LA NEGOCIACIN
1. INTRODUCCIN
Nada hay ms difcil que definirse y analizarse uno mismo, fundamentalmente por el enorme riesgo de
caer en la subjetividad y la condescendencia. Por esta razn, para dibujar el perfil cultural espaol se ha
optado por utilizar parmetros culturales objetivos y universalmente aceptados para tal fin. De este modo
resulta tambin ms fcil y fiable disponer de elementos comparativos con las dos culturas que nos
ocupan: la del frica subsahariana y la norteafricana.
Cabe tambin sealar que tanto la cultura espaola como las otras dos antedichas son enormemente
variadas. Espaa, por su parte, ha sido definida como un continente en miniatura, de modo que presenta
una significativa y rica diversidad cultural. No obstante, y como ya ha sido sealado con respecto a las
otras dos culturas del informe, existe una cultura espaola que, adems, es la referida en todos los
parmetros que se utilizarn en el presente informe. Por ello, se hablar de Espaa y no de partes de ella
como, por ejemplo, Canarias.
2. PARMETROS DE HOFSTEDE
En 1980 y posteriormente en 1991, el psiclogo social holands Geert Hofstede realiz para IBM un
estudio de la cultura organizacional de sus filiales y sucursales en todo el mundo, en concreto 50 pases y
tres reas culturales -pases rabes, frica Oriental y Occidental-, con ms de 117.000 entrevistados. Las
respuestas y datos obtenidos recibieron explicacin a travs de las denominadas dimensiones culturales:
Tales dimensiones constituyen en la actualidad unos parmetros indispensables para cualquier estudio
cultural. En cada una de ellas se researn brevemente las caractersticas de sus dos polos extremos.
2.1 Distancia de poder
Las culturas con mucha distancia de poder aceptan las desigualdades en poder y estatus como naturales.
Aquellos individuos que los poseen tienden a conservarlo, defenderlo y ostentarlo. El nivel de delegacin
o reparto del poder/autoridad es bajo y suelen separarse/diferenciarse lo mximo posible de aquellos
individuos que no la poseen. Sin embargo, se espera que acepten las servidumbres y obligaciones
inherentes al poder, entre las que destaca especialmente el deber de cuidar de y proveer a sus
subordinados. stos, a su vez, ofrecern lealtad y obediencia. No se esperar de ellos ninguna o pocas
iniciativas y suelen ser sometidos a una estrecha supervisin. El directivo/jefe suele tener un estilo
paternalista y autoritario. Los superiores de ms edad suelen ser ms respetados que los ms jvenes.
Las culturas cuya distancia de poder es poca perciben las desigualdades sociales como injustas y
artificiales. Aquellos que tienen poder y autoridad tienden a disimularlo, minimizando las diferencias entre
ellos y sus subordinados. El poder se reparte y el grado de delegacin es elevado. Los subordinados son
recompensados por tomar iniciativas y son poco supervisados. El estilo de direccin suele ser
participativo y poco autoritario. Los jefes ms jvenes suelen ser ms apreciados que los mayores.
ndice de distancia de poder (IDP): el ranking de las tres culturas objeto de este informe ms Sudfrica(*)
es, entre 53 posibles posiciones, el siguiente (n 1, IDP ms alto= 104, Malasia; n 53, IDP ms bajo= 11,
Austria):
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El xito significa ser admirado y querido por el entorno. Se trabaja para vivir. Los conflictos y desacuerdos
se resuelven mediante el compromiso, el consenso y la negociacin. El tpico directivo femenino es ms
sutil, acta ms por intuicin que por informacin y es ms dialogante.
ndice de masculinidad (MAS): entre 53 posibles posiciones, el ranking es el siguiente (n1 Japn,
MAS=95, pas ms masculino; n 53, Suecia, MAS=5, pas ms femenino):
- Pases rabes, puesto 23. MAS=53, moderadamente masculinos.
- frica Occidental, puesto 30. MAS=46, ligeramente femenina.
- - ESPAA, puesto 37. MAS=42, moderadamente femenina.
- - frica Oriental, puesto 39. MAS=41, moderadamente femenina.
2.4 Evitacin de la incertidumbre
La evitacin de la incertidumbre refleja el nivel de ansiedad presente en una cultura. En las culturas con
una evitacin de la incertidumbre (UAI) fuerte tienden a crear estrategias que les permitan de algn modo
reducir la incertidumbre hacia lo desconocido. Asuntos como la estabilidad laboral o la seguridad
financiera son motivo de ansiedad. La asuncin de riesgos y el miedo al fracaso/ridculo son evitados en
la medida de lo posible: uno no se aventura en nada si antes no sabe cmo funciona. El cambio es, por
definicin, amenazante. Lo diferente es peligroso y lo nuevo no es necesariamente bueno o atractivo. Las
tradiciones son respetadas y consideradas una gua eficaz para las acciones presentes y futuras. Hay
muchas leyes y normas que controlan y regulan todos o la mayora de los aspectos sociales, laborales,
etc. Se tiende a la burocracia y a incrementar y sobrevalorar los sistemas de control (contabilidad, etc.).
Los directivos suelen ser especialistas en vez de generalistas, y suelen preocuparse de los detalles del
trabajo. Poca delegacin. Escasa movilidad laboral. Las disensiones son vistas como una amenaza.
En las culturas con una UAI dbil los individuos no temen asumir riesgos ni tampoco al fracaso/ridculo.
La experimentacin es valorada e incentivada. El cambio es estimulante y positivo. Lo diferente es
atractivo y lo nuevo es, a menudo, considerado mejor que lo viejo. La tradicin no es apreciada per se, si
no en la medida de su practicidad. Las normas son escasas y slo se establecen en caso de absoluta
necesidad. Se favorece el I+D y la creatividad. Los directivos tienden a ser generalistas y a ocuparse ms
de cuestiones estratgicas, dejando los detalles para otros. Alto nivel de delegacin. Movilidad laboral
elevada. Las disensiones son aceptadas con cierta facilidad.
ndice de evitacin de la incertidumbre (UAI): entre 53 posibles posiciones, el ranking es el siguiente (n 1,
Grecia, UAI=112, evitacin de la incertidumbre muy fuerte; n 53, Singapur, UAI=8, evitacin de la
incertidumbre muy dbil):
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