o cliente oculto demonstra-se muito contraditrio, incapaz de
responder a todos os questionamentos feitos a respeito da visita, necessrio recrutar
um novo pesquisador para realizar uma nova avaliao vlida.
Nesta sequncia, a etapa seguinte consiste na transformao das avaliaes em
resultados. Todas as notas recebidas so inseridas numa planilha de Excel para que seja
possvel calcular mdias e desenvolver um ranking ordenando as lojas entre as que
obtiveram maior pontuao e as que obtiveram menor pontuao. Com base nestas
notas e na especificao das mesmas, so construdas as apresentaes que sero
entregues empresa cliente.
Todas as notas que no recebem a pontuao mxima proposta, recebem uma
justificativa para que seja possvel compreender a falha ocorrida. Outra caracterstica
importante das apresentaes a contextualizao das visitas. Alm das notas e suas
justificativas, elas so compostas por verbalizaes que contemplam comentrios
expostos pelos pesquisadores. Muitas vezes, algumas observaes no influenciam nos
itens avaliados, mas podem definir percepes e sentimentos importantes.
20
2.3 ENCERRAMENTO DO TRABALHO
Neste nterim, a Rohde & Carvalho encerra o seu trabalho e ento as empresas
contratantes passam a ser responsveis pela utilizao e pelo repasse das informaes
obtidas. Em suma, as atribuies e as aes de cada empresa envolvida no trabalho de
cliente oculto so bem definidas e separadas, os processos de utilizao das informaes
so distintos e no so conhecidos os rumos tomados pelas informaes obtidas aps o
repasse dos resultados.
21
3 REVISO BIBLIOGRFICA
3.1 VAREJO
Existem vrias definies similares sobre varejo, para Kotler (2000, p.540):
O varejo inclui todas as atividades relativas venda de produtos ou servios
diretamente aos consumidores finais, para uso pessoal e no-comercial. Um
varejista ou uma loja de varejo qualquer empreendimento comercial cujo
faturamento provenha principalmente da venda de pequenos lotes.
De acordo com Magalhes (1998, P. 43):

Existem vrias definies para varejo. Sua essncia a comercializao de
produtos e servios a consumidores finais [...] No entanto, a definio mais
utilizada a fornecida pela American Marketing Association, na qual o
varejo definido como uma unidade de negcios que compra mercadorias de
fabricantes, atacadistas e outros distribuidores e vende diretamente a
consumidores finais e, eventualmente, a outros consumidores.
De acordo com a conceituao de Parente (2000), os varejistas so

intermedirios que facilitam o acesso dos consumidores aos produtos, so os que
compram, recebem e estocam produtos de fabricantes (ou atacadistas) com a finalidade
de oferecer aos consumidores convenincias de tempo e lugar para a aquisio de
produtos. Desta forma, os varejistas (segundo PARENTE, 2000, p. 22, qualquer
instituio cuja atividade principal consiste no varejo) servem de intermedirios entre os
fabricantes, atacadistas e os consumidores finais, logo, a maioria dos esforos nos
pontos de vendas recai sobre os varejistas. O autor ainda destaca que, os varejistas esto
mais participativos na identificao das necessidades dos consumidores, mesmo que seu
papel seja configurado como intermedirio, eles influenciam, inclusive, na definio do
que deve ser produzido com o intuito de atender s expectativas do mercado
consumidor.
Dentre este universo varejista, h algumas ramificaes das instituies
varejistas. Neste estudo, a principal diviso utilizada ser a que tem como fator
classificatrio o tipo de propriedade, como podemos observar na figura abaixo.
22
Figura 1 Classificao das instituies varejistas
Fonte: Parente (2000, p. 25)
Ainda de acordo com a classificao feita por Parente (2000, p. 25), temos a
conceituao de redes (que so compostas por filiais): As redes (como, por exemplo,
C&A, Carrefour, Forum) operam mais de uma loja, sob a mesma direo. J a
tipologia denominada franquia: Consiste num sistema contnuo e integrado de
relacionamento entre franqueador e franqueado, que permite ao franqueado conduzir um
certo negcio de acordo com um padro de procedimentos e marca definidos pelo
franqueador (PARENTE, 2000, p. 26).
Alm das divises supracitadas, temos outros fatores que diferenciam os
varejistas entre si. Kotler (2000, p. 540) exps quatro nveis de servio que dividem o
posicionamento do varejista:
23
Auto-servio (muitos clientes se dispem a procurar, comparar e

selecionar produtos para poupar dinheiro).
Seleo (os prprios clientes encontram os produtos que querem

comprar, embora possam pedir ajuda).
Servio limitado (so expostas mais mercadorias venda, e os clientes

precisam de mais informao e ajuda).
Servio completo (vendedores esto prontos para ajudar em todas as

fases do processo de procurar, comparar e selecionar).
Com base nas divises de tipos de varejo, A abordagem principal deste estudo
estar relacionada s franquias e s redes (filiais) que oferecem servio completo aos
seus clientes. Esta escolha est embasada nos conceitos supracitados de Parente e
Kotler.
Retratando o varejo no Brasil, Barki e Terzian (2008) destacam o varejo como
um dos setores mais competitivos da economia, devido s margens reduzidas, s
disputas por consumidores, alm da grande vulnerabilidade deste setor instabilidade
relativa a fatores pessoais tais como nimo e renda do consumidor.
Barki e Terzian (2008) ainda asseveram que
A principal caracterstica do setor varejista brasileiro ser extremamente
competitivo, com margens pequenas e baixa barreira de entrada. Destaque
especial merece o setor de confeces. As cinco maiores empresas do setor
respondem por menos de 20% do faturamento do mercado de varejo txtil,
estimado em R$ 65 bilhes por ano. Essas cinco grandes so C&A, Renner,
Riachuelo, Marisa e Pernambucanas, cujas atividades se expandiram
fortemente nos ltimos anos. Contudo, a concorrncia bastante acentuada
nesse setor, tanto com empresas especializadas como com hipermercados.
Dentro do varejo, o setor de franquias tem um importante suporte no Brasil. Em

1987, foi criada a ABF (Associao Brasileira de Franchising), sem fins lucrativos que
tem, atualmente, mais de novecentos associados divididos em franqueadores,
franqueados e prestadores de servios. A ABF organiza encontro entre os mais diversos
franqueados brasileiros oferecendo troca de conhecimentos e experincias que possam
auxiliar no desenvolvimento destas franquias. Inclusa nestas discusses est a temtica
do cliente oculto.
24
3.2 O COMPORTAMENTO E O PROCESSO DE COMPRA DO CONSUMIDOR
O campo do comportamento do consumidor estuda como pessoas, grupos e

organizao selecionam, compram, usam e descartam artigos, servios, ideias, ou
experincias para satisfazer suas necessidades e seus desejos (KOTLER, 2000, p. 182).
Partindo-se da premissa supracitada, aprofundaremos a anlise sobre a etapa que condiz
compra, pois nesta esto concentrados os elementos avaliados nas observaes de
cliente oculto, objeto central de estudo deste trabalho.
Um processo de compra comum composto por cinco etapas, embora nem
sempre ocorram todas as atividades: reconhecimento do problema, busca de
informaes, avaliao de alternativas, deciso de compra e comportamento ps compra
(KOTLER, 2000).
Durante os eventos do processo de compra destacados a priori, os clientes esto
sujeitos a diferentes influncias externas e ocorrncias situacionais que nem sempre
podem ser mensuradas ou controladas (KOTLER, 2000). Portanto, os consultores de
vendas devem estar preparados para estimular os clientes a efetivarem as compras no
momento que estes, por motivos diversos, entram na loja.
Com base no conhecimento do tipo de cliente e do seu comportamento de
compra, as empresas podem trabalhar e traar estratgias para atingi-lo. Porm, no
basta apenas comp-las, nodal que haja um acompanhamento para saber se tais
orientaes repassadas aos vendedores esto sendo seguidas eficientemente.
Alm da coeso no atendimento, as empresas devem estar atentas ao mercado.
Os consumidores atuais esto inseridos num contexto de grande oferta, h muitas
empresas oferecendo os mesmos produtos e servios. Sendo assim, segundo Kotler
(KOTLER. 2000) necessrio ter algum diferencial para que a empresa seja
escolhida pelo consumidor aps a avaliao de das alternativas. Considerando o
comrcio de produtos manufaturados (idnticos ou similares), um atendimento que
exceda as expectativas iniciais do consumidor um diferencial que pode conquist-lo.
Assim, atender bem os clientes um dos principais fatores que contribuem para o seu
retorno aos locais de compras e para o estabelecimento de relacionamentos duradouros
com os clientes.
25
3.2.1 Satisfao e reteno de clientes
Certamente, o objetivo de lucrar mais pode ser alcanado com o aumento das
vendas, mas h outros pontos que, se aprimorados e priorizados, tambm tm o
potencial de alcanar o mesmo objetivo, como exemplos, temos a reteno de clientes
ou o aumento destes. Para isso, necessrio ter um bom relacionamento com o cliente e
garantir altos nveis de satisfao dos mesmos. A satisfao do cliente, de acordo com
Schiffman e Kanuk (2009), uma percepo individual que avalia o desempenho do
produto ou servio comparando com as suas expectativas iniciais. Assim, quando
cliente avalia que uma experincia foi inferior a suas expectativas, ele est insatisfeito,
de acordo com a sua percepo.
Este intuito de oferecer valor aos clientes e deix-los, no mnimo, satisfeitos tem
como objetivo central ret-los. Esta reteno tem como objetivo fazer com que o cliente
tenha interesse em permanecer com a mesma empresa, ao invs de passar para outra
empresa. Isto vantajoso para a empresa, pois mais manter os clientes requer menos
esforos do que conquistar novos (SCHIFFMAN e KANUK, 2009). A reteno faz com
que os clientes se tornem mais fiis num contexto de alta competitividade, como o
caso do varejo.
3.3 ATENDIMENTO E TREINAMENTO
Todas as questes relativas ao atendimento esto sendo mais trabalhadas pelas

empresas. Apesar de elas estarem sempre em busca de resultados positivos, a premissa
de que, para aumentar os lucros de uma empresa, existe a necessidade de focar mais na
venda de produtos vem sendo questionada por autores como Rust; Zeithaml; Lemon
(2001). Para estes, praticamente a totalidade das empresas existentes despendem muitos
cuidados ao contabilizar a lucratividade de seus produtos, assim como observam
relatrios financeiros detalhados, nos quais contm as receitas e os custos associados
aos produtos, assim como a respectiva contribuio de cada um deles ao lucro da
26
empresa. Neste sentido, os produtos que mais agregam lucro permanecem na empresa
ou so desdobrados e os que no so capazes de trazer o mesmo retorno so deixados de
lado. Ao fim desta explanao, os autores trazem um questionamento: ser verdade que
so apenas os produtos que trazem lucros?
Todos os resultados obtidos com os trabalhos de cliente oculto buscam
identificar pontos positivos e falhas nos atendimento para que se possa aprimor-los e
satisfazer os clientes. Esta identificao de suma importncia, pois, assim como Kotler
afirma (2000), o elo entre a empresa e os seus clientes so os vendedores, para muitos
dos clientes, a empresa o profissional que realiza as vendas. So estes profissionais
que trazem as informaes sobre os clientes, por isso, necessrio que as empresas
detenham ateno em pontos da fora de vendas, principalmente quanto ao
desenvolvimento de objetivos, estratgias, estrutura, tamanho e remunerao.
Para Bateson; Hoffman (1999), o enfoque de Zeithaml; Berry; Parasuraman
(1993) est nas expectativas dos clientes. Assim, considerando-se o modelo de lacunas
nos atendimentos (Zeithaml e Bitner, 2003), pode-se dizer que todas estas observaes
servem como base para encontrar as falhas na lacuna existente entre as especificaes
dos servios e o servio que fornecido ao cliente. Zeithaml e Bitner (2003, p.49)
afirmam ainda que:
O foco central do modelo das lacunas a lacuna do cliente, a diferena entre
expectativas e percepes do cliente [] a ideia que as empresas querem
preencher esta lacuna entre o que esperado e o que percebido- visando
satisfazer os clientes e construir relaes de longo prazo com os mesmos.
O maior diferencial no mundo dos servios a sua intangibilidade (HOFFMAN

et AL, 2009). Quando se trata de alteraes em produtos, aps aprimor-los, no h
dificuldades em manter uma mesma qualidade de produo. Porm, no h esta
facilidade de manter o padro quando o enfoque est no atendimento.
Com base nos casos observados por este estudo, o enfoque deste trabalho est na
etapa da compra e suas variveis. Muitos autores ressalvam a importncia de um
atendimento qualificado e a necessidade de um treinamento contnuo dos vendedores,
principalmente no varejo. Para Magalhes (1998), o varejo , provavelmente, o setor
que mais pode ser beneficiado por aes como treinamento quando estabelecer uma
prtica contnua.
27
Alm disto, uma das dificuldades que se sobressaem no atendimento das redes
de varejo a falta padronizao com altos nveis de qualificao. A fim de acompanhar
a qualidade dos atendimentos oferecidos em seus diversos pontos de venda e de avaliar
se os esforos despendidos no atendimento so suficientes para manter os clientes
satisfeitos (buscando ret-los), as redes de varejo utilizam vrias ferramentas de suporte,
entre elas o cliente oculto, que ser abordado com mais detalhamento a seguir.
3.4 PESQUISA DE CLIENTE OCULTO
Cliente oculto (tambm denominado de cliente/comprador misterioso) uma das

variveis de pesquisa de marketing, a observacional. Conforme McDaniel; Gates
(2003), estas pesquisas (as observacionais) podem ser traduzidas como um processo
composto pelo registro do comportamento de pessoas, objetos e acontecimentos sem
que haja alguma interao (perguntas ou comunicao) entre quem observa e entre
quem (ou que) observado.
Embora exponham o tema com uma abordagem aprofundada no comportamento
de compra e de consumo dos consumidores, Schiffman e Kanuk (2009, p. 19) tambm
destacam a pesquisa observacional e a sua importncia. Para estes autores, a pesquisa
observacional serve com um mtodo importante para a pesquisa do consumidor.
Destacam ainda que grandes corporaes e agncias de propaganda utilizam
pesquisadores (no caso, observadores) treinados para observar, realizar anotaes e, s
vezes, gravar consumidores em momentos de compra (em lojas, shoppings) ou consumo
(em casa, por exemplo).
A tcnica de observao de cliente misterioso definida como vivncia do
processo de compra ou experimentao de servio simulado, na qual um profissional
treinado e preparado se faz passar por um cliente e observa e avalia um atendimento.
Morrison et all. (1997) resume a atividade de cliente misterioso como uma pesquisa que
envolve visitas realizadas por uma pessoa especialmente treinada chamada de
comprador misterioso, especificamente quando se fala em varejo, ou, de um modo geral,
cliente misterioso para outros tipos de empresas (como bancos e restaurantes).
28
Existe uma associao norte-americana denominada MPSA - Mistery Shopping

Providers Association (www.mspa-global.org) - composta por um grupo de empresas
que tem a finalidade de fortalecer o segmento de cliente misterioso atravs de esforos
combinados e aes, melhorar e estimular a aceitao, performance, reputao e
utilizao dos servios cliente oculto. A MSPA conta com mais de trezentas empresas
associadas em todo o mundo incluindo diversas empresas de pesquisa de marketing e
merchandising, empresas de investigao privada e empresas especializadas na
prestao de servios do cliente misterioso. Dentre estas, esto listadas no site cinco
empresas brasileiras, todas do estado de So Paulo.
Para a MSPA, o cliente oculto serve para medir a qualidade dos servios, do
desempenho e da experincia do cliente. Alm disso, a MSPA ressalta a importncia
desta pesquisa: O nvel de qualidade de servio que voc entregar a seus clientes vital
para o sucesso da sua empresa. Experincia dos seus clientes total com sua empresa e
seus funcionrios determinam se sua empresa ter sucesso ou no, se voc ser ou no
rentvel.
Posteriormente, ainda neste estudo, sero analisados dois casos de empresas que
utilizam esta tcnica de observao para o controle de qualidade de seus atendimentos.
No entanto, necessrio relevar que nem todas as empresas utilizam esta tcnica com a
mesma finalidade. A partir dos resultados da pesquisa de cliente misterioso, os padres
de atendimento de uma companhia em particular tambm podem ser comparados com
os padres de atendimento de uma rival, segundo Morrison et all. (1997).
Outro ponto importante de se abordar a utilizao de outras modalidades de
pesquisas que so utilizadas pelo varejo. possvel usar tcnicas quantitativas e
qualitativas para se averiguar a satisfao dos clientes, pontos fortes e fracos dos pontos
de vendas e atendimentos, mas nenhuma destas capaz de mostrar especificamente
aonde h falhas de atendimento. Portanto, dependendo do tipo de informao que
necessria, escolhe-se a tcnica de pesquisa mais adequada.
Podemos comparar, por exemplo, os resultados trazidos por grupos focais. Estes
grupos so compostos por um nmero de participantes que pode variar oito a doze,
liderado por um moderador e nele so discutidos profundamente, por um determinado
perodo de tempo, um determinado tpico (MC DANIEL, 2003). O grande diferencial
do cliente oculto nesta comparao que, um grupo de consumidores comuns, muito
provavelmente, no ir conseguir relatar fidedignamente os ocorridos em atendimentos
29
anteriores. Certamente, lembraram das percepes gerais, mas no de todos os tpicos

que os compradores misteriosos observam. Da mesma forma, pesquisas qualitativas no
so capazes de trazer uma riqueza de detalhes sobre os atendimentos.
possvel constatar que grandes empresas esto utilizando a tcnica de cliente
oculto. A American Express, por exemplo, utilizou esta pesquisa e pode constatar o
principal motivo pelo qual setenta e oito por cento dos seus clientes cancelaram
transaes ou no completaram a inteno de compra (MSPA, 2011). No Brasil, temos
o exemplo exposto site da ABF (ABF, 2010). O tema foi exposto a partir da experincia
da Vivenda do Camaro. Foi abordada a importncia da avaliao do franqueado, feita
pelo franqueador, por meio de visitas constantes de clientes ocultos para assegurar que a
rede mantenha sua padronizao.
3.4.1 Instrumento de coleta de dados: Check-list
Todos os itens que devem ser pontuados so descritos num instrumento de

avaliao chamado de check-list. O roteiro para estas visitas so estruturados de acordo
com o treinamento que os vendedores, atendentes e gerentes recebem. Assim, os
funcionrios, em geral, sabem que podero ser avaliados, s no sabem quando nem por
quem.
Ainda segundo MC DANIEL (2003, p. 166), os compradores misteriosos so
usados para coletar dados observacionais sobre um determinado estabelecimento [...] e
sobre interaes cliente/funcionrio. Embora o autor citado aceite que haja interao
entre o cliente misterioso e o funcionrio avaliado, MALHOTRA (2006, p. 286) afirma
que o observador no interroga as pessoas que esto sendo observadas, nem se
comunica com elas. MC DANIEL (2003, p. 167) complementa para explicar qual o
tipo de interao que pode existir nesta observao:
A interao no uma entrevista, e a comunicao ocorre somente para que o
comprador misterioso possa observar as aes e os comentrios do
funcionrio. A compra misteriosa, portanto, classificada como um mtodo
de pesquisa de marketing observacional, embora muitas vezes a comunicao
esteja envolvida.
30
Com base no roteiro (check-list), os clientes ocultos sabem quais pontos devem
observar e quais os tipos de interferncia podem fazer, ou seja, os questionamentos e
dvidas que devem simular so limitados, para que no se tenha funcionrios
beneficiados ou prejudicados por atitudes dos pesquisadores. Neste instrumento,
determina-se o padro que se considera ideal e mensura-se quanto o atendimento e o
ambiente das lojas pesquisadas esto prximos ou distantes deste padro que
considerado como ideal.
Para que os relatrios e as visitas sejam o mais imparcial possvel e consiga
realmente relatar o ocorrido durante os atendimentos, necessrio um bom treinamento
aos pesquisadores. Mesmo que haja um excelente treinamento antes da realizao das
visitas, alguns pontos so passveis de diferentes interpretaes. Portanto, na tentativa
de minimizar a interferncia de expectativas e experincias pessoais na coleta de dados,
os check-lists desenvolvidos pela Rohde & Carvalho so compostos por duas partes:
uma quantitativa e outra qualitativa, conforme j explicado no captulo que referente
empresa.
essencial agregar a todos os fatores j citados que os pesquisadores que
realizam visitas como compradores misteriosos devem ter o perfil semelhante ao do
pblico do local a ser investigado. Este cuidado de suma importncia para que o
contexto se torne o mais similar possvel aos demais atendimentos e no gere suspeitas
de aquela uma visita de avaliao.
Aps as visitas, os clientes misteriosos preenchem um relatrio com o qual se
mensura a maior parte dos itens observados para que seja possvel estabelecer
comparativos, embora alguns pontos tenham relao direta com as percepes dos
clientes misteriosos quanto ao atendimento, ou seja, so afirmativas subjetivas e muitas
peculiares: As percepes dos clientes so afirmaes subjetivas [...]. As expectativas
dos clientes so os padres ou pontos de referncia de desempenho com os quais as
experincias de servios so comparadas e formuladas (Zeithaml e Bitner, 2003).
31
4 MTODO
Primeiramente, para que fosse possvel embasar os passos explicitados a seguir,

foi realizada uma busca na literatura sobre as abordagens j existentes sobre os temas
discutidos, conforme aconselhado por Flick (2009, p. 62): Como em qualquer outro
campo da pesquisa, aconselho que o pesquisador familiarize-se com a literatura
disponvel em sua rea. O autor afirma ainda que a reviso da literatura terica sobre o
tema em questo pode revelar o que j foi descoberto, quais as teorias utilizadas e
discutidas na rea, quais os conselhos utilizados ou quais os conselhos contestados,
quais as discusses ou as controvrsias tericas ou metodolgicas neste campo, quais as
questes ainda em aberto e o que ainda no foi estudado.
Conforme destacado a priori, este trabalho foi realizado com o intuito de se
observar todo o processo da informao que obtida a partir das visitas realizadas por
clientes ocultos da empresa de pesquisa Rohde & Carvalho. Embora este trabalho seja
desenvolvido h mais de vinte anos por esta empresa, puderam ser objetos de estudo
duas empresas que atualmente utilizam este servio, pois h uma grande rotatividade de
gestores nas reas que so responsveis pela contratao destas pesquisas, impedindo o
contato. Alm disso, como ao longo dos anos todo o processo que envolve a pesquisa de
cliente oculto foi sendo aprimorado, falhas j foram identificadas e corrigidas, portanto,
no faria sentido as observar novamente.
Com o intuito de se observar se existem diferenas no processo e na utilizao
das informaes obtidas a partir das pesquisas de cliente oculto, foram selecionadas
duas empresas de diferentes ramos do varejo. Uma composta por maioria de franquias
e uma composta por maioria de filiais, conforme explicitado na reviso da literatura.
Considerando os objetivos propostos que este trabalho tem como guia, foram
utilizadas tcnicas para a coleta de dados primrios e de dados secundrios.
4.1 COLETA DE DADOS
32
Segundo Malhotra (2001, p. 157), Os dados primrios so gerados por um

pesquisador para a finalidade especfica de solucionar o problema em pauta e os dados
secundrios ... foram coletados para objetivos que no os do problema em pauta.
Vale ressalvar que, embora os dados secundrios provenham de contextos com outros
fins, eles tm igual valia e relevncia que os dados primrios para o desenvolvimento
deste estudo e suas concluses.
4.1.1 Coleta de dados secundrios
Alm da coleta de dados primrios, este estudo utilizou a coleta de dados

secundrios. Estes foram coletados por meio de pesquisa aos trabalhos de cliente
misterioso j realizados pelas empresas estudadas. Os dados coletados consistem nos
arquivos de Word repassados aos pesquisadores, nas anlises realizadas pelas notas de
avaliao inseridas no Excel e nas apresentaes que so repassadas s empresasclientes
4.1.2 Coleta de dados primrios
Foi realizada uma coleta de dados primrios com o intuito de se aprofundar,

especificar o contedo obtido pela coleta de dados secundrios. A coleta de dados
primrios foi realizada a partir de uma tcnica qualitativa, devido ao nmero limitado de
entrevistados envolvidos no problema desta pesquisa. De acordo com MALHOTRA
(2006, p. 155) o mtodo qualitativo uma metodologia de pesquisa no-estruturada e
exploratria baseada em pequenas amostras que proporciona percepes e compreenso
do contexto do problema. Outro motivo que levou escolha desta metodologia referese busca de riqueza de detalhes sobre o processo estudado e possibilidade de
aprofundamento sobre os assuntos abordados, assim como Flick (2009, p.25) assevera
que existem outros diferenciais desta metodologia:
33
De modo diferente da pesquisa quantitativa, os mtodos qualitativos

consideram a comunicao do pesquisador em campo como parte explcita da
produo de conhecimento, em vez de simplesmente encar-la como uma
varivel a interferir no processo [...] As reflexes dos pesquisadores sobre
suas prprias atitudes e observaes em campo, suas impresses, irritaes,
sentimentos, etc. tornam-se dados em si mesmo.
Uma das tipologias da pesquisa qualitativa a entrevista em profundidade.

Utilizando-se esta vertente, foi possvel identificar com maior preciso as informaes
necessrias s concluses deste estudo.
4.1.2.1 Entrevistas em profundidade
A realizao de entrevistas em profundidade com uma amostra de pessoas que

esto envolvidas diretamente nas atividades e ligadas ao processo de cliente oculto a
alternativa mais adequada, segundo Malhotra (2006, p.166), pois esta tcnica pode ser
empregada com eficcia em casos especiais e peculiares como a discusso de tpicos
confidenciais e ainda: Tal como ocorre com os grupos de foco, a principal utilidade das
entrevistas em profundidade proporcionar pesquisa exploratria maiores
compreenso e entendimento a respeito do problema. Estas premissas enquadram-se
perfeitamente no contexto deste estudo que visa analisar processos que envolvem dados
confidenciais e estratgicos e conta com um nmero restrito de casos disponveis para
anlise.
A entrevista um dos mtodos disponveis para a execuo de pesquisas
qualitativas. Os tpicos que sero abordados pelo entrevistador no necessariamente
sero colocados da mesma maneira para todos os entrevistados, porque os entrevistados
tm diferentes contatos e atividades relacionadas com as avaliaes de ciente oculto
Os temas questionados devem ser abordados oportunamente, seguindo o fluxo
da conversa e atentando para no cortar a linha de raciocnio do participante e, ao
mesmo tempo, extrair o mximo de informaes possveis a respeito do assunto. Flick
(2009, p. 160) clarifica esta ideia:
O termo entrevista semipadronizada tambm utilizado em relao
escolha no procedimento real da entrevista. preciso escolher entre tentar
mencionar determinados tpicos presentes no guia da entrevista e, ao mesmo
34
tempo, estar aberto ao modo particular do entrevistado falar sobre os tpicos

e outros que ele considera relevante.
4.2 SELEO DOS RESPONDENTES CHAVE
A pretenso inicial era realizar seis entrevistas apenas, porm, com o decorrer da
realizao das mesmas, surgiu a necessidade de se aumentar este nmero, pois foi
percebido que nem todos os assuntos haviam sido explorados com toda a riqueza
cabvel. Bauer; Gaskell (2002, apud FLECK, 2009) ressaltam que o nmero de pessoas
que devem ser entrevistadas depende de inmeros fatores relacionados pesquisa em
questo e que no momento em que passam a surgir repeties nas respostas, mais
entrevistas no necessariamente iro melhorar a qualidade do estudo. Em suma, buscouse entrevistados at o momento em que passaram a surgir muitos conceitos e percepes
semelhantes, permitindo uma viso aprofundada sobre as questes debatidas.
Ao total, foram realizadas onze entrevistas em profundidade. Estas entrevistas
foram pessoais e conduzidas com base em roteiros semi-estruturados que esto
disponibilizados em anexo. Segundo Flick (2009), adequado a esta tipologia de
entrevistas que as perguntas sejam mais ou menos abertas, de acordo com o contexto da
entrevista, pois esperado que as perguntas sejam respondidas livre e espontaneamente
pelos entrevistados, de acordo com as oportunidades que surgem no transcorrer da
conversa.
Nesta tcnica utilizam-se as entrevistas pessoais e individuais para nortear o
estudo. O entrevistador vai at o entrevistado, no havendo a interao e a influncia
das opinies. Tem como vantagem o maior aprofundamento do assunto, inclusive
porque o entrevistado se sente mais vontade por estar sozinho com o entrevistador.
Dentre os entrevistados, seis foram funcionrios das empresas que j utilizaram
ou utilizam o cliente oculto como ferramenta gerencial divididos em: trs gestores, um
supervisor de rea, um gerente de loja e um vendedor. Alm destes, foram entrevistadas
a scia-diretora e duas funcionrias da empresa Rohde & Carvalho, bem como duas
pesquisadoras (que realizam as visitas como cliente oculto).
35
Foi definido este pblico para que fosse possvel traar um paralelo entre as
opinies de quem contrata o cliente oculto, quem presta este servio, quem coleta os
dados, quem supervisiona as lojas, quem controla os vendedores e quem recebe o
treinamento.
36
5 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS
Neste captulo ser exposto e analisado o contedo das entrevistas em

profundidade realizadas. Esta anlise est divida em seis etapas. Primeiramente,
veremos por quais motivos as empresas utilizam a pesquisa de cliente oculto, depois,
como funciona a coleta de dados e quais as etapas repasse das informaes. Em
sequncia, sero exemplificadas melhorias ocorridas a partir da utilizao da pesquisa
de cliente oculto e observadas como so utilizadas e repassadas as informaes
provindas destas avaliaes. Por ltimo, sero expostas outras consideraes
importantes que no estavam previstas no incio deste trabalho, mas que apareceram
durante as entrevistas e tm igual importncia dos demais pontos abordados.
5.1 PERFIL DOS ENTREVISTADOS
Conforme pode ser averiguado no contedo compilado no quadro abaixo, foram

realizadas onze entrevistas em profundidade. Em mdia, elas tiveram uma durao de
trinta e sete minutos, porm, trs, por motivos profissionais dos entrevistados, foram
realizadas em menor tempo, mas com resposta a todas as perguntas.
Quadro 1 Compilado das entrevistas
Nmero
Funo do entrevistado
Diretora de uma rede

de franquias
Gerente de Recursos
Humanos de uma rede
Segmento da
empresa
Envolvimento com Cliente

Oculto
J trabalhou
com cliente
oculto em outras
empresas
Vesturio
infantil
Auxlio na criao de
check-list, recebimento das
avaliaes
No
54 minutos
Recebimento das avaliaes

e repasse interno.
Sim
36 minutos
Farmacutico
37
Durao
da
entrevista
de filiais
3
Gerente de Recursos
Humanos de uma rede
de franquias
Vesturio
Infantil

e repasse interno.
No
34 minutos
Diretora de uma
empresa de pesquisa de
mercado
Formulao do check-list,
apresentao dos resultados
para a empresa cliente
No
64 minutos
Gerente de uma das

lojas da rede de
franquias
Vesturio
infantil
No
47 minutos
Vendedora de uma das

lojas da rede de
franquias
Vesturio
infantil
Sim
28 minutos
Farmacutico
Recebimento e repasse das

avaliaes
No
12 minutos
Formulao do check-list
recrutamento de
pesquisadores,
correes/anlises dos
dados, construo das
apresentaes
No
42 minutos
Funcionria de uma
mercado
Recrutamento de
pesquisadores,
correes/anlises dos
dados, construo das
apresentaes
No
31 minutos
Pesquisador (cliente
oculto) de uma empresa
de pesquisa de mercado
Coleta os dados
Sim
34 minutos
Supervisora de rea da
rede de filiais
8
Funcionria de uma
mercado
10
38
11
Pesquisador (cliente
oculto) de uma empresa
de pesquisa de mercado
Coleta os dados
No
27 minutos
Seguindo as orientaes descritas no mtodo deste trabalho, todas foram

transcritas, totalizando um material de oitenta e duas pginas. Ao longo desta anlise,
alguns dos trechos mais importantes sero verbalizados, buscando uma maior
compreenso do contedo explicitado.
Os roteiros utilizados para a coleta de dados desta pesquisa esto anexados no
final deste trabalho. Como as funes e atividades da maioria dos entrevistados eram
bastante diferenciadas umas das outras, foram utilizados oito roteiros diferentes. Porm,
mesmo abrangendo em profundidades diferentes, todos os roteiros continham perguntas
gerais sobre o contexto geral das avaliaes dos clientes misteriosos.
possvel observar no quadro acima que este estudo reuniu trs empresas de
segmentos distintos: uma da rea de pesquisa de mercado, uma de vesturio infantil
(composta por majoritariamente por franquias) e uma rede de farmcias (composta
majoritariamente por filiais). Todos os entrevistados so ou foram funcionrios de
alguma desta empresas listadas acima e so usurios ou j tiveram convivncia com o
trabalho de pesquisa de cliente misterioso.
5.2 MOTIVOS PARA A UTILIZAO DA PESQUISA DE CLIENTE OCULTO
De acordo com a MSPA (Mistery Shopping Providers Association), os

programas de cliente misterioso so valiosos por motivos como os expostos abaixo:
A maioria dos clientes que tm experincias insatisfatrias no vai

reclamar, eles, simplesmente, nunca mais iro voltar.
Clientes insatisfeitos contam a muitos outros sobre a sua experincia que,

por sua vez, provavelmente vo evitar fazer negcios com o comerciante
ofensor.
39
O uso de cliente misterioso fornece feedback imparcial e reduz qualquer

percepo de favoritismo em programas de incentivo.
O cliente oculto ajuda a determinar se as experincias dos clientes reais

so como o pretendido.
Programas de compras podem identificar reas de formao que precisam

de melhorias e identificar as reas de formao que esto a trabalhar
muito bem.
Muitas destas ideias exposta por esta associao norte-americana assemelham-se

s opinies do entrevistados deste estudo.
A ideia de utilizar esta modalidade da pesquisa de marketing provm da
necessidade manter um acompanhamento dos pontos de vendas atravs de uma viso
especializada, principalmente quando o nmero destes muito grande e est espalhado
em mais de uma regio, aumentando a dificuldade dos donos manterem uma viso
global e detalhada sobre a realidade de vrios processos. Entre esses processos, est o
atendimento.
Para os entrevistados que fazem parte de reas gerenciais, para este
acompanhamento, o ideal que sejam aliadas vises mais tcnicas a percepes dos
clientes em geral. A diretora da empresa de pesquisa exalta que a pesquisa de cliente
oculto tem, entre as vantagens perante outras tcnicas, a oportunidade de fazer um elo
entre o dentro e o fora, possibilitando que se observe tanto as necessidades de aes
internas como a de aes de marketing. A diretora da rede de franquias de vesturio
infantil (entrevistada nmero um) tambm relatou algo semelhante:
O cliente oculto como se fosse um cliente comum e a gente pode se
aprofundar um pouco mais nas questes, porque os clientes que reclamam
tm medo de que isso possa causar uma demisso [...] Aquilo que
oportunidade, detalhe, o cliente comum no detecta.
Portanto, esta oportunidade de aliar uma viso de consumidor a uma viso

tcnica um aspecto de muita valia e um diferencial que o cliente oculto tem perante
outras metodologias de pesquisa conforme destacado em vrias entrevistas. A partir da
viso tcnica, possvel, por exemplo, averiguar quais os pontos relativos ao
atendimento e quais os aspectos de ambientao necessitam ser aprimorados.
A gerente de recursos humanos da rede de franquias de vesturio infantil
(entrevistada nmero trs) destacou ainda que h informaes mais subjetivas que esta
tcnica capaz de mostrar: Alm do mais, conseguimos identificar, em partes, o nvel
40
de encantamento e satisfao de nosso cliente, que acaba sendo cruzado com outras
informaes que reforam nosso trabalho.
Outro consentimento entre os entrevistados, apesar de percebida uma relutncia
por parte da gerente de uma loja e de uma vendedora, diz respeito representao do
cotidiano. De acordo com os entrevistados, o cliente oculto retrata fidedignamente o
dia-a-dia das lojas, retrata os erros e acertos que normalmente ocorrem na maior parte
dos atendimentos realizados, como destaca a gerente de uma das lojas das franquias de
vesturio infantil (entrevistada nmero cinco):
A gente reluta, diz que quando cliente oculto veio aqui nos visitar ele tinha
dormido de barriga destapada, que veio mal-humorado, mas, na verdade, a
gente v que a gente erra no dia-a-dia e quem chega de fora v que no est
correto. O que pode dar uma coincidncia de pegar uma consultora nova ou
um daqueles que diga: Ah! No funciona para nada este atitude x, como j
houve casos. Eles acham que no tem que fazer todos os passos, mas tem, a
gente nota a diferena.
De uma maneira geral, bem como afirmado por Morrison et all (1997), a
pesquisa de cliente misterioso quando contratada pelos prprios donos (ou seja, no
contratada por concorrentes) uma tcnica de avaliao da qualidade no setor de varejo.
Embora o autor supracitado e as empresas contratantes tenham a ideia focada de
que o cliente oculto indicado apenas para empresas do varejo, para os entrevistados da
empresa de pesquisa que so responsveis por compreender as necessidades dos clientes
e orient-los quanto ao tipo de pesquisa indicada, a gama de empresas que podem
utilizar esta tcnica mais ampla. Estes entrevistados acreditam que esta tcnica pode
ser utilizada no apenas pelas empresas varejistas, mas tambm pela maioria das
empresas que prestam servios e tenham atendimento ao pblico, pois elas tambm
possam ser beneficiadas por este tipo de avaliaes. Assim, a premissa para se utilizar
esta metodologia de pesquisa no seria o setor no qual se enquadra, mas o tipo de
atividade que oferece aos seus clientes.
5.3 COLETA DE DADOS
5.3.1 Check-list
41
Os itens referentes coleta de dados foram os que obtiveram maior

uniformidade entre as opinies da empresa contratada e das contratantes, exceto pelas
observaes expostas pelos pesquisadores. Estava presente em todos os roteiros uma
questo relativa ao instrumento de coleta (o check-list).
De acordo com as entrevistas, todos os itens abordados esto dispostos nos
manuais de atendimento ou so trabalhados nos treinamentos repassados aos
funcionrios, quando a empresa no tem todos os passos reunidos em manuais. No
importando qual a sua funo no ponto de venda (vendedor, caixa, etc.) todos os itens
abordados so conhecidos previamente e compem o padro de atendimento esperado
dos colaboradores.
Neste contexto, tantos as empresas contratantes quanto a empresa contratada no
expuseram necessidades de mudana, apenas trouxeram algumas sugestes. A gestora
de uma das empresas contratantes (entrevistada nmero um) exemplificou uma das
sugestes: Poderiam ter algum indicador da parte do encantamento nota de
encantamento, carinhas, cores. J funcionrios da empresa de pesquisa que
ressaltaram a possibilidade de ser colocada uma parte mais qualitativa no questionrio
para que os clientes pudessem expor mais suas opinies e percepes, independente de
notas, assim como a nona entrevistada declarou: Deveria ter mais questes envolvendo
a subjetividade. Para saber o que ele sentiu, o que ele percebeu daquela marca, e no to
objetivo e pontual como hoje.
Apesar desta aparente conformidade de opinies a cerca da do instrumento de
coleta, apenas os entrevistados que vo a campo e efetivamente utilizam os
questionrios para relatar as suas observaes identificam algumas falhas. A reclamao
com maior destaque refere-se falta de oportunidade para alguns relatos de suma
importncia. A dcima entrevistada foi uma pesquisadora e ela afirmou mais de uma
vez que nem sempre pode relatar tudo o que julgava necessrio : J deixei de relatar
algumas coisas, pois o check-list no contemplava, eu queria falar algumas coisas que
eu achei importantes, mas no tinha aonde colocar.
A mesma tambm afirmou que durante mais de uma visita a uma loja de
materiais de construo, no teve aonde colocar no relatrio umas consideraes sobre
as atitudes do gerente: Mais de uma vez ocorreu de eles interromperem o atendimento
para falar com o vendedor de uma maneira muito inadequada e no tinha aonde eu
relatar (este check-list referido o utilizado por uma empresa de filiais do ramo de
42
materiais de construo tambm cliente da Rohde & Carvalho e encontra-se em anexo

ao final deste trabalho).
Desta maneira, embora os entrevistados que utilizem as informaes estejam
satisfeitos com o instrumento de coletas, h alguns pontos que no condizem
perfeitamente com a realidade. Podemos destacar a falta de oportunidade para alguns
relatos.
Alm disso, existem alguns esquecimentos por parte dos pesquisadores durante
as visitas que podem ter significativa reduo se houver uma modificao nos
questionrios. Por exemplo, podem ser utilizados dois modelos de lista de checagem
para a mesma avaliao conforme veremos a posteriori.
5.3.2 Pesquisadores
Outra questo era referente ao perfil do pesquisador. Alm da necessidade de

pertencer ao pblico-alvo do ponto de venda a ser visitado, os pesquisadores devem ser
bastante detalhistas, dispor de muita ateno e ter disponibilidade para responder
possveis dvidas.
A diretora da empresa de pesquisas exemplificou tal necessidade de uma forma
muito interessante:
H alguns anos, ns fizemos uma avaliao para uma rede de lojas que,
embora fossem da mesma marca, dependendo da sua localizao, tinham um
pblico diferente. Ento, tnhamos que escolher os pesquisadores levando em
conta o local da loja a ser visitada, pois, uma msica sertaneja, por exemplo,
no seria bem aceita por um pesquisador mais refinado. As pessoas tm que
sentir-se normais no meio ao qual vo realizar a visita.
H ainda outros pontos importantes referentes aos pesquisadores, um deles a

memria. Como no h nenhum recurso de anotao ou de gravao que o cliente
misterioso disponha durante suas visitas, a nica fonte de armazenamento de dados a
memria.
Segundo Morrison et all (1997), existem fatores relacionados com processos de
memria que podem afetar a preciso dos dados memorizados pelos clientes
misteriosos. Dada a importncia que normalmente ligada aos resultados destas
pesquisas, vital implement-las de uma maneira que se possa minimizar possveis
43
problemas de memria. Trs possveis problemas so destacados na utilizao da

memria.
Primeiro, a percepo dos avaliadores e codificao na memria dos dados
relevantes associados com as normas sendo avaliados podem estar incompletos ou
imprecisos. Segundo, a informao pode ser percebida com preciso e os dados
corretamente codificados, mas os pesquisadores podem esquecer de algo durante o
perodo de armazenamento antes que seja gravado no formulrio de avaliao. Por
ltimo, as informaes podem ser percebidas com preciso, codificadas e armazenadas,
mas problemas podem ocorrer, no entanto, na fase de recuperao quando o assessor
tem que recordar a informao, a fim de grav-lo no formulrio de avaliao
(MORRISON et all,1997).
Falhas na memria so admitidas pelos pesquisadores. J ocorreu uma situao
em que, com medo de prejudicar a avaliao, a pesquisadora (entrevistada nmero onze)
deu nota mxima no item esquecido: Esqueci se ela tinha se despedido e agradecido,
com medo de ser injusta, coloquei dez, mas sem certeza. A outra pesquisadora que foi
entrevistada para este trabalho (respondente nmero dez), lembrou que em uma
avaliao foi necessrio voltar loja para conferir um item faltante: J retornei, pois
esqueci de ver se tinha balana.
Portanto, questionrios muito longos e grandes espaos de tempo entre a visita e
o preenchimento dos check-list devem ser evitados, para que se evite que os
pesquisadores esqueam de observar algo e para que ele lembre com a maior riqueza de
detalhes possvel o momento do atendimento.
Existem ainda outras alternativas para minimizar o impacto negativo de
distores da memria e corriqueiros esquecimentos. Morrison et all (1997), sugere, por
exemplo, que as avaliaes sejam realizadas em duas etapas e por duas pessoas
diferentes, cada visita seria menor e a qualidade dos relatrios seria maior. Estas visitas
seriam dividas entre os aspectos pessoais e impessoais. Os itens impessoais e
relativamente fixos - por exemplo, verificar se as luzes e a ventilao esto funcionando
corretamente ou se o logotipo da empresa est bem visvel- so normas impessoais que
podem ser deixadas para pesquisadores no misteriosos avaliarem. Estes avaliadores
no misteriosos poderiam, inclusive, levar abertamente pranchetas, sem a necessidade
de utilizar a memria. A observao dos itens que necessitam de interao com os
44
colaboradores, permaneceria da forma atual, utilizando a memria com principal

ferramenta de armazenamento de dados.
De modo semelhante, outra empresa, tambm cliente, foi citada por uma das
funcionrias da Rohde & Carvalho (entrevistada nmero oito) por utilizar dois modelos
de check-list. Segundo o que foi relatado, neste caso, so utilizados dois check-lists: um
o denominado imediato (encontra-se em anexo) e o outro parecido com os demais
apresentados neste trabalho. Ele composto por algumas perguntas (consideradas de
suma importncia) que tm como opo apenas respostas objetivas (sim ou no). Esta
avaliao um pouco diferenciada das outras analisadas, neste caso, o check-list
imediato, porque h uma premiao instantnea para os vendedores que obtm respostas
sim em todos os itens avaliados. Aps realizar todas as etapas da visita, o pesquisador
sai da loja, responde ao questionrio imediato, retorna loja, chama o gerente e o
vendedor que realizou o atendimento, repassa todos os itens e, quando o atendimento
realizado cumprindo todos os itens ali descritos, o colaborador premiado na hora com
cinquenta reais.
5.4 REPASSE DAS INFORMAES
Por ser um processo com muitas subdivises de tarefas, alguns pontos acabam
no tendo uma conexo perfeita com as etapas sequentes. Outra questo falta de
conhecimento sobre as necessidades reais das etapas seguintes.
Entre as duas empresas analisadas h algumas diferenas no repasse das
informaes. Basicamente, na empresa composta na maioria por franquias, h um
intermedirio a mais: o franqueado.
Em geral, a sequncia da transmisso dos dados e anlises ocorre da seguinte
forma:
Primeiro: h a coleta de dados realizada por pesquisadores, estes

repassam as informaes observadas durante a visita para um relatrio
(check-list).
Segundo: o relatrio repassado aos corretores da empresa Rohde &

Carvalho que corrige, resolve as dvidas com os pesquisadores e, quando
45
necessrio, os orienta a realizar uma nova visita. Aps, montam a anlise

e a apresentao a ser repassada s empresas clientes.
Terceiro: A scia-diretora da Rohde & Carvalho apresenta os resultados

s empresa clientes.
Quarto: Os gestores recebem as avaliaes, analisam e as repassam para

os supervisores de reas e lojas.
Quinto: Os gerentes recebem as avaliaes e as repassam para os demais

colaboradores e conjuntamente reforam os treinamentos e trabalham em
ciam dos pontos que ficaram a desejar (quando esta etapa ocorre com
franquias, h mais um intermedirio neste repasse: os franqueados).
Os modelos dos relatrios acima referidos utilizados pelas empresas observadas

neste estudo encontram-se em anexo. Aps o recebimento e a correo dos relatrios,
um funcionrio da Rohde & Carvalho inicia a montagem das apresentaes que sero
repassadas s empresas-cliente.
De acordo com a funcionria que as monta (entrevistada nmero nove), elas so
compostas, basicamente, por tabelas com todas as notas recebidas, justificativas das
notas inferiores a dez e comentrios sobre as visitas (trs verbalizaes). A rede de
franquias tem uma descrio a mais: existe uma parte composta apenas pelas
observaes qualitativas. Estas referem-se ao nmero de clientes que estavam na loja
durante a avaliao, percepo sobre o mix de produtos oferecidos e ao nvel de
satisfao individual. A rede de filiais no contm estas observaes finais e suas
apresentaes so mais sucintas.
Cada loja recebe a sua avaliao nos moldes acima descritos. Quando so
finalizadas, as apresentaes individuais das lojas so encaminhadas s gestoras que
ento as repassam para os consultores de rea que ento enviam diretamente para os
gerentes das respectivas lojas (no caso das franquias, antes de passar para o gerente, os
supervisores passam para os franqueados). Porm, embora os gestores possam olhar
estas apresentaes, a avaliao que apresentada pela diretora da Rohde & Carvalho
aos gestores contm apenas um compilado geral com as notas gerais, observaes gerais
e ranking das lojas.
Ao analisar as etapas descritas acima, percebe-se que a informao
transformada diversas vezes antes de chegar ao destino final. Tal qual foi relatado por
pelos pesquisadores, muitas informaes e curiosidades nem chegam a ser repassadas
46
aos componentes da segunda fase. Ademais, as anlises e a construo das

apresentaes no so realizadas pela mesma pessoa que as transmite para os gestores
das empresas contratantes. Neste interim, h uma outra lacuna, pois durante as
apresentaes so feitos questionamentos referentes s notas recebidas e nem sempre a
resposta dada a mais fidedigna pela falta de um conhecimento detalhado sobre os
ocorridos.
5.5 MELHORIAS NOS ATENDIMENTOS E SERVIOS PRESTADOS
Durante as entrevistas, foram citados exemplos de melhorias ocorridas com

bases nas visitas de cliente oculto. Embora nenhum entrevistado tenha citado o mesmo
exemplo, eles destacaram um tpico em comum, acreditam que, se no fosse a partir
destas avaliaes, possivelmente no teriam conseguido perceber a necessidade de tais
melhoras. Para os entrevistados, o trabalho de ciente oculto traz percepes que nenhum
outro modelo de pesquisa ou opinio do consumidor pode trazer, pois a nica tcnica
que alia um olhar profissional tica de um cliente, conforme j relatado a priori.
A diretora da empresa de pesquisas (quarta entrevistada) lembrou-se de uma
situao que, embora no seja relativa s empresas deste estudo, plenamente
pertinente. Ela relatou que, h alguns anos, fizeram um trabalho de cliente oculto para
uma rede de distribuio de bebidas. De acordo com as visitas realizadas aos
estabelecimentos que recebiam o abastecimento desta rede, poucos eram os funcionrios
que faziam regularmente o rodzio de garrafas de refrigerante quando expunha as novas.
Dessa forma, os refrigerantes mais antigos, mas ainda com prazo de validade adequado,
permaneciam mais atrs e os novos frente, como consequncia, grande quantidade das
garrafas eram devolvidas com o prazo de validade vencido. Aps esta constatao, a
empresa diminui fortemente o nmero de devolues de refrigerantes, a partir de
avaliaes do cliente oculto, pois os minimercados que mais devolviam eram
justamente aqueles nos quais os entregadores no faziam frequentemente a alterao de
ordem dos refrigerantes no momento da entrega ao ponto de venda.
Para facilitar a visualizao da evoluo das notas, a seguir, ser exposto um
quadro composto por todas as notas durante as avaliaes dos anos de 2009 e 2010 das
47
duas empresas em questo. Como pode ser constatado, alguns itens avaliados no
estavam presentes nos relatrios de 2009 ou sofreram algumas alteraes que sero
justificadas em momento oportuno a seguir.
Tabela 1 Comparativo das notas obtidas nas avaliaes dos anos de 2009 e 2010 na rede de
franquias de vesturio infantil
2009
2010
EQUIPE EM GERAL
EQUIPE EM GERAL
9,96
Uniforme completo
9,31
10,00
Visual
8,47
Presena de crach ou identificao
8,05
8,17
Postura
9,69
Postura
8,96
MDIA
9,42
MDIA
8,73
Uniforme completo
Visual
APRESENTAO DO VENDEDOR (A)
APRESENTAO DO VENDEDOR (A)

9,92
Uniforme completo
9,45
10,00
Visual
8,70
8,77
8,07
MDIA
9,56
MDIA
8,74
Uniforme completo
Visual
ATENDIMENTO DO VENDEDOR (A)

ATENDIMENTO DO VENDEDOR (A)
Prontido
8,75
Prontido
9,10
Abordagem
9,23
Abordagem
9,63
Educao e simpatia
9,16
Educao e simpatia
9,83
Postura fsica
9,84
Postura fsica
9,89
Investiga as necessidades do cliente
8,98
Investiga as necessidades do cliente
7,78
Apresentou o produto
6,49
Apresentou o produto
7,58
Troca nomes com o cliente
4,97
Troca nomes com o cliente
3,48
Apresentou alternativas
8,06
Apresentou alternativas
9,58
Ofereceu produto adicional
4,14
Ofereceu produto adicional
5,56
Ofereceu lista
3,06
Ofereceu lista
1,88
Ofereceu o Carto da Loja
2,33
Continua
48
Preo e condies de pagamento *
5,19
Contorno a objeo
5,24
Contorno a objeo
6,92
Passagem para o levantamento *
6,14
Despedida
9,35
Fechamento da venda *
6,12
Conduz o cliente at o caixa e aps
9,05
Despedida
8,76
MDIA
7,49
Conduz o cliente at o caixa e aps
8,22
6,93
MDIA
ATENDIMENTO DO CAIXA
Uniforme completo
9,76
10,00
Uniforme completo
9,64
8,33
Visual
8,78
Postura do funcionrio
9,47
8,09
Cumprimentou adequadamente
8,84
Postura do colaborador
9,38
Condies de pagamento
8,16
Cumprimentou adequadamente
7,74
7,30
Visual
Confirmou se foi oferecido o carto

Agilidade no atendimento
1,95
9,91
Confirmou se foi oferecido o carto
1,03
Despedida
9,08
9,31
MDIA
8,39
Despedida
7,61
MDIA
7,92
9,97
Vitrine e/ou parede
9,56
10,00
Limpeza da loja
9,61
Iluminao
9,97
Iluminao
9,81
Ambientao
9,92
Ambientao
9,19
MDIA
9,97
MDIA
9,57
10,00
Visual
9,07
6,97
8,27
Educao e simpatia
9,87
Educao e simpatia
9,08
MDIA
8,94
MDIA
8,79
8,719
MDIA GERAL
8,10
LOJA
Vitrine e/ou parede
Limpeza da loja
LOJA
GERENTE
GERENTE
Visual
MDIA GERAL
Fonte: Rohde & Carvalho (2011)
49
Os itens destacados com asterisco identificam pontos que no foram avaliados

em todas as etapas de visitas.
Tabela 2 Comparativo das notas obtidas nas avaliaes dos anos de 2010 e 2011 na rede de filiais
farmacuticas
2010
2011
FUNCIONRIOS EM GERAL
Postura dos Funcionrios
7,92
Postura dos funcionrios
7,39
MDIA
APRESENTAO DO
ATENDENTE/BALCONISTA
7,92
MDIA
APRESENTAO DO
7,39
Uniforme
9,58
Uniforme
9,46
Visual
7,80
Visual
8,61
Crach
9,17
Crach
8,51
MDIA
8,85
MDIA
8,86
ATENDIMENTO DO
ATENDIMENTO DO
Prontido no atendimento
5,65
Prontido no atendimento
6,24
Abordagem ao cliente
6,79
7,55
Ofereceu ch ou gua *
0,71
Ch ou gua
0,33
Escuta de necessidades
8,87
Escuta de necessidades
9,58
Apresentao de alternativas
7,62
Apresentao de alternativas
7,78
Teste de conhecimento
8,10
Conhecimento
9,07
Promoo do ms
2,44
Oferta de promoes do ms
0,62
Ofereceu produto marca prpria
3,90
Oferecimento da revista *
1,16
Preo e condies de pagamento
5,99
Produtos marca prpria
5,57
Contorno objees
5,70
Preo e condies de pagamento
5,62
MDIA
5,83
Contorno objeo
4,61
MDIA
5,53
APRESENTAO DO CAIXA
APRESENTAO DO CAIXA
Uniforme
9,59
Uniforme
9,67
Visual
8,14
Visual
8,77
Continua
50
Crach
9,13
Crach
8,77
MDIA
8,95
Confirmou as condies de
pagamento
7,52
ATENDIMENTO NO CAIXA
5,95
5,62
9,41
4,94
Fechamento
1,49
9,42
Despedida
6,38
Fechamento
0,23
MDIA
7,47
Despedida
5,93
MDIA
6,88
LOJA
LOJA
Limpeza
9,23
Cheiro da loja *
4,44
Limpeza
9,19
Iluminao
9,58
Iluminao
9,65
Balana
9,67
Balana
9,50
7,67
Precificao das mercadorias
8,72
Precificao de mercadorias
Exposio de material de
promoes do ms/concursos
Exposio de material promocional
7,44
MDIA
8,43
MDIA
8,90
MDIA FINAL
7,07
MDIA FINAL
6,92
7,75
Fonte: Rohde & Carvalho (2011)
Os itens destacados com asterisco identificam pontos que no foram avaliados

em todas as etapas de visitas.
Foi a partir das notas representadas acima que surgiram os questionamentos
inicias deste estudo. Como pode-se observar, h pouca variao das notas mais crticas,
em geral, elas permanecem semelhantes, sem muitas melhorias. Esta constatao a
mesma sensao que os pesquisadores que visitam a mesma loja em mais de uma etapa
tm, assim como destaca uma das pesquisadoras (entrevistada nmero onze): Nunca
observei modificaes. J visitei uma loja mais de uma vez, s vezes a pontuao muda,
mas pouco, parece que sempre a mesma visita.
51
Embora estas mudanas no sejam significativas, segundos o contedo colhido

com as entrevistas, h uma grande designao de esforos e medidas para que estas
notas melhorem (na verdade, o foco no est na melhoria das notas, mas sim, na
melhoria dos pontos falhos que elas representam).
As afirmativas de que h um trabalho e reforo de treinamento nos itens mal
avaliados vm das empresas contratantes, mas estas afirmativas vo contra a percepo
geral da empresa contratada. Uma das funcionrias da empresa Rohde & Carvalho
(entrevistada nmero nove) destaca: Eu acho que tem muitos benefcios, o problema
que eu acho que as lojas no passam um bom treinamento para os seus vendedores.
Neste contexto, por um lado esto as empresas-cliente afirmam que utilizar as
informaes como recurso estratgico e de est outro a empresa pesquisadora que, com
base na visualizao da evoluo das notas das tabelas j referidas, fica com uma
percepo de que as informaes so utilizadas apenas como acompanhamento.
Entre os itens analisadas, apenas nove apresentaram melhorias de notas na tabela
um e dezessete da tabela dois. Algumas notas, tal como a do contorno objeo
pioraram suas notas nas duas empresas. Este j era um ponto falho, supostamente foi
trabalhado, mas mesmo assim no apresentou melhora de uma no para o outro.
Friedman (1992) destaca que a etapa do contorno s objees essencial no processo de
vendas e deve ser sempre trabalhado antes que se chegue ao fechamento da venda.
De acordo com as tabelas acima, a maior parte das dificuldades que as duas
empresas apresentaram durante as avaliaes, so referentes ao atendimento
propriamente dito, ao relacionamento com o cliente. Itens como a troca de nomes, o
oferecimento dos cartes da loja, a oferta de promoes ou produtos exclusivos da
marca e o contorno s objees so os que obtiveram notas mais baixas.
Assim, h muitos pontos que ainda podem ser trabalhados. Certamente, assim
como destaca Leeds (1992) um erro durante a prtica no fere ningum, mas um erro
durante um atendimento real pode resultar na perda de um cliente. Portanto, quando
utilizadas correta e adequadamente, as informaes obtidas a partir das visitas de
clientes misteriosos podem ajudar a reduzir os erros durante os atendimentos reais e a
perda de clientes.
52
5.6 UTILIZAO DAS INFORMAES
Pode-se perceber que a ferramenta do cliente oculto muito tem uma

importncia fundamental no que diz respeito ao controle do padro de atendimento,
aparncia dos funcionrios e ambiente dos pontos de vendas. As informaes do cliente
oculto servem, basicamente para averiguar se os servios oferecidos (no caso, o
atendimento) esto de acordo com os formatos e padres estabelecidos pelas empresas,
ou se necessrio aprimorar formatos, para melhorar o atendimento oferecido.
Zeithaml; Bitner (2006) tratam as diferenas entre os formatos e padres de servios e a
execuo do servio como uma lacuna (o modelo de lacunas da qualidade de servios
foi tratada anteriormente, mas com foco na lacuna do cliente).
Para a empresa do ramo de vesturio infantil, por exemplo, as visitas auxiliaram
na confirmao de que alguns itens que apresentavam baixos indicativos realmente no
eram oferecidos nos atendimentos, ao contrrio do que afirmavam as gerentes. Ou seja,
na efetiva identificao dos pontos fracos e auxilia no contedo que compe os
treinamentos.
A gerente de recursos humanos desta empresa (entrevistada nmero trs)
explicou que, aps receber todas as apresentaes individuais de cada loja, ela seleciona
todos os itens que no atingiram a pontuao dez so e monta para cada uma das lojas
uma planilha denominada fato, causa, ao. Esta planilha foi desenvolvida com base no
check-list, que encontra-se em anexo, utilizado para as visitas nesta rede de franquias.
Abaixo podemos visualiz-la e observar que ela engloba todos os pontos avaliados
durante as visitas e serve para trabalhar os aspectos dos atendimentos que devem ser
melhorados, de acordo com a avaliao do cliente misterioso.
A continuidade deste trabalho ocorre com a superviso das consultoras de campo
e como a nfase que as gerentes das lojas do durante as reunies semanais. A
vendedora (entrevistada nmero seis) lembrou ainda que durante as reunies semanais
ocorrem os teatros de vendas. A cada semana, os colaboradores trabalham em cima de
um produto escolhido e o fazem como se estivessem atendendo um cliente oculto. O
objetivo, segundo esta vendedora, aprimorar para que estejam todos preparados para
quando vier o cliente oculto.
53
Assim, a rede de franquias demonstrou utilizar grandes esforos para trabalhar

os pontos crticos, embora as notas das avaliaes permaneam sem grandes evolues.
Porm, a rede de filiais pode ainda pode desenvolver mais o trabalho realizado aps o
recebimento das apresentaes.
Figura 2 Planilha fato-causa-ao
FATO-CAUSA-AO - Cliente Oculto
NOTA DO CLIENTE OCULTO:
ITENS AVALIADOS
FATORES AVALIADOS
FATO
CAUSA
AO
PRAZO
AVALIAO
RESULTADO
DA AO
Itens avaliados pelo Cliente Oculto
Fatores que sero

avaliados
Observao
feita na visita
do cliente
oculto
O que
gerou o
fato
O que ser
feito para
solucionar o
fato
10 dias
aps o
resultado
do cliente
oculto
15 dias aps
o prazo da
ao
EQUIPE EM GERAL
UNIFORME COMPLETO
VISUAL
PRESENA DE CRACH
POSTURA
APRESENTAO VENDEDOR
UNIFORME COMPLETO
VISUAL
PRESENA DE CRACH
ATENDIMENTO VENDEDORA
PRONTIDO
ABORDAGEM
EDUCAO E SIMPATIA
POSTURA FISICA
INVESTIGA AS NECESSIDADES DO
CLIENTE
APRESENTOU O PRODUTO
TROCA DE NOMES COM A CLIENTE
APRESENTOU ALTERNATIVAS
OFERECEU O PRODUTO ADICIONAL
OFERECEU LISTA DE CHA DE FRALDA
OFERECEU O CARTO DA LOJA
CONTORNO A OBJEO
PASSAGEM PARA O LEVANTAMENTO
FECHAMENTO DA VENDA
DESPEDIDA
CONDUZ O CLIENTE AT O CAIXA E
APS AT A PORTA
UNIFORME COMPLETO
VISUAL
PRESENA DE CRACH
POSTURA DO COLABORADOR
CUMPRIMENTO ADEQUADAMENTE
CONDIES DE PAGAMENTO
CONFIRMOU SE FOI OFERECIDO O
CARTO
54
OFERECER A CAIXA DE PRESENTE

AGILIDADE NO ATENDIMENTO
DESPEDIDA
LOJA
VITRINE E/OU PAREDE
LIMPEZA DA LOJA
ILUMINAO
AMBIENTAO
GERENTE
PRESENA DA FOTO DA GERENTE
VISUAL
PRESENA DE CRACH
EDUCAO E SIMPATIA
J a rede de filiais acredita que o foco principal da utilizao desta pesquisa seja
a descoberta de peculiaridades do atendimento, pois acreditam que tenham pleno
conhecimento dos fatores dirios das lojas, devido ao exaustivo trabalho que os
supervisores de rea tm nas lojas, ou seja, para aperfeioar detalhes dos atendimentos
que so de difcil visualizao.
Para os entrevistados desta rede de farmcias, a necessidade est em observar as
diferenas sutis entre as lojas da mesma rea que so supervisionadas pela mesma
pessoa e mesmo assim tem avaliaes muito diferentes e em averiguar se o
recrutamento dos funcionrios est adequado. Para a entrevistada nmero dois, um dos
principais benefcios que o trabalho de cliente oculto traz, o retorno sobre os aspectos
trabalhados internamente. Como exemplo, citou que d para observar se o tipo de
recrutamento e seleo est adequado.
Os entrevistados da rede de farmcias no explicitaram tantos processos do uso
da informao provinda do cliente oculto, alm do fato de atriburem um valor para as
notas das avalies no sistema de participao dos resultados dos gerentes e de
premiarem as lojas que atingem a mdia. Como a prpria gerente de recursos humanos
desta rede narrou, talvez eles ainda no estejam preparados para trabalhar mais
profundamente com esta tcnica. Talvez ainda seja cedo aumentar o nmero de visitas,
pois as informaes que recebem duas vezes ao ano j so trabalhadas no limite:
Poderamos aproveitar mais os recursos que o trabalho de cliente oculto disponibiliza,
mas a empresa ainda no est preparada para isso, j muito demorado para utilizar o
que hoje disponibilizado, isso que so apenas duas rodadas de visitas por ano.
Conforme relatado acima, a rede de filiais realiza apenas duas etapas de visitas
ao longo do ano. De acordo com a gestora (entrevistada nmero dois), nem todas as
lojas participam, apenas trs de cada rea (no total, so quinze reas com uma mdia de
55
oito lojas). J, das lojas da rede franquias, todas participam, mas no em todas as etapas.
As lojas so divididas em trs grupos e cada grupo avaliado trs vezes ao ano.
H uma diferena importante entre os relatos da equipe da Rohde & Carvalho e
dos funcionrios e gestores das empresas clientes no que diz respeito utilizao da
informao. A primeira, por terminar sua participao no processo do cliente oculto ao
entregar as visitas, no sabe qual o destino destas a partir de ento. Considerando-se isto
e somando-se o fato de que a equipe percebe a permanncia de notas baixas por vrias
visitas, a opinio que se sobressai na empresa de pesquisa de que as visitas
configuram uma forma de premiao ou acompanhamento e no um suporte estratgico.
5.6 OUTRAS CONSTATAES IMPORTANTES
Alguns fatores que no foram mencionados nos objetivos desta pesquisa foram
repetidamente citados pelos entrevistados, o que os torna essenciais para completar esta
anlise. Um destes a alta rotatividade dos funcionrios que acarreta muitas
dificuldades nos atendimentos por falta de preparo e conhecimento, mesmo que haja
muito treinamento, pois o tempo deste torna-se, consequentemente, menor.
As recompensas tambm apareceram como um fator motivador para a melhoria
o desempenho. Existe um reconhecimento das lojas que obtm melhor desempenho nas
etapas de avaliaes. Na rede de franquias, estas lojas com timo desempenho so
exaltadas durante as reunies mensais que renem todas as gerentes. Na rede de filiais,
ao final do ano, as lojas que atingem a meta (mdia igual ou superior a oito e meio)
recebem um trofu. Porm, estas formas de reconhecimento, como possvel perceber,
levam em considerao a loja como um todo e no os funcionrios que foram avaliados.
Durante a entrevista com a vendedora da rede de franquias de vesturio infantil,
ficou claro que apenas uma premiao aos colaboradores poderia motiv-los mais. Esta
entrevistada teve uma outra experincia com esta forma de avaliao, quando trabalhou
numa rede de supermercados. Embora o formato fosse um pouco diferente (o nmero de
itens avaliados era menor e o nmero de visitas era bem maior), ela afirmou que os
resultados eram mais positivos, pois quem atingia nota mxima nas avaliaes tinha
direito a uma folga num sbado, o que era muito almejado pelos funcionrios.
56
Obviamente, como, atualmente, os colaboradores no so identificados, para que

houvesse uma premiao especfica para eles, seria necessria uma modificao.
Outra citao importante condiz ao papel do gerente. Para a supervisora da rede
de farmcias, a maioria dos resultados depende do empenho que o gerente tem em
motivar e ordenar a sua equipe: Esta loja (loja que recebeu a maior nota na ltima
etapa de avaliaes) est disparada na frente porque a gerente excelente! Ela est
sempre ali coordenando a equipe e atendendo junto, incrvel.
Logo, alm do trabalho de treinamento interno com base nos pontos falhos
identificados durante as visitas de cliente oculto, necessrio estimular e dar algum
motivo que atraia os colaboradores a melhorarem os seus atendimentos. De acordo com
a gerente de uma das lojas da rede de franquias de vesturio infantil (entrevistada
nmero cinco) uma equipe coesa depende, tambm, de uma permanncia maior dos
empregados na empresa, uma alta rotatividade atrapalha a continuidade de treinamentos,
pois a cada funcionrio que entra necessrio repassar todos os pontos dos padres de
atendimento e isto leva um tempo: O problema que eu no consigo montar uma
equipe forte, aqui tem alta rotatividade.
57
6 CONSIDERAES FINAIS
O estudo realizado teve como objetivo central avaliar o processo referente s

pesquisas de cliente oculto (que so uma fonte de informaes sobre o atendimento e
outros fatores dos pontos de venda) realizadas pela empresa Rohde & Carvalho para
dois de seus clientes varejistas. Dentro deste contexto, foram realizadas onze pesquisas
em profundidade com pessoas que participam ou participaram deste processo. Aps a
anlise, foram evidenciadas algumas falhas ao longo do processo.
Na etapa da coleta de dados identificou-se que, em algumas visitas, itens do
check-list foram esquecidos de serem observados. Quando houve este ocorrido, as
pesquisadoras entrevistadas tiveram posicionamentos diferentes, de acordo com o item
faltante. Uma voltou loja para conferir, pois seu esquecimento era referente a um fator
fsico do ponto de venda, e a outra avaliou como se a atendente tivesse cumprido
plenamente a etapa faltante, pois esta era relativa ao atendimento. Alm disso, foi dito
que no check-list faltam oportunidades para relatos importantes ao entendimento geral
da visita, mesmo que estes no interfiram em nenhuma nota.
Portanto, alguns pontos que permeiam todo o processo da informao (desde a
sua coleta at o seu repasse) podem ser melhorados para que se obtenha um resultado
mais expressivo no que condiz possibilidade de utilizao das informaes. Nem
todos os pontos observados pelo cliente oculto so lembrados com clareza pelos
pesquisadores. Portanto, na tentativa de evitar interferncias negativas pela no
lembrana de todos os fatos avaliados, pode-se incluir um novo modelo de check-list no
instrumento de coleta de dados.
Diferente do check-list imediato da rede de filiais de materiais de construo
referido a priori, este deve ser composto por itens referentes ao ambiente fsico do
ponto de venda, ou por itens que no tenham como pr-requisito para avaliao a
interao com o funcionrio que esteja sendo avaliado. O ideal que tenha apenas duas
alternativas de respostas, que seja uma afirmativa com resposta fechada de opo nica.
Abaixo uma exemplificao:
Havia balana na loja? [] Sim []No
Todas as luzes estavam acesas? [] Sim []No
O luminoso/out door estava aceso? [] Sim []No

58
Todas as vendedoras estavam com o crach? [] Sim []No
Alm de utilizarem este novo modelo de check-list, ao invs de entrarem em

contato com os pesquisadores apenas quando tiverem dvidas, pode ser interessante que
os funcionrios da empresa de pesquisa conversem com todos aps as visitas para ter
uma percepo mais aprofundada e certeira sobre os ocorridos.
A segunda falha identificada est no repasse das informaes entre a empresa
pesquisadora e a empresa contratante. Uma das funcionrias da empresa de pesquisa
afirmou que a montagem das apresentaes muito repetitiva, assim como a gestora de
recursos humanos da rede de filiais de farmcias tambm relatou. Alguns itens acabam
sendo avaliados de forma automtica e no de uma maneira peculiar e mais explicativa:
as apresentaes acabam muito parecidas com as instrues e no ficam ilustrativas.
Este fato obtm maior relevncia pela forma como so repassadas as
apresentaes s empresas-cliente. A pessoa que realiza as apresentaes diferente da
que as monta, portanto, aps perdidos os detalhes pertinentes na etapa de montagem,
estes no so recuperados no momento do repasse e acabam no sendo utilizados. Para
tanto, sugere-se que seja acrescentado ao final da apresentao de cada loja um slide
contendo um pequeno resumo.
O impasse central que ficou claro entre a empresa de pesquisa contratada e as
contratantes diz respeito utilizao das informaes. Por uma lado, as contratantes
afirmam que utilizam as informaes de uma maneira estratgica, a inserem em vrios
ndices como em seus respectivos Business Inteligence3e aprimoram seus treinamentos.
Por outro lado, a equipe da Rohde & Carvalho, que no tem um conhecimento amplo
sobre a utilizao das informaes depois que as repassa, mas que acompanha a
evoluo das notas dos itens crticos, no visualiza outro motivo para esta permanncia
de valores baixos se no o acompanhamento de cliente oculto apenas como uma
ferramenta de premiao aos melhores.
Quanto premiao, segundo os gestores das duas empresas a que este tudo deu
enfoque, no h premiaes individuais, at porque os colaboradores que realizam os
atendimentos no so identificados. No entanto, a vendedora entrevistada, que tinha
experincia anterior de cliente oculto em outra empresa, acredita que se tivessem
alguma recompensa pela boa avaliao os vendedores teriam maior interesse para se
Inteligncia empresarial
59
esforar e buscar melhorar todos os atendimentos. Alm deste fator, outros como a alta
rotatividade e o nodal papel do gerente foram citados como influenciadores do
desempenho dos atendimentos.
Em suma, considerando-se todos os contedos explanados a priori, tm-se
algumas sugestes de modificaes para que o processo observado aumente a qualidade
das informaes repassadas e, consequentemente, que as duas empresas varejistas
analisadas tenham melhores condies para aprimorar os seus atendimentos e outros
aspectos dos pontos de venda (como, por exemplo, a ambientao).
As primeiras sugestes condizem ao processo de coleta de dados. Seria
interessante o acrscimo de um segundo modelo de check-list para minimizar as
intercorrncias referentes a falhas da memria dos pesquisadores, alm disso, fazer um
contato com todos os clientes misteriosos aps as avaliaes essencial para a obteno
de uma viso mais detalhada sobre cada visita.
A segunda sugesto defende uma modificao nas apresentaes, nelas, devero
estar contidos mais detalhes e curiosidades sobre a visita, possibilitando que os gestores
tenham uma viso ampliada e no limitada a itens especficos. Em terceiro lugar,
sugere-se a criao de recompensas pelas boas avaliaes, ao invs de apenas
destacarem as melhores lojas, pois, assim, os colaboradores teriam motivos mais para
buscar a melhoria dos atendimentos.
Por ltimo, sugere-se uma ampliao no servio hoje oferecido pela empresa de
pesquisas, pois com um acompanhamento posterior a entrega dos resultados possvel
fornecer um efetivo suporte e acompanhamento das melhorias.
6.1 LIMITAES DESTE ESTUDO E SUGESTES PARA FUTURAS PESQUISAS
O principal fator limitante desta pesquisa foi o nmero de casos disponveis para
este estudo. Como era necessrio abrir dados sigilosos e at mesmo estratgicos, outros
clientes da empresa Rohde & Carvalho preferiram no participar.
Alm disso, h uma certa restrio de literatura acadmica sobre o assunto
abordado, embora nos ltimos trs anos tenha aumentado o nmero de artigos escritos
sobre o assunto.
60
Sugere-se que sejam feitos outros estudos que englobem mais de uma empresa
de pesquisa e mais empresas-clientes. Analisando o processo de outras empresas de
pesquisa que tambm realizam trabalhos de cliente oculto ser possvel observar de este
ocorre de um modo diferente, pois no necessariamente todas as etapas sero iguais,
portanto, outros pontos positivos e negativos podero encontrados.
Por ltimo, como alguns dos dados encontrados neste estudo so voltados a
treinamento, motivaes e rotatividade de funcionrios, um aprofundamento dos
assuntos abordados com nfase na rea de gesto de pessoas pode trazer uma viso
diferenciada.
61
7 BIBLIOGRAFIA
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da 9 conveno. Disponvel em:
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4 edio. Porto Alegre: Bookman, 2006.
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39,
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RUST, Roland T.; ZEITHAML, Valarie A.; LEMON, Katharine N. O valor do
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WILNER, Adriana. A fora do varejo. RAE Revista de Administrao de
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ZEITHAML, Valarie A.; BITNER, Mary Jo. Marketing de Servios: a
empresa com foco no cliente. Porto Alegre: Bookman, 2003
64
ANEXO A ROTEIRO PARA ENTREVISTAS EM PROFUNDIDADE

(GESTORES)
Roteiro para entrevistas com as gestores das empresas contratantes.
Nome:
Idade:
Profisso:
Tempo na empresa:
A sua empresa associada Associao Brasileira de Franchising (ABF)? Por qu?
H quanto tempo trabalha com cliente oculto?
Como voc conheceu esta tcnica?
Qual o seu envolvimento com a tcnica de cliente oculto (quais so suas atividades)?
Como so utilizados os dados obtidos pelas avaliaes?
Como e para quem eles so repassados?
Como gestora, o que a fez escolher este tipo de pesquisa (motivaes)?
Quais os benefcios de se utilizar esta pesquisa?
As expectativas iniciais foram atingidas?
Quantas lojas do grupo utilizam? Todas participam? Por qu?
Voc acha que poderia ser melhorado o processo de coletas de dados (check-list,
periodicidade das visitas)? Se sim, como?
Existe algum item que no esteja contemplada no check-list que voc acha necessrio
averiguar? Se sim, qual?
Voc acha adequada a forma como so avaliados e mensurados os itens que compem o
roteiro? Tem alguma sugesto de alterao?
Nos treinamentos dados s vendedoras, todos os itens avaliados no check-list so
trabalhados?
65
Voc acha que o processo de repasse de dados feito da Rohde & Carvalho para vocs
pode ser melhorado? Como?
E o repasse de informao aos franqueados e demais colaboradores?
De alguma forma, vocs mensuram as avaliaes? E o retorno?
Existe alguma premiao ou estmulo dado s lojas com melhores avaliaes?
Pode exemplificar alguma melhoria que tenha sido embasada nos resultados das visitas
de cliente oculto?
Voc tem mais alguma sugesto de melhoria para o processo de coleta, anlise e repasse
das informaes?
66
ANEXO B ROTEIRO PARA ENTREVISTAS EM PROFUNDIDADE

(GERENTES ADMINISTRATIVAS)
Roteiro para entrevistas com as gerentes administrativas das empresas contratantes.

Nome:
Idade:
Profisso:
Tempo na empresa:
J havia trabalhado com cliente oculto em outra empresa? Se sim, havia alguma
diferena no processo de coleta, anlise e repasse das informaes?
Como so utilizados os dados obtidos pelas avaliaes?
Como e para quem eles so repassados?
Quais benefcios de se utilizar esta pesquisa?
periodicidade das visitas)? Como?
trabalhados?
Voc acha que o processo de repasse de dados feito da Rohde & Carvalho para vocs
pode ser melhorado? Como?
E o repasse de informao aos franqueados e demais colaboradores?
Pode exemplificar alguma melhoria que tenha sido embasada nos resultados das visitas
de cliente oculto?
Voc indicaria a tcnica de cliente oculto a outras empresas?
das informaes?
67
ANEXO C - ROTEIRO PARA ENTREVISTAS EM PROFUNDIDADE

(GERENTES DE LOJAS)
Roteiro para entrevistas com as gerentes das empresas contratantes.

Nome:
Idade:
Profisso:
Tempo na empresa:
Como voc utiliza os dados obtidos pelas avaliaes?
Voc recebe de quem estas avaliaes? As repassa para algum?
Voc acha que existem benefcios em utilizar esta pesquisa? Se sim, quais?
trabalhados?
Voc acredita que as notas obtidas nas avaliaes so coerentes com o que voc observa
no dia-a-dia?
Pode exemplificar alguma melhoria feita na sua loja que tenha sido embasada nos
resultados das visitas de cliente oculto?
das informaes?
68
ANEXO D ROTEIRO PARA ENTREVISTAS EM PROFUNDIDADE

(VENDEDORAS)
Roteiro para entrevistas com as vendedoras das empresas contratantes.

Nome:
Idade:
Profisso:
Tempo na empresa:
J havia trabalhado com cliente oculto em outra empresa?

Voc tem acesso s avaliaes recebidas pela loja na qual trabalha?
Voc recebe de quem estas avaliaes?
Voc sabe quais os itens observados e avaliados no processo de coletas de dados (nas
visitas)?
Nos treinamentos dados, todos os itens avaliados no check-list so trabalhados?
no dia-a-dia?
Pode exemplificar alguma melhoria feita na sua loja que tenha sido embasada nos
resultados das visitas de cliente oculto?
das informaes?
69
ANEXO E ROTEIRO PARA ENTREVISTAS EM PROFUNDIDADE

(CONSULTORAS DE REAS)
Nome:
Idade:
Profisso:
Tempo na empresa:
Como voc utiliza os dados obtidos pelas avaliaes?
Voc recebe de quem estas avaliaes? As repassa para algum?
trabalhados?
no dia-a-dia?
Pode exemplificar alguma melhoria feita nas lojas que acompanha que tenha sido
embasada nos resultados das visitas de cliente oculto?
das informaes?
70
ANEXO F ROTEIRO PARA ENTREVISTAS EM PROFUNDIDADE

(DIRETORA DA EMPRESA DE PESQUISA DE MARKETING)
Roteiro para entrevista com a diretora da empresa Rohde & Carvalho.
Nome:
Idade:
Profisso:
Tempo na empresa:

Para quantas empresas, aproximadamente, voc j forneceu o servio de cliente oculto?
Para que tipo de empresa voc costuma indicar esta tcnica?
Como formulado um check-list?
Voc acha que teria algum ponto a ser melhorado o processo de coletas de dados?
Como?
Qual o perfil adequado para um cliente oculto?
Voc acha que o processo de repasse de dados (Rohde & Carvalho empresas
contratantes) pode ser melhorado? Como?
Voc acredita que as informaes obtidas das avaliaes so, em geral, utilizadas de
uma forma estratgica ou apenas como uma maneira de acompanhamento do
atendimento?
Pode exemplificar alguma melhoria ocorrida em uma das empresas cliente que tenha
sido embasada nos resultados das visitas de cliente oculto?
das informaes?
71
ANEXO G ROTEIRO PARA ENTREVISTAS EM PROFUNDIDADE

(FUNCIONRIAS DA EMRESA DE PESQUISA DE MARKETING)
Roteiro para entrevistas com funcionrias da empresa Rohde & Carvalho.
Nome:
Idade:
Profisso:
Tempo na empresa:

Como formulado um check-list?
Como?
Qual o perfil adequado para um cliente oculto?
Voc acha que o processo de repasse de dados (Rohde & Carvalho empresas
contratantes) pode ser melhorado? Como?
Voc acredita que as informaes obtidas das avaliaes so, em geral, utilizadas de
uma forma estratgica ou apenas como uma maneira de acompanhamento do
atendimento?
Pode exemplificar alguma melhoria ocorrida em uma das empresas cliente que tenha
sido embasada nos resultados das visitas de cliente oculto?
das informaes?
72
ANEXO H ROTEIRO PARA ENTREVISTAS EM PROFUNDIDADE

(PESQUISADORAS)
Roteiro para entrevistas com pesquisadoras da Rohde & Carvalho.

Nome:
Idade:
Profisso:
Tempo na empresa:
Como voc recebe o treinamento antes de realizar as visitas?
Voc acha que poderia ser melhorado o processo de coletas de dados (check-list)? Se
sim, como?
Voc acha que todos os itens observados esto contemplados no check-list? Alguma vez
deixou de relatar algo porque no havia uma pergunta especfica no questionrio?
Voc consegue observar todos os itens questionados no check-list? Alguma vez voc j
precisou retornar loja para conferir algo que tenha esquecido?
Na sua opinio, qual a maior dificuldade durante a realizao das visitas?
Voc j percebeu que alguma loja tenha modificado algum item que tenha sido avaliado
negativamente em visitas anteriores (pergunta feita somente se o entrevistado j tiver
visitado a mesma loja mais de uma vez)?
Como?
Voc sabe como so utilizadas as informaes que voc coleta? Se sim, como?
Quais os benefcios voc imagina que as lojas que contratam este servio tm com as
informaes obtidas?
das informaes?
73
ANEXO I CHECK-LIST UTILIZADO NAS AVALIAES DE UMA REDE DE

VESTURIO INFANTIL (FRANQUIAS)
INSTRUES PARA CLIENTE OCULTO EMPRESA X 2011
A visita NO deve ser realizada no horrio de almoo (das 12:00 s 13:30)!
TODOS os itens devem ser PONTUADOS e JUSTIFICADOS (no sero aceitas notas sem justificativa,
na dvida, no pontue, mas descreva bem o ocorrido)!
BOM TRABALHO, QUALQUER DVIDA ESTAMOS DISPOSIO!
Nome da Loja/Cidade:
Nome do Cliente Oculto:
Data da visita:
Hora da visita:
Nome do Vendedor(a):
PREENCHIMENTO FEITO PELA EQUIPE ROHDE & CARVALHO:

Tabela de preos: ( ) a.v ( ) a.p
Embalagem: ( )s ( )n
Carto da Loja: ( )s ( )n
Encantamento: ( )s ( )n
EQUIPE EM GERAL (funcionrios da loja em geral)

Nmero de funcionrios presentes no momento da avaliao:
10: Se todos os funcionrios estiverem com uniforme da loja (macaco da loja;
blusa), tnis preto).
Obs: os gerentes vestem roupas diferenciadas
1.Uniforme
5: Se estiver faltando algo
completo
O que faltava?
0: Se nenhum funcionrio estiver com uniforme
Pontuao:
Descrio:
2. Visual
10: Cabelos penteados (quando longo deve estar preso), maquiagem suave,
batom indispensvel/barba feita, vestimenta limpa e no amarrotada, (higiene
pessoal).
5: se faltar um item
0: se houver uma desconformidade maior. (descrever)
Pontuao:
Descrio:
74
3.Presena
crach
identificao
10: Posicionamento na altura do peito, bem colocado e em boas condies

(quando houver funcionrios em treinamento, seu nome estar impresso e
de colado no boton, neste caso, pontue com nota dez, mas indique quantos
ou utilizavam crach deste tipo).
5: Presente, porm fora de posio, ou em ms condies
0: sem crach.
Nmero de funcionrios sem crach
Pontuao:
Descrio:
10: Se esto a postos e atentos a quem entra, ou, se atendendo, fazem meno
ao cliente que entra de que logo que possvel ser atendido.
4. Postura
5: Se estiverem em bolinhos de conversa, mas atendem o cliente logo que ele

entra, ou, se quando esto atendendo, no fazem meno ao cliente.
0:Se desatentos, no percebendo a entrada do cliente, fazendo com seja
necessrio solicitar atendimento.
Pontuao:
Descrio:
APRESENTAO DO VENDEDOR (A) QUE FAZ O ATENDIMENTO
10: Se estiver com uniforme da loja (macaco da loja; blusa, tnis preto).
5.Uniforme
completo

0: Se no estiver com uniforme
Pontuao:
Descrio:
6.Visual
pessoal).
Pontuao:
Descrio:
7.Presena
crach
identificao
Pontuao:

de
colado no boton, neste caso, pontue com nota dez, mas indique quantos
ou
utilizavam crach deste tipo).
0: sem crach.
Descrio:
ATENDIMENTO DO VENDEDOR
75
8.Prontido
10: Percebe o cliente e sinaliza/sorri, assim que ele entra na loja.

5: Se demorar um pouco, mas dentro do aceitvel.
0: se o cliente precisar solicitar atendimento.
Pontuao:
Descrio:
9.Abordagem
10: Se cumprimenta e coloca-se disposio (Bom dia/tarde. Em que posso

auxiliar?)
5: Se apenas cumprimenta ou coloca-se disposio, ou se for excessivamente
informal
0: se no falar nada
Pontuao:
Como cumprimentou?
O que falou?
Descrio:
10.Educao
simpatia
Pontuao:
10: gentil, simptico* e foca o olhar no cliente.

* simpatia significa sorrir e olhar para o cliente
e
5: Se o faz parcialmente (por exemplo, no simptico, mas educado; ou
simptico, mas excessivamente informal)
0: se no gentil nem simptico ou mal-educado
Descrio:
10: Postura ereta (em p), braos descruzados, e/ou em movimento/organizando
a loja, sem estar apoiado em balco, prateleiras ou mercadorias.
11. Postura fsica.
5: Se faltar um dos comportamentos

0: se a sua postura for inadequada.
Pontuao:
Descrio:
10: Ouve o que o cliente procura, faz perguntas buscando oferecer a melhor
12. Investiga as opo para ele.
necessidades do 5: se no investiga, mas traz vrias opes por iniciativa prpria
cliente.
0: Se apenas busca o que o cliente pede, sem nada investigar
Pontuao:
Qual(is) produto(s) voc foi buscar na loja?

Quais foram as perguntas feitas pelo vendedor?
Descrio:
13. Apresentou o 10: Fala das caractersticas, benefcios e valoriza o produto
76
produto.
5: Fala vagamente sobre o produto, suas qualidades e benefcios

0: Se apenas mostra o produto sem nada falar
Pontuao:
Descrio:
10: se durante o atendimento o vendedor se apresenta e pergunta o nome do

cliente
14. Troca nomes
5: Se faz apenas uma das duas coisas
com o cliente.
0: Se no diz seu nome e nem pergunta o do cliente (ou pergunta apenas ao
encaminh-lo ao caixa)
Pontuao:
Descrio:
10: se apresentou produtos semelhantes ou outras opes para o cliente
escolher (no mnimo 3 opes)
15.
Apresentou
5: se traz menos de trs opes, mesmo podendo dar outras sugestes
alternativas.
0: Se traz apenas um tipo de produto, se apenas aponta as araras ou se no
apresenta alternativas.
Quantas alternativas foram apresentadas? Quais?
Pontuao:
Descrio:
10: O vendedor deve oferecer no mnimo 2 produtos adicionais, ofertas,
16.
Ofereceu novidades, lanamentos, etc. (algo diferente daquilo que o cliente foi buscar)
produto adicional. 5: Se oferecer apenas um item adicional
0: Se no oferecer produtos adicionais
Pontuao:
Quantos produtos adicionais foram apresentadas?

Quais foram?
Descrio:
10: se oferece ou menciona a lista (o vendedor deve sempre oferecer, para todos
17. Ofereceu a os clientes, a lista de ch de beb ou no mnimo perguntar se j conhece,
lista de Ch de independente se a cliente est grvida ou procurando roupas para recm
nascido).
Beb.
0: se no oferece. (Nesta opo no h a pontuao 5).
Pontuao:
Descrio:
77
18. Ofereceu
Carto da loja.
10: Se oferece o carto da loja e fala sobre 2 benefcios do carto, no mnimo

(Limite de crdito pr-aprovado; prazo para pagamentos diferenciados com opo
de escolha entre as datas de vencimento: 0105101520-25; parcelamento das
compras sem juros em at 5 vezes; parcelamento com juros em at 8 vezes fixas;
no precisa dar entrada; prmios pela fidelizao programas de recompensas;
o aumento do poder de consumo; no precisar carregar dinheiro (facilidade);
possibilidade de at 3 cartes adicionais; iseno de anuidade titular e adicional);
aceitao do carto de crdito em todas as lojas da rede).
Se a pessoa diz j possuir o carto, somente oferecer o mesmo j pontua 10.
5: se apenas oferece o carto sem falar dos benefcios
0: se no oferece nada.
Quais benefcios do carto da loja foram apresentados?
Pontuao:
Descrio:
19. Contorno
objeo.
ESCOLHA SOMENTE UMA OBJEO ENTRE AS OPES ABAIXO:

OBJEO 1: cliente diz que vai pensar e volta depois ou que est dando uma
olhadinha.
10: D seu carto para o cliente procur-lo caso decida, refora mais uma vez as
qualidades do produto e as facilidades de pagamento.
5: Se apenas d o seu carto, se somente refora a qualidade dos produtos ou se
apenas oferece outras alternativas de menor valor.
0: Se simplesmente concorda com o cliente ou nada diz para estimul-lo a
comprar (aceita a objeo passivamente).
OBJEO 2: cliente diz que est acima do valor que gostaria de pagar (est caro)
ou que encontrou mais barato ou melhores condies de pagamento
10: Se argumenta as qualidades do produto, os benefcios e valoriza o
parcelamento.
5: Se contornar parcialmente.
OBJEO 3: cliente pede desconto vista (argumenta reforando as vantagens
da compra e oferece o carto da loja).
10: Se argumenta reforando as vantagens da compra e oferece o carto da loja
ou pede a gerente um desconto especial para a cliente ou se destaca a qualidade
e informa que o preo vista j est com desconto
5: Se tenta contornar de alguma outra maneira (oferecendo produtos mais
baratos, reforando que vista j est com desconto).
78
Pontuao:
Qual foi a objeo feita (o que voc disse)?

Como o(a) vendedor(a) a contornou (o que foi dito)?
Descrio:
Mesmo que o cliente oculto compre somente um produto, dever separar mais
20.Passagem para produtos.
10: Se o vendedor(a), quando o cliente concluir sua compra, perguntar se o
o levantamento
cliente gostaria de olhar algo mais ou oferece algum outro produto especfico.
0:se no fizer nenhum dos procedimentos acima descritos
Pontuao:
Descrio:
10: Informar o preo e formas de pagamento.

Nas lojas que possuem 2 preos ( vista e prazo), informar as diferenas entre
eles. Nas lojas com preo nico, informar o valor total da compra. Aps informar
21.Fechamento da
o(s) preo(s), apresentar as condies de pagamento possveis considerando o
Venda.
valor da compra.
5: Se cumprir parcialmente
0: se no fizer o procedimento
Pontuao:
Informou os preos vista e a prazo?

Informou o preo total?
Falou qual(is) era(m) a(s) possvel(is) forma(s) de pagamento?
Descrio:
10: Despede-se do cliente e agradece.
22. Despedida.
5: se apenas uma delas ou o fizer de forma informal

0: se nada diz.
Pontuao:
Descrio:
10: Se acompanha o cliente at o caixa e at a sada quando estiver disponvel.
23.
Conduz
o 5: Caso o vendedor acompanhe apenas at o caixa ou at a sada, mesmo
cliente at o caixa estando disponvel para acompanhar nas duas etapas.
e aps at a sada. 0: se no acompanha o cliente nem at o caixa nem at a sada, mesmo
disponvel
Pontuao:
Descrio:
24.Uniforme
completo.
10: Se estiver com uniforme da loja (macaco da loja, blusa, tnis preto).
79
0: Se no estiver com uniforme

Pontuao:
Descrio:
pessoal).
25. Visual.
Pontuao:
Descrio:

26. Presena de
colado no boton, neste caso, pontue com nota dez, mas indique quantos
crach
ou
utilizavam crach deste tipo).
identificao.
0: sem crach.
Pontuao:
27. Postura
colaborador.
Descrio:
10: Se estiver em postura de prontido, atento chegada do cliente, sem
conversas paralelas ou qualquer atitude inadequada (ex: comendo, mascando
do chiclete, roendo unhas, etc).
5: se apresenta alguma desconformidade
0: se a postura totalmente inadequada.
Pontuao:
28.Cumprimentou
adequadamente.
Descrio:
10: Dirige-se ao cliente com sorriso, demonstrando bom humor, simpatia e
olhando para o cliente
5: se cumprimenta, porm de maneira mais mecnica, sem olhar para o cliente e
sem sorrir
0: se no cumprimenta o cliente.
Pontuao:
Descrio:
10: Confirma o valor e a modalidade de pagamento.

29. Condies de
5: se apenas confirma o valor ou a modalidade de pagamento
pagamento.
0: se efetua a cobrana sem dizer nada.
Pontuao:
Descrio:
30. Confirmou se 10: Quando confirmam se foi oferecido o carto (se o cliente disser que no, a
foi oferecido o caixa deve apresent-lo).
80
carto da loja ou
0: se no falar no carto da loja
ofereceu o carto.
Pontuao:
Descrio:
(As caixas de presentes esto expostas no caixa, so diferentes da embalagem

laminada oferecida gratuitamente).
31.Oferecer
a 10: Se oferecem a caixa de presentes e informam seu valor
caixa de presente
5: Se apenas oferecem a caixa de presentes, sem informar seu valor
0: Se no oferecem as caixas de presentes
Quem ofereceu a de presentes?
Pontuao:
Descrio:
10: Se gil (A gerente deve ser chamada quando estiverem 2 clientes esperando
na fila, alm do que j est sendo atendido)
32. Agilidade no
5: Se um tanto demorado
atendimento.
0: Se mostra-se excessivamente demorado ou atrapalhado com os processos.
(No confundir fila - no caso de muito movimento, com falta de agilidade).
Pontuao:
Descrio:
33. Despedida.
10: Despede-se do cliente, agradece e chama a consultora para acompanh-lo

at a porta ou outra pessoa da equipe para acompanhar, ou, caso no tenha
outro cliente a sua espera no caixa e a consultora estiver atendendo, a prpria
caixa deve acompanhar o cliente.
5: Se cumprir parcialmente
0: Se no se despede, no agradece, nem verifica algum para conduzir o cliente
at a sada (se houver colaboradoras disponveis)
Pontuao:
Descrio:
LOJA
10: se os produtos esto expostos de forma organizada e limpa.
34. Vitrine e/ou
5: se algo fica a desejar
parede.
0: se no h organizao, ou h sujeira na vitrine ou parede
Pontuao:
35. Limpeza
loja.
Descrio:
da
10: se a loja estiver limpa

5: se houver alguma desconformidade
0: se houver sinais de sujeira, papis no cho, etc.
81
Pontuao:
Descrio:
36. Iluminao.
Fazer comentrio: se estava claro, luzes estavam acesas, agradvel, se

conseguiu visualizar bem os produtos; se houver alguma desconformidade,
alm de lmpadas queimadas e se a iluminao estiver excessivamente ruim.
10: Se todas as luzes acesas e nenhuma lmpada queimada
0: se tiver vrias luzes apagadas ou queimadas
Pontuao:
Descrio:
37. Ambientao.
10: se a loja estava arrumada e os produtos bem apresentados, organizados,

corredores abertos entre as araras
0: se houver excessiva desorganizao.
Pontuao:
Descrio:
GERENTE
10: Se houver uma foto da gerente identificando-a na loja
38. Presena de
foto da gerente
0: Se no houver nenhuma foto identificando a gerente (no existe pontuao 5

neste item).
Pontuao:
Descrio:
39. Visual.
10: Cabelos penteados, maquiagem suave, batom indispensvel/barba feita,

higiene pessoal no usa uniforme, mas deve usar sapato com saltinho, se for
sandlia presa no p
0: se houver uma desconformidade maior (descrever)
Pontuao:
Descrio:
40. Presena de 10: Posicionamento na altura do peito, bem colocado e em boas condies.
crach
ou 5: Presente, porm fora de posio, ou em ms condies
identificao.
0: sem crach.
Pontuao:
41. Educao
simpatia.
Descrio:
e
10: Foi gentil, simptico e focou o olhar no cliente.

5: Se o faz parcialmente (por exemplo, no simptico, mas educado)
0: Se no for educado
82
Pontuao:
Descrio:
Dizer se o gerente se encontrava presente na loja ( ( ) sim ( ) no) e o que fazia durante a visita
realizada:
DESCRIO DA VISITA
1- Como estava a loja no momento da visita? (cheia, vazia, nmero aproximado de clientes)
2- Como voc avalia o mix de produtos (variedade), qualidade e preos?
3- Voc compraria deste vendedor, nesta loja? ( ) Sim ( ) No Por qu?
4- Voc voltaria a esta loja? ( ) Sim ( ) No Por qu?

5- Voc se sentiu encantado? ( ) Sim ( ) No Por qu?
Faa uma descrio da visita (PREENCHIMENTO OBRIGATRIO):
83
ANEXO J CHECK-LIST UTILIZADO NAS AVALIAES DE UMA REDE DE

FARMCIAS (FILIAIS)
CLIENTE OCULTO Empresa X 2011 (2 avaliao)
Loja:
Cidade:
Dia da visita:
Cliente Oculto:
Hora:
AVALIAO: 0=no cumprido, 5 =cumprido parcialmente, 10= cumprido totalmente

ITEM
NOTA
JUSTIFICATIVA
1.
Postura dos funcionrios

Observar se estavam atentos aos clientes, envolvidos
com alguma tarefa, sem grupinhos de conversa ou
alguma outra atitude inadequada
APRESENTAO DO ATENDENTE/BALCONISTA
2. Uniforme
Estava limpo e bem apresentado?

Homens: camisa estava colocada para dentro das calas,
quando necessrio (jaleco branco por fora da cala)
Se necessrio, a blusa utilizada em baixo do uniforme era
branca?
Os uniformes so normalmente cala marinho e camisa
marinho ou jaleco branco.
Para as consultoras de beleza a cala bege e jaleco
branco
3. Visual (de acordo com as normas da rede)
As unhas estavam limpas e o esmalte em tom claro?

Usavam brinco e relgio discretos?
Piercing e tatuagens vista so proibidos;
So proibidas pulseiras, colares ou anis, apenas aliana
de casamento.
Cabelo longo/mdio: usa-se preso. Cabelo curto: bem
penteado, mantendo o contorno do rosto visvel, sem
mechas ou franjas que interfiram no rosto.
Todas as mulheres devero estar maquiadas de leve,
com no mnimo sombra e batom.
84
3.1 Crach
Estava presente, livre de acessrios extra e bem

posicionado?
ATENDIMENTO DO ATENDENTE/BALCONISTA
4. Prontido no atendimento
Em at 30 segundos deve receber no mnimo meno de

atendimento
5. Abordagem ao cliente
Ao entrar na loja, cumprimentaram-no com Bom dia,

boa tarde ou boa noite?
Perguntaram se poderiam ajud-lo?
O atendente sorriu e lhe olhou nos olhos enquanto o
atendia?
6.Ch ou gua
O atendente lhe ofereceu um ch ou gua?
7. Escuta de necessidades
Teve pr-disposio para ouvir a sua situao, o que voc

queria?
8. Apresentao de alternativas
Neste item o atendente deve oferecer produtos similares ou

alternativos ao produto solicitado.
9. Conhecimento
Cliente Oculto tem que perguntar algo para testar o

conhecimento. Por exemplo: Quais os cremes para mos
disponveis da marca prpria? Que outro tipo de
medicamento seria bom para alergia? ...
10. a)Oferta de promoes do Ms
Falou na promoo do ms? O que disse?
10. b)Oferecimento da revista
Ofereceram a Revista de Ofertas do ms?
11. Produtos marca prpria
Observar se oferecem produtos de marca prpria em

qualquer momento da visita. Descrever o que foi oferecido
85
12. Preo e condies de pagamento

O cliente oculto deve perguntar quanto determinado produto
(preferencialmente que este seja caro) e como pode pagar para ver
se lhe explicado as condies de pagamento.
Tinha domnio das condies de pagamento?

Anotar se o atendente pergunta se tem carto fidelidade. Se
sim se falou algo do funcionamento, se estimulou a fazer...
13. Contorno objeo
Cliente coloca algum impeditivo compra: diz que muito

caro, pede produtos caros (como cremes importados para
rugas ou tintura de cabelo) e diz que vai pensar.
Anotar como o atendente tenta contornar e convencer da
compra.
Neste momento pode aproveitar e verificar se o atendente
fala de condies de pagamento para convencer a compra
ATENDIMENTO NO CAIXA
14. Uniforme
Estava limpo e bem apresentado?

A camisa estava colocada para dentro das calas, quando
necessrio?
Se necessrio, a blusa utilizada em baixo do uniforme era

branca?
15. Visual
As unhas estavam limpas e o esmalte em tom claro?

Usavam brinco e relgio discretos?
Piercing e tatuagens vista so proibidas;
So proibidas pulseiras, colares ou anis, apenas aliana de
casamento.
Cabelo longo/mdio: usa-se preso. Cabelo curto: bem
penteado, mantendo o contorno do rosto visvel, sem
mechas ou franjas que interfiram no rosto.
Todas as mulheres devero estar maquiadas de leve, com no
mnimo sombra e batom.
16. Crach
O Crach estava presente, livre de acessrios extra e bem

posicionado?
86
17. Abordagem ao cliente
Olhou para voc e o cumprimentou com bom dia, boa tarde

ou boa noite?
Aps o cumprimento, perguntou se possui o Carto
Fidelidade?
Se a pessoa possuir o carto, e for seu ms aniversrio, deve
dizer a mensagem padro de aniversrio (Esta questo deve
ser apenas observada, mas no deve influenciar na
pontuao).
18. Confirmou as condies de pagamento?

IMPORTANTE: O cliente oculto deve esperar a pergunta da
confirmao antes de mostrar dinheiro ou carto.
19. Agilidade no atendimento
Demonstrou domnio das ferramentas do caixa?
Atendeu com rapidez e presteza?
Havia fila no Caixa?
Havia fila de mais de 3 pessoas?
No caso de haver mais de 3 pessoas na fila, todos os caixas

estavam abertos?
20. Fechamento
Se o pagamento for em dinheiro, o caixa operador lhe
questionou se gostaria de doar o troco (a partir de R$ 0,01)?
IMPORTANTE: Pagar com R$ 10,00, mas gastar entre R$ 9,50 e
R$9,90 para sobrar o troco para o troco solidrio.
21. Despedida
- Agradeceu-lhe e deu bom dia, boa tarde ou boa noite?
- Se a pessoa pagou com cheque, carto ou carto fidelidade, deve
dizer obrigatoriamente o nome durante o atendimento.
IMPORTANTE: Se apenas a despedida for realizada (ex: Tenha uma
boa tarde) e o nome no mencionado (ex: Tenha uma boa tarde
Maria), no caso de pagamento conforme acima, a nota dever ser 5.
LOJA
87
22. Limpeza
Externa:
Externa (fachada da loja sem pichaes, etc.)
Interna (cho limpo e prateleiras sem p)
Interna:
23. Cheiro na loja (item no pontuado)
A loja estava perfumada? Este item deve ser observado, mas

no pontuado. O cliente oculto deve descrever se a loja
estava cheirosa.
24. Iluminao
O luminoso da fachada estava aceso (caso necessrio

noite, dia escuro)?
Havia lmpadas queimadas no interior da loja?
A loja estava clara?

25. Balana
Se a loja possui balana?
Ela estava funcionando?
IMPORTANTE: Caso a balana no seja vista pelo cliente oculto,
este deve perguntar a algum funcionrio se possuem a balana,
para verificar se a mesma estava funcionando.
26. Precificao de mercadorias
Havia precificao nas prateleiras e gndolas?
Havia precificao nos prprios produtos?
27. Exposio de material de promoo do ms/concursos
A loja tinha materiais anunciando a promoo do ms?
Havia faixas promocionais nas prateleiras, cartazes,

decorao?
DESCRIO DA VISITA
A loja estava cheia ou vazia (havia quantos clientes no momento da visita)?

Voc voltaria a esta loja? ( )SIM ( )NO Por qu?
Voc se sentiu encantado com o atendimento? ( )SIM ( )NO Por qu?
Encontrou o produto que procurava?
88
ANEXO K CHECK-LIST UTILIZADO NAS AVALIAES DE UMA REDE

DE LOJAS DE MATERIAIS DE CONSTRUO (FILIAIS)
CHECK LIST ATENDIMENTO EMPRESA W 2011
*Voc dever fazer uma visita loja se passando por um cliente normal. Seja
natural!
* importante que voc pense antes da visita no produto que ir solicitar,
para que este propicie ao vendedor desenvolver todos os itens do questionrio, e
assim ser totalmente avaliado. importante tambm ler todo o questionrio
antes de ir loja.
*Lembre-se que voc dever descrever todas as situaes com o maior nmero de
detalhes possvel, para que possamos comprovar se o vendedor usou ou no o
padro de atendimento da empresa.
* Os itens destacados em amarelo so os itens considerados bsicos a aparncia e
atendimento do vendedor.
* Ao final da visita, voc ir dizer seu nome real, se identificar como cliente oculto
e dar um feedback ao vendedor e gerente, tendo como base de avaliao o seu
sentimento quanto a visita, e levantando os pontos no cumpridos pelo vendedor,
principalmente os itens bsicos. Ressalte a eles que esta foi a sua impresso
quanto visita, mas que ela ser avaliada pela empresa responsvel e pontuada de
acordo.
NOME DA LOJA/CIDADE:
HORRIO DE ENTRADA:
PESQUISADOR:
HORRIO DE SADA:
DATA DA VISITA:
VENDEDOR:
89
CRITRIOS DE AVALIAO
VENDEDOR (A)
Postura dos funcionrios : Observao do avaliador importante (no pontuar).
Vendedor com postura ereta, braos
descruzados, sem estar encostado em
balco, prateleiras ou mercadorias.
Descrio de como o vendedor estava

quando voc entrou na loja:
Prontido: A abordagem ao cliente deve ser

feita logo.
Quanto tempo o vendedor levou para

abordar voc?
(O vendedor deve abordar o cliente em at

7 minutos. Se ele abordar em at 3
minutos, receber nota 10, se levar entre 3
e 7 minutos, receber nota 5, e se levar
mais que 7 minutos, receber nota 0.
Preparao: Observao do avaliador no pontuar.
Uniforme Limpo e Passado
Estava utilizando uniforme? Ele estava

limpo e passado?
Homens mantm a barba feita, unhas

cortadas e cabelos penteados.
Descrever aparncia de vendedor: Estava

de barba feita? Como estavam as unhas?E
o cabelo?
Mulheres usam maquiagens

leves,acessrios discretos e cabelo preso.
Descrever aparncia da vendedora: Como

estavam maquiadas? E como eram os
acessrios? E o cabelo?
Homens com cala comprida, sapato ou

tnis (com exceo de Lojas de Praia onde
podem usar bermuda). Obs importante:
No podem usar camisetas de time por
baixo do jaleco.
Descrever uniforme do vendedor:
Mulheres calas compridas ou saia na

altura do joelho, sapato ou tnis. Sapatos
abertos podem ser usados, com exceo de
chinelos e rasteirinhas.
Descrever uniforme da vendedora:
Com crach (cuidar caso seja provisrio e

anotar nas observaes, pois esses
funcionrios podem ainda no ter recebido
seus uniformes).
Estava de crach? Ele estava na posio

correta?
90
Simpatia:
D um cumprimento cordial olhando nos
olhos do cliente (Bom dia, Boa tarde).
Qual foi o cumprimento usado?
Identifica a forma de tratamento mais

adequada: Sr; Sra, Seu, Dona
Qual foi a forma de tratamento usada?
Pergunta o nome do cliente e se apresenta

(obrigatoriamente na apresentao).
Perguntou o seu nome e se apresentou?
Durante o atendimento, o vendedor deve

andar junto ao cliente (no muito a frente).
(Descrever sim ou no)
Parabeniza o cliente pela deciso de

comprar na loja w ou, no caso de no ter
comprado, agradece a visita, convidando-o
a retornar loja.
O que o vendedor disse?
Despede-se do cliente de maneira formal.

Ex: Obrigada, tenha um bom dia, boa
tarde, boa noite.
Qual foi a despedida usada?
Vendedor usou o nome do cliente durante o

atendimento.
(Descrever sim ou no)
Simplicidade:
Vendedor foi objetivo (no deixou o cliente
pensar muito, mudar de idia sobre a
compra), teve foco no produto.
Foi objetivo? Como?
Vendedor evidenciou as vantagens do

produto antes de falar em preo.
Demonstrou segurana sobre os atributos

relacionados a produtos (detalhes tcnicos,
benefcios e marca oferecida. Para induzir a
compra).
Quais os detalhes, atributos ou benefcios

citados pelo vendedor?
No cita nomes de concorrentes.
(Descrever sim ou no. Se sim, o que

falou?)
Sintonia:
Vendedor procura sondar dados do cliente
para acelerar a venda (procura conhecer o
cliente, objetivo da compra. Oferece o que
ele precisa em termos de desejos,
expectativas e necessidades).
O vendedor se mostrou interessado? Ele

procurou conversar para melhor descobrir
as suas necessidades? Quais foram as
perguntas feitas pelo vendedor?
Usa perguntas abertas para fazer a
91
sondagem (admitem qualquer resposta do

cliente. So respostas abrangentes e
genricas).
Vendedor apresenta os produtos
financeiros. (Oferecer o carto da loja, falar
de seus benefcios e tentar encaminhar at
um operador do itacard)
O vendedor ofereceu o carto da loja? O

que ele disse sobre o carto?
(Oramento) Vendedor faz um check list

completo (lista os produtos, cores,
modelos, venda complementar, adicional e
forma de pagamento.

falou?)
Entrega o carto da loja com seu nome

Sinceridade:
Fez o cliente se imaginar em uma situao
boa ou ruim, despertou o desejo de
compra, usou perguntas fechadas
(Perguntas que no deixam o cliente falar
muito.) EX: Este piso tem um brilho lindo.
Imagine ele na sua sala. A Sra concorda
que isso vai ficar lindo na sua casa? Sim.
Qual foi a situao usada pelo vendedor?

O que ele disse?
Negocia e detalha as forma de pagamento

e oramento de forma completa ( mantm
o compromisso e tica, transmitindo
confiana).
O que o vendedor disse? Quais as formas

de pagamento que ele apresentou?
Diz que o valor/taxa de entrega j esta

incluso(a) no valor total apresentado.

falou?)
Singularidade:
ELOGIA-REPETE-REVERTE utiliza a tcnica
com conhecimento (Para que voc crie uma
situao em que o vendedor possa utilizar
essa tcnica, voc deve fazer alguma
objeo quanto ao produto ou preo)
Vendedor oferece produtos

complementares (que tem a ver com o
produto que pediu na loja) oferecer de
maneira agressiva e convincente a venda,
argumentando.
Quais os produtos oferecidos?
Vendedor oferece produtos adicionais
Quais os produtos oferecidos?
(outros produtos que no precisam ter a
92
ver), fora os produtos em promoo.
Vendedor fala em investimento ou valor ao

invs de preo e custo. (Pode ser realizada
em outro momento da visita, como no
contorno a objeo ou na abordagem ,
despertando o desejo pela compra).
(Se NO houver a compra) Procura

descobrir a causa do no fechamento da
venda.

falou?)
Evidencia alguma promoo existente na

loja
Qual foi a promoo evidenciada?
(campanhas ou produtos adicionais).

Caixa: - ESTE ITEM NO SER PONTUADO E NO ENTRAR NA MDIA DAS
LOJAS.
Uniforme Limpo e Passado.
Estava utilizando uniforme? Ele estava

limpo e passado?
Mulheres usam maquiagens leves,

acessrios discretos, cabelo preso, sapato
ou tnis.
Descrever aparncia da caixa:
Postura de prontido, sorridente, atenta ao

cliente que est chegando no caixa.
Caso no estivesse atendendo, estava em

postura de prontido?
Comentrios:
93
ANEXO L CHECK-LIST IMEDIATO UTILIZADO NAS AVALIAES DE

UMA REDE DE LOJAS DE MATERIAIS DE CONSTRUO (FILIAIS)
RETORNO IMEDIADO CLIETE OCULTO LOJA W 2010

* Ao final da visita, voc ir dizer seu nomel, se identificar como cliente oculto e
dar um feedback ao vendedor e gerente, tendo como base de avaliao o seu
sentimento quanto a visita, e levantando os 9 pontos cumpridos ou no pelo
vendedor, conforme abaixo. Voc s dever marcar sim, caso o vendedor tenha
cumprido totalmente o item. Ressalte a eles que esta foi a sua impresso quanto
visita, mas que ela ser avaliada pela empresa responsvel e pontuada de acordo.
NOME DA LOJA/CIDADE:
HORRIO DE ENTRADA:
PESQUISADOR:
HORRIO DE SADA:
DATA DA VISITA:
VENDEDOR:
RESPONDA AS PERGUNTAS MARCANDO APENAS SIM OU NO. AS JUSTIFICATIVAS

SOBRE CADA UMA DEVERO CONSTAR NO CHECK-LIST DA VISITA.
1- O vendedor usou Bom dia ou Boa tarde para cumpriment-lo na entrada?
( ) Sim ( )No
2- O vendedor perguntou seu nome na visita (antes do oramento)?

( ) Sim ( )No
3- E se apresentou tambm no incio da visita?

( ) Sim ( )No
4- O vendedor falou dos benefcios do produto?

( ) Sim ( )No
5- Ofereceu o carto da loja?

( ) Sim ( )No
94
6- O vendedor registrou o oramento e pediu o seu telefone?

( ) Sim ( )No
7- Falou das condies de pagamento com o carto da loja?

( ) Sim ( )No
8 -Ofereceu ao menos um produto complementar?

( ) Sim ( )No
9 -Ofereceu algum produto em promoo ou o folheto de ofertas?

( ) Sim ( )No
Ao final da visita, voc se sentiu bem atendido?

( ) Sim ( )No
95

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NATLIA FONTOURA ENGLERT

CLIENTE OCULTO: ANLISE DO PROCESSO DE COLETA,

NATLIA FONTOURA ENGLERT

CLIENTE OCULTO: ANLISE DO PROCESSO DE COLETA,

Trabalho de concluso do curso de

Orientador(a): Prof. Dra. Cristiane Pizzutti dos Santos

NATLIA FONTOURA ENGLERT

CLIENTE OCULTO: ANLISE DO PROCESSO DE COLETA,

Trabalho de concluso do curso de

Dedico este trabalho Universidade Federal do Rio Grande dos Sul

O marketing est se tornando mais uma batalha baseada em

A informao uma importante ferramenta gerencial e uma das formas de obt-la

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABF - Associao Brasileira de Franchising

Figura 1 Classificao das instituies varejistas .............................................................................. 23

5.6 UTILIZAO DAS INFORMAES .................................................................... 53

A pesquisa de Marketing faz parte dos sistemas de informaes de marketing ou

1.1 DEFINIO DO PROBLEMA E TEMA DE PESQUISA

Empresas que contratam pesquisas de marketing podem adquirir um valioso

Ademais, com o intuito de acompanhar as tendncias e preferncias dos

A maioria dos casos de empresas que utilizaram pesquisa de marketing expostas

A empresa Rohde & Carvalho, h alguns anos, desenvolve avaliaes de cliente

observando a formulao do instrumento de coleta dos dados (check-list)1, a coleta de

O contexto atual do business to consumer2, no diferente de outros mercados: h

Termo em ingls utilizado para identificar lista de checagem.

alm do treinamento, um acompanhamento eficaz com o qual seja possvel identificar

1.3.1 Objetivo geral

Avaliar o processo referente s pesquisas de cliente oculto realizadas pela

1.3.2 Objetivos especficos

Com o intuito de alcanar o objetivo geral acima descrito, tem-se que os

A ROHDE & CARVALHO Diagnstico e Pesquisa uma empresa de

2.1 PESQUISA DE MARKETING

No processo de pesquisa de Marketing, todos os procedimentos podem ser

da pesquisa, trabalho de campo ou coleta de dados, preparao e anlise dos dados,

2.2 ETAPAS DA PESQUISA DE CLIENTE OCULTO

Quando percebido que a modalidade de pesquisa de marketing mais adequada

De uma maneira geral, as avaliaes so compostas por partes quantitativas e

2.3 ENCERRAMENTO DO TRABALHO

De acordo com Magalhes (1998, P. 43):

De acordo com a conceituao de Parente (2000), os varejistas so

Figura 1 Classificao das instituies varejistas

Fonte: Parente (2000, p. 25)

Auto-servio (muitos clientes se dispem a procurar, comparar e

Seleo (os prprios clientes encontram os produtos que querem

Servio limitado (so expostas mais mercadorias venda, e os clientes

Servio completo (vendedores esto prontos para ajudar em todas as

Dentro do varejo, o setor de franquias tem um importante suporte no Brasil. Em

3.2 O COMPORTAMENTO E O PROCESSO DE COMPRA DO CONSUMIDOR

O campo do comportamento do consumidor estuda como pessoas, grupos e

3.2.1 Satisfao e reteno de clientes

3.3 ATENDIMENTO E TREINAMENTO

Todas as questes relativas ao atendimento esto sendo mais trabalhadas pelas

O maior diferencial no mundo dos servios a sua intangibilidade (HOFFMAN

3.4 PESQUISA DE CLIENTE OCULTO

Cliente oculto (tambm denominado de cliente/comprador misterioso) uma das

Existe uma associao norte-americana denominada MPSA - Mistery Shopping

anteriores. Certamente, lembraram das percepes gerais, mas no de todos os tpicos

3.4.1 Instrumento de coleta de dados: Check-list

Todos os itens que devem ser pontuados so descritos num instrumento de

Primeiramente, para que fosse possvel embasar os passos explicitados a seguir,

4.1 COLETA DE DADOS

Segundo Malhotra (2001, p. 157), Os dados primrios so gerados por um