FACULDADES RIO-GRANDENSES FARGS 2012/2

ANLISE DA CONCORRNCIA SEGUNDO PORTER E KOTLER

Aluno: Raquel Rech Felipe1

Prof. Orientador: Louise Lage2
Tecnlogo em Gesto Comercial

RESUMO
Esta pesquisa estudou as estratgias competitivas do comrcio varejista segundo o modelo de Michael Porter
e Philip Kotler. Este estudo explica que em decorrncia das transformaes nas relaes econmicas, a
competitividade ganhou status de garantidora da existncia das empresas no escopo competitivo. Diante da
estrutura de mercado, as empresas assumem um comportamento, atravs de aes e decises estratgicas.
Confirmou-se que a anlise da concorrncia merece destaque, visto que pode comprometer a sobrevivncia
das empresas do setor. O referencial foi escolhido com o objetivo de mostrar a concorrncia por meio de
duas perspectivas diferentes, a administrao e o marketing.
Palavras-chave: Anlise. Concorrncia. Estratgias. Kotler. Porter.

INTRODUO
A essncia da formulao de uma estratgia competitiva relacionar uma companhia ao seu meio
ambiente. Identificar os concorrentes j foi uma tarefa fcil, bastava ver se a loja ao lado ou alguma outra
instalada no mesmo centro comercial vendia os mesmos produtos, assim j se poderia ter uma perfeita
anlise da concorrncia.
No entanto, hoje, com o aumento de tipos de servios e produtos, o consumidor est cada vez mais
exigente, e o mercado tem de correr atrs de novas diferenciaes para se distinguir de seus concorrentes,
que esto cada vez mais rpidos e astuciosos. As empresas devem estabelecer estratgias para se tornar
competitivas, estratgias essas que devem ser definidas a partir da anlise correta de diversos indicadores
que esto presentes no varejo.
1 Aluno do Curso de Gesto Comercial FARGS (raqrech@hotmail.com)2 Professor Orientador FARGS.
(Louise.lage@hotmail.com)

2
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Com uma anlise da concorrncia feita de forma adequada tem-se uma viso de quem so os seus
principais concorrentes, quais as suas estratgias, pontos fortes e pontos fracos e dispor de informao
competitiva que lhe permitir um conhecimento mais sistematizado do mercado em que opera, permitindolhe tomar decises com ainda mais confiana.
Michael Porter e Philip Kotler so dois tericos que estudam as estratgias competitivas do mercado.
Porter se volta para a anlise sob uma perspectiva da administrao, j Kotler verifica a concorrncia pelo
marketing. Com base nessas teorias, este artigo pretende verificar a anlise mais adequada das estratgias de
concorrncia, identificando os seus pontos fortes e os principais erros no mercado.
FUNDAMENTAO TERICA
Conceito de concorrncia
Concorrncia trata se basicamente da disputa entre produtores de um mesmo bem ou prestadores de
um determinado servio que buscam atender um mesmo pblico-alvo, muitas vezes compartilhando na
mesma localizao. A rivalidade competitiva um processo permanente das empresas para encontrar e
manter uma dada vantagem competitiva. Sem a existncia de concorrncia no existira, a necessidade de
estratgia. Contudo o erro mais comum de todos pensar-se que sucesso concorrencial decorre do fato de
ser o melhor, o que no uma ideia garantida, uma vez que conduz a uma corrida incansvel porem as
vezes sem sucesso.Em situaes de elevada rivalidade os concorrentes procuram sempre captar clientes, e a
competitividade tornou-se sinnimo de sobrevivncia para as empresa que vivem em funo de mudanas
de preos e descontos de quantidade.
Para Porter (1993), o conceito mais adequado para competitividade a produtividade. A elevao na
participao de mercado depende da capacidade das empresas em atingir altos nveis de produtividade e
aument-la com o tempo.
O autor afirma ainda que
a competitividade, vista e compreendida sob diversas ticas, podendo ser atribuda conforme o
panorama macroeconmico, impulsionado por variveis como taxas de cmbio e de juros, dficits e
polticas governamentais, baixos dispndios com fora de trabalho, recursos naturais, e, acima de
tudo, diferenas de prticas administrativas.3

Dentro desse mesmo conceito, Kotler afirma que (2000, ps. 241 e 242) a faixa de concorrente real e
potencial de uma empresa na verdade bem mais ampla. Uma empresa est mais propensa a ser atingida por
novos concorrentes e novas tecnologias do que por concorrentes j existentes.
Kotller conseguiu distinguir concorrncia em:
Concorrncia monopolista: muitos concorrentes so capazes de diferenciar suas ofertas no todo ou
em parte (restaurantes, lojas de produtos de beleza). Os concorrentes enfocam os segmentos do
mercado em que podem atender as necessidades dos clientes de modo superior e impor um preo
premiun.
Concorrncia Pura: muitos concorrentes oferecem o mesmo produto e servio (mercado de aes,
mercado de commodites). Uma vez que no h uma base para diferenciao, os preos dos
concorrentes so praticamente os mesmos. Nenhum concorrente investe em propaganda a no ser que
este crie um diferencial psicolgico (cigarros, cerveja) quando seria mais apropriado descrever o setor
como uma concorrncia monopolista.

3http://www.ufms.br/dea/oficial/HTM/artigos/administra%E7%E3o/Pol%EDtica%20de%20Neg
%F3cios%20e%20Economia%20de%20Empresas/competitividade%20art.pdf. Publicado em
19/11/2012.
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Conceitos de estratgias de anlise de concorrncia
A estratgia competitiva envolve o posicionamento de um negocio de modo a maximizar o valor das
caractersticas que o distinguem de seus concorrentes.
Segundo Porter (1999, p. 52) o lema da estratgia competitiva ser diferente. Significa escolher, de
forma deliberada, um conjunto diferente de atividades para proporcionar um mix nico de valores.
Ento anlise da concorrncia nos permite saber quem so nossos principais concorrentes, diretos e
indiretos, quais as suas estratgias, pontos fortes e pontos fracos, e tambm dispem de informaes
competitivas que lhe permitem um conhecimento mais sistematizado do mercado em que opera, permitindolhe tomar decises com ainda mais confiana.
Para Porter (1985, p. 3), uma vez diagnosticada as forcas que afetam a concorrncia em uma
indstria e suas causas bsicas, a empresa esta em posio para identificar seus pontos fracos e fortes em
relao a industria. Do ponto de vista estratgico, as condies cruciais so o posicionamento da empresa
quanto as causas bsicas de cada forca competitiva. Onde a empresa deve se posicionar em relao aos
substitutos? Contra as fontes de barreiras de entrada? Competindo com a rivalidade de concorrentes
estabelecidos?.
O grau da concorrncia de uma indstria depende de cinco forcas competitivas bsicas, que so
apresentadas na Figura 1.

Figura 1 - Modelo das Cinco Foras de Porter.

Fonte: Porter, 1986.

Esse modelo possibilita analisar o grau de atratividade de um setor da economia, identifica um

conjunto de cinco foras essenciais d mercado, que afetam a competitividade.
Porter (1985, p. 31) tambm diz que uma estratgia competitiva efetiva assume uma ao ofensiva
ou defensiva de modo a criar uma posio defensvel contra as cinco foras competitivas. De modo amplo,
isso compreende uma serie de abordagens possveis.
De maneira a analisar as fontes de vantagem competitiva, Porter (1985) introduziu a cadeia de valor
como instrumento bsico de anlise. Esta cadeia de valor separa a empresa em suas atividades de relevncia
estratgica para que se entenda e compreenda o comportamento nos seus custos, em suas fontes existentes e
potenciais reais de diferenciao. A vantagem competitiva obtida pela empresa quando esta executa suas
atividades estrategicamente, de uma forma menos onerosa, ou melhor, que a sua concorrncia. O autor
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afirma que a vantagem competitiva de uma organizao est na maneira pela qual ela defende-se das foras
que regem a competio em um mercado.
As foras competitivas so representadas por:

Ameaa de novos entrantes

Manobras com os atuais concorrentes
Negociao com clientes/compradores
Ameaa de produtos/servios substitutos
Negociao com fornecedores4

O autor (1999, p. 49) tambm enfoca que a estratgia competitiva envolve o posicionamento de um
negcio de modo a maximizar o valor das caractersticas que o distinguem de seus concorrentes. Em
consequncia, um aspecto central da formulao da estratgia a anlise detalhada da concorrncia.
E finaliza dizendo que uma estratgia competitiva (1986, p. 11) uma busca de uma posio
competitiva favorvel em uma indstria que visa a estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra as
foras que determinam a concorrncia na indstria.
A nfase no posicionamento remete a empresa a atuar em liderana em custo, diferenciao ou foco
deforma isolada, ou na combinao delas. Para o autor, a empresa alcana vantagem competitiva quando se
utiliza de uma dessas estratgias genricas e consegue obter sucesso em atribuir valor aos seus produtos ou
servios, de modo que o mercado esteja disposto a pagar um preo maior que o seu custo.
Kotler acredita que (2000, p. 308)
as empresas esto constantemente tentando diferenciar sua oferta ao mercado da de seus concorrentes.
Elas sonham com novos servios e garantias e vantagens especiais para os usurios fiis, alm de com
conforto e bons momentos para seus consumidores. Quando uma empresa obtm sucesso, os
concorrentes copiam sua oferta ao mercado.

O grande erro nisso tudo que a maior parte das vantagens competitivas dura pouco tempo. Portanto,
as empresas precisam repensar constantemente em novas estratgias para adicionar valor ao seu produto e
servio, para poder assim atrair a ateno e o interesse de consumidores exigentes que buscam um menor
preo, prestao de servio e qualidade no atendimento. comum as empresas renovarem suas estratgias
de marketing vrias vezes durante o ciclo de vida de um produto, visto que as condies econmicas variam,
os concorrentes lanam novos produtos e o produto passa por novos estgios de interesse e exigncia dos
compradores, que mudam freqentemente. As empresas devem planejar estratgias apropriadas de acordo
com cada estgio do ciclo de vida do produto, um grande erro das empresas achar que a vida do seu
produto durar para sempre.
Segundo esse mesmo autor (2000, p. 245), assim que a empresa identificar seus principais
concorrentes, ela deve descobrir suas caractersticas especificamente em suas estratgias, seus objetivos,
suas foras e fraquezas e seus padres de reao. As empresas precisam monitorar de modo contnuo as
estratgias de seus concorrentes, que esto cada vez mais engenhosos revendo suas estratgias
constantemente. Uma vez que a empresa tenha identificado seus concorrentes principais e suas estratgias,
ela deve se perguntar: O que cada concorrente est buscando no mercado? O que impulsiona o
comportamento de cada concorrente? Se os concorrentes podem ou no realizar suas estratgias e atingir
suas metas, depende de suas capacidades e de seus recursos que possui. Uma empresa precisa listar o maior
nmero de informaes sobre as foras e as fraquezas de cada concorrente. Todo negcio tem uma
determinada filosofia, uma certa cultura interna e convices. A maioria das empresas pertence a uma das
seguintes quatro categorias apresentadas na Tabela 1:
4http://tcc.bu.ufsc.br/Economia293737 Publicado em 19/11/2012.
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Tabela 1: Tipos de concorrente segundo Kotler.

Categoria
Conceito
Concorrente cauteloso
no reage com rapidez ou firmeza a um movimento do rival.
Concorrente arrojado
reage rapidamente e com firmeza a qualquer ataque.
Concorrente imprevisvel
no exibe um padro de reao previsvel.
Concorrente seletivo
reage somente a determinados tipos de ataque. Ele pode reagir a cortes de
preo e no ao aumento de gastos com propaganda.
Fonte: Kotler (2000, p. 245).
Alm disso, Porter (1986, p. 36) afirma que existem trs abordagens estratgicas genricas
potencialmente bem sucedidas no confronto com as cinco foras competitivas e potencial superao dos
concorrentes da indstria. Essas estratgias genricas so:
A) Liderana no custo total: a perseguio do custo inferior em relao aos concorrentes,
normalmente exige altas parcelas de participao de mercado ou outras posies vantajosas como o
acesso favorvel s matrias-primas;
B) Diferenciao: a busca por oferecer um produto ou servio que seja percebido pelos
consumidores como nico no mbito da indstria, garantindo elevados retornos mesmo com parcelas
baixas de participao de mercado;
C) Enfoque: baseia-se na premissa de que a empresa capaz de atender de forma mais efetiva seu
alvo do que os outros competidores que disputam o mercado em geral, mesmo no atingindo
diferenciao ou baixo custo no mbito geral da indstria. Em relao ao alvo, a empresa possuir
uma das duas ou ambas as posies estratgicas anteriores.

Mtodos de anlise de concorrncia

Para alcanarmos um patamar de sucesso, dentro do mercado, necessrio conhecer, primeiramente,
as prprias caractersticas dos segmentos que estamos trabalhando para assim analisar corretamente toda
estrutura que nos cerca.
Com a identificao dos concorrentes diretos da empresa, comea da a busca por informaes
adicionais por meio de pesquisa de mercado ou pura observao que o proprietrio e seus colaboradores
podem realizar.
Para Kotler, os concorrentes podem ser classificados de acordo com a percepo da empresa, do
mercado ou da combinao de ambos, tornando assim mais fcil o reconhecimento dos pontos em que se
deve atacar para superar a concorrncia. Para algumas empresas um concorrente apenas quem faz um
produto similar, praticamente igual e que tem os mesmos propsitos, outras enxergam seus concorrentes de
acordo com o ramo (setor) em que atuam, por outro lado ainda existem aquelas organizaes que classificam
os concorrentes por produtos ou servios de mesma categoria e existem aquelas que defendem o argumento
de que qualquer empresa no mercado concorrente, pois est disputando o mesmo dinheiro do consumidor,
mesmo que sejam Segmentos diferentes. Qualquer que seja o tamanho da empresa, deve-se saber que
sempre existiro concorrentes no mercado, independente do seu tamanho, localizao e poder, mas sempre
h brechas que podem pegar a todos desprevenidos, como a evoluo tecnolgica muito elevada, um novo
concorrente que entra no mercado aps algum tempo e que fixou suas bases estratgicas no conhecimento
dos pontos Fracos conhecidos e estudados com muita cautela e dedicao. Aprender com os acertos e erros
dos concorrentes saber utilizar de forma correta a disponibilidade de Informaes de mercado, aceitar e
tomar para si a certeza de que no ir cometer estes erros e de que a concorrncia no poder corrigir os
erros to rapidamente.
Para ele a concorrncia dividida em:
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Concorrncia de Marcas: uma empresa v suas concorrentes como outras empresas que oferecem
produtos e servios semelhantes aos mesmos clientes por preos similares, como exemplo pode-se
citar uma empresa que produz carros para a populao em geral, mas esta empresa no pode
concorrer com empresas de carros de luxo;

Concorrncia setorial: uma empresa v todas as empresas que fabricam o mesmo tipo de produto ou
classe de produto como suas concorrentes, um exemplo uma empresa de automveis que no
distingue o nvel de qualificao dos produtos concorrentes;

Concorrncia de forma: uma empresa v todas as empresas fabricantes de produtos que oferecem o
mesmo servio como suas concorrentes, como exemplo a empresa de automveis passa a considerar
concorrentes os fabricantes de motocicletas, bicicletas e caminhes;

Concorrncia genrica: uma empresa v como suas concorrentes todas as empresas que competem
pelo dinheiro dos mesmos consumidores, assim a empresa de automveis enxerga a concorrncia
como empresas que possam vender viagens ao exterior e residncias.5

Uma anlise colocada em ao corretamente, e obtendo sucesso garante-lhe uma do comportamento

e as tendncias do seu setor, reconhecer as estratgias vencedoras, avaliar o mercado,identificar os principais
concorrentes, encontrar novas oportunidades e identificar riscos.
De acordo com Kotler (1998), para preparar uma estratgia de marketing eficaz, uma empresa deve
estudar seus concorrentes, bem como seus consumidores atuais e potenciais. As empresas precisam
identificar as estratgias, objetivos.
Uma analise sofisticada da concorrncia e necessria para responder questes importantes do
mercado, que surgem a todo o momento. Apesar da necessidade desta analise na formulao de estratgias,
tal processo s vezes no feito de forma adequada.
Sobre anlise de concorrncia, Porter (1999, p. 51 e 52) fala que:
antes de discutir o componente da analise da concorrncia, importante definir quais concorrentes
devero ser examinados. Todos os concorrentes importantes j existentes devem ser analisados.
Entretanto, pode ser tambm importante analisar os concorrentes potenciais que podem entrar em
cena e podem ser identificados a partir dos seguintes grupos:
- empresas que no esto na indstria mas que podem vir a superar barreiras de entrada de um modo
particularmente barato;
- empresas para as quais existe obvia sinergia por estarem na indstria;
- empresas para as quais competir na indstria uma extenso bvia da estratgia empresarial;
- clientes ou fornecedores que podem vir a integrar-se para trs ou para a frente.

Para Kotler, as empresas bem sucedidas tm vises do ambiente interno e externo de seu negcio.
Elas reconhecem que o ambiente de marketing est constantemente apresentando novas oportunidades e
ameaas, e compreendem a importncia de continuamente monitorar e se adaptar ao ambiente.
De acordo com o mesmo, para preparar uma estratgia de marketing eficaz, uma empresa deve
estudar seus concorrentes, bem como seus consumidores atuais e potenciais. As empresas precisam
identificar as estratgias, objetivos, foras, fraquezas e padres de reao de seus concorrentes. Desta
maneira, possvel identificar reas de vantagem e desvantagem competitiva.6
Mercado varejista atual
5 http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos1/Concorrencia_em_Marketing.htm. Publicado
em 21/11/2012
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Varejo um termo usado para designar os setores de comrcio que vendem diretamente para os
consumidores finais. As atividades do comrcio varejista so importantes, pois geram uma grande
quantidade de empregos no Brasil.
Segundo Kotler (2000, p. 540),
o varejo inclui todas as atividades relativas venda de produtos ou servios diretamente ao
consumidor final, para uso pessoal e no comercial. Um varejista ou uma loja de varejo qualquer
empreendimento comercial cujo faturamento provenha principalmente da venda de pequenos lotes no
varejo. Qualquer organizao que venda para os consumidores finais seja ela um fabricante,
distribuidor/atacadista ou varejista est fazendo varejo.

O varejo vem se transformando em importncia e ressaltando um papel de destaque no cenrio

econmico.
H cada dia mais tipos de varejo, e novos formatos que esto sempre surgindo. H varejistas de loja,
varejistas sem loja e organizaes de varejo.
O comrcio varejista est passando por um novo ciclo de expanso. Imerso por consecutivos planos
econmicos, ganhou novo flego para voltar a crescer, passando por vrios desafios como consumidores
mais exigentes e competitividade severa com novos formatos e novas marcas surgindo a cada dia para
disputar um mercado ainda carente de profissionalismo.
Antes preocupados com o produto, os empresrios descobriram que a melhor estratgia satisfazer
com qualidade e eficincia o gosto do cliente, inclusive colocando sua disposio instrumentos que lhe
permitam comprar sem sair de casa. Com a concorrncia internacional, a tendncia de que o varejo no
Brasil se sofistique ainda mais. Para muitos estudiosos do varejo, o consumo est se acomodando; quem
tinha de comprar bens mais caros j o fez, os ndices esto voltando ao normal, tem-se presenciado reduo
no volume de vendas de automveis e eletrodomsticos grandes; tanto que as lojas do varejo j comeam a
fazer campanhas mais agressivas, notando-se uma procura por produtos mais baratos.
De acordo com Porter (1986, p.49), para enfrentar as cinco foras competitivas, existem trs
abordagens estratgicas genricas potencialmente bem sucedidas para superar as outras organizaes em um
setor: liderana no custo total, diferenciao e enfoque.
Figura 02: Estratgias Genricas Competitivas

Fonte: Porter, 1986.

6 http://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/18038/000685295.pdf?sequence=1
Publicado em 20/11/2012
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Conforme afirma Porter (1986, p. 35) quando uma indstria e dominada por uma ou poucas
empresas, os lderes podem impor sua disciplina, assim como desempenhar um papel de coordenador na
indstria atravs de meios como liderana em preos.
PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Para a elaborao deste artigo foi utilizado o mtodo de pesquisa bibliogrfica, visto que esta
oferece meios que auxiliam na definio e resoluo dos problemas que estavam sendo estudado.
A reviso bibliogrfica ajuda a criar parmetros para identificar o posicionamento estratgico,
conceitos, dados de mercado e publicaes vo permitir avaliar as teorias destes autores, permitindo
tambm que o tema seja analisado em diferentes enfoques e abordagens.
Segundo Lakatos e Marconi (2001, p. 43 e 44) a pesquisa bibliogrfica, ou de fontes secundrias,
a que especificamente interessa a este trabalho. Trata- se de levantamento de toda bibliogrfica j publicada,
em formas de livros, revistas, publicaes avulsas e imprensa escrita.
Segundo Boaventura (2004, p. 69) a pesquisa bibliogrfica atua sempre como uma primeira fase de
investigao, mas existem dissertaes e teses que usam to somente esse tipo de metodologia, intensamente
nas demais etapas de elaborao de dissertao.

CONSIDERAES FINAIS
A competitividade acontece em ambientes econmicos de grande concorrncia, em que as mudanas
so fatos dirios e o uso das estratgias empresariais fundamental para a fixao no mercado.
Fundamentalmente, a competitividade um fenmeno que est intimamente ligado captao de
clientes e projeo de lucros, portanto pode ser entendida como sendo uma conformao entre as estratgias,
internas e externas, assumidas pela empresa para obter vantagem em relao aos concorrentes do mercado
no qual est inserida.
Conforme os autores analisados neste artigo, conseguimos verificar duas fortes ideias de grandes
nomes da administrao e do marketing. Ambos tm pensamentos semelhantes e com estratgias de anlise
de mercado atuais.
Porter defende que competitividade a produtividade, pois o cliente espera rapidez, ento o mercado
tem de estar sempre frente do seu tempo e principalmente dos seus concorrentes.
Kotler afirma que a concorrncia no se verifica apenas sob o aspecto setorial, ou uma categoria de
produtos, mas sim que v ser abordada amplamente, nesse sentido fundamental identificar quem so os
concorrentes reais e potenciais.
Conforme ficou relevado nesta pesquisa, ambos os autores tm tcnicas de anlise diferentes, porm
de grande exatido.
Como vimos, em todo tipo de mercado h diversos tipos de concorrncia, o que exige ento a anlise
da correta, a fim de saber como lidar corretamente com isso.
Trabalhando com as teorias desses dois autores, podemos distinguir e analisar corretamente qual
situao estamos enfrentando, para assim definir a melhor estratgia.

REFERNCIAS
BOAVENTURA, Edivaldo M. Metodologia da Pesquisa. So Paulo: Editora Atlas, 2004.
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LAKATOS, Eva Maria, MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia do Trabalho Cientfico. So Paulo:
Editora Atlas, 2001.
KOTLER, Philip. Administrao de Marketing. 10. ed. So Paulo: Campus, 2000.
PORTER, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior.
14. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
_______________. A vantagem competitiva das naes. Rio de Janeiro: Campus, 1993.
_______________. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. 7 ed. Rio
de Janeiro: Campus, 1986.
_______________. Estratgia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1985.
_______________. Competio: estratgias competitivas essenciais. 9. ed. Rio de Janeiro: Campus,
1999.

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