Anda di halaman 1dari 26

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN PADA IKEA

Kelompok :
Johan Mirza Nugraha / 12
Rizki Pratama / 18
Rizki Wulandari / 19
Saeful Azis / 20
8D DIV Akuntansi
SEKOLAH TINGGI AKUNTANSI NEGARA

II. PENDAHULUAN

Sejarah Perusahaan IKEA


IKEA adalah sebuah perushaan ritel perabot untuk rumah dari Swedia. Pada
musim dingin 2004, terdapat 202 toko IKEA di 32 negara di berbagai belahan
dunia dengan sekitar 20 lagi yang akan dibuka pada 2005. Katalog IKEA yang
berisi info produk IKEA diperkirakan adalah buku yang pendistribusiannya kedua
terluas setelah Alkitab dan biasanya diperbaharui tiap Agustus. Hingga saat ini
IKEA tidak memiliki toko di Indonesia.
Perusahaan ini didirikan Ingvar Kamprad pada 1943 saat ia berusia 17 tahun
yang sekarang sudah menjadi salah satu orang terkaya di dunia. IKEA adalah
singkatan dari namanya, Ingvar Kamprad; tempat ia dilahirkan, Elmtaryd; dan
desanya, Agunnaryd.ola.
Awalnya, IKEA menjual berbagai barang, dari pulpen, dompet, bingkai foto,
hingga jam tangan. Perabotan mulai masuk ke dalam daftar pada 1947 dan IKEA
mulai merancang sendiri pada 1955.
Penjualan pada mulanya dilakukan melalui pos dan kemudian sebuah toko
dibuka di lmhult yang kemudian menjadi model toko IKEA untuk selanjutnya.
Pada 23 Maret 1963, toko IKEA pertama di luar Swedia dibuka di Asker, dekat
Oslo, Norwegia.
Hingga tahun 2010, IKEA telah memiliki kantor di 26 negara dengan total
penjualan 21,5 milyar Euro melalui 1220 pemasok. Di Swedia, ada 17 toko IKEA
di mana Backebol mempekerjakan sekitar 400 orang (2010). Sekitar 80% total
penjualan berasal dari Eropa, 15% di Amerika Utara dan 5% di Asia dan
Australia. IKEA terkenal akan penggunaan paket flat (bongkar pasang) yang
memungkinkan pengiriman barang yang lebih efisien, walaupun pelanggan jadi
harus merakit furnitur mereka sendiri.
Visi modern dari IKEA adalah to create a better everyday life for many
people dan konsep bisnis mereka adalah harga rendah yang memberikan
desain yang baik, artikel dekorasi interiori yang memungkinkan setiap orang
untuk membeli. Idea personal dari IKEA adalah untuk memberi kesempatan pada
pegawai untuk berkembang, sehingga mereka akan menjadi lebih efektif (IKEA
Folder,1999).IKEA menawarkan solusi pada dekorasi interior untuk setiap
ruangan di rumah dengan gaya yang berbeda dan model yang cocok dengan

1 | Sistem Pengendalian Manajemen pada IKEA

selera setiap orang. Semua produk didesain oleh IKEA Swedia di mana setiap
produk juga memiliki nama spesifik, seperti Billy dan Klippan.
IKEA menggunakan harga dan kualitas bertingkat yang dibedakan atas low,
medium dan high. Pada segmen harga murah berkualitas rendah, IKEA bersaing
dengan

para kompetitor,

tetapi sebenarnya pada segmen harga mahal

berkualitas tinggi pun ada gap dibandingkan dengan para kompetitornya.


Model Bisnis IKEA
Metode Efisiensi Biaya dalam Produksi
-

Menggunakan teknologi produksi manufaktur mass yang membuat produk

sesuai beberapa katalog desain.


Memproduksi dengan desain-desain sederhana, minimalis yang lebih

menitikberatkan pada fungsi.


Mengirimkan produk dalam kemasan flat dengan model konsumen merakit
sendiri

sehingga

mengurangi

biaya

pengiriman

dan

resiko

produk

cacat/rusak di jalan.
Ketika mengalami kesulitan tantangan dari peritel pesaing yang melarang
para pabrik untuk memproduksi produk IKEA, maka IKEA bekerjasama
dengan manufaktur dari Polandia yang memberi keuntungan biaya 50%
lebih murah dibanding Swedia.

Metode Agresivitas Dalam Inovasi Dalam Pemasaran


-

Membidik konsumen kalangan menengah yang lebih menyukai desain

sederhana, fungsional, dan harga lebih murah.


Dalam mengantisipasi tuduhan pesaing bahwa produk IKEA berkualitas
buruk, IKEA membuat dengan mengirimkan sebanyak mungkin katalog
produk ke setiap rumah di Swedia. Publikasi dari majalah Swedia terkenal
Allt I Hemmet yang menyatakan produk IKEA memiliki kualitas lebih baik

dengan harga lebih murah yang langsung mendongkrak penjualan.


Tahun 1958, membuat ide adanya suatu lokasi dibelakang toko untuk
demontrasi bagaimana produk IKEA dibuat, dengan difasilitasi restoran
bagi konsumen sangat berhasil, dan restoran menjadi trade mark di setiap

toko IKEA sampai saat ini.


Tahun 1973 mulai melakukan ekspansi internasional yang membidik pasar
Eropa Barat dan Amerika dengan penyesuaian atas selera atau daya beli
dari masing-masing penduduk di suatu Negara. Sebagai contoh untuk
dapat menembus pasar Amerika, IKEA menyesuaikan desain produk yang
lebih artistic, advertising yang membidik generasi muda dan keluarga

2 | Sistem Pengendalian Manajemen pada IKEA

muda, toko ritel yang lebih luas dan lebih modern. Di akhir 1998, IKEA
merambah Asia, yakni Cina dan Jepang. Kustorisasi lokal juga dilakukan di
Cina. Sebagai contoh layout toko yang merefleksikan apartemen Cina dan
memiliki balkon, lokasi toko terletak dekat dengan sarana transportasi
publik karena jarang orang Cina memiliki mobil sendiri, dengan strategi
penjualan model diskon-diskon yang jauh lebih murah dibanding produk
IKEA yang dijual di Eropa. Murahnya harga IKEA Cina didapatkan dari hasil
manufaktur lokal di Cina yang hemat biaya produksi.
Pengelolaan Sumber Daya IKEA
Konsep Pertokoan IKEA
Dengan target market generasi muda dengan mobilitas tinggi di golongan
menengah yang menyenangi produk dengan kualitas bagus, desain menarik
namun harga tetap terjangkau, IKEA juga merefleksikan dalam layout tokonya
sebagai berikut : toko dengan areal yang luas dengan hiasan dekorasi birukuning ala Swedia yang cerah dengan fasilitas parkir outdoor yang cukup luas,
lokasi strategis, dan dekat jalan utama yang menawarkan 8.000-10.000 item
produk furniture rumah tangga. Interior toko dibuat model Maze atau Labirin
yang mengharuskan konsumen untuk melewati beberapa departemen/bagian
toko sebelum dapat keluar dari toko, dengan tujuan untuk meningkatkan
pembelian impulse dari konsumen.
Konsep Manufaktur dan Pengadaan Produk IKEA
Desain awal adalah mengacu pada patokan harga, setelah itu baru
mencari Supplier yang dapat memproduksi suatu desain sesuai harga
tersebut.
Pada tahun 2008 IKEA memiliki 1.380 supplier di 54 negara, tertinggi
adalah Cina (21%), Polandia (17%), Italia (8%), Swedia (6%) dan Jerman
(6%). Lebih dari 90% produk IKEA dihasilkan dari supplier independen,
10% diproduksi internal oleh IKEA yang melakukan integrasi vertikal
dengan cara membeli sebuah pabrik furnitur Swedia yang bernama
Swedwood, untuk memberi benefit pengetahuan bagi IKEA mengenai
perbaikan proses manufaktur dan desain sehingga membantu supplier lain
mengadopsi teknologi yang baru dan menurunkan biayanya.

3 | Sistem Pengendalian Manajemen pada IKEA

Sistem Organisasi dan Manajemen IKEA


Berdiri pertama kali dengan konsep manajemen perusahaan swasta oneman show yang memberi teladan pribadi yang sederhana namun etos
kerja yang sangat memberi kenyamanan bagi karyawan.
Gaya manajemen: informal, non hirarki dan model kerja sama tim. Budaya
yang diterapkan adalah egalitarian, setiap orang dianggap sebagai mitra,
anti birokrasi dan sangat menilai tinggi pada kreativitas.
Strategi SDM lebih menyukai perekrutan SDM yang berasal dari tenaga
kerja muda yang belum pernah bekerja di tempat lain, dan sistem
promosi/karir berasal dari internal. Para karyawan menjadi keluarga baik di
dalam maupun di luar perusahaan.
Strategi kapital dengan cara go publik tidak dilakukan oleh IKEA, dengan
alasan tidak ingin ada pressure jangka pendek dari pasar terhadap kinerja
perusahaan. Kamprad mengambil langkah pembentukan yayasan Ingka
Holding yang terdiri dari keluarga Kamprad yang merupakan pemilik legal
IKEA.
IKEA juga membuat franchise toko IKEA

melalui pengelolaan dari Inter-

IKEA, yang mewajibkan franchise membagi 3% dari sales ke IKEA.

Gambar 1. Struktur Organisasi IKEA

Visi dan Tujuan IKEA di masa yang akan datang


Sebagai salah satu peritel yang sukses, IKEA tetap ingin berkembang dengan
cara membuka 20-25 toko per tahun untuk masa yang akan datang, dengan

4 | Sistem Pengendalian Manajemen pada IKEA

tujuan merambah pasar timur seperti Asia. Hal ini tidak sulit untuk dapat
dilakukan IKEA dengan latar belakang pengalaman ekspansi internasional,
asalkan IKEA tetap jeli dalam menentukan kustomisasi lokal layanan yang
diperlukan.
Konsep IKEA
IKEA menekankan konsep membina hubungan dengan pelanggan yaitu dengan
melakukan market positioning. Konsep IKEA dimulai dengan ide menyediakan
berbagai produk perabotan rumah yang terjangkau bukan hanya untuk beberapa
orang tapi bagi banyak orang. Hal ini dicapai dengan menggabungkan fungsi,
kualitas, desain dan nilai - selalu dengan pemikiran kesinambungan. Konsep IKEA
ada di setiap bagian dari perusahaan, dari desain, sumber daya, pengepakan
dan distribusi melalui model bisnis perusahaan. Tujuannya adalah untuk
membantu lebih banyak orang menjalani kehidupan yang lebih baik di rumah.
IKEA menawarkan 9 hal yang menjadi bagian dari model bisninya, yaitu:
1. Konsep yang unik
Konsep IKEA adalah berdasarkan market positioning statementnya yang
dinyatakan

di

atas.

Kami

melaksanakan

bagian

(peranan)

kami

mengfokuskan pada komitmen IKEA pada bentuk dan fungsi produk, nilai
pelanggan dan penyelesaian yang bijak.
2. Keberagaman produk
IKEA memastikan terdapat berbagai produk yang ditawarkan agar dapat
menarik perhatian dan agar terdapat produk yang bersesuaian untuk
setiap seorang yang datang ke gedungnya. Produk yang dihasilkan adalah
moden dan lebih praktikal untuk kegunaan sehari-hari.
3. Pakar dalam melengkapi tempat tinggal
Produk IKEA bukan saja perlu menarik perhatian tetapi mempunyai fungsi
dan membolehkan orang untuk menambah nilai kehidupan keseharian
mereka.
4. Menawarkan harga yang rendah
Di sinilah IKEA mampu membuat perbedaan nyata. IKEA berkomitmen
untuk memiliki hubungan baik dengan pemasok dan dapat membeli
kualitas baik, desain ekonomis diproduksi yang dibeli dalam jumlah besar
untuk menjaga harga turun. Dengan demikian hal ini dapat mengurangi
biaya transportasi dan perakitan.
5. Fungsi dan bentuk produk yang menarik
Produk IKEA didasarkan pada pendekatan fungsional untuk desain. IKEA
desain berarti produk yang menarik, praktis dan mudah digunakan.
Mereka tidak memiliki fitur yang tidak perlu, mereka memberikan solusi

5 | Sistem Pengendalian Manajemen pada IKEA

asli untuk kebutuhan home furnishing khusus dan terbuat dari bahan yang
paling cocok untuk tujuan mereka.
6. Kualitas yang tepat
Kualitas produk harus sesuai untuk penggunaan yang dimaksudkan.
Misalnya tidak ada kebutuhan untuk panel belakang mahal di rak buku jika
alternatif yang lebih murah melakukan pekerjaan yang baik yang selama
rak buku digunakan untuk tujuan itu dimaksudkan untuk. Produk IKEA
dikenakan tes ketat untuk memastikan bahwa mereka memenuhi standar
keselamatan nasional dan internasional.
7. Pembelian yang nyaman
Toko IKEA menawarkan "segala sesuatu di bawah satu atap", sebagian
besar tersedia untuk segera dibawa pulang. IKEA menawarkan layanan di
mana Anda membutuhkannya, tetapi memungkinkan pelanggan untuk
membuat sebagian besar keputusan sendiri. Ini berarti bahwa kita harus
membuatnya

mudah

untuk

memilih

produk

yang

tepat

dengan

menampilkan mereka dengan benar, menggambarkan mereka secara


akurat dan memiliki kebijakan pengembalian sederhana.
8. Aktivitas untuk keluarga
IKEA tujuan untuk menjaga pelanggan kami dengan perencanaan untuk
kebutuhan mereka. Kita tidak hanya memberikan inspirasi dan ide, tapi
kami

juga

mendorong

orang

untuk

menyentuh,

merasakan

dan

menggunakan produk yang dipamerkan untuk melihat bagaimana mereka


akan masuk ke dalam rumah mereka sendiri. Kami memiliki produk baru
tiba sepanjang waktu, tema musiman, area bermain untuk anak-anak,
acara khusus dan restoran nilai besar keluarga.
9. IKEA yang Swedish
Produk IKEA memiliki pesan semua memiliki akar asal IKEA yaitu Swedia.
Furnitur Swedia ringan dan segar namun bersahaja. Gaya Swedia
menyambut hangat telah menjadi model kesederhanaan, kepraktisan, dan
informalitas yang sekarang terkenal di seluruh dunia
Strategi-strategi Global Perusahaan IKEA
Manajemen suatu perusahaan adalah nyawa dari suatu perusahaan. Manajemen
yang menentukan pertumbuhan atau kebangkrutan suatu perusahaan. Dengan
adanya suatu pengelolaan dan manajemen yang baik maka suatu perusahaan
akan mampu bertahan dari segala tekanan, kendala, dan rintangan yang ada.
Bahkan akan berkembang menjadi lebih besar dan lebih baik lagi.

6 | Sistem Pengendalian Manajemen pada IKEA

IKEA

mengambil

pendekatan

standardisasi

atau

pendekatan

adaptasi di pemasaran produknya serta pendekatan perusahaan


yang benar untuk masa depan
IKEA mengambil pendekatan adaptasi dalam pemasaran produknya. Hal
tersebut dilakukan seperti di wilayah bekas Negara Blok Soviet, pendekatan
yang IKEA lakukan adalah dengan menciptakan produk-produk dalam ukuran
kecil sebab gaya hidup di wilayah tersebut tempat tinggalnya relative
sempit, selain itu daya belinya relative rendah. Sehingga sangat tepat
pendekatan yang dilakukan oleh IKEA dalam pemasarannya ke Negara
tersebut.
Pendekatan yang perusahaan lakukan tepat dalam hal adaptasi, terlebih
apabila hal ini dilakukan di setiap Negara tujuan. IKEA di China dengan
sistem pemasaran menggunakan showroom kurang cocok, perbedaan
budaya China dan Swedia sangat terlihat. Di mana apabila di Swedia,
pengunjung hanya melihat-lihat dan memilih produk dari ruang ke ruang,
sedangkan di China pengunjung lebih menghabiskan waktu banyak di
showroom karena sibuk dengan mencoba-coba produk.Pendekatan adaptasi
yang dilakukan IKEA di wilayah bekas Negara Blok Soviet sudah tepat,
namun di China adaptasi yang dilakukan IKEA masih belum ada.
Retail manakah yang menjadi pesaing terbesar IKEA di Amerika
Serikat
Menurut kami pesaing terbesar IKEA di Amerika Serikat adalah perusahaan
yang mampu memenuhi seluruh permintaan dari konsumen, sebab harga
murah yang diberikan IKEA menjadikan produk-produk yang popular mudah
habis

stok

sehingga

konsumen

seringkali

merasa

kesal.

Selain

itu,

perusahaan yang mampu memberikan pelayanan yang lebih baik dan mudah
akan menjadi pesaing bagi IkEA. Sebab meskipun kualitas baik dan harga
murah yang diberikan IKEA menjadikan nilai positif di mata konsumen,
namun kerepotan yang dirasakan konsumen menjadikan hal tersebut tidak
sebanding.
Apa yang IKEA Lakukan di China
Pendapatan yang diterima IKEA di China pada tahun 2005 mencapai US $ 1,2
milyar. Dengan pendapatan sebesar itu belum cukup untuk IKEA melakukan
perluasan pasar di Cina. Peningkat skala usaha di Cina relatif lebih buruk dari
pesaingnya B & Q yang telah membuka 51 toko, sementara IKEA hanya 3
toko. Di satu sisi, IKEA lebih awal masuk ke pasar Cina daripada B & Q.
KEgiatan IKEA di Cina hanya menyimbang 2% dari seluruh hasil penjualan
Kamprad, sebagai pendiri IKEA melakukan keputusan yang dianggap tidak

7 | Sistem Pengendalian Manajemen pada IKEA

menguntungkan.

Hal

tersebut

dikarenakan

dia

lebih

memilih

untuk

melakukan berdasarkan intuisi daripada riset pasar. Perusahaan seharusnya


sudah masuk Cina dengan rencana adaptasi yang lebih baik dan strategi
tantangan

yang

dihadapi

perusahaan

termasuk

faktor

branding

dan

persaingan yang melakukan riset pasar terlebih dahulu sebelum membuka


toko di China.
Kegagalan di Jepang dan Mencoba Peruntungan Kembali
Cara Mengatasi Kegagalan Pertamanya tindakan IKEA untuk mendapatkan
pasar di Jepang dilakukan dengan beberapa hal. Seperti dengan memadukan
antara konsep desain ala Swedia dan cara belanja yang umumnya dilakukan
oleh orang Jepang. Selain itu dengan melakukan opening ceremony di
bangunan seluas 40.000 meter persegi. Terdapata 70 showroom yang sesuai
dengan karakter orang Jepang. Banyak perubahan strategi yang dilakukan
IKEA dalam mendapatkan pasar di Jepang. Orang jepang lebih memilih untuk
menyelesaikan rumah mereka sendiri daripada orang lain turut ambil bagian
dalam pengaturannya. Produk yang bernuansa kayu dipilih IKEA untuk
menyelaraskan dengan keinginan pasar di Jepang. Orang Jepang kebanyakan
memilih bahan kayu untuk membangun dan mengisi rumah mereka. Setelah
itu konsumen menyambut doit-youself shop, sebutan bagi took yang
menyediakan pelayanan bagi pelanggan yang ingin merakit rumahnya
sendiri. IKEA juga menerapkan strategi yang meningkatkan harga dari produk
yang dijualnya. AKan tetapi, kenaikan harga juga diibangi dengan kualitas
dari prduk IKEA. Masyarakat Jepang sadar bahwa harga akan sebanding
dengan nilai yang diberikan. Sebagai contoh, untuk uang kurang dari $700,
konsumen dapat memembawa pulang barang barang seperti sofa, rak
televisi dan meja. Harga seperti itu relatif murah untuk produk dan kualitas
yang ditawarkan IKEA.

8 | Sistem Pengendalian Manajemen pada IKEA

II. Landasan Teori


Menurut Merchant, control (pengendalian) dapat dikategorikan menjadi 3 jenis,
yaitu:

Action Control
Digunakan atau diterapkan untuk memastikan bahwa para karyawan bekerja
atau melakukan tindakan yang bermanfaat bagi perusahaan ataupun sebaliknya.
Jadi dalam action controls, pengandalian lebih difokuskan pada tindakan atau
aktivitas karyawan. Pengendalian ini juga bersifat direct (langsung), dimana
terdiri atas 4 bentuk:
a. Behavioral Constraint
Adalah pengendalian dengan membatasi tindakan seseorang. Hal ini
dapat dilakukan melalui 2 cara, yaitu:
o Physical constraints, seperti pemasangan kunci pada tempat-tempat
tertentu, pemasangan password pada komputer, dan pembatasan
akses karyawan pada area tertentu, misalnya gudang. Pada era
teknologi saat ini juga udah banyak ditemukan bentuk-bentuk lain dari
physical constraints, seperti: magnetic identification-card readers, alat
o

deteksi suara, sidik jari, bahkan retina mata.


Administrative constraints, bentuk umum

dari

administrative

constraints adalah pembatasan otorisasi pengambilan keputusan dan


pemisahan fungsi.
b. Preaction Reviews
dilakukan dengan pemeriksaan terhadap setiap rencana kegiatan individu
yang akan kita awasi.
c. Action Accountability
dilakukan untuk memastikan agar tiap karyawan bertanggung jawab atas
tindakannya, dengan cara menentukan tindakan-tindakan yang boleh
dilakukan dan yang tidak boleh, mengkomunikasikan kedua hal tersebut
kepada

karyawan

yang

bersangkutan,

melakukan

observasi

dan

pengawasan apakah hal tersebut telah dilaksanakan oleh para karyawan,


dan memberikan rewards / punishment terhadap tindakan yang sesuai /
tidak sesuai dengan yang telah dikomunikasikan sebelumnya.
d. Rendudancy

9 | Sistem Pengendalian Manajemen pada IKEA

dilakukan

dengan

menempatkan

karyawan

ataupun

mesin-mesin

(peralatan) dengan jumlah lebih besar dari kondisi ideal atau dapat
dikatakan menggunakan sistem back-up.

Results Control
Pengendalian ini lebih difokuskan pada pemberian reward bagi seorang atau
kelompok karyawan atas pencapaian hasil yang baik ataupun pemberian
punishment bagi seorang atau kelompok karyawan yang tidak dapat
memberikan hasil yang baik bagi perusahaan. Result controls dapat ditempuh
melalui 4 tahap, yaitu:

mendefinisikan hasil yang ingin dicapai,


menentukan cara pengukuran terhadap hasil yang telah dicapai,
menentukan target yang ingin dicapai, dan
memberikan rewards atau punishment.

Personel and Cultural Control


Pengendalian ini diterapkan untuk mengatasi beberapa kekurangan pada kedua
tipe pengendalian di atas. Personnel controls digunakan untuk membangun
kecenderungan

(kesadaran)

bagi

individu

(karyawan)

untuk

berusaha

mengandalikan diri sendiri. Personnel controls dapat dilaksanakan melalui 5


langkah yaitu selections, placement, training, job design, and provision of
necessary resources.
Sedangkan cultural controls didisain untuk mendorong terciptanya mutualmonitoring, yaitu sebuah tekanan bagi individu (seorang karyawan) untuk
mematuhi norma-norma dan nilai-nilai yang ada di dalam sebuah kelompok di
mana ia berada. Menurut Merchant, ada 5 cara untuk membentuk suatu culture
(kebudayaan) yang juga dapat mempengaruhi cultural control, yaitu:
a. Codes of conduct, dapat berupa peraturan tertulis yang bersifat formal.
Pernyataan yang berisi nilai-nilai perusahaan, komitmen terhadap para
pemegang saham, dan sebagainya.
b. Group-based reward, berupa pemberian rewards kepada sebuah kelompok
(secara kolektif).
c. Intraorganizational

transfer,

dengan

saling

bertukar

pengalaman

antardivisi dalam sebuah perusahaan dimana secara tidak langsung dapat


meningkatkan kemampuan bersosialisasi antarindividu dalam perusahaan
tersebut.

10 | S i s t e m P e n g e n d a l i a n M a n a j e m e n p a d a I K E A

d. Physical and social arrangement, seperti penataan ruang ataupun disain


gedung

sebuah

perusahaan

yang

disesuaikan

dengan

kebudayaan

tertentu, tata cara berpakaian saat bekerja, serta tata cara percakapan.
e. Tone at the top, dalam hal ini semua bawahan harus mematuhi apa yang
dikehendaki oleh pihak atasan sehingga akan tercipta sebuah kebudayaan
yang dimotori oleh para atasan.
Dimana ketiga bentuk dari pengendalian di atas akan selalu berjalan beriringan
dan saling melengkapi. Tetap perlu diperhatikan bahwa di dalam pengendalian
manajemen akan selalu berlaku teori contigency (Harahap, 2001), yaitu tidak
ada satu disain sistem pengendalian yang efektif yang berlaku untuk semua
perusahaan. Hal ini sangat dipengaruhi oleh banyak faktor, mulai dari ekonomi,
sosial, politik, hingga budaya. Selain itu perlu diingat pula bahwa pengendalian
juga harus diterapkan mulai dari proses planning (sebelum pelaksanaan suatu
pekerjaan), saat pekerjaan dilaksanakan, dan hasil dari pekerjaan tersebut.
Sebelumnya, Certo (1985) telah mengemukakan adanya 3 jenis pengendalian
ditinjau dari segi waktu pelaksanaannya, yaitu:
a. Precontrol-feed forward, pengendalian yang dilakukan sebelum pekerjaan
dimulai, misalnya melalui perekrutan karyawan secara ketat dan selektif.
b. Concurrent control, pengendalian yang dilakukan saat pekerjaan dilakukan
(seperti action control dari Merchant).
c. Feedback control, pengendalian yang dilakukan setelah pekerjaan selesai
dengan memberikan self correcting dan non correcting system.

Reward Control Systems


Penghargaan (reward) adalah sebuah bentuk apresiasi kepada suatu prestasi
tertentu yang diberikan, baik oleh dan dari perorangan ataupun suatu lembaga
yang biasanya diberikan dalam bentuk materi atau ucapan. Dalam organisasi
ada istilah insentif, yang merupakan suatu penghargaan dalam bentuk material
ataupun non material yang diberikan oleh pihak pimpinan organisasi perusahaan
kepada karyawan agar mereka bekerja dengan menjadikan modal motivasi yang
tertinggi dan berprestasi dalam mencapai tujuan-tujuan perusahaan atau
organisasi. Ada tiga fungsi penting dari penghargaan yang berperan besar bagi
pembentukan tingkah laku yang diharapkan:
1. Memperkuat motivasi untuk memacu diri agar mencapai prestasi
2. Memberikan tanda bagi seseorang yang memiliki kemampuan lebih
3. Bersifat universal
Terdapat tiga bentuk reward yang dapat diberikan kepada individu dalam sebuah
organisasi, yang disebut sebagai The Reward Triangle yaitu:

11 | S i s t e m P e n g e n d a l i a n M a n a j e m e n p a d a I K E A

1. Direct financial Reward, seperti peningkatan gaji, bonus, komisi, contest,


insentif dan lainnya.
2. Career Advancement, seperti teritory yang luas, pelanggan ukuran besar,
promosi jabatan dan lainnya.
3. Recognition, sertifikat penghargaan pencapaian prestasi, recognition
dinners, bingkisan, tropi, berita di media organisasi dan keanggotaan pada
kelompok khusus.
Terdapat beberapa maksud dari pemberian reward di dalam sebuah organisasi
yaitu:
1. Penghubung kepentingan organisasi dalam individu. Kepentingan individu
seringkali tidak seiring dengan kepentingan individu, maka dengan
pemberian reward yang baik maka kesenjangan tersebut dapat diatasi.
2. Pilihan organisasi, dengan system rewards yang baik akan memberikan
keleluasaan bagi organisasi untuk memilih calon alternatif individu yang
diinginkan sesuai dengan bidangnya atau kompetensi.
3. Mempengaruhi kepuasan, didalam perilaku organisasi dikatakan bahwa
kompensasi/reward dapat meningkatkan kepuasan karyawan terhadap
pekerjaannya yang juga sekaligus memacu motivasi individu kerja.
4. Umpan balik, standar reward tertentu akan menunjukkan kinerja yang
harus diberikan kepada individu di dalam organisasi dari pekerjaan yang
dilakukan.
5. Pemberdayaan,

dengan

rewards

yang

cukup

baik

akan

dapat

meningkatkan harga diri dan kepercayaan diri dari individu di dalam


organisasi dalam berhadapan dengan lingkungannya.
Beberapa teori dapat membantu manajemen di dalam mendesain perencanaan
reward yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Namun dalam membangun
sebuah program rewards bukanlah bersifat keilmuan tetapi diperlukan seni dari
seorang manajer dalam upaya mencapai tujuan dan target yang diharapkan.
Beberapa bentuk metode reward yang biasa digunakan dalam manajemen
adalah:

Salary

Commission

Incentive Payment

Sales Contest

Personal Benefit

12 | S i s t e m P e n g e n d a l i a n M a n a j e m e n p a d a I K E A

Manajemen reward adalah bagian dari manajemen SDM. Oleh karena itu,
memahami dan mengelola reward tidak terlepas dari kerangka pemikiran dan
pengelolaan SDM secara keseluruhan. Reward policy tidak dapat berdiri sendiri,
namun harus terintegrasi dengan sub-sistem lain dalam manajemen SDM,
seperti rekrutmen, manajemen karir, manajemen kinerja, pengembangan
organisasi dll.
Perusahaan yang memiliki strategi rekrutmen untuk merekrut lulusan terbaik
dari universitas terbaik mestinya menawarkan reward yang kompetitif bagi
lulusan terbaik tersebut, karena lulusan terbaik diinginkan oleh banyak
perusahaan. Kompensasi yang tidak menarik akan membuat strategi rekrutmen
tersebut sia-sia.
Kebijakan tentang reward membawa pesan dari perusahaan tentang apa yang
dianggap penting dan perlu dikembangkan oleh karyawan. Perusahaan yang
mendasarkan reward policy-nya pada masa kerja mengirimkan pesan kepada
karyawannya bahwa senioritas berdasarkan masa kerja adalah hal yang penting.
Di sisi lain, perusahaan yang mendasarkan reward policy-nya pada bobot jabatan
mengirimkan pesan bahwa yang dihargai oleh perusahaan adalah kontribusi
yang diberikan karyawan sebagaimana tercermin dalam bobot jabatan yang
dipegangnya.
Karena reward policy mengirimkan pesan dari perusahaan, perlu dipastikan
bahwa reward policy tersebut mendukung strategi dan tujuan bisnis perusahaan.
selain itu, perlu dipastikan bahwa reward policy tersebut dikomunikasikan dan
dipahami dengan baik oleh seluruh karyawan. Selain pesan yang dibawa dalam
reward policy, reward itu sendiri adalah komponen biaya langsung bagi
perusahaan. Biaya reward tercantum dalam laporan laba/rugi perusahaan
sebagai biaya SDM atau biaya tenaga kerja. Sebagai komponen biaya langsung,
reward perlu dikelola dengan baik karena berdampak langsung pada kinerja
finansial perusahaan.

III. Analisis Sistem Pengendalian


Manajemen pada IKEA

13 | S i s t e m P e n g e n d a l i a n M a n a j e m e n p a d a I K E A

Sistem Perencanaan IKEA


IKEA menggunakan dua sistem pengendalian perencanaan yaitu: anggaran dan
rencana bisnis perusahaan. Anggaran diaplikasikan untuk satu tahun ke depan
sementara rencana bisnis ditetapkan untuk tiga tahun yang akan datang.
Rencana bisnis perusahaan ditetapkan secara umum oleh manajemen pusat dan
kemudian diturunkan ke ruang lingkup di bawahnya pada outlet-outlet. Peranan
manajemen pusat adalah untuk membimbing outlet untuk menentukan rencana
bisnis yang lebih spesifik. Setiap outlet biasanya mempunyai area-area yang
harus diperhatikan dimana area tersebut bisa berbeda antara satu outlet dengan
outlet lainnya. Setiap outlet mempunyai otorisasi untuk menentukan guidelines
yang akan diaplikasikan setelah berkonsultasi dengan manajemen pusat.
Misalnya, manajemen outlet ingin mengurangi waktu tunggu di outlet, maka
manajemen akan menentukan persentasi waktu tunggu di konter. Jika periode
lalu 75% pelanggan puas dengan waktu tunggu di konter maka untuk periode ini
persentase

dapat

ditingkatkan

menjadi

85%.

Setelah

tim

manajemen

menentukan rencana bisnis terkait outlet beserta targetnya, masing-masing


departemen akan membuat action plan untuk mencapai target tersebut.
Proses penting dalam perencanaan adalah bagaimana menempatkan personelpersonel untuk tugas-tugas terkait. Asumsi yang mendasari adalah ketika
anggaran dibuat, biaya terkait gaji personel termasuk biaya paling besar yang
dikeluarkan

oleh

perusahaan

sehingga

staffing

berjalan

paralel

dengan

penganggaran. Tujuan staffing adalah untuk menyesuaikan antara kebutuhan


pelanggan dengan jam kerja. Manajemen menentukan staffing setiap harinya.
Beberapa outlet dapat mengaplikasikan staffing lintas departemen dan fungsi
untuk efisiensi dan pengembangan kompetensi profesional personel.
Penganggaran memegang peranan penting dalam manajemen

kontrol

perusahaan. Prosesnya bermula dari top manajemen yang nantinya ditransfer


kepada manajemen di bawahnya (top down). Manajemen akan menentukan
market share yang ingin dicapai di suatu wilayah kemudian target penjualan dan
kategori biaya terkait. Pada level outlet setelah mendapatkan anggaran secara
global, mereka akan menentukan total target penjualan dan biaya dimana biaya
disusun berdasarkan persentasi penjualan. Outlet dapat membuat perencanaan
anggaran berdasarkan pertimbangan masing-masing manajemen asalkan sejalan
dengan penganggaran top manajemen. Penyusunan ini melibatkan seluruh
fungsi

dan

departemen.

Karena

target

penjualan

tetap

menjadi

14 | S i s t e m P e n g e n d a l i a n M a n a j e m e n p a d a I K E A

target

pencapaian yang paling penting, peranan manajer penjualan menjadi signifikan


dalam penyusunan anggaran ini.
Selama penyusunan anggaran, tim manajemen membuat berbagai rencana
cadangan jika penganggaran tidak sesuai dengan realisasi misalnya karena
target penjualan tidak tercapai pada periode waktu tertentu. Rencana cadangan
dibuat berdasarkan gejala yang terjadi di lapangan.
IKEA tidak menggunakan penganggaran yang ketat. Jika realisasi penjualan
dirasa terlalu jauh dari yang dianggarkan, manajemen tidak akan melanjutkan
pembandingan

antara

membandingkan

antara

anggaran

awal

anggaran

awal

dengan
dengan

realisasi

skenario.

melainkan

Selama

tahun

anggaran, tiap cabang membuat rencana penganggaran dan memutuskan


apakah perusahaan akan menaikkan penjualan atau tidak. Jika banyak outlet
menaikan target penjualan, secara otomatis manajemen pusat akan menaikkan
target penjualan dalam skala nasional.

Sistem Pengendalian Manajemen IKEA


Sesuai dengan Merchant (2007) yang telah kita pelajari, kegunaan dari sistem
pengandalian manajemen dapat dilihat dari ketat atau longgarnya penerapan
sistem tersebut. Misalnya, kontrol hasil yang ketat akan mencakup target-target
yang ingin dicapai perusahaan dan sejalan dengan tujuan perusahaan, target
kinerja yang spesifik, umpan balik dalam waktu singkat, singkronisasi antara
hasil

yang

ingin

dicapai

dengan

komponen-komponen

pengukuran

yang

digunakan.

Action Control pada IKEA


Action

control

yang

diterapkan

di

IKEA

tidak

terlalu

mendominasi

jika

dibandingkan dengan results control dalam sistem pengendalian manajemen


hanya

saja

manajemen

mempunyai

susunan

organisasi

dan

pembagian

wewenang yang jelas antar departemen. Secara umum IKEA menggunakan


panduan dan checklist yang metodist dalam mengarahkan setiap personel.
Merchant mengemukakan jika ketatnya action control dapat diliat pada
konsistensi kesesuaian perilaku personel dengan tujuan perusahaan dan
memastikan personel tidak melakukan tindakan yang bertentangan dengan
tujuan perusahaan. IKEA tidak menerapkan banyak batasan secara fisik (physical
constraint)

tetapi

lebih

kepada

batasan

secara

administratif

terhadap

pegawainya dimana pengambilan keputusan dibatasi kepada level yang lebih


tinggi pada manajemen bukan pada staf di lapangan. Akan tetapi, secara umum,

15 | S i s t e m P e n g e n d a l i a n M a n a j e m e n p a d a I K E A

staf

penjualan

biasanya

mempunyai

wewenang

lebih

untuk

mengambil

keputusan. Pada preaction previews, hanya manajer keuangan dan deputinya


yang dapat mengotorisasi tambahan pembelian pada supplier.
Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, ketatnya action control tergantung
pada karakteristik tindakan apa saja yang sesuai maupun yang tidak sesuai
dengan tujuan perusahaan dan bagaimana kesesuaian tindakan personel,
efektivitas action tracking system dan sistem reinforcement (rewards and
punishment) yang ada. Penggunaan checklist sebagai panduan personel dalam
bekerja merupakan salah satu contoh action control yang ketat misalnya, untuk
memastikan produk-produk ditempatkan pada lokasi yang sesuai. Di lain pihak,
manajemen tetap mendorong agar staf penjualan dapat mengambil keputusan
dan tanggung jawab akan keputusan tersebut. Ada fleksibilitas dalam pemberian
wewenang pada staf penjualan.
Tindakan setiap personel disupervisi oleh manajer yang membawahinya. Karena
IKEA mempunyai banyak level organisasi yang berbeda dan ada manajer setiap
levelnya, setiap manajer dapat mengawasi setiap personel secara teliti.
Dikombinasikan dengan results control yang ketat, tindakan-tindakan yang tidak
sesuai dengan tujuan perusahaan dapat langsung terdeteksi. Misalnya ketika
target

penjualan

ketidaksesuaian

tidak

tindakan

tercapai,

manajemen

bisa

mengetahui

personel pada bagian penjualan.

adanya

Rewards and

punishment diberikan berdasarkan sistem grup seperti tambahan penghasilan


tahunan yang diberikan setiap tahun jika perusahaan dapat mencapai target
tertentu. Kesimpulannya, action control yang diterapkan IKEA cenderung
moderat atau rata-rata.

Results Control pada IKEA


Sesuai dengan Merchant (2007), results control yang ketat mengandung
komponen-komponen pengukuran hasil yang sesuai dengan tujuan perusahaan,
target kinerja yang spesifik, timbal balik yang cepat dan komunikasi efektif
antara hasil yang diharapkan dengan pengukuran yang komprehensif. Sistem
pengukuran yang digunakan perusahaan salah satunya adalah jumlah penjualan
dan biaya termasuk biaya pegawai dan biaya lainnya secara hati-hati. Selain itu,
manajemen menggunakan pengukuran non finansial seperti indeks kepuasan
pelanggan.
Target-target yang ingin dicapai oleh perusahaan diukur secara detail seperti
manajemen tidak hanya mengukur jumlah pengunjung yang datang ke outlet

16 | S i s t e m P e n g e n d a l i a n M a n a j e m e n p a d a I K E A

tetapi juga menghitung jumlah penjualan tiap pengunjung dan pelanggan. Lebih
jauh lagi ketika penjualan tercapai manajemen akan mengukur tingkat kepuasan
pembeli. Pegawai akan mendapatkan timbal balik yang dikomunikasikan setiap
harinya mengenai kinerja mereka pada hari itu, rapat mingguan manajemen
maupun

tahunan

ketika

ada

survey

pelanggan.

Hasil

yang

diharapkan

perusahaan dikomunikasikan secara teratur melalui rapat rutin dan proses


penyusunan rencana bisnis dan rencana aksi.
Komponen-komponen yang terdapat pada results control yang ketat seperti
diungkapkan Merchant and Van der Stede (2007) antara lain ketepatan,
objektivitas, lintas waktu dan dapat dimengerti. Lebih lanjut lagi, results control
yang lebih ketat dapat terliat dari penerapan rewards and punishments yang
secara langsung diatribusikan pada pencapaian-pencapaian target yang sesuai
dengan tujuan perusahaan.
Pengukuran kinerja pada IKEA dikatakan sesuai seperti yang diungkapkan oleh
Merchant (2007). Adanya sistem pemberian bonus tahunan yang diberikan atas
pencapaian kinerja tertentu.
Financial
Penjualan

(harian,

mingguan, bulanan)
Margin laba kotor
Nilai
dari
barang
rusak
Nilai

dari

terpulihkan

barang

Pengukuran Kinerja
Non Finansial
Orientasi pelanggan
Survei pelanggan
Jumlah pengunjung
Jumlah pelanggan

Rasio
Penjualan/jam kerja
Penjualan/pengunjung
Penjualan/pelanggan
Penjualan/m3
yang
ditangani
Pelanggan/jam kerja di

Orientasi pasar
Survei pasar
Orientasi personel
Survei pegawai

konter
Nilai barang rusak/nilai
barang terpulihkan

Orientasi
Produktivitas
Jam kerja
Jumlah ekstra m3 yang
ditangani
Orientasi Persediaan
Nilai persediaan
Jumlah
barang
di
gudang
Jumlah barang

yang

melewati

batas

kadaluarsa
Tabel 1 Kriteria pengukuran kinerja pada IKEA

17 | S i s t e m P e n g e n d a l i a n M a n a j e m e n p a d a I K E A

Setiap outlet mengirimkan laporan penjualan setiap minggu kepada manajemen


pusat yang nantinya akan membandingkan hasil penjualan antar outlet sehingga
memunculkan kompetisi. Nantinya, hasil penjualan akan dibandingkan dengan
hasil tahun lalu. Persentase perbedaannya akan dinyatakan dalam indeks angka.
Jumlah pengunjung juga dihitung secara mingguan dimana dari data pengunjung
dan pelanggan (pengunjung yang membayar) akan dihasilkan rasio berapa
banyak

penjualan

yang

dihasilkan

dari

setiap

kunjungan.

Produktivitas

dinyatakan salah satunya dalam jumlah penjualan per jam kerja. Setiap
departemen dihitung secara terpisah dan hasilnya dibandingkan dengan hasil
tahun lalu.
Pengukuran lainnya pada IKEA yaitu Recovery Index yang menghitung nilai
produk rusak yang tidak dapat dijual, atau dijual bukan pada harga semestinya,
karena biaya terkait lumayan besar dari keseluruhan total biaya. Pada dasarnya
manajemen ingin meminimalisasi jumlah produk rusak dan sebisa mungkin
masih dapat menjual produk tersebut walaupun bukan harga semestinya
maupun mengolah kembali produk rusak menjadi produk lain yang juga bernilai.
Pengukuran non finansial pada IKEA diukur salah satunya melalui survei
pelanggan, pegawai dan pasar. Survei-survei ini distandardisasi dan dibuat oleh
pihak eksternal. Hasil survei akan dibandingkan antar outlet dan juga dengan
hasil

tahun

lalu.

Survei

pelanggan

salah

satunya

digunakan

untuk

mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan outlet dari sudut pandang pelanggan.


Seringkali hasil survei pelanggan ini digunakan dalam menentukan rencana
bisnis perusahaan ke depannya.
Pengukuran non finansial dapat juga digunakan sebagai pendamping pengukuran
finansial agar kinerja dapat diukur secara relevan. Bonus tahunan pegawai
biasanya bergantung pada jenis survei ini.

Personel and Cultural Control pada IKEA


Budaya pada IKEA secara umum dipengaruhi oleh sejarah IKEA dari Swedia
termasuk budaya kerja yang ada di sana dimana orientasi biaya, target
penjualan dan persamaan menjadi fokus. Founder IKEA, Ingvar Kamprad,
menjadi figur yang penting dan karakternya yang sangat berpengaruh pada
budaya perusahaan. Budaya perusahaan tersebut direfleksikan pada bagaimana
perusahaan berjalan, sistem kompensasi yang ada hingga seragam yang dipakai
biasanya sama mulai dari top manajemen sampai staf lapangan.
Di IKEA, budaya perusahaan yang kuat terlihat dari bagaimana perusahaan
mempekerjakan personel dengan karakter dan nilai yang sesuai dengan budaya

18 | S i s t e m P e n g e n d a l i a n M a n a j e m e n p a d a I K E A

perusahaan. Ekspansi yang dilakukan IKEA belakangan ini menjadi tantangan


tersendiri bagi perusahaan dalan proses transfer nilai dengan negara yang bisa
jadi menganut budaya kerja yang berbeda. Bisa jadi proses rekruitmen pekerja di
negara lain bisa berbeda dengan penerapan sistem pengendalian manajemen
yang lebih ketat.
Personel Control pada IKEA termasuk ketat dimana budaya perusahaan yang
menjunjung tinggi kesamaan, orientasi biaya dan fokus pada target penjualan.
Nilai-nilai tersebut dibawa pada setiap level manajemen perusahaan dan terlihat
pada visi perusahaan dan dibawa pada setiap misi dan tindakan perusahaan.
IKEA juga menekankan pentingnya setiap personel mempunyai nilai yang sejalan
dengan nilai perusahaan. Pengaplikasian sistem cross section pada staffing
outlet selain merupakan proses efisiensi biaya pegawai juga menjadi salah satu
cara untuk meningkatkan kompetensi personel karena personel tidak terpaku
hanya mempunyai satu keahlian saja.
Ringkasan ketat/longgarnya sistem pengendalian manajemen pada IKEA dapat
dilihat dari tabel di bawah ini
Results

Sistem Pengendalian Manajemen pada IKEA


control Action control (Rata- Cultural
/

Personel

(Ketat)
Penjualan

rata)
Checklists

Control (Cukup ketat)


Persamaan

Biaya

Manual dan Checklist

Keterbukaan

Margin laba kotor

Penempatan Produk

Kejujuran

Produktivitas

Sistem

Seleksi personel yang

pegawai

Staf

Penempatan

ketat

Produktivitas

Pendidikan

logistik

Pelatihan

dan

Produktivitas stok
Tabel 2. Sistem Pengendalian Manajemen pada IKEA.
Sumber. IKEA (2010) Om IKEA. http://www.ikea.com/ms/sv_SE/about_ikea/index.html

Hubungan Antar Sistem Pengendalian Manajemen pada


IKEA
Hubungan antar pengendalian manajemen pada IKEA secara umum dipengaruhi
oleh struktur organisasi dan bagaimana manajemen mengelola perusahaan.
Struktur organisasi dan pengelolaan IKEA mempermudah manajemen dalam
memberikan

instruksi,

mengawasi

level

di

bawahnya

dan

secara

19 | S i s t e m P e n g e n d a l i a n M a n a j e m e n p a d a I K E A

rutin

memberikan timbal balik pada sistem action control. Struktur organisasi dan
pengelolaan

perusahaan

juga

mempermudah

manajemen

dalam

mengkomunikasikan target dan tujuan perusahaan secara efektif dalam sistem


results control.
Sesuai dengan Merchant (2007), manajemen seringkali menggunakan lebih dari
satu

sistem

pengendalian

tergantung

dengan

kebutuhan

dan

keadaan

perusahaan. Beberapa sistem pengendalian bisa saja saling melengkapi atau


malah overlap satu sama lain. Di IKEA, results control bisa overlap dengan
personel/cultural control dan action control dimana target penjual menjadi
motivasi lebih pada staf penjualan ketimbang hanya sekedar melaksanakan
instruksi dari manajemen. Pada level manajemen action control tidak terlalu
berpengaruh karena manajemen cenderung terpaku pada result contol dan
budaya perusahaan. Results control pada IKEA mengetengahkan penjualan
tinggi, biaya rendah dan produktivitas tinggi pada operasinya.

20 | S i s t e m P e n g e n d a l i a n M a n a j e m e n p a d a I K E A

IV. IKEA di Indonesia


IKEA resmi dibuka di Indonesia pada Oktober 2014. IKEA merupakan salah satu
perusahaan swasta peritel furniture global yang sukses menjual produk furniture
yang dikemas secara flat di setiap tokonya di seluruh dunia. IKEA memasarkan
produk furnitur tersebut dengan harga yang lebih murah/ terjangkau, desain
sederhana namun elegan. Berkat keberhasilan produknya, IKEA dinobatkan
menjadi peritel dunia terbsesar untuk produk furnitur.

Alasan IKEA Masuk ke Indonesia


Pada tahun 2007 IKEA telah memiliki 300 toko di 35 negara dan sampai saat ini
masih memperluas jaringannya. Perekonomian Indonesia yang tumbuh pesat
dalam sepuluh tahun terakhir menjadi sasaran pasar yang menarik bagi IKEA.
IKEA membuka cabang di Indonesia dengan mematuhi peraturan pemerintah
Indonesia seperti penggunaan produk dalam negeri untuk produk-produknya. Jika
diuraikan, alasan ikea masuk Indonesia yaitu:
1. Memperluas jaringan usaha di Asia Tenggara khususnya di Indonesia.
Saat ini IKEA sudah memiliki jaringan usaha di Malaysia dan Singapura dan
IKEA ingin melakukan ekspansi usaha di Indonesia untuk memperluas
pangsa pasarnya, dengan begitu IKEA memiliki jaringan usaha yang luas
di Asia Tenggara.
2. Indonesia memiliki perkembangan ekonomi yang pesat
Indonesia telah menjadi negara pasar global dimana pasar konsumsinya
sangat tinggi di mata internasional, oleh karena itu pasar Indonesia selalu
menjadi sasaran perusahaan dunia.

Tantangan IKEA masuk Indonesia


Untuk memasuki pasar Indonesia, IKEA juga memiliki tantangan-tantangan yang
harus dihadapi. Tantangan tersebut bisa berasal dari luar negeri seperti
persaingan dengan perusahaan asing ataupun dari dalam negeri seperti
peraturan-peraturan pemerintah.
1. Perlu usaha khusus untuk menciptakan kepercayaan produk IKEA di
Indonesia.
Perlu usaha khusus agar penduduk Indonesia percaya pada produk-produk
dari IKEA, karena di Indonesia sendiri sudah ada produk lokal yang
menguasai pasar Indonesia.

21 | S i s t e m P e n g e n d a l i a n M a n a j e m e n p a d a I K E A

2. Strategi pemasaran disesuaikan dengan karakteristik penduduk Indonesia.


Setiap negara memiliki karakteristik dan budaya yang berbeda, untuk itu
IKEA harus menyesuaikan strategi pemasaran dengan karakteristik dan
budaya dari penduduk Indonesia agar tujuan dari pemasaran itu tercapai.

22 | S i s t e m P e n g e n d a l i a n M a n a j e m e n p a d a I K E A

V. Kesimpulan
Proses perencanaan dan penganggaran IKEA cukup baik karena mereka
melibatkan bagian penjualan sebagai dalam proses penyusunannya. Walaupun
manajemen pusat yang menentukan area-area mana yang harus difokuskan
serta target apa saja yang harus dicapai tetapi eksekusi akhir diserahkan
sepenuhnya pada manajemen-manajemen outlet setiap wilayah.
Sistem pengukuran cukup detail dan spesifik dimana manajemen dapat
memutuskan langkah-langkah apa saja yang perlu diambil untuk mencapai hasilhasil dan indeks rasio yang memuaskan dan antisipasi yang perlu diambil
apabila terdapat rasio yang kurang baik. Sistem pengukuran yang detail dan
relevan membuat personel lebih termotivasi untuk meningkatkan kinerja mereka
setiap waktu dengan adanya sistem rewards sesuai dengan pencapaian kinerja
tertentu.
Budaya perusahaan dimana sistem enterpreneurship, orientasi biaya dan
persamaan menjadi nilai-nilai fokus dijabarkan pada setiap rencana bisnis
perusahaan. Budaya perusahaan menekankan apa-apa saja yang penting bagi
perusahaan

dan

dengan

menggunakan

sistem

result

controls

melalui

penganggaran dan pengukuran finansial/non finansial menjelaskan lebih detail


lagi tujuan perusahaan.

23 | S i s t e m P e n g e n d a l i a n M a n a j e m e n p a d a I K E A

Daftar Pustaka

Berglund, Maria & Gustav Rapp. 2010. The Management Control System
Package in IKEA A Case Study. University of Gothenburg School of
Business, Economics and Law.
Lestari, anna, dkk. IKEA Case Study. 2011. Yogyakarta. UGM
Merchant, Kenneth A., & Van der Stede, Wim A. 2007. Management
Control

Systems-Performance

Measurement,

Evaluation

and

Incentives. Harlow, Essex, England: Prentice Hall


http://en.wikipedia.org/wiki/IKEA#History
http://repository.ubaya.ac.id/64/1/Art%20004%20-%20Eko.pdf diakses

16

Desember 2014
https://www.scribd.com/doc/201170068/Makalah-SPM-Reward-andCompensation-Control-Minggu-5-KP-A
http://www.ikea.com/ms/sv_SE/about_ikea/index.html

diakses

16

Desember 2014
http://ziliun.com/id/what-we-learn/ikea-design-company

diakses

Desember 2014
http://ekonomi.kompasiana.com/marketing/2013/08/26/strategi-globalperusahaan-ikea-584272.html diakses 16 Desember 2014

24 | S i s t e m P e n g e n d a l i a n M a n a j e m e n p a d a I K E A

16

25 | S i s t e m P e n g e n d a l i a n M a n a j e m e n p a d a I K E A