Calidad

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA

DE INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES
Y ADMINISTRATIVAS
EL CONTROL DE LA CALIDAD COMO UNA HERRAMIENTA

PARA EL INCREMENTO DE LA CALIDAD EN EL
DEPARTAMENTO DE IMPRESIN DE FARIA PROCESS
QUE PARA OBTENER EL TTULO DE

I NG EN I E R O
I N DU S T R I A L
P
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E
S
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N
T
A
N:
VI RI DI A NA
C A LD ER N F L O R E S
GIOVANI
GONZLEZ
OCHOA
JUAN CARLOS LICONA TELLO
ADRIANA MOLINA RODRGUEZ
LAURA
THIERRY
LZARO
MXICO D.F.
2010
INDICE
RESUMEN
INTRODUCCIN
ii
CAPTULO I
MARCO METODOLGICO
1.1 PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIN ACTUAL
1.2 Objetivo general
1.3 Objetivos particulares
1.4 Justificacin
CAPTULO II
GENERALIDADES DE FARAS PROCESS
2.1 ANTECEDENTES DE FARAS PROCESS
2.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
2.2.1 Estructura Organizacional del Departamento de Control de Calidad
2.2.2 Estructura Organizacional del Departamento de Impresin
2.2 PRODUCTOS PRINCIPALES
2.3 MATERIAL, HERRAMIENTA Y MTODOS DE TRABAJO
2.3.1Diagrama de Flujo del Proceso de Produccin
2.3.2 Malla
10
2.3.3 Marcos
10
2.3.4 Montaje y Tensado de la Malla
10
2.3.5 Fotogrfico
11
2.3.6 Impresin
12
2.3.7 Materias primas
12
2.3.8 Equipo y Herramientas
13
2.3.9 Diagrama de Recorrido
14
CAPTULO III
MARCO TERICO
3.1 TRABAJO EN EQUIPO
15
3.1.1 Mtodo de Trabajo en Grupo
15
3.1.2 Roles para desarrollar un Trabajo en Equipo
16
3.1.2.1 Patrocinador
16
3.1.2.2 Lder
16
3.1.2.3 Mediador
17
3.1.2.4 Documentador
18
3.1.2 Equipo de trabajo
20
3.2 TIPOS DE MUESTREO
20
3.2.1 Muestreo Aleatorio
20
3.2.1.1 Tamao y Eleccin de una Muestra
20
3.2.1.2 Muestreo al Azar Simple
21
3.2.1.3 Muestreo al Azar Estratificado
22
3.2.1.4 Muestreo al Azar Sistemtico
22
3.2.1.5 Combinacin Estratificado y Sistemtico
23
3.2.1.6 Muestreo Aleatorio por Conglomerados
23
3.2.2 Muestreo de Aceptacin
23
3.2.2.1 Cuando aplicar el muestreo de aceptacin
23
3.3 SIETE HERRAMIENTAS BSICAS DE LA CALIDAD
25
3.3.1 Hoja de Verificacin
27
3.3.1.1 Recomendaciones para el uso de una Hoja de Verificacin
27
3.3.2 Histograma
28
3.3.2.1 Construccin de un histograma
28
3.3.2.2 Interpretacin del Histograma
29
3.3.3 Diagrama de Pareto
31
3.3.3.1 Caractersticas de un buen Diagrama de Pareto
33
3.3.3.2 Pasos para la construccin de un Diagrama de Pareto
34
3.3.3.3 Error tpico en el uso del Diagrama de Pareto
36
3.2.4 Diagrama de Ishikawa o Causa Efecto
36
3.3.4.1 Lluvia de Ideas
38
3.3.4.2 Mtodos para la construccin de un diagrama de Ishikawa
39
3.3.4.2.1 Mtodo 6M o anlisis de dispersin
39
3.3.4.2.2 Mtodo de flujo del proceso
41
3.3.4.2.3 Mtodo de estratificacin o enumeracin de causas
42
3.3.4.2.4 Tcnica de los Cinco Por Qu
43
3.3.4.2.4.1 Pasos para la Construccin de los Cinco Por Qu
43
3.3.4.3 Pasos para la construccin de un diagrama de Ishikawa
44
3.3.5 Estratificacin (Anlisis por Estratificacin)
45
3.3.5.1 Recomendaciones para Estratificar
46
3.3.6 Diagrama de Dispersin
46
3.3.6.1 Pasos para la construccin de un diagrama de dispersin
46
3.3.6.2 Interpretacin de un Diagrama de Dispersin
47
3.3.6.3 El coeficiente de correlacin
49
3.3.6.4 Error Tpico en el Uso del Diagrama de Dispersin
50
3.3.7 Grfica de control
50
3.3.7.1 Tipos de Grficos de control
51
3.3.7.1.1 El grafico X R, y el grafico X
51
3.3.7.1.2 El grafico P y el grafico nP
52
3.3.7.1.3 El grafico C y el grafico U
53
3.3.7.2 Interpretacin de los Grficos de Control
53
3.4 GRAFICA DE GANTT
55
3.4.1 Pasos para la construccin de un diagrama de dispersin
56
3.4.2 Ventajas y Desventajas de los Grficos de Gantt
57
3.4.3 Grfica de hitos
57
3.5 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO
58
3.5.1 Simbologa
58
3.6 BUENAS PRCTICAS DE MANUFACTURA PARA LA REALIZACIN DEL

PRODUCTO
59
3.6.1 Planificacin de la realizacin del producto
59
3.6.2 Procesos relacionados con el cliente
60
3.6.2.1 Determinacin de los requisitos relacionados con el producto
60
3.6.2.2 Revisin de los requisitos relacionados con el producto
60
3.6.2.3 Comunicacin con el cliente
60
3.6.3 Diseo y desarrollo
61
3.6.3.1 Planificacin del diseo y desarrollo
61
3.6.3.2 Elementos de entrada para el diseo y desarrollo
61
3.6.3.3 Resultados del diseo y desarrollo
62
3.6.3.4 Revisin del diseo y desarrollo
62
3.6.3.5 Verificacin del diseo y desarrollo
62
3.6.3.6 Validacin del diseo y desarrollo
62
3.6.3.7 Control de los cambios del diseo y desarrollo
63
3.6.4 Produccin y presentacin del servicio
63
3.6.4.1 Control de la produccin y de la prestacin del servicio
63
3.6.4.2 Validacin de los procesos de la produccin y de la prestacin del servicio
63
3.6.4.3 Identificacin y trazabilidad
64
3.6.4.4 Propiedad del cliente
64
3.6.4.5 Preservacin del producto
64
3.6.4.6 Control de los equipos de seguimiento y de medicin
65
CAPTULO IV
SITUACIN ACTUAL
4. METODOLOGA PARA LA IDENTIFICACIN DE PROBLEMAS
66
4.1 FORMACIN DEL EQUIPO
66
4.1.1 Roles y Funciones
67
4.1.2 Reglas del Equipo de Trabajo
67
4.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
68
4.2.2 Definicin del Problema
70
4.3 RECOPILACIN DE DATOS
70
4.3.1 Tipo de Muestreo
70
4.3.1.1 Horario de Recopilacin de Datos
71
4.3.1.1.1 Mquina 1
71
4.3.1.1.2 Mquina 2
72
4.3.1.1.3 Mquina 3
72
4.3.1.1.4 Mquina 4
72
73
4.3.2.1 Hoja de Verificacin de la Mquina 1
74
.3.2.2 Hoja de Verificacin de la Mquina 2
75
76
77
4.4 IDENTIFICACIN DE CAUSAS Y PORCENTAJE DE INCIDENCIAS
78
4.4.1 Mquina Nmero Tres
78
4.4.2 Burbujas
80
4.4.3 No Cubre
82
4.4.4 Escurrimiento
83
4.4.5 Basuras
84
4.4.6 Registro
85
4.5 RESUMEN DE PROBLEMAS IDENTIFICADOS
86
CAPTULO V
PLAN DE MEJORA
5.1 PLAN DE MEJORA I
88
CONCLUSIONES
92
BIBLIOGRAFIA
93
RESUMEN
En la actualidad las organizaciones han buscado mejorar su competitividad, implementando
estndares internacionales y buenas prcticas para mejorar la calidad de sus productos, servicios y
la productividad de su operacin.
La calidad es un factor muy importante en todas las organizaciones, sin embargo no todas saben
cmo aplicarla y desafortunadamente el concepto que tienen es la inspeccin de los operarios,
esto provoca problemas entre las reas de produccin y calidad.
Es por ello que la contribucin de la Tesis ser realizar una propuesta, basada en las tcnicas de
Ingeniera Industrial, para que Faras Process para logre mantenerse dentro de los estndares de
calidad que el mercado exige.
Las tcnicas en la solucin de problemas que aqu se utilizan estn enfocadas al factor humano de
la empresa, en especial dentro del departamento de Impresin en donde los problemas se
suscitan.
INTRODUCCIN
El trmino calidad, as como su desarrollo ha sufrido un proceso variable a lo largo del tiempo. En
los ltimos tiempos el desarrollo e implementacin de los sistemas de calidad en todas las
organizaciones ha servido como elemento diferenciador de las mismas ante un mercado cada vez
ms exigente.
La evolucin del concepto calidad muestra que se ha logrado pasar de un etapa donde la calidad
solo se refera al control final, para separar productos defectuosos, a una etapa en donde el lema
es la calidad no se controla, se fabrica.
La Calidad adems de requerir el establecimiento de una filosofa de calidad, crear una nueva
cultura, mantener liderazgo, desarrollar al personal y trabajar en equipo, desarrollar a los
proveedores, tener un enfoque al cliente y planificar la calidad. Demanda vencer una serie de
dificultades en el trabajo que se realiza da a da. Para logar vencer dichos obstculos es
pertinente, resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos, reducir los
defectos y adems mejorar los niveles estndares de actuacin.
Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la Calidad, es necesario basarse en hechos
y no dejarse guiar solamente por el sentido comn, la experiencia o la audacia. Basarse en estos
tres elementos puede ocasionar que fracase el proyecto.
Es necesario basarse en hechos reales y objetivos, adems es necesario aplicar un conjunto de
herramientas bsicas de la calidad siguiendo un proceso sistemtico para la de solucin de
problemas.
El proyecto emprendido en Faras Process propondr una mejora a la empresa en lo que se refiere
a la calidad de los productos, a continuacin se presenta la estructura:
Captulo I Marco Metodolgico
Dentro del primer captulo se delimita el planteamiento del problema, los objetivos general y
particular, las tcnicas utilizadas y por ltimo la justificacin del proyecto de tesis.
Captulo II Generalidades de Faras Process
Introduccin a la organizacin de la empresa Faras Process con la finalidad de dar a conocer las
actividades de sta, para poder comprender la problemtica a la que se enfrenta el departamento
de impresin.
ii
Captulo III Marco Terico

Conocer las partes bsicas que forman la calidad y las tcnicas que se aplicaran. Concientizar y
persuadir a los directivos de esta empresa, sobre la importancia de su apoyo decidido y
permanente para la mejora de la calidad.
Captulo IV Situacin Actual
En este captulo se plantear la situacin actual de Faras Process, la cual est conformada por la
definicin del problema y el anlisis de datos recopilado.
Captulo V Plan de Mejora
En el ultimo capitulo se propondrn acciones y medidas preventivas para incrementar la calidad en
el Departamento de Impresin de Faras Process.
iii
CAPTULO I
MARCO METODOLGICO
1.1 PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIN ACTUAL

En la actualidad la mayora de las organizaciones evalan a los proveedores, debido a los
requerimientos de calidad requeridos, sin embargo estos no siempre se logran de la manera
correcta; en muchas ocasiones para cumplir las expectativas del cliente se realizan retrabajos o
existe una gran cantidad de desperdicios.
En el caso de Faras Process, carece de control de calidad en sus productos ocasionando
rechazos, desperdicios, retrabados y excedentes; como consecuencia ha perdido clientes de gran
importancia y han aumentado sus costos.
1.2 Objetivo general

Analizar la situacin para obtener datos reales de las causas que ocasionan defectos en los
productos realizados, para elaborar una propuesta para mejorar la calidad del departamento de
impresin y obtener beneficios a largo plazo.
1.3 Objetivos particulares
Recopilar muestras de los productos elaborados, con la finalidad de conocer cules son los
defectos con mayor presencia en la produccin.
Revisar el historial de capacitacin de operadores, as como la ficha tcnica de cada uno

de ellos para evaluar si se cumple con el perfil del puesto.
Observar el mtodo de trabajo en los procesos existentes, para identificar posibles

variaciones con respecto al establecido.
Programar reuniones con los Jefes de calidad y produccin para evaluar las causas
posibles, de los defectos registrados.
1.4 Justificacin
Las grandes empresas en la actualidad se hacen ms competitivas dentro de su ramo y cada vez
adoptan ms estrategias a fin de garantizar el xito. Estas organizaciones estn adoptando
herramientas para garantizar la calidad en sus productos basadas en modelos de medicin de
gestin y Teoras de Calidad con el propsito de establecerse metas.
Desde el punto de vista terico, esta investigacin generar reflexin sobre las herramientas
bsicas de calidad, debido a que cada una de estas se puede aplicar con un enfoque diferente.
Desde el punto de vista metodolgico, esta tesis genera una metodologa para el anlisis del
problema; por otra parte la propuesta que se desarrollar pude aplicarse a situaciones similares en
diferentes organizaciones.
En el presente trabajo, la importancia radica en que la calidad se ha colocado como una prioridad
dentro de todas las empresas que deseen sostenerse en el mercado competitivo ya que en la
actualidad contar con un Sistema de Calidad, no resulta costoso y si arroja grandes beneficios por
medio de los cuales la empresa puede incrementar su productividad, creando productos altamente
competentes para la mayor satisfaccin del cliente, demostrando con esto, que resulta factible que
la industria adopte un Sistema de Calidad.
Por ltimo, profesionalmente pondr en manifiesto los conocimientos adquiridos durante la carrera
y permitir sentar las bases para otros estudios que surjan partiendo de la problemtica aqu
especificada.
CAPTULO II
GENERALIDADES DE
FARAS PROCESS
2.1 ANTECEDENTES DE FARAS PROCESS

Farias Process es una empresa mexicana que surge en 1953, como una empresa dedicada a la
impresin de superficies planas en serigrafa. En sus inicios contaba con cinco empleados y un
pequeo local ubicado en Tacubaya.
En los aos 60s fue considerada como la mejor empresa
empresa en Mxico de este ramo, actualmente es
considerada la segunda mejor y ha perdido clientes muy importante tales como; Crysler de Mxico,
General Motors y Ford Motor Compay, todo esto como consecuencia de la baja calidad de sus
productos.
En 1963 se dedica
ca principalmente a la fabricacin de calcomanas para la rotulacin de vehculos,
as es como logra un crecimiento espectacular trabajando para Ford Motor Company, llegando a
tener en nomina a 123 empleados y cambiando su ubicacin a Patriotismo
Patriotismo No. 570 Col.
C Mixcoac.
Actualmente colaboraran 52 personas; sus ventas estn enfocadas a la industria automotriz, sus
clientes potenciales son:: Jhon Deere, NISSAN mexicana, V.W. de Mxico.
2.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Figura 2.1 Organigrama General
Director
General
Gerente de
Produccin
Coordinador de
Personal
Departamento
de
Mantenimiento
Departamento
de Diseo
Contador
(Servicio
Externo)
Departamento
de Corte y
Empaque
Departamento
de Impresin
Departamento
de Calidad
Si se observa el Organigrama General de Faras Process, se puede observar la estructura

organizacional de la mayora de las empresas mexicanas. En donde el dueo de la empresa
em
es el
Director General,, la coordinadora de personal desempea el papel de un jefe de personal.
personal Cuenta
con el servicio externo de un contador y el gerente de produccin es el hijo del director. El jefe de
control de calidad es licenciado en administracin de empresas. El departamento de impresin solo

tiene un supervisor, compartiendo esta funcin el gerente de produccin y la supervisin de corte y
empaque. Los jefes de diseo y corte son personas con estudios hasta secundaria pero con ms
de 10 aos de experiencia en su rea. El departamento de mantenimiento es dirigido por la
coordinadora de personal.
Estas observaciones sern de utilidad al final del estudio, en donde se analizara si esta estructura
afecta de manera notable la calidad y el buen desempeo de las actividades desarrolladas en esta
empresa. A continuacin se muestra la estructura organizacional
organizacional de los departamentos de calidad
e impresin, los cuales estarn estrechamente relacionados a lo largo del estudio.
2.2.1 Estructura Organizacional del Departamento de Control de Calidad
Figura 2.2 Organigrama del Departamento de Control de Calidad
Jefatura de Control
de Calidad
Auditor de Calidad
de Corte y
Empaque
Auditor de Calidad
de Impresin
Auditor de Calidad
de Diseo
Auditor de Calidad
de Laboratorio
Se observa la constitucin de un departamento de control de calidad bien estructurado, sin

embargo se encuentra en proceso de inicializacin en la empresa, cuenta con cinco colaboradores
que a su vez representa el 10% de totalidad del personal, de esta forma queda cubiertos todos los
departamentos productivos con al menos un auditor de calidad. Adems se cuenta con un
laboratorio dotado de todos los aparatos e instrumentos para la realizacin de pruebas de la
materia prima y el producto terminado, para la revisin y el cumplimiento de las normas requeridas
por la industria automotriz.
2.2.2 Estructura Organizacional del Departamento de Impresin
Figura 2.2 Organigrama del Departamento
Supervisor
Impresor
(4)
Ayudante de
Banda
(2)
Se detecta que solo cuenta con un supervisor, situacin que ser aprovechada por el auditor de
calidad de este departamento con el objeto de aplicar las tcnicas para la mejora continua de la
calidad, ya que al inicio del estudio las relaciones interpersonales
interpersonales estn muy deterioradas y la
credibilidad de los beneficios que puede aportar al departamento de control de calidad y al
departamento de impresin es nula.
2.2 PRODUCTOS PRINCIPALES

Los productos se presentan serigraficos se presentan a continuacin, ya colocados en los
productos de los clientes.
La Tira decorativa para camioneta Pick Up consta de cinco piezas derechas y cinco izquierdas, se
imprime sobre vinil utilizndose para esto tintas metlicas. Se imprime en una combinacin de dos
colores, esta puede
e ser en azul-plata
azul
y cobre-vino, ver Figura 2.3.
La tira decorativa para tractor John Deer es fabricada en vinil, su dimensin vara de acuerdo al
modelo de tractor, llegan a medir desde 1m hasta 1.80m de longitud y de 0.1m a 0.2m de ancho
respectivamente.. El fondo de la calcomana se imprime en color amarillo, las letras con tinta negra
y en algunos modelos el contorno de la letra de color plata.
Figura 2.3 Tiras decorativas
Tira Decorativa para camioneta Pick Up de Nissan
Tira Decorativa para Tractor John Deere
El rotulado de la flotilla de camionetas de las empresas como Sabritas, Bimbo, Coca-cola (ver
figura 2.4), imgenes y textos con el nombre de la empresa son comunes dentro de la operacin
dara.
Figura 2.4 Rotulado de Flotillas
Para Nissan se fabrican gran cantidad de etiquetas indicativas, en las que aparecen diagramas que
representan la conexin de las mangueras en el motor del vehculo, as como caractersticas y
especificaciones de la emisin de contaminantes de los vehculos (figura 2.5).
Figura 2.5 Etiquetas indicativas de conexiones
2.3 MATERIAL, HERRAMIENTA Y MTODOS DE TRABAJO

Para conocer los mtodo, material y herramienta pertinentes para la elaboracin del producto es
transcendental conocer que es la serigrafa.
El proceso serigrafico es el procedimiento de impresin utilizado para hacer reproducciones de arte
o anuncios, que consiste en filtrar los colores a travs de una trama de seda, mientras que se
recubren con una cola impermeabilizadora las partes que no deben filtrar.
La tcnica es sencilla y permite reproducir temas decorativos sobre cualquier material: papel,
metal, madera, porcelana, tela, etc.
Es evidente que si no se tiene conocimiento de un proceso, es imposible tratar de mejorarlo. Es por
esto que la informacin presentada a continuacin tuvo que ser recopilada a travs de encuestas
con el personal y la observacin directa durante el proceso de fabricacin, cabe sealar que los
aspectos de carcter administrativo y los procesos posteriores a la impresin de las calcomanas,
tales como el troquelado, laminado, colocacin de papel aplicacin y empaque, no son
considerados; ya que el estudio en cuestin nicamente est basado en el departamento de
impresin y los procesos posteriores a este, no afectan de ninguna manera el estudio en cuestin.
Es decir terminada la impresin del producto este no retorna a dicho departamento siendo este
proceso totalmente independiente de los dems.
2.3.1Diagrama de Flujo del Proceso de Produccin
Para facilitar la comparacin de los distintos procesos de produccin, se utiliza una representacin
grafica de las actividades y secuencias necesarias para obtener el producto.
Proceso de Produccin
Cliente
Diseador
Impresor
Almacenista
Inicio
Entrega diseo y
requerimientos
Traslada material de
imprimir a la mesa de
trabajo
Elabora fotogrfico
Coloca registros
Entrega fotogrfico y
orden de trabajo al
Impresor
Solicita a almacn
tintas
Recibe fotogrfico y
orden de trabajo al
Impresor
Recibe requerimiento
y entrega tintas
solicitadas
Realiza el bloqueo
del fotogrfico
(primera capa)
Recibe tintas y las

traslada a el rea de
trabajo
Realiza el bloqueo
del fotogrfico
(segunda capa)
Coloca manigueta
Traslada fotogrfico
a la mesa de trabajo
Prepara tinta a la
viscosidad adecuada
Coloca fotogrfico en
la mesa de trabajo
Vierte tinta sobre

fotogrfico
Ajusta cabezal de la
maquina
Realiza pruebas en
papel
Proceso de Produccin
Impresor
Auditor de Calidad
Realiza prueba en
material de impresin
Traslada pieza al
rea de horneado
Hornea pieza
Saca pieza del horno
Entrega pieza al
Auditor de Calidad
Verifica las
caractersticas de
calidad especificadas
por el cliente
Autoriza el inicio de
la produccin
Cumple con
caractersticas de
calidad?
No
Solicita al impresor la
verificacin del
proceso
2
Realiza impresiones
en serie
Verifica
caractersticas de
calidad
Coloca impresiones
en el horno
Saca del horno las

impresiones y las
coloca en las parrillas
de secado
Cuenta impresiones
Fin
2.3.2 Malla
En Faras Process, nicamente se utilizan mallas de nailon ya que sus caractersticas de:
resistencia, calidad en la impresin y costo son las ms adecuadas para su proceso. En el
mercado existen tejidos fabricados en seda y metlicos de cobre o acero inoxidable, los primero
adems de ser costosos no son apropiados para un nmero elevado de impresiones y los
metlicos, diseados para ms de 50,000 impresiones no justifican su costo para este proceso.
El tejido de nylon es el ms usado en la serigrafa es del tipo monofilamento liso. Se considera
como un compuesto poliamidico; posee una gran resistencia a la abrasin y al uso mecnico, y la
posibilidad de la obtencin de reproducciones con una gran delicadeza en el detalle. Por su calidad
de tejido liso podrn ser recuperados y vueltos a usar; mantiene la ductibilidad y solidez que le son
caractersticas.
Se les puede identificar por la numeracin siguiente: 55, 62, 77, 90 y 120, estos nmeros son
directamente proporcionales con la cantidad de hilos por centmetro cuadrado, por ejemplo, la
malla del tipo 62 indica que por cada centmetro cuadrado hay 62 hilos entrecruzados. A medida
que la cantidad de hilos aumenta por centmetro cuadrado el grosor de estos disminuye con el
objeto de permitir la aglomeracin de los hilos y a su vez permitir el paso de la tinta a travs de
estos.
2.3.3 Marcos
La finalidad de los marcos es sujetar y mantener rgido el nylon que es utilizado como soporte para
el estirado; cuando el marco tiene montado el material queda constituido por un tamiz. Los marcos
se fabrican de madera, metal a o metal plastificado para protegerlos de la corrosin.
El tamao de estos marcos queda limitado por las dimensiones de las mesas de trabajo, pudiendo
ser estos, menores o iguales a las mesas pero nunca mayores a esta. El ancho y el grueso de los
lados o listones que constituyen el marco, es proporcional al tamao de este; cuanto mayor sea
este tanto ms ancho y grueso debe ser el marco para que resista la tensin del soporte y no se
curve ni deforme. Por ejemplo para un marco en el que se realicen impresiones de hasta
75x75cms, sern adecuados listones de 5x5cms.
2.3.4 Montaje y Tensado de la Malla
El montaje y el tensado son de gran importancia, ya que el buen estirado y la disposicin de los
hilos de la malla debern estar totalmente rectos para que los cuadrados diminutos entre trama
(ancho) y urdiambre (largo) del tejido no se deformen, en Faras Process el proceso se efecta con
10
unas maquina neumtica descartando as los errores producidos en el proceso manual, en donde
la tensin a lo largo y ancho de la malla es difcil de regular.
Pinzas de accin neumtica, mediante el control manomtrico, facilita la colocacin de la malla en
distintas medidas de marco. Estas pinzas igualan las tensiones a lo largo y ancho de toda la malla.
El mtodo de tensado inicia con el corte del tejido de nylon excediendo 10 cms por lado las
dimensiones del marco; puesto este firmemente sobre una mesa se coloca el tejido por la parte
posterior del marco, de manera que los hilos de la urdimbre queden paralelos a los lados del
marco, las pinzas neumticas se ajustan a lo largo y ancho del marco, mediante un segundo
dispositivo de estas se aprensiona la malla y utilizando la fuerza neumtica se logra el estiramiento
hasta que la superficie de esta quede tersa y sin ninguna arruga.
Una vez tensada la malla sobre el marco, se coloca una brocha una capa de goma laca a todo lo
largo y ancho de la superficie del marco dejndose secar, posteriormente se sueltan las pinzas y
se cortan los sobrantes de la tela, una vez seca esta capa se aplica otra insoluble de agua y la
acetona, se coloca una tira de papel Kraft engomado que cubrir el rea donde se encuentra el
tejido y la parte anterior del marco, la finalidad de esta tira es la de asegurar el tensado en la malla
y protegerla de la filtracin de tinta.
2.3.5 Fotogrfico
Una vez lista la superficie que ser el soporte del estarcido pasa al fotogrfico. En el laboratorio se
maneja material sensible a la luz, no cuenta con ventanas y el nico acceso a este es a travs de
una puerta giratoria que no permite el paso de sta.
La temperatura est controlada, y se mantiene entre los 18 y 20 centgrados, se logra mediante
aire acondicionado, se emplean luces de seguridad con filtros de color rojo, un complemento
indispensable del laboratorio es un fregadero con agua caliente y fra y grifo mezclador con control
termosttico.
Se utiliza el proceso del revelado fotogrfico para obtener un negativo del dibujo que se desea
imprimir, un negativo es la reproduccin del dibujo en la que los diversos valores tonales aparecen
invertidos.
El proceso inicia en la cmara de diapositivas, en la que se coloca el original del dibujo en uno de
sus extremos, y una pelcula sensible a la luz en el otro, se expone a la luz entre diez y doce
segundos y despus se realiza el revelado mediante el uso de tres charolas que contienen
11
revelador, bao de paro y fijador respectivamente. Una vez que se obtiene el negativo se repite la
misma operacin utilizando el negativo como original, para procesar un positivo.
Para el estarcido se recorta un trozo de pelcula sensible a la luz basada en una solucin de
bicromato de amonio y argonsol, del mismo tamao que el positivo. El positivo se coloca encima de
esta pelcula y se introduce en una cmara de vacio con una pantalla de cristal en donde ser
expuesta a una luz intensa generada por una lmpara de carbonos colocada a 30 cm de distancia
durante 12min, las partes opacas del positivo no permiten el paso de la luz por el dibujo, de esta
forma la emulsin sensibilizada no reacciona y las partes donde no penetro la luz se desprende por
medio de un lavado con agua tibia (entre 30 y 35 centgrados), inmediatamente despus se baa
con agua oxigenada para provocar que se genere una capa de gelatina por medio de la cual ser
adherido el estarcido al tamiz, se le quita el exceso de esta gelatina con un bao de agua fra y se
procede a su colocacin sobre el tamiz.
Se utiliza papel secante para quitar el exceso de humedad y queda listo el fotogrfico que pasara
al rea de impresin. Durante este proceso surgen pequeas fallas provocadas por polvo y basura
que no permitieron la sensibilizacin de la pelcula en las partes que estos ocupaban y que ser
necesario retocar con un sellador por medio de un pincel.
2.3.6 Impresin
Una vez explicados los proceso anteriores a la impresin, analizaremos con ms detalle todos los
pasos necesarios para imprimir una calcomana, se har bastante nfasis en este proceso, ya que
la perfecta comprensin de ste, facilitara la bsqueda de soluciones en los anlisis posteriores.
2.3.7 Materias primas
Tintas: estn hechas a base de pigmentos, esto son sustancias corpreas coloreadas que despus
de trituradas y muy molidas se mezclan con laca transparente. Las usadas en Farias Process son
del tipo inorgnico y provienen de tierras naturales y calcinadas as como de colores minerales
preparados artificialmente. Las marcas que se utilizan son; Meyercord, 3m y Snchez.
Pelcula vinilica con adhesivo: en Farias Process la superficie sobre la cual se imprimen las
calcomanas es del tipo vinilica, y est constituida por una pelcula de vinil ya sea de acabado
brillante o mate, sobre la cual se har la impresin y que por su reverso tiene una capa de
adhesivo, sostenida esta pelcula por un material encerado. Las marcas que aqu se utilizan son:
Premium Vinil de Meyercord y Scotchcal de 3M.
12
Solventes: se utiliza los solventes de la marca Meyercord, y 3M exclusivamente para las mismas
marcas de tinta y de la misma lnea. Tambin se ocupan XILOL, GASNAFTA, ISOFORONA y
THINER, estos comprados por tanques de 100litros y sin marca, se utilizan para la limpieza del
fotogrfico despus de su uso, y la limpieza de la maquinaria y equipo.
Bloqueador: es una resina de coloracin azul y de consistencia liquida, resistente a los solventes y
soluble al agua. Se utiliza para sellar todas las partes de la malla que no fueron cubiertas por el
estarcido y de esta forma no permitir el paso de la tinta por las partes laterales a este.
2.3.8 Equipo y Herramientas
Maniguetas o Rasquetas: consiste en un mango, agarradera o empuadura de madera o metal en
el que se inserta una hoja de material sinttico resistente a la accin de tintas y disolventes, se
tiene con distintos grados de dureza segn sea el trabajo, el afilado es del tipo rectangular con los
cantos redondeados.
Maquinaria: en esta empresa se cuenta con tres tipos de maquinas de impresin, la calidad de
estas maquinas es que la superficie de sus mesas de trabajo tienen pequeas perforaciones que
por medio de un motor de succin colocado por debajo de esta, succiona el material, fijndolo para
que no se mueva cuando se realiza la impresin.
Las maquinas KENT, se utilizan en impresiones manuales para tiras decorativas principalmente o
impresiones de gran longitud, puede imprimir calcomanas de hasta 1.80m de largo y 1.1m de
ancho (se tiene tres maquinas de este tipo).
Las maquinas SPS, se utiliza para impresiones manuales y semiautomticas, la capacidad de su
mesa es reducida, se pueden hacer impresiones de hasta 0.9mts de largo por 0.6mts de ancho.
Principalmente se ocupan para fabricar etiquetas, y plastas pequeas (se cuenta con tres
maquinas de este tipo).
Las maquinas SUECIA, del tipo automtica, solamente es necesario ajustarla y alimentar el
material. Puede hacer impresiones de 1mts de largo por 0.8mts de ancho. (Existen dos maquinas
de este tipo), se ocupan para fabricar calcomanas de gran tamao en tirajes elevados.
Hornos Suecia: son utilizados para acelerar el secado de las calcomanas, trabajan a base de
resistencias que generan calor y por medio de motores lanzan el aire caliente sobre la superficie de
las calcomanas, las cuales son transportadas a travs de una banda.
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2.3.9 Diagrama de Recorrido

A continuacin se muestra el diagrama de recorrido de la materia prima dentro del departamento
de impresin
1. Llegada de la materia prima

2. rea de almacenamiento de estncils
3. Maquinaria de impresin
4. Horno de secado
5. Racks de secado
6. Proceso de impresin concluido
Nota: el proceso es el mismo tanto en el rea A como en la B
14
CAPTULO III
MARCO TERICO
3.1 TRABAJO EN EQUIPO

Cada individuo tiene un estilo propio de personalidad, y el trabajo en equipo no se escapa a esta
regla: cada persona tienen un modo distinto de conducirse bajo estas circunstancias. El problema
radica en aprovechar las diferencias individuales para alcanzar los objetivos del equipo con
efectividad, as como hacer el trabajo dentro del placentero desarrollo individual de los miembros.
Para llevar adelante cualquier proyecto, trabajando en equipo fluye mucho mejor la creatividad, la
ejecucin de tareas, las relaciones interpersonales y el crecimiento personal.
Algunas de las ventajas del trabajo en equipo son:
Conduce a mejores ideas y decisiones.
Produce resultados de mayor calidad.
Hay un involucramiento de todos en el proceso.
Aumenta el empoderamiento y el compromiso de los miembros.
Alta probabilidad de implementacin de nuevas ideas.
Se ensancha el crculo de la comunicacin.
La informacin compartida significa mayor aprendizaje.
Aumenta el entendimiento de las perspectivas de los otros.
Aumenta la posibilidad de mostrar las fortalezas individuales.
Habilidad de compensar las debilidades individuales.
Provee un sentido de seguridad.
Desarrolla relaciones interpersonales.
3.1.1 Mtodo de Trabajo en Grupo
Retomar el objetivo del trabajo en grupo.
Hacer una lista de tareas a realizar por grupo.
Definir el orden de realizacin.
Elaborar un soporte comn para realizarlas.
Realizar las tareas.
Verificar el trabajo realizado.
Establecer el reporte.
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3.1.2 Roles para desarrollar un Trabajo en Equipo

3.1.2.1 Patrocinador
Papel: Facilitar los recursos fuera del alcance del lder y del facilitador.
Misin: Usa y gestiona los recursos necesarios para apoyar al grupo en cualquier dificultad que
tenga. Valida los avances del grupo y mantiene un seguimiento constante.
Su trabajo:
No es indispensable en las juntas.
Entre las juntas:

o
Selecciona al lder y facilitador.
Autoriza el cierre del grupo.
Comunica a la direccin los avances.
Patrocinar 3 grupos.
Provoca la estandarizacin.
Reconoce el trabajo realizado y los resultados logrados.
Trampas:
No darle seguimiento.
No darle importancia.
No apoya ni defiende las ideas y decisiones del grupo.
3.1.2.2 Lder
Papel: Responsable del seguimiento de las acciones y el logro de los objetivos.
Misin: Verifica el respeto del objetivo, de las obligaciones y del horario. Administrar conflictos de
intereses y asegurar la continuidad del grupo y la realizacin de las acciones.
Su trabajo durante las juntas:
Seleccionar a la gente que va redactar el reporte y decida la fecha de realizacin.
Distribuye el trabajo.
Redacta el reporte.
Valida la fecha y el tema de la prxima junta.
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Su trabajo entre las juntas:
Administra la logstica.
Prepara la junta y enva la orden a los participantes.
Verifica la disponibilidad de los participantes.
Anima a los participantes en sus trabajos.
Recolecta las opiniones de otras personas.
Informa a las personas involucradas sobre los resultados.
Comunica en el equipo y organiza la comunicacin escrita.
Las trampas:
Objetivo mal establecido al inicio del grupo de mejora.
Ausencia de cifras sobre los beneficios, causas y soluciones.
3.1.2.3 Mediador
Papel: Jefe de orquesta (cuida al grupo y cuida su progresin).
Misin: Debe salir del papel de participante para tomar una perspectiva. Organiza los debates,
elabora la estrategia y utiliza las herramientas.
Su trabajo durante las juntas:
Conduce los trabajos del grupo.
Cuida el respeto del da y los horarios.
Garantiza el uso del mtodo explica las herramientas utilizadas.
Da las siguientes reglas:

o
Promueve la libre expresin de todos.
Detecta fuentes de conflictos.
Implanta un rol para hablar.
Pide sugerencias.
Enfoca las plticas fuera de lugar.
Efecta sntesis despus de la junta para asegurarse de:

Resaltar los puntos clave.
Identificar las decisiones.
17
Su trabajo entre las juntas:
Prepara la junta con el lder tcticas y herramientas.
Trampas:
Falta de mtodo definido.
Improvisacin.
3.1.2.4 Documentador
Papel: Analizar informacin y anotar puntos clave de las juntas.
Misin: Buscar informacin tcnica a partir de la informacin que nos proporcione el lder y el
facilitador.
Su trabajo
Establece y autoriza el proceso.
Documenta toda la informacin que se habla en las juntas.
Revisa conocimientos tericos sobre las reas.
Establece teoras y herramientas.
Facilitador
Papel: Crea y genera ideas con ayuda de los participantes con el propsito de analizar la viabilidad
de cada propuesta.
Misin: Recolectar y estudiar el proceso para generar ideas con el fin de corregir las operaciones.
Su trabajo:
Verificar el mtodo de trabajo.
Toma de tiempos.
Analizar el rea de trabajo.
Llega a acuerdo con los operarios.
Participantes del grupo

Papel: Productor de las ideas Fuerza de propuestas y alimenta al grupo
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Misin: Usa su experiencia para que el grupo siga adelante. Hace eco de sus colegas. Punto
importante: acepta con enfrentamiento de los puntos de vista y se inspira de ello para encontrar
nuevas ideas.
Su trabajo durante las juntas
Respeta horarios y objetivos.
Sigue mtodo de trabajo.
Pide la palabra.
Se expresa en el grupo cuidando lo siguiente:

o
No personaliza el debate.
No repite lo que se haya dicho.
Conservar buenos modales.
Explicar claramente.
No monopolizar la palabra.
Dejar que los dems se expresen.
Menciona los puntos de vista de las personas entrevistadas.
No sale del tema.
No conserva informacin.
Da su opinin en caso de desacuerdo.
Su trabajo entre la junta:
Prepara la prxima junta.
Comunica los resultados de las juntas en el equipo.
Menciona el punto de vista del grupo.
Explica como llego a ese punto.
Recolecta las explicaciones de sus colegas.
Pide una propuesta de solucin.
Durante la implantacin de las acciones debe:

o
Ser motor de la aplicacin.
Aplicar la decisin sin modificarla.
Respetar las crticas emitidas.
Ser voluntario para explicar la implantacin.
Trampas:
Desinters.
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Conflictos con las personas.
Ausencia de difusin de la informacin sobre el grupo.
3.1.2 Equipo de trabajo

No se debe confundir "trabajar en equipo" con "equipo de trabajo". Son dos conceptos que van de
la mano, pero que poseen diferentes significados. El equipo de trabajo implica el grupo humano en
s, cuyas habilidades y destrezas permitirn alcanzar el objetivo final. Sus integrantes deben estar
bien organizados, tener una mentalidad abierta y dinmica alineada con la misin y visin de la
empresa.
El miembro del equipo de trabajo debe producir para obtener mejores resultados, centrarse en los
procesos para alcanzar metas, integrarse con sus compaeros, ser creativo a la hora de solucionar
problemas, ser tolerante con los dems, tomar en cuenta a sus colegas y aceptar sus diferencias,
obviar aquellas discusiones que dividan al grupo y ser eficiente, ms que eficaz.
3.2 TIPOS DE MUESTREO

3.2.1 Muestreo Aleatorio
En muchas aplicaciones de la estadstica es necesario seleccionar al azar o aleatoriamente una
parte o muestra de los objetos o individuos sobre los que se harn las mediciones.
De esta manera, se tomar una decisin basada en la informacin de la muestra.
3.2.1.1 Tamao y Eleccin de una Muestra
Para ilustrar el tema se inicia con un problema. Al final del proceso de llenado de bolsas de harina
se requiere evaluar el funcionamiento del proceso de envasado, para asegurar que las bolsas
contengan cierta cantidad de harina, por lo que es indispensable obtener informacin sobre el peso
de tal producto.
Como resulta muy costoso y tardado pesar cada una de las bolsas de harina, es necesario evaluar
el funcionamiento del proceso de envasado slo con base en cierta parte (muestra) del total de
bolsas. Esto va ser una constante en la mejora de procesos: la informacin sobre problemas,
consumidores y procesos por lo general se obtiene mediante muestras. Para evaluar la calidad de
un pastel no se necesita comrselo todo, es suficiente una porcin representativa.
20
Entre mejor informacin se tenga, habr ms posibilidades de que la decisin a tomar sea
acertada. Para lograr una buena informacin se requiere que la muestra sea representativa, de
forma que refleje las principales caractersticas del objeto de estudio de acuerdo con los objetivos o
decisiones que se desean tomar. Luego, qu afecta la representatividad de una muestra? O
cmo se logran muestras (informacin) representativas? La respuesta a estas preguntas se
bosqueja mediante la siguiente situacin.
En una urna se encuentran 10 000 esferas (poblacin) y lo nico que interesa saber es cules son
los colores de stas. Es imprctico revisar todas las esferas, por lo que es necesario tomar una
muestra representativa para tratar de conocer los colores. De aqu surge la siguiente interrogante
bsica cuntas esferas seleccionar y cmo elegirlas?
Es comn que las personas crean la respuesta a esta pregunta sea general, independientemente
del problema y del objetivo que se quiere lograr con el muestreo.
El mtodo del muestreo depende de la forma en que estn distribuidas las unidades, es decir,
depende del patrn de variabilidad, ya sea al azar, por grupos, por capas, etctera.
El tamao de la muestra y el mtodo de elegir una muestra que sea representativa (informacin de
calidad) depende de la cantidad de variabilidad y del patrn o tipo de variabilidad que se da en la
poblacin, ambas en funcin del problema o decisin a tomar. Por lo tanto, antes de recolectar
datos o analizar los existentes, se debe entender muy bien el problema.
Si no hubiese variabilidad, la estadstica no existira, pero la dispersin siempre est presente en
los fenmenos naturales. El peso de las bolsas de harina es variable, a pesar de que se usa el
mismo mtodo de llenado. La variabilidad se debe a la materia prima, el medio ambiente, la mano
de obra, a las mquinas, etctera. Los mtodos de muestreo aleatorio tienen como objetivo lograr
que la muestra sea representativa.
3.2.1.2 Muestreo al Azar Simple
El muestreo al azar simple o muestreo irrestricto aleatorio consiste en seleccionar un grupo de n
elementos de la poblacin, de tal forma que cada muestra de tamao n tenga la misma
probabilidad de ser seleccionada. Por lo general, este tipo de muestreo se realiza seleccionando
nmeros de una tabla de nmeros aleatorios, lo cual es equivalente a la tradicional extraccin de
papelitos de una caja o recipiente donde stos estn perfectamente mezclados.
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El muestreo aleatorio simple se recomienda cuando los elementos de la poblacin pueden

numerarse fcilmente, estn bien mezclados y no forman grupos internos bien definidos de
acuerdo con la variable de inters.
3.2.1.3 Muestreo al Azar Estratificado
Con frecuencia, los elementos de la poblacin u objeto de estudio se pueden dividir en grupos o
estratos de acuerdo con las caractersticas de inters en el estudio. Por ejemplo, a una empresa
comercializadora le interesa investigar el nivel de ingreso de las familias de cierta ciudad. Es
probable que para realizar tal investigacin se considere que la ciudad est dividida
geogrficamente en estratos en cuanto a la caracterstica de inters: el ingreso.
Si los estratos o grupos tienen las siguientes caractersticas: 1) son ajenos entre s, 2) los
elementos pertenecientes a cada estrato son ms homogneos que la poblacin total y 3) es
importante tener informacin estadstica de cada estrato; entonces, al tomar una muestra es
recomendable que en sta haya elementos representativos de todos los estratos. Es decir, en
estos casos se recomienda el muestreo aleatorio estratificado, el cual consiste en seleccionar una
muestra aleatoria de cada estrato.
3.2.1.4 Muestreo al Azar Sistemtico
Los mtodos de muestreo simple y estratificado tienen la limitante de que los elementos de la
poblacin o de los estratos deben numerarse, para enseguida usar la tabla de nmeros aleatorios.
Existe un muestreo aleatorio que implica un trabajo menos detallado y que es particularmente til
en muestreos directos durante la produccin o recepcin de materiales. Tal muestreo se conoce
como sistemtico.
La filosofa del muestreo sistemtico consiste en la seleccin de una muestra de tamao n de una
lista de N elementos. Una manera sencilla de hacer esta seleccin es elegir un intervalo apropiado
y seleccionar los elementos a intervalos iguales a lo largo de la lista. El punto de arranque para
este proceso debe ser elegido de manera aleatoria.
En otras palabras, en el muestreo sistemtico se toman los elementos de la muestra en intervalos
fijos y el punto de partida se elige de manera aleatoria. Tales intervalos pueden ser cada
determinada cantidad de artculos, tiempo, longitud o rea.
22
3.2.1.5 Combinacin Estratificado y Sistemtico

El control de calidad es frecuente que la produccin o los materiales se dividan naturalmente en
grupos. Por ejemplo, la produccin puede agruparse por mquina, turno, operador, molde o
proveedor, por lo que es importante tener informacin por estrato para evaluar el desempeo de
cada grupo (mquina, por ejemplo), y determinar la necesidad de hacer un muestreo aleatorio
estratificado. No obstante, para tomar la muestra de cada estrato se puede elegir el muestreo
sistemtico.
3.2.1.6 Muestreo Aleatorio por Conglomerados
Cuando los elementos de una poblacin se dividen en forma natural en subgrupos o
conglomerados que son similares entre s, y cuyos elementos tienen una variabilidad similar a los
elementos de toda la poblacin, es recomendable para tomar una muestra de tal poblacin, tomar
una muestra de conglomerados e investigar todos los elementos de los subgrupos seleccionados.
As, en un muestreo de este tipo cada unidad de muestreo es una coleccin de elementos.
Para realizar un muestreo aleatorio por conglomerados, primero se determinan de manera clara los
subgrupos en que se divide la poblacin, enseguida se selecciona aleatoriamente K de ellos,
donde K es una constante, y se analizan todos los elementos de los conglomerados seleccionados.
En otras palabras, la muestra total la constituye la totalidad de los elementos que pertenecen a los
conglomerados seleccionados.
3.2.2 Muestreo de Aceptacin
En las actividades de control de calidad es frecuente que sea necesario inspeccionar lotes de
materia prima, partes o productos terminados para asegurar que se cumplen ciertos niveles de
calidad con un buen grado de seguridad. El muestreo de aceptacin es el proceso de inspeccin
de una muestra de unidades extradas de un lote con el propsito de aceptar o rechazar todo el
lote.
3.2.2.1 Cuando aplicar el muestreo de aceptacin
El muestreo de aceptacin se aplica en cualquier relacin cliente-proveedor, ya sea en el interior
de una empresa o entre diferentes empresas, y se puede ver como una medida defensiva para
protegerse contra la amenaza del posible deterioro en la calidad. Una situacin tpica del muestreo
de aceptacin es la siguiente: Una compaa recibe un lote de algn producto de cierto proveedor;
este producto puede ser materia prima o cualquier otro componente que se utiliza en la compaa.
Se selecciona una muestra de lote y se inspecciona(n) alguna(s) caracterstica(s) de calidad a
23
todos los productos seleccionados. Con base en la informacin obtenida con la inspeccin se
tomar una decisin: aceptar o rechazar el lote. Si el lote es aceptado pasa directamente a ser
utilizado, pero si es rechazado, entonces es devuelto al proveedor o podra estar sujeto a alguna
otra disposicin (por ejemplo inspeccin de todos los productos del lote, inspeccin 100% pagada
al proveedor).
En particular, si las caractersticas de calidad son variable de atributos, entonces un plan simple de
muestreo de aceptacin est definido por un tamao de lote, N, un tamao de muestra, n, y el
nmero de aceptacin, c. Por ejemplo, el plan N=6 000, n=200 y c=2; significa que de un lote de
6 000 unidades se eligen y se inspeccionan 200; si entre stas se encuentran dos o menos piezas
defectuosas, entonces el lote completo es aceptado. Pero si se encuentran tres o ms piezas
defectuosas el lote es rechazado.
Es importante tener claro que el muestreo de aceptacin, al ser una forma particular de inspeccin,
simplemente acepta y rechaza lotes, pero no mejora la calidad. Es decir, el muestreo de
aceptacin no es una estrategia de mejora de calidad, ms bien es una forma de garantizar que se
cumplan ciertas especificaciones de calidad que han sido definidas.
Cuando se pretende enjuiciar un lote se tienen tres alternativas:
Cero inspeccin (aceptar o mandar el lote sin inspeccin). Esta alternativa es adecuada
cuando el proceso con que se fabric el lote ha demostrado cumplir holgadamente los niveles
de calidad acordados entre el cliente y el proveedor. Tambin se aplica cero inspeccin cuando
la prdida global causada por las unidades defectuosas es pequea, en comparacin con el
costo de la inspeccin.
Inspeccin a 100%. Consiste en revisar todos los artculos del lote y quitar los que no cumplan
con las caractersticas de calidad establecidas. Los que no las cumplen podran ser devueltos
al proveedor, reprocesados o desechados. En general, la inspeccin a 100% se utiliza en
aquellos casos en que los productos son de alto riesgo y cuando pasan defectuosos causan
una gran prdida econmica. Tambin es til cuando la capacidad del proceso de fabricacin
del lote es inadecuada para cumplir las especificaciones.
Se pensara que la inspeccin a 100%, aunque es costosa, representa una buena estrategia
para garantizar la calidad, pero esto no es necesariamente correcto, ya que en la inspeccin a
100% se puede caer en la monotona, en mayores errores de inspeccin y en ocasiones el
producto se daa. Incluso hay casos en los que debido a los primeros dos problemas de la
inspeccin a 100%, se tiene como poltica que las unidades se inspeccionen dos veces
(inspeccin a 200%).
24
Muestreo de aceptacin(inspeccin por muestras).Esta opcin es til cuando se tiene una

o varias de las siguientes situaciones:
Cuando la inspeccin se hace con pruebas destructivas (tales como pruebas de

tensin y resistencia), es indispensable la inspeccin por muestras, de lo contrario
todos los productos seran destruidos con las pruebas.
Cuando el costo de la inspeccin a 100% es demasiado alto en comparacin con el

costo de pasar unidades defectuosas.
En los casos en los que la inspeccin a 100% no es tcnicamente posible o se

requiere de mucho tiempo para llevarla a cabo.
Cuando el lote lo forma una gran cantidad de artculos que habra que inspeccionar y
la probabilidad de error en la inspeccin es suficientemente alta, de tal manera que la
inspeccin a 100% podra dejar pasar ms unidades defectuosas que un plan de
muestreo.
En situaciones donde histricamente el vendedor ha tenido excelentes niveles de

calidad y se desea una reduccin de la cantidad de inspeccin, pero la capacidad del
proceso no es suficientemente buena como para no inspeccionar.
Cuando es necesario asegurar la confiabilidad del producto, aunque la capacidad del proceso
fabricante del lote sea satisfactoria.
3.3 SIETE HERRAMIENTAS BSICAS DE LA CALIDAD

La calidad se asocia con alguna forma de actividad de medicin e inspeccin. La primera tarea que
se debe hacer es producir mercanca de calidad para que los compradores compren y sigan
comprando.
El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar la mejora continua de la
calidad; para asegurar la continua satisfaccin de los clientes externos e internos mediante el
desarrollo permanente de la calidad del producto y sus servicios.
Hoy quienes piensan que la calidad es muy costosa y que los gastos generados por esta deben ser
agregados al costo de produccin, este es el peor error cometido por los niveles directivos y
gerenciales de las empresas. No se han dado cuenta que hablar de competitividad de habla de
productividad y calidad.
La evolucin del concepto de calidad en la industria y en los servicios muestra que ha quedado
atrs la etapa donde la calidad solamente se refera al control final, para separar los productos
malos de los productos buenos, a una etapa Calidad en el proceso, con el lema: La Calidad no se
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controla, se fabrica. Finalmente se llega a una Calidad de Diseo que significa no solo corregir o
reducir defectos sino prevenir que estos sucedan, como se postula en el enfoque de la Calidad
Total.
Iniciar el control de calidad en una empresa es la mejor forma de aplicar la mejora continua. El
objetivo de toda empresa es el de generar utilidades y el de trabajar con un sistema de calidad,
nos llevara a lograrlo.
El implantar la calidad en una empresa, no quiere decir que las utilidades de esta se vern
incrementadas en forma inmediata, al contrario, es un proceso que genera utilidades a mediano,
pero sobretodo a largo plazo.
Existen Siete Herramientas Bsicas que han sido ampliamente adoptadas en las actividades de
mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el anlisis y solucin de problemas operativos
en los ms distintos contextos de una organizacin.
Tanto en la industria como en los servicios existen controles o registros que podran llamarse
herramientas para asegurar la calidad de una empresa, y son las siguientes:
Hoja de recogida de datos
Histograma
Diagrama de Pareto
Diagrama de causa efecto
Estratificacin (Anlisis por Estratificacin)
Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersin)
Grfica de control
En la prctica estas herramientas requieren ser complementadas con otras tcnicas cualitativas y
no cuantitativas como son:
La lluvia de ideas (Brainstorming)
La Encuesta
La Entrevista
Diagrama de Flujo
Matriz de Seleccin de Problemas, etc.
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La hoja de verificacin es un formato construido especialmente para recabar datos, de tal forma
que sea sencillo su registro sistemtico y sea fcil analizar la manera en que los principales
factores que intervienen influyen en una situacin o problema especfico. Una caracterstica que
debe reunir una buena hoja de verificacin es que visualmente se pueda hacer un primer anlisis
que permita apreciar la magnitud y localizacin de los problemas principales.
Algunas de las situaciones en las que resulta de utilidad obtener datos a travs de las hojas de
verificacin son las siguientes:
Describir resultados de operacin o de inspeccin.
Examinar artculos defectuosos (identificando razones, tipos de fallas, reas de donde

proceden, as como mquina, material u operador que participe en su elaboracin).
Confirmar posibles causas de problemas de calidad.
Analizar o verificar operaciones y evaluar el efecto de los planes de mejora.
Las organizaciones no pueden seguir dndose el lujo de no contar con informacin sobre
operaciones importantes y resultados de inspeccin, pues es necesario identificar la evolucin y
particularidades de las mismas.
La hoja de verificacin es un paso natural dentro de un anlisis de Pareto y una estratificacin para
recabar datos o confirmar pistas de bsqueda. Cada rea de la empresa podra empezar a disear
sus formatos de registro de tal forma que ayude a entender mejor la regularidad estadstica de los
problemas que se tienen. Por ejemplo, accidentes de trabajo, fallas en equipos y mantenimiento,
fallas en trmites administrativos, quejas y atencin a clientes, razones de incumplimiento de
plazos de entrega, ausentismo, inspeccin y supervisin de operacin son problemas sobre los
que se requiere informacin que se puede obtener mediante un buen diseo de una hoja de
verificacin.
3.3.1.1 Recomendaciones para el uso de una Hoja de Verificacin
1. Determinar qu situacin es necesario evaluar, sus objetivos y el propsito que se persigue. A
partir de lo anterior, definir qu tipo de datos o informacin se requieren.
2. Establecer el periodo durante el cual se obtendrn los datos.
3. Disear el formato apropiado. Cada hoja de verificacin debe llevar la informacin completa
sobre el origen de los datos: fecha, turno, mquina, proceso, quin toma los datos. Una vez
obtenidos, se analizan e investigan las causas de su comportamiento. Para ello se deben
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utilizar grficas. Asimismo, se debe buscar mejorar los formatos de registro de datos, para que
cada da sean ms claros y ms tiles.
El uso excesivo de la hoja de verificacin puede llevar a obtener datos sin ningn objetivo concreto
e importante. Para evitar esto, debe procurarse que cada hoja con la que se obtienen datos tenga
un objetivo claro y de importancia.
3.3.2 Histograma
El histograma es una grfica de barras que permiten describir el comportamiento de un conjunto de
datos en cuanto a su tendencia central, forma y dispersin. El histograma hace posible que de un
vistazo se pueda tener una idea objetiva sobre la calidad de un producto, el desempeo de un
proceso o el impacto de una accin de mejora.
3.3.2.1 Construccin de un histograma
1. Determinar el Rango de Datos, el rango es igual a la diferencia entre el dato mximo y el
mnimo.
2. Obtener el Nmero de Clases (NC). Existen varios criterios para determinar el nmero de
clases o barras. Sin embargo, ninguno de ellos exacto. Se recomienda obtener de cinco a
quince clases, dependiendo de cmo estn los datos y cuntos sea. Un criterio usado
frecuentemente es que el nmero de clases debe ser aproximado a la raz cuadrada del
nmero de datos.
3. Establecer la Longitud de la Clase (LC). La longitud de la clase se establece de tal manera
que el rango pueda ser cubierto en su totalidad por NC intervalos de igual magnitud. As un
forma directa de obtener la LC es:
4. Construir los intervalos de Clase. Los intervalos de clase resultan de dividir el rango
(original o ampliado) en NC intervalos de la longitud LC cada uno. El punto inicial puede
ser el dato mnimo si no se amplio el rango. Si se amplio el rango el punto inicial es un
poco antes del mnimo.
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5. Obtener la Frecuencia de Cada Clase: Para obtener la frecuencia se toma se cuentan los
datos que caen de cada intervalo de clase. Cuando coinciden con el final de una clase y el
principio de la siguiente, entonces tal dato se incluye en esta ltima.
6. Graficar el histograma. Se hace una grfica de barras en la que las bases de las barras
sean los intervalos de clase y la altura sean las frecuencias de las clases.
3.3.2.2 Interpretacin del Histograma
Cuando se construye un histograma de manera correcta y es resultado de un nmero suficiente de
datos, en general ms de 40, y stos son representativos de la poblacin, proceso o problema,
entonces lo que se aprecia en el histograma como tendencia central, variabilidad y
comportamientos especiales ser un informacin valiosa. Observando un histograma se pueden
contestar varias preguntas, por ejemplo:
1. Cules son las mediciones ms comunes? Para ello se debe observar la barra o el grupo de
barras ms altos, con lo cual se tiene informacin de la tendencia central y de la localizacin de
los datos.
2. hay un comportamiento simtrico? Hay riesgo? Parea responder estas preguntas, basta
observar la forma del histograma. Cuando en un histograma, resultado de una muestra grande,
hay sesgo significativo puede ser que haya algn problema.
3. Cmo es la dispersin? Para contestar hay que observar a partir del grupo de barras ms alto
qu tan rpido disminuye y la frecuencia de las dems barras, en la figura 3.1a se aprecia un
histograma con poca dispersin y en la figura 3.1b uno con mucha. Otra alternativa es insertar
en el histograma las especificaciones y ver como si todo o una parte cae dentro de ellas; como
se aprecia en la figura 3.1e donde se muestra un histograma que refleja poca variabilidad,
mientras que en la 3.1f se observa uno de mucha variabilidad.
4. Est centrado el proceso? Con un tamao de muestra muy grande es fcil ver mediante un
histograma si un proceso est centrado o no, ya que basta observar la posicin del cuerpo del
histograma respecto a la calidad ptima y a las especificaciones. Por ejemplo en la figura 3.1e
se muestra un proceso centrado y en la 4.4f uno descentrado.
5. Cuntos picos hay? Cuando hay varios picos o agrupaciones de barras en un histograma,
puede deberse a que el material procede de distintas cadenas de produccin, de diferentes
proveedores, han intervenido varios operadores o se han utilizado distintos instrumentos de
medicin sin sincronizar. En la figura 3.1c se muestra un histograma con dos picos o modas,
que es muy probable que procedan de dos realidades distintas. Siempre que se en un
histograma se detecten varios picos, lo primero que se debe hacer es revisar si se hizo la
construccin de manera correcta.
29
6. Hay acantilados? En la figura 3.1d se muestra un ejemplo tpico de un histograma con

acantilado. Entre las posibles causas que motivan la presencia de un acantilado estn: un lote
de artculos que no cumplen con alguna de las medidas mnimas o que excede una media
mxima, problemas con el equipo de medicin, errores en la inspeccin. En general una
acantilado es anormal y debe buscarse la causa del mismo.
7. Hay datos aislados? Un pequeo grupo de mediciones muy extremas o raras es fcilmente
detectable en un histograma ya que aparece claramente aislado de resto. Un dato raro refleja
una situacin especial que se debe investigar, puede ser un error de medicin o de dedo, pero
tambin puede reflejar un comportamiento del proceso, en cualquier casa se debe investigar a
que se debe.
8. Estratificar. Cuando se obtiene datos que proceden de distintas maquinas, proveedores u
operadores, puede encontrarse informacin valiosa si se hace un histograma por cada fuente,
con lo que se podr encontrar la mquina u operario ms problemtico.
Es recomendable que siempre que se analiza un histograma se d respuesta por escrito a las siete
preguntas anteriores y se contemple la posibilidad de estratificar con lo que sacara mayor provecho
a la informacin. Siempre que se interprete un histograma se debe asegurar que se construy de
manera correcta, en este sentido los aspectos ms crticos a vigilar son el nmero de clases y la
eleccin de inicio a final del histograma.
30
Figura 3.1 Tipos de Histograma
a. Poca variabilidad
b. Mucha variabilidad
c. Dos picos, bimodal, dos

realidades distintas juntas
EI
ES
e. Proceso centrado con

poca variabilidad
d. Acantilado derecho
EI
ES
f. Proceso descentrado
con mucha variabilidad
3.3.3 Diagrama de Pareto

En la empresa existen muchos problemas que esperan ser resueltos o cuando menos atenuados.
Cada problema puede deberse a varias causas diferentes. Es imposible e imprctico pretender
resolver todos los problemas o atacar todas las causas al mismo tiempo.
31
Es fundamental seleccionar el problema ms importante, y al mismo tiempo, en un principio

centrarse slo en atacar su causa ms relevante. La idea es escoger un proyecto que pueda
alcanzar la mejora ms grande con el menor esfuerzo. La herramienta que permite localizar el
problema principal y ayuda a localizar la causa ms importante de ste, se llama diagrama o
anlisis de Pareto.
L idea anterior contiene el llamado principio de Pareto, conocido como Ley 80-20 o Pocos
vitales, muchos triviales, el cual reconoce que unos pocos elementos (el 20%) generan la mayor
parte del efecto (80%); el resto de los elementos generan muy poco de efecto total. De la totalidad
de problemas de una empresa slo unos pocos son realmente importantes.
La idea central del diagrama de Pareto es localizar los pocos defectos, problemas o fallas vitales
para concentrar los esfuerzos de solucin o mejora en stos. Una vez que sean corregidos,
entonces se vuelve a aplicar el principio de Pareto para localizar de entre los que quedan a los ms
importantes, volvindose este siclo una filosofa. Tambin el DP apoya la identificacin de las
pocas causas fundamentales de los problemas vitales con lo que se podr reducir de manera
importante las fallas y deficiencias en la empresa.
El diagrama de Pareto sirve para seleccionar el problema que es ms conveniente atacar y,
adems, al expresar grficamente la importancia del problema, se facilita la comunicacin y se
recuerda de manera permanente cul es la falla principal.
Se puede aplicar el anlisis de Pareto a todo tipo de problemas: calidad, eficiencia, conservacin
de materiales, ahorro de energa, seguridad, etc.
Un diagrama de Pareto (DP) puede ser el primer paso para un proyecto de mejora. El DP es muy
til para motivar la cooperacin de todos los involucrados, puesto que en una mirada cualquier
persona puede ver cules son los problemas principales.
Una prctica cotidiana en la gestin de las empresas es entender por reaccin los problemas
conforme van surgiendo, lo que hace que no se ataquen de fondo y que se sacrifique calidad por
cantidad de acciones de mejora. Esta situacin puede ser corregida mediante el uso sistemtico
del DP, el cual permite tener slo un frente de batalla abierto, al cual se le puede dedicar mayor
energa y recursos. Adems. En general es ms fcil reducir una barra alta a la mitad que una
chica a cero. No obstante, si ocasionalmente alguna categora de menor importancia se puede
mejorar con un costo y esfuerzo mnimos, entonces en estos casos se debe dar alta prioridad a
este rubro.
32
Es sorprendente la vaguedad con que se tienen cuantificados e identificados los problemas en las
empresas. No se sabe qu problemas se tienen exactamente o slo existe una idea vaga de la
magnitud de algunos, pero no se tiene objetividad. Las empresas deben buscar, mediante la
aplicacin de la estratificacin y el DP, la identificacin precisa de sus principales problemas.
Introducir la cultura del diagrama de Pareto en cada rea resulta fundamental, ya que cada rea
debe saber cul o cules son sus problemas principales, cul es su magnitud, dnde y bajo qu
circunstancias se dan. El DP sera una forma de tener presente de manera permanente qu es lo
que est ocasionando mayores problemas, con lo que las personas se veran ms obligadas a
generar un verdadero plan para atender tal problema, ya que de no hacerse as, ese problema
seguir siendo el taln de Aquiles. Por lo tanto, los grupos de trabajo deben buscar el lenguaje
objetivo que representa el Pareto y tener a la mano o de manera visible en las oficinas, mquinas o
salones de juntas los diagramas de Pareto.
Es frecuente que las empresas vean con sorpresa la magnitud real de los problemas que
proporciona un DP. Una ventaja ms del DP y de las herramientas estadsticas es que stas
cuantifican con objetividad la magnitud real de los problemas, siendo esto un punto de parida para
buscar reducirlos.
Otra objetividad del DP es que permite evaluar objetivamente con el mismo diagrama las mejoras
logradas con el proyecto, para lo cual se observa en qu cantidad disminuy la altura de las barras
correspondientes a la categora seleccionada. Lo anterior facilita la labor de la alta direccin para
evaluar la trascendencia real de los esfuerzos de mejora y del direccionamiento de los esfuerzos
de mejora.
3.3.3.1 Caractersticas de un buen Diagrama de Pareto
1. La clasificacin por categoras del eje horizontal puede abarcar diferentes tipos de
variables. Por ejemplo: tipo de defectos, grupo de trabajo, producto, tamao, mquina,
obrero, turno, fecha de fabricacin, cliente, proveedor, mtodos de trabajo u operacin.
Cada caso corresponde a una aplicacin distinta del DP.
2. El eje vertical izquierdo debe representar unidades de medida que den una clara idea de la
importancia de cada categora. Por ejemplo, la escala izquierda debe estar en pesos,
nmero de artculos rechazados, hora-hombre, hora-mquina; o en nmero de fallas,
retrasos, incumplimientos o quejas.
3. El eje vertical derecho representa una escala en porcentajes de 0 a 100, para que con
base en sta se pueda evaluar la importancia de cada categora respecto a las dems.
4. La lnea acumulativa representa los porcentajes acumulados de las categoras.
33
5. Para que no haya un nmero excesivo de categoras que dispersen el fenmeno, se

recomienda agrupar las categoras que tienen relativamente poca importancia en una sola
y catalogarla como la categora Otras, aunque no es conveniente que esta categora
represente un porcentaje de los ms altos. Si esto ocurre se debe revisar la clasificacin y
evaluar alternativas.
6. Un criterio rpido para saber si la primera barra o categoras es significativamente ms
importante que las dems, no es que sta represente el 80% del total, ms bien es si sta
al menos duplica en magnitud al resto de las barras. En otras palabras, hay que verificar si
dicha barra predomina claramente sobre el resto.
7. Cuando en un DP no predomina ninguna barra y ste tiene una apariencia plana o un
descenso lento en forma de escalera, significa que se deben reanalizar los datos o el
problema y su estrategia de clasificacin. En estos casos, y en general, es conveniente ver
el Pareto desde distintas perspectivas, siendo creativo y clasificando el problema o los
datos de distintas maneras, hasta localizar un componente importante.
8. Es necesario agregar en la grfica el periodo que representan los datos. Se recomienda
anotar claramente la fuente de los datos y el ttulo de la grfica.
9. Cuando se localiza el problema principal, es indispensable hacer un DP de segundo nivel
en el cual se identifiquen los factores o causas potenciales que originan tal problema.
3.3.3.2 Pasos para la construccin de un Diagrama de Pareto
1. Decidir o determinar el problema o rea de mejora que se va a atender. Tener claro qu
objetivo se persigue. A partir de lo anterior visualizar o imaginar qu tipo de diagrama de
Pareto puede ser til para localizar prioridades o entender mejor el problema.
2. Con base en lo anterior, discutir y decidir el tipo de datos que se van a necesitar y los
posibles factores que sera importante estratificar. Construir una hoja de verificacin bien
diseada para la coleccin de datos que identifique tales factores.
3. Si la informacin se va a tomar de reportes anteriores o si se va a recabar, definir el
periodo del que se tomarn datos y determinar quin ser responsable de ello.
4. Al terminar de obtener los datos, construir una tabla donde se cuantifique la frecuencia de
cada defecto, su porcentaje y dems informacin.
5. Para representar grficamente la informacin de la tabla obtenida en el paso anterior,
construir un rectngulo que sea un poco ms alto que ancho. En este rectngulo se
construirn las escalas de la siguiente manera:
El lado izquierdo del rectngulo ser el eje vertical que determinar la importancia
de cada categora. Para construir la escala o darle dimensiones al eje de las Y,
marcar el inicio con un cero, y el final con el total acumulado de defectos. En
34
seguida, a partir del cero, trazar divisiones de igual longitud hasta completar con el
total.
Marcar el lado o el eje derecho con una escala porcentual, iniciando con 0% y
terminando en la parte superior con 100%.
Dividir la base del rectngulo o eje horizontal en tantos intervalos iguales como
categoras sean consideradas. De acuerdo con la frecuencia con que ocurri cada
categora (defecto), ordenarlas de izquierda a derecha y de mayor a menor, y
anotar el nombre de cada una.
6.
Construir una grfica de barras, tomando como altura de cada barra el total de defectos
correspondientes.
7.
Con la informacin del porcentaje acumulado, graficar una lnea acumulada.
8.
Documentar referencias del DP, como son ttulos, periodo, rea de trabajo, etc.
9.
Interpretar del DP y, si existe una categora que predomina, hacer un anlisis de Pareto de
segundo nivel para localizar los factores que influyen ms en el mismo.
Ejemplo de Diagrama de Pareto
Tipo de Defecto
Nmero de
Defectos
Porcentaje
Nmero
Porcentaje
Acumulado
Acumulado
Burbujas
119
66.85
119
66.85
Cascara de Naranja
37
20.79
156
87.64
No Cubre
13
7.30
169
94.94
Rebaba
5.06
178
100.00
35
Fig. 3.2 Diagrama de Pareto
3.3.3.3 Error tpico en el uso del Diagrama de Pareto

Una de las herramientas que ha tenido mayor aceptacin y uso en el control total de la calidad es
el Diagrama de Pareto (DP). Sin embargo, es frecuente encontrar casos en los que el DP slo se
aplica para identificar un problema importante y no para localizar la causa principal. En otras
palabras, es comn que la decisin sobre qu causa atacar se tome inmediatamente despus de
que se ha identificado un problema importante, lo que en ocasiones lleva a errores.
Para no caer en el error de usar al DP como una grafica de frecuencia se debe procurar que, una
vez localizado el problema principal, se aplique un anlisis de Pareto de segundo nivel y
subsecuentes niveles, donde el problema principal, se le vaya estratificando de acuerdo con los
factores que pueden influir en el mismo.
3.2.4 Diagrama de Ishikawa o Causa Efecto
Una vez que el problema ha sido delimitado y, de preferencia, cuantificada su magnitud es el
momento de analizar todas las causas potenciales del problema, y para ellos se puede utilizar el
diagrama Ishikawa.
El diagrama de causa- efecto o diagrama de Ishikawa es un mtodo grfico que refleja la relacin
entre una caracterstica de calidad (muchas veces un rea problemtica) y los factores que
36
posiblemente contribuyen a que exista. En otras palabras, es una grfica que relaciona el efecto
(problema) con sus causas potenciales.
El diagrama Ishikawa(DI) es una grfica en la cual, en el lado derecho, se anota el problema, y en
el lado izquierdo se especifican por escrito todas sus causas potenciales, de tal manera que se
agrupan o estratifican de acuerdo con sus similitudes en ramas y subramas. Por ejemplo, una
clasificacin tpica de las causas potenciales de los problemas en manufactura son los de: mano
de obra, materiales, mtodos de trabajo, maquinaria, medicin y medio ambiente, con el que el DI
tiene una forma base semejante a la siguiente figura. En ella cada posible causa se agrega en
alguna de las ramas principales. Si alguna causa est constituida a su vez por subcausas, stas se
agregan como se muestra en la figura 1.
Fig. 3.3 Esquema bsico de un tipo de diagrama de Ishikawa.
CAUSAS
MANO DE
OBRA
MTODOS DE
TRABAJO
MATERIALES
PROBLEMA
MAQUINARIA
MEDIO
AMBIENTE
EFECTO
MEDICIN
CAUSAS
Ventajas de usar diagramas de Ishikawa:
Hacer un DI es una educacin en s (se logra conocer ms el proceso o la situacin)
El DI sirve de gua objetiva para la discusin y la motiva.
Las causas del problema se buscan activamente y los resultados quedan plasmados en el
diagrama.
Un DI muestra el nivel de conocimientos tcnicos que se han logrado sobre el proceso.
Un DI sirve para sealar todas las posibles causas de un problema y cmo se relacionan entre
s, con lo cual la solucin de un problema se vuelve un reto y se motiva as el trabajo por la
calidad.
37
Para iniciar la bsqueda de la solucin de un problema en general, y para obtener la informacin

para construir un DI en particular, a menudo se utiliza una sesin de lluvia de ideas.
3.3.4.1 Lluvia de Ideas
Las sesiones de lluvia o tormenta de ideas son una forma de pensamiento creativo encaminada a
que todos los miembros de un grupo participen libremente y aporten ideas sobre determinado tema
o problema. Esta tcnica es de gran utilidad para los equipos de calidad de cualquier nivel, pues
permite la reflexin y crea conciencia de un problema sobre una base de igualdad. Las sesiones de
lluvia de ideas se rigen por los siguientes pasos:
1. Primero se identifica el tema o problema sobre el que se van a aportar ideas. Es importante
que esta definicin sea clara, y entre ms precisa y delimitada est ms productiva ser la
sesin. Para delimitar el problema se puede recurrir a informacin o anlisis previos. Es
recomendable auxiliarse de un diagrama de flujo u otras grficas para facilitar la ubicacin del
problema y la identificacin de la secuencia de las operaciones relacionadas.
2. Cada participante en la sesin debe hacer una lista por escrito de ideas sobre el tema (una
lista de posibles causas si se est analizando el problema). La ventaja de que esta lista se
presente por escrito, y no de manera oral, es que as todos los miembros del grupo participan y
se logra concentrar la atencin de todos los participantes en el objetivo, lo que permite como
punto de arranque una reflexin individual sobre el problema. Esta lista incluso puede
solicitarse de manera previa a la sesin.
3. Los participantes se acomodan, de preferencia, en forma circular y se turnan para leer una idea
de su lista cada vez. A medida que se leen las ideas, stas se presentan visualmente a fin de
que todos las vean. El proceso contina hasta que se hayan ledo todas las ideas diferentes de
todas las listas. Ninguna idea debe considerarse como absurda o imposible, aun cuando unas
sean causas de otras; la crtica y la anticipacin de juicios tiende a limitar la creatividad del
grupo, por ello slo se permite el dilogo para hacer alguna aclaracin sobre lo que ha
sealado un participante. Puede ocurrir que existan ideas con cierto parecido; no obstante,
inicialmente se pueden anotar cono si fueran diferentes. Debe fomentarse la informalidad y la
risa instantnea, pero prohibir la burla.
4. Una vez ledos todos los puntos, el moderador pregunta a cada persona, por turnos, si tiene
puntos adicionales que comentar. Este proceso contina hasta que se agotan las ideas.
5. En ese momento se tiene una lista bsica de ideas sobre el problema o tema. Si el propsito
era generar dichas ideas, en esa etapa termina la sesin. Pero si se trata de profundizar an
ms la bsqueda y encontrar las ideas ms importantes entonces se deber hacer un anlisis
de las mismas. Para ello, se pueden representar de manera grfica en un diagrama de
Ishikawa agrupando las causas por su similitud. Este proceso de agrupacin permite clarificar y
38
estratificar las ideas, as como tener una mejor visin de conjunto y generar nuevas opciones.
Una vez hecho el DI se analiza si se ha omitido alguna idea o causa importante, para lo cual se
pregunta si hay alguna otra causa adicional en cada rama principal, y de ser as se agrega.
6. A continuacin se inicia una discusin abierta y respetuosa dirigida a centrar la atencin en las
causas principales. En esta discusin se trata de argumentar a favor de, y no de descartar
opciones. Las causas que reciban ms mencin o atencin en la discusin se pueden sealar
en el diagrama de Ishikawa, resaltndolas de alguna manera.
7. Para elegir las causas o ideas ms importantes, de entre las que el grupo ha destacado
previamente, se puede recurrir a datos, por consenso o por votacin secreta. Se recomienda
esta ltima cuando no es posible recurrir a datos, y en la sesin participan personas de
distintos niveles jerrquicos, o cuando hay alguien de opiniones dominantes. La votacin se
puede hacer de manera ponderada para las tres causas que cada participante crea que son las
principales, por ejemplo, 5 puntos para la ms importante, 3 para la de mediana importancia y
1 para la importante en menor grado (tambin suele usarse la ponderacin 3,2,1).
8. Se eliminan las ideas que recibieron poca consideracin y la atencin del grupo se concentra
ahora en las ideas que recibieron ms votos. Se hace una nueva discusin sobre stas y,
despus de ello, una nueva votacin, para as obtener las causas ms importantes que el
grupo se encargar de atender.
9. Si la sesin est encaminada a resolver un problema, se debe buscar que en las futuras
reuniones o sesiones se llegue a las acciones concretas que se deben realizar, para lo cual se
puede utilizar nuevamente la lluvia de ideas y el diagrama de Ishikawa. Es necesario dar
nfasis a las acciones para no caer en el error o vicio de muchas reuniones de trabajo en que
slo se debate sobre los problemas, pero no se acuerdan acciones de solucin.
3.3.4.2 Mtodos para la construccin de un diagrama de Ishikawa

Existen tres mtodos para construir un DI, los cuales son: 6M, Flujo de procesos y Estratificacin.
3.3.4.2.1 Mtodo 6M o anlisis de dispersin
Se trata del mtodo de construccin ms comn, y consiste en agrupar las causas potenciales en
seis ramas principales: mtodos de trabajo, mano de obra, materiales, maquinaria, medicin y
medio ambiente. stos seis elementos definen de manera global todo proceso, y cada uno aporta
parte de la variabilidad (y de la calidad) final del producto o servicio; por lo que es natural enfocar
los esfuerzos de mejora en general hacia cada uno de estos elementos de un proceso.
39
De esta manera, en problemas especficos, es natural esperar que sus causas potenciales estn
relacionadas con alguna de las 6M. La pregunta bsica para este tipo de construccin se centra en
qu cambios en cada una de las M se refleja en el problema bajo anlisis.
A continuacin se da una lista de posibles subramas para cada una de las categoras principales
de este mtodo de construccin.
Mano de obra o gente:
Conocimiento (la gente conoce su trabajo?).
Entrenamiento (estn entrenados los operadores?)
Habilidad (los operadores han demostrado tener habilidad para el trabajo que realizan?)
Capacidad (se espera que cualquier trabajador pueda llevar a cabo de manera eficiente
su labor?)
Mtodos:
Estandarizacin (las responsabilidades y los procedimientos de trabajo estn definidos de

manera clara y adecuada?)
Excepciones (cuando los procedimientos estndar no se pueden llevar a cabo existe un

procedimiento alternativo claramente definido?).
Definicin de operaciones (estn definidas las operaciones [su valor ideal, por ejemplo]
que constituyen los procedimientos? Cmo se decide si la operacin fue hecha de
manera correcta?).
Mquinas o equipo:
Capacidad (las mquinas han demostrado ser capaces?).
Hay
diferencias?
(Hacer
comparaciones
entre
mquinas,
cadenas,
estaciones,
instalaciones, etc. Se identificaron grandes diferencias?)
Herramientas (hay cambios de herramientas peridicamente? Son adecuados?).
Ajustes (los criterios para ajustar las mquinas son claros?).
Mantenimiento (hay programas de mantenimiento preventivo? Son adecuados?)
Material:
Variabilidad (se conoce la variabilidad de las caractersticas importantes?).
Cambios (hubo algn cambio?).
40
Proveedores (cul es la influencia de mltiples proveedores? Se sabe cmo influyen los

distintos tipos de materiales?).
Mediciones o inspeccin:
Disponibilidad (se dispone de las mediciones requeridas?).
Definiciones (estn definidas operacionalmente las caractersticas que son medidas?).
Tamao de la muestra (se midieron suficientes piezas?).
Capacidad de repeticin (se puede repetir con facilidad la medida?).
Sesgo (existe algn sesgo en las medidas?).
Medio ambiente:
Ciclos (existen patrones o ciclos en los procesos que dependen de las condiciones del
medio ambiente?).
Temperatura (la temperatura ambiental influye en las operaciones?).
Algunas de las ventajas y desventajas del diagrama de Ishikawa 6M se muestran a continuacin:

Ventajas:
Obliga a considerar una gran cantidad de elementos asociados con el problema.
Puede ser usado cuando el proceso no se conoce con detalle.
Se concentra en el proceso y no en el producto.
Desventajas:
En una sola rama se identifican demasiadas causas potenciales.
Tiende a concentrarse en pequeos detalles del proceso.
El mtodo no es ilustrativo para quienes desconocen el proceso.
3.3.4.2.2 Mtodo de flujo del proceso

Con este mtodo de construccin, la lnea principal del diagrama de Ishikawa sigue la secuencia
normal del proceso de produccin o administracin. Los factores que afectan la caracterstica de
calidad se agregan en el orden que les corresponde, segn el proceso.
41
Con frecuencia, el diagrama de flujo del proceso es la primera etapa para entender un proceso de
manufactura o de cualquier otro tipo. Para ir agregando, en el orden del proceso, las causas
potenciales, se puede realizar la siguiente pregunta: la variabilidad en esta parte del proceso
afecta el problema especificado?
En ste mtodo permite explorar formas alternativas de trabajo, detectar cuellos de botella,
descubrir problemas ocultos, etc. Algunas de las ventajas y desventajas del diagrama de Ishikawa,
construido segn el flujo del proceso se ven a continuacin.
Ventajas:
Obliga a preparar el diagrama de flujo del proceso.
Se considera al proceso completo como una causa potencial del problema.
Identifica procedimientos alternativos de trabajo.
Se pueden llegar a descubrir otros problemas no considerados inicialmente.
Permite que las personas que desconocen el proceso se familiaricen con l, lo que facilita
su uso.
Puede usarse para predecir problemas del proceso, poniendo atencin especial en las
fuentes de variabilidad.
Desventajas:
Es fcil no detectar las causas potenciales, puesto que la gente puede estar muy
familiarizada con el proceso hacindosele todo normal.
Es difcil usarlo por mucho tiempo, sobre todo en procesos complejos.
Algunas causas potenciales pueden aparecer muchas veces.
3.3.4.2.3 Mtodo de estratificacin o enumeracin de causas

La idea de este mtodo de construccin del diagrama de Ishikawa es ir directamente a las causas
potenciales de un problema. La seleccin de estas causas muchas veces se hace a travs de una
sesin de lluvia de ideas. Con la idea de atacar causas reales y no consecuencias o reflejos, es
importante preguntarse un mnimo de cinco veces el porqu del problema, con lo que se
profundizar en la bsqueda de las causas y la construccin del diagrama de Ishikawa partir de
este anlisis previo, con lo que el abanico de bsqueda ser ms reducido y los resultados ms
positivos.
42
Esta manera de construir el diagrama de Ishikawa es natural cuando las categoras de las causas
potenciales puedan subdividirse. Por ejemplo, un producto terminado puede dividirse fcilmente en
sus sub-ensambles.
El mtodo de estratificacin contrasta con el mtodo 6M, ya que en ste se va de lo general a lo
particular, mientras que en aqul se va directamente a causas potenciales del problema. Algunas
de las ventajas y desventajas del mtodo de estratificacin para construir un diagrama de Ishikawa
se presentan a continuacin.
Ventajas
Proporciona un agrupamiento claro de las causas potenciales del problema, lo que permite
centrarse directamente en el anlisis del mismo.
Este diagrama es, por lo general, menos complejo que los obtenidos mediante los otros
procedimientos.
Desventajas:
Se puede dejar de contemplar algunas causas potenciales importantes.
Puede ser difcil definir subdivisiones principales.
Se requiere un mayor conocimiento del producto o el proceso.
Se requiere un gran conocimiento de las causas potenciales.
3.3.4.2.4 Tcnica de los Cinco Por Qu

La tcnica de los 5 Porqu es un mtodo basado en realizar preguntas para explorar las relaciones
de causa-efecto que generan un problema en particular. El objetivo final de los 5 Porqu es
determinar la causa raz de un defecto o problema.
Esta tcnica se utiliz por primera vez en Toyota durante la evolucin de sus metodologas de
fabricacin, que luego culminaran en el Toyota Production System (TPS).
3.3.4.2.4.1 Pasos para la Construccin de los Cinco Por Qu
1. Realizar una sesin de Lluvia de Ideas normalmente.
2. Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar a preguntar por
qu?
3. Continuar preguntando por qu? al menos cinco veces.
43
4. Habr ocasiones en las que se podr ir ms all de las cinco veces preguntando por qu?
para poder obtener las causas principales.
Nota: Durante este tiempo se debe tener cuidado de no empezar a preguntar quin?.
3.3.4.3 Pasos para la construccin de un diagrama de Ishikawa
1
Escoger el aspecto de calidad que se quiere mejorar se puede hacer con la ayuda de un
diagrama de Pareto, un histograma o una carta de control, por ejemplo.
En general es importante que se tenga una cuantificacin objetiva de la magnitud del
problema.
Escribir de manera clara y concreta el aspecto de calidad a la derecha del diagrama. Trazar
una flecha de izquierda a derecha, y decidir qu tipo de DI se va a usar. Esta decisin se toma
con base en las ventajas y desventajas que tiene cada mtodo.
Buscar todas las causas probables, lo ms concretas posible, que puedan afectar a la
caracterstica de calidad. Esto de hace por medio de una sesin de lluvia de ideas, con la gua
del tipo de DI elegido. Si fue 6M, la lista original de causas se agrupa en consecuencias. Si es
por el mtodo de enumeracin de causas, se genera la lista de posibles causas y luego se
agrupan por afinidad antes de representarlas en el diagrama. Si es por el mtodo de
enumeracin de causas, se genera la lista de posibles causas y luego se agrupan por afinidad
antes de representarlas en el diagrama. Si el tipo de DI fue de flujo del proceso, entonces lo
ideal sera que cada participante en la sesin de lluvia de ideas cuente con un diagrama de
flujo para que sobre l anote su lista original de posibles causas; despus, las ideas de todos
se van agregando en un diagrama nico.
Representar en el DI las ideas obtenidas y, analizando el diagrama, preguntarse si faltan

algunas otras causas an no consideradas; si es as, agregarlas.
Decidir cules son las causas ms importantes. Esto se puede hacer por consenso o por
votacin, como en una sesin de lluvia de ideas. Tambin se puede hacer recurriendo a datos.
Decidir sobre cules causas se va a actuar. Para ello, se toma en consideracin el punto
anterior y lo factible que resulta corregir cada una de las causas ms importantes. Sobre las
causas que no se decida actuar debido a que es imposible por distintas circunstancias, es
importante reportarlas a la alta direccin.
Preparar un plan de accin para cada una de las causas a ser investigadas o corregidas, de tal
forma que se determinen las acciones que es necesario realizar. Para ello se puede usar
nuevamente el DI: Una vez determinadas las causas, se debe insistir en las acciones para no
caer slo en debatir los problemas y no acordar acciones que tiendan a la solucin de los
problemas.
44
3.3.5 Estratificacin (Anlisis por Estratificacin)

La estratificacin es una estrategia de clasificacin de datos de acuerdo con variables o factores de
inters, en una situacin dada facilita la identificacin de las fuentes de variabilidad (origen de los
problemas). Contribuye a la solucin de una situacin problemtica, mediante la clasificacin o
agrupacin de los problemas de acuerdo a los diversos factores que pueden influir en los mismos,
como pueden ser tipo de falla, mtodos de trabajo, maquinaria, turnos, obreros, proveedores,
materiales, etc.
Facilita el entendimiento de la influencia de los factores o variables que intervienen en una
situacin problemtica, de tal forma que se puedan localizar prioridades y pistas que permitan
profundizar en la bsqueda de las verdaderas causas de un problema.
Cuando mediante la estratificacin ya no se encuentra una pista, entonces se toma en cuenta todo
el anlisis hecho para tratar de encontrar la verdadera causa del problema; labor que es ms
sencilla porque ya se tienen varias pistas sobre dnde, cmo y cundo se presenta el problema
principal.
Encontrar la causa raz antes de la estratificacin es desperdiciar energas y recursos
innecesariamente, ya que es muy probable que nicamente se conozcan aspectos superficiales,
que conduzcan a que slo se ataquen efectos y no las causas verdaderas.
Se puede aplicar en una gran diversidad de situaciones. Por ejemplo, si se tiene un histograma
general que refleja problemas y se estratifica o desglosa asiendo histograma por mquina, turno o
material, es probable que se identifique donde est realmente el problema. Lo mismo puede
decirse para un diagrama de dispersin y una carta de control.
En cualquier rea resulta de utilidad clasificar los problemas de calidad y eficacia de acuerdo con
cualquier factor que pueda ayudar a direccionar mejor la accin de mejora, por, ejemplo, por:
Departamentos, reas, secciones o cadena de produccin.
Operarios, y stos a su vez por experiencia, edad, sexo o turno.
Maquinaria o equipo; la clasificacin puede ser por mquina, modelo, tipo, vida, etc.
Tiempo de produccin: turno, da, semana, noche, mes.
Proceso: procedimiento, temperatura.
Materiales y proveedores.
45
3.3.5.1 Recomendaciones para Estratificar

1. A partir de un objetivo claro e importante, determinar con discusin y anlisis las
caractersticas o factores a clasificar.
2. Mediante la coleccin de datos, evaluar la situacin actual de las caractersticas
seleccionadas. Expresar grficamente la evaluacin de las caractersticas (diagrama de
Pareto) histograma.
3. Determinar las posibles causas de la variacin en los datos obtenidos con la estratificacin.
Esto puede llevar a estratificar una caracterstica ms especfica.
4. Ir ms a fondo en algunas caractersticas y estratificarla.
5. Seguir estratificando hasta donde sea posible y obtener conclusiones de todo el proceso.
3.3.6 Diagrama de Dispersin

En la bsqueda de las causas de un problema de calidad y en el reto de innovar un proceso es
comn que sea necesario analizar la relacin entre dos variables (caractersticas de calidad,
variables de proceso, etc.).
Es una herramienta que permite hacer una comparacin o anlisis grfico de dos factores que se
manifiestan simultneamente en un proceso concreto.
Si X representa una variable que posiblemente sea la causa y Y la otra variable que es el efecto,
entonces se colectan los datos en pares sobre las dos variables (xi,Yi). Las parejas de datos
obtenidos se representan en una grfica del tipo X-Y(o plano cartesiano) y a la figura resultante se
le conoce como diagrama de dispersin.
3.3.6.1 Pasos para la construccin de un diagrama de dispersin
1. Obtencin de datos. Una vez que han seleccionado las variables que se desea investigar, se
colectan los valores de stas en parejas, es decir, se renen para cada valor de una variable el
correspondiente de la otra. Las parejas de datos se registran de manera adecuada en una hoja
de datos. Cuanto mayor sea el nmero de puntos con que se construye un diagrama de
dispersin es mejor. Por ello, siempre que sea posible, se recomienda obtener ms de 30
parejas de valores.
2. Elegir ejes. En general, si se trata de descubrir una relacin de causa-efecto, la causa posible
se representa en el eje X y el efecto probable en el eje Y. Si lo que se est investigando es la
relacin entre dos caractersticas de calidad o entre dos factores, entonces en el eje X se anota
46
el que se puede manipular o controlar ms, o el que ocurre primero durante el proceso. Es
necesario anotar en los ejes el ttulo de cada variable.
3. Construir escalas. Los ejes deben ser tan largos como sea posible, pero de longitud similar.
Para construir la escala se sugiere encontrar el valor mximo y el mnimo de ambas variables.
Se deben escoger las unidades para ambos ejes de tal forma que los extremos de los ejes
coincidan de manera aproximada con el mximo y el mnimo de la variable correspondiente.
Un error frecuente en la construccin de las escalas en los ejes es hacer que stas inciden en
cero. Deben iniciar con el mnimo y terminar con el mximo. Cuando las escalas se construyen
de manera correcta, aparecen puntos a lo largo y ancho del diagrama, no slo en una pequea
parte.
4. Graficar los datos. Con base en las coordenadas en el eje X y en el eje Y, representar con un
punto cada pareja de valores de las variables. Cuando existen parejas de datos repetidos (con
los mismos valores en ambos ejes), en el momento de estar graficando se detectar un punto
que ya est graficado y se traza un crculo sobre el punto para indicar que est repetido una
vez. Si se vuelve a repetir se traza otro crculo concntrico, y as sucesivamente.
5. Documentar el diagrama. Registrar en el diagrama toda la informacin que sea de utilidad para
identificarlo, como son ttulos, periodo que cubren los datos, ttulos y unidades de cada eje,
rea o departamento y persona responsable de colectar los datos.
3.3.6.2 Interpretacin de un Diagrama de Dispersin
En las siguientes grficas se muestran los patrones ms comunes que puede seguir un conjunto
de puntos en un diagrama de dispersin. Por ejemplo, si los puntos estn dispersos en la grfica
sin ningn orden aparente, como en la figura 2.7 Algunos patrones de correlacin inciso c),
entonces es probable que no exista ninguna relacin entre las dos variables. Por lo contrario, si los
puntos siguen algn patrn bien definido, es probable que exista una relacin entre ellas.
Fig. 3.4 Patrones de Correlacin
47
a)Correlacin positiva
(r=0.90)
b)Correlacin negativa
(r=0.90)
c)Sin Correlacin
(r=0.06)
Y
+
+
+
+ +
+ ++
+
+
d)Posible Correlacin
negativa (r=0.65)
e)Correlacin por
estratificacin
f)Relacin Parablica
(r=0.10)
1. Correlacin positiva. En la figura 3.3 inciso a) se observa que cuando X crece, tambin lo hace
Y, por lo que se habla de una correlacin positiva.
2. Correlacin negativa. En la figura 3.3 inciso b) se observa que cuando X crece, Y disminuye, y
viceversa, por lo que se habla de una correlacin negativa. En la figura 3.3 inciso d) se aprecia
una correlacin negativa ms dbil.
3. Sin correlacin. En la figura 3.3 inciso c) los puntos estn dispersos en la grfica sin ningn
patrn u orden aparente, ya que para valores grandes de X lo mismo se dan valores grandes
que pequeos de Y; en estos casos se dice que X y Y no estn correlacionadas.
4. Relaciones especiales. Los puntos en un diagrama de dispersin pueden seguir una diversidad
de patrones. Por ejemplo en la figura 3.3 inciso f) se muestra una relacin curvilnea en forma
de parbolas, de tal forma que conforme X crece, Y tambin lo hace hasta cierto punto, y
despus empieza a disminuir.
5. Puntos aislados. En general, para interpretar un diagrama de dispersin se debe tratar de
identificar un patrn bien definido. Por ejemplo, que los puntos se ajusten a una recta o a una
curva. Una vez identificado un patrn es necesario examinar si hay algunos puntos aislados
que no se ajusten a tal patrn, en cuyo caso, esos datos pueden reflejar alguna situacin
especial en el comportamiento del proceso o algn tipo de error, ya sea de medicin, de
registro o de dedo.
En todo caso, se debe tratar de identificar la causa que los motiv, ya que en ocasiones puede
ser informacin valiosa para mejorar el proceso.
48
6. Estratificacin. En ocasiones, cuando se est analizando la relacin entre dos variables, de ser
posible se debe buscar estratificar (vase figura 3.3 inciso e)), ya sea por tipo de producto,
proceso, turno, etc. Para ello se puede hacer un diagrama por mquina o, como en el inciso e),
en el mismo diagrama poner diferentes marcas que identifiquen las caractersticas que se
estn estratificando.
Relacin Causa-Efecto? Un aspecto de suma importancia a considerar en la interpretacin es el
siguiente: que dos variables estn relacionadas no necesariamente implica que una es causa de
otra. Lo nico que indica el diagrama de dispersin es que existe una relacin, y el usuario es
quien deber tomar esa pista para investigar a qu se debe tal relacin. Para ver si efectivamente
X influye sobre Y se debe recurrir al conocimiento del proceso o a anlisis ms detallados que
tomen en cuenta otros factores. De cualquier forma, quien interprete el diagrama de dispersin
debe tomar en cuenta que algunas de las razones por las que las variables X y Y aparecen
relacionadas de manera significativa.
3.3.6.3 El coeficiente de correlacin
Para asegurarse de que la relacin entre dos variables que se observa en un diagrama no se debe
a una construccin errnea del diagrama de dispersin (por ejemplo, el tamao y las escalas) y
para cuantificar la magnitud de la correlacin lineal en trminos numricos, es de utilidad calcular el
coeficiente de correlacin, el cual para una muestra de n parejas de puntos del tipo (xi, yi) est
definido por:
r=
S XY
S XX SYY
Donde:
49
S xy =
xy
( x ) ( y )
n
S xx =
x2
( x )
S yy =
y2
( y )
Sustituyendo:
xy
r=
( x ) ( y )
(
)
x
x2
n
2
(
)
y
y2
3.3.6.4 Error Tpico en el Uso del Diagrama de Dispersin

Uno de los aspectos que requieren mayor cuidado implica no cometer el error de declarar o afirmar
que el factor X es causante del problema Y, apoyndose en que X y Y estn correlacionados.
Cuando se tiene un problema en control de calidad, una prctica muy socorrida es buscar un
culpable o una solucin inmediata, es decir, se trata de apagar el fuego de cualquier forma, lo
que provoca que no necesariamente se ataque la causa raz del problema; se atacan los efectos (o
sntomas) y no las verdaderas causas. Esta manera de proceder es propiciar para cometer el error
de declarar una relacin causa-efecto en toda correlacin significativa.
3.3.7 Grfica de control
Son herramientas estadsticas que permiten obtener un conocimiento del comportamiento del
proceso, a travs del tiempo, ya que en ella se transcribe la tendencia central del proceso como la
amplitud de su variacin.
50
Estn formadas por un sistema de coordenadas colocando la media aritmtica, y la otra colocada
en la parte inferior se destina a graficar estadsticos que miden el rango de dispersin con respecto
a dicha medida central. Estos pueden ser rango muestral o la desviacin estndar muestral.
Las graficas de control que se usan con mayor frecuencia son:
Grafica de promedios y rangos
Grafica de promedios y desviacin estndar
Graficas de medianas y rangos
Grafica de mediciones individuales
En el anlisis de la grafica de control que se hace al observar si existen, o no, estas y otras figuras
permite evaluar el comportamiento del proceso y las posibles causas de dicho comportamiento. La
evaluacin a su vez, es la base para que los trabajadores y directivos decidan las acciones a
emprender a fin de llevar a cabo el mejoramiento del proceso.
3.3.7.1 Tipos de Grficos de control
Hay distintas clases de grficos de control que muestran varios datos estadsticos, cuyos lmites de
control se calculan por medio de varios mtodos estadsticos.
3 Sigma es el ms usado ya que es el ms bsico y practico. Su uso hbilmente permite que casi
todas las formas de control vayan bien.
Hay algunas diferencias entre los atributos; los datos de la fraccin de unidades defectuosas y del
nmero de unidades defectuosas que estn distribuidos de forma diferente a los datos del numero
de defectos y requieren diferentes tipos de grficos de control. Los grficos de control se pueden
clasificar en 3 tipos de acuerdo a su naturaleza.
3.3.7.1.1 El grafico X R, y el grafico X.
Estos tipos de grficos de control se utilizan cuando la caracterstica del proceso que se ha de
controlar es una variable continua, como la de Longitud, peso, resistencia, la pureza, tiempo o
volumen de produccin. Sin embargo tambin se utilizan otros tipos de datos.
51
El grafico X se utiliza para observar los cambios en la media de una distribucin. El grafico R se
utiliza para observar cambios en la dispersin, o la variacin de una distribucin.
Los grficos X y R se utilizan juntos generalmente, ya que solo su uso permite identificar el estado
cambiante de un proceso en forma de distribucin. De todos los grficos de control, estos dos, nos
dan la mxima informacin tcnica, los que los hacen de mayor uso para el anlisis y los estudios
para la capacidad del proceso. Cualquiera de ellos, sin embargo, no es suficiente para mostrar el
cambio de una distribucin, el cambio de la media y de la variacin.
El grafico de control X R es la forma ms fundamental y til, particularmente en las etapas
iniciales de control de calidad. Los principiantes deben de comenzar por este tipo de grafico en
diversas situaciones, con el objeto de sentirse cmodos con la tcnica del control del proceso.
El grafico de control X se utiliza para trazar variables individuales de datos sin ms modificacin.
3.3.7.1.2 El grafico P y el grafico nP.
Cuando se controla un proceso en l que la caracterstica vital es un atributo tal como el nmero de
unidades defectuosas en una muestra de un determinado tamao se utiliza el grafico P o nP. Estos
grficos se utilizan para presentar los porcentajes de presencia, los datos obtenidos en lecturas
instantneas, el numero de maquinas inservibles. Sin embargo, ya que manejan datos expresados
como conformidad o no conformidad, su uso requiere de conocimientos tcnicos del trabajo.
El grafico P se utiliza cuando el nmero de unidades defectuosas de una muestra se expresa como
una fraccin de unidades defectuosas, mientras que el grafico pn se utiliza cuando se expresa
como nmero de unidades defectuosas. Si el tamao de la muestra se expresa por n, el grafico pn
se utiliza cuando n es contante. Estadsticamente la fraccin de unidades defectuosas p y el
nmero de unidades defectuosas pn sigue la distribucin binomial. Puesto que estos tipos de
grficos los comprende fcilmente cualquier persona, y los datos que se requieres se recogen con
facilidad.
Cuando se inspeccionen todos los productos producidos en un da, constituyen un lote que no es
ms que una muestra del proceso, y se debe de utilizar un grafico p o np para controlar el proceso.
Los datos expresados en porcentajes como purezas, se deben utilizar los grficos X R y no el
grafico P, cuando los porcentajes son continuos y los datos no pueden ser enumerados.
52
3.3.7.1.3 El grafico C y el grafico U

Estos grficos para atributos se utilizan cuando nos preocupa las variaciones del nmero de
defectos de un nico artculo o producto, el nmero de grietas, roturas, manchas en una sola
plancha de acero.
Adems, de la calidad del producto tambin se utiliza para investigar datos discretos, como el
nmero de personas lesionadas, nmero de accidentes, numero de errores de clculo.
Los grficos c y u se parecen a los grficos de control p y np, sin embargo, difieren en que los
ltimos, cuando r es el nmero de unidades defectuosas de una muestra n de unidades, r jams
puede ser superior a n, mientras que el numero de defectos c en un grafico de control c o u puede
ser mayor que n. Estadsticamente se utilizan los datos cuando los datos siguen la distribucin de
Poisson.
El grafico de control c se utiliza cuando el tamao de la muestra es fijo. Tambin se utiliza para
trazar nmeros relativos a personas individuales, numero de errores de clculo, numero de hojas
utilizadas.
El grafico de control u se utiliza para mostrar la variacin del numero de defectos por unidad
cuando el tamao de la muestra no es fijo.
Como conclusin de los tipos de control podemos decidir qu tipo de grafico de control se debera
utilizar al examinar la naturaleza de nuestras medidas y teniendo en cuenta las cuestiones
anteriores.
3.3.7.2 Interpretacin de los Grficos de Control
La representacin de los grficos de control sin ms no es muy til, estos no sirven de nada a
menos que examinemos detenidamente, leamos en ellos la informacin sobre el estado de la
calidad, del proceso y del trabajo, y busquemos y eliminemos las causas de las anomalas. Por ello
tenemos que aprender a leer los grficos de control y practicar como obtener informacin de los
movimientos de los puntos. Se tiene que ser capaz de decir lo que ha sucedido en un proceso, que
clase de cambios han tenido lugar en la distribucin, y que clases de causas asignables han
surgido.
1. Los puntos no deben considerarse como puntos individuales sino como una distribucin. En
otras palabras tenemos que pensar en lo que ha sucedido a la distribucin del proceso que
representan los puntos.
53
2. No es conveniente dedicar atencin al movimiento de los puntos entre los lmites de control.
Los datos estarn dispersados al azar entre los lmites aun cuando no hayan anomalas y el
trabajo proceda normalmente.
3. Si los puntos caen dentro de los lmites, en un principio se considera que el proceso est
controlado. Debe sealarse, sin embargo, que hablando con rigor, el estado controlado en el
grafico de control X se dan cuando los puntos estn dispersos al azar entre los lmites de
control, y forman una distribucin normal que tiene a la lnea central en el medio.
4. Si los puntos caen dentro de los lmites, seguro que ha tenido lugar una anomala en el
proceso y el proceso estar fuera de control. Tambin se considera que el proceso est fuera
de control si algunos puntos caen justo en una lnea de control. Esta situacin de llama estado
incontrolado fuera de control.
5. Cuando los puntos de un grafico de control utilizado para anlisis satisfacen las condiciones
siguientes, se considera que, de momento, el proceso est en estado de control. Se considera
que las lneas de control representan al proceso y se extrapolan al futuro, lo que permite el uso
del grafico para controlar el proceso. Los puntos deben estar dispersados al azar y deben de
satisfacer las condiciones siguientes:
Veinticinco pintos consecutivos caen dentro de los lmites de control.
En treinta y cinco puntos consecutivos, no hay ms de uno que caiga fuera de los
lmites de control.
En cien puntos no hay ms de dos que caigan fuera de los lmites de control.
6. Un numero consecutivo de puntos que caen a un lado u otro de la lnea central se llama
racha. Es anmalo que un nmero grande de puntos consecutivos caigan por arriba o por
debajo de la lnea central. Generalmente se considera que hay presente una anomala cuando
tiene lugar una racha de siete o ms puntos. Sin embargo, cuando hace falta una lnea de
control la lnea de control inferior del grafico de control R cuando n es de seis no se considera
que hay presente una anomala aunque siete o ms tengan que estar en ese lado de la lnea
de control.
7. En los grficos de control utilizado para el anlisis, existe lugar de que haya tenido lugar una
anomala en el proceso si varios puntos aparecen al mismo lado de la lnea central, como se
describe:
Diez u once puntos de once puntos consecutivos.
Doce o ms puntos de catorce puntos consecutivos
Catorce o ms puntos de diecisiete puntos consecutivos.
Diecisis o ms puntos de veinte puntos consecutivos.
8. Cuando los puntos presentan una tendencia hacia arriba o hacia abajo puede haber presente
una anomala.
54
9. Cuando ms de la mitad de los puntos caen fuera de los limites de control o cuando la mayora
de los puntos estn apiados alrededor de la lnea central en una banda la mitad de ancha que
la de los limites de control, esto indica que fue inadecuada la formacin de subgrupos o la
estratificacin de los datos para ese grafico de control. Cuando ocurre esto se debe volver a
dibujar el grafico utilizando una forma diferente de formar subgrupos.
Fig. 3.5 Ejemplo de una Grafica de Control
28
26
LS
24
22
Valor Medio
20
18
LI
16
14
1
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Las principales aplicaciones para los grficos de control son:
Para control
Para anlisis
Como grficos
Para ajuste
Para inspeccin
3.4 GRAFICA DE GANTT.

Las Grficas de Gantt, que deben su nombre a Henr
Gant, son programas altamente
desarrollados que permiten visualizar mltiples tareas pendientes de realizacin. Una grfica de
Gantt es una cuadrcula con filas para las tareas o responsabilidades asignadas, columnas para el
tiempo, que puede expresarse en minutos, horas, das, semanas, aos o dcadas, dependiendo
de la duracin del proyecto. Se dibuja una lnea a travs del marco de tiempo mientras progresa
una tarea. Se anota una X en el punto donde esta tarea se completa.
55
Una Grfica de Gantt es una forma fcil de calendarizar tareas. Es esencialmente una grfica en
donde las barras representan cada tarea o actividad. La longitud de cada barra representa cada
tarea o actividad. La longitud de cada barra representa la longitud relativa de cada tarea.
3.4.1 Pasos para la construccin de un diagrama de dispersin
1. Dibujar los ejes horizontal y vertical.
2. Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical.
3. En primer lugar se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que no tienen
predecesoras. Se sitan de manera que el lado izquierdo de los bloques coincida con el
instante cero del proyecto (su inicio).
4. A continuacin, se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que slo dependen de las
tareas ya introducidas en el diagrama. Se repite este punto hasta haber dibujado todas las
tareas. En este proceso se han de tener en cuenta las consideraciones siguientes:
Las dependencias fin inicio se representan alineando el final del bloque de la tarea
predecesora con el inicio del bloque de la tarea dependiente.
A
B
Las dependencias final final se representan alineando los finales de los bloques de
las tareas predecesora y dependiente.
Las dependencias inicio inicio se representan alineando los inicios de los bloques de
las tareas predecesora y dependiente.
La dependencia inicio fin se representa el inicio del bloque de la tarea predecesora

con el fin del bloque de la tarea dependiente.
56
B
3.4.2 Ventajas y Desventajas de los Grficos de Gantt.
La ventaja principal del grfico de Gantt radica en que su trazado requiere un nivel mnimo de
planificacin, es decir, es necesario que haya un plan que ha de representarse en forma de grfico.
Los grficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas inciales de la planificacin. Sin
embargo, despus de iniciada la ejecucin de la actividad y cuando comienza a efectuarse
modificaciones, el grfico tiende a volverse confuso. Por eso se utiliza mucho la representacin
grfica del plan, en tanto que los ajustes requieren por lo general de la formulacin de un nuevo
grfico.
El Grfico de Gantt no ofrece condiciones para el anlisis de opciones, ni toma en cuenta factores
como el costo. Es fundamentalmente una tcnica de pruebas y errores. No permite, tampoco, la
visualizacin de la relacin entre las actividades cuando el nmero de stas es grande.
En resumen, para la planificacin de actividades relativamente simples, el grfico de Gantt
representa un instrumento de bajo costo y extrema simplicidad en su utilizacin. Para proyectos
complejos, sus limitaciones son bastantes serias, y fueron stas las que llevaron a ensayos que
dieron como resultado el desarrollo del CPM, el PERT y otras tcnicas conexas. Estas tcnicas
introdujeron nuevos conceptos que, asociados ms tarde a los de los grficos de Gantt, dieron
origen a las denominadas redes-cronogramas.
3.4.3 Grfica de hitos
Un hito es un evento claramente verificable por otra persona y que requiere verificacin antes de
poder proseguir con la ejecucin del proyecto. Por ejemplo, la obtencin y formalizacin de los
requisitos de usuario constituye un hito en la realizacin de un proyecto de ingeniera software.
La utilidad de los hitos se basa en la buena seleccin de los mismos. Pero al igual que los
diagramas de Gantt, la programacin con hitos no aporta o refleja informacin acerca de la
interdependencia entre tareas o actividades.
57
3.5 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO

Un diagrama de flujo es una representacin grfica de los pasos para realizar un proceso;
partiendo de una entrada, y despus de realizar una serie de acciones y se obtiene una salida.
Ventajas de utilizar un Diagrama de Flujo
Permite visualizar las frecuencias y relaciones entre las etapas indicadas.
Se pueden detectar problemas, desconexiones, pasos de escaso valor aadido etc.
Compara y contrasta el flujo actual del proceso contra el flujo ideal, para identificar
oportunidades de mejora.
Identifica los lugares y posiciones donde los datos adicionales pueden ser recopilados
e investigados.
Ayuda a entender el proceso completo.
Permite comprender de forma rpida y amena los procesos.
3.5.1 Simbologa
Significado
Comienzo o final del proceso.
Actividad: Tarea o actividad llevada a cabo durante el proceso.

Puede tener muchas entradas, pero solo una salida.
Decisin: Indica puntos en que se toman decisiones.
58
Conexin: indica la conexin en diferentes puntos del diagrama.
Conexin: indica la conexin entre pginas.
3.6
BUENAS
PRCTICAS
DE
MANUFACTURA
PARA
LA
REALIZACIN DEL PRODUCTO

3.6.1 Planificacin de la realizacin del producto
La organizacin debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realizacin del
producto. La planificacin de la realizacin del producto debe ser coherente con los requisitos de
los otros procesos del sistema de gestin de la calidad.
Durante la Planificacin de la realizacin del producto, la organizacin debe determinar, cuando
sea apropiado, lo siguiente:
Los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto,
La necesidad de establecer procesos y documentos, y de proporcionar recursos

especficos para el producto,
Las actividades requeridas de verificacin, validacin, seguimiento, medicin, inspeccin y

ensayo/prueba especficas para el producto as como los criterios para la aceptacin del
mismo,
Los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de
realizacin y el producto resulten cumplen los requisitos.
El resultado de esta planificacin debe presentarse de forma adecuada para la metodologa de

operacin de la organizacin.
59
3.6.2 Procesos relacionados con el cliente

3.6.2.1 Determinacin de los requisitos relacionados con el producto
La organizacin debe determinar:
Los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las actividades de
entrega y las posteriores a la misma,
Los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso especificado o
para el uso previsto, cuando sea conocido,
Los requisitos legales y reglamentarios aplicables al producto, y
Cualquier requisito adicional que la organizacin considere necesario.
3.6.2.2 Revisin de los requisitos relacionados con el producto

La organizacin debe revisar los requisitos relacionados con el producto. Esta revisin debe
efectuarse antes de que la organizacin se comprometa a proporcionar un producto al cliente (por
ejemplo, envo de ofertas, aceptacin de contratos o pedidos, aceptacin de cambios en los
contratos o pedidos) y debe asegurarse de que:
Estn definidos los requisitos del producto,
Estn resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y los
expresados previamente, y
La organizacin tiene la capacidad para cumplir con los requisitos definidos.
Deben mantenerse registros de los resultados de la revisin y de las acciones originadas por las
mismas.
Cuando el cliente no proporciona una declaracin documentada de los requisitos, la organizacin
debe confirmar los requisitos del cliente antes de la aceptacin.
Cuando se cambien los requisitos del producto, la organizacin debe asegurarse de que la
documentacin pertinente sea modificada y de que el personal correspondiente sea consciente de
los requisitos modificados.
3.6.2.3 Comunicacin con el cliente
La organizacin debe determinar e implantar disposiciones eficaces para la comunicacin con los
clientes, relativas a:
60
La informacin sobre el producto,
Las consultas, contratos o atenciones de pedidos, incluyendo las modificaciones, y
La retroalimentacin del cliente, incluyendo sus quejas.
3.6.3 Diseo y desarrollo

3.6.3.1 Planificacin del diseo y desarrollo
La organizacin debe planificar y controlar el diseo y desarrollo del producto.
Durante la planificacin del diseo y desarrollo la organizacin debe determinar:
Las etapas del diseo y desarrollo,
La revisin, verificacin y validacin, apropiadas para cada etapa del diseo y desarrollo, y
Las responsabilidades y autoridades para el diseo y desarrollo.
La organizacin debe gestionar las interfaces entre los diferentes grupos involucrados en el diseo
y desarrollo para asegurarse de una comunicacin eficaz y una clara asignacin de
responsabilidades.
Los resultados de la planificacin deben actualizarse, segn sea apropiado, a medida que progresa
el diseo y desarrollo.
3.6.3.2 Elementos de entrada para el diseo y desarrollo
Deben determinarse los elementos de entrada relacionados con los requisitos del producto y
mantenerse registros. Estos elementos de entrada deben incluir:
Los requisitos funcionales y de desempeo,
Los requisitos legales y reglamentarios aplicables,
La informacin proveniente de diseos previos similares, cuando sea aplicable, y
Cualquier otro requisito esencial para el diseo y desarrollo.
Los elementos de entrada deben revisarse para comprobar que sean adecuados. Los requisitos
deben estar completos, sin ambigedades y no deben ser contradictorios.
61
3.6.3.3 Resultados del diseo y desarrollo

Los resultados del diseo y desarrollo deben proporcionarse de manera adecuada para la
verificacin respecto a los elementos de entrada para el diseo y desarrollo, y deben aprobarse
antes de su liberacin.
Los resultados del diseo y desarrollo deben:
Cumplir los requisitos de los elementos de entrada para el diseo y desarrollo,
Proporcionar informacin apropiada para la compra, la produccin y la presentacin del

servicio,
Contener o hacer referencia a los criterios de aceptacin del producto, y
Especificar las caractersticas del producto que son esenciales para el uso seguro y
correcto.
3.6.3.4 Revisin del diseo y desarrollo

En las etapas adecuadas, deben realizarse revisiones sistemticas del diseo y desarrollo de
acuerdo con lo planificado para:
Evaluar la capacidad de los resultados de diseo y desarrollo para cumplir los requisitos, e
Identificar cualquier problema y proponer las acciones necesarias.
Los participantes en dichas revisiones deben incluir representantes de las funciones relacionadas
con la(s) etapa(s) de diseo y desarrollo que se est(n) revisando. Deben mantenerse registros de
los resultados de las revisiones y de cualquier accin necesaria.
3.6.3.5 Verificacin del diseo y desarrollo
Se debe realizar la verificacin, de acuerdo con lo planificado, para asegurarse de que los
resultados del diseo y desarrollo cumplen los requisitos de los elementos de entrada del diseo y
desarrollo. Deben mantenerse registros de los resultados de la verificacin y de cualquier accin
que sea necesaria.
3.6.3.6 Validacin del diseo y desarrollo
Se debe realizar la validacin del diseo y desarrollo de acuerdo con lo planificado para
asegurarse de que el producto resultante es capaz de satisfacer los requisitos para su aplicacin
especificada o uso previsto, cuando sea conocido. Siempre que sea factible, la validacin debe
62
completarse antes de la entrega o implementacin del producto. Deben mantenerse registros de

los resultados de la validacin y de cualquier accin que sea necesaria.
3.6.3.7 Control de los cambios del diseo y desarrollo
Los cambios del diseo y desarrollo deben identificarse y deben mantenerse registros. Los
cambios deben revisarse, verificarse y validarse, segn sea apropiado, y aprobarse antes de su
implementacin. La revisin de los cambios del diseo y desarrollo debe incluir la evaluacin del
defecto de los cambios en las partes constitutivas y en producto ya entregado. Deben mantenerse
registros de los resultados de la revisin de los cambios y de cualquier accin que sea necesaria.
3.6.4 Produccin y presentacin del servicio
3.6.4.1 Control de la produccin y de la prestacin del servicio
La organizacin debe planificar y llevar a cabo la produccin y la prestacin del servicio bajo
condiciones controladas.
Las condiciones controladas deben incluir, cuando sea aplicable:
La disponibilidad de informacin que describa las caractersticas del producto,
La disponibilidad de instrucciones de trabajo, cuando sea necesario,
El uso del equipo apropiado,
La disponibilidad y uso de equipos de seguimiento y medicin,
La implementacin del seguimiento y de la medicin, y
La implementacin de actividades de liberacin, entrega y posteriores a la entrega del

producto.
3.6.4.2 Validacin de los procesos de la produccin y de la prestacin del servicio

La organizacin debe validar todo proceso de produccin y de prestacin del servicio cuando los
productos resultantes no pueden verificarse mediante seguimiento posteriores y, como
consecuencia, las deficiencias aparecen nicamente despus de que el producto est siendo
utilizado o se haya prestado el servicio.
La validacin debe demostrar la capacidad de estos procesos para alcanzar los resultados
planificados.
63
La organizacin debe establecer las disposiciones para estos procesos, incluyendo, cuando sea
aplicable:
Los criterios definidos para la revisin y aprobacin de los procesos,
La aprobacin de los equipos y la calificacin del personal, el uso de mtodos y

procedimientos especficos,
Los requisitos de los registros, y
La revalidacin.
3.6.4.3 Identificacin y trazabilidad

Cuando sea apropiado, la organizacin debe identificar el producto por medios adecuados, a
travs de toda la realizacin del producto.
La organizacin debe identificar el estado del producto con respecto a los requisitos de
seguimiento y medicin a travs de toda la realizacin del producto.
Cuando la trazabilidad sea un requisito, la organizacin debe controlar la identificacin nica del
producto y mantener registros.
3.6.4.4 Propiedad del cliente
La organizacin debe cuidar los bienes que son propiedad del cliente mientras estn bajo el control
de la organizacin o estn siendo utilizados por la misma. La organizacin debe identificar,
verificar, proteger y salvaguardar los bienes que son propiedad del cliente suministrados para su
utilizacin o incorporacin dentro del producto. Si cualquier bien que sea propiedad del cliente se
pierde, deteriora o de algn otro modo se considera inadecuado para su uso, la organizacin debe
informar de ello al cliente y mantener registros.
3.6.4.5 Preservacin del producto
La organizacin debe preservar el producto durante el proceso interno y la entrega al destino
previsto para mantener la conformidad con los requisitos. Segn sea aplicable, la preservacin
debe aplicarse tambin a las partes constitutivas de un producto.
64
3.6.4.6 Control de los equipos de seguimiento y de medicin

La organizacin debe determinar el seguimiento y la medicin a realizar y los equipos de
seguimiento y medicin necesarios para propiciar la evidencia de la conformidad del producto con
los requisitos determinados.
La organizacin debe establecer procesos para asegurarse de que el seguimiento y medicin
puede realizarse y se realizan de una manera coherente con los requisitos de seguimiento y
medicin.
Cuando sea necesario asegurarse de la validez de los resultados, el equipo de medicin debe:
Calibrarse o verificarse, o ambos, a intervalos especificados o antes de su utilizacin,

comparado con patrones de medicin trazables a patrones de mediciones internacionales
o nacionales; cuando no existan tales patrones debe registrarse la base utilizada para la
calibracin o la verificacin;
Ajustarse o reajustarse segn sea necesario;
Estar identificado para poder determinar su estado de calibracin;
Protegerse contra ajustes que pudieran invalidar el resultado de la medicin;
Protegerse contra los daos y el deterioro durante la manipulacin, el mantenimiento y el

almacenamiento.
Adems, la organizacin debe evaluar y registrar la validez de los resultados de las mediciones
anteriores cuando se detecte que el equipo no est conforme con los requisitos. La organizacin
debe tomar las acciones apropiadas sobre el equipo y sobre cualquier afectado.
Deben mantenerse registros de los resultados de la calibracin y la verificacin.
Debe confirmarse la capacidad de los programas informticos para satisfacer su aplicacin prevista
cuando estos se utilicen en las actividades de seguimiento y medicin de los requisitos
especificados. Esto debe llevarse a cabo antes de iniciar su utilizacin y confirmarse de nuevo
cuando sea necesario.
65
CAPTULO IV
SITUACIN ACTUAL
4. METODOLOGA PARA LA IDENTIFICACIN DE PROBLEMAS

La metodologa establecida, servir como gua para la identificacin de problemas en el
Departamento de Impresin de Faras Process.
Figura 4 Diagrama para la Identificacin de Problemas en el Departamento de Impresin de Faras
Process bsicas
4.1 FORMACIN DEL EQUIPO

La formacin del equipo tiene como fin distribuir las actividades a desarrollar dentro de la empresa
Faras Process, para logar las metas propuestas.
Las caractersticas que predominan en el equipo de trabajo son:
66
Unidad
Apoyo mutuo
Manejo de diferencias
Escucha mutua
Retroalimentacin
4.1.1 Roles y Funciones.

Rol
Lder
Responsabilidad
del
Nombre
Dirigir, coordinar, orientar, motivar y controlar a
proyecto
los otros integrantes
Mediador
Exigir que los objetivos se cumplan.
Documentador
Facilitador
Documenta,
analiza
datos
Viridiana Caldern
Adriana Molina
buscan
conocimientos tcnicos acerca de los problemas.

Sugerir, innovar, crear y proponer nuevas cosas
y nuevas formas de hacerlas
Juan Carlos Licona

Laura Thierry
Giovani Gonzlez
Fernando Casas
Participantes
Agregan la experiencia y los conocimientos

acerca de cada mquina, medio o defectos.
Raymundo Aguilar
Guadalupe Olivares
Benito Jurez
Integrantes del Equipo
Actividades
Proveer la informacin necesaria para realizar el estudio
Director General
Solicitar a todo el personal colaboracin con todos los

integrantes del equipo
Dar el visto de la propuesta de mejora.
Supervisor
Proveer informacin necesaria para el estudio
Impresor
Proveer datos para realizar estudio (produccin)
Viridiana Caldern
Coordinar las actividades de cada persona
Adriana Molina
Plantear posibles soluciones
Giovani Gonzlez
Recolectar datos
67
Juan Carlos Licona
Analizar fuentes bibliogrficas
Laura Thierry
Analizar fuentes bibliogrficas
4.1.2 Reglas del Equipo de Trabajo

El equipo de trabajo se reunir para establecer objetivos, funciones de sus miembros, realizar el
seguimiento de las tareas asignadas y coordinar el trabajo de sus miembros.
El Coordinador debe estar informado en diferentes reuniones de las decisiones, problemas y
avances realizados.
Cada miembro deber preparar la parte de trabajo que le corresponda de la reunin.
El coordinador finalmente asignar las tareas necesarias para plasmar de forma adecuada el
trabajo que sea necesario desarrollar.
Si un miembro del equipo rechaza cooperar en una tarea asignada, el equipo iniciar el
procedimiento para su expulsin. Todo procedimiento de expulsin deber ser documentado de
forma escrita, y firmado por todos los componentes del equipo, incluido el afectado.
Respetar los horarios acordados para realizar las actividades pertinentes del proyecto.
4.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Despus de siete aos Faras Process an no ha llegado a niveles de calidad, que logren la total
satisfaccin de sus clientes. Es por eso que empresas tales como; Ford Motor Company, General
Motors, SIDENA, Crysler de Mxico y F.T.A, han dejado de ser clientes sus clientes, debido a la
poca confiabilidad en la calidad de sus productos.
Observando el porcentaje de ventas totales que los clientes presentaron en el ltimo ao antes de
retirarse del mercado de Faras Process se puede asegurar que se perdi el 30% del mercado
automotriz. (Vase figura 4.2).
Figura 4.2 Grafica de Ventas
68
La industria automotriz cuenta con departamentos de aseguramiento de la calidad, mismos que se

encargan de auditar a Faras Process, en los resultados proporcionados por los clientes, muestra,
que no cumple con los controles de calidad establecidos, a continuacin se presentan los
resultados obtenidos:
En el 2008 las calificaciones otorgadas a Faras Process por parte de sus actuales y principales
clientes fueron las siguientes:
Jhon Deere; 70% en el sistema de calidad.
NISMEX Cuernavaca; 81% en el sistema de calidad.
NISMEX Aguascalientes; 63% en el sistema de calidad.
V.W. de Mxico; 70% en el sistema de calidad.
Los problemas que como consecuencia acarrea la lentitud y mal manejo de un sistema de calidad
confiable, a pesar de estos rezagos Faras Process aun conserva el 70% de sus clientes, logrando
mantener los niveles de calidad requeridos, requeridos mediante un psimo sistema, este implica la
produccin de excedentes de hasta el 10% en cada lote de produccin, para que posteriormente
se realiza una previa inspeccin en el rea de empaque, para que se retire la produccin
defectuosa completando los envos con los excedentes de cada lote.
La figura 4.3, muestra como durante el ltimo ao de operacin, entre desperdicios, rechazos y
excedentes se tuvieron prdidas de hasta el 16% de la produccin. Tambin se pueden observar
que el 1% de la produccin fue re trabajada dando como resultado productos de dudosa calidad.
Figura 4.2. Datos del rea de Impresin
69
Las relaciones laborales que existen entre el departamento de calidad y el de impresin no son
muy buenas y con frecuencia se sucinta conflictos. Todo esto derivado de una aplicacin errnea
en las tcnicas para la mejora de la calidad, creyendo que la inspeccin es la solucin a los
problemas de calidad.
Ahora bien, se sabe que el departamento de impresin es en l que existe una mayor cantidad de
problemas, se conocen porcentajes de rechazos y desperdicios, retrabajos y excedentes, que
implican costos en horas/hombre, materiales y horas/mquina.
Tomando en consideracin lo antes mencionado se elaborar una propuesta de solucin con la
cual se eliminara:
La prdida de clientes importantes.
Los elevados costos de produccin, debidos a la mala calidad.
La necesidad inmediata para mejorar las calificaciones otorgadas en las auditorias de

calidad por parte de la industria automotriz.
4.2.2 Definicin del Problema

es?
no es?
Quejas, diseo, ventas, tiempos de
Qu
Productos defectuosos.
Dnde
Departamento de Impresin
Departamento de calidad.
Cundo
Cada lote fabricado.
Ocasionalmente.
entrega.
1% de retrabados.
Cunto
4% de desperdicios.
2% de rechazo por el cliente.
En el Departamento de Impresin se ha detectado que en cada lote existe el 4% de desperdicios.
4.3 RECOPILACIN DE DATOS.

4.3.1 Tipo de Muestreo.
Con forme a las buenas prcticas, la mejor opcin para conocer la cantidad y tipos de defectos
presentados en un lote, se debe inspeccionar el 100%, sin embargo, debido a las caractersticas
del proceso y las polticas que rigen a la empresa, no se podr efectuar dicha revisin.
70
Para la revisin de las piezas se utilizo el Muestreo al azar Sistemtico. El tamao de la muestra
debe ser suficientemente grande para permitir el conteo del atributo; tomando en cuenta lo anterior,
el muestreo se realizara por mquina, para definir el tamao mnimo de la muestra se utiliza una
regla bsica para la medicin por atributos, que es hacer que la muestra tenga el tamao suficiente
para esperar contar el atributo dos veces en cada muestra, entonces si la mquina uno tiene una
produccin promedio de 200 piezas por turno de ocho horas y el promedio de defectos es de un
4%, la cantidad mnima de la muestra es de 16 piezas por turno (8% del lote, el doble del
porcentaje de defectos registrados).
Estas 16 piezas a revisar, deben ser a lo largo del turno para cubrir las ocho horas de produccin y
deben estar repartidas sistemticamente con la finalidad de evitar omisiones en algn lapso de
fabricacin, sin embargo si se reparte la revisin de 16 piezas en 8 hrs. se tendra que, cada hora
se revisaran dos piezas, lo cual no es conveniente ya que al revisar nicamente dos piezas por
hora no nos arroja un indicador claro, en caso de presentarse algn factor que provoque algn tipo
de defecto en el lapso de tiempo sealado, por lo tanto se decide hacer un ajuste e incrementar la
muestra a 5 piezas por cada hora producida, el mismo criterio para determinar el tamao de la
muestra se utilizo en las tres mquinas restantes quedando de la siguiente manera.
Produccin
promedio.
Tamao
mnimo de
Muestra con Ajuste.
la Muestra.
Mquina 1
200
16
30
Mquina 2
350
28
50
Mquina 3
350
28
50
Mquina 4
350
28
50
4.3.1.1 Horario de Recopilacin de Datos

4.3.1.1.1 Mquina 1
Horario
Cantidad de Piezas
09:00:00
10:00:00
11:00:00
12:30:00
13:30:00
14:30:00
71
4.3.1.1.2 Mquina 2
Horario
Cantidad de Piezas
09:00:00
10:00:00
11:00:00
12:30:00
13:30:00
14:30:00
15:00:00
Horario
Cantidad de Piezas
09:00:00
10:00:00
11:00:00
12:30:00
13:30:00
14:30:00
15:00:00
Horario
Cantidad de Piezas
09:00:00
10:00:00
11:00:00
12:30:00
13:30:00
14:30:00
15:00:00
4.3.1.1.3 Mquina 3
4.3.1.1.4 Mquina 4
72

La recopilacin de datos se realizar mediante un formato de Hoja de Verificacin, con la cual se
obtendrn los siguientes datos:
Tipo de Mquina
Nombre del Operario
Cantidad de Piezas Inspeccionadas
Periodo de evaluacin.
Nota: El periodo de recopilacin de datos se pacto del 1 de septiembre del 2008 al 1 de

noviembre del mismo ao, periodo en el cual segn el plan de produccin se trabajaran todos
los artculos del catalogo de produccin, sin embargo esta programacin no se cumpli en el
tiempo planeado alargndose hasta la fecha del 6 de noviembre del 2008.
Es conveniente sealar que en los 48 das destinados para el muestreo, no estuvieron en
operacin todas las estaciones de trabajo, ya que dependa del programa de produccin.
Fecha en la que se registro el defecto
Marca de pintura
Color de pintura
Cliente
Frecuencia con la que se presento
73
4.3.2.1 Hoja de Verificacin de la Mquina
HOJA DE VERIFICACIN PARA EL DEPARTAMENTO DE IMPRESIN

Tipo de Maquina:
Escolaridad:
Maquina Manual
Nivel Medio Superior
Ninguno
Cursos:
Periodo de Evaluacin:
01/Sep/08 al 06/Nov/08
Pieza Defectuosa por:
Fecha No. Orden
Tono
20-oct-08 5201
Nombre del Operario: Fernando Casas

Experiencia:
Tres aos
Cantidad de Piezas Inspeccionadas: 1020
Marca de
Pintura
Color de
Pintura
Marca del
Marial de
Cliente
Frecuencia
Meyer
Azul
Meyer
Nis. Mex
Subtotal
Registro
Burbuja
29-sep-08
26-oct-08
28-oct-08
4-nov-08
4292
5268
5282
6041
3M
3M
3M
3M
Negro
Negro Mate
Negro Mate
Negro
Meyer
Meyer
Meyer
Meyer
John D
John D.
John D.
John D.
||
|
|
|
Basura
21-oct-08
5218
3M
Amarillo
Meyer
John D.
Pegada
11-sep-08 4297
28-sep-08 4282
3M
3M
Amarillo
Barniz
Meyer
Meyer
John D
Sabritas
|
|
Sin Aplicacin
1-sep-08
4018
3M
Negro
Scotchcal
Sidena
||
11-sep-08 4111
3M
Meyer
John D
Snchez Barniz
Meyer
Sabritas
||
Meyer Azul
Meyer
Nis. Mex
||
Escurrimiento
Poro
Manipulacin
Cascara de Naranja
No Cubre
Serrotudo
Ayudante
Otros
Falta Preparacin 14-oct-08 5142

Manchas en el Material 30-oct-08
Total
5307
Amarillo
16
74

Tipo de Maquina:
Escolaridad:
SPS Semiautomtica y Suecia Automtica

Secundaria
Nombre del Operario:
Serigrafa Industrial
Cursos:
Raymundo Aguilar
Experiencia :
Veinte aos
Cantidad de Piezas Inspeccionadas:
01/Sep/08 al 06/Nov/08
Fecha
No. Orden
Marca de
Pintura
2-sep-08
15-oct-08
4027
5151
Meyer
Snchez
Azul
Gris
Meyer
Scotchcal
O de M |
Serv. Corp |||
29-sep-08
5-oct-08
9-oct-08
4292
5059
5091
3M
Polisan
Meyer
Negro
Negro
Negro
Meyer
Maylar
Meyer
John D
Nis. Mex
Nis. Mex
|||
|
|
30-sep-08
15-oct-08
22-oct-08
4301
5159
5223
Polisan
Snchez
Snchez
Negro
Rosa
Barniz
Maylar
Scotchcal
Scotchcal
Nis. Mex |||

Serv. Corp ||
Cor Mex |
8-oct-08
5083
Polisan
Negro
Albanene
Ser. Prof.
18-sep-08
20-oct-08
30-oct-08
4187
5209
5305
3M
3M
3M
Negro
Negro mate
Negro mate
Meyer
Meyer
Meyer
John D
John D
John D
|||
|||
|
24-sep-08
s/n
Snchez
Barniz
Meyer
Sabritas
||
Color de Marca del Marial

Pintura de Impresin
Cliente
1600
Frecuencia
Subtotal
Tono
Registro
Burbuja
Escurrimiento
Poro
Basura
Pegada
Sin Aplicacin
Manipulacin
Cascara de Naranja
No Cubre
Serrotudo
Otros
Total
Banda
25
75

Tipo de Maquina:
SPS semiautomtica
Escolaridad: Primer Grado de Secundaria

Nombre del Operario: Guadalupe Olivares

Experiencia:
Ninguno
Cursos:
Seis aos
01/Sep/08 al 04/Oct/08
Fecha
No. Orden
Marca de
Pintura
Color de
Pintura
Marca del Marial

de Impresin
Cliente
Frecuencia
1-sep-08
23-oct-08
27-oct-08
28-oct-08
9-sep-08
28-sep-08
29-sep-08
30-sep-08
30-sep-08
1-oct-08
26-oct-08
17-sep-08
29-sep-08
29-oct-08
30-oct-08
2-sep-08
4012
5233
5276
5289
4097
4298
4299
4100
4100
4100
4651
4721
4958
4287
4294
4094
Polison
Polisan
Polisan
Meyer
3M
3M
3M
Polisan
Polisan
Polisan
Polisan
3M
3M
3M
3M
3M
Negro
Negro
Amarillo
Plata
Blanca
Negro
Negro Mate
Negro
Rojo
Rojo
Rojo
Negro
Negro Mate
Negro
Negro
Negro Mate
Meyer
Maylar plata
Maylar plata
Scotchca
Scotchcal
Meyer
Meyer
Maylar plata
Maylar plata
Maylar plata
Maylar plata
Meyer
Meyer
Scotchca
Scotchca
Meyer
Nis. Mex
Nis. Mex
Nis. Mex
V.W
VW
John D
John D
Nis. Mex
Nis. Mex
Nis. Mex
Nis. Mex
John D
John D
V.W
V.W
John D
||
||
|
|
|||
||
|||
||
|||
||||
|
|
|
|
|
|||
17-sep-08
17-sep-08
8-oct-08
4279
4237
4992
3M
3M
Meyer
Tract. Agric
Negro
Barniz
aluminio
Meyer
Meyer
Tract. Agric |||

Tract. Agric ||
Sabritas ||
1-sep-08
14-sep-08
17-sep-08
4325
4354
4745
Polison
Polison
3M
Negro
Negro
Negro
Meyer
Maylar plata
Meyer
Nis. Mex |
Nis. Mex |
John D |
3-sep-08
18-sep-08
2-oct-08
5-oct-08
6-oct-08
s/n
4214
4856
4909
5001
3M
3M
3M
Meyer
Meyer
Negro
Negro
Negro
Caf
Caf
Scotchcal
Meyer
Meyer
Meyer
Meyer
Subtotal
Tono
Registro
Burbuja
Escurrimientos
Poro
Basura
18
3
7
Pegada
Sin Aplicacin
Manipulacin
Cascara de Naranja
No Cubre
John D
John D
John D
Sabritas
Sabritas
||
|
|
||
||
Serrotudo
Otros
Total
49
76

Maquina KENT Manual
Tipo de Maquina:
Escolaridad: Carrera Trunca
Nombre del Operario:
Serigrafa Industrial
Cursos:
01/Sep/08 al 04/Oct/08
Fecha
No. Orden.
Tono
28-sep-08
28-oct-08
4283
5281
Registro
8-oct-08
Benito Juarez
Experiencia :
Diez aos

Marca de
Pintura
Meyer
Meyer
Color de
Pintura
Beige
Vino
Marca del Marial

Cliente Frecuencia
de Impresin
Nis. Mex |||
Meyer
Nis. Mex |
Meyer
Subtotal
4
Meyer
Vino
Meyer
Nis. Mex |||
18-sep-08
21-oct-08
10-sep-08
29-oct-08
5086
4189
5216
4108
5295
3M
Meyer
Meyer
Meyer
Gris obscuro
Plata
Plata
Beige
Scotchcal
Meyer
Meyer
Meyer
Nis. Mex ||
Nis. Mex |
Nis. Mex
||
Nis. Mex
29-oct-08
5297
Meyer
Beige
Meyer
Nis. Mex |
Cascara de Naranja
29-oct-08
29-oct-08
5298
5299
Meyer
Meyer
Beige
Plata
Meyer
Meyer
Nis. Mex |
Nis. Mex |
No Cubre
23-sep-08
3M
Negro
Meyer
John D
||
Burbuja
Escurrimiento
3
3
2
Poro
Basura
Pegada
Sin Aplicacin
Manipulacin
4237
Serrotudo
Rebaba
Otros
Total
Manchas
en el
material.
2-sep-08
4-sep-08
15-sep-08
3-oct-08
4023
4041
4152
5031
Meyer
Meyer
Meyer
Meyer
Azul
Barniz
Vino
Cobre
Meyer
Meyer
Meyer
Meyer
Nis. Mex
Nis. Mex
Nis. Mex
Nis. Mex
||
|
||
|
2-oct-08
23-oct-08
5022
5231
Meyer
Meyer
Vino
Azul
Meyer
Meyer
Nis. Mex |
Nis. Mex |
2
25
77
4.4 IDENTIFICACIN DE CAUSAS Y PORCENTAJE DE INCIDENCIAS

Para evaluar cuales son los problemas ms importantes por lo que los productos son rechazados
cuando se inspeccionan, se hace una estratificacin por tipo de defecto o razn de rechazo por
Mquina
Mquina
2
Mquina
4
Mquina1
Total
general
8
1
1
6
1
7
25
16
115
% Acumulado.
% Relativo
49
25
Total general
Tono
Sin aplicacin
Rebaba
6
4
Registro
Pegada
Poro
3
Otros
No cubre
Manipulacin
Escurrimiento
Cascara de Naranja
Basura
Burbuja
mquina, la cual se muestra en la siguiente tabla.
42,60
42,61
9
21,73
64,35
9
21,73
86,09
9
13,91
100
3
100
100
Estos datos sealan que el 42,602% de los defectos corresponden a la mquina nmero tres, en la
siguiente tabla se realiza una segunda estratificacin enfocada a dicha estacin.
Niss. Mex.
10
Sabritas
Tract. Agric.
V. W.
4
4
Acumulado.
% Relativo
Total general
Serrotudo
Registro
Pegada
John D
No Cubre
os
Escurrimient
Basura
PRODUCTOS
Burbuja
4.4.1 Mquina Nmero Tres
14
28,571
28,57
17
34,694
63,26
12,245
75,51
10,204
85,71
14,286
100
78
Total general
18
49
100
100
De los 49 defectos que se presentaron en la Mquina 3, 18 corresponden a burbujas de los cuales

10 se presentaron en los productos de Nissan Mxico. Sin embargo se continuara el anlisis en
busca de datos que proporcione mayor informacin.
Verificando la frecuencia de los defectos se encontr que el 70,43% de ellos corresponde solo a 5
de estos. Burbujas con 19,13%, No cubre 14,78%, Escurrimiento 13,91%, Basuras 11,30% y
Registro 11,30%.
Defectos
Cantidad de
rechazos
% Relativo
% Acumulado
Burbujas
22
19,13
19,13
No cubre
17
14,783
33,91
Escurrimiento
16
13,913
47,83
Basuras
13
11,304
59,13
Registro
13
11,304
70,43
Otros
7,8261
78,26
Rebaba
5,2174
83,48
Tono
4,3478
87,83
Sin Aplicacin
2,6087
90,43
Poros
2,6087
93,04
1,7391
94,78
Pegado
1,7391
96,52
Manipulacin
0,8696
99,13
Total general
115
100
100
Cascara de
Naranja
79
Ahora, al concentrarse solo en estos cinco problemas (70,43%), se aplica una segunda
estratificacin por cada uno de ellos para un anlisis ms detallado.
4.4.2 Burbujas.
Se realizo una segunda estratificacin, analizando el factor MQUINA y desglosndolo por
producto y marca de pintura utilizada, arrojo la siguiente informacin.
Defectos Por Burbujas

Cliente
Marca
Color de
Mquina
Mquina
Mquina
de
Pintura
Total B
Total
general
Pintura
John D
3M
Amarillo
Negro
Negro
Mate
10
Nis. Mex
3M
13
13
80
Gris
obscuro
Meyer
Plata
1
Negro
Rojo
Polisan
Rojo
Polisan
V .W
3M
Blanca
Total general
18
22
22
Como ya se observado 18 de los 22 defectos por burbujas se presentaron en la mquina nmero

tres. Trece de ellos en los productos Nissan Mxico. Una vez que se analizo dicha mquina y a su
operario (Guadalupe Olivares) se encontr que el ritmo de trabajo de ste, es muy acelerado.
El defecto burbujas es provocado por la falta de presin al hacer el rasqueta, esto incita que la
pintura no se aplique uniformemente absorbiendo aire en donde la presin de aplicacin es
mnima, incurriendo de esta manera en el defecto burbujas, pero tambin, esta forma de trabajar
provoca que en ciertas ocasiones la presin de impresin, es tan baja e inconstante que la pintura
ni siquiera pasa la malla registrada ,(junto con otros factores que se analizaran en la siguiente
tabla) provocando que el pigmento no cubra el rea deseada, de all los 8 defectos por NO CUBRE
que se encontraron en la mquina nmero tres.
Pero a qu se debe que 13 de los 18 defectos se presentaron en los productos Nissan?, si bien el
mtodo de trabajo por parte del operario no es el ms indicado, adems, se debe tomar en cuenta
que el equipo no est en buenas condiciones e influye de manera importante en la falta de calidad,
puesto que los marcos utilizados para este producto son de los ms antiguos y han sido los
mismos durante casi dos aos, sin renovarse, por lo que se han deformado, la madera presenta
ligeras curvaturas, los marcos despus de que fueron utilizados se lavan con agua a presin y se
secan con una franela, se almacenan en un cuarto cerrado y apilados uno sobre otro.
81
Al momento de secar los marcos con una franela y almacenarse inmediatamente provoca que la
madera presente deformaciones, puesto que aun la madera esta hmeda y al apilarse uno sobre
otro aplicando peso en ellos, en un cuarto cerrado sin ventilacin, deforma el material, stas
deformaciones no son exclusivas de los marcos para los productos Nissan pero si los de mayor
cantidad debido al tiempo de uso. Las curvaturas dificultan la presin uniforme en el momento de la
impresin, aadiendo el ritmo inadecuado del operario, provocan burbujas, pero no solo esto,
cuando se va a registrar (grabar el dibujo) tanto la superficie a imprimir como la del marco deben
estar fijas, si el marco es curvo en su superficie y la velocidad de impresin es muy acelerada
provocara movimientos en el dibujo, distorsionando las imgenes impresas, defectos por
REGISTRO que ocupan el 11,3 % de los defectos totales, estos movimientos si se combinan con
una tinta demasiado liquida se transforman en MANCHAS y/o ESCUCURRIMIENTOS.
4.4.3 No Cubre
Ya se detectaron de algunas causas importantes de los defectos NO CUBRE pero se analizar a
detalle.
Defectos Por No Cubre
Cliente
Marca
Color de
de
Pintura
Mquina 2
Mquina 3
Mquina 4
Total N
Total
general
Pintura
7
13
13
Negro
Negro
John D
3M
13
mate
Sabritas
Meyer
Caf
Total general
17
17
Anteriormente se mencionaron los ocho defectos por NO CUBRE detectados en la mquina tres
encontrando una de las causas, en esta tabla se puede observar otra constante, 13 de los 17 de
los defectos se han presentado cuando se utilizan tintas Negro y Negro Mate de la marca 3M, en
tres mquinas distintas.
82
Indagando acerca de las pinturas 3M, especficamente en estos dos colores Negro y Negro Mate,
se observo en los contenedores de pintura una separacin del pigmento con una sustancia
transparente, estas separaciones son normales cuando la tinta lleva almacenada ya que se
presenta un asentamiento de la tinta que se resuelve con un poco de disolvente y /o el mezclar la
sustancias de nueva cuenta de manera manual, pero al hacer pruebas con esta tinta y con la
orientacin de el jefe de calidad y produccin se llego a la conclusin de que la reaccin de esta
tinta no era la separacin comn en las pinturas, mezcla no quedaba uniforme aun despus de
utilizar disolvente y agitando la pintura, se determino que la causa es una reaccin qumica
provocada por errores de fabricacin, esta sustancia separada del color impide que la pintura cubra
la superficie a grabar.
Con esto se puede concretar que los defectos por NO CUBRE han sido provocados por materia
prima defectuosa principalmente combinndose de igual forma con el mal mtodo de trabajo y el
equipo deteriorado.
4.4.4 Escurrimiento
A continuacin se muestra la siguiente tabla muestra el total de los defectos ocasionados por
escurrimiento; separados por mquina y estratificados por marca y color de tinta.
DEFECTOS POR ESCURRIMIENTO
Marca
Color
de
de
Pintura
Pintura
Cliente
John D
3M
Negro
Mquina
Mquina
Mquina
Mquina
Total
Total
general
Negro
Mate
Nis. Mex
2
Meyer
2
Beige
Negro
Plata
Polisan
83
Negro
V .W
3M
Negro
Total general
16
16
Este defecto representa el 13,9 % de los 115 registrados, de stos 16 defectos por escurrimiento
11 tienen la constante de haberse presentado cuando se utilizo la tinta 3M en color negro y negro
mate, se ha identificado con anterioridad que sta tinta presento defectos de fabricacin que se
confundan con una separacin normal de sustancias, as que los operarios aadan disolventes en
cantidades mayores a las recomendadas para poder hacer uniforme el color, esto provoco que la
tinta estuviese demasiado liquida y por ende se presentarn los escurrimientos. Los cinco defectos
restantes se presentaron en los productos Nissan, en lneas anteriores se menciona que los
marcos (principalmente para estos productos) presentan en la superficie de contacto curvaturas
que impiden un contacto firme entre la malla y la superficie a imprimir, estos espacios al caer la
tinta provocan que el color se salga de los lmites del dibujo en la malla provocando escurrimientos,
esto se acrecienta debido a que el disolvente que se incorpora a las tintas es variable, cada
operario le aade la cantidad de solucin que considera adecuada para obtener la consistencia de
la pintura apropiada.
4.4.5 Basuras
DEFECTOS POR BASURAS

Cliente
Marca de
Color de
Mquina
Mquina
Pintura
Pintura
Cor
Mex
Snchez
Barniz
Nis.
Mex
Polisan
Negro
Sabritas
Meyer
Barniz
Total BA
Total general
3
2
84
Serv.
Corp
Snchez
Rosa
Tract.
Agric
3M
Negro
Total general
13
13
Las basuras se presentan en la mayora de los productos y las marcas de las pinturas son
variadas, la nica constante son las mquinas 2 con 6 defectos encontrados y la mquina tres con
7 defectos, dando un total de 13 el 11,304% del total de defectos. Revisando la ubicacin de la
mquinas con el afn de encontrar el problema, se observ que estas dos estn instaladas una
junta de la otra compartiendo el mismo Rack para secado a pocos metros de la zona de llegada de
la materia prima y del rea de almacenamiento de estncils, es decir en donde hay mayor
movimiento de personas ,materiales y por lo anterior existen importantes cantidades de partculas
de polvo en el aire que se pegan a los productos mientras son grabadas o cuando se estn
secando en los Racks.
4.4.6 Registro
REGISTRODEFECTOS POR REGISTRO

Marca
Cliente
de
Pintura
Color de
Pintura
Mquina
Mquina
Mquina
Nis. Mex
Meyer
Vino
Polisan
Amarillo
Negro
Negro
Meyer
Total
general
7
Polisan
O de M
Total R
85
Azul
Serv. Corp
Snchez
Gris
V .W
Meyer
Plata
4
Total general
13
13
En un inicio se menciona que las causas del defecto por REGISTRO, 7 de los 13 fueron en
productos Nissan en donde se identificaron los marcos con deformaciones que lo provocaban y la
tcnica inadecuada de los trabajadores provoca el movimiento de la impresin, incitando en el
dibujo figuras distorsionadas, es decir defectos por REGISTRO. El operario de la mquina tres es
quien tiene la mayor frecuencia de defectos, no cuenta con capacitacin y su ritmo de trabajo es
muy elevado causa de estos defectos mismo caso en la mquina nmero dos, el movimiento de
rasqueteo demasiado rpido impide que la pintura cubra el rea deseada.
4.5 RESUMEN DE PROBLEMAS IDENTIFICADOS
En el punto anterior logramos identificar los problemas ms frecuentes en cuanto a defectos
registrados las hojas de verificacin, as como sus causas, las cuales resumimos a continuacin
utilizando la tcnica de los cinco Por qu? (Ya se menciono en el captulo 3 que en la utilizacin
de esta tcnica, aunque su nombre lo indique, no es estrictamente necesario utilizar los 5 Por
qu?).
Qu?
Por qu?
El movimiento de la rasqueta debe ser uniforme

en velocidad y presin, la variacin de esta
provoca que se creen burbujas en la pintura
impresa, un movimiento demasiado rpido
puede ocasionar que la pintura no cubra el rea
deseada
adems
de
ocasionar
un
desplazamiento en el marco que tenga como
El operador no tiene un ritmo constante de

impresin.
No tienen definido el mtodo correcto de
aplicacin.
No s a capacitado.
No existe un programa de capacitacin.
consecuencia defectos por registro.
86
Por cuadros deformados.

El equipo en mal estado, especficamente los
marcos de estampado con curvaturas, impiden
El peso de apilarlos uno sobre otro, provoca

la deformacin de los marcos.
el contacto uniforme entre el dibujo y el rea a
No existe ventilacin.
imprimir, provocando burbujas por el aire
Se almacenan hmedos.
encapsulado, adems de escurrimientos ya que
Por
la pintura se filtra en estos espacios.
procedimiento
mtodo
de
almacenamiento deficiente.
Lote de pintura defectuosa.
Se identifico un lote de tinta 3M que presento

una separacin de sustancias, esto impeda que
la pintura cubriera de manera uniforme el diseo
deseado
Con la intensin de eliminar el problema de

separacin de componentes en la tinta 3M, el
personal aadi solvente para disolver los
No se hicieron pruebas de conformidad a la

entrada del lote.
No existe un mtodo de inspeccin de
materia prima.
El operador realiza la preparacin de las
tintas a criterio de cada uno.
Por falta de capacitacin.
grumos en la tinta, provocando que esta
No existe un manual de formulaciones.
estuviese demasiado liquida e incurriendo en
- No existe una descripcin del puesto y
defectos por escurrimiento.

Los defectos por basura se identificaron en dos
mquinas las cuales estn ubicadas junto al
responsabilidades de cada uno.

La zona de secado e impresin estn en una
rea donde las partculas de polvo abundan.
rea de llegada de materia prima y al almacn
S a destinado una rea de almacn en
de estncil, una zona de gran transito en donde
medio de la zona de impresin y secado de
las partculas de polvo abundan en el aire, estas
las calcomanas.
dos mquinas comparten un rack de secado en
- Mala distribucin de las areas.
esta misma zona.
87
CAPTULO V
PLAN DE MEJORA
5.1 PLAN DE MEJORA

Es importante destacar que las actividades mediante las cuales se aplicar el Plan de Mejora que
se especifican a continuacin, son complementarias, sin embrago no existe una dependencia.
Cabe mencionar que las actividades del Plan de Mejora se implementaran tomando como base el
criterio de la Direccin General, es decir se pueden omitir actividades debido al costo, sin embargo,
no se garantiza que los hallazgos sean eliminados en un 100%.
88
89
90
91
CONCLUSIONES
Despus de seis meses de trabajo podemos concluir que los objetivos de este estudio se finaliza
de manera satisfactoria, gracias al equipo de trabajo formado entre los trabajadores de Faras
Process y nosotros, los integrantes de esta tesis, si bien llegamos con los conocimientos tericos
necesarios para la identificacin de la problemtica sin el apoyo de los especialistas hubiese sido
imposible.
La investigacin de campo as como los archivos histricos y su posterior anlisis con las
herramientas estadsticas correctas nos marcaron el camino a seguir llegando a resultados claros y
precisos, los cuales explican la causa raz de la problemtica, nuestro objetivo.
La identificacin de los motivos de los defectos se logro mediante la correcta aplicacin de las
herramientas de calidad, las cuales nos condujeron a determinar la variacin de los procesos
existentes con respecto a los establecidos.
Hoy da se conocen las causantes de la aparicin de produccin no conforme en los lotes
producidos, el siguiente paso es la ejecucin de estas propuestas y mientras no se apliquen, los
beneficios no se vern cuantificados. Esto queda en manos de la gerencia que evaluar la
situacin econmica por la que pasan en estos momentos de crisis.
Recomendamos a los directivos la aplicacin de las actividades ya mencionadas sin la omisin de
ninguna de ellas ya que son complementarias unas de otras, llevara tiempo y esfuerzo pero la
eliminacin de la no calidad, lo amerita.
El tiempo para los ver los resultados es prolongando, debido a los esfuerzos que se deben realizar
conjuntamente, romper los paradigmas y barreras existentes entre los departamentos de Impresin
y Calidad, ya que todo proceso que implica cambios en las actitudes y hbitos de las personas.
Cebe mencionar que si se aplican las Buenas Prcticas de Calidad, es seguro poder contar con
Calidad el producto, ya que si se acta conforme a lineamientos, pueden corregirse los problemas
que se estn presentando; mientras se tenga un producto que las cumpla o rebase las
expectativas del cliente es posible asegurar el xito de Faras Process.
92
BIBLIOGRAFA
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BRYANT J. Cartty. Control de Calidad. Editorial Pax, Mxico 2001
2.
CASTELLANO, Maria. Calidad total. Editorial La prensa Medica. Mxico 2003
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HICKS, Philipe, Introduccin a la Ingeniera Industrial y Ciencias de la Administracin, Editorial

C. E. C. S. A., Mxico 2001.
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HAROLD Koontz-Heinz Weihrich ADMINISTRACIN UNA PERSPECTIVA GLOBAL Ed.

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ACKOFF, RUSELL., Un concepto de Planeacin de Empresa, Editorial Limusa tercera

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http://www.calidad.com.ar/calid111.html
Control Estadstico de Procesos (Febrero 2001)
http://www.calidad.com.ar/controe7.html
http://www.matematicasypoesia.com.es/Estadist/ManualCPE00.htm
www.sistematic.it/webspagndo/lmg010.htm
www.diametro.fieiras.com
94

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INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA

EL CONTROL DE LA CALIDAD COMO UNA HERRAMIENTA

QUE PARA OBTENER EL TTULO DE

1.1 PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIN ACTUAL

1.2 Objetivo general

1.3 Objetivos particulares

2.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

2.2.1 Estructura Organizacional del Departamento de Control de Calidad

2.2.2 Estructura Organizacional del Departamento de Impresin

2.2 PRODUCTOS PRINCIPALES

2.3 MATERIAL, HERRAMIENTA Y MTODOS DE TRABAJO

2.3.1Diagrama de Flujo del Proceso de Produccin

2.3.4 Montaje y Tensado de la Malla

2.3.7 Materias primas

2.3.8 Equipo y Herramientas

2.3.9 Diagrama de Recorrido

3.1.1 Mtodo de Trabajo en Grupo

3.1.2 Roles para desarrollar un Trabajo en Equipo

3.1.2 Equipo de trabajo

3.2 TIPOS DE MUESTREO

3.2.1 Muestreo Aleatorio

3.2.1.1 Tamao y Eleccin de una Muestra

3.2.1.2 Muestreo al Azar Simple

3.2.1.3 Muestreo al Azar Estratificado

3.2.1.4 Muestreo al Azar Sistemtico

3.2.1.5 Combinacin Estratificado y Sistemtico

3.2.1.6 Muestreo Aleatorio por Conglomerados

3.2.2 Muestreo de Aceptacin

3.2.2.1 Cuando aplicar el muestreo de aceptacin

3.3 SIETE HERRAMIENTAS BSICAS DE LA CALIDAD

3.3.1 Hoja de Verificacin

3.3.1.1 Recomendaciones para el uso de una Hoja de Verificacin

3.3.2.1 Construccin de un histograma

3.3.2.2 Interpretacin del Histograma

3.3.3 Diagrama de Pareto

3.3.3.1 Caractersticas de un buen Diagrama de Pareto

3.3.3.2 Pasos para la construccin de un Diagrama de Pareto

3.3.3.3 Error tpico en el uso del Diagrama de Pareto

3.2.4 Diagrama de Ishikawa o Causa Efecto

3.3.4.1 Lluvia de Ideas

3.3.4.2 Mtodos para la construccin de un diagrama de Ishikawa

3.3.4.2.1 Mtodo 6M o anlisis de dispersin

3.3.4.2.2 Mtodo de flujo del proceso

3.3.4.2.3 Mtodo de estratificacin o enumeracin de causas

3.3.4.2.4 Tcnica de los Cinco Por Qu

3.3.4.2.4.1 Pasos para la Construccin de los Cinco Por Qu

3.3.4.3 Pasos para la construccin de un diagrama de Ishikawa

3.3.5 Estratificacin (Anlisis por Estratificacin)

3.3.5.1 Recomendaciones para Estratificar

3.3.6 Diagrama de Dispersin

3.3.6.1 Pasos para la construccin de un diagrama de dispersin

3.3.6.2 Interpretacin de un Diagrama de Dispersin

3.3.6.3 El coeficiente de correlacin

3.3.6.4 Error Tpico en el Uso del Diagrama de Dispersin

3.3.7 Grfica de control

3.3.7.1 Tipos de Grficos de control

3.3.7.1.1 El grafico X R, y el grafico X

3.3.7.1.2 El grafico P y el grafico nP

3.3.7.1.3 El grafico C y el grafico U

3.3.7.2 Interpretacin de los Grficos de Control

3.4 GRAFICA DE GANTT

3.4.1 Pasos para la construccin de un diagrama de dispersin

3.4.2 Ventajas y Desventajas de los Grficos de Gantt