CHIMBOTE
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y
ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN
CARACTERIZACIN DEL LIDERAZGO CARISMTICO EN LAS
MICRO Y PEQUEAS EMPRESAS DEL SECTOR INDUSTRIAS
MANUFACTURERAS - RUBRO ELABORACIN DE PRODUCTOS
DE PANADERA EN EL DISTRITO DE HUARAZ, 2014
TESIS PARA OPTAR EL TTULO PROFESIONAL DE
LICENCIADA EN ADMINISTRACIN
AUTORA:
HIPLITA KARINA HUERTA TOLENTINO
ASESORA:
DR.LIC.ADM. KAROL MOORE TORRES
HUARAZ PER
2014
Ttulo de la Tesis: Caracterizacin del liderazgo carismtico en las micro y pequeas empresas del
sector industrias manufactureras - rubro elaboracin de productos de panadera en el distrito de
Huaraz, 2014.
_______________________________________
Dra. Lic. Adm. Rosa Karol Moore Torres
Asesora
Dedicatoria
RESUMEN
La investigacin tuvo como objetivo general, describir y determinar las principales
caractersticas del Liderazgo Carismtico, en las Micro y Pequeas Empresas del Sector
Industrias Manufactureras Rubro Elaboracin de Productos de Panadera de la ciudad de
4
ABSTRACT
The study was overall objective, describe and determine the main characteristics
5
Contenido
Hoja de firma del jurado y asesor........................................................................................................i
Dedicatoria.........................................................................................................................................ii
Resumen...........................................................................................................................................iii
6
Abstract.............................................................................................................................................iv
I.Introduccin.....................................................................................................................................1
II.Revisin de la literatura..................................................................................................................6
2.1. Antecedentes...............................................................................................................................6
2.2. Marco Terico...........................................................................................................................10
2.3.Marco Conceptual......................................................................................................................18
III. Metodologa...............................................................................................................................29
3.1. Diseo de investigacin............................................................................................................29
3.2. Poblacin y muestra..................................................................................................................29
3.3. Definicin y operacionalizacin de variables e indicadores......................................................30
3.4. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos......................................................................31
3.5. Plan de anlisis.........................................................................................................................31
3.6. Matriz de consistencia..............................................................................................................32
3.7. Principios ticos........................................................................................................................32
IV. Resultados..................................................................................................................................33
4.1.Resultados respecto a la encuesta aplicada a los colaboradores.................................................33
4.2.Anlisis de resultados................................................................................................................45
V. CONCLUSIONES.......................................................................................................................59
Referencias bibliogrficas................................................................................................................60
Anexos.............................................................................................................................................61
Grfico: Distribucin segn la interaccin reciproca con cada uno de sus colaboradores..............54
I.
Introduccin
Actualmente existen una serie de tendencias globales, que se reflejan con mayor
intensidad en el primer mundo (pases desarrollados) y condicionan el entorno competitivo de
hoy en da, entre los que se destacan: el cambio fundamental de una economa mundial basada
en la explotacin de recursos naturales y la industria manufacturera. Vallejo, V. (2010).
Las micro y pequeas empresas (MYPE,) constituyen una organizacin socioeconmica
de gran impacto, son importantes agentes econmicos para promover el desarrollo de los
pases. Una parte significativa de la poblacin y de la economa depende de la actividad
y el desempeo de estas microempresas debido a su reconocida capacidad para generar
empleo y su participacin en la produccin y el desarrollo econmico. La situacin que
enfrenta actualmente el mundo empresarial, caracterizado por constantes cambios, lleva
a las organizaciones a adaptarse a estos cambios con la finalidad de incrementar y
mantener su competitividad, a partir de un liderazgo carismtico, donde el lder deben
demostrar tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo. El liderazgo
carismtico tiene un efecto positivo y provechoso en las micro y pequeas empresas,
donde habr un mejor rendimiento por parte de los trabajadores y con esto se podr
lograr los objetivos y metas en la empresas. (Sagastegui, M. 2010).
A nivel Internacional, en la mayora de los pases, las micro y pequeas empresas representan
ms del 95% del total de empresas, proporcionan entre el 60 y 70% del empleo y contribuyen
entre el 50% y 60%, siendo indispensable promover la investigacin acerca de estas empresas,
sus principales problemas y sus posibles soluciones.
9
Los trabajadores del sector Industrias manufactureras estn atravesando una situacin donde la
confianza, el dominio y la fuerte conviccin y el manejo de relaciones interpersonales, no son
adecuados para hacer frente a las actividades llevadas a cabo en cada puesto de trabajo. Todo
ello derivado de un estilo de liderazgo inadecuado por parte de los lderes de reas de toda la
empresa, lo cual repercute negativamente en la organizacin y en su entorno.
La caracterstica fundamental del liderazgo carismtico en el Per y las regiones
costa sierra y selva se dan un 35%, debido a que los gerentes practican las
dimensiones
de
confianza,
dominio
conviccin
con
unas
relaciones
Segn los sondeos de opinin que el grupo de estudio ha realizado con los dueos y
administradores de panaderas, informaron que mayormente muestran un liderazgo
carismtico, de acuerdo a las caractersticas y personalidad de los trabajadores de
esta zona, brindndoles confianza y seguridad, motivacin hacia el logro de las
metas y objetivos, promoviendo la seguridad en los trabajadores mediante una
interrelacin en la comunicacin basada en la confianza. (Ferraro, C. 2011).
En el 2011, las MYPE manufactureras que tuvieron mayor participacin en el mercado de
compras del estado son las dedicadas a la elaboracin de productos de panadera (S/. 95.09
millones), elaboracin de productos lcteos (S/. 65.90 millones), fabricacin de prendas de
vestir (S/. 54,47 millones), y elaboracin de otros productos alimenticios (S/. 37.43 millones).
Las dems actividades manufactureras lograron adquisiciones con el estado por el valor de
S/.254.24 millones.
Con respecto al estilo de liderazgo carismtico, se observa que los lderes a cargo de cada rea
no proponen alternativas de solucin a ciertos problemas, de tal manera que entusiasmen y
3
convenzan a sus subordinados por medio de carisma. A menudo no se utiliza, el sentido del
humor para suavizar momentos difciles o para que los trabajadores piensen de manera
creativa. Solo en algunas ocasiones se utiliza el sentido del humor para indicarles a los
trabajadores sus equivocaciones.
Las microempresas del Rubro Elaboracin de Productos de Panadera en la ciudad de Huaraz,
requieren de un liderazgo basado en personas, en equipos, en redes, en estructuras diferentes.
Un liderazgo carismtico que debe desarrollar dinmicamente los principios mentales,
emocionales y fsicos. Un liderazgo que considere la visin y el posicionamiento deseados con
coraje, para remover las estructuras existentes, donde el soporte del liderazgo, es la confianza
y las relaciones Interpersonales y entre las organizaciones, buscando siempre el logro de las
metas y objetivos de las microempresas.
Por lo anteriormente expresado, el enunciado del problema de investigacin es el siguiente:
Cules son las principales caractersticas del Liderazgo Carismtico en las Micro y Pequeas
Empresas del Sector Industrias Manufactureras - Rubro Elaboracin de Productos de
Panadera en el distrito de Huaraz, 2014?
Para dar respuesta al problema, se ha planteado el siguiente objetivo general: Describir las
principales caractersticas del Liderazgo Carismtico, en las Micro y Pequeas Empresas del
Sector Industrias Manufactureras - Rubro Elaboracin de Productos de Panadera en el distrito
de Huaraz, 2014.
De la misma manera para conseguir el objetivo general, se plantearon los siguientes objetivos
especficos:
preliminar se percibe que uno de los problemas que hoy en da continua afrontando estas
empresas de sector manufacturero son las malas relaciones entre la administracin y los
trabajadores. Manifiestan la preocupacin porque para ellos las prcticas de liderazgo en
el desarrollo de las funciones administrativas son inadecuadas; debido a que las
caractersticas personales de los que integran la direccin no son apropiadas para el cargo.
En la investigacin se orient a conocer que actividades llevan a cabo los gerentes en las
organizaciones manufactureras de la MYPE, de qu manera realizan sus funciones dentro
de estas para finalmente establecer el estilo de liderazgo utilizado por los gerentes
estableciendo comparaciones entre el mbito terico y la realidad existente. En el estudio
se utiliz como base conceptual la teora del liderazgo Dalf, quien logra integrar las
expectativas de los seguidores, su desarrollo como seres humanos y el logro de los
objetivos comunes y compartidos entre lderes y seguidores
Conclusiones:
La principal conclusin es que las empresas del Sector Manufacturero en virtud de
mantener altos niveles de productividad requieren la fusin de la figura del lder y del
gerente. No pueden seguir separados porque la dinmica econmica impuesta por la
globalizacin exige ver a la empresa como un todo que muestre un alto rendimiento con el
mnimo de prdidas.
Prez, J. (2010), administracin y gestin educativa desde la perspectiva de las practicas del
liderazgo y el ejercicio de los derechos humanos en la escuela normal mixta, Universidad
Pedaggica Nacional Francisco Morazn, Tegucigalpa, Chile, ha sido elaborado como
objeto de estudio para identificar el tipo de liderazgo que practica el Director; caracterizar
las principales prcticas de liderazgo relacionadas con el aseguramiento del ejercicio de
Conclusiones:
La principal conclusin es que el lder directivo no puede ver los procesos aislados unos
de otros, porque es necesario que prevalezca una visin completa en la que todos aspectos
puedan ser considerados como partes de un todo en el cual hay que encontrar la esencia de
las cosas, ya que esta es una forma de entender el grado de influencia que se tiene sobre la
realidad que se interviene y la que tiene esta sobre aquellos que intervienen.
Por esa razn les interes indagar sobre cules son las caractersticas del liderazgo
carismtico del director de una Institucin Educativa Pblica. A travs de este estudio
pretendieron reconocer las caractersticas del liderazgo carismtico en el director de una
Institucin Educativa Pblica. As en la organizacin estudiada, el ejercicio del liderazgo
facilita al director el planteamiento de soluciones, con apoyo de sus docentes, en beneficio
de la escuela y promueve el desarrollo profesional de los mismos afianzando las
obligaciones profesionales de los docentes y el desarrollo de una visin conjunta
institucional.
Conclusiones:
La principal conclusin es que los directivos deben ser capacitados para que cumplan la
doble funcin de dirigir y liderar a un grupo humano aprovechando al mximo los
recursos de la institucin. Con la finalidad de lograr los objetivos y metas de la institucin
y del grupo de seguidores. Eso podr elevar el rendimiento de la institucin.
2.2. Marco Terico
II.2.1. Teora del Liderazgo Carismtico de House
Segn House, un lder carismtico debe poseer: Confianza muy alta, dominio y fuerte
conviccin en su punto de vista, tanto en el manejo de las relaciones interpersonales,
como en el logro de los objetivos y metas organizacionales.
House sugiere que los lderes carismticos comunican una visin o meta de orden
superior trascendente, que consigue el compromiso y la energa de los seguidores.
Ponen mucho cuidado en crear una imagen de xito y competencia y de ser ejemplo,
con su conducta, de los valores que han adoptado. Asimismo, comunican a sus
seguidores muchas expectativas, adems de la confianza de que los seguidores
cumplirn con dichas expectativas.
9
El carisma es el trmino comnmente utilizado, para describir los lderes que por la
fuerza de sus capacidades personales son capaces de tener efectos profundos y
extraordinarios seguidores. Estos efectos incluyen la lealtad al mando y la devocin al
lder y de inspirar a los seguidores a aceptar y ejecutar la voluntad del lder, sin
vacilacin ni pregunta o relacin con el inters propio de cada uno. El trmino carisma,
cuyo significado inicial era "don", es generalmente reservado para los lderes que por
su influencia son capaces de causar seguidores para llevar a cabo hazaas
sobresalientes. Con frecuencia estos lderes representan una ruptura con el orden
establecido y de liderazgo a travs de sus grandes cambios sociales se llevan a cabo.
La mayora de los escritores que se ocupan de carisma o el liderazgo carismtico
comienzan su discusin con la concepcin de Max Weber de carisma. Weber describe
como carismticos aquellos dirigentes que revelan una misin trascendente o curso de
accin que puede ser en s mismo atractivo para los seguidores potenciales, pero que se
acta porque los seguidores creen que su lder es extra ordinariamente dotados. (Dow,
1969, p. 307). Trascendencia se atribuye implcitamente tanto a las cualidades de lder
y el contenido de su misin, siendo el primero descrito como sobrenatural,
sobrehumano o excepcional. (Weber, 1947, p. 358).
Varios autores sostienen que el liderazgo carismtico puede existir y existe en las
organizaciones complejas formales (Dow, 1969; Oberg, 1972; Runelman, 1963; Shils,
1965).
Sin embargo, a pesar de los profundos efectos que los lderes carismticos se presume
que tienen los seguidores compromiso, la motivacin y el rendimiento, las discusiones
sobre el carisma han sido de naturaleza especulativa y casi exclusivamente terica.
El concepto de carisma se examinar bajo los siguientes temas: los efectos
carismticos, caractersticas de los lderes, el comportamiento de los lderes
10
clarificar las metas, hacen que se establezca o aceptar metas ms altas. Mayor
confianza en su capacidad de contribuir a la consecucin de tales objetivos.
La revisin anterior de los efectos del liderazgo carismtico sugieren varias variables
dependientes para una teora del carisma. Algunos de estos efectos son: la confianza
del seguidor en la correccin de las creencias del lder, dominio y fuerte conviccin, la
similitud de las creencias de los seguidores a los del lder, la aceptacin incondicional
del lder, el afecto para el lder, la obediencia voluntaria al lder, la identificacin con y
emulacin del lder, la implicacin emocional de los seguidores en la misin, los
objetivos mayores del seguidor, y la sensacin por parte de los seguidores de que sern
capaces de lograr, o contribuir a la realizacin de la misin. Este gran nmero de
efectos carismticos es consistente con la definicin de Etzioni de carisma, como la
capacidad de un actor para ejercer una influencia difusa e intensa sobre las normativas.
Los lderes que tienen tales efectos en los seguidores pudieron ser identificados en las
muestras posteriores. Estos lderes podran ser clasificados como lderes carismticos.
Sus caractersticas de personalidad y comportamientos podran ser comparados con los
de otros lderes (que no tienen tales efectos) para identificar las caractersticas y
conductas que diferencian a los lderes carismticos de los dems. Este proceso de
definir operacionalmente liderazgo carismtico permite a uno identificar a los lderes
en una poblacin que tienen los efectos carismticos que se describen en la literatura
tradicional y por lo tanto especifican un conjunto operativo de variables dependientes
para una teora del liderazgo.
A lo largo de este documento, el lder carismtico trmino se utiliza para referirse a
cualquier lder que tiene los efectos carismticos por encima de seguidores a un grado
inusualmente alto.
aguarda la investigacin que permitir a uno de escalar los efectos y establecer puntos
de corte especficos en tales escalas para diferenciar los lderes carismticos de otros
lderes. Si bien no es probable que todos.
Tanto la literatura sobre el liderazgo carismtico y la opinin de los laicos parecen estar
de acuerdo que el lder carismtico, puede ser descrito por un conjunto especfico de
caractersticas personales. Segn Weber lder matic la charis, es aceptado por los
seguidores ya que tanto el lder y el seguidor perciben al lder como poseedor de un
cierto don extraordinario. Este regalo de carisma rara vez se especifica y generalmente
considerada una cualidad misteriosa que desafa la definicin. En la actualidad es
probable que haya una interaccin compleja de las caractersticas personales del don, el
comportamiento del lder emplea, caractersticas de los seguidores y los factores, en el
momento de la asuncin del rol de liderazgo.
La literatura sobre el liderazgo carismtico atribuye repetidamente tres caractersticas
personales a lderes que tienen efectos carismticos, a saber: niveles extremadamente
altos de confianza en s mismo, el dominio, y una fuerte conviccin en la justicia moral
de sus creencias.
Es muy posible que los lderes carismticos se presentan como muy seguros y que
tienen una fuerte conviccin. Algunos lderes pueden as tener efectos carismticos
debido a su capacidad de actuar como si tuvieran tanta confianza.
Las caractersticas de algn lder carismtico que han conocido personalmente o de los
que han estado expuestos. Estos grupos describen repetidamente a los lderes
carismticos que se seleccionaron para discusin como poseedor de la dominacin, la
autoconfianza y una fuerte conviccin en sus creencias e ideales.
13
Se argumenta que el modelado de roles es uno de los procesos por los que los lderes
pueden provocar efectos carismticos. Adems, es probable que los sentimientos,
cogniciones y el comportamiento que se modelan con frecuencia determinar el ajuste
de los subordinados a la vida organizacional. Con respecto a la motivacin de los
hallazgos anteriores sugieren que los lderes pueden tener un efecto sobre los valores o
valencias subordinados se unen a los resultados de su esfuerzo, as como sus
expectativas. Y, como se ver ms adelante, los lderes pueden tambin tener un efecto
sobre la autoestima de los subordinados, y sus niveles de la meta.
Los lderes que tienen efectos carismticos son ms propensos a involucrarse en
comportamientos diseados para crear la impresin de competencia.
El primer requisito para liderazgo carismtico es una visin comn o compartida de lo
que el futuro podra ser. Para proporcionar significado y generar entusiasmo, tal visin
comn debe reflejar las metas o un futuro estado de cosas que es valorado por los
miembros de las organizaciones y por lo tanto importante para ellos para llevar a cabo.
Todos los discursos o escritos inspirados tienen el elemento comn de una visin o un
sueo de una mejor existencia.
Los lderes que tienen efectos carismticos son ms propensos a articular metas
ideolgicas.
Los lderes que se comunican expectativas de alto rendimiento para los subordinados y
exhiben confianza en su capacidad para cumplir con esas expectativas son la hiptesis
de aumentar la auto-estima de los subordinados y afectar a los subordinados aceptan o
metas establecidas por ellos mismos.
Hay evidencia sustancial de que la autoestima y la expectativa de que uno puede lograr
las metas de uno se relacionan positivamente con la motivacin y el logro de metas.
14
Las personas con alta autoestima son ms propensas que las personas de bajos de
autoestima para buscar mayores recompensas personales para el rendimiento.
Los lderes que se comunican simultneamente altas expectativas y la confianza en los
seguidores son ms propensos a tener seguidores que acepten los objetivos de la lder y
creen que pueden contribuir al logro de metas y son ms propensos a tener seguidores
que se esfuerzan por cumplir especfica y desafiante estndares de desempeo.
Los lderes que tienen efectos carismticos son ms propensos a involucrarse en
comportamientos que suscitan motivos relacionados con el cumplimiento de la misin,
el liderazgo carismtico nace de situaciones estresantes. Se argumenta que tales lderes
expresan sentimientos profundos por los seguidores.
Los lderes que tienen efectos carismticos son diferenciados de los dems por alguna
combinacin posiblemente aditivo y posiblemente interactiva de las cuatro
caractersticas personales que se muestran: dominancia, confianza en s mismo, la
necesidad de la influencia, y una conviccin fuerte en la justicia moral de sus
creencias. Los lderes carismticos son la hiptesis de emplear estas caractersticas con
los siguientes comportamientos especficos: la articulacin meta, el modelado de roles,
la construccin de la imagen personal, demostracin de la confianza y altas
expectativas para los seguidores y los comportamientos de excitacin motriz. Objetivo
de la articulacin y la construccin de la imagen personal, para dar lugar a
percepciones favorables de la lder de seguidores. Estas percepciones favorables se
afirman para mejorar la confianza seguidores, la lealtad y la obediencia al lder y
tambin las relaciones entre los comportamientos.
Ayoub, P. (2011). Estilos de Liderazgo y su Eficacia en la Administracin, el liderazgo
carismtico hace hincapi en la conducta simblica del lder, en sus mensajes
visionarios e inspiradores, en la comunicacin no verbal, en el recurso a valores
15
Dalf, R. (2009), la experiencia del Liderazgo, proponen que los lderes carismticos
tienen una meta que desean alcanzar y un fuerte compromiso personal con esa meta,
confan en s mismos, son asertivos y se les percibe como agentes no convencionales de
un cambio, en lugar de administradores del status quo.
16
Definicin:
Villarn, F. (2010), la Micro y Pequea Empresa es la unidad econmica
constituida por una persona natural o jurdica, bajo cualquier forma de organizacin
o gestin empresarial contemplada en la legislacin vigente, que tiene como objeto
desarrollar actividades de extraccin, transformacin, produccin, comercializacin
de bienes o prestacin de servicios.
Cuando esta Ley se hace mencin a la sigla Mype, se est refiriendo a las Micro y
Pequeas Empresas, las cuales no obstante tener tamaos y caractersticas propias,
tienen igual tratamiento en la presente Ley, con excepcin al rgimen laboral que es
de aplicacin para las Microempresas.
Caractersticas de las micro y pequeas empresas (MYPE):
Villarn, F. (2010), segn la Ley, para poder acogerse a los bienes fsicos de los que
gozan las Mype en el Per, estas deben cumplir con ciertos requisitos concernientes
a su nmero de trabajadores y sus volmenes de ventas.
17
18
19
20
21
23
24
25
III. Metodologa
3.1. Diseo de investigacin
26
La poblacin para este estudio fueron los colaboradores de todas las MYPE del Sector
Industrias Manufactureras - Rubro Elaboracin de Productos de Panadera en el distrito
de Huaraz, los cuales son en total 20 segn la visita realizada a dichas empresas, se
anexa la relacin de las Panaderas y el nmero de trabajadores, el tamao de la
muestra ser igual al de la poblacin por ser pequea.
Variable
Denominaci
n
Definicin
Conceptual
El
liderazgo
carismtico
consiste en motivar
y dirigir a los
seguidores,
principalmente
formando en ellos
un
fuerte
compromiso
emocional con una
visin y conjunto
de
valores
compartidos.
Al mostrar gran
pasin y devocin
con la visin y los
Denominacin
Confianza
Dominio y
27
Definicin
La confianza es una
emocionalidad que
expresa el nivel que
adquiere esa
sensacin de
vulnerabilidad.
Cuando hay
confianza nos
sentimos ms
seguros, ms
protegidos, menos
vulnerables
Seguridad que tiene
una persona de la
verdad o certeza de
lo que piensa o
siente.
Convencimiento.
Indicador
Escala
de
medici
n
Denominacin
Autoestima
Tiene auto
concepto.
Seguridad en
s mismo.
Visin clara
Misin
efectiva.
Prctica
valores.
Likert
Liderazgo
carismtico
valores, tales
lderes influyen en
los seguidores
apelando a sus
emociones ms
profundas.
Fuerte
Conviccin
Manejo de
Relaciones
Interpersonale
s
Capacidad para
convencer a los
dems, tiene que ver
as con la nocin de
creencia, de certeza y
de aceptacin hacia
algo
Las relaciones
interpersonales
juegan un papel
fundamental en el
desarrollo integral de
la persona. A travs
de ellas, el individuo
obtiene importantes
refuerzos sociales del
entorno ms
inmediato que
favorecen su
adaptacin al mismo
Actividades
sociales.
Comunicaci
n efectiva o
clara.
La interaccin
recproca
Objetivos
Variable
General:
Describir
las
caractersticas
del
Liderazgo Carismtico en
las Micro y Pequeas
Empresas del Sector
Industrias Manufactureras
- Rubro Elaboracin de
Productos de Panadera
en el distrito de Huaraz,
2014.
Especfico
Determinar
las
principales
caractersticas de los
colabores
de
las
Panaderas en el distrito
de Huaraz.
Conocer las principales
caractersticas
del
Liderazgo Carismtico
de las Micro y Pequeas
Empresas
de
las
Panaderas en el distrito
de Huaraz.
29
Liderazgo
Carismtic
o
Metodologa y
diseo de la
investigacin
Tipo y Nivel:
Es cuantitativo
descriptivo, porque
se busc describir
el liderazgo
carismtico en las
MYPE del Sector
Industrias
Manufactureras Rubro Elaboracin
de Productos de
Panadera en el
distrito de Huaraz
Diseo:
No
experimental
(Transaccional
o
Transversal),
porque
se
recolectaron
los
datos en un solo
tiempo nico.
Instrumento y
procesamiento
Tcnica:
-Encuesta.
Instrumento
-Cuestionario
IV. Resultados
4.1.
Tabla N 01
Distribucin segn edad
Frecuencia Porcentaje
De 18 a 38 aos
De 39 a ms aos
Total
27
21
48
56.3
43.8
100.0
Grfico n 01
30
Porcentaje
acumulado
56.3
100.0
Tabla 02
Distribucin segn sexo
Frecuencia Porcentaje
Masculino
Femenino
Total
25
23
48
52.1
47.9
100.0
Porcentaje
acumulado
52.1
100.0
31
Tabla 03
Distribucin segn grado de instruccin
Frecuencia Porcentaje
Primaria
Secundaria
Superior no
universitario
Superior universitario
Total
Porcentaje
acumulado
4
12
8.3
25.0
8.3
33.3
25
52.1
85.4
7
48
14.6
100.0
100.0
32
7
18
13
7
3
48
14.6
37.5
27.1
14.6
6.3
100.0
33
Porcentaje
acumulado
14.6
52.1
79.2
93.8
100.0
Tabla N 05
Distribucin segn alto grado de autoconcepto
Frecuencia Porcentaje
Nunca
Rara vez
A veces
Frecuentemente
Siempre
Total
5
13
14
11
5
48
10.4
27.1
29.2
22.9
10.4
100.0
Porcentaje
acumulado
10.4
37.5
66.7
89.6
100.0
Grfico N 05
Tabla N 06
Distribucin segn seguridad en s mismo en todo lo que
hace y dice
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
acumulado
Nunca
Rara vez
A veces
Frecuentemente
Siempre
Total
5
16
15
8
4
48
10.4
33.3
31.3
16.7
8.3
100.0
10.4
43.8
75.0
91.7
100.0
Grfico N 06
Tabla N 07
Distribucin segn elaboracin y comunicacin
de una visin clara de la empresa
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
acumulado
Nunca
8.3
8.3
Rara vez
16.7
25.0
A veces
16
33.3
58.3
Frecuentemente
17
35.4
93.8
100.0
Siempre
6.3
Total
48
100.0
Tabla N8
Distribucin segn definicin y
comunicacin de una misin efectiva de la
empresa
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
acumulado
Nunca
10.4
10.4
Rara vez
12
25.0
35.4
A veces
Frecuentement
e
Siempre
18.8
54.2
13
27.1
81.3
18.8
100.0
Total
48
100.0
37
Tabla N 09
Distribucin segn Promocin de la prctica de valores en
la empresa
Frecuencia Porcentaje
Nunca
Rara vez
A veces
Frecuentemente
Siempre
Total
8
16
11
7
6
48
16.7
33.3
22.9
14.6
12.5
100.0
Porcentaje
acumulado
16.7
50.0
72.9
87.5
100.0
Grfico N 09
Tabla N 10
Distribucin segn organizacin y participacin en
actividades sociales en la empresa
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
acumulado
Nunca
Rara vez
A veces
Frecuentemente
Siempre
Total
3
18
16
10
1
48
6.3
37.5
33.3
20.8
2.1
100.0
39
6.3
43.8
77.1
97.9
100.0
Tabla N 11
Distribucin segn comunicacin efectiva o clara con todos
los colaboradores
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
acumulado
Nunca
Rara vez
A veces
Frecuentemente
Siempre
Total
3
16
17
9
3
48
6.3
33.3
35.4
18.8
6.3
100.0
40
6.3
39.6
75.0
93.8
100.0
Grfico N 11
Tabla N 12
Distribucin segn la interaccin reciproca con cada uno
de sus colaboradores
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
acumulado
Nunca
Rara vez
A veces
Frecuentemente
Siempre
Total
8
11
12
14
3
48
16.7
22.9
25.0
29.2
6.3
100.0
41
16.7
39.6
64.6
93.8
100.0
Grfico N 12
4.2.
Anlisis de resultados
a) Respecto a los datos generales del encuestado
Un 56.3% de los trabajadores del rubro elaboracin de Productos de Panadera
de la ciudad de Huaraz, manifiestan tener de 18 - 38 aos de edad y el 43,8%
manifiestan tener 39 a ms aos de edad. (ver grfico N 01).
Un 47.92% de los trabajadores del rubro elaboracin de Productos de Panadera
de la ciudad de Huaraz, son varones y el 52.08% son mujeres (ver grfico N
02).
42
43
establece y comunica una visin clara Los colaboradores estn cada vez ms
comprometidos con la empresa porque sienten ms incluidos (EMYTH, 2014)
El 33.3% de los trabajadores de las empresas panaderas de la ciudad de Huaraz
manifiesta que el lder de su empresa solo a veces los incentivan a la prctica de
valores (ver grfico N 09).Porcentaje ms representativo del total que refleja
que en dichas empresas no se practican los valores. En las organizaciones, los
valores permiten que sus integrantes interacten de manera armnica. Influyen en
su formacin y desarrollo como personas, y facilitan alcanzar objetivos que no
seran posibles de manera individual (JIMENEZ , 2008).
Un considerable 37.5% de los trabajadores de las empresas panaderas de la
ciudad de Huaraz manifiesta que el lder de su empresa promueve la organizacin
de actividades sociales de confraternidad solo a veces ,as mismo solo el 2.1%
sealan que realizan o promueven siempre(ver grfico N 10).. Situacin que es
un problema en las empresas porque afectar la buena interrelacin entre
trabajadores y la motivacin en la realizacin de sus actividades.
El 35.4% de los trabajadores de las empresas panaderas de la ciudad de Huaraz
manifiesta que el lder de su empresa a veces tiene una comunicacin efectiva con
sus colaboradores y solo el 6.3% sealan siempre se comunica con efectividad
(ver grfico N 11).Problema que hace que los trabajadores no realicen bien su
trabajo en base a los objetivos y la visin de la empresa, para que una
organizacin tenga xito, debe haber una comunicacin efectiva entre los
compaeros de trabajo dentro de la organizacin. La comunicacin en las
organizaciones juega un papel de gran importancia; sin embargo, al no ser
efectiva y no contar con mtodos eficientes se corre el riesgo de llegar a puntos
crticos como: malos entendidos, notificacin inadecuada de las prioridades,
rdenes confusas o aplicacin de criterios personales mal interpretados (yo pens
quea m me dijeron queyo no saba que), todo esto genera un clima
organizacional tenso y poco productivo (ESPINO GONZALES, 2011).
El 64.6% de los trabajadores de las empresas panaderas de la ciudad de Huaraz
manifiesta que tiene nunca, rara vez o solo a veces una interaccin recproca con
44
V. CONCLUSIONES
El liderazgo carismtico no se practica plenamente en ninguna de las empresas
panaderas de la ciudad de Huaraz, ya que sus lderes no renen las caractersticas o
cualidades de un lder carismtico tal como se muestran en los resultados.
En la mayora de las empresas panaderas de la ciudad de Huaraz solo a veces el
lder expresa un buen nivel de autoestima, acta con autoconcepto tiene una visin
45
clara sobre lo que quiere lograr la empresa, rara vez acta con optimismo, solo a
veces incentiva a la prctica de valores; solo a veces promueve la organizacin de
actividades sociales de confraternidad, rara vez tiene una comunicacin efectiva
con sus colaboradores y solo el 2.08% sealan siempre se comunica con
efectividad; y solo 6.3% considera que siempre tiene el lder de su empresa
interaccin recproca con cada uno de los trabajadores.
Referencias bibliogrficas
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Ferrandez, M. (2008). Liderazgo Coaching, Primera Edicin, Espaa.
Maldonado, M. (2008). Autoconcepto y autoestima del nio y de la nia rural en dos
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Lussier, R y Achua, C. (2007). Liderazgo. Teora, aplicacin y desarrollo de habilidades,
47
Anexos
Anexo N 01: Poblacin
N
PANADERAS
Panadera Medalith
Panif.y Multiserv.Rafelly
Panadera Pastelera Figueroa
Panadera Henostroza
Manjar Real
Panadera Melody
Panadera y Pastelera Salazar
Panificadora Robles
Panadera-Pastelera Romerito
Panadera Figueroa
DIRECCIN
NMERO DE
TRABAJADORE
S
Jr. 27 de noviembre
3
2
2
Total poblacin
48
3
2
2
2
2
3
3
3
2
3
3
2
2
2
2
48
49
DATOS GENERALES
1. Edad
a) De 18 a 38 aos
b) De 39 a ms
2. Gnero
a) Masculino b) Femenino
3. Grado de instruccin
a) Primaria
b) Secundaria
c) Superior no universitario
d) Superior universitario
II.
1 2 3 4 5
50
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
1
1
2
1
1
1
1
1
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
1
2
1
1
1
2
2
2
1
1
2
1
2
1
2
2
1
2
1
1
1
Grado de
instruccin
1
2
1
1
1
2
3
4
3
4
3
2
2
3
3
3
3
4
4
4
3
51
Liderazgo carismtico
1 2 3 4 5 6 7 8 9
3 3 2 4 2 1 3 2 1
2 2 1 3 3 2 2 5 2
4 4 3 1 3 2 1 1 4
2 2 2 3 3 2 4 1 2
4 4 3 2 1 2 3 2 4
4 4 2 4 2 3 2 2 4
3 2 3 4 2 2 1 3 2
2 3 3 5 3 3 3 2 4
2 1 2 3 4 4 2 4 1
2 2 3 2 5 3 1 5 3
3 4 2 5 1 3 3 3 2
2 3 3 4 1 3 2 3 2
2 1 2 3 1 4 2 2 2
3 2 2 2 3 4 2 3 2
2 3 3 4 4 5 2 2 2
3 2 3 4 4 5 2 4 1
3 5 5 3 4 3 3 5 2
3 3 4 2 3 2 3 1 1
2 2 2 1 2 2 2 2 2
2 5 2 4 2 1 4 4 3
2 4 3 3 2 2 4 4 2
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
2
2
2
1
1
1
2
1
2
2
2
1
2
1
1
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
2
2
2
1
1
1
1
2
2
1
1
2
1
1
2
3
3
4
1
2
1
1
1
1
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
3
3
2
2
2
4
4
3
3
3
2
2
3
3
3
52
4
4
4
5
5
5
3
3
2
2
2
1
1
2
3
4
2
1
1
2
3
3
1
1
1
2
3
3
5
1
5
2
3
4
4
1
3
3
2
2
3
4
5
3
2
1
3
4
4
3
2
2
3
4
3
4
2
3
3
4
1
4
2
3
2
1
2
1
5
4
4
5
4
2
5
1
3
2
2
3
4
4
4
3
4
2
3
4
5
3
4
3
2
3
2
4
3
3
2
3
4
4
1
4
3
3
4
1
4
5
4
5
5
5
5
4
4
4
3
5
1
2
2
2
2
3
4
4
5
4
2
3
5
4
2
3
5
5
4
3
1
2
1
2
2
1
1
2
3
3
2
2
3
2
2
1
1
4
4
5
5
4
4
3
5
4
3
2
2
3
4
4
2
3
4
3
2
3
2
2
2
4
3
3
2
3
2
4
3
3
3
3
3
3
2
2
2
2
4
3
2
3
2
3
2
3
2
4
3
3
4
2
3
4
4
3
3
4
3
4
3
3
3
4
4
4
5
5
4
3
3
3
4
1
1
3
4
5
4
3
4
1
1