ENSAYO:

EL TRABAJO DIRECTIVO, UN TRABAJO DE LIDERAZGO

POR:
ROSA MIRNA FLORES VERA
ASIGNATURA:
LIDERAZGO Y DIRECCIN
PROFESORA:
M. EN E. ESPERANZA MARTNEZ ORTA VIVERO
MAESTRIA EN EDUCACION
QUINTO CUATRIMESTRE
TOLUCA MX. 27 DE FEBRERO DE 2010
Ser director, implica ser una persona que dirija con eficacia y eficiencia a
una institucin para desarrollar los objetivos y llegar a las metas de la
misma. Es un individuo que debe ser lder para poder crear un trabajo
colaborativo y un trabajo en el que todos los implicados trabajen y signa el
mismo camino.
Existen mtodos descriptivos que nos ayudan a comprender la naturaleza y
el trabajo que emprenden los directores de una institucin, estos incluyen
tcnicas como la observacin, diarios y entrevistas que nos permiten
conocer el trabajo tan complejo que desarrollan los directores y que nos
demuestran que ser director requiere de una persona lder en su totalidad.
Para poder desempear su papel y dirigir a sus subordinados los directores
se valen de diversas tcnicas que le permitan fomentar en los dems la
motivacin necesaria para emprender el trabajo creativo y productivo.
El trabajo del director es una actividad que merece un reconocimiento y un
anlisis, lo cual pretendo realizar en este ensayo que presento a
continuacin.
Muchos deseamos un da llegar a ser el director de alguna organizacin y es
una ambicin muyatractiva, sin embargo, no todos llegan a ella, algunas
ocasiones porque las personas no nos esforzamos como deberamos hacerlo
para poder llegar a serlo, otras, simplemente porque en el camino nos
damos cuenta que no es una tarea fcil y que requiere sacrificios y un
trabajo exhaustivo.
Mi objetivo es aterrizar la importancia del director dentro de una institucin
educativa debido a que me desarrollo dentro de este sector y porque creo

firmemente que el director debe ser ante todo un lder que motive a sus
compaeros de trabajo para poder desarrollar los objetivos y llegar a las
metas que se propongan para el bienestar comn, incluyendo a docentes,
directivo y sobre todo que el resultado sea observable en la formacin de
los estudiantes.
El papel de director no puede ser tomado a la ligera, y tampoco puede ser
ocupado por una persona que no cuente con ciertas caractersticas
fundamentales debido a que el desempeo productivo de una organizacin
depende en gran medida al desenvolvimiento de esta figura: el director.
Un lder es una persona que tiene visin y dinamismo atractivo personal
para generar un cambio organizativo total.
El trabajo del director, es complejo y ambicioso, para poder comprender su
naturaleza, algunos investigadores se han valido de mtodos descriptivos
para poder analizar su rol y poder describir las caractersticas principales de
la persona directiva y de sus funciones.
De estasinvestigaciones, han resultado productos muy interesantes, uno de
ellos por ejemplo, es la descripcin de patrones tpicos de los directores, que
son actividades comunes que realizan dentro de su trabajo, como por
ejemplo el ritmo agobiante al que estn sometidos, debido al exceso de
trabajo que implica el cargo que tienen en sus manos; la cantidad extensa
de interacciones que deben tener, Segn Kotter (1982) estas interacciones
son redes que los directores forman tanto con personas que estn dentro de
la organizacin como fuera de ella, para obtener datos que puedan influir en
el desempeo de la organizacin. Para poder tener estas relaciones, el
director debe contar con una comunicacin verbal adecuada y fluida, pero
tambin debe dominar los tipos de comunicacin escrita tales como
mamorandos, cartas, contratos, correos electrnicos para mantener
contacto con las redes que pueda formar.
Los directores, estn sujetos a tomar muchas decisiones, las cuales no
siempre son tomadas con un exhaustivo anlisis racional, sino algunas son
tomadas en medio de la confusin que las mismas representan; otras,
necesitan el apoyo y autorizacin no solo del director, sino de todas las
personas involucradas (hablando en el contexto escolar pueden ser padres
de familia, docentes, supervisores, personal de limpieza, etc), en este tipo
de decisiones, el director debe actuar como mediador entre los distintos
individuos ydebe tener un papel neutral, lo cual es muy difcil en cualquier
persona.
El director, debe saber que el resultado de las decisiones que tome en su rol
de lder, influirn de manera directa en el desempeo y desarrollo de las
metas de su organizacin y que el tiempo es un elemento que tiene una
importancia vital para poder actuar y solucionar cualquier problema. Por
mencionar un ejemplo y ubicando este aspecto en el mbito escolar, el
director debe decidir el grado que desempear cada docente en un ciclo
escolar, para ello debe tomar en cuenta las caractersticas del docente, su
desempeo, su temperamento, su formacin y consultarlo con los padres de
familia, lo cual es una tarea difcil pero necesaria cada ao escolar. O la
distribucin de los recursos financieros dentro de la escuela, para ello el

director debe consultar en un tiempo corto a docentes, padres de familia,

necesidades de la escuela, propsitos del plan de estudios vigente, entre
otros aspectos.
Otro patrn tpico es la planificacin, que normalmente tiene la
caracterstica de ser adaptativa e informal, dentro de esta planeacin Kotter
hace referencia que es un proceso continuo, y que en ella se desarrollan
objetivos tanto a largo como a corto plazo y las actividades que se realizan
para efectuarlos, sin embargo, estas planeaciones en ocasiones no son
culminadas al 100% ya que son interrumpidas por reuniones, foros, y otras
actividades que noestaban planeadas y que requieren pronta atencin por
parte del director.
Es difcil elaborar una planeacin debido a que en ella se establecen las
actividades y los objetivos que se pretenden desarrollar, pero una barrera a
la que se enfrentan los directores es la contradiccin que existe entre las
exigencias de sus superiores y la de las personas que laboran dentro de su
organizacin, como por ejemplo, las polmicas reformas a la educacin.
Cuando un nuevo plan y programas de estudio entra en vigor, naturalmente
hay una resistencia al cambio por parte de los docentes de grupo, y es
entonces cuando la estabilidad y el ambiente de una institucin es agredido.
Los docentes, se encuentran entonces con muchas dudas e incluso
inconformidades al poner en prctica dicho plan, el directivo comprende
esta resistencia al cambio, sin embargo, los supervisores le exigen una
aplicacin inmediata de la nueva reforma en las aulas y es en este momento
en el que las necesidades y exigencias se contradicen y el director debe ser
neutral y motivar a sus docentes para que el trabajo no se vea afectado. La
planeacin del docente entonces deber incluir actividades de
sensibilizacin e informacin que tal vez no haba considerado en un primer
momento.
Dentro de la planeacin el director, se deben tomar en cuenta actividades
como la redaccin de informes, autorizacin de la distribucin de los
recursos financieros, laasistencia a reuniones, entre otras que son llamadas
funciones de exigencia, que no pueden faltar ni olvidar; otras son las
limitaciones que incluyen normas y procesos burocrticos que rigen y
regulan algunas actividades del director y tambin hay actividades que
pueden ser elegidas por el director pero que no tienen un carcter
obligatorio.
Cualquier planeacin que realice el director, debe tomar en cuenta el
universo al que est dirigido. Entre ms grande sea este universo, ms
difcil ser la tarea de relacionar las metas y de poder desarrollar un trabajo
en equipo, debido a la complejidad que implica trabajar con un nmero
elevado de personas con una ideologa y personalidad propia. Otro aspecto
que debe ser tomado en cuenta, es la etapa del ciclo de vida de la
organizacin, se debe tener en cuenta si la institucin est en una fase de
nacimiento, de crecimiento, de madurez o de declive ya que los objetivos
para cada una de las etapas son diferentes. Si una escuela se encuentra en
una etapa de nacimiento, las actividades y objetivos se enfatizarn en la
apropiacin de una visin y de una organizacin. Si la escuela se encuentra

en la etapa de crecimiento, pues las actividades estarn planeadas para

mejorar continuamente el desarrollo de procedimientos y estrategias
necesarias para obtener aprendizajes significativos en los alumnos. Las
actividades sern encaminadas para continuar con el trabajo responsabley
para tener un renombre dentro de la sociedad si la institucin se
encuentra en una etapa de madurez, pero no sern las mismas si la escuela
se encuentra en una etapa de declive ya que en este caso sern
encaminadas para revisar los errores e implementar nuevas estrategias que
les permitan crecer de nuevo.
La solucin de los problemas que se presentan en cualquier organizacin,
pero en especial de una escuela, requieren un anlisis y el uso de
estrategias que permitan resolver los problemas de manera pronta y
oportuna. Una de esas estrategias es la que propone Isenberg (1984) ya que
menciona que deben buscarse relaciones entre los problemas, al
encontrarlas, ser ms fcil solucionarlos e incluso hacerlo
simultneamente. La abundancia de basura y la falta de hbitos de higiene
y cuidado ambiental en una escuela sera un buen ejemplo, ya que ambos
estn referidos al tema ambiental, a la contaminacin, una solucin sera
pues realizar un comit escolar de cuidado al ambiente que realice
campaas de limpieza dentro de la escuela. De esta manera el problema de
la basura fuera de lugar sera tratado y los alumnos estaran motivados por
medio del comit para mantener buenos hbitos de higiene y cuidado
ambiental.
Ante cualquier problema que se presente, es fundamental que el director
acte con una actitud de decisin, que no titubee y que no muestre miedo
ante las personas a su alrededor. Es natural pues,que el director sienta
miedo al tomar una decisin ya que l sabe que de ella dependern los
resultados y la solucin o empeoramiento de la situacin, pero debe tener
siempre una actitud de firmeza para provocar en los dems un sentimiento
de seguridad y confianza.
Existen muchos directivos que llegan a ese puesto administrativo por algn
contacto con una autoridad, por una palanca como comnmente se dice,
desafortunadamente son pocos los directivos que bajo estas circunstancias
desempean un papel que favorece a la organizacin en la que laboran, la
mayora solo llegan al puesto porque la remuneracin econmica es mayor,
sin embargo, existen directivos que ponen su mayor esfuerzo por cumplir
las metas que estn establecidas y que se preocupan por el capital humano
que tienen dentro de sus instalaciones, son estos directivos, los que son
vistos como ejemplos de liderazgos y a los cuales muchos de nosotros
admiramos y de los que aprendemos cada da algo nuevo.
Por todo lo anterior y retomando la observacin que he podido desarrollar
dentro de mi espacio de trabajo puedo concluir lo siguiente:
Ser lder implica tener la capacidad para aumentar al mximo la
colaboracin de los dems, ayudndolos a orientar eficazmente su propio
destino, sin doblegar la voluntad de otros ante la propia. Actuar con

resiliencia ante las situaciones adversas que se presenten en la

organizacin donde labora.
Lasactividades que realiza el directivo son complejas y cada una requiere
un espacio y un tiempo para poder realizarse, estas pueden ser tanto dentro
como fuera de la institucin y un elemento para poder realizarlas son las
redes de interaccin que los directivos establezcan con otras personas.
El trabajo en equipo cooperativo y colaborativo son estrategias que el
directivo debe implementar para poder llegar a las metas deseadas y tener
un ambiente de trabajo en el que los elementos de la institucin se sientan
estables y motivados.
Dentro de su papel de director, este requiere a su vez desarrollar otros
papeles implcitos en la tarea, entre los ms importantes estn el de lder,
portavoz, negociador, asignador de recursos, emprendedor, entre otros.
El desempeo de un director, moldea el desarrollo de cualquier
organizacin, y fomenta en sus compaeros de trabajo una identidad con la
misin, la visin, los valores y su cultura organizacional. Es el elemento que
une o divide a un grupo de trabajo que lucha por alcanzar metas en comn.
Por ltimo, exhorto a mis compaeros docentes, a ser un lder en cada uno
de los espacios laborales en que nos desempeamos, a laborar con amor,
pasin y responsabilidad, tratando de imitar a quienes en nuestro camino se
convirtieron en ejemplos y modelos, para poder convertir nuestra tarea de
ensear en una aventura y en un reto cada da.
Gracias

Ensayo: Influencia de la profesin docente en el aprendizaje y

futuro de los alumnos
Nombre: Yasna Salazar Llanos
Profesor: Daniel Neira Troncoso
Curso: Principios de la educacin II

I. POSTULADO
Actualmente encontramos estudiantes desmotivados debido a diversos factores como: falta de
apoyo de los paps, problemas econmicos, malas juntas, etc. Y por todos estos factores no
se sienten capaces ni invitados a participar del proceso del aprendizaje que es fundamental
para superar todas estas vallas, sino se sienten derrotados antes de tiempo, por no tener una
figura que los haga participar y les demuestre que tienen un potencial importante que entregar.
Cuntas personas han podido seguir un camino exitoso en la vida gracias a profesores
competentes y pacientes, que creyeron en ellos y fueron capaces de inculcarles todo lo que
saban, incluso valores como la responsabilidad y el esfuerzo? Cuantos se salvaron de seguir
un camino de autodestruccin al que los conducan sus familias disfuncionales, gracias a una
escuela que contaba con un proyecto educativo capaz de hacerse cargo de menores en
riesgo? Es por esto que en este trabajo se tratar a cerca del siguiente postulado: El futuro y
aprendizaje de los alumnos est directamente relacionado con el ejercicio de la profesin
docente.
II. DESARROLLO
1. En primer lugar, considero que una caracterstica fundamental para ser catalogado como un
buen profesor es la motivacin, esta solo puede ser lograda si est ejerciendo por vocacin,
aquellos que estudian la pedagoga para ingresar al sistema universitario sern probablemente
profesionales mediocres de los cuales no se podrn esperar frutos. Por esto, si queremos
lograr un proceso de aprendizaje en alumnos que no se sientan capaces o no se sientan
interesados de aprender, el profesor debe usar sus propias estrategias, para transmitir esta
motivacin, tal como en la pelcula STAND AND DELIVERY, vista en clases, donde el docente
se las ingeniaba para que sus alumnos aprendieran y estuvieran con ganas de aprender.
El proceso que ocurre en la sala de clases, se define como una retroalimentacin entre
alumnos y profesores, pero Qu sucede cuando los pupilos no estn incentivados con el
proceso de aprendizaje? No participan en ella y quedan estancados en un ambiente del cual
creen que es imposible salir, pero si contamos con profesores motivados, no slo en el mbito
de la entrega de conocimientos, sino que son capaces de crear lazos afectivos, siempre
manteniendo el rol de profesor-alumno, conversar con ellos y brindarles apoyo, podrn tener un
motivo por el cual avanzar. Cierto es que generalmente estos estados son provocados por la
familia, en nios de bajo nivel social el nico propsito de la vida es vivir el da como se pueda
y no saben que el real objetivo de ver vivir es para ir superndose.
Por otro lado sabemos que desde pequeos los nios son asustados dicindoles lo difcil que
es la matemtica, pero esto es un cruel error porque de lo que s estamos seguros es que es la
ciencia ms exacta y probablemente la ms fcil si tenemos al lado nuestro un profesor
motivado, con ganas de ensear (y que sus alumnos aprendan) que nos ensee de matera

interactiva para lograr el mayor aprendizaje posible. Por esto es que en el postulado dice:
aprendizaje de los alumnosdirectamente relacionado..., puesto que si ocupamos el termino
de proporcionalidad tal como se ensea en matemticas, mientras mejor sea un profesor y ms
dedicado est, mejor va a ser el proceso de aprendizaje en el alumno. En este caso vemos el
factor de desarrollo, rendir una buena PSU, por ejemplo, porque es lo que se necesita en
nuestro pas para ingresar al sistema universitario, pero antes debo dejar en claro que no estoy
a favor de ella, creo que hay cosas mucho mas importantes, porque para egresar de una
carrera no basta slo con la inteligencia, sino que es 99% de esfuerzo, pero lamentablemente
es lo que en Chile determina el futuro de las personas, y es importante que el profesor est
capacitado para entregar de manera adecuada los contenidos y funcione de correctamente el
proceso de aprendizaje.
2. Tambin, la profesin docente no solamente est dirigida hacia la entrega de conocimientos,
ya que este tambin se debe comportar como un educador, el profesor adems debe dar
cabida a un espacio de orientacin que est ligado muy fuertemente con el futuro del alumno.
Aqu es donde tengo bastante que decir, maestros en la hora que se da para esa asignatura
(orientacin), entregan un talonario de recetas que dicen: que podras ser, para que tienes
habilidad, que deberas cambiar, entre otros, pero que no sirven de nada puesto que pueden
ser fcilmente burladas por parte del alumno, ya sea por diversin, o porque no tiene ganas,
responden al azar siendo fcilmente truncadas. Esto es lo que no debe ocurrir, el profesor debe
crear un ambiente de conversacin entre los compaeros, si son demasiados alumnos no
importa que no sea personalizada, pero que si se puedan conversar temas como el respeto,
tolerancia, y al mismo tiempo hacer reflexiones de los mismos, evitando que malos hbitos
traspasen generaciones. Por ejemplo si en la sala de clases se da la situacin en que un
alumno hace una burla o molesta a otro, el profesor es el que debe poner los limites, y que ms
que perder el tiempo ser la oportunidad de formar buenas personas y evitar que esto siga
ocurriendo. La entrega de valores es fundamental para el desarrollo y para la capacidad de
desenvolverse en la sociedad.
3. Por otro lado, es preciso decir que la accin docente necesita estar vinculada con la finalidad
de la educacin, como ya sabemos segn el texto Posicin de los griegos en la historia de la
educacin humana, la educacin es la nica herramienta que permite el desarrollo de las
personas, gracias a ella adoptamos valores, reglas y conocimientos fundamentales que nos
servirn para desenvolvernos en ambiente donde interactuamos con diferentes individuos. Es
por este motivo que complementando los dos puntos anteriores (valores y conocimientos) es
que la persona debe lograr su desarrollo, y ser una buena persona (principalmente por la
incorporacin de los segundos) gracias a un ente, que si est bien preparado y ejerce de
manera correcta la profesin docente, es fundamental para el correcto proceso de educacin.
Es necesario que el profesor se entregue cien por ciento a sus alumnos, si eligi esta carrera
por vocacin es porque quiere que seamos una mejor sociedad y sabe que solo se puede
lograr a travs de la educacin, por eso es necesario que las autoridades se hagan cargo de
esto, y si quieren lograr que Chile sea un pas desarrollado, primero deben invertir recursos
econmicos y humanos para que haya un buen sistema educativo y solo as lograremos
sentirnos orgullosos de la sociedad en la cual vivimos.
III. CONCLUSION
Para finalizar me gustara decir que desarrollo del ser humano es o debera ser armnico, es
decir, todos los aspectos que lo conforman, como lo son el aspecto cognitivo, afectivo, fsico y
social, deberan evolucionar a la par del otro, pues se interconectan en muchos aspectos y slo

con el desarrollo adecuado de estas reas se puede hablar de una personas sana y
desarrollada tanto fsica, mental y emocionalmente. Y si un alumno no cuenta principalmente
con el aspecto social y afectivo (que dependen de factores externos a l), un verdadero
profesor debe tratar de entregar estos aspectos, para logar un cambio y as pueda alcanzar y
lograr todas las metas que se proponga, ya que tendr un persona que lo respalde y destaque
todos sus logros.

ENSAYO SOBRE LIDERAZGO EDUCATIVO

Para conectarse uno con las masas, uno debe actuar de acuerdo con las
necesidades y deseos de las masas Aqu prevalecen dos principios: uno son
las necesidades actuales de las masas en comparacin con lo que suponemos
que ellas necesitan, y el segundo son los deseos de las masas, que deben
despertar sus mentes por si mismos en vez de hacer que uno las despierte por
ellos . Debemos poner especial atencin al bienestar de las masas, desde los
problemas de la tierra y laborales hasta aquellos relacionados con la gasolina, el
arroz, el aceite, la sal. Debemos ayudarlos a pasar de estas cosas, hacia el
entendimiento de las tareas primordiales que nos hemos trazado Este es el
mtodo bsico del liderazgo.
Mao Tse-Tung

INTRODUCCIN
El ensayo que usted leer a continuacin est basado en las vivencias de docencia en
aula y liderazgo educativo ejercido durante mi carrera docente.
Se estructura situando el liderazgo en propiedad y las diferencias con la
administracin. Se sealan las caractersticas del lder, la contextualizacin de su
ejercicio y la importancia del sistema de informacin y comunicacin.
Sobre el liderazgo educativo se plantea la importancia de ubicarse en los contextos
escolares y de las limitaciones que surgen al transferir estilos empresariales al sistema
educativo. Se plantean aspectos sobre la calidad acadmica.

Tambin se hace referencia a los aspectos histricos que han llevado al sistema
educativo al estado actual las problemticas que emergen y las posibles soluciones.
Finalmente se entregan las conclusiones finales y el listado bibliogrfico revisado.
LIDERAZGO
El liderazgo, desde una perspectiva burocrtica o de relaciones jerrquicas se tiende a
confundir con ocupar determinados cargos posiciones formales como director, jefe en
la organizacin, con la autoridad ejercida en funcin de un nombramiento oficial.
Tambin como el ejercicio de autoridad de los ms fuertes. Esa es, en efecto, una de
las modalidades de direccin que tiene una gran tradicin en nuestros espacios
sociales, ello implica solamente administracin.
Qu es el liderazgo y quin lo ejerce?. Es lo que permite que las organizaciones se
movilicen, tengan la capacidad para implicar a otros en tareas comunes, articulando
las miradas desde los smbolos y creencias de cada integrante. Chiavenato. (1993),
define liderazgo como: "la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida
a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o
diversos objetivos especficos".
Entonces el liderazgo es una habilidad innata o aprendida que ejercen aquellos que
independientemente de la posicin institucional y creencias personales, son capaces
de motivar, dirigir e incitar a la accin; de transformar a las personas, lo que piensan y
su entorno.
El lder es quien moviliza a los grupos en una direccin. Ser lder, no implica ser un
hroe, ni tampoco un gestor comn. Es el que impulsa el quehacer de otros; motiva,
encanta, enamora. Esta labor exige ir ms all de la simple gestin administrativa,
requiere del ejercicio de funciones personales, polticas y culturales del liderazgo,
estrategias para generar entusiasmo, consensos, acuerdos que bien dirigidos, pueden
lograr las metas propuestas y hacer que las organizaciones sean ms efectivas y
eficientes.
CARACTERSTICAS DE LOS LDERES
Son personas de cualquier edad, sexo o nacionalidad, capaces de utilizar habilidades
de relacin interpersonal en forma eficiente, tales como
- Escuchar y responder con empata.
- Pedir ayuda y alentar a la participacin.
- Compartir pensamientos, sentimientos y motivaciones.

- Proporcionar apoyo, sin quitar la responsabilidad.

- Seguir una secuencia lgica en las discusiones.
- Concentrarse en la situacin lgica de las discusiones.
- Presentar sugerencias y puntos de vista de manera apropiada y convincente.
El ejercicio del liderazgo debe ser contextual, de ah la importancia de poseer la
capacidad para comprender la cultura en que se desarrolla. Si es una cultura escolar,
de base u otra institucin deber gestionar bajo un enfoque articulador, la visin
conjunta de los miembros de la institucin. El lado humano del lder, tiene relacin con
la teora de las relaciones interpersonales, por medio de la cual ejerce influencia en
sus seguidores y /o subordinados, conlleva cualidades humanas y ticas como:
carcter, visin a largo plazo, valenta, provisin de apoyo afectivo a los miembros del
grupo de trabajo, desarrollo de subordinados, capacidad de decisin, compromiso
tico, afecto, simpata, sentido comunitario y negociador, capacidad para proponer
soluciones creativas,
Es el que impulsa los cambios, requiere un flujo rpido de informaciones y de
conocimientos, los que deben ser fiables para agilizar los procesos, elevar la calidad y
mejorar la ejecucin operativa (Gates 1999: 26). Este flujo es la clave del xito y debe
ser orientado por el lder. Mejor calidad, a partir de conocimientos que den ventaja.
LIDERAZGO EDUCATIVO
Al hablar de Liderazgo Educativo, adquiere relevancia la comprensin de las
caractersticas propias del sistema educacional en general y de de los
establecimientos escolares en particular. Es en este nivel hay que situarse
adecuadamente ya que las mayores limitaciones que presenta el sistema educacional,
proviene de la transferencia de estilos a los centros educativos, procedentes e otros
contextos (polticos, empresariales), desconociendo la realidad y el objetivo por el cual
existen las organizaciones educativas. Por ello en necesario ampliar la nocin de
liderazgo e incluir las nociones de autoridad moral y profesional de los docentes,
quienes son los principales lderes educativos, los que estn en contacto directo con
los alumnos a quienes deben formar. Con esto se quiere precisar que las relaciones
educativas, a pesar de sus implicaciones como ejercicio de poder, no son semejantes
a las que se dan en el mbito del poder pblico.
La caracterstica principal del liderazgo educativo tiene relacin con la conjuncin
calidad-liderazgo. Cuando se hace referencia a calidad, se refiere la llamada
excelencia educativa. Tiene, entonces una connotacin utilitaria y pragmtica en la

lgica de la modernidad. La calidad, aceptando que se trata de la buena calidad, no es

fcilmente definible al aplicarla a los procesos educativos. Salazar (1998) la relaciona
"con conceptos de excepcionalidad, excelencia, transformacin de la persona a travs
del proceso educativo" o, retomando la definicin de Frigenbaum, "lo mejor para el
usuario dentro de ciertas condiciones que implican satisfacer sus expectativas con la
ms alta relacin costo-beneficio". Esta connotacin es justificada por Salazar ya que
"al asegurar la calidad del proceso docente, las Instituciones educativas, cumplen con
las funciones para las que fueron creadas y que hoy la sociedad exige en su carcter
de sufragadora de su sostenimiento". Pero aqu tenemos una situacin que debe ser
mirada desde el punto de vista de la institucin escolar y es que las funciones para las
que stas fueron creadas van mucho ms all de la satisfaccin de los requerimientos
de un sector de la sociedad, adems el compromiso esencial de Instituciones
educativas es con la sociedad en su conjunto, no slo con el sector empleador o
productor de bienes y servicios.
Salazar ubica lo que denomina "referentes de desempeo para la calidad en la
docencia": eficiencia terminal, tasa de desercin, tiempo medio de egreso, eficiencia
de titulacin, ndice de titulacin, tasa de reprobacin, tasa de retencin, seguimiento
de egresados, hbitos de estudio y el costo de la docencia. De cmo se expresen esos
indicadores depende la calidad acadmica, su "correcto ejercicio", es el factor que
permite crear "el clima ideal para el aseguramiento de nuestros propsitos" elevar la
calidad educativa. (Salazar 1998). Esto implica que los integrantes del sistema
educativo, deben convertirse en impulsores de los cambios cualitativos y cuantitativos
para lograr las metas propuestas por la Reforma Educativa.
El liderazgo en educacin siempre se ha dado en Chile. Lo que hoy sucede se
relaciona directamente con la necesidad de responder a las demandas del entorno
globalizante, en donde se da una connotacin ms utilitaria del liderazgo y su
aplicacin en procesos rentables. Nos encontramos, entonces con una contradiccin
ya que por un lado el liderazgo pedaggico es social, pero a la vez es poltico que
tiene que considerar las resistencias conservadoras y los movimientos innovadores
que se enfrentan alrededor del hecho educativo. Es esta visin de lo educativo que,
recoge su naturaleza y complejidad histrico-social, en que los temas del liderazgo y la
representacin deseable, se orienta a romper con la dominacin y recuperar el papel
activo y definitorio de los grupos colectivos, regidos por un inters comn. El Estado
chileno que debera actuar como regulador del sistema educativo, se encuentra
limitado ya que por un lado define las polticas y leyes educacionales y por otro lado no
puede ejecutarlas ya que la administracin de los recursos y de los establecimientos

educacionales dependen de los Municipios; tampoco alcanza a cumplir una adecuada

y real fiscalizacin. Esta dualidad de poderes en el aspecto educativo trae consigo
mltiples problemas que es difcil solucionar si no existe la voluntad poltica para
hacerlo, lo que empobrece el sistema.
Cuando se habla de liderazgo en educacin, suelen presentarse algunas confusiones
y tambin interpretaciones. Muchas veces se entiende como simple ejercicio de
autoridad pero en educacin el liderazgo, debe ser entendido de una manera
constructiva; como un ejercicio de corresponsabilidad que requiere de preparacin
previa, tanto del lder como de los integrantes de las entidades educativas (directores,
profesores, codocentes, estudiantes, apoderados, auxiliares y comunidad en que
estn insertas). El liderazgo debe estar referido a la autoridad que ha sido aceptada
por el grupo, y supone el reconocimiento de sus capacidades, demostradas a travs
del ejercicio de su labor de liderazgo.
LA CULTURA ESCOLAR
Las instituciones educativas necesitan lderes fuertes, capaces de organizar,
comunicar, definir, dirigir, orientar y re-encantar al conjunto de sus integrantes hacia
una misin para su organizacin; motivar a otras personas para que compartan esa
misin. Estimular la accin para realizarla, a fin de lograr una organizacin fortalecida
en su cultura.
La cultura de una organizacin es su forma habitual y tradicional de pensar y hacer las
cosas, que comparten en mayor o menor grado todos los miembros y que deben
aprender o al menos aceptar en parte, los nuevos miembros, con el fin de ser
aceptados en ella. En este sentido, la cultura cubre una amplia lnea de conducta al
interior de la organizacin: las habilidades y los conocimientos tcnicos del trabajo, las
actitudes hacia la disciplina y el castigo, las costumbres y los hbitos de conducta, los
objetivos, los mtodos, los valores que se dan a diferentes tipos de trabajo, las
convicciones respecto a la vida democrtica, las convicciones y tabes menos
conscientes. La cultura es parte innata para aquellos que han estado con la institucin
durante algn tiempo. Cuando una organizacin educativa logra fortalecer su cultura,
donde los valores son ampliamente compartidos, donde se alienta a los profesores a
aceptar riesgos e innovar en la aplicacin de nuevas metodologas; donde el lder
ejerce real influencia sobre los dems integrantes. Se logra hacer de la calidad su
principal objetivo con el compromiso individual y colectivo;
Para que esto ocurra en educacin, los integrantes deben saber qu se espera de
ellos para configurar su propio comportamiento. Quienes administran y gestionan los

cambios en educacin, deben tener claridad que los estudiantes y los profesores, son
parte fundamental de la cultura interna de cada institucin; debe existir preocupacin
por sus derechos y claridad en sus deberes; ocuparse de elevar el estndar de los
profesores, invirtiendo en el bienestar social y cultural, permitiendo una movilidad
permanente; definir el xito de la institucin en base al crecimiento personal y
profesional, motivndolos a valorar el conocimiento; otorgando el tiempo necesario
para la reflexin y anlisis de resultados de las prcticas pedaggicas de innovacin
aplicadas; controlando el buen uso del tiempo otorgado; exigiendo resultados ptimos
sobre la base de la inversin realizada.
HISTORIA EDUCATIVA CHILENA
Al hacer un anlisis histrico del sistema educativo chileno, nos encontramos con un
problema estructural de cambios. Esto se explica ya que en la segunda mitad del siglo
XX, el Estado tena compromisos sociales y la educacin era gratuita. La Constitucin
de 1980 y las reformas "modernizadoras"; la promulgacin de la LOCE (Ley Orgnica
Constitucional de Educacin), el 10 de marzo de 1990, permitieron el desarrollo de un
Estado "subsidiario", dejando un Ministerio de Educacin debilitado. La educacin se
masific mediante una estructura descentralizada y con un subsidio a la oferta. La
reforma administrativa modific el modo de operar del sistema escolar La dependencia
de los establecimientos del Ministerio de Educacin, pasaron a las municipalidades,
transformando el financiamiento en una subvencin por alumno atendido, incentivando
la educacin particular subvencionada por el estado, lo que gener la disminucin de
recursos a los establecimientos municipalizados. La educacin pas a ser
administrada en forma dual, por un lado por Municipios que han demostrado no ser la
estructura pblica ms pertinente para la gestin de la educacin. Un reciente estudio
indica que, de los 345 municipios que existen en Chile, slo 32, que son los ms ricos
del pas y cuentan con equipos tcnicos especializados en educacin. Una situacin
similar o peor presentan muchos sostenedores particulares subvencionados, que no
cuentan con proyectos educativos y que funcionan solamente con la lgica del lucro.
La otra parte de esta dualidad, la constituye el Ministerio de Educacin que dirige
desde la distancia, con un diseo fundamentalmente econmico, (inyectar recursos y
evaluar resultados), sin intervenir mayormente en los procesos educativos que es lo
esencial en educacin. El modelo de supervisin ministerial no se articula
adecuadamente con las atribuciones legales de gestin educativa de los sostenedores
y de los municipios.
Con este panorama histrico se enfrentan los profesores. Una contradiccin entre el
pensamiento neoliberal que nos dice que la desigualdad es un valor positivo porque a

partir de reconocerse desiguales, los seres humanos buscan condiciones de progreso.

Quien se reconoce desigual con respecto a otro, en un rango inferior, va a intentar por
la va individual superarse y avanzar compitiendo con sus pares. Entonces, la
desigualdad es buena, porque genera competencia y las ganas de ser el ganador
sera la mquina que mueve el progreso (Elacqua 2005). Lo que es exactamente lo
contrario de los valores que se expresan en los Planes y Programas de Educacin,
mediante los O.F.T (objetivos fundamentales transversales) que para la educacin
bsica planteanfortalecer la formacin tica de los estudiantes; orientar el proceso
de crecimiento y autoafirmacin personal, incluyendo dentro de este mbito el
desarrollo de sus habilidades de pensamiento; y orientar la forma de interaccin con
otros y con el mundo. Este planteamiento educativo que asocia los aprendizajes de
los O.F.T. al bagaje afectivo, intelectual, cultural, social y valrico, de tal forma que
pasen a integrar la vida de los alumnos, se contrapone con el discurso planteado por
la competicin. Cuando la escuela que queremos es la que ensea para vivir,
evidentemente hay una diferencia y es la que produce una crisis que lleva al
profesorado a remar contra la corriente y a sentirse desorientados y desencantados
frente a exigencias de resultados bsicos, medidos solamente con un instrumento, el
Simce (sistema de medicin de la calidad y equidad de la educacin) y no por una
evaluacin que permita el crecimiento personal.
Existen dos elementos cruciales a tener en cuenta al concebir un instrumento de
evaluacin: qu se entiende por calidad y qu aspectos del currculo sern evaluados.
Respecto a lo primera, los indicadores de calidad son: el logro en los aprendizajes de
los alumnos, la satisfaccin de los actores educativos (estudiantes, apoderados y
docentes), indicadores de equidad (capacidad del sistema educativo de entregar ms
a quienes ms lo necesitan y reducir las brechas de desigualdad en la vida de las
personas), la retencin de alumnos en situacin de vulnerabilidad, la calidad de la
gestin realizada por sostenedores y autoridades ministeriales, etc. En relacin al
segundo aspecto sobre qu aspectos del currculo se pueden evaluar, se abren
diversas posibilidades. Sin embargo el SIMCE mide las reas curriculares
fundamentales y centralmente de contenidos tratados en los subsectores curriculares
de Lenguaje y Comunicacin, Matemticas y Comprensin del Medio Natural y Social.
El Simce no considera los aspectos en el mbito socio afectivo emocional y destrezas
sociales e interpersonales; educacin Valrica, de actitudes hacia el aprendizajes y
formacin en Ciudadana, valores para vivir en sociedad, educacin democrtica;
habilidades y estrategias cognitivas, capacidad de resolucin de problemas,

pensamiento crtico y creativo. (La crisis educativa en Chile. Propuesta al Debate

Ciudadano. Bloque Social. Diciembre, 2006).
Es la razn de la sin razn, que no tiene sentido para el profesor (a) de aula, ya que
cuando le transmite a sus alumnos valores como la igualdad, de existir, conocer, crear,
pensar, opinar, ser diferentes y crticos frente a las injusticias, defender los idearios
etc. Se encuentra con una realidad medida con un instrumento cuantitativo y no
cualitativo como debiera aplicarse en el sistema educacional. Un sistema que mide
cunto sabe el estudiante y no la calidad de este conocimiento, aplicado en la
ejecucin de proyectos en equipo a fin de fortalecer el sentido para el cual fueron
creadas las instituciones educativas.
LAS POSIBLES SOLUCIONES
Consolidar el liderazgo educativo parece ser la nica posibilidad para producir el
cambio en educacin estimular y apoyar a los actores locales y que los centros tengan
capacidad para tomar decisiones, pues slo ellos estn en condiciones de analizar y
responder a los problemas y necesidades de sus propios contextos.
Esto parece una utopa imposible de realizar frente a la realidad de la
municipalizacin, que ejerce un poder coercitivo, que debilita la posibilidad del
florecimiento de lderes. Existe un inters focalizado en el producto, ms que el
desarrollo de la persona, debido a la expansin globalizante de las prcticas
competitivas; la administracin aplicada en educacin depende de las cualidades
carismticas de la autoridad edilicia de turno; el grado de comunicacin es limitada. Lo
que deriva en una falta de consenso para el desarrollo de valores y en la toma de
decisiones; las cualidades de liderazgo, como inductor e impulsor del cambio, no
siempre son consideradas en el momento de la seleccin del personal; se desestima
al profesor (a) como gestor, de liderazgo a nivel institucional, generadores de aportes,
ideas y proyectos. Cada profesor es un lder del proceso educativo. La ausencia de la
valoracin del profesorado imposibilita el xito educativo.
Esto se contradice con las caractersticas de los lderes de una escuela efectiva que
considera: autonoma y gestin local; fuerte liderazgo instructivo en el currculo,
organizndolo y articulndolo para lograr las metas y expectativas propuestas;
fomenta una lnea de enseanza coherente; controla en forma sistemtica el progreso
de los alumnos y ajustar la labor docente; mantiene altas expectativas sobre el xito
acadmico; fomenta la comunicacin entre la escuela y la familia, dando un sentido de
comunidad educativa; crea y organiza una atmsfera y clima escolar ordenado de

confianza y apoyo; crea y fortalecer instancias de colaboracin y trabajo en equipo

entre el profesorado; gestiona el desarrollo continuo del personal docente, codocente y
auxiliar; fortalece el sentido de pertenencia institucional.
Si consideramos lo que ocurre en la realidad al seleccionar a los directivos educativos
y lo necesario para una escuela sea efectiva, nos encontramos con una brecha que
requiere de cambios fundamentales en la estructura educacional. Establecer un estilo
de liderazgo democrtico, entendido como una necesidad grupal, en el sentido de la
bsqueda en conjunto de la calidad y la excelencia. Esto implica una permanente
corresponsabilidad, participacin y poner al beneficio del bien comn las voluntades en
la perspectiva del inters general sobre aquellos de orden privado.
Para legitimar el liderazgo educativo debe existir un liderazgo pedaggico que
construya calidad en educacin, considerando al profesor (a) como La clave para
lograr esta educacin de calidad y la forma de contribuir a ella es un adecuado manejo
de los estmulos. Debe existir, entonces un plan de incrementacin y reconocimiento,
no referidos a salarios, sino al reconocimiento social de su labor como gestor del
desarrollo de quienes dirigirn la nacin en el futuro. Ese reconocimiento que se ha ido
perdiendo a medida que se publican los resultados del Simce, ubicando en una escala
de valorizacin a los establecimientos y como consecuencia a los estudiantes y
profesores. Se debe fortalecer el liderazgo de los profesores para aprovechar los
recursos internos de los establecimientos escolares, constituyendo un lugar de
aprendizaje y motivacin mutua entre docentes. Donde exista el dilogo deliberante,
un colectivo reflexivo. El desarrollo curricular tiene mejor funcionamiento cuando, en
lugar de ser dirigido por lderes o administrativos externos, se capacita a los propios
profesores para tomar decisiones e implementarlo. Para que esto se pueda
materializar es necesario la distribucin del poder entre los integrantes, revisar los
conceptos y prcticas del liderazgo educativo y reconstruir el valor del profesorado
desde una mirada democrtica, dispersada en el conjunto de la organizacin, en
lugar de algo exclusivo de los lderes. De modo de promover el liderazgo mltiple.
Eisner (1998: 25), seala cuando la estructura de la escuela entra en conflicto con
nuestras aspiraciones o con las innovaciones que tenemos la esperanza de introducir,
es muy probable que la estructura altere la innovacin o modifique la aspiracin, y no
lo contrario. La escuela cambia el mensaje que ingresa ms de lo que el mensaje
nuevo puede cambiar a la escuela. Justamente porque la mayora de reformas tratan
de introducir cambios en la estructura existente, quedan absorbidas o acomodadas por
ellas.
Aprendiendo estas lecciones de pensar que se puedan gestionar bien en estructuras

dadas que lo impiden. Debemos crear condiciones para la invencin de nuevas

estructuras que permitan la emergencia del liderazgo sobre una amplia base, para
romper con la estructura burocrtica heredada, posibilitando estructuras propias en
cada institucin escolar. Tambin se hace necesario configurar los centros educativos
como sistemas ms abiertos, donde se vean influenciados e impelidos por las
demandas y relaciones con el entorno, para hacerlos que se muevan en unos casos,
o se esfuercen por sobrevivir en otros.
Por otro, unido a lo anterior, estn las nuevas formas de gestin de las organizaciones
y del trabajo, caracterizadas por la flexibilidad, adaptabilidad al cambio, colaboracin,
competitividad, descentralizacin y autonoma de cada unidad organizativa,
aprendizaje conjunto y continuo, orientacin hacia la resolucin de problemas,
innovacin internamente generada, pocos niveles de jerarqua formal, etc.
Este conjunto de condiciones estn motivando una cierta reconversin, rediseo o
"reestructuracin" del lugar y papel de la escuela, Esta reconversin afecta a
elementos nucleares del sistema, como son los modos de enseanza y aprendizaje,
los roles y responsabilidades, y muy especialmente, las relaciones con padres y
comunidades, que confluyen en lo que se ha dado en llamar movimiento de
reestructuracin o reconversin del sistema escolar.
CONCLUSIONES
El liderazgo tiene distintos niveles, espacios y grupos de referencia que se ha
abordado con parmetros que son exgenos al actuar educativo, lo que ha significado
un retraso en la consecucin de las metas propuestas por el sistema educativo
chileno. Esto se debe a la mala conceptualizacin de los procesos de cambio escolar,
ya que se ha subestimado a los lderes educativos principales. El progreso educativo
debi iniciarse en el aula para garantizar el logro de las metas propuestas, mediante
procesos de participacin, intercambio de conocimientos para ir creando las
condiciones que estimulen al profesorado a generar al interior de la organizacin
educativa una cultura de superacin.
La problemtica educacional que ha tenido en jaque a la administracin educativa que
en los ltimos aos, han llevado a numerosos anlisis, colocando en la agenda
actividades superficiales de cambio, sin lograr complementar el trabajo con la
participacin y la corresponsabilidad de los integrantes, significa que debe repensarse
la educacin desde su estructura y realizar cambios principalmente en la LOCE para el
logro de una calidad y equidad efectivas, donde se encaucen los valores que

sustentarn la construccin de las nuevas generaciones de la sociedad que van a

tomar decisiones en el futuro.
Entonces el problema y el desafo en educacin no estn en la bsqueda de calidad y
liderazgo en el entorno educativo, sino en asumir esa tarea como un ejercicio
permanente de responsabilidades compartidas y confluencia de voluntades.
Se trata de atender las caractersticas irrenunciables del quehacer educativo en los
aspectos humanos, para lo cual es esencial que las Universidades e institutos,
amplen sus mallas curriculares para formar lderes pedaggicos calificados, que estn
en condiciones de dirigir las transformaciones sociales y culturales que necesita el
pas.
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Publicado por Mercedes Salazar Diazen 5:47