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Atualizao dos formulrios para a

determinao do Radar da Inovao


do Programa ALI
- Relatrio Tcnico

Documento interno
PRELIMINAR

R1 Faltando ajustes que sero feitos em paralelo redao final do Guia para a Inovao.
R2 Inclui ajustes feitos durante a redao do Guia e os comentrios enviados por Ederaldo
e Newton.
R3 Inclui ajustes no item 39 (patentes)

Curitiba, 22 de setembro de 2014.


Atualizao dos formulrios para a determinao do Radar da


Inovao do Programa ALI
- Relatrio Tcnico -

Sumrio Executivo
O primeiro formulrio para a mensurao do Grau de Inovao nas MPE foi
desenvolvido com enfoque na rea industrial, para avaliar o projeto piloto que
estava sendo conduzido pelos SEBRAE/PR e SEBRAE/DF.
O formulrio original apresentou limitaes quando aplicado s empresas
varejistas e de servio. Em junho de 2010, foram criados formulrios
especficos para cada um desses segmentos. Na ocasio, decidiu-se que o
critrio bsico para a escolha do formulrio a ser usado em cada EPP seria a
natureza da atividade, claramente definida pelo tipo de imposto pago. O ajuste
tambm criou oportunidade para a incorporao de algumas melhorias que a
experincia com o uso do formulrio inicial, e as contribuies de profissionais
trouxeram.
Em 2011 foi feita uma reviso geral do material, para aproveitar o aprendizado
ocorrido no perodo.
Finalmente, em 2014, em novo esforo para aprimorar o material e simplificar o
diagnstico, houve uma reanlise de todo o formulrio. Este documento
apresenta um resumo da metodologia e a evoluo dos formulrios,
justificando as alteraes feitas.

A vantagem competitiva est em gerar e saber usar a


informao e o capital intelectual.
Jeffrey Pfeffer (Stanford University)

Atualizao dos formulrios para a determinao do Radar da


Inovao do Programa ALI
- Relatrio Tcnico Sumrio
Sumrio Executivo ..................................................................................................... 2
Objetivo .................................................................................................................... 5
Introduo ................................................................................................................. 5
Premissas .......................................................................................................................... 6
Conceitos bsicos ...................................................................................................... 7
Inovao ............................................................................................................................ 7
Processo de Gesto da inovao ........................................................................................ 7
Radar da Inovao ............................................................................................................. 8
Evidncia objetiva ............................................................................................................. 9
Manifestao do cliente .................................................................................................... 9
Mercado ............................................................................................................................ 9
Nicho de mercado ............................................................................................................. 9
Produto ........................................................................................................................... 10
Produto complementar ................................................................................................... 10
Famlias de produtos ....................................................................................................... 10
Verses de produtos ........................................................................................................ 10
Solues .......................................................................................................................... 11
Radar da inovao ................................................................................................... 11
Metodologia .................................................................................................................... 11
Dimenses da inovao ...................................................................................................... 12
Escala .................................................................................................................................. 13
Horizonte temporal ............................................................................................................ 14
Formulrio .......................................................................................................................... 15
Outras consideraes ...................................................................................................... 16
Dimenso Sustentabilidade ............................................................................................. 16
Formulrios para o diagnstico ................................................................................ 17
A - Dimenso Oferta ........................................................................................................ 17
Item 1 - Novos mercados (RESERVADO) ............................................................................. 17
Item 2 - Novos produtos ..................................................................................................... 18
Item 3 - Ousadia ................................................................................................................. 19
Item 4 - Resposta ao meio ambiente ................................................................................. 19
Item 5 Design ................................................................................................................... 21
Item 6 - Inovaes Tecnolgicas ......................................................................................... 22
B - Dimenso Plataforma ................................................................................................. 23
Item 7 - Sistema de produo ............................................................................................ 23
Item 8 - Verses de produtos ............................................................................................. 24
C - Dimenso Marca ........................................................................................................ 25
Item 9 - Proteo de marca ................................................................................................ 25
Item 10 - Alavancagem da marca ....................................................................................... 26
D - Dimenso Clientes ...................................................................................................... 27
Item 11 - Identificao de necessidades ............................................................................ 27
3

Item 12 - Identificao de mercados .................................................................................. 27


Item 13 - Uso das manifestaes dos clientes (RESERVADO) ............................................. 28
Item 14 - Uso das manifestaes dos clientes - Resultado ................................................ 29
E - Dimenso Solues ..................................................................................................... 29
Item 15 - Solues complementares .................................................................................. 30
Item 16 - Integrao de recursos ....................................................................................... 30
F - Dimenso Experincia do Cliente ................................................................................ 31
Item 17 - Facilidades e amenidades ................................................................................... 31
Item 18 Informatizao ................................................................................................... 32
G - Dimenso Agregao de valor .................................................................................... 33
Item 19 - Uso dos recursos existentes ................................................................................ 33
Item 20 - Uso das oportunidades de relacionamento ........................................................ 34
H - Dimenso Processos ................................................................................................... 34
Item 21 - Melhoria dos processos ...................................................................................... 35
Item 22 - Sistemas de gesto ............................................................................................. 36
Item 23 - Certificaes ....................................................................................................... 37
Item 24 - Softwares de gesto ............................................................................................ 38
Item 25 - Aspectos ambientais (Ecolgicos) ....................................................................... 38
Item 26 - Gesto de resduos ............................................................................................. 39
I - Dimenso Organizao ................................................................................................ 40
Item 27 Reorganizao .................................................................................................... 40
Item 28 Parcerias ............................................................................................................. 41
Item 29 - Viso externa (RESERVADO) ............................................................................... 42
Item 30 - Estratgia competitiva ........................................................................................ 43
J - Dimenso Cadeia de fornecimento .............................................................................. 43
Item 31 - Cadeia de fornecimento ...................................................................................... 43
K - Dimenso Presena .................................................................................................... 45
Item 32 - Pontos de venda ................................................................................................. 45
Item 33 Intermediao .................................................................................................... 46
L - Dimenso Rede ........................................................................................................... 47
Item 34 Rede empresa - cliente ...................................................................................... 47
M - Dimenso Ambincia inovadora ................................................................................ 49
Item 35 - Fontes externas de conhecimento I ................................................................. 49
Item 36 - Fontes externas de conhecimento II ................................................................ 51
Item 37 - Fontes externas de conhecimento III ............................................................... 51
Item 38 - Fontes externas de conhecimento IV ............................................................... 53
Item 39 - Propriedade intelectual ...................................................................................... 53
Item 40 - Ousadia inovadora (RESERVADO) ....................................................................... 54
Item 41 - Financiamento da inovao ................................................................................ 55
Item 42 - Coleta de ideias ................................................................................................... 56

Diretrizes para o preenchimento ............................................................................. 56


Consideraes finais ................................................................................................ 58
Agradecimentos ...................................................................................................... 58
Glossrio ................................................................................................................. 59
Referncias .............................................................................................................. 65

Atualizao dos formulrios para a determinao do Radar da


Inovao do Programa ALI
- Relatrio Tcnico -

Objetivo
Documentar a metodologia e o trabalho de reviso e atualizao dos
formulrios de diagnstico do Radar da Inovao para as reas de indstria,
servios e comrcio, considerando a aprendizado ocorrido desde a primeira
edio.
A inovao no requer altos investimentos, mas pressupe a transformao de
boas ideias em algo concreto, que represente algum tipo de melhoria de
processos, produtos e atitudes. Aliada gesto da qualidade, a inovao a
soluo que contribui decisivamente para o aumento da competitividade das
micro e pequenas empresas.
SEBRAE

Introduo
O primeiro formulrio para a mensurao do Grau de Inovao nas MPE foi
desenvolvido com enfoque na rea industrial, para avaliar o projeto piloto que
estava sendo conduzido pelo SEBRAE/PR e SEBRAE/DF [1].
Em outubro de 2009, para complementar a capacitao dos Agentes, foi
publicada a 1 edio do Guia para a Inovao [2].
O formulrio original apresentou limitaes quando aplicado s empresas
varejistas e de servio. Em junho de 2010 foram criados formulrios especficos
para cada um desses setores. Na ocasio, decidiu-se que o critrio bsico para
a escolha do formulrio a ser usado em cada MPE seria a natureza da
atividade, claramente definida pelo tipo de imposto pago (IPI na indstria, ICMS
no comrcio e ISS na prestao de servios). O ajuste tambm criou
oportunidade para a incorporao de algumas melhorias que a experincia
com o uso do formulrio inicial, e as contribuies de profissionais que
ofereceram sugestes e criticas, trouxeram.
Em 2011 foi feita uma reviso geral do material, para aproveitar o aprendizado
ocorrido no perodo. As principais mudanas foram:
- Alterado o nome de Grau da Inovao para Radar da Inovao.
- Os itens 13, 15, 28 e 31 sofreram pequenos ajustes na redao, visando
maior clareza.
- O perodo de referncia para a avaliao mudou de ltimos trs anos
encerrados para ltimos trs anos, contados da data do diagnstico.
- A dimenso Ambincia Inovadora ganhou peso 2, para destacar sua
importncia em relao s demais.
- Como a rea de aplicao, inicialmente limitada ao Paran, foi ampliada,
siglas como IEP (Instituto de Engenharia do Paran) e RETEC (Rede
5

Paranaense de Respostas Tcnicas) foram eliminadas ou substitudas por


outras, mais genricas ou de abrangncia nacional.
- Includa observao sobre a restrio de uso da metodologia em unidades
franqueadas, pois nesses casos a liberdade do empreendedor para inovar,
embora possvel, mais restrita.
A nova reviso (2014) objetiva uma atualizao geral tanto dos formulrios, em
face do aprendizado, quanto do Guia para a Inovao, e necessidade de
incluso de maior quantidade de exemplos nos setores de comrcio e de
servios.

Premissas
As principais premissas adotadas na atualizao dos formulrios foram:
- Preservar a estrutura do formulrio anterior, com trs assertivas para cada
item.
- Considerar as peculiaridades dos segmentos de comrcio, servio e indstria,
mas manter a maior semelhana possvel entre os formulrios, para facilitar o
uso e preservar a coerncia da metodologia.
- Alterar o critrio bsico para a escolha do formulrio a ser usado em cada PN
com base na natureza da atividade, identificada pelo cdigo CNAE
(http://www.receita.fazenda.gov.br/pessoajuridica/cnaefiscal/cnaef.htm).
A determinao da natureza da atividade do contribuinte para apurar se
"empresa industrial" ou "empresa comercial" ou "empresa prestadora
de servios" dever ser realizada em conformidade com o seu objeto
social, sem levar em considerao outros aspectos dissociados da
verdadeira atividade praticada1.
- Apresentar as mudanas em formulrios em planilhas Excel 2003, para
compatibilidade com a maioria dos sistemas em uso, lembrando que o
formulrio efetivamente usado estar no sistema informatizado do Programa
ALI.
- Considerar que a aplicao do diagnstico ser feita exclusivamente por
profissionais treinados (normalmente os Agentes Locais de Inovao) nos
conceitos usados na metodologia.

- Parecer do Dr. Fernando Dantas Casillo Gonalves. Disponvel em


http://www.fiscosoft.com.br/a/1yi4/contribuicoes-para-o-senai-sesi-e-sebraeimpossibilidade-da-cobranca-nas-empresas-de-construcao-civilfernando-dantascasillo-goncalves. Acesso em 15.09.14.

Conceitos bsicos
Para a correta interpretao dos textos do formulrio de diagnstico, h
necessidade de uniformizar o entendimento dos conceitos apresentados a
seguir.

Inovao
Inovao, neste trabalho, diz respeito utilizao do conhecimento sobre
novas formas de produzir e comercializar produtos (bens e servios). A
inovao empresarial pode ser feita tanto nos produtos quanto nos processos,
no marketing e at mesmo na forma de organizar o negcio.
Existe uma forte tendncia de associar Inovao com Inovao Tecnolgica.
Porm, na metodologia, inovao qualquer mudana que envolva um grau
significativo de novidade para a empresa e exclui mudanas que sejam mais
do mesmo. Embora a imitao, estritamente falando, no caracterize
inovao, trata-se de uma etapa que muitas vezes usada para alavancar o
processo inovador. Assim, a metodologia trata a imitao como uma prtica
inovadora, pois se constitui em um primeiro esforo para olhar o ambiente
externo em busca de melhorias.
Uma inovao considerada implantada se tiver sido introduzida no mercado
(inovao de produto) ou usada no processo de produo (inovao de
processo) [3].

Processo de Gesto da inovao


A inovao, embora crtica para o sucesso dos negcios, resulta de um
processo complexo e de difcil gerenciamento. Diferentes estudos levam
concluso de que o processo de gesto da inovao conta com uma dimenso
fsica, como estruturas organizacionais que favorecem a inovao, e uma
dimenso intangvel, relacionada a comportamentos, liberdade de
comunicao, cultura de aceitao de riscos e prtica de tcnicas de
criatividade.
O Processo de Gesto da Inovao tomado como referncia o adotado pelo
SEBRAE (figura 1).

Figura 1 - Processo de Gesto da Inovao (Modelo SEBRAE)


Fonte: SEBRAE. Curso Gesto da Inovao: Inovar para competir. 2009.

Radar da Inovao
uma medida de maturidade do processo de inovao nos Pequenos
Negcios (PN), com base em seus processos, resultados e a importncia dada
ao conhecimento como ferramenta que visa competitividade.
Dadas as caractersticas dos PN, a metodologia considera quaisquer inovaes
de produto, mesmo as estticas e de design, por considerar que estas podem
ser um primeiro passo dado pelo empreendedor no uso do conhecimento (de
produto e de mercado) com o objetivo de aumentar a competitividade. Alm
dos aspectos tecnolgicos, o Radar da Inovao tambm leva em conta a
adoo de prticas de gesto que so comuns nas organizaes maiores e
que, nas Empresas de Pequeno Porte (EPP), representam alguma novidade.
Finalmente, o Radar da Inovao avalia o quanto o ambiente interno propcio
inovao. Afinal, amplamente aceito que Uma empresa inovadora um
local onde as pessoas esto capacitadas a resolver problemas e onde a
criatividade parte da cultura organizacional. Portanto, a determinao do
Radar da Inovao no absoluta, mas uma referncia sobre as
oportunidades para inovar existentes na empresa avaliada.
Nota: O Radar da Inovao se diferencia da conhecida Taxa de Inovao,
adotada pela PINTEC. Enquanto a Taxa de Inovao corresponde ao
percentual de empresas que implementaram inovao de produto ou processo
em relao ao total de empresas respondentes, o Radar da Inovao tem um
enfoque mais limitado e avalia a inovao internamente organizao.
8

Evidncia objetiva
Carter do dado ou do fato conhecido que no comporta nenhuma dvida
quanto sua verdade ou falsidade. Por exemplo, uma nota fiscal registrando
uma venda ou um folheto de propaganda.

Manifestao do cliente
o termo usado para designar tanto as reclamaes como as sugestes e
comentrios feitos pelos clientes. As empresas que conseguem transformar
essas manifestaes em resultados concretos (produtos mais adequados ao
gosto do consumidor ou processos melhores do ponto de vista de custo ou de
sustentabilidade) tm significativa vantagem competitiva.

Mercado
Mercado, na viso do marketing, o conjunto de compradores atuais e
potenciais de um produto. Encontrar novos mercados para produtos existentes
uma das solues mais efetivas para o crescimento. Embora tomar mercado
dos concorrentes seja benfico para o negcio e possa exigir algum esforo de
adaptao, a verdadeira inovao est em estender as vendas a novos
mercados, isto , grupos de consumidores que normalmente no fazem uso do
produto (figura 2). Um exemplo interessante a venda de gua sanitria para a
higienizao de verduras e legumes. Esta oferta criou um novo mercado para
um produto que, tradicionalmente, era usado apenas para limpeza de pisos e
branqueamento de tecidos.

Figura 2 Mercados convencionais e inovadores


Fonte: Bachmann & Associados.

Nicho de mercado
Nichos de mercado so grupos de clientes com necessidades, caractersticas
ou preocupaes especficas ou com algum senso de identificao
(consumidores de alimentos orgnicos, canhotos, colecionadores de carros
antigos, diabticos, torcedores de um mesmo time de futebol, etc.).

Produto
O termo produto usado tanto para descrever bens como servios (Figura 3).

Figura 3 - O espectro produto servio.


Fonte: Bachmann & Associados.

Produto complementar
o produto utilizado junto ou que est bastante relacionado ao produto
principal. Por exemplo, queijos e vinhos ou brocas e furadeiras, que
frequentemente so consumidos ou usados juntos.

Famlias de produtos
Formalmente, famlias de produtos so todas as classes de produtos que
podem satisfazer a uma necessidade-ncleo com razovel eficcia (Kotler).
Seguem alguns exemplos de famlias no segmento da educao:
- Educao formal: cursos regulamentados pelo ministrio da educao
(fundamental e mdio) que objetivam a educao formal e a obteno de um
diploma regular.
- Educao profissionalizante: cursos que se destinam a habilitar para o
exerccio de uma profisso, como torneiro, marceneiro, programador, etc.
- Cursos livres: cursos que oferecem conhecimentos de interesse de grupos
especficos, como: artes, fotografia, xadrez, artesanato, etc.

Verses de produtos
Verses so produtos com pequenas adaptaes para adequao a grupos
especficos de clientes (nichos), podendo resultar em grandes vantagens de
mercado com custos marginais, visto que os recursos de produo so
praticamente os mesmos e a maioria dos componentes similar. Verses de
produto incluem modelos diferentes ou embalagens de diversos tamanhos ou
tipos, como: Coca-Cola, Coca Light e Coca Zero, em embalagens de 750 ml, 1
10

litro, 2 litros, 2,5 litros e em latas. Outra forma de gerar verses a incluso de
opcionais e acessrios, como usual na indstria automobilstica.

Solues
Uma soluo a combinao customizada e integrada de bens, servios e
informaes capazes de resolver um problema do cliente. Normalmente, a
oferta de solues agrega valor aos produtos das empresas, gerando
fidelidade e maior rentabilidade. Para ampliar as possibilidades de avaliao,
as solues para o cliente foram divididas em 4 modalidades (figura 4), como
segue:

Figura 4 - Alternativas para a oferta de benefcios e facilidades


Nota: Os nmeros correspondem aos itens do diagnstico.
Fonte: Bachmann & Associados.

Radar da inovao
O Radar da Inovao uma metodologia para mensurar o grau de maturidade
no uso do processo de gesto da inovao em empresas de pequeno porte. O
determinao do Radar tem dois objetivos:
- Permitir a avaliao da eficcia na implantao do processo de gesto da
inovao.
- Apontar oportunidades (diagnstico) para a inovao nas empresas.

Metodologia
Os indicadores tradicionalmente usados para medir a inovao nas
organizaes, como Nmero de Patentes e Percentual do Faturamento
Aplicado em P&D, apresentam limitaes quando aplicados ao universo das
pequenas empresas. Na busca de uma alternativa, foi desenvolvida uma
metodologia que tomou como referncia o trabalho do professor Mohanbir
Sawhney, diretor do Center for Research in Technology & Innovation, da
11

Kellogg School of Management, Illinois, EUA [4, 5] que relaciona as dimenses


pelas quais uma empresa pode procurar caminhos para inovar. O Radar da
Inovao, do Prof. Sawhney, rene quatro dimenses principais:
1. As ofertas criadas
2. Os clientes atendidos
3. Os processos empregados
4. Os locais de presena usados
Entre estas, so apontadas mais oito dimenses que devem ser observadas.
Entretanto, a abordagem no destaca o ambiente interno da organizao.
Assim, foi includa uma dimenso adicional denominada Ambincia
inovadora, j que um clima organizacional propcio inovao pr-requisito
para uma empresa inovadora.
A determinao do Radar da Inovao presume que a inovao no um
evento ou fato isolado, mas fruto de um processo. Da a preocupao em
avaliar no o simples resultado (nmero de inovaes), mas a maturidade dos
processos de inovao das empresas. Muitos novos empreendimentos
decorrem de uma nica ideia de sucesso, frequentemente casusta; isto no
suficiente para caracterizar tal organizao como inovadora. Assim, dado um
escore maior quelas empresas que tem uma prtica estruturada (ao
sistemtica) para buscar e gerar inovaes.
Com base nessas premissas, a determinao do Radar da Inovao se
sustenta em trs pilares: o que avaliar (dimenses da inovao), como medir
(escala usada) e que perodo de tempo considerar.
Como a experimentao uma das ferramentas da inovao, tambm
observada a ousadia da organizao em testar produtos, processos e
mercados.
A metodologia, por ser focada em PN, admite que um produto, processo ou
mtodo de gesto deve ser considerado inovador se novo para a empresa,
ainda que seja lugar comum na concorrncia ou em outros negcios do setor.

Dimenses da inovao
A determinao do Radar da Inovao feita separadamente para cada uma
das seguintes dimenses da inovao:
1. Oferta
2. Plataforma
3. Marca
4. Clientes
5. Solues
6. Relacionamento ou Experincia do Cliente
7. Agregao de valor
8. Processos
9. Organizao
10. Logstica
11. Praa
12. Rede
13. Ambincia inovadora
12

De modo a compor uma avaliao abrangente das oportunidades para a


inovao (figura 5).

Figura 5 Radar da Inovao


Fonte: Bachmann & Associados.

Escala
Para as medidas objetivas na determinao do Radar da Inovao foi adotada
uma escala com 3 nveis (figura 6), a fim de identificar as empresas:
3 Inovadoras sistmicas;
2 Inovadoras ocasionais;
1 Pouco ou nada inovadoras.

Figura 6 Evoluo das empresas quanto inovao


Fonte: Bachmann & Associados.

13

As justificativas para a escolha desta escala podem ser encontradas no


relatrio Metodologia para Estimar o Grau de Inovao nas MPE [1].
Considerando a escala dada, razovel assumir as seguintes situaes, em
funo dos escores medidos [6]:
Quadro I - Classificao das empresas quanto ao grau de inovao
Pontuao no Grau de
Tipo de empresa
Definio
Inovao (GI)
Inovadora Sistmica
aquela que pratica O GI fica acima de 4.
sistematicamente
a
gesto da inovao.
Inovadora Ocasional
a empresa que inovou O GI fica acima de 3 e
nos ltimos anos, porm abaixo de 4.
no h sistematizao
do processo.
Pouco ou nada
a empresa que inova O GI fica acima de 1 e
Inovadora
pouco ou no inova.
abaixo de 2,99. Se a
pontuao do GI for 1
(um) a empresa no
inovadora.
Fonte: Silva Nto, Ana Teresa da. Mensurao do Grau de Inovao em Micro e Pequenas
Empresas do Estado de Sergipe. Dissertao de mestrado da Universidade Federal de
Sergipe. Sergipe 2012.

Entretanto, as afirmaes devem ser feitas com algum cuidado, pois


dependendo do item que eleva o resultado de 3,9 para 4,0, por exemplo, no
podemos afirmar que a empresa deixa de ser uma inovadora ocasional e
passa, automaticamente, a ser uma inovadora sistmica. Em outras palavras, a
escala no tem o nvel de objetividade desejvel e existe uma "zona cinzenta"
entre cada uma das trs situaes possveis.
Trata-se, portanto, de um balizamento; uma referncia para encontrar
empresas que estejam operando bem no aspecto inovao e possam ter suas
prticas identificadas e absorvidas por outras (benchmarking) ou que possam
ser comparadas consigo mesmo, ao longo do tempo, para saber se esto no
caminho certo.

Horizonte temporal
Os processos de inovao ou de criao de ambientes propcios inovao
demoram a apresentar resultados. Por outro lado, resultados obtidos e
prticas adotadas h muito tempo no refletem a situao atual da
organizao. Por exemplo, uma empresa que tem a rotina de fazer ajustes no
layout visando ganho de produtividade no , por isso, inovadora. Porm, uma
que tenha adotado esta prtica recentemente, tomou uma ao inovadora.
Como o objetivo determinar o Radar da Inovao das organizaes da forma
mais pontual possvel, para permitir o acompanhamento da evoluo das
mesmas, foi tomado um horizonte de trs anos para o levantamento dos dados.
Porm, devido elevada mortalidade dos PN, possvel que um bom nmero
14

delas tenha menos de 3 anos; neste caso, todos os seus produtos e servios
seriam considerados inovadores, exigindo que a anlise descarte ou trate estes
resultados com as restries devidas. Portanto, pode ser til observar a data de
instalao da empresa.
Nos casos das questes objetivas, em que se buscou determinar se a empresa
tinha ou no um determinado recurso ou ativo, como por exemplo um pedido
de depsito de patente, deve-se considerar o momento especfico do
levantamento, como indicado na figura 7.

Figura 7 Horizonte de tempo


Fonte: Bachmann & Associados.

Formulrio
A estruturao do formulrio levou em conta a necessidade de avaliar
separadamente cada dimenso, segundo a escala estabelecida. Para cada
dimenso foram estabelecidas algumas questes, ou itens, que so avaliados
independentemente. A medida da Inovao na dimenso dada pela mdia
aritmtica dos escores dos respectivos itens. O resultado geral (Grau de
Maturidade no uso do Processo de Gesto da Inovao) corresponde mdia
ponderada dos escores de cada uma das 13 dimenses da inovao.
Entretanto, apenas a dimenso Ambincia, devido sua importncia para a
implantao efetiva do processo de gesto da inovao, recebeu peso 2.
Assim, o formulrio foi dividido em blocos:
Bloco I Dados gerais da empresa (informaes cadastrais).
Inclui informaes para a caracterizao da empresa, obteno de estatsticas
e a rastreabilidade das informaes, como nomes do entrevistado e do
entrevistador.
15

Bloco II Determinao do Radar da Inovao.


Inclui as questes objetivas, necessrias determinao do Radar da
Inovao. A experincia levou ao desenvolvimento de trs formulrios
diferentes, porm conceitualmente iguais. As diferenas incluem a linguagem
adaptada ao tipo de negcio (indstria, servios ou comrcio) e, em alguns
casos, a supresso de itens de difcil aplicao ou entendimento. Entretanto,
para facilitar as comparaes, a numerao dos itens correspondentes foi
mantida a mesma.
Quadro II - Diferenas entre os formulrios
Item
Indstria
Servios
Comrcio
1
0
0
0
4
X
X
0
5
X
0
0
6
X
0
0
7
X
X
0
8
X
X
0
13
0
0
0
29
0
0
0
33
X
X
0
39
X
0
0
40
0
0
0
Notas:
0 - Item ausente do formulrio.
X - Item presente no formulrio.
Os demais itens esto presentes nos 3 formulrios.

Outras consideraes
A supresso ou incluso de algum item, para adequar o formulrio, no
prejudica a comparao histrica, j que os resultados comparados so as
mdias de cada dimenso. Do mesmo modo, como o Grau de Maturidade no
uso do Processo de Gesto da Inovao no a mdia dos itens, mas a mdia
dos resultados de cada dimenso, a influncia destes ajustes pode ser
desprezada na comparao histrica.
Esta metodologia no se aplica s unidades franqueadas, pois a liberdade do
empreendedor para inovar, embora possvel, costuma ser bastante restrita.

Dimenso Sustentabilidade
Embora fuja da inteno do diagnstico feito pelo Radar, so frequentes as
consultas sobre como o aspecto Sustentabilidade tratado. Podemos imaginar
que teramos uma medida da inovao nesse aspecto por meio da mdia
aritmtica dos escores dos itens que fazem referncia direta sustentabilidade
(na viso de meio ambiente):
Item 4 - Resposta ao meio ambiente (Dimenso: Oferta)
Item 25 - Aspectos ambientais (Dimenso: Processos)
Item 26 - Gesto de resduos (Dimenso: Processos)
16

Mas, outros itens tambm apresentam oportunidades associadas ao meio


ambiente, como por exemplo o 23 (Certificaes) que valoriza a ISO14001.

Formulrios para o diagnstico


O formulrio a ferramenta que permite ao Agente de Inovao avaliar a
empresa atendida nos diversos aspectos em que a inovao possvel,
servindo tanto para mensurar a evoluo como para identificar oportunidades
para que a inovao acontea.
Para facilidade de entendimento, as premissas e outras consideraes que
justificam a presena e o formato das diversas questes dos formulrios esto
documentadas a seguir, de forma itemizada. Na descrio de cada item, as
alternativas de resposta esto associadas aos escores 5, 3 e 1, que
correspondem maturidade no aspecto especfico.
Quando oportuno, mesmos nos casos em que o conceito se aplica de forma
uniforme nos diversos setores, houve o cuidado de ajustar a linguagem s
caractersticas do setor. Por exemplo, a frase A empresa sistematicamente
modifica seus processos, compra ou aluga equipamentos diferentes dos
usados anteriormente, ou adota tcnicas de gesto da produo mais
modernas, para obter maior eficincia, qualidade, flexibilidade ou menor ciclo
de produo. usada no formulrio para a indstria, foi substituda por A
empresa sistematicamente modifica seus processos (execuo, controle,
marketing, etc.) ou instalaes, para obter maior eficincia, qualidade,
flexibilidade ou rapidez no atendimento, no formulrio de servios. Para
comparao, so apresentadas os textos diferenciados para cada um dos
setores.
Optou-se por manter o termo Produto, que se refere a bens e servios2, em
todos os formulrios, para manter um nico padro nos documentos relativos
metodologia e, principalmente, porque a imensa maioria dos objetos de
negcio tm algum contedo fsico e de servio (figura 3).

A - Dimenso Oferta
A dimenso Oferta se refere aos produtos (bens e servios) oferecidos pela
empresa ao mercado.

Item 1 - Novos mercados (RESERVADO)


O item 1, que objetivava avaliar as novas ofertas de forma associada ao
mercado, foi suprimido na reviso feita em 2011, devido aos questionamentos
que apontavam semelhana com o item 12. Na verso original, este item
buscava analisar a possibilidade de ofertar os produtos existentes para novos
mercados.
Nota: A supresso ou incluso de algum item, para adequar o
formulrio, no causa grande impacto, j que os resultados comparados
so as mdias de cada dimenso. Do mesmo modo, como o Grau de
2

- Essa deciso foi ratificada em reunio de 22 de julho de 2014, no SEBRAE/NA.

17

Maturidade do Processo de Inovao no a mdia dos itens, mas a


mdia dos resultados de cada dimenso, a influncia desses ajustes
pode ser desprezada na comparao histrica.

Item 2 - Novos produtos


Este item avalia uma caracterstica tpica das empresas inovadoras, que a
colocao de novos produtos no mercado.
Alternativas Indstria / Servios / Comrcio
5 - A empresa lanou, com sucesso, mais de um novo produto no mercado
nos ltimos 3 anos.
3 - A empresa lanou, com sucesso, um novo produto no mercado nos
ltimos 3 anos.
1 - A empresa no lanou, com sucesso, qualquer novo produto no mercado
nos ltimos 3 anos.
Justificativas e consideraes:
O volume de novos produtos pode ser associado capacidade inovadora da
organizao. Algumas empresas inclusive avaliam o sucesso de seu processo
de gesto da inovao pela participao da receita dos novos produtos no
faturamento3.
Cabe lembrar que o termo produto usado tanto para descrever bens como
servios. Na verdade, muito difcil encontrar um produto que seja
exclusivamente bem ou apenas servio (figura 3). Isto cria uma grande
oportunidade de diferenciao quando uma empresa que tipicamente vende
bens inova na parte do servio e vice versa. Por essa razo, o termo produto
foi mantido nos formulrios de servio e comrcio.
importante destacar que o produto do comrcio a intermediao de
produtos de terceiros. Portanto, nesse enfoque, a simples venda de produtos
diferentes ou a troca regular de fornecedores de um determinado produto por
outro no significa lanar um novo produto e, portanto, no caracteriza uma
ao inovadora. Mas se, por exemplo, uma loja de materiais de construo
tambm passa a comercializar produtos de decorao, ela est oferecendo um
novo produto para o mercado. Do mesmo modo, um mercado que inicie a
comercializao de uma linha de produtos orgnicos ou uma linha de produtos
light, ou ainda uma farmcia que decida, alm dos produtos regulares, tambm
produzir e comercializar medicamentos manipulados, estariam efetivamente
oferecendo um novo produto. Nesses casos, haveria o enquadramento no item.
Outra forma do comrcio criar novos produtos oferecer conjuntos
diferenciados; um exemplo o supermercado que compra alimentos em
separado e faz seu empacotamento para venda como uma cesta bsica,
agregando valor para o cliente final.

- www.fdc.org.br/professoresepesquisa/nucleos/Documents/apresentacao_caso_suzano.pdf

18

Item 3 - Ousadia
A literatura sobre inovao deixa evidente que o nmero de acertos
proporcional ao de tentativas. Mas, muitas tentativas no do o resultado
esperado. Este item avalia quo ousada a empresa , por meio da medida
indireta do nmero de falhas ou insucessos no esforo de colocar novos
produtos no mercado.
Alternativas Indstria / Servios / Comrcio
5 - Nos ltimos 3 anos, a empresa retirou do mercado mais de um produto
que no teve sucesso.
3 - Nos ltimos 3 anos, a empresa retirou do mercado um produto que no
teve sucesso.
1 - Nos ltimos 3 anos, todos os produtos colocados no mercado tiveram
sucesso. Nota: Caso no tenha sido colocado qualquer novo produto no
mercado, tambm prevalece este escore.
Justificativas e consideraes:
Uma caracterstica tpica das organizaes inovadoras a disposio para
correr riscos. Mesmo as empresas que tm um bom planejamento e, portanto,
erram menos, esto sujeitas a colocar produtos inadequados no mercado, se
houver um esforo consistente para lanar novidades.
Na avaliao, s devem ser computados produtos que foram efetivamente
colocados no mercado. Exemplos: Em um restaurante (servio), a oferta de um
novo prato acabou no tendo aceitao e foi retirado do cardpio. Ou uma
panificadora (comrcio) que desistiu de vender carvo para churrasco, pois a
lucratividade, em face do baixo volume de vendas, no pagou os
inconvenientes da sujeira e do espao ocupado.
Na reviso de 2014 do formulrio foi includa a nota Caso no tenha sido
colocado qualquer novo produto no mercado, tambm prevalece este escore
no escore 1, para dirimir qualquer dvida.

Item 4 - Resposta ao meio ambiente


O apelo ambiental tem sido um forte motivador para que os clientes deem
preferncia a alguns produtos. A finalidade deste item avaliar se a empresa
est atenta a essa oportunidade e buscou lanar algum novo produto que tire
proveito desse aspecto.
Alternativas Indstria / Servios
5 - Nos ltimos 3 anos, a empresa mudou caractersticas de mais de um
produto por razes ecolgicas.
3 - Nos ltimos 3 anos, a empresa mudou alguma caracterstica de um de
seus produtos por razes ecolgicas.
1 - Nos ltimos 3 anos, a empresa no mudou qualquer caracterstica de
seus produtos por razes ecolgicas.
Comrcio
No se aplica.
19

Justificativas e consideraes:
A quantidade de produtos novos, fundamentados em oferecer benefcios
ambientais como menor consumo de gua ou energia, ou com embalagens
reciclveis ou, ainda, com menos matria prima, reflete o esforo da empresa
em aproveitar o interesse do mercado por produtos sustentveis.
Para que uma mudana seja computada neste item, importante que a
motivao para a alterao no produto seja de natureza ecolgica.
Embora no seja algo to comum quanto na rea industrial, tambm existe
espao para inovar com benefcios ambientais nos servios. Seguem
exemplos:
- Restaurante: Substituio de embalagens de isopor (de difcil reciclagem) por
papelo, nas entregas. A embalagem parte do produto.
- Lavagem de veculos: Lavagem sem consumo de gua, como no Sistema
BestDry, que substitui a gua por uma cera lquida especial que retira a sujeira
sem danificar ou riscar a pintura do veculo. De modo geral, isto poderia ser
considerada uma alterao de processo, mas no caso particular, o grande
argumento de venda e tem at marca registrada, caracterizando o produto
(servio) como "Lavagem sem o uso de gua".
- Consultoria: Entrega dos relatrios em papel reciclado ou em meio eletrnico.
Reunies por meio de videoconferncia, evitando deslocamentos que
consomem combustvel.
- Aluguel de geradores de energia eltrica: Substituio do diesel por biodiesel.
O produto passou a ser "energia eltrica neutra em carbono".
O item 4 (Resposta ao meio ambiente) foi suprimido do formulrio de
Comrcio, pois mesmo as inovaes associadas oferta, como a embalagem
na qual o produto entregue (sacolas de plstico ou papel, por exemplo)
podem ser consideradas como alteraes de processo e melhor avaliadas por
meio do item 25. Mas, isso no significa que o comrcio no possa atuar no
sentido de reduzir o impacto ambiental. O Walmart, por exemplo, realiza um
programa junto aos fornecedores para reduzir a quantidade de material usado
nas embalagens dos produtos comercializados.
O questionamento do item 4 serve, portanto, para incentivar a pensar no
aspecto ambiental como elemento de diferenciao. Na maioria dos negcios,
relativamente fcil no "processo" (item 25), mas um desafio na "oferta".
Na reviso de 2014 o texto foi simplificado, passando de:
A empresa mudou caractersticas de mais de um produto por razes
ambientais (ecolgicas)
para
A empresa mudou caractersticas de mais de um produto por razes
ecolgicas.

20

Item 5 Design
O design pode ser uma alavanca poderosa e de baixo custo para melhorar ou
oferecer novos produtos, visando ganho de competividade.
Alternativas Indstria
5 - Nos ltimos 3 anos, a empresa fez mudanas significativas na esttica,
desenho ou outra mudana funcional ou subjetiva em mais de um produto.
3 - Nos ltimos 3 anos, a empresa fez alguma mudana significativa na
esttica, desenho ou outra mudana funcional ou subjetiva em pelo menos um
produto.
1 - Nos ltimos 3 anos, a empresa no fez qualquer mudana significativa na
esttica, desenho ou outra mudana funcional ou subjetiva em nenhum
produto.
Alternativas Servios
No se aplica.
Alternativas - Comrcio
No se aplica.
Justificativas:
Uma das reas mais propcias inovao est no design dos produtos,
incluindo as embalagens, resultando em comodidade ou facilidade de uso.
O termo mudana significativa corresponde a mudana que facilmente
percebida pelos clientes.
importante lembrar que, muitas vezes, o sucesso de um produto decorre das
facilidades oferecidas pela embalagem, como por exemplo:
- Facilidade de abertura.
- Possibilidade de expor ou destacar as qualidades do produto.
- Praticidade no uso, como as embalagens que incluem dosador.
O item 5 (Design) foi suprimido dos formulrios de Servios e Comrcio, pois
nos Servios, h uma tendncia em confundir o design do produto com o
design do processo (item 21). Um exemplo de design de produto a Promoo
Ponto Zero, da Porto Seguro. A empresa oferece desconto de 5% para
motoristas sem pontos na carteira, atraindo novos clientes com um diferencial
de preo e, ao mesmo tempo, reduzindo os riscos. Mas, este tipo de oferta
pode ser, de qualquer modo, computada como novo produto (item 2),
simplificando o diagnstico.
No comrcio, normalmente ocorre apenas a transferncia de produtos
projetados por terceiros. Embora possvel, um exemplo seria a Liquidao da
Madrugada, inventada pelo Magazine Luza, e que representa a colocao do
produto varejo em horrio fora do convencional, o mais comum so as
alteraes de processo, avaliadas por meio do item 21.

21

Na reviso de 2014 foi acrescentado o aspecto relativo funcionalidade,


passando de:
Nos ltimos 3 anos, a empresa fez mudanas significativas na esttica,
desenho ou outra mudana subjetiva em mais de um produto
para
Nos ltimos 3 anos, a empresa fez mudanas significativas na esttica,
desenho ou outra mudana funcional ou subjetiva em mais de um produto e
excludo o item tambm de Servios.

Item 6 - Inovaes Tecnolgicas


O item avalia a adoo de novas solues tecnolgicas - uma das inovaes
mais comuns. Com o rpido avano tecnolgico, os empresrios devem estar
atentos s possibilidades de aprimoramento dos produtos pela incluso de
novos materiais e outros recursos que possam contribuir para diferenciar seus
produtos.
Alternativas - Indstria
5 - Nos ltimos 3 anos, a empresa adotou mais de uma das seguintes
inovaes de produto:
- uso de novos materiais.
- uso de eletrnica embarcada.
- uso de novas peas funcionais.
- uso de tecnologia radicalmente nova.
3 - Nos ltimos 3 anos, a empresa adotou pelo menos uma das seguintes
inovaes de produto:
- uso de novos materiais.
- uso de eletrnica embarcada.
- uso de novas peas funcionais.
- uso de tecnologia radicalmente nova.
1 - Nos ltimos 3 anos, a empresa no adotou qualquer das seguintes
inovaes de produto:
- uso de novos materiais.
- uso de eletrnica embarcada.
- uso de novas peas funcionais.
- uso de tecnologia radicalmente nova.
Alternativas Servios
No se aplica.
Alternativas - Comrcio
No se aplica.
Justificativas:
O questionamento visa motivar o empresrio a olhar para fora em busca de
solues tecnolgicas que possam ser incorporadas ao produto e trazer
vantagem competitiva. Por exemplo, o uso do Nomex - um tecido a prova de
fogo e de queimaduras por cidos permite o acesso das empresas de
confeces ao mercado de uniformes para as indstrias qumica e de petrleo.
22

Na avaliao deste item devem ser consideradas exclusivamente as inovaes


de produto ou de insumos que sejam incorporadas s ofertas.
Na reviso de 2014, o item 6 (Inovaes tecnolgicas) foi suprimido nos
formulrios de Comrcio e de Servios, em que os aspectos tecnolgicos dos
produtos normalmente so de responsabilidade dos fornecedores. Tambm foi
acrescentado o uso de eletrnica embarcada, por sugesto do Eng. Diogo
Takayama (Agente Local de Inovao).

B - Dimenso Plataforma
Plataforma o nome dado a um conjunto de componentes comuns, mtodos
de montagem, recursos ou tecnologias, que so usados de forma modular na
construo de um portflio ou famlia de produtos. A habilidade em usar uma
mesma plataforma ou conjunto de componentes para oferecer maior nmero
de produtos reflete maior capacidade inovadora.
O exemplo mais didtico deste conceito dado pela indstria automobilstica,
que j incorporou a prtica de oferecer uma famlia de veculos usando os
mesmos recursos (chassi e linha de montagem).
NOTA: A dimenso Plataforma no mais avaliada no Comrcio.
conveniente que essa informao conste do Relatrio de Devolutiva, para
evitar m interpretao.

Item 7 - Sistema de produo


O item avalia o aproveitamento da infraestrutura de produo ou de
atendimento para a entrega de uma maior variedade de produtos. Este tipo de
aproveitamento resulta em uma vantagem competitiva que reflete a capacidade
de inovao e criatividade.
Alternativas Indstria / Servios
5 - Os recursos fsicos e de conhecimento para produo ou atendimento
servem mais de uma famlia de produtos.
3 - Os recursos fsicos e de conhecimento para produo ou atendimento
servem uma famlia de produtos.
1 - Os recursos fsicos e de conhecimento para produo ou atendimento
servem apenas um produto.
Alternativas - Comrcio
No se aplica.
Justificativa:
O aproveitamento dos recursos modulares de produo para gerar uma maior
variedade de produtos indica, com certeza, maior capacidade inovadora.
Para a interpretao do item necessrio esclarecer que famlia de produtos
se refere s classes de produtos que podem satisfazer a uma mesma
necessidade-ncleo. No exemplo j citado da indstria automobilstica, a
necessidade-ncleo atendida transporte.
23

Outra forma de pensar sobre este item determinar se a empresa oferece mais
de um produto usando os mesmos componentes ou mdulos. Uma resposta
positiva ocorre, por exemplo, na situao em que um mesmo tipo de molde
usado na indstria de confeces para fazer diferentes modelos de roupas.
A rea de servios pode ser exemplificada pela cadeia de restaurantes
McDonalds que, percebendo a baixa utilizao de sua infraestrutura no
perodo da manh, lanou um novo produto (Caf da manh) que usa os
mesmos recursos (plataforma), aumentando a lucratividade sem aumento de
investimento, ou, ainda, a mesma infraestrutura que atende o caf da manh
de um hotel opera como um restaurante aberto ao pblico no almoo e jantar.
Outro exemplo seria uma panificadora que, ao final do dia, utiliza sua estrutura
para comercializar caldos e pizzas no seu estabelecimento.
Este item avalia uma situao pontual. Deseja saber a realidade no momento
do diagnstico.
Na reviso de 2014, o item foi excludo do formulrio de Comrcio.

Item 8 - Verses de produtos


O item avalia a oferta de diferentes verses de produtos para conseguir
vantagem competitiva. Pequenas adaptaes feitas nos produtos para
adequao a grupos especficos de clientes (nichos) podem representar
grandes vantagens de mercado com custos marginais, visto que os recursos de
produo so praticamente os mesmos e a maioria dos componentes similar.
Alternativas Indstria / Servios
5 - O mesmo produto oferecido em mais de duas verses, para atingir
novos mercados ou grupos de consumidores.
3 - Algum produto oferecido em duas verses, para atingir novos mercados
ou grupos de consumidores.
1 - Cada produto oferecido em uma nica verso.
Nota: No caso de empresa com mais de um produto, basta que um deles tenha
mais de uma verso para estabelecer o escore.
Alternativas - Comrcio
No se aplica.
Justificativa:
Para a interpretao do item necessrio esclarecer que verses de produtos
consistem em pequenas adaptaes para adequao a grupos especficos de
clientes (nichos), podendo resultar em grandes vantagens de mercado com
custos marginais, visto que os recursos de produo so praticamente os
mesmos e a maioria dos componentes similar. Verses de produto incluem
modelos diferentes ou embalagens de diversos tamanhos ou tipos, como:
Coca-Cola e Coca Zero, em embalagens de 750 ml, 1 litro, 2 litros, 2,5 litros e
em latas. Outra forma de gerar verses a incluso de opcionais e acessrios,
como usual na indstria automobilstica.
24

No setor de servios, a oferta de diferentes verses adotada pelas


companhias areas, que oferecem passagens com diferentes denominaes e
que do maior ou menor flexibilidade para troca dos horrios dos voos. Do
mesmo modo, alguns parques temticos oferecem um passe, mais caro, que
se diferencia pelo tratamento prioritrio, dispensando a necessidade de gastar
tempo nas filas.
Para simplicidade, o item 8 (verses de produtos) foi suprimido no formulrio
de Comrcio. Mas, isto no significa impossibilidade de uso. Por exemplo, as
alternativas de oferecer refeies no restaurante e por meio de drive through
no deixam de ser diferentes verses no comrcio de refeies prontas.
Este item avalia uma situao pontual. Deseja saber a realidade no momento
do diagnstico.

C - Dimenso Marca
A marca entendida como o conjunto de smbolos, palavras (slogan) ou
formatos pelos quais uma empresa transmite sua imagem, ou promessa, aos
clientes. A inovao nesta dimenso implica em usar criativamente a marca,
em tirar partido da marca para alavancar outras oportunidades de negcio ou,
inversamente, usar outros negcios para valorizar a marca.
Grande parte do esforo em oferecer produtos de qualidade ou um tratamento
diferenciado pode se perder, se os clientes no tiverem uma referncia visual
para associar.

Item 9 - Proteo de marca


O item avalia a importncia dada pelo empresrio a um ativo intangvel,
servindo para medir sua preocupao com a identidade ou personalidade do
negcio junto aos clientes.
Alternativas Indstria / Servios / Comrcio
5 - A empresa tem uma ou mais marcas registradas.
3 - A marca da empresa no registrada.
1 - A empresa no tem uma marca.
Nota: Devido demora dos processos burocrticos, basta que a solicitao de
registro tenha sido feita para que a marca possa ser considerada.
Justificativa:
Uma forte evidncia do entendimento de que a marca representa, ou pode
representar, uma vantagem competitiva buscar sua proteo. No faz sentido
investir, de forma criativa ou convencional, em dar valor uma marca que
pode, a qualquer momento, ser adotada por outra empresa.
A proteo a que este item se refere , exclusivamente, o registro legal da
marca ou das marcas junto ao Instituto Nacional da Propriedade Industrial
INPI. Devido demora dos processos burocrticos, basta que a solicitao de
25

registro tenha sido feita, no havendo necessidade do pedido j ter sido


aprovado.
Este item avalia uma situao pontual. Deseja saber a realidade no momento
do diagnstico.
Nota: A razo social no uma marca, embora possa ser usada como uma.

Item 10 - Alavancagem da marca


O item avalia o interesse e a capacidade do empreendedor em dar visibilidade
marca da empresa, gerando valor para o negcio.
Alternativas Indstria / Servios / Comrcio
5 - A empresa usa sua marca em propaganda ou associada a outros tipos
de produtos ou negcios que possam trazer prestgio.
3 - A empresa usa sua marca exclusivamente em seus produtos.
1 - A empresa no usa sua marca nos produtos ou negcio. Nota: Caso a
empresa no tenha uma marca, tambm prevalece este escore.
Justificativa:
Para avaliar o quanto a empresa tira vantagem de sua marca, foi includo o
item Alavancagem da Marca. Parte das aes de marketing, que podem ser
realizadas de forma convencional ou inovadora, consiste em dar visibilidade
positiva marca, criando uma imagem que traduza para os clientes os
atributos do negcio ou de seus produtos.
Para o correto preenchimento deste item, importante entender que o termo
marca se refere a quaisquer recursos que busquem oferecer uma identidade
visual ao negcio ou a seus produtos, ainda que no tenha havido esforo para
seu registro.
So exemplos de associao da marca o uso conjunto de uma indicao
geogrfica (Indicao de Procedncia ou Denominao de Origem) ou, ainda
ligar a marca a uma entidade de prestgio, como uma incubadora de empresas,
um APL, clientes importantes, etc. Exemplo: Indstria Brasileira de Artefatos
Tcnicos Ltda. IBRATEC, fornecedora da Mercedes-Benz do Brasil.
Outro exemplo interessante foi dado por uma pequena Escola Infantil que, com
o apoio de marcas de renome nos segmentos alimentcio e de confeces,
organizou um passeio de velocpedes, triciclos e carrinhos de bebe, reunindo
mais de 500 famlias. A divulgao do evento teve destaque em todo o estado,
em virtude da participao das grandes marcas e de outras empresas.
Este item avalia uma situao pontual. Deseja saber a realidade no momento
do diagnstico.
Na reviso de 2014, o texto foi alterado de:
A empresa usa sua marca em propaganda ou em outros tipos de produtos ou
negcios
26

para
A empresa usa sua marca em propaganda ou associada a outros tipos de
produtos ou negcios que possam trazer prestgio
para maior clareza e simplicidade.

D - Dimenso Clientes
Os clientes so pessoas ou organizaes que usam ou consomem produtos
para atender a determinadas necessidades. Os mtodos de inovao
centrados no cliente divergem das abordagens tradicionais, caracterizadas pela
busca da inovao por meio de avanos tecnolgicos ou pela otimizao dos
processos comerciais.4

Item 11 - Identificao de necessidades


Como as inovaes nas empresas objetivam aumentar a competitividade,
importante que estejam alinhadas com as necessidades, explcitas ou no, dos
clientes. O item avalia o quanto a empresa leva em conta este aspecto.
Alternativas Indstria / Servios / Comrcio
5 - A empresa tem uma sistemtica para colher informaes sobre as
necessidades dos clientes.
3 - Nos ltimos 3 anos, a empresa identificou ao menos uma necessidade
no atendida de seus clientes.
1 - Nos ltimos 3 anos, a empresa no identificou qualquer nova
necessidade de seus clientes.
Justificativa:
A quantidade de novos produtos que so lanados no mercado e falham por
no atender as necessidades reais dos clientes potenciais muito grande.
Uma sistemtica que busque conhecer melhor o que o cliente deseja, ou
precisa, um elemento importante para o sucesso dos negcios inovadores.
Para avaliar este item, necessrio saber como a empresa interage com seus
clientes atuais ou potenciais para conhecer sua opinio sobre os produtos. As
informaes servem de referncia para mudanas e criam oportunidades para
a inovao. Prticas de relacionamento ou facilidades, tais como formulrios
para que os clientes deem sugestes, so exemplos deste tipo de interao.
Caso a empresa tenha uma sistemtica para colher informaes sobre as
necessidades dos clientes (Escore 5), no relevante considerar a data em
que isto foi implantado. Nos demais casos, considerar o horizonte dos ltimos 3
anos.

Item 12 - Identificao de mercados


Novos mercados podem ser grupos de clientes em outras regies ou
compradores com necessidades diferentes. Este item mede o empenho em
buscar novos mercados, com reflexos na forma de trabalhar e nas
caractersticas dos produtos.
4

- HSM Management. Um processo para ser repetido. Maro-abril 2008. p. 123.

27

Alternativas Indstria / Servios / Comrcio


5 - A empresa tem uma sistemtica para identificar novos mercados para seus
produtos.
3 - Nos ltimos 3 anos, a empresa identificou ao menos um novo mercado
para seus produtos.
1 - Nos ltimos 3 anos, a empresa no identificou qualquer novo mercado
para seus produtos.
Justificativa:
O esforo de adequao do negcio ou dos produtos a um novo pblico ou
nicho frequentemente resulta em inovaes. Do mesmo modo, a adaptao e a
criao de verses de produtos para atender um novo mercado serve de
incentivo para testar novas ideias.
De modo geral, a simples reproduo do negcio em outro local j leva ao
atendimento de um novo mercado. Mas, no conceito de W. Chan Kim [7], a
inovao est em ampliar o mercado pelo atendimento a um pblico que
anteriormente no consumia o produto. Para ilustrar o conceito de novos
mercados, que vai alm de apenas tomar parte do mercado atendido pela
concorrncia, foi desenvolvida a figura 2.
Exemplos:
Indstria Com o surto de gripe A, o lcool gel que era vendido para limpeza
passou a ser usado como antissptico. A nova utilizao atingiu um novo
mercado e exigiu modificaes na forma e tamanho das embalagens, embora o
produto tenha permanecido o mesmo.
Servios Uma oficina mecnica que participa de licitao para efetuar
manuteno em veculos de rgos pblicos est atendendo um mercado
diferente e mais estvel do que o convencional.
Comrcio - Uma loja de roupas de cidade do interior oferece seu saldo de
estoque na rea rural do municpio, por meio de um vendedor com carro.
Assim, satisfaz a necessidade de liquidar as peas que saram de moda,
atendendo um pblico com menor poder aquisitivo e menos exigente.
Caso a empresa tenha uma sistemtica para identificar novos mercados para
seus produtos (Escore 5), no relevante considerar a data em que isto foi
implantado. Nos demais casos, considerar o horizonte dos ltimos 3 anos.

Item 13 - Uso das manifestaes dos clientes (RESERVADO)


O item 13, que objetivava avaliar se a empresa fazia uso das manifestaes
dos clientes, foi suprimido na reviso feita em 2011, para simplificao do
diagnstico que, originalmente, previa a avaliao em trs nveis:
- Colhe os dados? (item 11)
- Usa os dados colhidos? (item 13)
- Os dados colhidos geram novos produtos ou verses de produtos? (item 14).
Nota: A supresso ou incluso de algum item, para adequar o
formulrio, no causa grande impacto, j que os resultados comparados
28

so as mdias de cada dimenso. Do mesmo modo, como o Grau de


Maturidade do Processo de Inovao no a mdia dos itens, mas a
mdia dos resultados de cada dimenso, a influncia desses ajustes
pode ser desprezada na comparao histrica.

Item 14 - Uso das manifestaes dos clientes - Resultado


Sugestes e reclamaes de clientes so uma rica fonte de ideias para a
melhoria dos processos e produtos. O item avalia a capacidade da empresa em
traduzir o conhecimento adquirido sobre as necessidades e desejos dos
clientes em produtos que sejam mais adaptados ao mercado e, em
consequncia, tragam vantagem competitiva.
Alternativas Indstria / Servios
5 - A empresa lanou mais de um novo produto, ou verso, nos ltimos 3
anos, em decorrncia de informaes sobre necessidades dos clientes.
3 - A empresa lanou apenas um novo produto, ou verso, nos ltimos 3
anos, em decorrncia de informaes sobre necessidades dos clientes.
- A empresa no lanou nenhum novo produto, ou verso, nos ltimos 3
anos, em decorrncia de informaes sobre necessidades dos clientes.
Alternativas - Comrcio
5 - A empresa fez diversas alteraes em seu atendimento, ou forma de
trabalho, nos ltimos 3 anos, em decorrncia de informaes sobre
necessidades dos clientes.
3 - A empresa alterou seu atendimento ou forma de trabalho, nos ltimos 3
anos, em decorrncia de informaes sobre necessidades dos clientes.
1 - A empresa no alterou seu atendimento, ou forma de trabalho, nos
ltimos 3 anos, em decorrncia de informaes sobre necessidades dos
clientes.
Justificativa:
Muitas empresas so bem sucedidas em colher os desejos e necessidades dos
clientes atuais e potenciais, mas falham em transformar esse conhecimento em
produtos. A questo busca chamar a ateno para essa deficincia, visando
sua superao.
O item 14 (Uso das manifestaes dos clientes Resultados) teve a linguagem
adaptada no formulrio de Comrcio.

E - Dimenso Solues
Solues so ofertas que combinam diferentes recursos para atender as
necessidades e convenincias dos clientes. Podem ou no gerar receita para
a organizao. O objetivo aqui olhar o negcio sob diversos ngulos,
facilitando a identificao de ideias originais que possam trazer contribuio
para o negcio.

29

Para ajudar a esclarecer a diferena entre as solues (Dimenso E) e as


aes de agregao de valor (Dimenso G), foi desenvolvido um diagrama
(figura 4).
O diagrama evidencia, por exemplo, que a integrao de recursos
caracterizada pelo uso de recursos ou produtos de terceiros para ofertar uma
soluo para o cliente; nessa opo, o cliente paga o custo adicional mas no
gera lucro para a empresa.

Item 15 - Solues complementares


As solues complementares trazem convenincia e conforto aos clientes.
Caracterizam-se por gerarem alguma receita e serem administradas pela
prpria empresa. (figura 4).
Alternativas Indstria / Servios / Comrcio
5 - Nos ltimos 3 anos, a empresa ofertou mais de uma nova soluo
complementar a seus clientes, criando novas oportunidades de receita.
3 - Nos ltimos 3 anos, a empresa ofertou uma nova soluo complementar a
seus clientes, criando nova oportunidade de receita.
1 - Nos ltimos 3 anos, a empresa no ofertou qualquer nova soluo
complementar, isto , fora de seu negcio central.
Justificativa:
Para a interpretao do item necessrio esclarecer que soluo
complementar um benefcio que, apesar de cobrado, complementa a oferta
principal, trazendo satisfao ao cliente e vantagem de receita para a empresa.
Por exemplo, um varejista de madeira oferece o servio de corte nas
dimenses desejadas pelo cliente, cobrando uma taxa pelo servio. Um salo
de beleza pode oferecer tiaras e presilhas para cabelo s clientes ou, ainda,
cursos de auto maquiagem para mulheres que no tm tempo de frequentar o
salo.
Um tipo particular de soluo complementar ampliar a lista dos produtos
ofertados, pela incluso de produtos complementares.

Item 16 - Integrao de recursos


Este item avalia a utilizao da integrao pela empresa. A integrao consiste
em fazer uso de recursos ou produtos de terceiros para ofertar uma soluo
mais completa para o cliente, sem buscar aumento de receita direta em funo
do benefcio oferecido.
Na integrao de recursos, o custo adicional da convenincia ou benefcio
cobrado do cliente e repassado ao parceiro. Um exemplo a entrega de
pizzas, em que o custo adicional do motoboy (taxa de entrega) pago pelo
cliente.
Alternativas Indstria / Servios / Comrcio
5 - Nos ltimos 3 anos, a empresa ofereceu mais de uma nova soluo a
seus clientes, com base na integrao de recursos/produtos/servios.
30

3 - Nos ltimos 3 anos, a empresa ofereceu uma nova soluo a seus


clientes com base na integrao de recursos/produtos/servios.
1 - Nos ltimos 3 anos, a empresa no ofereceu novas solues a seus
clientes com base na integrao de recursos/produtos/servios.
Justificativa:
Facilitar a vida dos clientes, ainda que cobrando os custos adicionais
incorridos, costuma ser uma alternativa para garantir fidelidade.
So exemplos de solues por integrao:
- Uma indstria de niquelagem de peas oferece aos clientes o servio de
coleta e entrega das peas para tratamento, repassando o custo da logstica.
- Uma clnica oferece a opo de coleta residencial das amostras para exame,
cobrando o custo adicional.
- Lojas de artigos para turistas oferecem o envio das compras residncia das
pessoas, evitando que tenham que transportar na bagagem, porm repassam
o custo do frete.
importante lembrar que a integrao s existe quando h um terceiro
envolvido.

F - Dimenso Experincia do Cliente


Esta dimenso, denominada de Experincia do Cliente ou Relacionamento,
leva em conta tudo que o consumidor v, ouve, sente ou experimenta de algum
modo ao interagir com a empresa em todos os momentos. Estudos recentes na
rea de marketing indicam que a relao das pessoas com as empresas e com
os produtos tem um forte carter emocional, que pode ser influenciado
positivamente pela associao com o tratamento oferecido e com sons, odores
e sensaes de conforto percebidos durante o relacionamento.
As aes voltadas para a Experincia do Cliente no costumam ser cobradas,
mas frequentemente permitem cobrar mais pelo produto entregue.

Item 17 - Facilidades e amenidades


Uma forma de criar uma imagem positiva junto aos clientes a oferta de
facilidades, amenidades e interfaces que melhorem a experincia dos clientes.
O item avalia a esforo de inovao nesse aspecto, que no resulta
diretamente em receita e que torna-se parte da forma de agir da empresa, sem
necessidade de servios de terceiros.
Alternativas Indstria / Servios / Comrcio
5 - Nos ltimos 3 anos, a empresa adotou mais de uma nova facilidade,
interface ou recurso para melhorar o relacionamento com os clientes.
3 - Nos ltimos 3 anos, a empresa adotou uma nova facilidade, interface ou
recurso para melhorar o relacionamento com os clientes.
1 - Nos ltimos 3 anos, a empresa no adotou qualquer nova facilidade,
interface ou recurso para melhorar o relacionamento com os clientes.
Nota: Exemplos de recursos so: senhas, cafezinho, carto de aniversrio,
vitrine, design diferenciado, etc.
31

Justificativa:
A relao entre o consumidor e o cliente extrapola a simples troca do produto
(bem ou servio) por dinheiro. As emoes e sensaes sentidas pelo cliente
so parte importante do processo e melhorias nesse sentido podem influenciar
significativamente o sucesso de um negcio.
Como exemplos de aes j convencionais com o intuito de fornecer
experincias positivas aos clientes, temos:
- Sala de espera com design mais elaborado.
- Catlogo com recursos visuais diferenciados ou com amostras.
Mas, existem outras muitas derivadas do chamado Design de Servio que
ainda so novas, como:
- Asperso de um perfume que permita associao positiva com a empresa.
- Uso de fundo musical apropriado.
- Simplificao do fluxo de atendimento.
Excepcionalmente, a Experincia do Cliente pode, inclusive, se transformar
em um novo produto. O Atelier Flvio Franco de Joias criou o Dia da Aliana5,
para que os noivos possam forjar os anis de compromisso. Os pacotes
incluem: coquetel com champanhe, sesso de fotos e uma aula de ourivesaria.

Item 18 Informatizao
O item avalia especificamente o uso de recursos de tecnologia de informao
para tornar a experincia dos clientes mais positiva. A medida da informtica
em separado se justifica pela grande potencialidade e baixo custo relativo
desta tecnologia.
Alternativas Indstria / Servios / Comrcio
5 - Nos ltimos 3 anos, a empresa adotou mais de um novo recurso de
informtica para se relacionar com os clientes.
3 - Nos ltimos 3 anos, a empresa adotou um novo recurso de informtica
para se relacionar com os clientes.
1 - Nos ltimos 3 anos, a empresa no adotou qualquer novo recurso de
informtica para se relacionar com os clientes.
Nota: So exemplos de recursos: site, redes sociais, cmeras online, cookies,
etc.
Justificativa:
O uso da informtica permite significativa melhora na relao com os clientes a
um custo muito baixo. Alm da personalizao possvel, tambm permite
oferecer facilidades como informaes e atendimento (por exemplo reservas)
24 horas por dia.
Em 2011 o item 18 (Informatizao), atendendo sugesto dos agentes de
inovao, foi modernizado. Assim, e-mails e CDs foram substitudos por
recursos como Orkut, Facebook e Twitter. Com as muitas mudanas que a
Internet provocou, agora houve necessidade de uma nova atualizao,
generalizando para redes sociais e incluindo novas tecnologias.
5

- www.diadaalianca.com.br/index.php/dia-da-alinca

32

Ateno - Sistemas informatizados que no so acessveis aos clientes, como


o CRM, devem ser considerados na dimenso Processos.

G - Dimenso Agregao de valor


Esta dimenso considera os mecanismos pelos quais uma empresa capta
parte do valor criado. Isto feito normalmente pela anlise da Cadeia de Valor,
objetivando descobrir fluxos de receita no explorados e formas de captar valor
a partir de interaes com clientes e parceiros ou pelo melhor aproveitamento
das instalaes e recursos existentes. Um exemplo bastante representativo
dado pelas companhias areas. As empresas, percebendo o potencial de
mercado que seus clientes representam, passaram a vender espao
publicitrio nas toalhas de proteo de cabea usadas nos assentos das
aeronaves. Assim, o que era um custo, se tornou mais uma fonte de receitas. A
Agregao de Valor se caracteriza pela ampliao da receita devida ao
envolvimento de uma terceira parte.

Item 19 - Uso dos recursos existentes


Uma das formas mais inteligentes de alavancar um negcio adotar novas
formas de gerar receitas usando, fora do negcio principal, os recursos j
existentes. O item avalia justamente esse aproveitamento.
Alternativas Indstria / Servios / Comrcio
5 - A empresa tem uma sistemtica para adotar novas formas de gerar
receitas usando as instalaes e recursos j existentes.
3 - Nos ltimos 3 anos, a empresa adotou alguma nova forma de gerar receita
usando as instalaes e recursos j existentes.
1 - Nos ltimos 3 anos, a empresa no adotou novas formas de gerar receitas
usando as instalaes e recursos j existentes.
Justificativa:
O uso criativo de recursos j existentes para gerar receita, aproveitando a
ociosidade de instalaes, equipamentos ou da equipe pode ser feito nas mais
diversas reas de negcio, como exemplificado a seguir.
Indstria Empresa aluga espao ocioso em seu depsito para terceiros.
Companhia vende servio de embalagem de perfumes para terceiros,
aproveitando ociosidade parcial de sua linha de produo.
Servios Escola aluga salas de aula para empresas efetuarem treinamento,
ou, durante a obra, uma construtora oferece espao para propaganda
(outdoors) em seu canteiro de obra.
Comrcio As lojas oferecem espao e acesso aos seus clientes permitindo a
instalao temporria de quiosques de outras empresas, como as de telefonia
mvel.
Na reviso de 2011 do item 19 (Uso dos recursos existentes), o texto usando
os produtos e processos j existentes foi substitudo por instalaes e
recursos j existentes, para simplificar o entendimento.

33

Caso a empresa tenha uma sistemtica para adotar novas formas de gerar
receitas usando as instalaes e recursos j existentes (Escore 5), no
relevante considerar a data em que isto foi implantado. Nos demais casos,
considerar o horizonte dos ltimos 3 anos.

Item 20 - Uso das oportunidades de relacionamento


Frequentemente as empresas esquecem que as relaes estabelecidas com
seus clientes e fornecedores so um patrimnio valioso que pode ser
transformado em receita. O objetivo do item avaliar se a empresa identificou
e adotou novas formas de vender oportunidades de relacionamento com seus
clientes e parceiros.
Alternativas Indstria Servios / Comrcio
5 - Nos ltimos 3 anos, a empresa adotou mais de uma nova forma de gerar
receita facilitando o relacionamento de parceiros com seus clientes.
3 - Nos ltimos 3 anos, a empresa adotou alguma nova forma de gerar receita
facilitando o relacionamento de parceiros com seus clientes.
1 - Nos ltimos 3 anos, a empresa no adotou qualquer nova forma de gerar
receita facilitando o relacionamento de parceiros com seus clientes.
Justificativa:
Quase todo negcio consegue, de alguma forma, se beneficiar do acesso
privilegiado aos seus clientes ao facilitar o acesso remunerado de parceiros
que tem interesse nesse mesmo pblico. Exemplos:
Indstria O site da empresa pode, sem prejuzo para a imagem do negcio,
oferecer propaganda paga de outros produtos voltados ao mesmo segmento
de clientes.
Servios Uma oficina de veculos permite a pintura de propagandas em suas
paredes, em troca de uma mensalidade ou da pintura de todo a instalao.
Comrcio Uma banca de frutas embala seus produtos em sacos de papel
com propaganda de terceiros e que so fornecidos para ela sem qualquer
custo (a banca economiza na compra dos cartuchos).
Na reviso de 2011, a redao do item foi alterada para maior clareza,
passando de:
5 - Nos ltimos 3 anos, a empresa adotou mais de uma nova forma de
vender oportunidades de interao com seus clientes e parceiros.
para
5 - Nos ltimos 3 anos, a empresa adotou mais de uma nova forma de gerar
receita facilitando o relacionamento de parceiros com seus clientes.
Na reviso de 2014 o nome do item foi trocado de Uso das oportunidades de
interao para Uso das oportunidades de relacionamento, para maior
simplicidade.

H - Dimenso Processos
Os processos so as configuraes das atividades usadas na conduo das
operaes internas empresa. A inovao, nesta dimenso, pressupe o
34

reprojeto dos processos para buscar maior eficincia, maior qualidade ou um


tempo de resposta (tempo de ciclo ou de atendimento) menor.

Item 21 - Melhoria dos processos


O item avalia a importncia dada pela empresa melhoria dos processos, em
busca de maior eficincia, qualidade, flexibilidade ou menor ciclo de produo
ou atendimento.
Nota: Os processos de gesto so avaliados no item 22.
Alternativas - Indstria
5 - A empresa sistematicamente modifica seus processos, compra ou aluga
equipamentos diferentes dos usados anteriormente, ou adota tcnicas de
gesto da produo mais modernas, para obter maior eficincia, qualidade,
flexibilidade ou menor ciclo de produo.
3 - Nos ltimos 3 anos, a empresa alterou pelo menos um processo interno,
comprou ou alugou equipamentos diferentes dos usados anteriormente, ou
adotou tcnicas de gesto da produo mais modernas, para obter maior
eficincia, qualidade, flexibilidade ou menor ciclo de produo.
1 - Nos ltimos 3 anos, a empresa no alterou qualquer de seus processos
internos, comprou ou alugou equipamentos diferentes dos usados
anteriormente, ou adotou tcnicas de gesto da produo mais modernas, para
obter maior eficincia, qualidade, flexibilidade ou menor ciclo de produo.
Alternativas Servios
5 - A empresa sistematicamente modifica seus processos (execuo,
controle, marketing, etc.) ou instalaes, para obter maior eficincia, qualidade,
flexibilidade ou rapidez no atendimento.
3 - Nos ltimos 3 anos, a empresa modificou pelo menos um processo
(execuo, controle, marketing, etc.) ou instalaes, para obter maior
eficincia, qualidade, flexibilidade ou rapidez no atendimento.
1 - Nos ltimos 3 anos, a empresa no modificou qualquer de seus processos
(execuo, controle, marketing, etc.) ou instalaes, para obter maior
eficincia, qualidade, flexibilidade ou rapidez no atendimento.
Alternativas - Comrcio
5 - A empresa sistematicamente modifica seus processos (compra,
estocagem, venda, etc.) ou instalaes, para obter maior eficincia, qualidade,
flexibilidade ou rapidez no atendimento.
3 - Nos ltimos 3 anos, a empresa modificou pelo menos um processo
(compra, estocagem, venda, etc.) ou instalaes, para obter maior eficincia,
qualidade, flexibilidade ou rapidez no atendimento.
1 - Nos ltimos 3 anos, a empresa no alterou qualquer de seus processos
(compra, estocagem, venda, etc.) ou instalaes, para obter maior eficincia,
qualidade, flexibilidade ou rapidez no atendimento.
Justificativa:
O critrio para a avaliao o empenho dos empreendedores em buscar
melhorias por meio de mudanas nos processos. Nas indstrias, isto pode
estar associado substituio de mquinas ou alteraes no layout, por
35

exemplo. Nas empresas de servios, pode estar relacionada simplificao de


rotinas, entre outras possibilidades. No comrcio, pode ser associado a
mudana de layout, troca de mobilirio, forma de estocagem ou reposio de
produtos, etc., desde que focados em melhoria do desempenho.
Ateno - S devem ser pontuadas as substituies de mquinas, dispositivos
ou ferramentas por equipamentos diferentes dos anteriormente usados. De
outro modo, seria apenas reposio e no melhoria.
As aes de automao de processos de produo devem ser consideradas
neste item.
Caso a empresa tenha uma sistemtica para modificar seus processos
(compra, estocagem, venda, etc.) ou instalaes, para obter maior eficincia,
qualidade, flexibilidade ou rapidez no atendimento (Escore 5), no relevante
considerar a data em que isto foi implantado. Nos demais casos, considerar o
horizonte dos ltimos 3 anos.
Na reviso de 2011, o item 21 (Melhoria dos processos) teve a linguagem
adaptada nos formulrios de Comrcio e de Servios.
Na reviso de 2014, o texto relativo indstria foi reformatado para maior
clareza e as questes relativas aos servios e comrcio foram modificadas pela
incluso de ou instalaes, para maior compatibilidade com o formato da
indstria.

Item 22 - Sistemas de gesto


Outra forma de promover melhoria nos processos de negcio a adoo de
novas prticas de gesto. O item avalia o aproveitamento das novas tcnicas e
prticas.
Alternativas Indstria / Servios / Comrcio
5 - Nos ltimos 3 anos, a empresa adotou pelo menos duas novas prticas de
gesto.
3 - Nos ltimos 3 anos, a empresa adotou pelo menos uma nova prtica de
gesto.
1 - Nos ltimos 3 anos, a empresa no adotou qualquer nova prtica de
gesto.
Justificativa:
Reorganizar o trabalho, usando ferramentas modernas de gesto pode trazer
grandes ganhos de competitividade a custos bastante baixos. Para a avaliao,
deve ser considerada a efetiva implantao de prticas e ferramentas de
gesto como as exemplificadas a seguir, mas no limitadas a estas:
Balanced Scorecard
Benchmarking
Controle Estatstico de Processo CEP
Customer Relationship Management - CRM
Declaraes de misso e viso
Gesto pela Qualidade Total GQT
36

Modelo de Excelncia da Gesto MEG


Planejamento estratgico
Remunerao por desempenho
Segmentao de consumidores
Terceirizao
Nota: Os softwares associados equipamentos (softwares embarcados)
devem ser considerados no item 21 (Melhorias dos Processos).
Na reviso de 2011 o item 22 (Sistemas de gesto) teve a linguagem adaptada
nos formulrios de Comrcio e de Servios.
Na reviso de 2014 a redao dos itens foi simplificada, com as diversas
prticas de gesto includas apenas em uma nota. O texto do nvel 5 tambm
deixou de exigir pelo menos trs novas prticas para cobrar apenas duas.

Item 23 - Certificaes
Embora a obteno de certificaes no seja em si uma ao inovadora, ela
indica que os processos esto controlados e que eventuais inovaes que
venham a ser feitas encontraro ambiente propcio. O item 23 avalia a adoo
das certificaes para a melhoria dos processos e produtos da empresa.
Alternativas Indstria / Servios / Comrcio
5 - Nos ltimos 3 anos, a empresa recebeu mais de uma nova certificao de
processo ou de produto.
3 - Nos ltimos 3 anos, a empresa recebeu uma nova certificao de processo
ou de produto.
1 - Nos ltimos 3 anos, a empresa no recebeu qualquer certificao de
processo ou de produto.
Nota: Alguns exemplos de certificaes so: ISO9001, ISO14001,
OHSAS18001, SA8001, PBQP-H, acreditao, certificao voluntria, Selo do
INMETRO, PAS, Produto orgnico, etc.).
Justificativa:
Muitas vezes os processos implantados nas organizaes entre eles o da
gesto da inovao - tm vida efmera, pois desaparecem quando mudam as
prioridades. As empresas que obtm certificaes de seus processos tm mais
estabilidade e tendem a preservar os ganhos obtidos. As empresas que
conseguem certificar seus produtos normalmente ganham vantagem
competitiva e acesso a mercados que, de outro modo, no estariam
disponveis.
A lista de certificaes apresentada no item apenas referencial, pois cada
segmento de negcio e tipo de produto tem certificaes prprias.
Na reviso de 2011, o item 23 (Certificaes) teve a linguagem adaptada nos
formulrios de Comrcio e de Servios.

37

Na reviso de 2014 a redao dos itens foi simplificada, com os exemplos de


certificaes concentrados apenas em uma nota, permitindo uma listagem mais
ampla e o uso de uma nica redao para os trs tipos de negcio.

Item 24 - Softwares de gesto


A simples adoo de algum software de gesto representa, na realidade dos
pequenos negcios, uma ao que pode ser tomada como inovadora. O item
avalia o aproveitamento que a empresa faz dos recursos da tecnologia da
informao para ganhar uma gesto mais eficaz e confivel.
Alternativas Indstria / Servios / Comrcio
5 - Nos ltimos 3 anos, a empresa adotou algum novo software para a gesto
administrativa ou da produo com o propsito especfico de ganhar
diferenciao.
3 - Nos ltimos 3 anos, a empresa adotou ou substituiu algum software para
a gesto administrativa ou da produo.
1 - Nos ltimos 3 anos, a empresa no adotou qualquer novo software para a
gesto administrativa ou da produo.
Justificativa:
Neste item, cabe avaliar se a empresa adotou algum novo software para a
gesto administrativa (como os usados para controle de ponto ou folha de
pagamento) ou da produo (como os de programao de manuteno). Um
exemplo de software que promove diferenciao um programa de
balanceamento de raes que pode ser usados nas fazendas de gado leiteiro,
para obter maior produtividade com menor custo. Ou, um de planejamento de
corte de tecidos para maximizar o aproveitamento da matriaprima.
Destacamos que softwares implantados apenas para atender exigncias legais,
como o caso da emisso de notas fiscais em alguns negcios, no devem ser
considerados.
Como o termo atualizao de software (no texto da alternativa 3) era,
algumas vezes, entendido como aquela feita periodicamente pelo fabricante,
na reviso de 2014 foi trocado por substituio de software. Deste modo, fica
caracterizada a inteno do empreendedor de mudar para melhorar.

Item 25 - Aspectos ambientais (Ecolgicos)


Embora grande parte das pequenas empresas ainda no tenham se dado
conta, os cuidados com o meio ambiente e a sustentabilidade deixaram de ser
moda e passaram a ser parte integrante dos processos de negcio. O item
avalia a ateno s inovaes neste aspecto.
Alternativas - Indstria
5 - Nos ltimos 3 anos, a empresa modificou mais de um insumo ou processo
por razes ecolgicas.
3 - Nos ltimos 3 anos, a empresa modificou algum insumo ou processo por
razes ecolgicas.
38

1 - Nos ltimos 3 anos, a empresa no modificou nenhum insumo ou


processo por razes ecolgicas.
Alternativas Servios / Comrcio
5 - Nos ltimos 3 anos, a empresa fez mais de uma mudana nas instalaes
ou na forma de trabalhar por razes ecolgicas.
3 - Nos ltimos 3 anos, a empresa fez uma mudana nas instalaes ou na
forma de trabalhar por razes ecolgicas.
1 - Nos ltimos 3 anos, a empresa no fez qualquer mudana nas instalaes
ou na forma de trabalhar por razes ecolgicas.
Justificativa:
Na avaliao, devem ser consideradas quaisquer mudanas nos processos ou
insumos que objetivem reduzir o impacto ambiental da empresa. Exemplos:
Indstria - Substituio dos motores por outros com maior eficincia.
Servios - Em restaurantes, pode ser a substituio de talheres descartveis
por outros reutilizveis, enquanto que em postos de servios pode ser a
compra de lubrificante a granel, para reduzir o descarte das embalagens
tradicionais.
Comrcio Substituio da iluminao por outra mais eficiente.
Alm dos ganhos ambientais representarem um benefcio para a natureza e
gerarem uma imagem positiva da empresa, com eventual preferncia por parte
dos consumidores, frequente que os esforos para reduzir o impacto
ambiental resultem em economia de energia, de gua e na gerao de
resduos, trazendo ganhos econmicos.
Na reviso de 2011, o item 25 (Aspectos ambientais) teve a linguagem
adaptada nos formulrios de Comrcio e de Servios.
Na reviso de 2014 a abordagem foi simplificada, passando de:
Nos ltimos 3 anos, a empresa modificou insumos ou processos para ganhar
competitividade (diferenciao) devido a aspectos ambientais (ecolgicos)
para
Nos ltimos 3 anos, a empresa modificou mais de um insumo ou processo
por razes ecolgicas.
Os textos para Servios e Comrcio ficaram iguais.

Item 26 - Gesto de resduos


Mesmo com reduo na gerao de resduos (ao avaliadas no item 25), a
destinao ambientalmente correta dos resduos excedentes continua sendo
um desafio criatividade das empresas. As solues para este problema
caracterizam capacidade inovadora, que so avaliadas neste item.
Alternativas Indstria / Servios / Comrcio
5 - Nos ltimos 3 anos, a empresa transformou parte de seus resduos em
uma oportunidade de gerar receita.
3 - Nos ltimos 3 anos, a empresa alterou a destinao de seus resduos,
visando menor impacto ambiental ou benefcios para terceiros.
39

1 - Nos ltimos 3 anos, a empresa no alterou a destinao de seus resduos.


Justificativa:
Para avaliar este aspecto, importante saber se a empresa alterou a
destinao de seus resduos, gerando menor impacto ambiental (por exemplo,
submetendo a tratamento antes do descarte final), benefcios para terceiros
(como ocorre nas doaes para cooperativas de reciclagem) ou para si
(quando consegue transformar em um material comercializvel). Nessa
abordagem, a melhor pontuao ocorre na situao em que, alm dos ganhos
ambientais, a empresa consegue gerar receita com a soluo ou solues
adotadas.
Alguns exemplos:
Indstria Uma fbrica entrega seus resduos de lagoa de decantao para
que sejam incorporados massa cermica em uma fbrica de tijolos.
Servios Uma empresa troca seus resduos de papel de boa qualidade pelo
servio de limpeza dos escritrios.
Comrcio Uma loja encaminha seus resduos de embalagem de papelo para
reciclagem.

I - Dimenso Organizao
A dimenso Organizao refere-se ao modo como a empresa est estruturada,
quais as parcerias estabelecidas e o papel e responsabilidade dos
colaboradores. A inovao nesta dimenso inclui, entre outras:
- Alteraes no organograma;
- Redistribuio do trabalho para ganhar agilidade ou qualidade;
- Reorganizao para dar tratamento diferenciado a segmentos de clientes.

Item 27 Reorganizao
A organizao do trabalho um fator importante para a inovao, alm de
muitas vezes ser, em si, uma inovao. O item avalia como as empresas
aproveitam as possibilidades de organizar e reorganizar a forma de trabalhar
para conquistar competitividade.
Alternativas Indstria / Servios / Comrcio
5 - A empresa sistematicamente reorganiza suas atividades, ou modifica a
forma de trabalhar dos colaboradores, para obter melhora em seus resultados.
3 - Nos ltimos 3 anos, a empresa reorganizou suas atividades, ou modificou
a forma de trabalhar dos colaboradores, para obter melhora em seus
resultados.
1 - Nos ltimos 3 anos, a empresa no reorganizou suas atividades, ou
modificou a forma de trabalhar dos colaboradores, para obter melhora em seus
resultados.
Justificativas:
A inovao, neste item, inclui alteraes no organograma para ganhar
agilidade ou qualidade, reorganizao para dar tratamento diferenciado a
segmentos de clientes ou por outras razes. Inclui, tambm alteraes
temporrias, como a adoo de equipes para soluo de problemas e crculos
40

de controle de qualidade (CCQ), alm de aes desvinculadas do


organograma, mas relacionadas com a organizao do trabalho, como a
adoo do horrio flexvel, casual day, redistribuio de tarefas, trabalho em
casa, etc.
Um exemplo na rea comercial:
Uma loja de eletrodomsticos, percebendo a maior complexidade dos produtos
que vendia, criou o vendedor especialista. Assim, cada um dos vendedores
foi orientado a entender de um tipo de produto (TV, micro-ondas, lavadora, etc.)
em maior profundidade. Quando um cliente tinha uma dvida mais complexa, a
questo era encaminhada ao especialista. Isto trouxe maior autoestima aos
vendedores e melhor atendimento para os clientes.
Caso a empresa tenha uma sistemtica para a reorganizar suas atividades, ou
modificar a forma de trabalhar dos colaboradores, para obter melhora em seus
resultados (Escore 5), no relevante considerar a data em que isto foi
implantado. Nos demais casos, considerar o horizonte dos ltimos 3 anos.
Na reviso de 2011, o item 27 (Organizao) teve a linguagem simplificada,
para facilitar o uso em todos os tipos de negcio.
Na reviso de 2014 o texto foi simplificado para evitar dubiedade, passando de:
A empresa sistematicamente reorganiza suas atividades, ou adotou pelo
menos duas novas abordagens nos ltimos 3 anos, como: grupos de soluo
de problemas, horrio flexvel, casual day, rediviso de tarefas, trabalho em
casa, etc., para melhorar seus resultados
para
A empresa sistematicamente reorganiza suas atividades, ou modifica a forma
de trabalhar dos colaboradores, para obter melhora em seus resultados.

Item 28 Parcerias
Estabelecer parcerias uma forma de trazer novos conhecimentos
tecnolgicos ou sobre o mercado para a empresa, colaborando para o
desenvolvimento de inovaes. A cooperao tambm permite alavancar
recursos, dividir riscos, definir padres, realizar pesquisas e joint ventures [9].
O item avalia a disposio da empresa em fazer uso de parcerias para
aumentar a competitividade.
Alternativas Indstria / Servios
5 - Nos ltimos 3 anos, a empresa fez duas ou mais parcerias com outras
organizaes, para fornecer produtos melhores ou ganhar competitividade.
3 - Nos ltimos 3 anos, a empresa fez uma parceria com outra organizao,
para fornecer produtos melhores ou ganhar competitividade.
1 - Nos ltimos 3 anos, a empresa no fez qualquer parceria com outra
organizao, para fornecer produtos melhores ou ganhar competitividade.

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Alternativas - Comrcio
5 - Nos ltimos 3 anos, a empresa fez duas ou mais parcerias com outras
organizaes, para ganhar competitividade.
3 - Nos ltimos 3 anos, a empresa fez uma parceria com outra organizao,
para ganhar competitividade.
1 - Nos ltimos 3 anos, a empresa no fez qualquer parceria com outra
organizao, para ganhar competitividade.
Justificativa:
importante entender que o conceito de parceria uma associao de
entidades (duas ou mais) para desenvolverem ao conjunta com vista a
atingirem um objetivo determinado. Deste modo, aqueles fornecedores e
clientes que so na linguagem do dia a dia chamados de parceiros, na
verdade continuam sendo apenas fornecedores e clientes.
Na avaliao deste item, vale tambm considerar as parcerias informais, desde
que sejam efetivas, ou seja, que tenham resultado em ganhos para as partes.
Exemplos:
Indstria Um sistema CAD/CAM, que custa entre US$50.000,00 e US$
200.000,00, impraticvel para uma pequena empresa. Entretanto, um
programa de cooperao entre diversas empresas pode viabilizar a soluo.
Servios Uma pousada e uma escola de lnguas podem estabelecer uma
parceria para a oferta de cursos de imerso. Nesse caso, a escola se beneficia
de preos mais favorveis e a pousada obtm maior taxa de ocupao em
perodo em que o nmero de turistas menor.
Comrcio O ganho de escala nas compras e a diviso das despesas
burocrticas associados aos processos de uma Central Compartilhada de
Compras permitem empresas associadas (parceiras) gerem margem para
remunerar o servio prestado e tenham lucro.

Item 29 - Viso externa (RESERVADO)


O item 29, que objetivava avaliar a busca de conhecimento junto aos
fornecedores e concorrentes, foi suprimido na reviso feita em 2014. Essa
avaliao foi includa no item 37 (Fontes externas de conhecimento III).
Nota: A supresso ou incluso de algum item, para adequar o
formulrio, no causa grande impacto, j que os resultados comparados
so as mdias de cada dimenso. Do mesmo modo, como o Grau de
Maturidade do Processo de Inovao no a mdia dos itens, mas a
mdia dos resultados de cada dimenso, a influncia desses ajustes
pode ser desprezada na comparao histrica.
Histrico:
Na reviso de 2011, o item 29 (Viso externa) tinha sido simplificado, para
facilitar a interpretao. Na ocasio tambm foi levado em conta comentrio
feito pelo prof. Dlcio Reis em e-mail de 16.02.09.

42

Item 30 - Estratgia competitiva


No s nos processos e nos produtos uma empresa pode ser inovadora. Sua
estratgia de negcio tambm pode representar uma importante vantagem
competitiva. O item avalia a nfase dada na busca de novas estratgias para o
negcio.
Alternativas Indstria / Servios / Comrcio
5 - Nos ltimos 3 anos, a empresa fez uma mudana radical na estratgia
competitiva.
3 - Nos ltimos 3 anos, a empresa fez uma mudana significativa na estratgia
competitiva.
1 - Nos ltimos 3 anos, a empresa no fez qualquer mudana significativa na
estratgia competitiva.
Justificativa:
As mudanas de estratgia so aes de elevado risco para as empresas e
no devem, em princpio, ser incentivadas pelos Agentes de Inovao.
Entretanto, saber se aconteceram contribui para a avaliao do esprito
inovativo.
Uma mudana estratgica pode ser a especializao em um segmento
especfico de clientes (estratgia de nicho). Outros exemplos de mudanas
estratgicas so:
- Adoo de uma poltica de elevada terceirizao, para obter maior
flexibilidade ou reduzir riscos.
- Troca de posicionamento (Excelncia Operacional, Inovao no Produto, ou
Orientada para servio) [8].
- Focar o mercado externo ou o mercado interno.
- Assumir a distribuio dos produtos ou, pelo contrrio, comear a
comercializar para lojistas, via representante comercial.
O conceito de mudana radical no objetivo, mas se refere a uma mudana
que causou um grande impacto, positivo ou negativo, no modo da empresa
trabalhar ou em seu faturamento.

J - Dimenso Cadeia de fornecimento


A Cadeia de Fornecimento corresponde sequncia de atividades e de
agentes que movem os produtos, servios e informaes da origem entrega.
Abrange, portanto, os aspectos logsticos do negcio.

Item 31 - Cadeia de fornecimento


A gesto da logstica exige o entendimento da cadeia de valor e a comparao
de alternativas externas empresa. Exige, tambm, o conhecimento dos
requisitos de quantidades e prazos da empresa e dos clientes. O item mede o
esforo da empresa para otimizar os aspectos logsticos do negcio.
Alternativas - Indstria
5 - A empresa sistematicamente adota novas solues para reduzir o custo
do transporte ou dos estoques das matrias primas e produtos.
43

3 - Nos ltimos 3 anos, a empresa adotou uma nova soluo para reduzir o
custo do transporte ou dos estoques das matrias primas e produtos.
1 - Nos ltimos 3 anos, a empresa no adotou qualquer nova soluo para
reduzir o custo do transporte ou dos estoques das matrias primas e produtos.
Alternativas Servios
5 - A empresa sistematicamente adota novas solues para reduzir o custo
do transporte ou dos estoques das matrias primas e produtos.
3 - Nos ltimos 3 anos, a empresa adotou uma nova soluo para reduzir o
custo do transporte ou dos estoques das matrias primas e produtos.
1 - Nos ltimos 3 anos, a empresa no adotou qualquer nova soluo para
reduzir o custo do transporte ou dos estoques das matrias primas e produtos.
Alternativas - Comrcio
5 - A empresa sistematicamente adota novas solues para reduzir o custo
do transporte ou dos estoques dos produtos comprados e vendidos.
3 - Nos ltimos 3 anos, a empresa adotou uma nova soluo reduzir o custo
do transporte ou dos estoques dos produtos comprados e vendidos.
1 - Nos ltimos 3 anos, a empresa no adotou qualquer nova soluo para
reduzir o custo do transporte ou dos estoques dos produtos comprados e
vendidos.
Justificativa:
Para avaliar este aspecto, deve ser dada ateno aos esforos feitos pela
organizao para reduzir os custos de logstica.
Caso a empresa tenha uma sistemtica para adotar novas solues para
reduzir o custo do transporte ou dos estoques das matrias primas e produtos
(Escore 5), no relevante considerar a data em que isto foi implantado. Nos
demais casos, considerar o horizonte dos ltimos 3 anos.
Exemplos:
Indstria Um fabricante de papel alterou a embalagem para reduzir o custo
do transporte e diminuir o espao de armazenagem.
Servios Uma lavanderia pode otimizar o transporte e a estocagem dos
produtos qumicos usados e terceirizar a entrega das roupas lavadas, para
ganhar eficincia e reduzir custos.
Comrcio Uma loja pode alterar a poltica de estoques por meio de uma
melhor previso de venda, ganhando espao e reduzindo o capital de giro.
Na reviso de 2011, o item 31 (Cadeia de fornecimento) teve a linguagem
simplificada, para facilitar o uso em todos os tipos de negcio.
Na reviso de 2014, o item foi excludo do formulrio de Servios, pelo
pequeno benefcio esperado.

44

K - Dimenso Presena
A Presena, ou Praa, est relacionada aos canais de distribuio que a
empresa utiliza para colocar seus produtos no mercado e tambm aos locais
em que esses itens podem ser adquiridos pelos consumidores. A inovao,
aqui, significa a criao de novos pontos, ou a utilizao dos j existentes, de
forma criativa. Um exemplo so os quiosques para a venda de sorvetes
adotados pelo McDonalds; trata-se de um modelo de menor custo que a loja
convencional, que permitiu ampliar a base de clientes.

Item 32 - Pontos de venda


Os pontos de venda representam um importante aspecto dos negcios, por
estarem associados ao relacionamento com os clientes e geralmente
apresentarem um custo elevado.
Alternativas Indstria / Servios / Comrcio
5 - Nos ltimos 3 anos, a empresa criou pontos ou canais de venda diferentes
dos existentes anteriormente, compartilhando recursos com terceiros.
3 - Nos ltimos 3 anos, a empresa criou pontos ou canais de venda diferentes
dos existentes anteriormente.
1 - Nos ltimos 3 anos, a empresa no criou pontos ou canais de venda
diferentes dos existentes anteriormente.
Justificativa:
Na avaliao deste item, devem ser consideradas somente as aes tomadas
para criar canais de venda diferentes dos usuais na empresa. Assim, a
simples reproduo do mesmo tipo de loja em um outro local no caracteriza
inovao e no deve ser computado.
Nota: A reproduo do modelo de loja ou ponto de distribuio em um local em
que o pblico diferente, devido por exemplo s caractersticas
socioeconmicas, deve ser computada no item 12 (Identificao de novos
mercados); afinal, a diferena que afeta o aspecto inovao no est no
ponto de venda em si, mas nas adaptaes para atender um tipo diferente de
cliente.
Em alguns casos, pode ser difcil distinguir entre um novo ponto de venda que
acaba atendendo um pblico diferente (item 32) e a identificao de um novo
mercado que exigiu um novo tipo de ponto de venda (item 12). Nesses casos,
cabe tentar identificar junto ao empresrio o que causa e o que
consequncia, para que o escore seja dado no item apropriado. Mas, o
importante no computar a mesma ao (o novo ponto de venda) nos dois
itens.
Vale destacar que a Internet tambm um canal de venda.
O compartilhamento de recursos com terceiros requisito para o escore 5
considera que, de modo geral, o compartilhamento traz maiores benefcios
para a empresa e exige mais flexibilidade e criatividade, abrindo novas
oportunidades.
45

Exemplos:
Indstria A abertura de uma loja de fbrica permite que uma confeco
obtenha maior aproximao com seus clientes, garantindo melhor
conhecimento do mercado; essa uma vantagem que o uso exclusivo de
distribuidores ou revendedores no oferece.
Servios O aceite de servios de reproduo de documentos (apostilas,
desenhos tcnicos, folders de propaganda, etc.) por meio da Internet e
remessa do material impresso por correio permite acesso a novas
oportunidades de negcio.
Comrcio Uma loja de roupas de cidade do interior oferece seu saldo de
estoque na rea rural do municpio, por meio de um vendedor com carro. Um
canal diferente, para um pblico menos exigente e com menor poder aquisitivo.

Item 33 Intermediao
O item avalia o interesse da empresa em buscar novos espaos para a
comercializao de seus produtos por meio de intermedirios.
Alternativas - Indstria
5 - Nos ltimos 3 anos, a empresa estabeleceu relao com distribuidores ou
representantes para a venda de seus produtos em novos mercados.
3 - Nos ltimos 3 anos, a empresa estabeleceu relao com distribuidores ou
representantes para a venda de seus produtos.
1 - Nos ltimos 3 anos, a empresa no estabeleceu novas relaes com
distribuidores ou representantes para a venda de seus produtos.
Alternativas Servios
5 - Nos ltimos 3 anos, a empresa estabeleceu relao com intermedirios
para a venda de seus produtos em novos mercados.
3 - Nos ltimos 3 anos, a empresa estabeleceu relao com intermedirios
para a venda de seus produtos.
1 - Nos ltimos 3 anos, a empresa no estabeleceu novas relaes com
intermedirios para a venda de seus produtos.
Alternativas Comrcio
No se aplica.
Justificativa:
Na avaliao deste item, importante saber se a EPP comeou a vender seus
produtos por meio de distribuidores, representantes ou algum outro tipo de
intermedirio. O entendimento que os intermedirios, em busca de
vantagens, iro procurar tanto os mercados semelhantes quanto os diferentes
para aumentar seus lucros.
O escore 5 aplicado quando se caracteriza o acesso a um novo mercado,
seja devido a aspectos regionais (que apresentam cultura diferente), seja
devido a diferenas socioeconmicas.
Exemplos:
46

Indstria O uso de representantes bastante comum nas indstrias, mas


muitas ainda no usam este recurso.
Servios Empresas de design e de otimizao de sites em buscadores
pagam comisso para sites que fazem a intermediao de seus negcios com
novos clientes.
Comrcio No comrcio atacadista comum o uso de representantes.
(embora excluda da avaliao no formulrio, nota-se que perfeitamente
possvel o comrcio tambm fazer uso da intermediao para alavancar as
vendas).
Na reviso de 2011, o item 33 (Intermediao) teve a redao trocada para:
Item 33 Intermediao
- Nos ltimos 3 anos, a empresa estabeleceu relao com
distribuidores/representantes para a venda de seus produtos em novos
mercados.
- Nos ltimos 3 anos, a empresa estabeleceu relao com
distribuidores/representantes para a venda de seus produtos.
- Nos ltimos 3 anos, a empresa no estabeleceu novas relaes com
distribuidores/representantes para a venda de seus produtos.
Na reviso de 2014, o item 33 (Intermediao) deixou de ser usado no
Comrcio, pois as situaes em que se aplica so poucas e no resultam em
inovao significativa. Deste modo, optou-se pela simplificao do formulrio.
Os
termos
distribuidores/representantes
foram
substitudos
por
intermedirios no formulrio de Servios, para ajuste linguagem usada no
setor.

L - Dimenso Rede
Esta dimenso cobre os aspectos relacionados Rede que conecta a empresa
e seus produtos aos clientes. Trata-se, essencialmente, dos recursos usados
para a comunicao gil e eficaz entre a empresa e seus clientes nos
processos de negcio. A inovao nessa dimenso consiste em realizar
melhorias na rede capazes de ampliar o valor das ofertas da empresa e,
frequentemente, de trazer benefcios logsticos.

Item 34 Rede empresa - cliente


A inovao no relacionamento direto com o cliente, tanto na contratao como
na entrega dos produtos, fundamental para o sucesso dos negcios. O item
avalia o aproveitamento das informaes transacionais trocadas com os
clientes como parte de seus processos de negcio com os clientes para o
aumento da eficincia.
Alternativas Indstria / Servios / Comrcio
5 - Nos ltimos 3 anos, a empresa adotou novas formas de trocar informaes
com os clientes, usando ou no a tecnologia da informao, para ganhar
eficincia em seus processos.
3 - Nos ltimos 3 anos, a empresa adotou uma nova forma de trocar
informaes com os clientes, usando ou no a tecnologia da informao, para
ganhar eficincia em seus processos.
47

1 - Nos ltimos 3 anos, a empresa no adotou qualquer nova forma de trocar


informaes com os clientes, usando ou no a tecnologia da informao, para
ganhar eficincia em seus processos.
Justificativa:
Este item avalia tanto o falar com como o ouvir o cliente, usando ou no os
recursos tecnolgicos da informtica, mas como parte dos processos de
negcio e no como alternativa de relacionamento (busca de boa vontade) ou
de marketing (visando ampliar as vendas). Isto pode ser exemplificado pelo
restaurante que coleta os pedidos usando computadores portteis. Alm de
obter agilidade e reduo nos erros devido comunicao, a empresa tambm
ganha um banco de dados que fornece informaes como:
- Quais os pratos mais e menos demandados em cada dia da semana;
- Quais os horrios de maior movimento;
- Quais as refeies mais servidas em cada horrio;
- Qual o volume de vendas de cada garom, etc.
Essas informaes, se devidamente trabalhadas, permitem ajustes no cardpio
- excluindo refeies com pouca sada - realizao de promoes para gerar
movimento nos momentos de menor demanda e maior previsibilidade para a
compra das matrias primas.
Exemplos:
Indstria Um fabricante de cimento pronto instalou um sistema de
computadores com GPS nos caminhes, permitindo que cargas de pedidos
cancelados pudessem ser rapidamente direcionadas a outros clientes.
Servios Empresas de consultoria podem usar um formulrio padro, ou um
checklist, para colher as necessidades do cliente durante o processo de venda
do servio, reduzindo a ocorrncia de erros de interpretao.
Comrcio O uso de sistemas que identificam os clientes no momento da
compra (carto fidelidade), permite que os supermercados possam conhecer o
perfil socioeconmico dos consumidores e ajustar suas ofertas ao mercado,
diminuindo a variedade de produtos oferecidos.
Nota: Este item no avalia as aes de relacionamento com o cliente voltadas
exclusivamente para estabelecer boa vontade; tais aes so consideradas
nos itens 17 e 18.
Na reviso de 2011, o item 34 (Dilogo com o cliente) teve a redao
substituda, para evitar confuso com a dimenso Relacionamento. Nova
redao bsica: A empresa adotou novas formas de trocar informaes com os
clientes, usando ou no tecnologia da informao, para ganhar eficincia.
Na reviso de 2014, o item 34 (Dilogo com o cliente) teve o ttulo alterado
para Rede empresa cliente, buscando diferenciar ainda mais da dimenso
Relacionamento.
O texto, para maior clareza e objetividade, passou de:
Nos ltimos 3 anos, a empresa adotou novas formas de falar com ou ouvir os
clientes, usando ou no a tecnologia da informao, para ganhar eficincia
para
48

Nos ltimos 3 anos, a empresa adotou novas formas de trocar informaes


com os clientes, usando ou no a tecnologia da informao, para ganhar
eficincia em seus processos.

M - Dimenso Ambincia inovadora


Uma forma de avaliar o quanto o ambiente na empresa propcio inovao,
medir a frao da equipe que composta por profissionais com formao
voltada para a pesquisa. Assim, a quantidade de colaboradores com mestrado
ou doutorado pode ser um fator relevante. Entretanto, a presena destes
profissionais no comum nas pequenas empresas (exceto naquelas que
surgiram em universidades).
Outro aspecto que caracteriza as organizaes com disposio para inovar a
existncia de mecanismos, como programas de sugestes, que incentivem os
colaboradores a apresentar ideias. Nas pequenas empresas, devido
informalidade possvel devido ao tamanho das equipes, muitas vezes o
incentivo existe, porm no est formalizado e na maioria das vezes no
documentado, o que dificulta o levantamento de evidncias.
Alm dos trabalhos de P&D realizados internamente, acordos de transferncia
de tecnologia originados de licenas de direitos de explorao de patentes e
uso de marcas, aquisio de outros tipos de conhecimentos tcnico-cientficos
de terceiros, para que a empresa desenvolva ou implemente inovaes,
tambm so evidncias importantes da existncia de um processo de gesto
da inovao. Outra forma de avaliar se a empresa tem foco na inovao
saber se ela usa, ou ao menos tentou usar, algum recurso dos rgos de
fomento inovao - como a FINEP e as fundaes estaduais de fomento
pesquisa - ou fez uso de incentivos fiscais como os da Lei de Informtica.
Tambm indcio de um ambiente adequado, a participao em algum
concurso voltado inovao. Aqui, o importante no saber se a empresa
ganhou ou no um prmio, mas saber se existe um esprito de valorizao da
inovao. Para avaliar a competncia inovadora, tambm interessante saber
se a organizao conhece e aplica ferramentas tpicas dos processos de
criao, como: brainstorm e prototipagem.
Esta dimenso, portanto, avalia a importncia que a empresa d aos fatores
que contribuem para criar uma ambincia favorvel inovao.

Item 35 - Fontes externas de conhecimento I


O esforo de inovar frequentemente barrado pela falta de conhecimentos
tecnolgicos ou outros. A maior parte das informaes necessrias para a
soluo dos problemas das empresas est disponvel, a baixo custo, por meio
de entidades como o SEBRAE, SENAI e outras. O conhecimento da existncia
e utilizao de recursos como o Servio Brasileiro de Respostas Tcnicas
(SBRT) indica iniciativa e mostra que a empresa no limita as buscas de
solues internamente organizao.
Alternativas - Indstria
49

5 - A empresa faz uso rotineiro de consultorias ou do apoio de entidades


como o SEBRAE, SENAI, SESI, universidades, empresas jnior, etc. ou de
servios como SBRT.
3 - Nos ltimos 3 anos, a empresa fez uso eventual de consultorias ou do
apoio de entidades como o SEBRAE, SENAI, SESI, universidades, empresas
jnior, etc. ou de servios como o SBRT.
1 - Nos ltimos 3 anos, a empresa no fez uso de consultorias ou do apoio de
entidades como o SEBRAE, SENAI, SESI, universidades, empresas jnior, etc.
ou de servios como o SBRT.
Alternativas Servios
5 - A empresa faz uso rotineiro de consultorias ou do apoio de entidades
como o SEBRAE, SENAI, SESI, SENAC, universidades, empresas jnior, etc.
3 - Nos ltimos 3 anos, a empresa fez uso eventual de consultorias ou do
apoio de entidades como o SEBRAE, SENAI, SESI, SENAC, universidades,
empresas jnior, etc.
1 - Nos ltimos 3 anos, a empresa no fez uso de consultorias ou do apoio de
entidades como o SEBRAE, SENAI, SESI, SENAC, universidades, empresas
jnior, etc.
Alternativas - Comrcio
5 - A empresa faz uso rotineiro de consultorias ou do apoio de entidades
como o SEBRAE, SENAC, universidades, empresas jnior, etc.
3 - Nos ltimos 3 anos, a empresa fez uso eventual de consultorias ou do
apoio de entidades como o SEBRAE, SENAC, universidades, empresas jnior,
etc.
1 - Nos ltimos 3 anos, a empresa no fez uso de consultorias ou do apoio de
entidades como o SEBRAE, SENAC, universidades, empresas jnior, etc.
Justificativa:
As entidades referenciadas e outras, como centros de pesquisas s vezes
denominadas de ativos tecnolgicos podem, na prtica, servir como uma
rea de P&D para a empresa.
O conceito de faz uso rotineiro, associado ao escore 5, aplica-se quando
essas consultas podem ser consideradas como prtica usual na empresa.
Exemplos:
Indstria Fbrica procura o SEBRAE para um programa de eficientizao
energtica.
Servios Um restaurante busca capacitao junto ao SENAC para a
implantao do Programa Alimentos Seguros, ganhando segurana e
vantagem competitiva.
Comrcio Lojista procura apoio do SEBRAE para melhoria do layout ou
capacitao em vitrinismo.
Na reviso de 2011, o item 35 (Fontes externas de conhecimento I) foi
ajustado para cada uma das reas de negcio.
Na reviso de 2014 o termo sindicatos patronais foi eliminado.
50

Item 36 - Fontes externas de conhecimento II


Outra forma das empresas obterem conhecimento externo a participao em
eventos, clubes de lojistas e em associaes tcnicas e empresariais, o que
avaliado por este item.
Alternativas Indstria / Servios
5 - A empresa sistematicamente busca novas informaes e tecnologias em
eventos (seminrios, congressos, etc.) e associaes tcnicas ou empresariais.
3 - A empresa eventualmente busca novas informaes e tecnologias em
eventos (seminrios, congressos, etc.) e associaes tcnicas ou empresariais.
1 - A empresa no busca novas informaes e tecnologias em eventos
(seminrios, congressos, etc.) e associaes tcnicas ou empresariais.
Alternativas - Comrcio
5 - A empresa sistematicamente busca novas informaes e tecnologias em
eventos (seminrios, congressos, etc.), em clubes de lojistas e em associaes
empresariais.
3 - A empresa eventualmente busca novas informaes e tecnologias em
eventos (seminrios, congressos, etc.), em clubes de lojistas e em associaes
empresariais.
1 - A empresa no busca novas informaes e tecnologias em eventos
(seminrios, congressos, etc.), em clubes de lojistas e em associaes
empresariais.
Justificativa:
A visita a exposies e feiras de negcios, inclusive de outros setores, contribui
para despertar a criatividade, pois o empresrio pode conhecer novas solues
que podem ser adotadas ou adaptadas para seu negcio.
Para avaliar este item, deve-se verificar a participao do empresrio ou de
colaboradores da empresa em seminrios, congressos, mesas redondas e
grupos de trabalho em clubes de lojistas ou em associaes tcnicas e
empresariais.
Este item tambm pode pontuar a participao em projetos cooperativos (com
concorrentes) e fruns para o desenvolvimento de normas para os produtos ou
para o preparo de cartilhas para usurios, por exemplo. Essas atividades so,
normalmente, conduzidas por uma associao empresarial.
Caso a empresa tenha uma sistemtica para buscar novas informaes e
tecnologias em eventos, clubes de lojistas ou associaes tcnicas ou
empresariais (Escore 5), no relevante considerar a data em que isto foi
implantado. Nos demais casos, considerar o horizonte dos ltimos 3 anos.

Item 37 - Fontes externas de conhecimento III


Uma das fontes de conhecimento mais comuns para as pequenas empresas
so os fornecedores de equipamentos e matrias-primas. O item avalia o uso
que a empresa faz desta que uma das mais baratas e eficazes fonte de
informao. Tambm avalia a troca de ideias com clientes.
51

Alternativas Indstria / Servios


5 - A empresa tem por prtica buscar conhecimentos ou tecnologias junto aos
fornecedores, concorrentes ou clientes.
3 - Nos ltimos 3 anos, a empresa absorveu algum tipo de conhecimento ou
tecnologias junto aos fornecedores ou clientes.
1 - Nos ltimos 3 anos, a empresa no absorveu qualquer tipo de
conhecimento ou tecnologia junto de fornecedores ou clientes.
Alternativas - Comrcio
5 - A empresa tem por prtica buscar conhecimentos ou capacitao junto
aos fornecedores ou clientes.
3 - Nos ltimos 3 anos, a empresa absorveu algum tipo de conhecimento ou
tecnologia junto aos fornecedores ou clientes.
1 - Nos ltimos 3 anos, a empresa no absorveu qualquer tipo de
conhecimento ou tecnologia de fornecedores ou clientes.
Justificativa:
Muitos fornecedores oferecem tecnologias e capacitaes para melhorar o
aproveitamento de seus produtos, pois sabem que seu sucesso depende do
sucesso dos clientes.
Em algumas cadeia produtivas, como a automobilstica, comum a
transferncia de tecnologias industriais e de gesto para as empresas
fornecedoras, visando garantir a qualidade e os prazos de entrega essenciais
linha de montagem.
Exemplos:
Indstria Fabricantes de mquinas para produo de fraldas descartveis
oferecem orientao para o uso eficiente das mquinas e dicas de
fornecedores de matria prima com menor custo, dentro da qualidade
necessria.
Servios Muitas empresas de software oferecem cursos gratuitos para que as
empresas conheam melhor os produtos e tirem mais proveito, buscando
lealdade dos clientes.
Comrcio Vrios fornecedores do comrcio oferecem orientaes de
marketing e cursos gratuitos para produo de cartazes promocionais e
decorao de vitrines.
Caso a empresa tenha por prtica buscar conhecimentos ou capacitao junto
aos fornecedores ou clientes (Escore 5), no relevante considerar a data em
que isto foi implantado. Nos demais casos, considerar o horizonte dos ltimos 3
anos.
Na reviso de 2014 o texto foi alterado para incluir os concorrentes,
anteriormente avaliado no item 29 (Viso externa), simplificando e agilizando o
diagnstico.

52

Item 38 - Fontes externas de conhecimento IV


Alm dos trabalhos de P&D realizados internamente e das fontes gratuitas de
conhecimento (entidades de governo, fornecedores e clientes), as empresas
tambm podem comprar conhecimento por meio de licenas para explorao
de patentes ou contratos de transferncia de tecnologia (know-how). O item
objetiva avaliar, especificamente, se a empresa valoriza o conhecimento a
ponto de estar disposta a pagar por ele.
Alternativas Indstria / Servios / Comrcio
5 - A empresa sistematicamente adquire informaes, tcnicas ou no,
pagando taxas ou royalties por invenes patenteadas, ou absorve know-how
e competncias.
3 - Nos ltimos 3 anos, a empresa adquiriu informaes, tcnicas ou no,
pagando taxas ou royalties por invenes patenteadas ou know-how e
competncias.
1 - Nos ltimos 3 anos, a empresa no adquiriu informaes, tcnicas ou no,
pagando taxas ou royalties por invenes patenteadas ou know-how e
competncias.
Justificativa:
Entre os servios que devem ser considerados para a pontuao neste item
temos a contratao de consultorias (ainda que subsidiadas, como ocorre no
SEBRAETEC), a compra de know-how ou de servios de prospeco
tecnolgica ou de mercado e o licenciamento de processos e produtos.
Exemplos:
Indstria Licenciamento de processos, produtos ou marcas.
Servios Contratao de consultorias.
Comrcio Compra de resultados de pesquisas de marketing.
Caso a empresa sistematicamente adquira informaes, tcnicas ou no,
pagando taxas ou royalties por invenes patenteadas, ou absorva know-how e
competncias (Escore 5), no relevante considerar a data em que isto foi
implantado. Nos demais casos, considerar o horizonte dos ltimos 3 anos.

Item 39 - Propriedade intelectual


Mesmo no sendo algo muito comum nas pequenas empresas, a existncia de
alguma proteo intelectual, como depsito de patente ou registro de Modelo
de Utilidade, uma demonstrao importante de valorizao do conhecimento
e, portanto, reflexo de uma gesto que incentiva a inovao. O item avalia se a
empresa conhece e usa o sistema de proteo da propriedade intelectual.
Distingue ainda as empresas que iniciaram o processo das que j esto mais
maduras e conseguiram ter pelo menos uma patente depositada ou registro
aprovado.
Alternativas - Indstria
5 - A empresa tem pelo menos uma patente de inveno ou de modelo de
utilidade em vigor.
53

3 - A empresa solicitou o depsito de pelo menos uma patente de inveno


ou de modelo de utilidade.
1 - A empresa no tem nenhuma patente em vigor nem solicitou depsito de
patente de inveno ou de modelo de utilidade.
Alternativas Servios
No se aplica.
Alternativas - Comrcio
No se aplica.
Justificativa:
O escalonamento para fins de diagnstico considera as empresas que no tm
nem esto buscando ter uma patente (escore 1), aquelas que j solicitaram
uma ou mais patentes (escore 3) e, finalmente, as que tem pelo menos uma
patente aprovada (escore 5).
A avaliao deste item pontual e deve se referir ao momento do diagnstico.
O registro da marca no deve ser considerado aqui, mas no item 9 (Proteo
da marca).
Na reviso de 2011, o item 39 (Propriedade intelectual) foi excludo do
formulrio de Comrcio e adequado rea de servios.
Na reviso de 2014, o item 39 deixou de existir no formulrio de servios e
foram feitos ajustes no texto. Um dos ajustes foi para corrigir erro apontado
pelo ALI Jos Guilherme Grossi, de So Paulo.

Item 40 - Ousadia inovadora (RESERVADO)


O processo de inovao repleto de incertezas. Logo, antes de um acerto,
comum a ocorrncia de erros. A organizao que tem dificuldade em conviver e
aceitar os erros tambm tem dificuldade para inovar. Para medir a aceitao de
erros, o item objetivava avaliar os esforos recentes para modificar processos
que no deram a resposta esperada e acabaram sendo abandonados.
Entretanto, considerando que:
- a avaliao da Ousadia no costuma ser bem entendida pelos empresrios;
- o aspecto mais importante e fcil de avaliar, que a ousadia no lanamento
de novos produtos, j est contemplado no formulrio (item 3);
- na medida do possvel, conveniente simplificar o formulrio;
optou-se por excluir este item6 na reviso de 2014.
Nota: A supresso ou incluso de algum item, para adequar o
formulrio, no causa grande impacto, j que os resultados comparados
so as mdias de cada dimenso. Do mesmo modo, como o Grau de
Maturidade do Processo de Inovao no a mdia dos itens, mas a
mdia dos resultados de cada dimenso, a influncia desses ajustes
pode ser desprezada na comparao histrica.
6

- Essa deciso foi ratificada em reunio de 22 de julho de 2014, no SEBRAE/NA.

54

Item 41 - Financiamento da inovao


O item avalia se o empresrio conhece a existncia de linhas especiais para
financiamento de inovao e se, em conhecendo, domina o caminho as
vezes complexo para obter este tipo de recurso.
Neste item, interessa saber se a empresa conhece, j tentou obter ou obteve
recursos financeiros de alguns dos programas de fomento inovao de
governo, como FINEP, Fundaes Estaduais de Fomento Pesquisa, etc., ou
se fez uso de incentivos fiscais como os da Lei de Informtica. Alm do uso
efetivo de recursos financeiros de terceiros para a inovao, o item avalia o
conhecimento do empreendedor sobre a disponibilidade destes recursos e
suas exigncias para aplicao, contribuindo para a disseminao das
informaes.
Alternativas Indstria / Servios / Comrcio
5 - A empresa j utilizou algum dos programas de apoio financeiro subsidiado
para atividades inovadoras.
3 - A empresa j solicitou algum dos programas de apoio financeiro
subsidiado para atividades inovadoras.
1 - A empresa nunca solicitou qualquer dos programas de apoio financeiro
subsidiado para atividades inovadoras.
Justificativa:
Para compensar os riscos decorrentes da inovao, os governos e algumas
entidades como o SEBRAE oferecem uma grande variedade de programas de
apoio financeiro subsidiados, incluindo:
- Incentivos fiscais, nos trs nveis de governo.
- Financiamentos com juros reduzidos.
- Financiamentos com recursos no-reembolsveis.
- Bolsas para especialistas na empresa.
- Subsdios para a contratao de servios tecnolgicos, como o SEBRAETEC,
etc.
importante esclarecer que a avaliao no deve considerar emprstimos e
linhas de financiamento convencionais oferecidos pelas instituies bancrias.
Do mesmo modo, embora o Carto BNDES seja uma boa ferramenta de
crdito para o pequeno empresrio, no deve ser considerado no diagnstico,
pois no apresenta taxas diferenciadas para a aquisio de produtos
associados inovao.
Exemplos:
Indstria Uma fbrica conseguiu emprstimo com juros reduzidos para a
substituio das mquinas por outras mais modernas e eficientes.
Servios Empresa de consultoria teve parte dos custos dos equipamentos de
informtica cobertos pela ISS pago prefeitura de Curitiba, por meio do
programa de incentivo denominado ISS Tecnolgico.
Comrcio Uma pequena rede de lanchonetes teve apoio do SEBRAETEC
para desenvolver um plano de comercializao de franquias.
55

Na reviso de 2014 o texto ganhou maior objetividade, passando de:


A empresa j utilizou algum dos programas de apoio do governo (recursos
financeiros) para as suas atividades inovadoras
para
A empresa j utilizou algum dos programas de apoio financeiro subsidiados
para atividades inovadoras.

Item 42 - Coleta de ideias


Um importante aspecto que caracteriza as organizaes com disposio para
inovar a existncia de mecanismos, como programas de sugestes, que
incentivam os colaboradores a apresentar ideias. O item avalia a disposio e o
esforo da empresa para colher sugestes dos colaboradores para a melhoria
dos produtos e processos.
Alternativas Indstria / Servios / Comrcio
5 - A empresa tem um sistema formal para colher sugestes dos
colaboradores.
3 - A empresa tem um sistema informal para colher sugestes dos
colaboradores.
1 - A empresa no tem qualquer sistema, formal ou informal, para colher
sugestes dos colaboradores.
Justificativa:
Provavelmente a melhor e mais barata forma de melhorar os processos
internos em uma pequena empresa seja ouvir as sugestes das pessoas que
executam as tarefas. Mesmo assim, no comum que seja dada ateno para
essa poderosa fonte de ideias, favorecida pelo ambiente informal
proporcionado por equipes menores.
No diagnstico, importante que sistema formal no seja confundido com
burocrtico. Se existe uma sistemtica de colher ideias (por exemplo em uma
reunio semanal ou mensal) e um esforo genuno em implantar ideias
oriundas dessa fonte, dando feedback aos autores das ideias, pode-se
estabelecer o escore 5.
A avaliao deste item pontual e deve se referir ao momento do diagnstico.

Diretrizes para o preenchimento


Para tornar a capacitao dos Agentes de Inovao mais efetiva, sugere-se
que os seguintes pontos sejam destacados no treinamento:
1. O termo "Produto", como utilizado no Programa ALI, significa "bem ou
servio" e inclui a embalagem (que tambm entregue ao cliente).
2. Quaisquer aes feitas exclusivamente para atender exigncias legais, no
devem ser contabilizadas na avaliao. O entendimento que atender aos
requisitos legais no inovao, mas obrigao.

56

3. Nos casos em que a anlise mostra uma ao com possibilidade de


pontuao em dois ou mais itens, recomenda-se que seja escolhido apenas
um. Justamente aquele em que h maior sintonia com a inteno do
empreendedor. Por exemplo: A empresa lanou um novo produto com
enfoque em sustentabilidade ambiental. Nesse caso, temos que escolher
entre o item 2 (Novos produtos) e 4 (Resposta ao meio ambiente). Se o
empreendedor demonstrou preocupao em que o produto fosse mais
ecolgico, esse enfoque deve prevalecer, com registro no item 4. Caso
contrrio, computa-se no item 2. A inteno evitar que uma mesma ao
seja computada duas vezes e se perca a oportunidade de identificar uma
linha de inovao com que o empresrio se mostra menos conhecedor ou
preocupado.
4. Nos casos onde a opo pelo modelo do formulrio (indstria, comrcio ou
servios) no for evidente, recomenda-se o uso do CNAE como critrio para
a escolha.

57

Consideraes finais
Este relatrio documenta mais uma etapa de ajustes para aprimorar a
metodologia de determinao do Radar da Inovao nos pequenos negcios,
refletindo o aprendizado decorrente da aplicao prtica e comentrios e
sugestes de profissionais envolvidos com o programa Agentes Locais da
Inovao.
Como decorrncia das alteraes feitas, os materiais (apostila e apresentao
Power Point) usados no treinamento dos ALI devem sofrer atualizao.
O uso do Radar da Inovao tem se concentrado em "medir", mas pouco como
uma ferramenta de diagnstico que ajuda a identificar oportunidades para os 2
ou 3 primeiros ciclos do Processo de Inovao, de modo a servir de incentivo
para que os empresrios continuem o trabalho aps o desligamento do
Programa.

Agradecimentos
Nosso especial agradecimento ao profissionais envolvidos nesta reviso,
especialmente ao Thiago Cunha Soares, ao Ederaldo Ribeiro e ao Newton
Mauro, pela compreenso e ajuda, e aos especialistas e agentes de inovao
que contriburam ao longo do tempo com comentrios enriquecedores e teis.
Agradecemos, tambm, ao Jos Guilherme Grossi, pela correo no item 39, e
equipe interna da B&A que participou do trabalho:
- Dennis Bachmann
- Taiana Rodrigues

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Glossrio
5S Programa 5S Programa com o de objetivo mobilizar, motivar e
conscientizar toda a empresa para a Qualidade Total, atravs da organizao e
da disciplina no local de trabalho. (Wikipdia)
ALI - Agentes Locais de Inovao Bolsistas de projeto SEBRAE de mesmo
nome, voltado para a inovao na micro e pequena empresa. (SEBRAE)
Arranjos Produtivos Locais APL - So aglomeraes de empresas, localizadas
em um mesmo territrio, que apresentam especializao produtiva e mantm
algum vnculo de articulao, interao, cooperao e aprendizagem entre si e
com os outros atores locais, como: governo, associaes empresariais,
instituies de crdito, ensino e pesquisa.
Benchmarking - Nome genrico dado aos processos de aprendizado que
buscam identificar, compreender e aproveitar os resultados e as boas prticas
de outras organizaes. (Bachmann & Associados)
BPF - Boas Prticas de Fabricao.
BSC (Balanced Scorecard) Conjunto balanceado de indicadores estratgicos.
Brainstorm uma tcnica desenvolvida para explorar a potencialidade
criativa de um grupo de indivduos e gerar ideias inovadoras.
Cadeia de Valor o conjunto de atividades desempenhadas por uma
organizao desde as relaes com os fornecedores e ciclos de produo e de
venda at fase da distribuio final. (Wikipdia)
Cadeia produtiva um conjunto de etapas consecutivas pelas quais passam
e vo sendo transformados e transferidos os diversos insumos. (Victor
Prochnik)
Canais de vendas So estruturas que permitem construir estratgias de
ampliao do acesso ao mercado, que podem levar ao crescimento das
empresas e suas marcas. (Praxis Business)
Capital intelectual a soma das patentes, processos, habilidades dos
funcionrios, tecnologias e informaes sobre clientes e fornecedores.
CEP Controle Estatstico de Processo uma ferramenta com base
estatstica, de auxlio ao controle da qualidade, nas etapas do processo,
particularmente no caso de processos de produo repetitivos.
Certificao Modo pelo qual uma terceira parte d garantia escrita de que um
produto, processo ou servio est em conformidade com os requisitos
especificados. (ABNT ISO/IEC Guia 2)
59

Cliente o destinatrio dos produtos da empresa. Pode ser uma pessoa


fsica ou jurdica. quem adquire (comprador) ou quem utiliza o produto
(usurio/consumidor). (SEBRAE)
Cliente potencial a pessoa ou organizao que ainda no cliente da
empresa. um cliente da concorrncia ou algum que poderia ser atendido
pela empresa. (SEBRAE)
Competitividade a capacidade da empresa formular e implementar
estratgias concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma
duradoura, uma posio sustentvel no mercado.
Conhecimento constitudo pela tecnologia, polticas, procedimentos, bases
de dados e documentos, bem como pelo conjunto de experincias e
habilidades da fora de trabalho. (SEBRAE)
CPM (Critical Path Method) ou Mtodo do Caminho Crtico um dos vrios
mtodos de anlise de planejamento de projetos, com o objetivo de minimizar a
durao total do projeto. (Wikipdia)
Design Atividade de projeto que determina as caractersticas exteriores,
relaes estruturais e funcionais do objeto.
Empresa inovadora aquela que pratica sistematicamente a gesto da
inovao. (Manual de Oslo)
EPP Empresa de Pequeno Porte. (SEBRAE)
Ergonomia uma disciplina cientfica relacionada ao entendimento das
interaes entre os seres humanos e outros elementos e sistemas, e
aplicao de teorias, princpios, dados e mtodos a projetos a fim de otimizar o
bem estar humano e o desempenho global do sistema. (Associao Brasileira
de Ergonomia)
Estratgia o caminho escolhido para posicionar a empresa de forma
competitiva e garantir sua continuidade no longo prazo, com a subsequente
definio de atividades e competncias inter-relacionadas para adicionar valor
de maneira diferenciada s partes interessadas. (SEBRAE)
Estratgia competitiva o conjunto das aes ofensivas e defensivas de uma
empresa para criar uma posio sustentvel dentro da indstria.
Evidncia - algo tangvel que prova um fato. (BS Brasil)
Fornecedor qualquer empresa que fornea bens e servios. A utilizao
desses bens e servios pode ocorrer em qualquer estgio de projeto, produo
e uso dos produtos. Assim, fornecedores podem incluir distribuidores,
revendedores, prestadores de servio terceirizados, transportadores,
contratados e franquias, bem como os que suprem a organizao com
materiais e componentes. (SEBRAE)
60

Funcionalidade Conjunto de atributos que evidenciam a existncia de um


conjunto de funes e suas propriedades especificadas. As funes so as que
satisfazem as necessidades explcitas ou implcitas. (NBR13596)
Gargalo tecnolgico entendido como deficincia de conhecimento,
processo, produto ou servio que afete negativamente o desempenho da
cadeia produtiva.
GQT Gesto pela Qualidade Total.
GPS (Global Positioning System) ou Sistema de Posicionamento Global um
sistema de navegao por satlite que fornece a um aparelho receptor mvel a
sua posio, assim como informao horria, sobre todas condies
atmosfricas, a qualquer momento e em qualquer lugar na Terra, desde que o
receptor se encontre no campo de viso de quatro satlites GPS. (Wikipdia)
Incubadora de empresas Empreendimento que oferea espao fsico, por
tempo limitado, para instalao de empresas de base tecnolgica ou
tradicional, e que dispe de uma equipe tcnica para dar suporte e consultoria
a estas empresas. (ANPROTEC)
Indicao de Procedncia - o nome geogrfico de um pas, cidade, regio ou
uma localidade de seu territrio, que se tornou conhecido como centro de
produo, fabricao ou extrao de determinado produto ou prestao de
determinado servio. (SEBRAE)
Indicao Geogrfica - Associa a prestao de determinado servio ou a
fabricao, produo ou extrao de determinado produto a um local
conhecido. De acordo com a lei brasileira (art. 176), constitui indicao
geogrfica a indicao de procedncia ou a denominao de origem.
(SEBRAE)
Inovao a introduo de novidade ou aperfeioamento no ambiente
produtivo ou social que resulte em novos produtos, processos ou servios. (Lei
de Inovao, 2004)
INPI Instituto Nacional da Propriedade Industrial.
Logstica o processo de planejar, implementar e controlar de maneira
eficiente o fluxo de armazenagem de produtos, bem como os servios e
informaes associados, cobrindo desde o ponto de origem at o ponto de
consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor.
Logomarca um neologismo usado de forma emprica e genrica para
designar logotipo, smbolo ou marca, foi popularizado no Brasil sem que haja
consenso nem preciso absoluta ao que ele se refere, se apenas ao smbolo,
ao logotipo ou ao sinal misto (combinao de ambos). (Wikipdia)
61

Marca - o conjunto de smbolos, palavras (slogan) ou formatos pelos quais


uma empresa transmite sua imagem, ou promessa, aos clientes.
Marca coletiva uma marca registrada ou marca de servio usada por um
grupo ou uma organizao.
MEG Modelo de Excelncia da Gesto. (Fundao Nacional da Qualidade)
Mercado o conjunto de compradores atuais e potenciais de um produto.
(Conceito de marketing)
Metodologia a explicao minuciosa, detalhada, rigorosa e exata de toda
ao desenvolvida, ou a desenvolver, no mtodo (caminho) do trabalho.
Modelo uma abstrao de alguma coisa, com o propsito de conhec-la
antes de constru-la.
Modelo de Utilidade uma modalidade de patente que se destina a proteger
inovaes com menor carga inventiva, normalmente resultantes da atividade do
operrio ou artfice. No Brasil, o Modelo de Utilidade se destina apenas a
inovaes em elementos fsicos (vedada a proteo de processos) tais como
utenslios, pequenos equipamentos, etc.
MPE - Micro e Pequena Empresa.
Negcio o foco de atuao da empresa, o nicho, o segmento de mercado.
O que ns fazemos. Que valor agregamos. (SEBRAE)
Otimizao a capacidade de planejar e realizar atividades com mais
eficincia, de forma estratgica e sustentvel, ou o aumento mximo da
lucratividade de um determinado processo ou negcio.
Parceria - uma associao de entidades (duas ou mais) para desenvolverem
ao conjunta com vista a atingirem um objetivo determinado.
PAS - Programa Alimento Seguro.
Patente uma concesso, conferida pelo Estado, que garante ao seu titular a
propriedade de explorar comercialmente a sua criao. Os direitos exclusivos
garantidos pela patente referem-se ao direito de preveno de outros de
fabricarem, usarem, venderem, oferecerem vender ou importar a dita inveno.
(Wikipdia)
PBQP-H - Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat.
PCP Planejamento e Controle da Produo.
PERT Program Evaluation and Review Technique uma tcnica utilizada
para planejar, avaliar e controlar os prazos de execuo de determinado
programa ou projeto.
62

Pesquisa e Desenvolvimento - P&D Compreendem trabalho criativo


executado de forma sistemtica para aumentar o estoque de conhecimento,
inclusive o conhecimento sobre o homem, a cultura e a sociedade e o uso
desse estoque de conhecimento para imaginar novas aplicaes. (Manual
Frascati)
PN Pequeno Negcio. (SEBRAE)
Processo o conjunto de recursos e atividades inter-relacionados que
transformam insumos (entradas) em produtos (sadas). (SEBRAE)
Processo de Gesto da Inovao Processo estruturado com etapas que
objetivam permitir que uma organizao utilize seus recursos para aumentar a
capacidade de inovar. (SEBRAE)
Produtividade a eficincia na utilizao de recursos. Embora a palavra seja
frequentemente aplicada a um s fator, como mo-de-obra (produtividade do
trabalho), mquina, materiais, energia e capital, o conceito de produtividade
tambm se aplica ao total dos recursos consumidos na obteno de um
produto. (SEBRAE)
Produto o resultado de atividades ou processos. Considerar que:
o termo produto pode incluir servios, materiais e equipamentos,
informaes ou uma combinao desses elementos;
um produto pode ser tangvel (como, por exemplo, equipamentos ou
materiais) ou intangvel (por exemplo, conhecimento ou conceitos), ou uma
combinao dos dois. (SEBRAE)
Prottipo uma representao visual do produto que est sendo
desenvolvido. construdo geralmente com os mesmos materiais do produto
final e j traz os mecanismos necessrios para faz-lo funcionar. (Design
Brasil)
Resultados finalsticos So os representados por indicadores mensurveis de
mudanas concretas na realidade dos beneficirios, sob a tica das suas
principais demandas e necessidades. (SEBRAE)
Royalty - uma palavra de origem inglesa que se refere a uma importncia
cobrada pelo proprietrio de uma patente de produto, processo de produo,
marca, entre outros, ou pelo autor de uma obra, para permitir seu uso ou
comercializao.
SBRT Servio Brasileiro de Respostas Tcnicas. (http://sbrt.ibict.br)
SEBRAETEC um instrumento que permite s Empresas de Pequeno Porte
o acesso a conhecimentos tecnolgicos existentes nas reas de Cincia,
Tecnologia e Inovao, visando melhoria de processos e produtos e/ou
introduo de inovaes com foco nas empresas e/ou no mercado, fornecendo
63

recursos e consultoria que auxiliam empresrios no desenvolvimento de novos


produtos. (SEBRAE)
SEO (Search Engine Optimization) - o conjunto de estratgias com o objetivo
de potencializar e melhorar o posicionamento de um site nas pginas de
resultados naturais (orgnicos) nos sites de busca gerando converses, sejam
elas, um lead, uma compra, um envio de formulrio, agendamento de consulta
e outros. (Wikipdia)
Sustentabilidade satisfazer as necessidades do presente sem comprometer
a capacidade das futuras geraes de satisfazerem suas prprias
necessidades. (Comisso de Brundtland, da ONU)
Software um termo geral que descreve um conjunto de programas de
computador, procedimentos e respectiva documentao, para executar uma
tarefa em um sistema computadorizado.
TOC Teoria das Restries (Theory of Constraints) uma filosofia,
introduzida por Eliyahu M. Goldratt, baseada na aplicao de princpios
cientficos e do raciocnio lgico para guiar organizaes humanas. (Wikipdia)
Para outros termos, recomenda-se o acesso Wikipdia.

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Referncias
1. Bachmann & Associados. Metodologia para Estimar o Grau de Inovao
nas MPE. Curitiba. Abril de 2008.
2. SEBRAE/PR. Guia para a Inovao: Instrumento de Orientao de Aes
para melhoria das dimenses da inovao. Curitiba, 2011.
3. Organizao para Cooperao Econmica e Desenvolvimento. Manual de
Oslo: Proposta de Diretrizes para Coleta e Interpretao de Dados sobre
Inovao Tecnolgica. Verso FINEP 2004.
4. Sawhney, Mohanbir. Wolcott, Robert C. and Arroniz, Inigo. The 12 Different
Ways for Companies to Innovate. MIT Sloan Management Review (Spring
2006).
pp.
75-81.
Disponvel
em:
http://leonardopublic.innovation.si/1.Introduction/The%2012%20different%20
ways%20for%20companies%20to%20innovate.pdf Acesso em 14 Nov. 12.
5. HSM Management. As 12 dimenses da inovao. Vol. 1. Jan/fev. 2007.
pp. 104-112.
6. Silva Nto, Ana Teresa da. Mensurao do Grau de Inovao em Micro e
Pequenas Empresas do Estado de Sergipe. Dissertao apresentada
para a obteno do titulo de Mestre em Desenvolvimento Regional e Gesto
de Empreendimentos Locais. So Cristovo/SE 2012. Disponvel em:
http://bdtd.ufs.br/tde_busca/arquivo.php?codArquivo=898. Acesso em 10
ago. 2014.
7. W. Chan Kim, Rene Mauborgne. A Estratgia do Oceano Azul: Como
Criar Novos Mercados e Tornar a Concorrncia Irrelevante. Editora
Campus. 2005.
8. Treacy, Michael. Wiersema, Fred. The Discipline of Market Leaders:
Choose Your Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market.
Perseus Book. USA. 1995.
9. Sbragia, Roberto ET alii. Inovao: Como vencer esse desafio empresarial.
Clio Editora. So Paulo. 2006.

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Para citar este trabalho:


Bachmann & Associados. Atualizao dos formulrios para a determinao
do Radar da Inovao do Programa ALI: Relatrio Tcnico. Curitiba. 2014.

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