Cómo Iniciar Su Propio Negocio - El Perfil Empresarial

Cmo iniciar su propio negocio?
Cmo iniciar su
propio negocio?
JORGE ENRIQUE SILVA DUARTE
CUARTA EDICIN- SEPTIEMBRE 2006
Jorge Enrique Silva Duarte
CONSEJO SUPERIOR
Presidente
HILDEBRANDO PERICO AFANADOR
Consejero Vitalicio
Consejeros
Cecilia Crissien de Perico
Consejera Vitalicia
lvaro Rubio Salas
Consejero Vitalicio
Carlos Alonso Crissien Aldana,
Consejero Vitalicio
Carlos Evelio Ramrez Cardona,
Consejero Vitalicio
Alfonso Crissien Aldana
Consejero Vitalicio
Roque Gonzlez Garzn
Consejero representante del sector
empresarial
Omar Alonso Patio Castro
Consejero representante de los
docentes
Pedro Javier Jimnez Bahamn
Consejero representante de los
estudiantes
Carlos Mauricio Alvarez Cabrera
Consejero egresado graduado
Gabriel Pontn Laverde
Consejero suplente
Guillermo Silva Snchez
Consejero suplente
Beatriz Hecmira Herrera Meza
Consejera suplente
Jos Joaqun Palacios Arvalo
Consejero suplente
Edgar Ibarra Ayerbe
Consejero suplente
Edgar Manuel Daz Barn
Contralor Interno
DIRECTIVAS
Rector
Vicerrectora de Formacin
Sonia Arciniegas Betancourt
Vicerrector de Planeacin
Ruben Daro Gmez Saldaa
Vicerrector de Investigacin
Mauricio Nieto Potes
Director de Gestin de Recursos
Fsicos y Financieros
Germn Enrique Sahid Castao
EAN
Cuarta edicin 2006
Tiraje: 1000 ejemplares
ISBN: 958-8153-05-0
Prohibida la reproduccin parcial o

total de esta obra sin autorizacin
de la EAN.
La edicin de este texto estuvo a
cargo de la Vicerrectora de
Investigacin
Revisin Metodolgica
Denise Caroline Argelles Pabn
Diseo de cartula y Diagramacin

Mara Eugenia Mila E.
Impresin
Afn Grfico Ltda.
CONTENIDO
Prlogo ........................................................................................................
Introduccin: concepto y papel del empresario ..........................................
Es usted emprendedor? .............................................................................
Evale y potencie sus capacidades emprendedoras ...................................
Evale sus respuestas ................................................................................
9
11
14
15
22
PARTE I: PERFIL DEL EMPRESARIO

Temas de estudio ........................................................................................
Trminos importantes ................................................................................
Competencia a formar ................................................................................
Introduccin ................................................................................................
1. El perfil del empresario ......................................................................
1.1 Reflexiones sobre emprendedores y empresarios .....................
1.2 La fuente empresarial ..............................................................
1.3 Factores que influyen en el empresarismo ..............................
1.3.1 Fuerzas externas .........................................................
1.3.2. Fuerzas internas .........................................................
1.4 Tendencias empresariales ........................................................
1.5 Es usted un empresario potencial? ........................................
1.6 Concretando la idea de empresa ..............................................
Para recordar .............................................................................................
Caso de estudio 1: Tiendas Piogor .............................................................
Caso de estudio 2: Pepe Molero .................................................................
Gua para el trabajo autnomo 1 ...............................................................
Caso de estudio 3: Luna llena-Service....................................................
Gua para el trabajo autnomo 2 ...............................................................
Bibliografa .................................................................................................
27
27
28
29
30
31
33
34
36
61
66
69
71
75
76
83
87
88
89
93
PARTE II: QU EMPRESA CREAR?

Temas de estudio .........................................................................................
Trminos importantes .................................................................................
Competencias a formar ...............................................................................
Introduccin .................................................................................................
2. Qu empresa crear? ...........................................................................
2.1 Cmo identificar oportunidades empresariales? ......................
2.1.1 Condiciones exploratorias .............................................
2.1.2 Factores a tener en cuenta en la seleccin de ideas
de negocio................................................................
97
98
99
101
102
102
102
103
2.2
Competitividad e iniciativa emprendedora ...............................

2.2.1 Cadena de valor y ventaja competitiva ........................
2.2.2 Anlisis de la cadena de valor ......................................
2.2.3 Aplicaciones del concepto y ventaja competitiva ..........
2.3 El mbito de las transacciones digitales ..................................
2.4 Retos para el emprendedor frente a la conectividad .................
2.4.1 Menor costo econmico .................................................
2.4.2 Menor costo psicolgico .................................................
2.4.3 Menor costo social .........................................................
2.5 La innovacin como soporte de la nueva empresa ...................
2.5.1 Capacidades necesarias para la percepcin de
oportunidades ................................................................
2.5.2 Anlisis sistemtico de la relacin entre las
innovaciones que se introducen en un producto
y las novedades que aparecen en el mercado ...............
2.6 La innovacin y el empresario ..................................................
2.7 Encontrando nichos ..................................................................
2.8 Desagregar un sector empresarial ...........................................
2.8.1 Anlisis de posibles competidores .................................
2.8.2 Anlisis de los proveedores ...........................................
2.8.3 Anlisis de clientes .......................................................
2.8.4 Anlisis de productos sustitutos ...................................
2.9 Cmo evalan las organizaciones las alternativas de outsourcing?
2.9.1 Fabricar o comprar? ...................................................
2.9.2 Ventajas de la decisin de comprar ..............................
2.9.3 Anlisis de la cuestin de fabricar o comprar ..............
2.10 Otros mtodos de investigacin para encontrar ideas .............
2.10.1 Planeacin intuitiva .....................................................
2.10.2 Mtodo DELPHI ...........................................................
2.10.3 rboles de competencias ...............................................
2.10.4 Mtodo de matrices de exploracin ...............................
2.11 Anlisis de las necesidades genricas y del comportamiento del
consumidor ................................................................................
2.12 El ciclo de vida de los productos ................................................
2.12.1 Ciclo bsico .....................................................................
2.13 0portunidades a partir de los cambios sociales ........................
2.13.1 Cambio en la renta de la familia ..................................
2.13.2 Nuevo papel de la educacin .........................................
2.13.3 Nuevos usos para el tiempo libre .................................
2.13.4 Mayor esperanza de vida ..............................................
2.13.5 Cambio en el rol de la mujer ........................................
2.13.6 Cambio en el estilo de vida ...........................................
2.13.7 Nuevas necesidades de seguridad ................................
2.13.8 Cambio en el mercado de trabajo .................................
2.13.9 Cambio en el uso energtico .........................................
2.14 Ejemplos de oportunidades de negocios. Ideas para evaluar
segn el entorno del emprendedor y sus competencias ............
2.15 Alternativas para iniciarse como empresario ...........................
107
108
110
112
114
117
117
117
118
120
120
125
129
130
133
134
135
135
136
137
138
141
143
144
144
144
144
146
147
149
149
158
158
159
159
160
160
160
161
161
161
162
173
2.15.1 Adquirir un negocio en operacin .................................

2.15.2 Franquicias: una alternativa para emprendedores .....
2.15.3 Comenzar desde cero ....................................................
2.15.4 Manufacturar sin fabricar ...........................................
2.16 El concepto de curva de experiencia .........................................
2.16.1 Comportamiento de los costos ......................................
2.16.2 El comportamiento de los precios .................................
Para recordar ..............................................................................................
Gua para el trabajo autnomo 3 ................................................................
Bibliografa ..................................................................................................
173
176
184
184
185
185
193
196
198
199
PARTE III: CMO DIMENSIONAR SU PROYECTO?

Temas de estudio .........................................................................................
Trminos importantes .................................................................................
Competencias a formar ...............................................................................
Introduccin .................................................................................................
3. Cmo dimensionar su proyecto? ........................................................
3.1 Executive Summary ................................................................
3.1.1 La esencia del negocio ..................................................
3.1.2 El mercado ....................................................................
3.1.3 La competencia .............................................................
3.1.4 Desarrollo tcnico del negocio .......................................
3.1.5 Operaciones ...................................................................
3.1.6 Cuadros financieros ......................................................
3.2 Formato ampliado para el plan de negocios ...............................
3.2.1 Definicin del negocio ...................................................
3.2.2 Mercado .........................................................................
3.2.3 Competencia .................................................................
3.2.4 Desarrollo del negocio ...................................................
3.2.5 Operaciones y management .........................................
3.2.6 Estimaciones financieras ..............................................
3.3 Investigacin de mercados .........................................................
3.3.1 Tipos de investigacin de mercados .............................
3.3.2 El mercado de prueba ...................................................
3.3.3 Metodologa de la investigacin de mercados ...............
3.4 Estimar el mercado: intuicin y oportunidad ...........................
3.5 Determinando precios ...............................................................
3.6 Qu tamao de negocio? ..........................................................
3.7 Buscando la estructura financiera ideal ..................................
3.7.1 Liquidez ........................................................................
3.7.2 Rentabilidad ..................................................................
3.7.3 Solvencia .......................................................................
3.8 El manejo de la tesorera ..........................................................
Caso 1: Hospitalito EPS-Megapolis-Colombia.........................................
Caso 2: Epsilon EPS.............................................................................
Para recordar ..............................................................................................
Consideraciones finales ...............................................................................
Bibliografa...........................................................................................
203
204
205
207
208
208
209
209
210
210
211
211
212
212
213
215
216
217
217
219
219
226
227
231
232
235
238
240
243
246
247
250
259
264
265
267
FIGURAS
Figura 1.
Esquema de enseanza tradicional ............................
51
Figura 2.
Esquema de enseanza participante ..........................
51
Figura 3.
Rangos de comportamiento empresarial .....................
68
Figura 4.
La bsqueda simultnea de la diferenciacin

y el bajo costo..........................................................
127
Figura 5.
El esquema de las cuatro acciones............................
128
Figura 6.
Socialmente aceptable. Mapa de marcas para el

mercado de bebidas gaseosas: bebidas para
adolescentes .................................................................
130
Figura 7.
Proceso - procedimiento - actividad - tarea .................
139
Figura 8.
Ciclo de vida bsico de los productos ...........................
150
Figura 9.
Caractersticas de la demanda y contenido

tecnolgico de algunos sectores industriales ...............
153
Figura 10.
Ciclo de vida internacional de los productores ............
156
Figura 11.
Movimiento internacional de la produccin ................
157
Figura 12.
Oportunidades a partir de cambios sociales..............
158
Figura 13 y 14.
La curva de experiencia: costos unitarios segn

el volumen de produccin ............................................
187
Figura 15.
Curva de experiencia con variacin de algn elemento

del costo ...................................................................... 189
Figura 16.
Curva de experiencia: anlisis de dos competidores ..
190
Figura 17.
Matriz de curva de experiencia ...................................
192
Figura 18.
El comportamiento de los precios y su relacin con

la curva de experiencia ...............................................
193
El comportamiento de los precios y su relacin con

la curva de experiencia ..............................................
194
Determinacin grfica del punto de equilibrio

o break-even point .......................................................
237
Figura 21.
Balance general ...........................................................
239
Figura 22.
Flujo de fondos a travs de un negocio .......................
242
Figura 23.
Sistema dupont de medidores..................................
245
Figura 19.
Figura 20.
PRLOGO
atinoamrica es una vasta zona del mundo, dotada

de las mejores condiciones para garantizarle a sus
propios habitantes dignos niveles de vida con solo
estimular e inculcar en las nuevas generaciones
visiones renovadas para que se consagren a establecer
procesos de innovacin permanentes. La promocin
constante de su creatividad, es una fortaleza que construye
su propio bienestar y de paso que beneficia a las
comunidades que hoy padecen la pobreza y la miseria.
El consultor de empresas y prestigioso profesor
universitario Jorge Enrique Silva Duarte, nos presenta,
fruto de su vasta experiencia profesional, con un
lenguaje familiar un nuevo soporte al perfil del
empresario. El objetivo de este texto es animar a
quienes poseen el valor para acometer acciones que slo
requieren decisin y voluntad; para plasmar
exitosamente sus ideales de emprendedor. ste es un
desafo mucho ms digno de elogio en una sociedad
agitada por las fuerzas y las tendencias de la
globalizacin, la tecnologa y la economa de hoy.
A lo largo de su contenido, se hallan los rasgos
caractersticos de la personalidad y tipologa del
empresario a manera de vitaminas para robustecer la
iniciativa y la capacidad para generar productos y
servicios que satisfagan necesidades en el rea en la
cual va a ejercer su influencia. Igualmente, resulta
interesante conocer la clara identificacin tanto del
emprendedor como del administrador y del tcnico
quienes cumplen funciones fundamentales que al
10
formar equipos de trabajo, su sincrona armnica produce

la sinfona que hace crecer el entusiasmo, la creatividad y
el sentimiento de pertenencia en la organizacin.
La segunda parte de este texto resuelve las inquietudes
ms frecuentes de las personas que desean establecer
sus propios negocios, tales como qu empresa crear,
cmo identificar ideas empresariales y el papel de la
innovacin como soporte. La tercera parte, dedicada al
plan del negocio, posee un enfoque sistmico y sencillo,
basado en los modelos empresariales empleados en las
sociedades de alto desarrollo industrial y comercial.
En su conjunto, este libro nos recuerda la introduccin
Ilin-Segal en cmo el hombre lleg a ser gigante cuando
seala que hay en este mundo un gigante.
Con sus manos puede levantar una locomotora sin
ningn esfuerzo, con sus pies puede caminar en un solo
da miles de millas, con sus alas puede transportarse
sobre las nubes a mayor altura que la que puede
alcanzar un pjaro, con sus aletas puede nadar sobre
la superficie de las aguas y bajo stas mejor que
cualquier pez, con su fuerza puede atravesar montaas
y refrenar tumultuosas cascadas en medio de la
corriente, transforma el mundo segn le convenga;
siembra bosque, une los ocanos, riega los desiertos, cul
es el nombre de este gigante? Este gigante es el hombre.
En sntesis, este libro de Jorge Enrique Silva Duarte
nos invita a saber cmo iniciar un negocio propio. En
otras palabras, la manera para llegar a ser ese gigante.
Hildebrando Perico Afanador

Consejero Fundador y Ex rector de la EAN
11
INTRODUCCIN
Concepto y papel del empresario
lustrar la iniciativa empresarial con una de mis

vivencias como profesor de creacin de empresas. Al plantear en uno
de mis cursos la importancia, el papel y las formas como los
emprendedores crean empresas y negocios, un estudiante escptico,
argumentaba que era muy difcil crear empresas pues estbamos en
un ciclo recesivo y, adems, que se requera un rigor analtico,
profundo con modelos cuantitativos sofisticados para determinar qu
empresa crear.
Se me ocurri proponerle un ejercicio sencillo, el cual consisti en
ubicarse a la entrada de la Cmara de Comercio de la ciudad y sondear
cuntas personas acudan a registrar sus nuevas empresas y examinar
qu tipo de metodologas existan detrs de la decisin de iniciar un
nuevo negocio. La conclusin fue contundente: mientras los expertos
hablaban de estancamiento y predecan una gran recesin econmica,
cientos de empresarios estaban en actividad, creando nuevos
negocios, sin el exagerado rigor cientfico de sofisticadas tcnicas
cuantitativas. Para muchos el futuro es una rplica del pasado y del
presente y confan en la manipulacin de los nmeros como un
eventual soporte de sus decisiones. Pero para los emprendedores el
futuro no existe, sino que hay que construirlo, hay que imaginarlo.
Estos son los fundamentos del mundo de hoy y las bases del
crecimiento y productividad.
Este fenmeno, que se desarrolla en la economa contempornea y
que ha sido una constante durante la historia de la humanidad, ha
demostrado la capacidad de la empresa para contribuir en la
resolucin de los problemas econmicos de la produccin y de la
12
distribucin de los recursos. Hasta ahora el sistema econmico

fundamentado en el espritu de la libre empresa socialmente
responsable, con el papel facilitador y orientador del Estado,
demuestra que es el esquema ms eficaz para producir bienestar.
Los indicadores que comparan los desempeos empresariales de
pases con economas administradas totalmente por el Estado, frente
a economas donde la decisin del cliente tiene un valor fundamental,
nos muestran que el progreso de la humanidad ha sido generado
fundamentalmente alrededor de la organizacin empresarial, de estos
ltimos pases.
Es indudable que el progreso de las naciones no es posible sin el
papel fundamental de los empresarios, que integran un conjunto
global de conocimientos y recursos para producir bienestar. En un
sistema abierto, cualquiera es libre de ensayar una idea original para
un nuevo producto o servicio o alguna forma diferente de
comercializar o de disear esquemas novedosos de organizacin
empresarial. Detrs de estas acciones lo comn es la existencia de
un emprendedor que incorpora el concepto de innovacin.
En razn de la interdependencia que existe entre los diferentes
sectores y actividades de la sociedad, el xito que un empresario
pueda alcanzar en el mercado produce un efecto de difusin por toda
la economa por la correlacin que determina la cadena del valor,
concepto que se analizar en la parte II del libro.
El proceso de activacin y de dinamizacin en la economa se logra
mediante la accin del empresario, quien pasando recursos de reas
de baja a alta rentabilidad, a travs de lo que en 1911 Joseph
Schumpeter llam destruccin creativa, produce fenmenos de
aumento en la actividad comercial, mayores demandas para proveedores,
ms salarios para nuevos trabajadores y toda la cadena de intermediacin que ocurre alrededor de una actividad empresarial exitosa.
Estas consideraciones sealan que las estrategias de desarrollo
econmico de los pases no deben centrarse particularmente sobre
los factores econmicos: tierra, trabajo y capital, sino que deben
agregar el anlisis de la organizacin y la capacidad empresarial de
la sociedad para aprovechar los recursos existentes.
13
La capacidad empresarial, como soporte cualitativo para formar una

sociedad con una mejor distribucin de la riqueza, est centrada en
el factor humano, porque el problema de combinar factores de
produccin, de consumo y de distribucin, mediante criterios
organizacionales, recae en actos humanos, lo que reitera la
importancia del papel de los empresarios.
El aumento de la calidad de vida de un pas est relacionado con la
excelencia de sus empresarios, porque este sector es el actor capaz
de poner al servicio de la sociedad la innovacin, como soporte para
el crecimiento econmico y la posterior distribucin de excedentes,
indicadores del bienestar social.
Los llamados medios de produccin no generan progreso sin los
hombres que crean la riqueza: los empresarios.
El empresario no es un simple dependiente del trabajo y de la tierra,
sino que define y busca el capital, da valor a la tierra y ofrece su
propio trabajo para orientar la accin de otros en pos de resultados.
Es un identificador de mercados y desarrollador de oportunidades;
no es optimizador de recursos sino un inventor de recursos.
Su misin como agente de cambio est sealada para que las distintas
fuentes de innovacin y creatividad sean el centro de crecimiento de
la economa. Sus caractersticas lo llevan a estar viendo las
oportunidades cuando otras personas no las ven; los negocios que
otros no perciben.
En lneas generales, los grandes cambios econmicos, sociales y
polticos ocurridos en la sociedad han tenido componentes de cultura
empresarial, que han propiciado la aparicin de lderes con
autnticas caractersticas emprendedoras.
El empresario es alguien que empieza a percibir que hay algo para
hacer que todava no existe... y lo hace, usando para ello la empresa, o
la organizacin, definida como un proyecto que se pone en ejecucin.
Las grandes corrientes del pensamiento econmico centran su
doctrina en obtener el mximo posible de los recursos actuales y en
14
establecer un equilibrio. Las corrientes econmicas ortodoxas

mantuvieron al empresario en la sombra, lo consideraban una variable
ms del entorno. La realidad de hoy nos muestra que Schumpeter al
escribir su teora estaba en lo cierto cuando afirmaba que el progreso
econmico se obtiene como consecuencia del desequilibrio dinmico
que produce el empresario.
En consecuencia, podra preguntarse si las diferencias entre pases
desarrollados y los menos desarrollados, estn ms arraigadas por
la falta de lderes emprendedores que por escasez de recursos.
Es usted emprendedor?
Si busca independencia y desea realizar sus proyectos sin tener que
pedir permiso, teniendo la certeza de los beneficios de su puesta en
marcha, pero an as, no ha logrado convencer a quienes toman las
decisiones; o si quiere ser su propio jefe y no estar sujeto al control
de otras personas; si algunas veces desea hacer sus propias cosas y
tiene una fuerte inclinacin e intuicin para tomar sus propias
decisiones, no cabe duda, que el espritu emprendedor est latente
en su personalidad. Si alguna vez ha pensado que su vida tendra
otro significado si usted se atreviera a realizar sus sueos, la iniciativa
empresarial lo est esperando.
De otro lado, si no le incomoda ser influido y controlado por otros y
se siente a gusto en el papel de subordinado, probablemente buscando
ser parte de una organizacin existente para satisfacer sus
necesidades de poder y membresa y, por lo tanto, le atraen el
simbolismo asociado al ejercicio de cargos gerenciales, es posible que
el espritu empresarial se est diluyendo en su personalidad.
15
EVALE Y POTENCIE SUS

CAPACIDADES EMPRENDEDORAS
A continuacin se listan 26 opciones con las cuales usted
puede evaluar su potencialidad como emprendedor. La
autoevaluacin debe ser totalmente objetiva, debe escoger
una sola respuesta; es decir, usted debe sealar lo que
piensa, no lo que debera pensar.
1. Respecto a mi futuro laboral y econmico tengo la
certeza que:
a. Mi contrato laboral no sufrir ningn cambio futuro
y me ofrece estabilidad suficiente para lograr mis
metas personales y profesionales.
b. Debera esperar a tener evidencias de que habr
cambios en las condiciones laborales para
prepararme como emprendedor para mi futuro
profesional o personal.
c. Me estoy preparando para utilizar mi iniciativa
emprendedora y dar inicio a una vida independiente
a pesar de las ventajas laborales que tengo en la
actualidad.
2. En cuanto a la posibilidad de emprender con mi propio
negocio, estoy convencido que:
a. Todas las insatisfacciones o quejas que yo percibo
en la cotidianidad y que son expresadas por la
clientela, son oportunidades para iniciar un nuevo
negocio. Siempre y cuando se formule una propuesta
de valor diferente.
b. Es necesario que alguien con experiencia empresarial me sugiera o invite a participar de un nuevo
negocio.
16
c. Para pensar en una oportunidad de negocio primero

se debe consultar con cunto dinero se cuenta.
3. Me identifico plenamente con alguna de las siguientes
situaciones.
a. En nuestro pas es muy difcil hacer innovacin
porque casi todo est creado.
b. Todo producto o servicio contiene en s mismo una
oportunidad de mejora.
c. La innovacin slo se podra hacer en organizaciones que
cuenten con suficientes recursos para investigacin.
4. Cuando realizaba mis estudios escolares me senta
ms a gusto con actividades:
a. Predeterminadas y bien estructuradas, que llevasen
con xito demostrado hacia los resultados.
b. Sociales y culturales que me daban imagen frente
al grupo.
c. Poco estructuradas que requirieran mi participacin
y liderazgo para mejorarlas o desarrollarlas.
5. Cuando se me invita a participar en algn proyecto o
idea preliminar de negocio me gusta que la propuesta:
a. Me despierte curiosidad intelectual y mueva mi
intuicin.
b. Est sustentada por mltiples y elaborados cuadros
de anlisis.
c. Se relacione con temas debidamente probados por
expertos en todas las materias objeto del proyecto.
6. Respecto de su futuro usted estara de acuerdo con:
a. Uno no es lo que quiere, si no lo que puede ser.
b. Si el ser humano pierde la capacidad de soar pierde
la capacidad de hacer.
17
c. Es mejor no soar para no sufrir. Mejor vivir el

presente.
7. Usted define el xito como:
a. Tener poder y dinero para adquirir todo lo que le
apetezca.
b. Ser aceptado socialmente y tener mltiples amigos.
c. Trascender y sentir que realiz algo importante
en favor de la humanidad.
8. Si usted est ofreciendo un producto o servicio a un
posible cliente y l le seala algunas objeciones para
comprarlo, usted:
a. Las identifica como oportunidades de mejora para
el producto o servicio.
b. Se siente triste porque no logr convencerlo de sus
bondades.
c. Siente que la negacin de compra es un rechazo
hacia usted.
9. Respecto al uso del tiempo en el trabajo, usted cree
que:
a. Vender el tiempo productivo a otros, es vender
parte de la vida.
b. Debe ser utilizado para cumplir con las tareas que
se le asignen.
c. Frente a la incertidumbre el ser humano no
controla el tiempo.
10. Una persona es competente en el desarrollo de su
profesin u oficio slo si:
a. Obtuvo altos promedios en sus calificaciones
acadmicas.
b. Se le nomina para ocupar posiciones de figuracin
en la sociedad.
18
c. Tiene conceptos que relacionan mltiples aspectos

que inciden en su ejercicio, identifica, valora,
argumenta y propone con precisin alternativas y
decisiones muy enfocadas.
11. Usted cree que su motivacin fundamentalmente
depende de:
a. Usted mismo.
b. La valoracin que reciba de sus jefes.
c. Los incentivos que usted pueda recibir de los dems.
12. Usted admira a una persona que:
a. Defiende su posicin e impone sus criterios.
b. Declina sus proyectos para estar en armona con el
grupo.
c. Es capaz de regular sus emociones para fomentar el
crecimiento propio y el de los dems.
13. Respecto a la iniciativa emprendedora usted considera
que:
a. Los empresarios nacen y no se hacen.
b. Los empresarios se pueden formar.
c. Para ser empresario se necesita suerte.
14. En su etapa escolar usted crea que los mejores
estudiantes eran:
a. Los que seguan perfectamente las instrucciones
que se les daban.
b. Aquellos que obtenan las mejores calificaciones.
c. Aquellos que expresaban su pensamiento en forma
respetuosa a veces en contradiccin con las instrucciones.
19
15. Para usted buscar trabajo, esencialmente consiste en:

a. Preguntarse qu puede fabricar, hacer o
comercializar.
b. Presentar hojas de vida para conseguir un puesto.
c. Inscribirse en una bolsa de empleo.
16. En su etapa de estudiante usted consideraba como
mejor profesor a:
a. Quien slo usaba la ctedra magistral y a partir de
su gran erudicin dictaba sus conocimientos.
b. Asignaba trabajos para anlisis y discusin
animando la participacin de los estudiantes para
integrar conceptos construidos en accin colectiva.
c. El que haca los exmenes basado en lo que se
comentaba en clase.
17. Cuando usted est en un grupo y se deben elegir
cuadros directivos usted se postula slo si:
a. Ofrecen honorarios atractivos por asistir a las
reuniones que se convoquen.
b. Obtiene prestigio por la figuracin y posibilidad de
influir en otros.
c. Identifica que hay cosas por hacer y usted puede
contribuir, despus acuerda todo lo dems.
18. Usted cree que se debe ser empresario principalmente:
a. Por las recompensas econmicas y el
reconocimiento social.
b. Por el sentido del servicio, la trascendencia y la
compensacin material.
c. Porque no hay empleos.
19. Sobre el futuro usted cree que:
20
a. Lo que somos hoy es el resultado de lo que hemos

hecho o dejado de hacer, por lo tanto, lo que seremos
maana ser resultado de lo que hagamos o dejemos
de hacer ahora.
b. Es una proyeccin del pasado y est condicionado
por factores estructurales.
c. No hay que preocuparse por el futuro, pues l no
existe, slo debemos centrarnos en el presente.
20. Si debiera conceptualizar qu es la suerte, usted se
identifica con:
a. Es un atributo con el cual nacen algunos seres humanos.
b. Es la materializacin del destino de cada persona.
c. Es estar en el lugar adecuado, en el momento
oportuno, con las personas claves para una
intervencin y usted con las capacidades necesarias
para la situacin.
21. Usted considera que una persona emprendedora
debera principalmente tener:
a. Visin global, competencias de relacin,
conocimientos y destrezas de diversas disciplinas.
b. Especializacin en conocimientos y destrezas muy
precisas.
c. Conocimientos exclusivos de un dominio temtico.
22. Cuando usted va transitando por una calle en la
mayora de las veces:
a. Se sumerge en su pensamiento y no le interesa lo que
sucede a su alrededor.
b. Observa aquellos sucesos y actividades que
coinciden con sus intereses.
c. Observa, evala y valora lo que falta en el entorno y
lo que pudieran ser alternativas de solucin para
mejorar la convivencia o el bienestar de la gente.
21
23. Cuando usted se encuentra en una esquina de su

ciudad, percibe y escucha:
a. Slo los sonidos ms fuertes derivados del
movimiento de vehculos, comercios, industrias y
dems actividades humanas.
b. Los sonidos que asocia con algo de su inters.
c. La mayor diversidad de sonidos incluidos los ms
tenues o suaves, por ejemplo, el canto de un ave
posada sobre el rbol del separador de la avenida.
24. Cuando est en una reunin social, procura:
a. Integrarse a la conversacin y en la interaccin
proponer temas para que el grupo participe en las
deliberaciones.
b. Buscar un sitio desde donde pueda observar a su
alrededor.
d. Integrarse a un grupo y dedicarse a escuchar.
25. Si tuviera que hacer una pintura de usted mismo con
dos instrumentos en sus manos, se dibujara con:
a. Una calculadora y una batuta.
b. Un manual de normas y un cincel.
c. Un telescopio y un martillo.
26. Para realizar sus sueos y crear su futuro usted cree
que lo que debera cambiar es:
a. El entorno.
b. Las personas que ejercen la autoridad sobre usted
(sus jefes, padres, etc.).
c. Usted mismo.
22
EVALE
SUS RESPUESTAS
Contraste las respuestas que usted dio a las diferentes

preguntas del cuestionario Evale y potencie sus
capacidades emprendedoras con la tabla que aparece a
continuacin, teniendo en cuenta que P significa pregunta
y R respuesta. Lea la tabla horizontalmente y de arriba
hacia abajo.
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
Por cada respuesta acertada regstrese 1 punto y sume el

total acumulado. De acuerdo con el resultado interprtelos
utilizando la siguiente descripcin:
1. Si obtuvo entre 20 y 26 puntos, usted tiene un alto
espritu emprendedor; si ya es empresario es una
ratificacin de que su decisin fue la acertada; si an
no lo es, no espere ms, concntrese en la identificacin
de oportunidades y en la elaboracin de su plan de
negocios.
23
2. Si obtuvo entre 15 y 19 puntos, usted tiene un perfil

emprendedor medio; recuerde que el emprendedor se
hace. Por lo tanto, identifique oportunidades y
estructure su plan de negocios.
3. Si obtuvo menos de 15 puntos, usted tiene un perfil
emprendedor moderado. Recuerde que si el presente
se explica por el pasado (decisiones tomadas o no
tomadas), su futuro se explicara por el presente
(decisiones a tomar). Es recomendable la elaboracin
de un plan de metas a tres aos en lo profesional, lo
personal y lo educativo.
24
25
26
27
TEMAS DE ESTUDIO

Competencia a formar.
Introduccin.
El perfil del empresario.
Reflexiones sobre emprendedores y empresarios.
La fuente empresarial.
Factores que afectan el empresarismo.
- Fuerzas externas.
- Fuerzas internas.
Tendencias empresariales.
Usted es un empresario potencial?
Concretando la idea de empresa.
Actividad de aprendizaje.
Caso de estudio 1: Tiendas Piogor.
Caso de estudio 2: Pepe Molero.
Gua de trabajo autnomo 1.
Gua de trabajo autnomo 2.
Bibliografa.
Trminos importantes

Empresario
Empresarismo
Innovacin
Tipologa del empresario
Talento empresarial
Emprendedor
Empresario potencial
Oportunidad de negocio
Comportamiento
organizacional
28
COMPETENCIA
A FORMAR
Reconocer el perfil del emprendedor y del empresario a partir del

anlisis de las fuerzas internas y externas que lo afectan.
CRITERIOS DE DESEMPEO
SABER SER
Incorpora en su reflexin personal la

evaluacin de los rasgos caractersticos del
emprendedor y del empresario.
SABER CONOCER
Conceptualiza el perfil del emprendedor y

del empresario en el marco de las fuerzas
que lo afectan.
SABER HACER
Integran en el anlisis del perfil del

emprendedor y del empresario, el contexto
de la organizacin, el entorno personal,
educativo y social, con el fin de desarrollar
competencias en la identificacin de
oportuniddes de negocio o empresa.
Detrs de cada empresa existe la personalidad

de su creador o gestor
29
INTRODUCCIN
a primera parte de este libro est dedicada

bsicamente al perfil del empresario, y establece una clara diferencia
entre un emprendedor y alguien que no lo es.
Para abordar el anlisis del perfil del empresario emprendedor, se
parte de una reflexin entorno a la fuente del talento empresarial,
de las fuerzas internas y externas que lo afectan bien en el sentido
de inhibirlo, o de moldear un ambiente propicio para la construccin
de una cultura del empren-dimiento.
Bajo esta perspectiva, se consideran como factores externos que
afectan el empresarismo los aspectos econmicos, polticos, sociales
y tecnolgicos. Igualmente, la cultura laboral, lo organizacional, el
medio familiar y la formacin creadora, entre otros. Por otra parte,
como factores internos las caractersticas actitudinales y la tipologa
del empresario.
As mismo, con el fin de completar el perfil del empresario
emprendedor se abordan tres tendencias empresariales; el
emprendedor, el administrativo y el tcnico, que caracterizan sujetos
con personalidades diferentes.
Finalmente, esta primera parte del libro concluye con una reflexin
que intenta propiciar en el lector, una mirada a su interior, con el fin
de establecer si es o no un empresario potencial, desde el anlisis de
sus tendencias y la concrecin de la idea del negocio.
30
1. EL
PERFIL DEL EMPRESARIO
Detrs de cada empresa siempre existe la personalidad

de su creador o gestor. Podemos preguntarnos Los fundadores de
empresa constituyen una raza de superhombres? A quines se
parecen? Quines son? Cmo y cundo tuvieron la idea? Cules
han sido las mayores dificultades al establecerse por su cuenta? No
es suficiente identificar un negocio si no existe quin lo realice.
El trmino emprendedor se deriva de la palabra entreprende, que
significa llevar a cabo o emprender; el empresario es quien lleva a
cabo una aventura, la organiza, busca capital para financiarla y asume
todo o la mayor accin de riesgo. Los empresarios son los principales
agentes de cambio de la sociedad.
Coln, verdadero empresario, empez el descubrimiento de Amrica
con el respaldo de la reina Isabel en una aventura capitalista. Logr
levantar un considerable capital de inversin para desarrollar su
empresa de exploracin utilizando el concepto del conocimiento
imperfecto1.
Lo que a veces olvidamos es que Coln, armado sin duda de su plan
de negocios, fue rechazado por el primer inversionista que visit, la
princesa de Portugal. Indudablemente este rechazo lo decepcion
muchsimo, puesto que los portugueses eran reconocidos como el
grupo ms experimentado en esta industria en particular. Ellos
tenan acceso a las ltimas tcnicas y mapas de navegacin,
clasificados todos como altos secretos de comercio, con los cuales
Coln pensaba que poda mejorar las oportunidades de su empresa.
Entonces, se dirigi a otro inversionista, la casa Espaola de Isabel
y Fernando quienes decidieron financiar la empresa basados en la
informacin que tenan, la idea les pareci slida.
____________
1
SCHUMPETER, Joseph. Teora del desenvolvimiento econmico. Mxico. Fondo de Cultura

Econmica, 1944.
31
Los portugueses tenan mejor informacin que Coln y que Espaa y

a travs de sus clculos concluyeron que la ruta hacia las Indias no
era posible ni ms eficiente que lo que ellos ya conocan; su
conocimiento era imperfecto pero, sin embargo, bajo su experiencia
descartaron la idea. De otra parte, Espaa aprovech el
descubrimiento de Amrica para fortalecer su posicin econmica,
gracias a haber tenido menos conocimiento que la princesa de
Portugal. Coln, como empresario, aplic la ventaja de estar en el
lugar adecuado, en el momento oportuno y con las capacidades
necesarias para aprovechar la oportunidad presentada.
El desarrollo del mundo est altamente ligado con el papel de los
emprendedores. Basta con examinar que detrs de cada proyecto de
la humanidad, siempre ha existido la mano de uno o varios
emprendedores.
Literalmente miles de empresarios exitosos pudieran ser mencionados.
Lo comn es que estas personas y otras como ellas crearon cambios,
produjeron una variedad de oportunidades de trabajo y tambin,
sirvieron como modelo para inspirar una nueva generacin de
empresarios. Adems, han conseguido grandes recompensas para
ellos mismos y para los capitalistas que los han respaldado.
1.1 Reflexiones sobre emprendedores y

empresarios
Las comunidades por la ley de la oferta y la demanda laboral tienden
a formar un equilibrado nmero de profesiones y oficios, y en los
ltimos tiempos se ha evidenciado el inters por estimular la
iniciativa emprendedora y el espritu de empresa en las profesiones.
Lo razonable sera que no se especificara una categora de emprendedores, puesto que todos los seres humanos ticamente deberan
serlo. La realidad es otra, un gran nmero de personas no demuestra
espritu emprendedor, por lo cual el reto, como proyecto educativo y
cultural para una nacin, es el de promover la tica del emprendimiento.
32
El emprendedor es alguien que se hace cargo de tareas que van a

trascender y, que por su sentido, contribuir al mejoramiento de la
calidad de vida de un conglomerado poblacional. Bajo esta
perspectiva, todo el mundo debera tener espritu emprendedor,
porque vivir es emprender. Parafraseando a Nietzsche, cada acto
de respirar es un esfuerzo de poner la vida en marcha.
En una sociedad que estimula la libre iniciativa, emprendedor y
empresario deberan ser coincidentes en su sentido; sin embargo,
los factores inhibidores de la iniciativa emprendedora y el espritu
empresarial, que se detallan adelante, permiten inferir que no todo
emprendedor llega a ser empresario y que existen empresarios que
no son emprendedores. Esta diferencia se deriva de que ser
emprendedor tiene una connotacin psicolgica, social, poltica y
tica, mientras que empresario, es la valoracin institucional que la
sociedad otorga a quien se ocupa de este rol.
En efecto, muchos emprendedores no llegan a concretar proyectos
de empresa por factores de entorno que actan como inhibidores de
la actividad empresarial. El exagerado intervensionismo del Estado,
las regulaciones, el elevado costo de capital, la actitud de la sociedad
hacia el trabajo independiente y la valoracin social del empresario,
la democratizacin de la propiedad y en fin, todo el proceso
dispendioso para crear y mantener empresas, llega a desestimular
al emprendedor.
Por otra parte, existen empresarios, en la visin formal de quien se
ocupa de este oficio, que no tienen las caractersticas de emprendedor,
en donde se tipifican situaciones en las que llegan a serlo, por ejemplo,
por procesos de sucesin empresarial, sin denotar capacidad
emprendedora, lo que se evidencia en la escasa creacin de valor de
sus negocios, pese al papel en que se ve inmerso. En muchas ocasiones,
son sus colaboradores quienes asumen tal iniciativa.
Los estudiosos del tema han utilizado diversos enfoques para el
anlisis de los emprendedores. Unos se ocupan del anlisis psicolgico
del entrepreneur; otros abordan metodologas para crear nuevos
negocios, algunos desde la perspectiva econmica, histrica y
sociolgica del empresariado. Esta obra pretende mostrar una
33
aproximacin integral al tema, desde la perspectiva de la persona y

el entorno, el proyecto y las herramientas para crear nuevas empresas.
Sobre el desarrollo de la capacidad empresarial, adems de los
aspectos del entorno poltico, social, econmico, organizacional y
tecnolgico, para modelar el ambiente desde polticas de Estado que
permitan construir una cultura para el emprendimiento, debe
contemplarse el anlisis de los campos referidos a:
Los aspectos humanos que nos define quin es el creador de

empresas, sus caractersticas personales, su tipologa con el fin
de establecer la relacin que tiene la educacin y la familia en la
creacin de una comunidad emprendedora, con el fin de
desarrollar metodologas que estimulen la iniciativa empresarial.
La identificacin de oportunidades de negocio y empresa a travs

de herramientas que otorguen ventajas estratgicas que
conduzcan al xito para el emprendedor.
1.2 La fuente empresarial

De dnde se surge el talento empresarial? De dnde vienen los
conocimientos y la dedicacin? La gente nace con habilidades
empresariales? Los empresarios han sido enseados? Qu
incentivos y energa se les ha dado para explotar oportunidades?
Todas estas preguntas son un rompecabezas porque los empresarios
no pueden ser estandarizados y reducidos a un modelo mecnico.
La fuente del talento empresarial est sujeta a un nmero de fuerzas
internas y externas. Los empresarios son, con algunas excepciones,
un producto de la influencia familiar, de las condiciones del entorno
social, poltico y cultural; de los sistemas de educacin y de una serie
de caractersticas psicolgicas del propio individuo que propician su
desarrollo.
Adems, el posible empresario debe estar motivado en la misma
direccin en la cual el empresarismo est fundamentado: aumento
34
de la riqueza, competitividad, progreso econmico y social, bienestar

de la sociedad. Los impedimentos al empresarismo, tales como
impuestos, regulaciones, estilos de direccin escolar y familiar,
tienden a secar la fuente de empresarios, mientras las condiciones
favorables propician un mayor nmero potencial de estos. El talento
empresarial an existe en sociedades donde imperan condiciones
desfavorables para el emprendimiento, pero esta hostilidad del
ambiente, favorece el desarrollo de la economa subterrnea donde
sobrevive una clase emprendedora, a pesar del entorno.
La existencia de un medio ambiente favorable no garantiza, por s
misma, la actividad empresarial; ste es uno de los factores externos
a considerar, pero es muy importante contar con reglas de juego o
polticas estables, que permitan la continuidad en las decisiones de
los emprendedores.
1.3 Factores que influyen en el empresarismo

Tal como lo anotbamos, la generacin de nuevos empresarios
requiere de un ambiente especial que propicie las aventuras
empresariales y que estimule la participacin de inversionistas en
los proyectos de creacin de empresas, a travs de la colocacin de
sus recursos en la opcin de capital-riesgo. Crear una empresa implica
manejar un grado de incertidumbre y tomar niveles de riesgos que
van ms all de lo comercial y lo financiero, por lo cual, la valoracin
del empresariado debe tener una importancia vital en las polticas
de Estado y de la cultura de la sociedad.
Podemos agrupar estos aspectos en fuerzas externas y fuerzas
internas.
35
36
1.3.1 Fuerzas externas

Se refieren a los aspectos del entorno o del medio ambiente que
influyen en la accin empresarial. En la medida en que estas variables
sean coherentes con la mentalidad empresarial, se encontrar un
clima favorable para la aparicin de nuevas empresas.
Las principales fuerzas externas que afectan el desarrollo empresarial
tienen que ver con aspectos polticos, econmicos, sociales, culturales,
tecnolgicos, laborales, organizacionales, familiares, educativos, de
competencias, entre otros.
1.3.1.1 Lo poltico y econmico

Las directrices que concretan el pensamiento poltico de los gobiernos
sealan un marco que puede estimular o inhibir la aparicin de
nuevas empresas. Los objetivos y estrategias econmicas de cada
perodo son una resultante de la filosofa poltica de los dirigentes
pblicos. Fundamentalmente, lo relacionado con polticas explcitas
para el crecimiento (PIB), manejo de la inflacin y tasa de cambio,
relaciones internacionales, subsidios e impuestos, crdito de fomento,
aranceles, salarios y seguridad social, parafiscalidad, en fin el
intervencionismo estatal, como regulador de la economa, actan como
palanca o freno en el proceso empresarial segn sus enfoques,
alcances y circunstancias.
La concepcin burocrtica de la organizacin estatal afecta la creacin
de empresas: en sociedades como la nuestra, la cantidad de trmites
y el intervencionismo estatal no es armnico al esfuerzo del
emprendedor. El acto de creacin de una empresa debera ser lo ms
simple posible, a travs de procesos integrados alrededor de un
registro nico empresarial que concentre lo tributario nacional y local,
as como todas las transacciones asociadas a la interaccin del
emprendedor con el Estado. Se trata de hacer que los costos de transaccin sean lo ms razonables posible y que su recaudo sea automtico.
Todas las tasas, contribuciones e impuestos derivados de la decisin
de emprender (registro mercantil, impuestos a la renta, al valor
37
agregado, importaciones, parafiscalidad, etc.,) deberan estar

concebidas bajo un enfoque sistmico e integrado en procesos en una
sola transaccin y a travs de medios electrnicos para que no se
trasladen al ciudadano procedimientos administrativos imputables a su
tiempo, l slo debe contribuir con el pago de sus obligaciones tributarias.
La resolucin del problema de distribuir el recaudo y tener registros
individualizados es del Estado o del Gobierno, segn el caso,
mediante formas innovadoras de organizacin. Imaginemos por
analoga, que en un supermercado, las transacciones para comprar y
pagar solo se pudieran hacer en puntos de atencin y recaudo
adscritos a cada seccin donde est ubicado el producto deseado por
el cliente, acorde con la estructura del almacn. Tal vez muy pocas
personas haran mercado completo, pues en su decisin involucrara
varios departamentos del almacn, en cuyo caso los costos de
transaccin en trminos de tiempo, mecanismos procesales para el
trmite y manejo del dinero, seran tan gravosos, que an con
atractivas promociones en materia de precios o cantidades, seran
irrelevantes para atraer clientela.
Se requiere entonces, la formulacin y alineamiento de toda la poltica
pblica para estimular una nacin emprendedora, esto significa plan
de desarrollo, exportaciones, vocaciones regionales y posibilidades
en la cadena del valor, enfoques educativos desde el preescolar hasta
la formacin posgradual, crdito para crear empresas, estmulo a la
adopcin de tecnologas para la innovacin y valoracin social para
el emprendedor.
Para las disciplinas trazadoras del entorno como la poltica, la
economa y el derecho se configura un nuevo reto: el de desarrollar
la mega estructura, para el efecto podra ser un Ministerio para el
emprendimiento con jurisdiccin y competencia transversal, es decir,
concentrar todos los instrumentos de poltica pblica y normatividad
para estimular y tangibilizar la iniciativa emprendedora y direccionar
y evaluar los desempeos de todas las entidades que colateralmente
deban apoyar el desarrollo de nuevos emprendedores.
38
1.3.1.2 Lo social y cultural

Lo social y cultural est relacionado con el comportamiento grupal
de la comunidad en lo referente a niveles de ingreso, estratificacin
social, nivel educativo, movilidad social, tasas demogrficas y de
morbilidad, migraciones planeadas o espontneas, diferencias por
imaginarios regionales, hbitos de consumo y estilos de vida, tamao
de la familia, distribucin del ingreso, uso del tiempo libre y
expectativas sobre el mismo, visin sobre el futuro, creencias, mitos
y rituales, que configuran las caractersticas socioculturales de la
poblacin. Las tendencias que se encuentren en uno u otro sentido,
influyen en la decisin y tipo de emprendimiento, en este sentido, la
accin del empresariado debe asegurar la supervivencia de la
naciente empresa, pues en gran medida depende de la relacin que
se construya en coherencia con el comportamiento socio-cultural de
los consumidores, trabajadores, proveedores vinculados al proyecto,
mediante el conocimiento de sus valores, creencias, actitudes, estilo
de vida, perfiles etc.
1.3.1.3 Lo tecnolgico
La variable tecnolgica tiene fundamental importancia puesto que
su nivel de generacin o de transferencia incide en el tipo de proyecto
que se puede abordar. Adems, en los pases en va de
industrializacin, la relacin tecnolgica propone una oportunidad
para emprender mediante un enfoque tpico, tal como se explica ms
adelante en lo relacionado con el ciclo de vida internacional y las
posibilidades de negocios para pases no desarrollados. La
disponibilidad de polticas e instrumentos para la generacin y
apropiacin tecnolgica, el acceso a la conectividad, estmulo a la
insercin en cadenas productivas con productos con valor agregado,
son factores claves para desarrollar nuevos negocios.
1.3.1.4 La cultura laboral

La variable cultural se refiere a las formas de pensar y a los valores
compartidos de la sociedad, que algunas veces operan como
39
inhibidores de la actividad empresarial. Entre los aspectos

arraigados en nuestra sociedad existen unas percepciones que
aumentan el riesgo de trabajar por cuenta propia:

La decisin de dejar de ser asalariado.

Las expectativas de seguridad social y la pensin de jubilacin.
Renunciar a los smbolos de posicin social que generan los
cargos gerenciales.
En la teora administrativa los principios de Parkinson2 explican

esa forma de pensamiento tan afianzado en nuestra cultura que inhibe
el desarrollo de la capacidad emprendedora.
Dos de los principios mencionados por Parkinson son:
Principio o Ley del Trabajo. Un trabajo siempre se prolonga

de manera que se tome todo el tiempo disponible para l. Esta
actitud conduce a la rutina, el conformismo y la prdida de la
capacidad creativa del ser humano. Afianzada en los denominados
funcionarios, una actitud de aproximacin pasiva que contiene
en s misma una paradoja: actuar de esa forma hace gratificante
el da a da del empleado por su mnima responsabilidad: a menos
tareas realizadas, menos posibilidad de insatisfaccin en los
beneficiarios de su accin; pero a su vez, conduce a la rutina, el
conformismo y la prdida de la capacidad creativa del ser
humano, empobreciendo su actitud emprendedora.
Principio de la Jubilacin. Como algunas tribus indgenas

liquidaban al jefe cuando no tena fuerza, anlogamente ocurre
en el mundo de la empresa. En la dinmica del absurdo de la
cultura laboral de nuestro medio, a mayor acumulacin de
aprendizaje y experiencia, es mayor el riesgo de ser separado de
las lneas de influencia y poder organizacional. El poder, la
figuracin y la territorialidad como fuentes externas de
incentivacin humana son los aspectos que orientan esta accin.
____________
2
PARKISON C. Northcote. A loi de Parkison. Sao Pablo: Pionera, 1984.
40
Las organizaciones usualmente trasladan a cargos simblicos sin

alcance de decisin a aquellas personas de las cuales no pueden
desprenderse por razones ms afectivas que racionales. Otro modo
utilizado es la liquidacin anticipada y consentida por el trabajador
para una eventual pensin. Estas prcticas validan los
planteamientos de Parkinson. Pensar que se trabaja para obtener
una pensin de jubilacin arraiga la mentalidad dependiente, la cual
se enfatiza cuando se supera el 50% del tiempo requerido para acceder
a esta prestacin.
Desde otra visin, el trabajar para una organizacin existente es una
oportunidad de afianzar la actitud emprendedora, siempre y cuando
el potencial emprendedor lo haya establecido en su proyecto de vida.
Investigaciones sobre la materia axial lo han concluido. Una porcin
importante de nuevos emprendedores afianzaron sus proyectos a
partir del conocimiento de un sector de negocios, pues usualmente
las organizaciones, con algunas excepciones, no son el escenario
apropiado para los innovadores y menos si tienen una elevada
motivacin al logro. La razn, los emprendedores dentro de una
empresa existente y con alguna tradicin, suelen convertirse en
elementos incmodos, para el establecimiento, pues detrs del
reconocimiento de sus habilidades subyacen elementos polticos y
simblicos para los actuales dirigentes de la empresa.
Las organizaciones son tambin un espacio para el ejercicio poltico,
mediante el uso del poder para los fines de gobernabilidad que les
sean convenientes a los dirigentes de turno. As, las personas que
trabajan para empresas existentes, que tienen el perfil de
emprendedor, al no encontrar espacio para su realizacin, ms
temprano que tarde, deciden iniciar su propio negocio, afianzados
en el conocimiento del sector(aspecto poltico-estratgico),
conocimiento detallado del Know-How (aspecto tecnolgico) y sobre
todo, suelen tener la respuesta a Qu cosas de cambiar en el entorno
de ese negocio hara que las empresas no innovadoras desaparezcan
en un plazo de uno o mas aos? o Qu cosas de cambiar de forma
intencional en la forma de producir u ofrecer un servicio hara que
los clientes mejoraran su nivel de satisfaccin en forma espectacular?
(Aspectos de mercadeo estratgico).
41
1.3.1.5 Lo organizacional
El esquema organizacional predominante en los pases en va de
desarrollo es el modelo burocrtico originado en las teoras
planteadas por Max Weber. Este modelo desarrollado para
disciplinar y ordenar los esquemas de organizacin heredados del
feudalismo centr su accin en los principios de impersonalidad,
especializacin, sistema de normas, centralizacin.
Impersonalidad. Esta caracterstica intent resolver el

problema de los privilegios dentro de la organizacin, por lo tanto,
el ser humano pas a ser un elemento ms de la empresa. Este
principio, que fue aplicado para resolver las relaciones entre los
funcionarios de la organizacin, hoy se ha extendido a la relacin
con los clientes. La falta de personalizacin en la relacin clienteempresa es una fuerza que impide el desarrollo de la mentalidad
empresarial porque todo nuevo proyecto de empresa debe
afianzarse sobre la permanente evaluacin de las necesidades,
expectativas y deseos de la clientela. De otra parte, la generacin
de proyectos en empresas existentes se diluye, impidiendo ejercer
como intraempresario, tal como se mencion anteriormente.
Especializacin. Este principio, consistente en la asignacin de

tareas especficas a cada funcionario, lo que elev el rendimiento
en el trabajo; sin embargo, su aplicabilidad ha sido distorsionada
en las organizaciones por lo que cada funcionario sabe cada da
de mucho menos. La falta de capacidad de respuesta de las
empresas, la poca innovacin y el deterioro comercial de nuestras
organizaciones tiene relacin con estos aspectos.
Este principio conlleva en s mismo una paradoja: por un lado la
especializacin permite la profundidad en el conocimiento; pero
por el otro, puede diluir la visin total de los procesos, afianzando
la prdida de capacidad de respuesta organizacional.
Sistema de normas. Nuestras organizaciones son ms normas

que esencia. Weber plante solo la normalizacin para resolver
el problema de la desorganizacin; sin embargo, la excesiva
normatividad en las empresas ha desestimulado la creatividad
42
en la toma de decisiones. Los manuales de funciones y de

operacin cuando estn formulados con visin interna para hacer
ms cmodo el trabajo del funcionario, en vez de facilitar las
transacciones con la clientela, inducen a decidir en contra de la
racionalidad y la lgica, esto agravado ya que la prctica se
convierte en cultura organizacional.
Es aceptable que una sociedad sin normas pueda ser presa de la
anarqua, pero una organizacin exageradamente normatizada
diluye la iniciativa emprendedora. Entonces, Cul podra ser el
punto razonable de normalizacin? En primer lugar, la razn de
ser de una organizacin no son las normas, sino sus objetivos y
finalidades; por lo tanto, las stas deben ser el mecanismo que
asegure el cumplimiento del propsito que dio origen a su
creacin. Detrs de la creacin de una empresa existen unas
necesidades por satisfacer, lo cual debe inspirar la construccin
de las normas esenciales de actuacin.
Centralizacin. Como planteamiento, resolvi el problema de

la indisciplina, pero origin una jerarqua que quiere decidirlo
todo y no deja el espacio de actuacin para el intraempresariado
al limitar la participacin y la valoracin del ser humano en la
organizacin y por ende, la posibilidad de ejercer la innovacin y
la creatividad como fundamentos de la iniciativa emprendedora.
Lo razonable para una organizacin en la combinacin entre la centralizacin de criterios de actuacin y la descentralizacin decisoria.
La fuerza externa generada en la aplicacin del modelo burocrtico

no favorece el desarrollo de la capacidad emprendedora ni el proceso
de creacin de empresas, puesto que los elementos claves en la
identificacin de proyectos empresariales, ya sea dentro de una
empresa existente (rol de intrapreneur), o fuera de ella, como inicio
de un nuevo negocio (rol de entrepreneur), se ven afectados por estas
barreras que incuba la sociedad a travs de sus organizaciones. Este
macroambiente no es coherente con la creatividad e innovacin como
soportes filosficos del empresarismo.
Al ser nuestra sociedad una sociedad de organizaciones, el individuo
percibe desde la edad temprana esta cultura organizacional y para
43
estructurar y gestionar los grupos sociales y/o empresariales a su

cargo tiende a modelizar con este enfoque, que no es el nico camino
para disponer el trabajo.
En su aplicacin, el modelo burocrtico extiende y generaliza una
forma de pensar que acta como inhibidor de la actitud de
establecerse por su cuenta, a quienes el enfoque logran adoctrinar,
pero tambin, actan como hecho impulsor para quienes desean
ejercer el espritu emprendedor. Esa es la dialctica que emerge para
el emprendimiento.
Si este ambiente organizacional no facilita el desarrollo del espritu
empresarial, una de las opciones para modificar la cultura, es usar
la desburocratizacion como una estrategia.
Cmo desburocratizar
Ante todo desburocratizar es una decisin poltica porque

significa para la direccin de la empresa adquirir compromisos
humanos y tcnicos para desarrollar un nuevo esquema.
Es necesario considerar el direccionamiento estratgico de la

cultura como un factor para lograr la eficacia organizacional. De
poco sirven los cambios estratgicos y estructurales, la
capacitacin en tecnologa administrativa, si el pensamiento de
la empresa funciona como un restrictivo cultural, al aplicar el
esquema: forma de pensar, ms forma de ser, se traduce en una
forma tpica de hacer.
La cultura organizacional est compuesta por las creencias,

rituales, normas, tabes, valores y prcticas propias de cada
institucin, que obran como restrictivos para la competitividad.
sta puede y debe ser gerenciada; por lo tanto, es necesario
ajustar las formas de pensar y actuar de la gente con la estrategia
y estructura, orientando el trabajo hacia valores claves que estn
concebidos de afuera hacia adentro, es decir, la razn de existencia
est fuera de la organizacin. Valores como la calidad, el servicio,
humanismo, tica y responsabilidad social, innovacin,
44
autonoma, etc., permitiran direccionar la cultura organizacional,

pues los valores le dan el sentido a las estructuras.
Se debe valorar la misin de un trabajo ms que la forma. Los

procedimientos rgidos y el papeleo no garantizan alcanzar
resultados, si ello no tiene como referente la razn de ser de una
estructura o de un proceso. Un listado de objetivos, polticas o
criterios acompaados de diagramas de proceso integrados,
dirige ms la accin de las personas que los manuales de funciones
y la descripcin de puestos.
Estimular la visin de producto, (para qu y para quin se hace

eso) es construir en la organizacin un sentido holstico que
permita establecer la misin de cada proceso, cada unidad
administrativa y cada oficio, bajo una perspectiva integradora y
sistmica. La utilizacin como concepto del esquema SIPCO
ayuda a construir en los hbitos de la organizacin una visin
holstica. Toda actividad tiene: Suppliers (Proveedores), Inputs
(Insumos), Process (Procesos), Costumers (Clientes) y Outputs
(Productos o resultados).
La falta de visin sobre el producto que ofrece cada cargo,

departamento u organizacin conlleva a la burocratizacin y a la
ineficacia, porque usualmente se introducen mtodos de trabajo
innecesarios, se establecen informes y tareas sin destinatario y sin
usuarios evidentes que lo requieran para su proceso decisorio.
La falta de conocimiento de por qu y para quin fueron establecidas
las funciones y procedimientos cuando se le consulta sobre la
pertinencia y racionalidad de una actuacin a un funcionario,
argumenta como respuesta tpica: As se ha hecho siempre.
La reflexin sobre el funcionamiento permanente dentro de la
organizacin impide la consolidacin de funciones heredadas, que
poco contribuyen a consolidar una cultura emprendedora como
propsito fundamental de la empresa. En complemento, es
conveniente la formulacin y puesta en marcha de decisiones que
apuntan hacia empresas ms competitivas desde este referente
organizacional de la burocracia y sus efectos, tales como:
45
Establecer como principio la formacin continuada de los

componentes de la organizacin y la filosofa de innovar para
crecer.
Centralizar los criterios que orientan la accin para descentralizar

la ejecucin y liberar de las tareas operativas a los miembros de
la direccin empresarial, para que estos puedan concentrarse en
los aspectos estratgicos de la empresa.
Si una empresa existente desea afianzar una cultura

emprendedora como soporte fundante para su supervivencia y
competitividad, debe formular una poltica explcita en materia
humana para retener a los talentos emprendedores, lo cual tiene
que ver con sistemas de compensacin flexible, participacin
accionaria, plan de carrera, reconocimientos y estmulos. De lo
contrario estara formando a sus futuros competidores.
Desmontar el imperio del papeleo. Casi en todas las empresas

existen oficinas productoras de informes sin usuario. Se conocen
experiencias en donde se ha introducido en la cultura de
organizacin el reconocimiento para quin escribe menos lneas,
con resultados excelentes en pro de la efectividad gerencial. Las
nuevas tecnologas de informacin, las redes internas y externas
son un soporte fundamental para apoyar la desburocratizacin.
El Mariscal Montgomery sugiri un epitafio para las personas con

mentalidad burcrata: Aqu yace un hombre que muri agotado por
preocupaciones menudas. Jams dispuso del tiempo para pensar,
porque siempre estaba leyendo y tramitando documentos. Vio cada
uno de los rboles pero no el bosque.
Si se observa con detenimiento las particularidades que en cada
sociedad se derivan de los factores polticos, econmicos, sociales,
tecnolgicos, organizacionales y de cultura laboral, se pueden percibir
oportunidades para emprender nuevas organizaciones mediante el
papel que pueden ejercer los emprendedores, sean comerciantes,
industriales, cientficos, emprendedores sociales o promotores, en
el amplio sector de los servicios. Por lo tanto, en todos los factores
externos que influyen al empresarismo hay implcitas oportunidades
46
para emprender, an en aquellos casos cuando el mismo se considera

un inhibidor. Se trata de examinar qu cosas de cambiarse en el modo
de resolucin de necesidades en la poblacin dara origen a nuevos
productos, servicios, formas de organizacin o al mejoramiento de lo
ya existente.
Un emprendedor coexiste con la conviccin que toda queja o
insatisfaccin que del entorno se perciba, es una oportunidad para
crear nuevas soluciones. Cabria la pregunta Cmo sera la sociedad
universal, si las insatisfacciones explcitas o tcitas de las personas
fueran atendidas por emprendedores mediante nuevas propuestas
de valor?
1.3.1.6 El medio familiar

Se constituye en el primer elemento facilitador o inhibidor del futuro
empresario. El medio socio-cultural de la familia del futuro
empresario ejerce una influencia sobre l, no por factores materiales
como el nivel econmico, el tamao de la familia, el nivel de
escolaridad de los padres, sino ms bien por elementos no tangibles
como la escala de aspiraciones y de valores que existen al interior
del grupo familiar.
Algunas investigaciones han sealado que dos terceras partes de los
padres de los empresarios fueron propietarios de negocios
particulares, desde la pequea unidad de trabajo familiar artesanal
hasta grandes conglomerados de negocios. Parece que el hecho de
provenir de un ncleo familiar en el que pocos han sido asalariados y
que siempre han tenido vinculacin con los negocios ejerce en el nio
las primeras motivaciones de la accin de emprender. Por identidad
con sus mayores, el joven se introduce poco a poco en el mundo formal
de la empresa. El sistema de valores transmitido por la familia
constituye un elemento determinante de la tipologa empresarial.
De acuerdo con Piaget, la personalidad en desarrollo se sustenta en
a adhesin a una escala de valores no abstractos sino relativo a una
obra o a un programa de vida3.
_____________
3
PIAGET, Jean. Psicologa del nio. Madrid: Morata, 1984.
47
El proceso de identificacin del nio y el padre, la emulacin y la

asimilacin de los valores de la familia, tales como crear, ser
independiente, tener algo propio, sustentados en un clima flexible a
la creatividad y una proteccin afectiva, apoyan fuertemente la
creacin de las caractersticas empresariales sealadas.
Tambin han surgido una masa importante de emprendedores y
empresarios de familias sin tradicin de padres empresarios. Qu
ha hecho el surgimiento del espritu de empresa? No hay factores
nicos, pero un ambiente donde ha habido ms necesidades que
recursos materiales aunado a un clima de afectividad, aprendizaje
flexible y sobre todo, sentido de vida ha permitido el florecimiento de
aspectos motivadores que sustentaron sta generacin de empresarios.
Un gran empresario colombiano, en una entrevista manifest que
aparte de otros factores, lo que ms pes para emprender fue el ver
a su madre luchar con diversidad de oficios para sacar adelante a
todos sus hermanos, sin que nunca hubiese habido un clima donde la
desesperanza contagiara a su progenitora y dejase de ser la promotora
del afecto familiar. Entonces, a partir de una reflexin profunda y
llena de contenidos existenciales, cuando tena 15 aos se propuso
el trabajo independiente como opcin para que sus pocas
posibilidades de acceder a un cargo burocrtico y su procedencia no
actuasen como inhibidor a sus sueos y de paso, procurar que su
descendencia no pasara por las dificultades que l vivi.
Para ejemplificar las transferencias de valores al futuro empresario,
al preguntarle a un empresario de xito cul fue su primer percepcin
que fij su actitud de establecerse por su cuenta, contest: En mi
casa encontrar trabajo consista en preguntarse qu vamos a fabricar
o a vender.
1.3.1.7 La educacin y el desarrollo del espritu

emprendedor
En los primeros estadios de la vida escolar, de los 3 a los 5 aos de
edad el ser humano, de manera formal, realiza el primer aprendizaje
sobre la creatividad y la iniciativa emprendedora. Desde luego, por
48
el grado de coherencia entre los modelos de enseanza - aprendizaje,

que se imparten en la formacin escolar, integrando educacin
primaria y media, con las caractersticas que subyacen de los perfiles
de empresarios consolidados, se puede afirmar que el medio escolar
puede convertirse en un soporte fundamental para la formacin de
nuevos emprendedores. Por lo tanto, mediante el modelo educativo
que se adopte, para que en forma transversal en los currculos de las
escuelas se incorporen los elementos didcticos que privilegien el
aprendizaje activo, es posible la creacin de una cultura
emprendedora desde la escuela.
Es mediante la planeacin y ejecucin de actividades que el
estudiante puede ejercer iniciativas emprendedoras, como por
ejemplo, crear y dirigir el peridico escolar, organizar y dirigir la
cafetera escolar, proponer nuevas soluciones en los contextos de
aprendizaje establecidos, crear estructuras organizacionales para el
ejercicio y gobierno escolar, disear y poner en ejecucin eventos
deportivo-culturales, organizar las pequeas aventuras
empresariales a partir de la observacin de su entorno y su
conocimiento; el joven realiza su primera incursin en el universo
formal de los adultos emprendedores centrado en el trabajo que le
permite ir conceptualizando y materializando nuevas organizaciones
para satisfacer necesidades y decidir la autofijacin de indicadores
de logro.
Por ello, es fundamental el ambiente educativo, dado que mediante
los modelos de enseanza- aprendizaje, el nio y el joven afianzan
los dos papeles esenciales para el ejercicio de la vida adulta:

La sumisin.
La autonoma.
El efecto de estos dos factores puede ser ambivalente; entre las

actitudes de sumisin, respecto al universo de los padres y maestros
y frente a la necesidad de afirmacin y autonoma que generan los
xitos en las actividades emprendedoras escolares. Es un axioma, es
muy difcil construir una sociedad emprendedora con individuos sumisos.
49
Cuando la enseanza escolar no propicia la fijacin de los valores de

libertad, independencia, dinamismo e imaginacin, el alumno
emprendedor pareciera rebelarse contra lo establecido. Se sabe
que los empresarios de xito formados en escuelas sencillamente
rgidas, regularmente fueron malos alumnos. La ortodoxia
educativa considera buen alumno a quien sigue estrictamente las
reglas. No se trata de proponer entonces, la anarqua en el proceso
de formacin y sealar que para estimular el emprendimiento es
necesaria en la escuela la insubordinacin y el irrespeto a la
autoridad. Se trata de sealar criterios de convivencia, respeto por
la diferencia, la argumentacin, la responsabilidad y la dialgica,
como valores fundamentales para el ejercicio de la libertad. La
dialgica a partir de los planteamientos de Edgar Morin, concepto
derivado de la integracin de la dialctica con la lgica, es muy til
para apoyar el proceso de emprender algo; una nueva idea lleva
implcita su propia contradiccin, si es ella tan buena Por qu no se
desarroll antes? En complemento, desde otra perspectiva Por
qu no podra funcionar? Por ejemplo, proponer siempre que el modo
de acceder a un nuevo negocio es mediante la estrategia de precios
bajos, no podra asociarse ello con mala calidad? Si es tan bueno
Por qu es tan barato?
Es necesaria esta reflexin que afianza el emprendimiento. Ahora,
todo emprendimiento tiene su propia lgica, es decir, la racionalidad
que acompaa una oportunidad percibida; las cosas no slo funcionan
por lo emocional, tambin tienen una dosis de lgica. Por ejemplo,
Por qu ahora con las tendencias de comercio hacia grandes
superficies (hipermercados) no desaparecern la tienda de barrio
(neighborhood market). La razn, manejan, entre otras cosas, un
mercadeo de conocimiento individualizado (lo que con tecnologa hoy
se llama CRM, Customer Relationship Management), venden
cantidades en presentaciones a la medida del cliente, no tienen precios
tan distantes de los grandes y a veces otorgan crdito al vecino. Esa
es la lgica de ese segmento.
En sntesis, la autonoma como concepto que sustenta el espritu de
empresa, conlleva a nuevas responsabilidades y a tener consistencia
con las consecuencias de los actos emprendidos. Por ello, el empresarismo sin la concurrencia de valores es algo socialmente intil.
50
El directivismo con que se maneja la educacin escolar produce una

dimensin negativa hacia la formacin de personas emprendedoras.
Los adultos suelen dirigir a los nios y jvenes a travs de una
multiplicidad de reglas, rdenes y controles, conducta que est
frecuentemente en contradiccin con aquella que los mismos
educadores han estudiado en sus procesos de formacin y que
desearan practicar.
La autorresponsabilidad y autolimitacin se ven restringidas, por el
dirigismo como estrategia educativa, dificulta el aprendizaje de la
coexistencia del orden social y la tolerancia, y limita los
comportamientos creativos y originales.
Es claro que los modelos de aprendizaje con ausencia de dirigismo
amplan la autodeterminacin: la persona decide por s misma y acta
por propia iniciativa4. Mediante la sustitucin del estilo autoritario
en el medio escolar, por un modelo activo y participativo de
aprendizaje, se produce un efecto positivo y deseable para la sociedad
en trminos de ms personas con perfil emprendedor, con las
caractersticas que se sealan en adelante en este texto.
Durante siglos la pedagoga ha tenido como uno de sus instrumentos
favoritos en sus usos y costumbres, la leccin magistral, o sea el
mensaje en sentido nico del maestro que sabe a los alumnos que
reciben pasivamente el saber. La figura 1 esquematiza este estilo
de enseanza.
Este sistema de comunicacin unilateral debera sustituirse por el
ilustrado en la figura 2, donde el mensaje del maestro es ms breve,
apoyado en pretextos y bsquedas previas de sus estudiantes, seguido
por trabajo en grupo entre alumnos, informes de los grupos, dilogos
maestro-alumno. Dominar estas didcticas activas reforzar la
formacin de competencias autnomas y creativas, soporte
fundamental del espritu empresarial.
____________
4
MEREDITH, Geoffrey G.NELSON, Roberth. NECK, Philip A. The practice of entrepreneurship.
51
FIGURA 1
Esquema de enseanza tradicional
ALUMNOS
(Sin comunicacin
entre alumnos)
Mensaje
MAESTRO
FIGURA 2
Esquema de enseanza participante
GRUPOS DE ALUMNOS
MAESTRO
Preguntas - respuestas
Informes de los grupos
Mensaje + Tema de
trabajo
Trabajo de
grupo
52
1.3.1 .8 La formacin por competencias: de la conviccin

pedaggica a la creacin de una ventaja
competitiva para emprender
Algunos estudios han evaluado a grupos de dirigentes de
organizaciones con desempeos sobresalientes para identificar entre
otros aspectos, las fuentes y modos de formacin para un ejercicio
laboral que evidenciara la correlacin con sus logros.
Estas investigaciones sealan que el 80% de los entrevistados,
reconoce que la experiencia adquirida a travs de la vida y el ejercicio
laboral han sido la fuente esencial del desarrollo de sus competencias
y slo el 20% indic que la formacin de pregrado y posgrado les
permiti desarrollar las competencias requeridas para el desempeo
efectivo de posiciones gerenciales.
Si reconocemos que este resultado es un indicio de que existe una
diferencia entre lo que la academia considera que debe ensearse y
debe aprenderse y las reales necesidades de lo que un profesional
requiere aprender para la vida y el ejercicio profesional, se hace
necesario establecer algunas consideraciones sobre los paradigmas
que subyacen en los esfuerzos pedaggicos de profesores y comunidad
acadmica, de tal forma que facilite el direccionamiento de los
enfoques que permitan formar mejores profesionales y personas,
bajo criterios de pertinencia, calidad y competitividad.
Tradicionalmente algunos han considerado que el proceso educativo
tendra como finalidad hacer del ser humano un erudito en un
determinado dominio, es decir, el esfuerzo docente se focaliza en
educar para saber, con un enfoque unidisciplinar y muchas veces
unitemtico. Pero de otra parte, el ejercicio de una profesin u oficio
es transdisciplinario y relacional, es decir, el slo saber y la visin
exclusiva desde una sola ptica, no da las capacidades para ejercer
en campos de la realidad organizacional, cuyo referente es el logro
de resultados.
La anterior reflexin toma ms fuerza, cuando se reconoce que la
civilizacin contempornea, est articulada alrededor de entes
denominados organizaciones, llmense negocios, empresas,
53
establecimientos, entidades, instituciones, etc. Todas ellas existen

porque sus fines estn orientados a satisfacer necesidades de una
sociedad; desde una perspectiva complementaria, no existe actividad
humana alguna que no pueda ser desarrollada o que requiera de
interacciones y transacciones con una o varias organizaciones.
Sea para el ejercicio independiente o para el trabajo en la empresa
existente, el desempeo organizacional est correlacionado
directamente con la efectividad de los desempeos individuales y de
grupo, en general de sus integrantes. Para el logro de la efectividad
individual y organizacional, se hace relevante el ejercer los oficios y
profesiones en forma competente, que puede entenderse como la
capacidad concreta que emerge en la accin y que se conceptualiza
como un saber hacer en un contexto con significado y sentido.
Entonces, si el proceso educativo es uno de los escenarios para formar
actuales y futuros lderes emprendedores, se debe educar para la
accin y no simplemente para la erudicin. Un profesional competente
es aquel que sabe hacer, sabiendo. Esta afirmacin reconoce dos
estadios de aprendizaje: lo fundante expresado en teoras,
instrumentos y problemas transdisciplinarios y; la capacidad y accin
expresada en trminos de competencias para la vida y para el
ejercicio laboral.
Grficamente, se podran visualizar los requerimientos de una
persona para actuar en forma competente, mediante la construccin
de una tabla de doble entrada: en las filas, tendramos los niveles de
competencias para interpretar, argumentar, proponer, decidir y
evaluar situaciones y en las columnas, las competencias relacionadas
con los campos de lo bsico, lo disciplinar y tcnico y lo humanstico
que es la mezcla holstica que se precisa en el campo real para ser
reconocido como competente. Este referente permite construir un
proceso formativo intencional y planificado, para que desde los
diversos estadios para el aprendizaje, se propicie el desarrollo de
las diferentes competencias, producto del cruce de variables de la
tabla ya descrita.
Si se quisiera hacer un anlisis con otras aproximaciones menos
rigurosas sobre el papel que tiene la formacin en el desarrollo de
54
las competencias para un profesional, podramos inferir un

comportamiento ms incluyente, reconociendo el papel del ejercicio
docente, que de alguna forma, deja impronta en la vida de las personas.
Vale decir, que en la exposicin de un estudiante a un proceso
educativo, si el profesor es de aquellos que tiene las competencias
para propiciar el aprendizaje para el emprendimiento, produce
resultados extraordinarios en trminos de movilizar el pensamiento
de sus alumnos hacia el razonamiento y la accin. Pero si ste es de
aquellos que deja pocas huellas en sus estudiantes, en trminos de
generar a travs de la didctica y el ejemplo, la construccin de las
competencias requeridas, no cabe duda que tambin deja de lado un
aprendizaje esencial: qu no habra de hacerse en situaciones anlogas
en relacin con el desempeo, si se reconoce la pretensin de
emulacin que existe entre estudiante y profesor.
Entonces, en una interpretacin de los datos del estudio citado
anteriormente, se podra plantear que un dirigente exitoso aprende
y desarrolla el 80% de sus competencias durante su vida y ejercicio
profesional, y el 20% las obtuvo en las aulas de su formacin
disciplinar. Por lo tanto, el reto para la formacin acadmica, es la
de equilibrar esta estadstica. Lo ideal y deseable es que el 100% de
las competencias requeridas para el ejercicio profesional, se alcancen
en la formacin universitaria, tcnica o vocacional; no obstante, este
planteamiento desconocera que la vida en s misma, es un escenario
fundamental para desarrollar competencias.
Para lograr esta transformacin es necesario que en forma
intencional, se adopte un modelo estratgico que focalice todos los
esfuerzos educativos para lograr equilibrar la brecha que existe entre
el mundo ideal de la academia con el mundo real de la vida.
En una sociedad del conocimiento, como en la que vivimos, matizada
por las tendencias de liberalizacin econmica, globalizacin y alto
desarrollo de las tecnologas de informacin; las diferencias entre
las naciones sern cada vez ms evidentes, por lo cual, de la decisin
estratgica alrededor del papel de la educacin, la gestin del conocimiento y la concepcin econmica que adopten los pases menos
desarrollados, depende el que se logren mejores resultados en un
proceso integracionista.
55
Tener el conocimiento no es la nica fuente de ventaja competitiva,

porque se requiere la transformacin de ste, en productos y servicios
y sobre todo, de organizaciones y emprendedores capaces de articular
y llevar a cabo este proceso transformacional y de personas calificadas
para su concrecin.
En el mercado del conocimiento, varios elementos son fundamentales
en la cadena del valor: la multiculturalidad y el multilinguismo, las
redes de conocimiento, las organizaciones transformadoras de las
ideas en productos y las personas competentes para liderar y
ejecutar en ambientes globales. En este escenario, se intuye una
oportunidad interesante hacia el futuro, para naciones como las
nuestras, s reenfocamos nuestra estrategia formativa articulada
al desarrollo econmico.
Si tomamos como ejemplo, una publicacin que establece que entre
las primeras 500 universidades reconocidas por su investigacin,
publicaciones y cuerpo profesoral, se encuentran las universidades
norteamericanas y britnicas, porque tienen ms recursos y
posibilidades de crear nuevo conocimiento, esta condicin es
necesaria pero no suficiente para que una nacin se desarrolle, se
requiere adems del componente cualitativo para lograrlo, la
capacidad emprendedora de sus habitantes y disponer de trabajadores
competentes. Ah, los pases con menos produccin de conocimientos
de punta, tienen un reto posible para seguir creciendo ante los nuevos
hitos que se derivan de las intenciones del libre comercio, puesto que
las fuentes de la ventaja competitiva se pueden encontrar en la creacin
de valor, la innovacin y en la eficiencia de las operaciones.
La educacin focalizada hacia la formacin por competencias
encuentra respaldo en los anteriores postulados, claves para ser una
nacin competitiva. Luego por estas consideraciones, en el campo de
la realidad laboral, un pas menos desarrollado an en contextos
globales, tendra una ventaja competitiva por la pertinencia de sus
enfoques educativos, al incorporar la formacin por competencias.
Un modelo educativo que posibilite ser competitivos en ambientes
globales deber contener por lo menos los siguientes elementos: una
filosofa institucional integradora, un enfoque curricular por
56
competencias, un modelo pedaggico innovador con didcticas activas

y un perfil profesional coherente con las necesidades de desarrollo
de la sociedad.
La filosofa institucional, como protocolo axiolgico deber explicitar
en la misin, visin y valores los elementos diferenciadores que
incorporen los enfoques que subyacen en las competencias que la
institucin pretende desarrollar. Este protocolo toma importancia
estratgica a travs de su despliegue, vale decir, la apropiacin de
los valores y principios por parte de la comunidad y que sean convertidos
en una forma de ser, hacer y vivir dentro de la organizacin.
El enfoque curricular debe tener caractersticas de flexibilidad en
trminos de apertura transdiciplinaria para que el diseo del
currculo permita incorporar categoras y mtodos de distintas
fuentes de conocimiento y disciplinas. El espritu emprendedor y de
empresa no es propiedad de ninguna disciplina acadmica. Esta
proposicin que permite a los sujetos del aprendizaje optar, es el
ms parecido a la vida. El currculo debe ser pertinente lo cual
significa una relacin armnica con las demandas y cambios del
contexto, que precisa de ms y ms emprendedores. Debe ser
transversal, que permita tangibilizar la aspiracin de currculos
integrados, mediante la adopcin de unidades de estudios anfitrionas
de los conceptos e instrumentos para el emprendimiento y desde
esta perspectiva, estimular un atributo presente en todos los
empresarios competentes: el desarrollo del pensamiento complejo,
que reconoce que toda situacin y decisin organizacional, est
relacionada con un todo en un enfoque sistmico.
La curiosidad intelectual, caracterstica igualmente presente en los
emprendedores de oficio, se logra al permear todo el currculo con
investigacin formativa que desarrolle en los estudiantes el
pensamiento crtico y autnomo. Un currculo as concebido, es la
representacin ms aproximada al desarrollo de la vida misma, por
ser un instrumento planificador que direcciona y enruta las
actividades formativas. Desde los diversos estadios de aprendizaje
se induce gradualmente al estudiante hacia el universo en el cual
tendr que demostrar y demostrarse que es competente: su
transcendencia existencial presente en el oficio que desee ejercer.
57
En la accin cotidiana, los maestros deben construir las pedagogas

que privilegian la formacin de las caractersticas, perfiles y
competencias emprendedoras, a partir de la conceptualizacin de
elementos para el aprendizaje tales como el Aprendizaje Autnomo,
donde el estudiante debe ser gestor de su propio desarrollo; el
Aprendizaje Significativo que resalta la importancia de los
conocimientos previos, pues a partir de ellos, la persona construye
nuevos significados en su proceso formativo para relacionarlos con
la opcin de emprender; el Aprendizaje Basado en Problemas, que
plantea un enfoque integrador para el diseo planes de negocio en
cualquier campo de las ciencias, las artes o los oficios y resolver la
dificultad de los enfoques curriculares por unidades temticas
disociadas que es lo ms distante de la vida misma.
El emprender y la vida real no es un ejercicio fragmentado, es un
devenir alrededor de problemas y situaciones que integran diversas
fuentes de diagnstico y por lo tanto, distintos saberes para
resolverlos; luego una didctica basada en el mtodo de casos con
tpicos generadores, por ejemplo, permite la bsqueda de diferentes
alternativas y afianza las competencias de interpretar, argumentar,
proponer, evaluar y decidir, tan fundamentales en el ejercicio real
de una profesin con espritu emprendedor.
Con el fin de estimular el trabajo transdisciplinario, se debe abordar
las identificacin de oportunidades desde diferentes visiones y
sobretodo, con un saber especfico de la tcnica para desarrollar el
negocio, su core business (esencia). Esto explica por qu los emprendedores que han dado el paso hacia el rol independiente de empresarios
y han tenido xito, tuvieron un periodo de aprendizaje en sectores
donde interiorizaron el modo de hacer del negocio (Know- How) y
pudieron detectar los factores claves de xito del mismo y sobre todo,
activaron su creatividad e innovacin al disear una nueva promesa
de valor Qu cosas de cambiar en la estructura de esta actividad hara
que mejorara sustancialmente el nivel de satisfaccin de las necesidades
de los consumidores, en relacin con la competencia existente?
58
El mtodo de casos: una opcin didctica para estimular la

iniciativa emprendedora
Como se ha sealado, en forma esquemtica podran distinguirse dos
grandes mtodos utilizados por los profesores para propiciar el
aprendizaje: unos asumen que ensear es repasar hechos y conceptos
con un contenido alto de exposicin terica, donde se presume que
el maestro es la persona erudita y sabia y los estudiantes son los
receptores del conocimiento. Otros consideran que formar es
propiciar entrenamiento para enfrentar situaciones nuevas. En la
formacin empresarial no se entrena para saber sino para
actuar. Se reflexiona sobre el pensamiento de quien se entrena y no
en los autores que se estudian. El pensamiento est en funcin de la
innovacin para hacer. A esta segunda categorizacin corresponden
las denominadas pedagogas activas, es decir, aquellas que centran
su aprendizaje en el estudiante para propiciar el desarrollo de
competencias. No se presume ser competente, se es competente.
Dentro de ella existe el mtodo de casos.
En el cuadro 1 se establecen las diferencias entre los dos mtodos
como base para estimular la iniciativa emprendedora.
CUADRO 1
ENSEANZA TRADICIONAL
MTODO DE CASOS
Prima la memoria sobre el juicio.
Se entrena para actuar.
Es eficiente y econmico en el tiempo.
Sostiene que el pensamiento est en

permanente innovacin.
Exige investigar.
Hay poco desgaste de energa.
Exige madurez y buen juicio.
No agota la paciencia del instructor.
Exige ms trabajo de las partes.
El instructor utiliza una sola va de comunicacin.
El proceso puede ser largo en tiempo.
El instructor utiliza conocimientos de

segunda mano.
Exige visin analtica, con soportes

conceptuales.
El alumno as entrenado es: seguro, preciso y

firme en sus apreciaciones
Exige capacidad para escoger alternativas.
(Continua)
ENSEANZA TRADICIONAL
59
MTODO DE CASOS
El alumno es pasivo, slo recibe, no aporta.
Exige participacin activa del estudiante.
Busca formar un hombre erudito.
Busca formar un ser competente.
Asume que educar consiste en repasar

hechos y experiencias pasadas.
Educar en empresariado es prepararse para la

accin, integrando reas.
Exige interaccin grupal.
El profesor expositor se queda corto, al igual
que el alumno memorizador.
Toda afirmacin debe sustentarse.
Debe permitir tomar decisiones.
Exige interaccin bilateral dinmica.
Caractersticas del mtodo de casos

Busca cambiar la actitud mental hacia la formacin, de pasiva
y retrospectiva a activa y prospectiva.
El profesor ensea - aprende, el estudiante aprende - ensea.
Cambia la erudicin por el aprendizaje autnomo.
No se da teora, se dan hechos.
Exige cooperacin dinmica, multilateral profesor
alumno.
Lleva a ser escptico y crtico; la solucin nica es un mito.
Objetivos de rendimiento bajo el mtodo
Adquirir habilidad para tomar decisiones. La discusin debe
llevar a recomendacin concreta.
Mostrar capacidad para pensar y decidir con lgica y consistencia.
Analizar situaciones en forma coherente y convincente.
Mostrar sentido y significancia. Se debe poder ver lo obvio.
Aplicar anlisis cuantitativos donde sea pertinente.
Apreciar situaciones concretas y proyectarlas a la situacin total
Conformar un plan de accin razonado detallado y viable dados
los recursos disponibles.
60
Etapas vivenciales del mtodo de casos

Cuando no se tiene la experiencia en el uso de esta metodologa,
pueden presentarse las siguientes etapas que forman parte del
proceso de aprendizaje.
Etapa de desconcierto
Sus principales caractersticas son:
Anarqua al abordar el tema.
Discusiones con valoraciones y alusiones personales.
Subjetivismo.
Aporte de impresiones personales.
Tirana en el uso de trminos sin propsito.
Etapa de frustracin
Se caracteriza por:
Proliferacin de generalizaciones.
Discusin a la deriva.
No se va al core del asunto.
No hay objetividad.
Etapa de encuentro
Se caracteriza por:
Ordenacin de objetivos.
Profundizacin del anlisis.
Intervenciones lgicas y objetivos.
Deseo de aportar.
Etapa de logro de objetivos

Se motiva el anlisis.
Se profundiza en el diagnstico.
Se formulan las decisiones.
Se desea el caso para ulterior estudio.
Se apropian las competencias.
61
1.3.2 Fuerzas internas

Son aspectos asociados al desarrollo de la personalidad del
empresario potencial. La familia y su entorno y la formacin
educativa son factores esenciales que pueden influir en el afianzamiento del perfil de un emprendedor.
1.3.2.1 Caractersticas actitudinales

Existe una variedad de caractersticas que orientan el
comportamiento empresarial. Las ms sobresalientes son:
Deseo de llevar a cabo. Todos los emprendedores y empresarios

promueven en grado sumo la solucin a los problemas, percibidos
estos como oportunidades lo que da nacimiento a proyectos exitosos.
Trabajar duro. La mayora, por no decir la totalidad de los

emprendedores y empresarios viven con y para el trabajo,
logrando convertirlo en algo existencial.
Actitud promotora. Los empresarios toman a su cargo una idea,

la concretan hasta que ella se convierta en un proyecto sostenible,
siempre en funcin de que hay algo para hacer y que la menor
insinuacin de insatisfaccin es una oportunidad para emprender.
Aceptacin de la responsabilidad. Los empresarios aceptan

totalmente la responsabilidad sobre sus iniciativas empresariales,
sus implicaciones y derivados. Los empresarios ntegros son
moral, legal y mentalmente responsables.
Orientacin al reconocimiento y recompensas. Los

empresarios desean llevar a cabo, trabajar duro y tomar
responsabilidades, pero ellos tambin quieren ser recompensados
generosamente por sus esfuerzos. Las recompensas pueden ser
monetarias y de otras formas, tales como el reconocimiento
individual y el prestigio social.
62
Optimismo. Los empresarios viven con la filosofa de que todo

tiempo es bueno y que es posible realizar todo. Inclusive los
perodos de crisis son de su preferencia para innovar.
Generalmente los emprendedores son inmunes al sndrome de
la desesperanza aprendida.
Orientacin a la excelencia. Los empresarios siempre desean

realizar algo que los destaque y diferencie.
Actitud organizacional. La mayora de los empresarios

armonizan muy bien todos los recursos indispensables para su
iniciativa empresarial. Delegan la autoridad necesaria, establecen
una estructura de operacin simple donde el foco de su accin
sea el cliente y trabajan para hacer crecer al ser humano que
comparte con l su accin de riesgo.
1.3.2.2 Tipologa del empresario

Se ha sealado que detrs de cada organizacin existe siempre la
personalidad de su creador o gestor, la cual se convierte en
determinante del xito y permanencia de la empresa naciente. No
hay proyecto humano alguno, que en cierto momento no fuera solo
una idea en la mente de un visionario emprendedor. Por ello,
mediante el influjo de las caractersticas de la personalidad de un
emprendedor ha sido posible el progreso de la humanidad.
Sin pretender un anlisis reduccionista, numerosos estudios han
encontrado una convergencia de atributos de la personalidad, en
muchos creadores de empresa. El alcance de nuestra apreciacin nos
permitir proporcionar una imagen de los empresarios, para
contrastar con algunos de ellos que comparten nuestro entorno social.
Los elementos constitutivos de la personalidad emprendedora
pueden agruparse en tres categoras:

De carcter.
Motivaciones.
Caractersticas intelectuales.
63
De carcter
Dinamismo.
Perseverancia.
Ambicin.
Ansiedad y tensin, y facultad para dominarlos.
Aficin al riesgo calculado.
Sensibilidad a las exigencias sociales.
Fcil adaptacin.
Nivel elevado de aspiraciones.
El dinamismo, la perseverancia y la ambicin marchan a la par con
el deseo persistente de llevar a cabo una accin empresarial.
La ansiedad y la tensin son rasgos que orientados positivamente le
permiten al empresario desarrollar una sensibilidad que le ayuda a
percibir oportunidades de negocio.
Ser emprendedor implica asumir riesgos objetivamente calculados;
tener un comportamiento audaz e intrpido, pero de ninguna manera
apuntado hacia el fracaso. Es evidente que quien no est dispuesto a
asumir un riesgo calculado no puede ser emprendedor. Las personas
con espritu empresarial suelen tener xito en la mayor parte de las
ocasiones, porque por definicin, no se arriesgan al azar.
Emprender o innovar, como cualquier actividad econmica, siempre
implica una tasa de riesgo, pero este riesgo puede estudiarse con
anticipacin y, por lo tanto, reducirse considerablemente. En cambio
la poltica de defender el ayer, es decir, la poltica de no innovar, resulta
siempre la postura ms arriesgada para cualquier organizacin.
El buen innovador tiende a ser mesurado, analiza y evala los riesgos;
conceptualmente no est polarizado hacia el riesgo slo a la
oportunidad: se trata evidentemente de dos cosas muy distintas.
El innovador calcula escrupulosamente los riesgos, sus empresas
contienen principios fundamentales que la experiencia ha sealado
como soportes de xito. Me refiero al principio de las tres P.
64
P de People.
P de Project.
P de Profit.
Con estos ingredientes: gente, calidad de proyecto y beneficios, la
tasa de riesgo se minimiza.
La sensibilidad a las exigencias sociales y la fcil adaptacin habilitan
al empresario para percibir y entender lo que pasa a su alrededor.
Una de las claves del xito de las iniciativas empresariales consiste
en ofrecer el producto o servicio en el momento oportuno, al precio
adecuado y de acuerdo con las necesidades de las personas.
Motivaciones
Realizacin de s mismo.
Independencia.
Prestigio social.
Logro.
Realizacin de un ideal.
Estos cinco componentes corresponden a una parte de las necesidades
humanas sealadas por psiclogos de la organizacin. El empresario
busca su satisfaccin a travs de la puesta en marcha de sus empresas.
Sin embargo, en los emprendedores priman los motivadores de logro
y la realizacin de ideales, estos son el LOGOS (sentido en idioma
griego), la razn de ser o el sentido, que direcciona su accin emprendedora.
Caractersticas intelectuales
Polivalencia de capacidades.
Eficacia.
Habilidad para planificar y concretar los objetivos.
Imaginacin creadora.
Juicio crtico y reaccin positiva ante las dificultades y las
observaciones.
Curiosidad intelectual y percepcin.
La actitud de estar observando el comportamiento de la sociedad
para identificar oportunidades, le da ventajas a quien sabe de todo
65
un poco. Este desarrollo de sus capacidades le permitir interactuar

ms fcilmente en el medio, con diversidad de especialistas en oficios
y ocupaciones.
La eficacia es un criterio que le permite al empresario tener protagonismo en la sociedad. Esto implica que el empresario debe medirse
por el grado de logro de sus objetivos. En ello cuenta ms lo que hace
que lo que dice.
El empresario eficaz es fcil de identificar. Prefiere:

Hacer lo que se necesita, en vez de hacer bien lo que le han

sealado.
Producir alternativas creativas, en vez de convivir matizando el
efecto de los problemas.
Mejorar la utilizacin de recursos, en vez de centrarse en cuidar
sus ejecutorias.
Lograr resultados, en vez de cumplir con sus funciones.
Aumentar ingresos, en vez de focalizarse exclusivamente en la
reduccin de costos.
En el perfil del creador de empresas, podran enfatizarse cuatro

tipologas:

Necesidad
Necesidad
Necesidad
Necesidad
de realizacin.
de poder.
de independencia.
de asociacin con otras personas.
Los mejores desempeos de los fundadores de empresas se obtienen

cuando se asocia en un grado elevado la necesidad de realizacin y
un porcentaje moderado de poder. Aun en empresas existentes se
identifican muchas personas que tienen las caractersticas tipolgicas
emprendedoras que ejercen como funcionarios, los cuales, al no
obtener el espacio para desempearse como intraempresarios,
abandonan la organizacin para explorar la opcin de trabajar por
cuenta propia.
66
1.4 Tendencias empresariales

(...) El emprendedor, el administrativo y el tcnico...qu equipo! Los
interesados en los negocios tenemos tres personalidades que conviven
en nuestro interior: el emprendedor, el administrador, el tcnico.
El emprendedor es el visionario, el soador, la energa, la
imaginacin. Vive en el futuro, nunca en el pasado y raramente en el
presente. Es el innovador, el estratega, el creador de nuevos mtodos
para desarrollar mercados, es el Ray Krok de McDonalds, el Tom
Watson de IBM, el Bill Gates de Microsoft y el Yo de muchos
emprendedores exitosos que no enumero para no omitir en la lista a
alguno, lo que sera una falta de respeto imperdonable.
Por su parte, el administrador es pragmtico, metdico. Sin l, no
habra planeacin, organizacin, control. El Administrador ve
problemas donde el emprendedor ve oportunidades. Aquel construye
una casa y vive en ella para toda la vida, mientras que el emprendedor
al terminar la casa ya est pensando en dnde va a construir la siguiente.
Emprendedor y administrador son personalidades compatibles: sin
el emprendedor no habra problemas por resolver para el
administrador, y sin el administrador no podra haber negocio. La
simbiosis de ambos consolida un buen negocio.
El tcnico parte de la idea de que si quiere que las cosas estn bien
construidas debe hacerlas l mismo. Esta personalidad vive en el
presente y es profeta, pero prefiere realizar sus actividades una por
una. Es feliz controlando el flujo de la operacin del trabajo. Pensar
en nuevas ideas para l es perder el tiempo: todo se reduce a
metodologa, pero no a ideas.
El emprendedor es quien crea nuevas ideas para el tcnico. El
administrador es un problema para el tcnico, pues impone el orden.
El tcnico es individualista y no puede ser parte de un sistema porque
ste viola su individualidad.
67
Mientras el emprendedor se despierta con un proyecto nuevo, el

administrador dice: Oh, no! El tcnico, por su parte, piensa en el negocio
para hacerlo todo l solo. Para el administrador y el tcnico, el primer y
nico problema a resolver de inmediato es el emprendedor.
Qu equipo! Qu sera de estos tres factores o Yo interno si
trabajaran en forma conjunta y estuvieran balanceados en su actividad
diaria y normal?
Desafortunadamente, nuestra experiencia nos ha demostrado que
muy pocas personas cubren estos tres elementos: del tpico
propietario de pequeas empresas, slo el 10% es emprendedor, 20%
administrador y 70% tcnico.
Para el tcnico, un sueo hecho realidad es: El jefe est muerto. Sin
embargo, el negocio es un desastre porque la persona errnea est al
frente: el tcnico.(...)5.
Las tendencias hacia la actividad empresarial ensean una faceta
ms del empresario. La figura 3 que se muestra a continuacin nos
seala rangos de comportamiento ocupacional, donde se pueden
observar desempeos ms propicios para el espritu empresarial,
que otros.
En el esquema aparece polarizado el tcnico operativo, quien tiene
la tendencia menos empresarial, hasta el empresario inventor, quien
posee la mayor conducta emprendedora.
El inventor empresario ocupa la cspide de la actividad empresarial,
ya que es un empresario especial, que dispone al tiempo de dos
habilidades: inventar un nuevo producto o servicio y llevarlo
exitosamente al mercado.
El burcrata, el profesional clsico y el gerente tradicional se
clasifican dentro del rango no empresarial, porque pertenecen a la
escala ejecutiva de la empresa, en la accin de aplicar polticas y
procedimientos establecidos por las organizaciones.
____________
5
HUERDO LANGE, Juan. Franquicias, el mito del emprendedor. En: Revista Expansin, 16 de
octubre de, 1991.
68
FIGURA 3
Inventor
empresario
Oportunista
empresario
Empresario
capital riesgo
Innovador
empresario
Imitador
empresario
Gerente
profesional
Profesional
Prestamista
Burcrata
Tcnico
operativo
Rangos de comportamiento empresarial
EMPRESARISMO (-)
EMPRESARISMO (+)
Dependencia
Nivel de subsistencia
Aversin a la oportunidad
No innovador
Aversin a la aventura
Aversin al riesgo
Analista
Independencia
Aspiracin de alto nivel de vida
Orientacin a la oportunidad
Innovador
Gusto por la aventura
Aceptacin del riesgo
Intuitivo
Tradicionalmente provienen de la escuela burocrtica descrita en

los apartados anteriores, siendo de pronto excelentes funcionarios,
pero su protagonismo no va ms all de la normatividad y el trmite
necesario para la supervivencia de la organizacin.
Encontrar desempeos con tendencias no empresariales no significa
fracaso ocupacional, ya que estos oficios son necesarios para cumplir
con la tarea de mantenimiento organizacional de las empresas
creadas por los emprendedores.
En la tendencia no empresarial, puede distinguirse la categora de
los prestamistas, quienes tienen una clara aversin por el riesgo y la
aventura, antecedentes que les arraiga en su papel. Prefieren financiar
proyectos de otros, con buenas garantas reales y a tasa fija.
69
En la escala de comportamiento empresarial se posiciona el

empresario imitador, quien simplemente copia los productos
desarrollados por otros, sin agregarle ningn componente innovador.
El oportunista empresario tiene una gran tendencia a cubrir todas
las formas de negocio, especialmente productos novedosos en
obsolescencia rpida y que tengan un rendimiento aceptable. Utiliza
la estrategia de descremar al mercado.
Los empresarios de capital riesgo son fuentes primarias para
financiar opciones de negocios que no tienen un rendimiento fijo.
Contribuyen especialmente a la puesta en marcha de nuevos negocios
o en proyectos de fusiones o expansiones. Tienen una gran tendencia
hacia la bsqueda de utilidades.
El empresario innovador y el inventor empresario tienen slida
tendencia hacia la actividad empresarial. Desarrollan proyectos de
gran permanencia en el mundo de los negocios y tienden a crecer
por medio de una alta segmentacin estratgica.
1.5 Es usted un empresario potencial?

Si busca independencia, quiere ser su propio jefe y no estar sujeto al
control de otras personas para su sostenimiento; si algunas veces
desea hacer sus propias cosas y tiene una fuerte inclinacin para
tomar sus propias decisiones, no cabe duda de que el espritu
empresarial est latente en su personalidad.
De otro lado, si no le incomoda ser influido y controlado por otros; si
usted est a gusto en el papel de subordinado, probablemente
buscando instituciones para satisfacer sus necesidades bsicas de
afiliacin y pertenencia, es evidente que presenta tendencias son
contrarias a la actividad empresarial.
Una de las principales razones para enrolarse en la actividad
empresarial es la de ganar dinero. Si usted busca la riqueza, la
70
abundancia y un nivel alto de vida, su tendencia es claramente hacia

el empresarismo. La bsqueda de la subsistencia no es suficiente
motivador para el empuje empresarial, en este caso slo trabajara
para sus necesidades bsicas y ellas estaran satisfechas con una
asignacin salarial decorosa.
Los emprendedores y los empresarios estn atentos a todas las
oportunidades de negocios permanentemente. Las otras personas
no perciben estas oportunidades.
La tendencia a innovar propende a introducir nuevas cosas, nuevos
efectos y nuevas ideas. Sin embargo, una persona puede ser un
empresario exitoso sin una fuerte tendencia innovadora. La
innovacin es deseable, pero no absolutamente imperativa. Por
ejemplo, los imitadores y los oportunistas empresarios no tienen una
fuerte tendencia innovadora en el producto, pero s en el servicio.
Enrolarse en la actividad empresarial, significa aventura. Si a usted
le aburre la rutina y permanentemente est dibujando nuevas
aventuras empresariales, usted tiene una fuerte tendencia al
empresarismo. Alternativamente, si usted automticamente dice
NO a todo lo nuevo, convive con la rutina y no utiliza el esquema de
prueba y error, y est totalmente satisfecho con el status quo, su
inclinacin hacia el empresarismo es muy dbil.
Al entrar en la actividad empresarial se acepta el riesgo, porque
significa dirigirse a lo desconocido, a la conquista y la aventura. Los
NO emprendedores tienen regularmente aversin al riesgo. No
piensan en aprovechar las oportunidades y prefieren no exponerse
a las prdidas, especialmente financieras. No quieren entrar al tnel
hasta no tener claridad y ver el otro lado.
Las investigaciones indican que las personas enroladas en la actividad
empresarial son ms lgicas, pero tambin poseen una gran capacidad
de respuesta rpida, como si estuvieran fundamentadas en
preelaborados anlisis cuantitativos. Tienen un fuerte instinto y
pueden rpidamente tomar decisiones en condiciones de
incertidumbre. En el otro extremo, la tendencia es a depender de
anlisis cuantitativos, a veces fuera de la lgica empresarial.
71
Por supuesto estas consideraciones no son absolutas y personas con

conductas no empresariales toman decisiones en condiciones de
incertidumbre (tcnico, operativo o prestamista). Ellos tambin
deciden al tiempo con un riesgo, as lo quieran o no. En lneas
generales, existen comportamientos especficos y permanentes que
configuran conductas empresariales, pero ciertas acciones ejercidas
por gerentes y profesionales pueden generar ocasionalmente
aventuras empresariales.
Por ejemplo, un tcnico puede inventar una herramienta y desarrollar
un negocio alrededor de ella; un banquero puede crear un nuevo
servicio bancario; un gerente puede abrir nuevos mercados; un mdico
podra desarrollar e introducir el computador como base para los
diagnsticos clnicos.
Las personas con caractersticas y tendencias similares a las
sealadas, tendrn un fundamento emprendedor suficiente si desean
ser empresarios. Analice su perfil apoyado en la figura 3 y podr
satisfacer la pregunta que encabeza este tema.
1.6 Concretando la idea de empresa

La determinacin de establecerse por cuenta propia constituye una
gran decisin en la vida de las personas. La decisin de crear una
empresa regularmente est asociada con un hecho desencadenante
que permite liberarse de los esquemas de dependencia contrarios a
la actitud empresarial.
El origen que da impulso inicial a una idea de negocio, siempre tendr
relacin con la tipologa del empresario y con el perfil del futuro
emprendedor.
Los inicios en la actividad empresarial plantean los primeros
obstculos de operacin, que una vez superados facilitan el camino
de la consolidacin del proyecto empresarial.
72
DEFINICIN DE LA IDEA DE NEGOCIO
HECHOS DESENCADENANTES
OBSTCULOS A SUPERAR
ACTOS DE AUDACIA Y LIBERTAD
INCERTIDUMBRE EN LA SELECCIN
DE LA IDEA DE NEGOCIO
INDEPENDIZARSE DE LA FAMILIA
FALTA DE CAPITAL PARA INVERTIR
MODIFICACIONES SUBSTANCIALES
EN EL ENTORNO LABORAL
AMENAZAS DEL MEDIO
AUMENTO EN LA CONFIANZA
DE S MISMO
UNA OPORTUNIDAD IDENTIFICADA
DESCONOCIMIENTO
DE UNA METODOLOGA
PARA ENCONTRAR IDEAS
DE NEGOCIOS, DE MANERA
SISTEMTICA
RESPUESTA CONTINGENTE
A LA CRISIS
DESCONOCIMIENTO DEL
KNOW - HOW DEL PROYECTO
El primer escollo para un emprendedor en proceso de convertirse

en empresario es la eleccin de una actividad. Esta accin
normalmente conlleva toma de decisiones al azar que pueden
resultar poco pertinentes.
En la parte dos de este libro, se describen algunas metodologas

y criterios para encontrar oportunidades de negocios de una
manera sistemtica y lgica, que permita minimizar la
incertidumbre que conlleva la fundacin de una empresa.
Muchos planes de negocio cuidadosamente estudiados se frustran

por falta de dinero, al querer el emprendedor realizarlos solo.
Algunos empresarios de xito afirman: Lo que hace falta es coraje
y no dinero, el capital de arranque es importante como medio,
73
no como fin. Para evitar que este obstculo inhiba la puesta en

marcha de un proyecto el emprendedor debe considerar la opcin
de redes de inversionistas. Una buena idea de negocio puede
aglutinar socios capitalistas en la modalidad de Venture - Capital,
que incorporen su dinero a la empresa naciente a cambio de un
rendimiento razonable como carga variable mediante una
participacin en los beneficios del proyecto. Es ms conveniente
el financiamiento por la va de a capitalizacin en una empresa
naciente, pues el costo del financiamiento est asociado a la
evolucin del negocio y no como un costo fijo cuando se emprende
con un nivel de endeudamiento.
De otra parte, es muy difcil financiar un proyecto al 100% con
los recursos de terceros en su totalidad porque, en trminos
prcticos, los prestamistas no otorgan crditos en estas condiciones.
Siempre exigen una contrapartida de recursos propios.
La evaluacin del entorno, especialmente apoyados en

herramientas como la cadena del valor y el anlisis estructural
de un sector, planteado por Porter, permite identificar el grado
de consistencia y vulnerabilidad del proyecto para definir las
lneas estratgicas que permitan alcanzar los objetivos de
crecimiento y competitividad.
Es una condicin deseable para el afianzamiento de un nuevo

proyecto, el conocimiento del Know How del negocio para lo
cual segn Kantis6. Las principales escuelas de emprendedores,
son las empresas donde trabajaron antes, dado que en ellas
adquieren la vocacin y la mayora de las competencias necesarias
para emprender. Por supuesto a travs de proyectos
multidisciplinarios puede fortalecerse el conocimiento de un negocio
desde el punto de vista tcnico y estratgico.
El acto de creacin de una empresa es la expresin de un sentido

social relacionado con la necesidad de independencia y de poder,
integrada a una sensibilidad profunda por la interaccin humana que
se expresa con el deseo de cooperacin y de asociacin.
____________
6 Hugo Kantis, Desarrollo Emprendedor Amrica Latina y la Experiencia Internacional, Banco
Interamericano de Desarrollo 2004.
74
El creador de una empresa se destaca y se impone rpidamente sobre

el grupo, porque sus caractersticas emprendedoras lo convierten
en un autntico lder con una fuerza y una conviccin capaces de
influir en consumidores y colaboradores. El poder vivir en la
inseguridad y adaptarse a los continuos cambios del entorno hace
interesante su aventura, desarrolla habilidades estratgicas para
responder a las continuas amenazas y oportunidades del medio. Esta
permanente actividad lo libera de la rutinizacin y lo hace ms
creativo, convirtindose en una de las motivaciones para permanecer
en el mundo de los negocios.
75
PARA RECORDAR
mpresario es quien lleva a cabo una aventura, la organiza, busca capital

para financiarla y asume toda o la mayor accin de riesgo. Es el principal
agente de cambio de la sociedad.
El emprendedor es alguien que se hace cargo de tareas que van a trascender.
Toda persona y en particular todo empresario debera poder considerarse
como un emprendedor. Sin embargo, no es as; existen factores inhibidores
de la actividad empresarial, por ejemplo: el exagerado intervencionismo
estatal, el costo del capital, la actitud de la sociedad frente al trabajo
independiente, entre otros.
En el tema del desarrollo empresarial se debe analizar, adems del entorno
(poltico, econmico, social, tecnolgico, organi-za-cional, cultural, etc.),
aspectos humanos que permiten definir el perfil del creador de empresas.
As mismo, lo relacionado con la identificacin de oportunidades de negocio
y empresa. Todo esto con el fin de construir una cultura para el
emprendimiento y una metodologa que estimule el desarrollo de la iniciativa
empresarial.
La fuente del talento empresarial est sujeta a un nmero de fuerzas internas
y externas. Los empresarios son, con algunas excepciones, producto de la
influencia familiar, de las condiciones del entorno social, poltico y cultural,
de los sistemas educativos y de una serie de caractersticas psicolgicas del
individuo que propicia su desarrollo.
Las tendencias hacia la actividad empresarial sealan diversas facetas del
empresario. En este sentido, hablamos del administrador, el tcnico, el
visionario, el burcrata, el imitador, el oportunista, el innovador, etc.
El acto de creacin de una empresa es la expresin de un sentido social
relacionado con la necesidad de independencia y de poder, integrada a una
sensibilidad profunda por la interaccin humana que se expresa con el deseo
de cooperacin y de asociacin.
76
ACTIVIDAD
DE APRENDIZAJE
CASO
TIENDAS Piogor
(Los datos del caso han sido articulados como material pedaggico
que permitan desarrollar competencias estratgicas para el
emprendimiento y no para reflejar el resultado de gestin de alguna
empresa en particular)
Po Gordillo, comerciante desde hace 40 aos, es el propietario de la
cadena de Tiendas PIOGOR, compuesta por 10 supermercados
ubicados en los ms populosos barrios de estrato socioeconmico
medio de la ciudad de Bonanza, la cual tiene dos millones de
habitantes. Su familia est compuesta por su esposa Josefa; Juana,
la hija mayor de 32 aos; Maximiliano de 28 aos y Epaminondas de
24 aos. A los muchachos desde muy pequeos le llaman Max y Epi,
denominaciones por las cuales se les conoce en el barrio y entre sus
compaeros de actividad.
Don Po se inici en la actividad comercial vendiendo vveres y
abarrotes en los mercados de las seis ciudades vecinas a su sitio de
residencia las cuales tenan como caracterstica la celebracin de
una feria o mercado semanal, un da fijo a la semana. Estas ciudades
tenan diez mil habitantes en promedio y estn ubicadas a 60
kilmetros de distancia de su sede principal, distribuidas
geogrficamente en los cuatro puntos cardinales. Para la poca, 1960,
el desarrollo vial del pas era muy incipiente y, por lo tanto, el
transporte era un factor crtico de xito para el suministro de los
vveres a aquellas localidades. Entonces Don Po adquiere un camin
de 5 toneladas de capacidad, con el cual surte las tiendas ms
importantes de esas poblaciones, mediante un sistema de pre-venta
que realiza va telefnica el da anterior al mercado.
Adicionalmente instalaba un mercado mvil en la plaza del pueblo
el da de la feria, para vender vveres y alimentos manufacturados al
77
detal a los campesinos que acudan a su negocio. Don Po es el canal

de distribucin de los alimentos industrializados que producen las
fbricas de su ciudad y que l se encarga de suministrar a
consumidores y comerciantes intermediarios. Aprovechando que el
da de feria hay intercambio comercial, no slo vende alimentos
procesados sino que compra las cosechas que los campesinos ofertan
cada semana, las cuales vende a empresas procesadoras de su ciudad.
Es considerado el mayor comprador de maz, frjol y sorgo de la zona,
productos que son luego comercializados para empacadoras, grandes
supermercados y fbricas de alimentos concentrados para animales.
Durante veinticinco aos, de lunes a viernes haca su correra por
estos mercados; el sbado y el domingo lo destinaban para atender
personalmente una gran tienda y su bodega mayorista en la ciudad
de Bonanza.
Todo este esquema comercial le permiti acumular experiencias y
un gran conocimiento del negocio, pero desde hace diez aos decidi
reconvertir su esquema de operacin, porque ocurrieron algunos
hechos que se relacionan a continuacin:
El mejoramiento vial y de telecomunicaciones hizo que los

tenderos de los pueblos que l atenda buscaran ganarse el margen
de intermediacin que don Po obtena, lo cual realizaron
mediante desplazamientos, algunas veces a la ciudad de Bonanza.
Los productores de alimentos procesados que distribua don Po

organizan su propia red de distribucin y empiezan un mercadeo
de puerta a puerta.
Este nuevo entorno en el negocio de los vveres y alimentos, estimul

a los tenderos a constituirse en compradores directos de los
productores y a don Po a abandonar la actividad mayorista y
especializarse en la venta al detal. En este momento su cuenta de
resultados seala que el 60% de sus ventas corresponden a la actividad
de intermediacin que debe abandonar, y el 40% a las ventas al detal
que realiza en su tienda principal de la ciudad de Bonanza.
Entonces, progresivamente, don Po fue estableciendo sucursales de
su negocio en los barrios distantes de la plaza de mercado de la ciudad
78
de Bonanza, los cuales visita personalmente cada da. Sus ventas

hoy suman U.S. $10 millones de dlares al mes. Los conocedores de
este sector, estiman que los comerciantes detallistas de
supermercados tienen un margen neto entre el 1% y 10%,
dependiendo de la rotacin de los productos. Al hacer la mezcla de
las diferentes referencias que vende Piogor, puede establecerse un
promedio del 4% de utilidades netas mensuales.
Don Po cree que debe seguir creciendo, y se encuentra en la
coyuntura de decidir si debe construir locales propios. Siempre se le
ha escuchado decir: Yo prefiero pagar arriendo y no congelar
recursos de capital de trabajo en activos fijos improductivos. La
consideracin de la alternativa de construir sus propios
supermercados se fundamenta en lnea de crdito a veinte aos con
una tasa del 10% anual. Todo su montaje comercial funciona con 40
personas, ms la labor permanente de Josefa, Juana y Epi.
La estructura tipo de una de sus tiendas es de dos cajeras y dos
vendedoras de mostrador. Las cajeras son de su entera confianza y
responden por el funcionamiento del negocio. Todos los das, don
Po recoge los dineros en cada tienda, y retira la cinta de la
registradora, que se convierte en el soporte contable para la
informacin que lleva Juana en su libro de ingresos y gastos,
discriminado por cada sucursal.
Don Po siempre est dispuesto a atender sus negocios, inicia
actividad todos los das a las 5 a.m., cuando se traslada al mercado
central a informarse de las novedades en materia de cosechas,
precios, demanda de artculos y todo indicio que le permita decidir
en sus negocios. Siempre almuerza en una de sus tiendas, junto con
sus empleados, actividad que hace rotatoria, para compartir con todos
sus colaboradores.
El horario de atencin al pblico es de 6 a.m. a 6 p.m. en jornada
continua de lunes a sbado; el domingo atiende hasta el medioda.
A partir de la experiencia vivida cuando los productores deciden
incursionar en el mercado de la intermediacin que manejaba don
Po en las localidades vecinas, la familia Gordillo reflexiona sobre la
79
circunstancia de tener una clientela permanente en sus

supermercados y la posibilidad de desarrollar sus propias marcas
de productos. Entonces Josefa y Juana aprenden a fabricar
artesanalmente salsa de tomate, mayonesas, mermeladas y jugos,
empezando a introducir estos productos en sus tiendas, aprovechando
una muy buena relacin personal entre consumidores y vendedores
dado que para la poca no utilizaban el sistema de autoservicio.
Aquello que comenz como una actividad casera, hoy se ha convertido
en una industria integrada al negocio de las tiendas. Todo lo que se
produce se vende a travs de los diez puestos de venta, y su marca,
Conservas Piogor, est tan acreditada como sus tiendas.
Epi observa que su padre compra vveres empacados en presentacin
de quinientos y mil gramos que suministra una comercializadora de
bolsas. Entonces indaga sobre tecnologas para empacado y en la feria
industrial de la ciudad contacta un fabricante italiano, con quin hace
la negociacin de una mquina de capacidad moderada teniendo como
garante el negocio de don Po. Para esa poca Epi cursaba tercer
semestre de Administracin de Empresas en la universidad y toma
la decisin de establecer un negocio de proveedura unido a la cadena
del valor de Tiendas Piogor.
Por su actividad empresarial don Po es un reconocido comerciante
y el ao anterior fue designado Presidente del Gremio que aglutina
a los hombres de empresa de la ciudad; es adems galardonado con
una de las distinciones que se imparten a quienes se han destacado
en la actividad industrial y comercial.
En el acto de premiacin se desarroll una entrevista periodstica.
En uno de sus apartes le preguntaron: Don Po, de dnde viene su
espritu de empresa? l respondi: Mi padre fue comerciante en
caf y otros vveres, creo que fue uno de los pioneros en el transporte
organizado en la regin, cuando no existan los automotores; contaba
con una organizacin de mulas y arrieros y su negocio consista en la
compraventa de vveres y el transporte de mercancas a flete. Fui el
menor de tres hermanos y desde mi ms corta infancia vi a m
alrededor, a mis padres, a mis tos o a mis primos, conversando sobre
la realizacin de diversos negocios. Cada uno era independiente,
80
todos ellos tenan sus problemas y siempre hablaban de hacer esto o

aquello para salir adelante; pero no recuerdo ninguna persona de mi
familia que alguna vez haya sido asalariado. Encontrar un trabajo
consista en preguntarse: Qu hay para comprar o vender?
Juana su hija mayor, termin bachillerato hace 14 aos, pero como
se incorpor tanto en el negocio, no atendi las sugerencias de su
padre para estudiar Ingeniera Industrial. Don Po ha manifestado
pblicamente: Quiero que mis hijos estudien a nivel superior para
incorporarle tecnologa al negocio. El pragmatismo de Juana la induce
a tomar cursos cortos sobre temas contables y ahora sobre
procesamiento de alimentos.
Max, su otro hijo, estudi y se gradu como economista de la ms
prestigiosa escuela de la capital del pas. En la universidad se destac
por ser una persona analtica y con gran capacidad de expresin oral
y escrita, por lo cual fue invitado a participar en un programa de
formacin docente.
Desde el tercer ao de carrera, fue auxiliar docente del ms
connotado profesor de finanzas que hay en la facultad (Goyo Van
Horte). Colabor en la coautora del libro Anlisis del Concepto de
Riesgo Financiero, el cual ha tenido un gran xito como texto para
economistas y administradores.
Max estudi su bachillerato en una localidad distante 400 Km. Al
sur de la ciudad, y regresaba por las vacaciones junto a sus padres.
En ese tiempo libre, se matriculaba en clases de piano, lo que le
permiti adquirir
una gran disciplina musical. Se le reconoce por su exquisitez en la
ejecucin de este instrumento. Hace dos aos regres a la ciudad de
Bonanza, porque le fue ofrecido y acept el cargo de Analista Financiero
del Banco Monetario, del cual es asesor el doctor Van Horte.
De otra parte, Epi hoy estudiante de ltimo semestre en la
Universidad de Bonanza, desarrolla un trabajo de grado para
expansionar y modernizar la administracin de las tiendas Piogor
incorporando los conceptos de negocios en red. Desde cuando
estudiaba en el colegio, sus vacaciones y tiempo libre lo pasa en los
81
negocios del padre, y es quien apoya y supervisa la implementacin

de los cambios en las tiendas. Lee cuanta revista y folleto est a su
disposicin y se le ve frecuentemente observando lo que ocurre a su
alrededor. Siempre le ha gustado aprender lo que puedan ensearle,
no tiene distincin y prejuicios temticos.
A travs de su prctica profesional ha logrado incorporar a los
negocios de PIOGOR novedosos sistemas de merchandising,
estrategias promocionales y sistemas de costeo y fijacin de precios.
Cree que con su proyecto de grado obtendr el esquema para la
apertura nacional de las tiendas PIOGOR, as se lo hace saber a su
padre cuando ve en la televisin el anuncio de firmas con radio de
accin nacional.
Su iniciativa emprendedora ha sido una constante. Don Po recuerda
que cuando Epi tena siete aos de edad, observ que habra escasez
de empaques para recoger la cosecha del frjol, que para el mes de
octubre es la poca de recoleccin en la provincia de Bonanza.
Entonces, Epi invit a un grupo de muchachos de su edad a comprar
puerta a puerta empaques usados, desde dos meses antes de la
cosecha. En el momento oportuno los ofert a los agricultores,
obteniendo una ganancia neta de U.S $0.30 centavos de dlar por
empaque vendido. A propsito, Don Po debi comprarle algunos de
ellos, pagando los precios del mercado en ese momento. Esta
operacin le gener una utilidad U.S. $800 dlares.
Max se ha convertido en un banquero de inversin reconocido en la
ciudad. El profesor Van Horte le solicita presentar un candidato para
gerenciar una compaa de financiamiento comercial, que precisa
abrir operaciones en la ciudad de Bonanza. Max le pregunta al
profesor Van Horte si habra alguna inhabilidad o impedimento para
proponer a su hermano Epi, por lo cual le hace un resumen de su
perfil acadmico. Van Horte no ve ninguna dificultad y le comunica
que le ubicar tiquetes areos para que Epi se desplace a la capital a
presentar entrevista.
Epi recibe con sorpresa la nominacin y enva una nota de
agradecimiento al profesor Van Horte. Devuelve los tiquetes areos
manifestando que no puede aceptar ser candidato a esa posicin
82
gerencial porque su deseo es continuar con la obra iniciada por don

Po. Este hecho molesta al Doctor Van Horte, porque lo considera
una descortesa, adems que siempre crey en la eficacia de las
delegaciones que confera a Max. En consecuencia, Max recrimina a
Epi dicindole: Usted es un individuo sin aspiraciones, igual que
Juana y mi padre. Max se muestra deprimido porque su imagen
ante Van Horte se ha deteriorado. Entonces Epi replica y le sugiere
a Max que se encargue del manejo financiero de Tiendas Piogor, lo cual
le molesta an ms a Max y responde: Yo estoy para cosas ms grandes.
REFLEXIONE
SOBRE EL CASO
Cules son las distintas etapas del negocio y sus

caractersticas?
Cmo ha influido el medio familiar en cada uno de los
personajes?
Identifique las motivaciones y tendencias empresariales de
cada uno de los personajes del caso.
Describa el perfil de don Po, Max y Epi.
Cules cree que son las expectativas de Max y Epi?
Identifique los factores de xito de Piogor.
Qu tecnologa administrativa puede Epi incorporar al
negocio?
Por qu Max no acept la propuesta de Epi?
Por qu Epi no acept el ofrecimiento de Van Horte?
CASO
83
PEPE MOLERO
Pepe Molero en 1972 se desempeaba como portero de la fbrica ms
importante del pas, la cual tena una orientacin hacia el mercado
interno. Por lo rutinario del oficio, el portero de la fbrica nunca
visualiz la necesidad de aprender destrezas adicionales,
escasamente saba escribir su nombre ilegible como firma.
En 1973 la fbrica fue vendida a un grupo multinacional, por lo cual
la nueva administracin decidi generar algunos cambios para
integrar la empresa al mercado mundial. William Scott como
presidente de la nueva gestin, cita a su oficina a Pepe y le manifiesta:
Como usted sabe, la fbrica ha sufrido un cambio radical en su
orientacin; por lo tanto, hemos decidido reconvertir el cargo de
portero, que en adelante se denominar orientador del servicio;
adems de servir como instructor para los requerimientos que los
clientes hagan va telefnica sobre servicios de mantenimiento y
postventa, cuyos catlogos enva la casa matriz desde Chicago.
El nuevo cargo ser parte de un grupo primario de la divisin de
manufactura donde presentar informes semanales. Al or esta
manifestacin, Pepe se preocup y le manifest al presidente que l
no tena destrezas para leer en espaol, menos en un segundo idioma.
Tampoco haba tenido experiencia en el manejo de procesos de
atencin y de servicio. Que tena toda la disposicin para aprender
por lo cual le agradeca tenerlo en cuenta en la seleccin para estos
cargos. Ante eso el Jefe replic: La implementacin de esta
estrategia no da espera, siento mucho pero debe acercarse a la oficina
de personal para resolver todo lo pendiente en cuanto a la terminacin
de su contrato de trabajo. Como un acto de gratitud por sus servicios
voy a autorizar una bonificacin adicional a la indemnizacin; le deseo
mucha suerte.
84
Pepe sinti que el mundo se le acababa porque nunca pens

encontrarse en esta situacin. Qu hacer? Mientras caminaba hacia
la oficina de personal, record que cuando se rompa un mueble o
algn grifo goteaba agua, l lo arreglaba porque tena todo el tiempo
del mundo y, adems, siempre le ha gustado colaborar. Pens que
esta destreza podra ser una ocupacin transitoria mientras consegua
un nuevo empleo. Entonces decidi que con parte del dinero de la
liquidacin del contrato comprara una caja de herramientas completa
para emprender su nuevo oficio.
Das ms tarde, al regresar de la ferretera con una hermosa y
completa caja de herramientas, un vecino le coment el problema
que tena con su lavaplatos, ante lo cual Pepe se mostr dispuesto a
arreglarlo y efectivamente as ocurri. Para 1975 Pepe era reconocido
en su barrio y comunidades colindantes como un responsable operario
para resolver aquellas urgencias que aunque pequeas son molestas
en todo hogar cuando acontecen. El dao de la plancha, la ruptura
de un tubo, daos en instalaciones elctricas, mantenimientos a
electrodomsticos y gasodomsticos, etc.
Con el tiempo, en toda la ciudad se conoca su labor por la seriedad,
responsabilidad y cumplimiento con sus trabajos; adems haba
establecido un servicio de atencin 24 horas. Ante esta circunstancia,
Pepe pens que era mejor integrar un equipo de trabajo, por lo cual
vincul a dos familiares cercanos que tenan algunas competencias
para hacer reparaciones menores. La difusin de su buena imagen
produjo un hecho fundamental en su vida; empez a recibir dineros
por anticipado con el fin de asegurar una atencin posterior de
reparaciones requeridas por los hogares de la comunidad.
En 1984, es decir 10 aos despus de iniciarse como independiente,
este hombre honesto transform sus habilidades individuales, en
corporativo denominado ASISNET, que funciona como una compaa
nacional que vende por anticipado el servicio de asistencia
domiciliaria incluida en unos Kits o paquetes de servicios con
distintos precios con atencin 24 horas. ASISNET es una empresa
que tiene una red de informacin y de telecomunicaciones que le
permite en no ms de 20 minutos desplazar operarios para atender
las urgencias. Para quienes no compran los Kits preventivos, Pepe
85
dise un programa de asistencia por actividad realizada con los

mismos estndares de calidad acostumbrados.
Hoy da ASISNET tiene presencia en todas las capitales de provincia
del pas y tiene vinculados por la modalidad de cuentas en
participacin a ms de 8000 asociados, entre fontaneros, electricistas,
tcnicos en mantenimiento electrnico y electromecnico,
carpinteros, albailes y pintores y personal de oficios varios.
Pepe Molero decide construir y donar una escuela de artes y oficios
para formar nuevos operarios y perfeccionar los actuales, a la cual le
da la figura jurdica de fundacin, manejada por la comunidad y
financiada por ASISNET. En el acto de inauguracin de la escuela el
Alcalde le entreg las llaves de la ciudad, lo abraz y le dijo: Con
gran orgullo y gratitud le pedimos nos conceda el honor de escribir
de su puo y letra en el libro de actas de la nueva escuela unas
palabras que reflejen su pensamiento como empresario y luego poner
su firma. El honor sera para m, dijo Pepe, creo que nada me
gustara ms que poder escribir algo de mi pensamiento, pero es que
yo no se leer ni escribir. Soy analfabeto. Usted?, dijo el alcalde,
que no alcanzaba a creerlo. Usted construy un imperio empresarial
sin saber leer ni escribir? Estoy asombrado. Me pregunt qu hubiera
sido de usted si hubiera sabido leer y escribir? Yo s lo puedo
contestar, respondi Pepe, Si yo hubiera sabido leer y escribir sera
el portero de una empresa multinacional.
86
REFLEXIONE

SOBRE EL CASO
Cules de las caractersticas de Pepe Molero influyeron

sobre la iniciativa emprendedora?
Cmo debe manejarse la crisis en el proyecto de vida de
una persona?
Cul fue la trayectoria estratgica de ASISNET y los
factores crticos de xito?
Se requiere algn hecho desencadenante para estimular
el espritu empresarial? Explique.
Qu papel juega el equipo de trabajo en la decisin de crear
una empresa?
87
GUA
PARA EL TRABAJO AUTNOMO
Con el fin de propiciar un trabajo de aprendizaje de los conceptos

expuestos en la Parte I del texto, se sugiere al lector aplicar la
gua que se detalla a continuacin:
CASO
TIENDAS
PIOGOR
1. Contrastar el marco conceptual de los factores que afectan el

empresarismo: fuerzas internas y externas, con los elementos
que facilitaron la decisin de trabajar por cuenta propia en la
familia Gordillo.
2. Examinar cmo las tendencias empresariales, en este caso,
permiten armonizar los papeles de emprendedor, administrador
y tcnico. Cules son los nfasis que predominan en cada actor
del caso?
3. Identificar qu miembros de la familia Gordillo han utilizado
el concepto del conocimiento imperfecto, cmo lo han
aplicado y qu resultados han obtenido.
4. Analizar y comprender cmo la decisin de desburocratizar
como estrategia poltica puede ayudar a tiendas Piogor a su
supervivencia y crecimiento.
88
GUA

expuestos en la parte I del texto, se sugiere al lector, aplicar la
gua que se detalla a continuacin:
CASO PEPE MOLERO

1. Analice cmo las motivaciones, el carcter y la inteligencia
emocional ayudaron a Pepe Molero en su afianzamiento como
empresario.
2. Examine si la cultura laboral en sus formas de pensar y valores
compartidos por la sociedad, actan como inhibidores y/o
facilitadores de la capacidad emprendedora de Pepe Molero.
3. Examine cmo las caractersticas del perfil de un emprendedor
afloran en los momentos claves para tomar la decisin para
trabajar por cuenta propia. Identifique en qu momentos pudo
Pepe Molero tener un aprendizaje para el emprendimiento.
89
CASO 3
LUNA LLENA SERVICE
Luna Llena Service, es una de las compaas ms admiradas por su
originalidad y creatividad. Sus diferentes sedes tienen una mezcla
de color que combina el rosado magenta en sus diferentes tonalidades,
sus empleados utiliza este mismo color en sus uniformes y en las
cubiertas de sus telfonos celulares. La distribucin de su planta
fsica pareciera que se tratara de un negocio de publicidad y de arte,
pues su entorno es cargado de energa. Sin embargo Luna Llena
Service opera en un negocio de poca complejidad tecnolgica y muy
convencional: La Limpieza Empresarial.
Usualmente al hablar de la industria de la limpieza un analista se
imaginara un negocio convencional y casi artesanal donde su labor
sustancial sera la de limpiar pisos, ventanas, barrer pasillos, etc.,
sin embargo esta compaa a partir de una idea simple ha
desarrollado un negocio orientado a la tecnologa y a la gestin del
conocimiento. La filosofa de Luisa Jimnez, presidenta y accionista
mayoritaria de Luna Llena Service es: S somos una empresa de
servicios y usted como operador no tiene el habito de Ser como va a
lograr la satisfaccin del cliente. El desarrollo de esta premisa ha
llevado a su compaa a ser la empresa ms competitiva del mercado.
Luna Llena Service naci como una empresa familiar que inici
operaciones en febrero de 1992 con 25 empleados y 2 clientes
corporativos y una facturacin de US$7.200 mensuales. Hoy la
compaa tiene 2.500 empleados y 230 grandes clientes, con una
facturacin mensual de US$800 mil dlares y un margen neto de
utilidad del 5% del valor de las ventas mensuales.
90
Qu est haciendo Luna Llena Service en forma diferente a

sus competidores?
Ha logrado tener una baja rotacin de personal, incentivos y

salarios superiores a los de la industria y un servicio de excelencia.
La cultura organizacional se fundamenta alrededor del

optimismo, autonoma, creatividad y ambiente divertido.
Todos sus operarios lucen impecables con sus overoles rosados

magenta, con un logotipo como imagen corporativa que representa
una luna sonriente.
Las normas y reglamentos son mnimos para dar espacio a la

creatividad aunque existen protocolos tcnicos para desarrollar el
oficio de limpieza, los cuales todo el mundo tiene fijado en sus mentes.
La organizacin tiene una estructura por procesos y no por

funciones.
Aunque parezca que la actividad es simple de ejecutar, esto no

da espacio para personas con bajos niveles de competencias, entre
las cuales las ms importantes son de relacin, mercadeo de
servicios, psicologa del consumidor, manejo de costos y
presupuestos y administracin del tiempo.
Tiene un robusto programa de capacitacin enfocado a convertir

a los empleados de limpieza en especialistas de servicios e
intraempresarios.
La formacin que reciben para el trabajo la exteriorizan todos

los empleados en empresas clientes, al participar en programas
de sugerencias y mejoras en los procesos empresariales, puesto
que desarrollan la capacidad de percepcin para identificar
proyectos de mejoramiento continuo. Por ejemplo, quienes hacen
limpieza en los pasillos de grandes supermercados colaboran con
informacin e ideas sobre merchandising y conductas del
consumidor puesto que son observadores de primera mano de
estos aspectos.
91
Los salarios son variables lo que permite que los trabajadores se

fijen sus propias metas, logren ingresos superiores a la industria
y gestionen nuevos negocios para la compaa.
Se cuenta con un sistema de evaluacin del desempeo y de

medicin de satisfaccin de los clientes, bajo la premisa de que a menos
reglas y reglamentos, se requieren mecanismos de medicin efectivos.
Para un servicio excelente se necesita de tecnologa avanzada,

aunque el negocio parece sencillo es normal que el coordinador
de equipos autodirigidos est dotado de un computador porttil
con Internet inalmbrico y telfono mvil lo que le permite
desarrollar negocios nuevos y coordinar la operacin de los actuales.
La Intranet de la compaa divulga indicadores claves de

desempeo y se utiliza una plataforma virtual para desarrollar
la capacitacin en forma permanente.
TRABAJO
PARA EL CASO
1. Discutir los conceptos empresariales claves que se deriven

de cmo opera esta organizacin
2. Identificar cmo se podra aprovechar este caso para la
gestin y creacin de nuevas empresas.
92
93
BIBLIOGRAFA
ARGELLES PABN, Denise Caroline; NAGLES GARCA,
Nofal. Estrategias para promover profesores de aprendizaje
autnomo. Bogot: EAN, 2002.
COOPER, Robert K., Ph.D., SAWAF Ayman. La inteligencia
emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones. Bogot:
Grupo Editorial Norma.
DVILA L. DE GUEVARA, Carlos. El empresariado
colombiano: una perspectiva histrica. Bogot: Pontificia
Universidad Javeriana. FEI. Programa de Postgrado de
Economa. Bogot, 1986.
LEWIS, David. Su hijo puede ser un ganador. Martnez Rojas,
1988.
MATAMALA, Ricardo; MUOZ, Jess Antonio. Administracin
por polticas. HOSHIN-KANET. Mc. Graw Hill, 1994.
MEREDITH, Geoffrey G.; NELSON, Robert E.; NECK Philip
A., The practice of entrepreneurship.
PARKISON, C. Northcote. A Loi de Parkinson. Sao Paulo.
Librera Pionera Editorial. 1967.
PIAGET Jean. Psicologa del nio. Madrid: Morata, S.A., 1984.
SCHUMPETER, Joseph. Teora del desenvolvimiento
econmico. Mxico: Fondo de Cultura Econmica, 1944.
94
95
96
97
TEMAS DE ESTUDIO

Competencias a formar
Introduccin.
Qu es crear empresa?
Cmo identificar oportunidades empresariales?
Competitividad, economa e iniciativa emprendedora.
El mbito de la economa.
Retos para el emprendedor frente a la nueva conectividad.
La innovacin como soporte de la nueva empresa.
Encontrando nichos.
Desagregar un sector empresarial.
Cmo evalan las organizaciones las alternativas de
outsourcing.
Otros mtodos de investigacin para encontrar ideas.
Anlisis de las necesidades genricas y comportamiento del
consumidor.
Oportunidades a partir de los cambios sociales.
Ejemplos de oportunidades de negocio. Ideas para evaluar
segn el entorno del emprendedor y sus habilidades.
Alternativas para iniciarse como empresario.
Concepto de curva de experiencia.
Actividad de aprendizaje: Gua para el trabajo autnomo 3
Bibliografa
98
Trminos importantes

Outsourcing
Competencia
Innovacin
Compra
Cambio social
Royalties
Cadena de valor
Precio
Costo
Producto
Oportunidad
Ideas de negocio
Ciclo de vida
Valor agregado
Segmentacin
Ventaja competitiva
Nicho
Valor agregado
Franquicia
Pensamiento divergente
Manejar herramientas para la identificacin de oportunidades empresariales, teniendo
en cuenta los factores que intervienen en la seleccin de ideas de negocio, competitividad,
Conceptualizar mtodos de anlisis empresarial con el fin de identificar adecuadamente

nichos de mercado y de realizar el anlisis sistmico de la innovacin de productos
Criterios
Saber ser
Asume comportamientos y actitudes

emprendedoras que generan la identificacin de
Conoce las herramientas apropiadas para la
Saber conocer
Conceptualiza los factores que intervienen en la

seleccin de ideas de negocio, en la
Conceptualiza diversos mtodos de anlisis
Maneja apropiadamente herramientas para la

identificacin de oportunidades empresariales en
Saber hacer
Utiliza mtodos de anlisis empresarial en la
identificacin de oportunidades empresariales
generando procesos innovadores en su contexto
99
100
101
INTRODUCCIN
a segunda parte de este libro est dedica a la

pregunta Qu empresa crear. Tiene que ver, por tanto, directamente
con la identificacin de oportunidades de negocio.
Se consideran, entre otros, los factores que se deben tener en cuenta
en la seleccin de ideas de negocio y el reto que tiene el emprendedor
frente a la reduccin de costos econmicos, psicolgicos y sociales;
adems una reflexin en torno a la cadena de valor, con el fin de
garantizar el xito del negocio.
Por otra parte, se estudian aspectos que tienen incidencia directa
sobre la definicin de la idea de negocio como, por ejemplo, las
capacidades que se requieren en la percepcin de oportunidades de
negocio viables. De la misma forma, se desarrolla el tema del
outsourcing con el fin de mostrar una alternativa diferente a la de
producir directamente.
En general, esta parte del libro pretende sensibilizar al lector
respecto a los mtodos que posibilitan la identificacin de
oportunidades de negocio, reconociendo que stas tambin pueden
surgir de los cambios del entorno de los negocios.
102
2. QU
EMPRESA CREAR?
2.1 Cmo idenficar oportunidades

empresariales?
Una de las preguntas ms frecuentes que hacen las personas con
algn inters en iniciarse como empresarios es: Qu negocio hay
para crear?
He podido percibir que uno de los escollos en la iniciacin como
empresarios consiste en identificar una oportunidad de negocio viable.
Casi todas las personas tienen ideas de negocios, pero de ah a que
stas se conviertan en verdaderas oportunidades hay una gran
distancia. La razn es que las ideas de negocios son deseos en donde
no se ha evaluado si son viables, rentables y sostenibles. Identificar
oportunidades requiere un proceso exploratorio. La importancia de
este proceso de anlisis es que una oportunidad de negocio debe
corresponder a una situacin contenida en una necesidad o
necesidades de una clientela, en un mercado expansible y que por su
estructura competitiva sea viable y econmicamente sostenible.
2.1.1 Condiciones exploratorias

Para que una idea se convierta en una oportunidad de negocio debe
cumplir una serie de condiciones exploratorias que se sintetizan en
cuatro preguntas:
Qu factores impulsan o promueven la oportunidad

de negocio?
La pertinencia de la idea est motivada por necesidades insatisfechas,
debilidades de la competencia, mercados no servidos, cambios
tecnolgicos, sociales, polticos o culturales, experticia del emprendedor
u otros hechos desencadenantes.
103
Qu criterios de seleccin y evaluacin de oportunidades

se utilizan?
Los gustos y preferencias del emprendedor, las tendencias del

mercado, los segmentos de consumidores no atendidos, la
competencia declinante, las recomendacin de expertos, las
publicaciones especializadas, la experiencia y el conocimiento en un
sector especfico de negocios, forma parte de la cadena del valor de
un negocio accesible por familiaridad o relaciones sociales.
Qu es la ventana de oportunidad?
Es un negocio cclico o estacional o permanente que haga rentable el
emprendimiento. Qu pasara s el emprendedor no hace uso de la
oportunidad? Habra otros interesados en desarrollarla?
Qu factores econmicos hacen atractiva la oportunidad?

A cuntos consumidores les interesara el producto o servicio, a
qu precio y con qu margen de ganancia? Vale la pena el esfuerzo
financiero que debe hacer el emprendedor, frente a la retribucin
econmica del negocio?
2.1.2 Factores implcitos en la seleccin de ideas

de negocio
Seis factores permiten seleccionar ideas para convertirlas en oportunidades efectivas de negocio. A continuacin se especifica cada uno:
2.1.2.1 Condiciones prevalentes en el cliente

El producto o servicio que hay detrs de la oportunidad satisface
una necesidad permanente, as cambie el satisfactor. Los
consumidores no compran productos o servicios por su morfologa
sino por el satisfactor que hay detrs de cada uno de ellos. En este
sentido, es fundamental establecer si el producto o servicio tiene un
grado de pertinencia tal que amerita el emprendimiento.
104
2.1.2.2 La tendencia del mercado

Se examina cmo han evolucionado las expectativas, necesidades y
deseos de los clientes y cul ha sido la respuesta en trminos de
satisfaccin, por parte de los empresarios actuales. Se debe analizar
si el ciclo de vida internacional de los productos y servicios,
especificados en esta misma parte, ayudan a determinar el grado de
oportunidad de un negocio.
2.1.2.3 Las debilidades de la competencia

Este factor se resume en tener claramente establecida la respuesta
a la pregunta: Qu cosas o procesos que tuviera hoy la competencia
produciran satisfaccin plena o mejoraran la conformidad de los
clientes con los productos o servicios? La indagacin sobre estas
materias seala oportunidades claras para la creacin, innovacin y
desarrollo de nuevos productos o servicios.
2.1.2.4 La tecnologa
Los cambios tecnolgicos, en tanto respuesta a necesidades
existentes, son inductores de nuevos hbitos y conductas del
consumidor. Un anlisis prospectivo de la tecnologa en cada sector
del negocio, permite anticipar productos y servicios.
2.1.2.5 La localizacin
No existen negocios sin clientela, por lo tanto, la accesibilidad para
un determinado negocio es fundamental como condicin de
oportunidad. En lneas generales, el transporte masivo y la
posibilidad de parqueadero para automotores son factores crticos
de xito de un negocio. Desde la perspectiva de la cadena del valor
la localizacin fsica es clave en la medida en que complementa los
productos y los servicios, facilitando la atraccin de flujos importantes
de pblico al negocio.
105
2.1.2.6 La economa
Con la incorporacin de la red electrnica en los negocios, cambian
algunos paradigmas sobre la manera de organizar nuevas empresas,
disminuye costos transaccionales, permite acceder a mercados
globales, incrementa la competencia, cambia los ciclos y los modelos
de negocios, acelera la innovacin, incorpora nuevos conceptos de
alianzas estratgicas, cambia las estructuras organizacionales y la
forma de dirigir.
Como complemento a los anteriores criterios, se relacionan algunos
puntos de referencia que permitan evaluar oportunidades de negocios:
Est claramente identificado el segmento de mercado el nicho

que planea servir?
Existe un mercado mnimo que permita garantizar unas ventas

necesarias para llegar al equilibrio financiero?
El mercado est creciendo a tasas iguales o superiores al PIB?
Existe un razonable margen de utilidades de acuerdo con la

perspectiva de ganancia del emprendedor?
Hay competidores dominantes en el mercado?
Se identifican barreras claras e infranqueables de acceso a este

tipo de negocio?
La idea tiene una respuesta significativa y oportuna en trminos

de ventaja competitiva. En otras palabras: qu cosas podran
hacerse mejor que la competencia actual?
De las experiencias sin xito que han tenido algunos emprendedores,

se han identificado una serie de aspectos que condujeron al fracaso
del proyecto de empresa. Estas son:
106
Existencia de un mercado muy pequeo.
Poca claridad en la identificacin de la necesidad que se pretende

satisfacer en la clientela.
Incapacidad para desarrollar ventajas competitivas.
Existencia de una competencia dominante y un alto costo de

entrada.
Incapacidad tcnica y financiera para elaborar productos a

precios competitivos.
Carencia de control sobre la cadena del valor.
Falta de equipo de trabajo.
Exagerado nivel de endeudamiento financiero.
En trminos genricos, la escasa promocin de nuevas empresas no se debe

tanto a la escasez de capital, porque a pesar de ser un recurso limitante, son
ms las personas que disponen de capital sin ideas empresariales, que
quienes tenindolas estn en la bsqueda de apoyo financiero.
Precisamente, el propsito de esta segunda parte es presentar
algunas metodologas complementarias que de una manera
sistemtica permiten encontrar negocios. El lector podr descubrir
que existen muchos proyectos para emprender, desmitificando de
este modo la idea el tema de la escasez de empleo frente a la
abundancia de oportunidades.
107
2.2 Competitividad e iniciativa emprendedora

Con los nuevos modelos poltico-econmicos de pluralismo
estructurado y de globalizacin se hace evidente el concepto de
competencia. Un competidor debe entenderse como aquel que ofrece
satisfactores similares y que puede ser elegido por un usuario o
cliente de un sistema econmico-empresarial. Cabe anotar que los
consumidores no demandan en s productos y servicios en el sentido
estricto, sino los satisfactores que ellos representan. Desde este
punto de vista, la competencia es un elemento evidente pero a veces
invisible. A menudo las organizaciones no perciben la dimensin de
sus competidores, porque tienen una visin del negocio articulada
desde la perspectiva de quien desarrolla el producto o el servicio y
no de quien lo necesita y lo desea usar.
Si no existiera la competencia el desarrollo de estrategias tendra
una importancia relativa, pues su esencia es la interdependencia
entre competidores. Obsrvese que los sectores de la economa donde
no se permite la competencia experimentan deterioros de la calidad
e ineficiencia en el uso de los recursos. Al parecer el ser humano,
como ejecutor de procesos de servicio, pierde el sentido o razn de
ser, de las organizaciones puestas a su cuidado cuando son protegidas
en exceso o cuando su sobrevivencia est garantizada por alguna
barrera jurdica y no por barreras estratgicas sostenibles. Estas
consideraciones han originado conceptos como el de ventaja
competitiva, que de alguna forma reemplaz el concepto planteado
por los economistas clsicos de ventaja comparativa.
La ventaja comparativa es una posicin derivada de condiciones
dadas y aseguradas por el entorno, mientras la ventaja competitiva
es la consecuencia de procesos de creacin estratgica interna de la
sociedad o de las organizaciones para establecer una relacin
sostenible con el entorno y asegurarse el alcance de sus objetivos de
supervivencia, crecimiento, rendimiento y competitividad.
Desde mi perspectiva, la competitividad es aquel modelo de
pensamiento que se traduce en decisiones, procesos y estructuras
para que los consumidores identifiquen que se tienen los satisfactores
108
ms integrales a sus necesidades y, por lo tanto, los prefiere mediante

su decisin de escogencia. Este proceso cualifica como las mejores, a
las organizaciones que han logrado construir diferencias esenciales
y denominan mercados donde la decisin del cliente es autnoma.
Existen multiplicidad de herramientas de anlisis y diseo para
construir organizaciones competitivas que ahora debemos enmarcar
en el concepto de la nueva economa global, tales como: el anlisis
estructural de los sectores, las matrices de anlisis estratgico, el
diseo estructural, el direccionamiento de la cultura de empresa.
Ms para construir la ventaja competitiva en los nuevos entornos e
identificar oportunidades de negocio, es esencial comprender y
aplicar el concepto de la cadena del valor.
2.2.1 Cadena de valor y ventaja competitiva

El concepto de cadena de valor se deriva del significado de valor en
el sentido amplio de la palabra. Valor es una denominacin que
encierra atributos que cualifican un objeto, un ser o un proceso y
que, por lo tanto, los diferencia de otros. De all que agregar valor es
todo aquello que transforma esencialmente algo para beneficio,
satisfaccin o bienestar de alguien y que por lo tanto, estara
dispuesto a pagar algo por ello, si fuera necesario y posible.
Cuando un consumidor recibe un producto o un servicio, ste es el
resultado final de articular una serie de procesos, actividades, tareas,
materiales. Se esperara que cada agregado que se le incorpore al
producto o servicio aumente su beneficio o su utilidad. Igual
expectativa tendra cada paso en la cadena del valor, as sean
procesos intermedios de transformacin para llegarle a un usuario
final. En la secuencia lgica de procesamiento, el siguiente paso en
la cadena del valor espera un producto o servicio con mayores
atributos o valores aadidos.
Por eso se habla de valor agregado, porque se supone que cada etapa
hace que el producto o el servicio tengan ms valor.
109
110
Como herramienta de anlisis, la cadena del valor consiste en

detallar las diferentes etapas de elaboracin de un producto o servicio,
desde la concepcin (el origen) hasta la experiencia en el uso. En
forma general e integrada, la cadena del valor puede tener los
siguientes procesos: investigacin bsica, desarrollo de procesos,
tecnologa, proveedura de insumos, servicios, manufactura,
marketing y actividades de soporte.
Investigacin
Servicios
Desarrollo
Manufactura
Tecnologa
Marketing
Proveedura
Soporte
CLIENTE
USUARIO
La cadena del valor se puede representar como en la figura anterior,

sin embargo esta representacin es muy simplificada. Para su
aplicacin a empresas concretas, es necesario un anlisis ms afinado
para desagregar las diferentes actividades y procesos en cada eslabn
de la cadena. As, el objetivo de su representacin es profundizar en
su uso como herramienta de anlisis para la competitividad.
2.2.2 Anlisis de la cadena de valor

Al diagramar la cadena del valor de un sector especfico, permite
identificar oportunidades para crear empresa a travs de nuevos
productos, servicios o procesos innovadores, que contribuyan al
mejoramiento de la competitividad sectorial.
A continuacin se propone una serie de preguntas fundamentales a
tener en cuenta en el anlisis especfico de cada cadena del valor,
segn el negocio elegido para crear, de tal forma que mediante su
reflexin se detecten eslabones mal servidos o atendidos:
Cmo funciona esta cadena?
111
Cules son los procesos esenciales en trminos de costos y de

estrategia?
Cmo actan los competidores?
Qu beneficio y satisfaccin aporta cada eslabn a la clientela?
Qu elementos diferenciadores e innovadores se pueden introducir

dentro de la cadena para ser una organizacin de alto desempeo?
Que procesos, productos o servicios de cambiar favorablemente

haran que mejorara espectacularmente el nivel de satisfaccin y
los costos de transaccin entre los diferentes actores de la cadena.
Para construir una organizacin competitiva, sea ella existente o

naciente se deben desarrollar una serie de competencias diferenciadoras
que pueden ser en el aspecto econmico, financiero, tecnolgico, de
gestin de la informacin y de manejo del talento humano, como
elementos fundantes de una organizacin empresarial.
Las competencias que se pueden desarrollar e incorporar en cualquier
eslabn de la cadena, donde se identifiquen oportunidades de
mejoramiento o innovaciones como fuentes para la creacin de nueva
empresa, se pueden encontrar en algunos de los siguientes aspectos:
Desarrollo e incorporacin de tecnologa para mejorar productividad.
Nuevas concepciones de productos o servicios, mediante el

rediseo, nuevos materiales, nuevas presentaciones, etc.
Manufactura por cuenta propia o mediante outsourcing.
Mejoramiento de los costos de produccin mediante sustitucin de

componentes, efectos de la curva de experiencia en las economas
de escala y automatizacin.
Decisiones de integracin vertical y horizontal.
Decisiones de inversin o desinversin, segn el caso, para

diversificacin.
112
Anlisis y decisin sobre portafolio de productos.
Pertinencia de algunos elementos del marketing mix., a travs

de innovaciones en la promocin, la comunicacin, la logstica y
distribucin, precio relativo, merchandising, modo de vender.etc
Servicios postventa y aplicaciones de mercadeo experiencial y

relacional y del CRM(Customer Relationship Management).
Diseo de nuevas fuentes de financiamiento.
Anlisis estratgico de los mrgenes de utilidad, para plantear

nuevas proposiciones de valor con mrgenes ms razonables.
Efectividad del talento humano y automatizacin para el control

de los costos no discrecionales.
Rediseo total de los procesos de servicio y acceso para el cliente

con el mnimo de dificultad.
Replanteamiento de toda la cadena de suministro
Identificacin de opciones de servicios complementarios y de

soporte.
2.2.3 Aplicaciones del concepto y ventaja

competitiva
2.2.3.1 Control estratgico
Es indudable que si se controlan todos los eslabones de la cadena,
una organizacin que est inmersa dentro de ella sera invulnerable.
Examinemos la situacin de una empresa que teniendo el 30% del
mercado, tuviera el control sobre sus proveedores y prestadores de
servicios a travs del ejercicio del poder negociador que le otorga su
posicin dominante en el mercado. Una organizacin que gestione el
control de la cadena podra obtener ventajas competitivas al exigir
los atributos deseables por sus clientes, a todos los actores que
participan en ella.
113
Una organizacin no debe necesariamente crear otras empresas para

controlar la cadena: podra usar la figura de las alianzas estratgicas,
joint-ventures y franquicias.
2.2.3.2 Competitividad. Algoritmo de anlisis del valor

Definido el alcance e importancia de la competitividad como postulado
fundamental para sobrevivir en un mercado desregulado, los criterios
de decisin para permanecer en forma real en la cadena, total o
parcialmente, se tomaran con base en las siguientes etapas,
consideraciones y criterios:
Etapa 1
El anlisis de valor agregado que se realiza en esta fase debe
evaluarse desde el nivel ms global (estratgico) hasta el nivel de
detalle (operacional).
A travs de la formulacin de las siguientes preguntas es posible
determinar el impacto que en la cadena del valor tienen la unidad
mayor de proceso, o sea la empresa, hasta la unidad menor. Esta
tarea permite mediante unas reglas de decisin que se explicitan
ms adelante encontrar respuesta a la pregunta: cules deberan
ser los campos donde la organizacin es realmente competitiva?
Pregunta 1
La empresa, un proceso, un producto, un procedimiento, una
actividad o an una tarea son necesarias para poder cumplirle al
cliente por norma jurdica superior, tica y razonable? Si la respuesta
es afirmativa, entonces el elemento que se analiza definitivamente
agrega valor a la organizacin, no necesariamente en forma directa,
pero s en forma asociada.
Pregunta 2
La empresa, un proceso, un producto, un procedimiento, una

actividad o una tarea generan un beneficio y en su ejecucin produce
114
un impacto positivo en la satisfaccin de una necesidad en el cliente,

que por ser tan evidente ste estara dispuesto a pagar por ello?
Si la respuesta es afirmativa, el elemento que se analiza agrega valor
al usuario.
Regla de decisin. Lo que agrega valor debe tenerse bajo el control
de la organizacin. Aquello cuya respuesta es negativa o dudosa debe
eliminarse, a menos que la falta de valor agregado sea por fallas en
la ejecucin y amerite una oportunidad de mejora.
Etapa 2
Para los procesos, productos, procedimientos, actividades y tareas
que superaron el tamizaje de la etapa 1, se debe formular la siguiente
pregunta:
Es ms efectivo (evidencia de impacto positivo del resultado en el
usuario), ms eficaz (nivel de satisfaccin en el usuario) y ms eficiente
(costo) realizarlos por cuenta propia o por outsourcing?
Regla de decisin. Si la respuesta es negativa o dudosa es
conveniente analizar alternativas de tercerizacin. Esta opcin como
mecanismo para crear nuevas empresas se amplia en el numeral 2.9
de este libro.
2.3 El mbito de las transacciones digitales

La economa, como marco transaccional y relacional entre individuos
y sociedades para resolver las necesidades de produccin,
distribucin, financiamiento, consumo y desarrollo de la capacidad
empresarial, es un concepto que propone nuevas ideas, sobre una
innovadora y a veces radical forma de hacer negocios, como la
aparicin de nuevos competidores que antes no existan y negocios
innovadores de reciente aparicin. La nueva forma de hacer negocios
se refiere a la oportunidad de realizar transacciones a travs de la
conectividad que ofrece Internet.
115
Internet modifica sustancialmente la forma de hacer negocios a tal

punto que ser posible disponer de servicios empresariales 24 horas
al da, todo el ao. De esta manera es cada da ms evidente que la
competitividad y, por qu no, la sobrevivencia de las empresas
depender cada vez ms de los negocios en la red, lo que induce a las
actuales organizaciones a pensar en estructurar sus operaciones
alrededor de modelos de e-Business.
El e-Business ser un camino expedito para llegar a mercados
globales, promover las exportaciones y aprovechar la competitividad
cambiaria en algunos productos y servicios orientados a mercados
internacionales. Si incorporamos por ejemplo el concepto B2B o
negocios entre empresas, se estaran eliminando algunos procesos
de intermediacin y logstica en las cadenas de valor de las empresas,
hacindolas ms competitivas. Igualmente los esquemas de B2C o
Business to Consumer podran mejorar los niveles de satisfaccin
de la clientela, incrementando igualmente las ventajas competitivas
de las empresas que adopten modelos de negocios con los beneficios
de Internet.
El nuevo entorno (e-Business), es una alternativa que tiene la
empresa para acceder a otros mercados mediante la conectividad de
la cadena del valor y nuevas tecnologas, que establecern innovadores
esquemas comerciales interpretando la conducta del consumidor en
la modernidad. La nueva economa plantea que el e-Business, ya no
ser un aspecto de simple tecnologa empresarial, sino un cambio
estratgico en la forma de realizar las transacciones que permear
toda la organizacin.
Se hace necesario que la empresa desarrolle procesos de gestin
interna alrededor de e-marketing, e-finances, e-Human management,
e-operation management, para responder a las nuevas oportunidades
que plantean el B2B, Business to consumer, Business to goverment,
Business to Share holders.
116
117
2.4 Retos para el emprendedor frente a la

conectividad
El emprendedor dentro del e-Business, debe aprovechar este modelo
de negocios para generar valor agregado a la sociedad y consolidar
relaciones sostenibles con la clientela mediante una forma ms
asequible para satisfacer sus necesidades. Esta concepcin permite
hacer innovaciones esenciales en la forma de hacer negocios, si
incorpora el emprendedor, las finalidades de los procesos de servicios
en trminos de los tres efectos que se relaciona a continuacin:

Menor costo econmico.

Menor costo psicolgico.
Menor costo social.
2.4.1 Menor costo econmico

La eliminacin de actividades en la cadena del valor har ms
eficiente el proceso de negocios, lo cual se puede convertir en menores
costos transaccionales, mejores precios y mejores mrgenes de
rentabilidad. Podra inferirse que la nueva organizacin contribuir
al control inflacionario de las sociedades. sta es una autntica
oportunidad para nuevos emprendedores.
2.4.2 Menor costo psicolgico

Las relaciones entre consumidores y empresas bajo los esquemas
tradicionales de gestin tienen un efecto negativo en el nivel
emocional de los individuos; produce altos niveles de estrs y
desesperanza, sobre todo en aquel modelo de servicios diseado para
surtir hbitos burocrticos de organizaciones no competitivas. Si las
nuevas tecnologas de conectividad producen una mejora en la
relacin cliente-empresa, es innegable y se esperara que haya un
incremento sustancial del bienestar individual y colectivo de la
sociedad. Una organizacin naciente, con una promesa de valor que
118
eleve el nivel de satisfaccin y bienestar en la clientela tendr una

ventaja competitiva importante.
2.4.3 Menor costo social

Si los individuos en el nuevo esquema deben destinar sus esfuerzos
en forma razonable para atender actividades esenciales en la cadena
del valor, colectivamente tendramos una sociedad ms armnica que
podra dedicar su talento hacia actividades de beneficio colectivo en
procura de bienestar.
Imaginemos cmo sera la sociedad con la incorporacin del nuevo
modelo de negocios en actividades tales como:
Pago de tasas, impuestos, servicios, multas y contribuciones.
Relaciones transaccionales y de decisin ante el Estado y los entes

territoriales.
Operaciones relacionales con las instituciones pblicas y

privadas.
Compras de productos de consumo.
Compras especializadas.
Todas las operaciones financieras.
Procesos educativos.
Procesos de atencin en salud.
Acceso a la economa de servicios en tratados de libre comercio.
En fin, todas las actividades transaccionales y relacionales entre

individuos y organizaciones son oportunidades de creacin de
empresas.
119
A ttulo de reflexin, si por lo menos el 30 % de la vida de un ser

humano se destina a realizar operaciones que no le agregan valor a
su proyecto personal, examinemos con imaginacin y prospectiva
cmo ser una sociedad donde las personas puedan aplicar su tiempo
a mejorar aspectos de relacin humana, crecimiento personal, uso
del tiempo libre, atencin a sus familias, no tendra un alto sentido
el desarrollo de la iniciativa emprendedora, para el mejoramiento
de las organizaciones existentes y para la creacin de nuevas formas
empresariales, que den respuestas a estas mega necesidades de
bienestar, que deben matizar el cumplimiento de expectativas,
necesidades y deseos particulares para cada sector de la economa.
Las nuevas realidades entonces nos inducen a identificar propuestas
y modelos de nuevas empresas para los siguientes retos:
Mejoramiento competitivo de las empresas en el nuevo entorno.
Desarrollo de esquemas innovadores como medios de pago.
Operaciones y logstica dentro del nuevo entorno.
Masificacin del uso de los computadores en todos los estratos

mediante el montaje de salas comunitarias de fcil acceso y bajo
costo tarifario.
Formas masivas de educacin al ciudadano para la nueva

economa.
Reconversin de los esquemas de gestin estratgica y por

funciones de la nueva empresa.
Sistema nico de informacin e identificacin de los ciudadanos.
Nuevas propuestas para el uso del tiempo libre en los ciudadanos,

para aprovechar el nuevo espacio que dejan las operaciones sin
valor agregado que las organizaciones eliminarn de la cadena
del valor.
120
Es necesario entonces enmarcar los procesos empresariales en

nuevos modelos que transformen la manera de hacer negocios, para
aprovechar el desafo y la oportunidad de e-Business.
2.5 La innovacin como soporte de la nueva

empresa
Ser un simple cuidador de recursos o un funcionario de una
organizacin que se circunscribe a cumplir con su deber no genera
diversificacin o nuevas segmentaciones, mucho menos crecimiento
de los resultados econmicos. Howard Stevenson establece un nuevo
paradigma en la administracin empresarial al sealar la diferencia
entre un emprendedor y un administrador convencional: en tanto el
dominio del emprendedor est guiado por la percepcin de
oportunidades, el dominio del administrador est orientado por la
disponibilidad de recursos7.
Asumir el comportamiento administrativo literal desarrolla una
conducta contraria a la innovacin y por ende al emprendimiento,
generndose una paradoja empresarial: A medida que un funcionario
se sumerge ms en las estructuras y procesos de una organizacin,
se hacen ms distantes la identificacin de oportunidades de negocio,
pareciera que se pierde la capacidad de percibir las oportunidades.
2.5.1 Capacidades necesarias para la

percepcin de oportunidades
Para desarrollar la capacidad de percibir oportunidades es necesario
que el futuro empresario potencie cuatro habilidades bsicas: el
pensamiento divergente, asociaciones y analogas, percepcin del
punto de vista contrario y diseccin de idea.
_____________
7
STEVENSON, Howard. A new paradigm for enterpereurial eangament. En: J.J. Kao y H.H. Stevenson
(Ed). Entrepeneurship: what it is and how to teach it. Cambridge: Harvard Bussines School.
121
122
2.5.1.1 Pensamiento divergente

Una persona puede desarrollar el hbito y la actitud para elegir entre
los procesos de pensamiento divergente o convergente. El
pensamiento convergente es la posicin puntual frente a situaciones
o estmulos. Normalmente quien es intensivo en pensamiento
convergente, trata de elegir entre dos opciones: aceptar o rechazar,
blanco o negro, etc., es la lgica que opera en un cajero electrnico
que dispensa dinero a un cliente. Por el contrario, el pensamiento
divergente en vez de respuestas plantea preguntas; es el proceso de
pensamiento ms comn entre los nios. Al parecer en la vida adulta
el ser humano tiende a perderse la capacidad de explorar y preguntar
ms, lo cual se refuerza con la lgica y la racionalidad con que operan
las organizaciones normatizadas y exageradamente documentadas.
Los emprendedores que perciben las oportunidades que otros no ven,
habitualmente manejan procesos de pensamiento divergente. Una
idea inicial de negocio al desagregarse puede conducir a mejores ideas
y, por qu no, a oportunidades viables, a veces distantes de la
concepcin inicial. Para un emprendedor, toda pregunta lleva a
nuevas preguntas, tal como lo plantea la filosofa socrtica, a travs
de la mayutica.
2.5.1.2 Asociaciones y analogas

Los grandes creativos utilizan la sinctica o tcnica de encontrar
analogas a partir de situaciones, procesos o elementos. Utilizar la
sinctica es un proceso muy sencillo si se desarrolla como hbito de
creatividad e innovacin. Basta con listar una serie de caractersticas
en la denominada columna clave, para descubrir sus nuevas
aplicaciones en la columna de ideas. Por ejemplo, si relacionramos
las distintas actividades que conforman el proceso de comer en un
restaurante y pagar con tarjeta de crdito, aplicando la sinctica para
construir el proceso de atencin hospitalaria, encontraramos las
siguientes analogas:
COLUMNA CLAVE
COMER EN RESTAURANTE
123
COLUMNA DE IDEAS
ATENCIN HOSPITALARIA
1. Los restaurantes tienen parqueadero.
1. Un hospital necesita parqueaderos.
2. Las personas se sienten atradas y van a

comer.
2. La imagen institucional de un hospital

por su calidad atrae pacientes.
3. Los restaurantes suelen ubicarse en sitios con

ambientes agradables.
3. Los hospitales deberan estar en sitios

tranquilos y accesibles.
4. Los restaurantes tienen un recepcionista que

da bienvenida y orienta.
4. En los hospitales debera existir alguien

que direccione los pacientes al ingreso.
5. Los restaurantes tienen menes diversos y

documentados.
5. Los hospitales deberan tener diversas

especialidades con protocolos
documentados.
6. Normalmente hay un mesero disponible para

prestar servicios oportunos.
6. En los hospitales debera existir personal

de servicio que atienda con oportunidad,
calidad y sentido humano.
7. En los restaurantes existen procesos

automatizados de facturacin.
8. En los restaurantes reciben tarjetas de crdito

y estn en red para verificar cupos.
7. En los hospitales debera existir software

y hardware que permita facturar las 24
horas, en forma oportuna.
8. Los hospitales deberan tener redes de
comunicacin y bases de datos para la
comprobacin de derechos a los usuarios
con algn seguro de salud y debera
poderse pagar con dinero electrnico.
El anterior es un ejemplo sencillo de cmo, utilizando las analogas

de proceso, es posible construir uno nuevo para actividades dismiles.
En cuanto a la sinctica en objetos, como ejemplo, se puede sealar
la observacin de las analogas existentes entre una liblula y un
helicptero. La cola de una ballena que se sumerge despus de
respirar y un avin DC-9 visto por detrs. Quin imit a quin?
124
2.5.1.3
Percepcin del punto de vista contrario
Toda situacin contiene por lo menos dos puntos de vista por absurdo
que parezca un planteamiento. Combinada esta actitud con el
pensamiento divergente es posible evaluar las ideas con una
perspectiva ms amplia que la simple aceptacin o rechazo.
Metodolgicamente se puede construir una escala que vaya de 0 a
100, de donde la asignacin de 0 puntos sera para una idea
totalmente intil de la cual no puede rescatarse nada y la asignacin
de cien puntos sera para la oportunidad perfecta.
Por ejemplo s alguien afirmara: Los bolsillos de las pijamas no
sirven para nada, con pensamiento convergente y sin la percepcin
del punto de vista contrario podra decirse que la expresin es cierta
y que, por lo tanto, la idea de un confeccionista que planteara una
prenda de dormir con bolsillos, debera puntuarse con cero, es decir
como intil.
Sin embargo, con la aplicacin del punto de vista del contrario es
probable que encontremos algunos elementos tiles para el diseo y
confeccin de las pijamas con bolsillos. Por ejemplo, si alguien debe
permanecer en convalecencia o en reposo, el bolsillo de una pijama
puede tener utilidades para portar objetos de uso imprescindible en
esta situacin.
2.5.1.4
Diseccin de ideas
Esta es una tcnica que se utiliza en combinacin con la sinctica. Se

trata de observar situaciones anlogas desagregando en unidades
menores para determinar su aplicabilidad. Veamos por ejemplo, si
antes de que se desarrolle en forma institucional y masiva el concepto
de divisin del trabajo, para mejorar la productividad laboral, se
hubiere podido observar el trabajo de las hormigas para disecar
algunos de sus esquemas de organizacin laboral y aplicarlos
mediante analoga a procesos de manufactura.
Existen diversas formas de innovacin. Por ejemplo:
125
Introducir un nuevo producto o servicio que mejore la calidad o

disminuya los precios frente a los bienes o servicios actuales.
Implementar un sistema que diferencie los actuales productos o

servicios.
Introducir un nuevo sistema que incremente la productividad y

la toma de decisiones (por ejemplo, todo lo relacionado con los
computadores como la robtica y las aplicaciones de sistemas al
proceso decisorio).
Abrir un nuevo mercado especialmente para la exportacin o que

cubra un nuevo segmento de mercado o territorio.
Encontrar una nueva fuente que sustituya las materias primas,

los productos semielaborados o la metodologa de produccin.
La creacin de nuevos procesos o una nueva organizacin.
2.5.2 Anlisis sistemtico de la relacin entre

las innovaciones que se introducen en un
producto y al desarrollo de negocios a
partir de la innovacin en valor
Al introducirnos al campo de la estrategia como soporte para la
creacin de negocios se le presentan al nuevo emprendedor dos
alternativas genricas: ocanos rojos y ocanos azules para el enfoque
que le debe dar al nuevo negocio, utilizar para ello los planteamientos
formulados por W. Chan Kim, Ren Mauborgne, en su libro La
Estrategia del Ocano Azul.
Convencionalmente se nos form en el campo de los negocios con el
referente de ser mejores que la competencia siguiendo la lgica de
competir por precios o competir por diferenciacin. Ilustrar esta
alternativa con una pequea historia:
126
Se dice que en un mercado de pueblo existan dos empresarios

que se dedicaban a la comercializacin de vveres y comestibles
y tenan sus negocios en la misma calle el uno frente al otro.
Uno de ellos decide colocar un tablero en la puerta del local,
donde dice: promocin kilo de tomate a $1.500. Su competidor
del frente al ver el anuncio promocional decide imitarlo y pone
un aviso similar que anuncia: promocin kilo de tomate $1.400.
Al da siguiente replica el pionero de la estrategia: promocin
kilo de tomate $1.300, entonces su competidor trata de ser ms
agresivo comercialmente y anuncia: kilo de tomate a $1.200.
A la siguiente semana el primero anuncia: promocin kilo de
tomate a $1.100 y docenas de 14 unidades. Ante esta circunstancias el comerciante seguidor al notar que su siguiente
jugada debera ser anunciar tomate a un precio inferior a
$1.100 el kilo ms otros elementos promocionales, lo cual estara
por debajo de su costo de adquisicin, decide proponerle a su
competidor un acuerdo de voluntades para fijar un precio en
conjunto de igual cuanta y que ms bien compitieran con otros
elementos diferentes a costo y precio. Entonces lo visita y le
manifiesta: deseo proponerle una tregua en esta guerra de
precios en la venta de tomates, ante lo cual el primer
comerciante, le dice: disculpe usted vecino en esta tienda
nunca hemos comercializado tomates pues no nos dedicamos
al negocio de los perecederos.
Esta es una ilustracin de lo que se denomina Estrategia de Ocanos
Rojos, es decir jugar al ataque o a la defensa para vencer a la
competencia o por precio o por diferenciacin. Kim y Mauborgne
(1), nos plantean una lgica estratgica distinta que han denominado
innovacin en valor, como base sustancial para la Estrategia del
Ocano Azul. Infiero que colocaron este nombre de Ocano Azul que
a diferencia de los Ocanos Rojos donde el xito del uno depende de
la depredacin del otro, la nueva propuesta es lograr que los
competidores sean menos importantes al dar un gran salto
cualitativo en valor tanto para los compradores como para la
compaa abriendo de paso un espacio nuevo y desconocido en el
mercado 8.
____________
8
CHAN KIM, Rene Mauborgne. La Estrategia del Ocano Azul de W. , Grupo Editorial Norma.
127
Desde est perspectiva no es excluyente construir una estrategia

donde la diferenciacin y el bajo costo no son excluyentes, sino se
complementan tal como lo ilustra la siguiente grfica
FIGURA 4
La bsqueda simultnea de la diferenciacin y el bajo costo
Costos
Innovacin
en valor
Valor para el
comprador
Fuente: La Estrategia del Ocano Azul de W. Chan Kim, Ren Mauborgne, Grupo
Editorial Norma. P. 23.
Para la creacin de nuevos negocios Kim y Mauborgne nos presentan

una herramienta poderosa para la creacin de Ocanos Azules,
que tiene que ver con una curva de valor tal como se ilustra en la
grfica 5.
128
FIGURA 5
El esquema de las cuatro acciones
Reducir
Cules variables se
deben reducir muy por
debajo de la norma de
la industria?
Eliminar
Cules variables que la
industria da por
sentadas se deben
eliminar?
UNA NUEVA
CURVA
DE VALOR
Crear
Cules variables se
deben crear porque la
industria nunca las ha
ofrecido?
Incrementar
Cules variables se
deben incrementar muy
por encima de la norma
de la industria?
Fuente. La Estrategia del Ocano Azul de W. Chan Kim, Ren Mauborgne, Grupo Editorial
Norma.
Cuando se trata de crear nuevos negocios la matriz ya referenciada

que combina el incrementar, eliminar, crear y reducir, permite
evaluar ideas de negocio que consoliden una nueva propuesta de valor.
Dentro de esta conceptualizacin el trmino valor se refiere a los
atributos y variables que aprecia un cliente y que hoy en da no existen
dentro de la industria analizada y por lo cual, estara dispuesto a
pagar algo por ello o a inclinar su decisin de compra a favor del
producto innovado.
129
2.6 La innovacin y el empresario

Un empresario no tiene un desempeo eficaz como creativo e innovador
en organizaciones burocrticas. La normalizacin de procesos, la
especializacin y el centralismo para la toma de decisiones son
factores que inhiben al emprendedor. En muchas ocasiones terminan
abandonando las organizaciones para emprender proyectos nuevos.
La mentalidad empresarial y la innovacin, generalmente, se han
desarrollado fuera de las grandes compaas.
Por ejemplo, las tarjetas de crdito no fueron desarrolladas por los
bancos; las fotocopiadoras no fueron creadas por grandes empresas
fabricantes de equipos de oficina; el juego Atari no fue iniciado por las
compaas fabricantes de computadores y, as, podramos seguir mencionando una cantidad de negocios exitosos productos de la innovacin.
Los empresarios siempre estn observando para encontrar lo que la
gente necesita o desea. Ellos pueden ser o no inventores, que no es
lo importante, sino ms bien, su habilidad para ver el potencial de
negocio que tiene un invento. Pasan gran parte del tiempo
preguntndose Por qu s? y Por qu no?
Toda la gente tiene a su disposicin una cantidad

de oportunidades de negocio, pero no todo el mundo
tiene la particularidad de percibirlas como tal.
La innovacin no necesariamente significa desarrollar algo

sofisticado, sorprendente y con una tecnologa profunda, porque no
siempre se desea un nuevo utensilio, herramienta o servicio. El simple
ajuste de algo viejo puede generar unos grandes beneficios. Por
ejemplo, el cambio de empaque y de presentacin de un producto
fertilizante que se venda para agricultores empresarios en unidades
de 50 Kilos y que ahora se ofrezca en unidades de 1 Kilogramo para
130
aficionados a la jardinera, podra ser un ejemplo sencillo de innovacin

sin necesidad de recurrir a cambios tecnolgicos fundamentales.
2.7
Encontrando nichos
Una de las caractersticas de las personas con mentalidad

emprendedora es la de poder analizar los productos y los servicios
desde la rbita de su funcin, detectando a qu grupo de consumidores
va dirigido, con todos sus rasgos de comportamiento. El proceso de
analizar las ventajas y desventajas de un producto o servicio mediante
los mapas de marcas, permite identificar oportunidades y
competencia potencial.
Los mapas de marcas ayudan a identificar nichos en el espacio de los
beneficios, donde ninguna marca satisface la necesidad percibida.
Un mapa de marcas ilustra grficamente los conceptos relacionados
con segmentacin de mercados, atributos del producto, estrategias
de la marca y estrategias promocionales. Puede elaborarse un grfico
para cada concepto determinando la posicin de cada producto en
un mercado que permita la visualizacin de los huecos, factibles para
desarrollar una idea de negocio.
FIGURA 6
Socialmente aceptable. Mapa de marcas para el mercado de bebidas gaseosas:
bebidas para adolescentes
GINGER
7 UP
Sprite
CIDO
Pepsi
Coca
Cola
Kola
CASTALIA
1
8
DULCE
JUGO DE PIA
Jugo de naranja
131
Como puede verse en la figura 6 en un plano de ejes se seleccionan

algunas dimensiones estratgicas particulares para cada producto
con las cuales trazar el mapa. Es til representar la participacin
colectiva en el mercado de las empresas en cada grupo estratgico
con un temario diferente de una visualizacin global.
Con el fin de orientar la construccin de los mapas, se pueden ampliar
los cuatro conceptos sealados con las dimensiones estratgicas
posibles que puede usar una empresa.
Especializacin: es el grado en el cual una empresa concentra

sus esfuerzos en trminos de la amplitud de su lnea, de los
segmentos objetivos de clientes y de los mercados geogrficos.
Identificacin de la marca: es el grado en el cual la empresa

busca identificar su marca sobre las de la competencia, mediante
la publicidad, la fuerza de ventas u otros medios.
Empujn versus jaln: es el grado mediante el cual busca crear

la identificacin de la marca directamente con el consumidor final
versus el apoyo de los canales de distribucin por la venta de su
producto.
Seleccin de canal: que va desde canales de propiedad de la

empresa hasta canales por especialidades y generales de terceros.
Calidad del producto: en trminos de materias primas,

especificaciones y caractersticas.
Liderazgo tecnolgico: es el grado en el cual la empresa busca

el liderazgo tecnolgico versus seguir o imitar.
Integracin vertical: es el grado en cual el valor agregado,

reflejado en el nivel de integracin adelante o hacia atrs.
Posicin de costo: el grado en el cual la empresa busca competir

con costos bajos.
Servicio: el grado en el cual proporciona servicios auxiliares a

su lnea de producto.
Poltica de servicios: su posicin relativa a los precios del

mercado; es decir, bajo, medios o altos.
132
2.8
133
Desagregar un sector empresarial
El anlisis de las distintas fuerzas que componen un sector de negocio

determinado permite de igual manera identificar espacios donde hay
necesidades insatisfechas, soporte para la creacin de nuevas
empresas.
Tomar la clasificacin de los negocios de algn directorio industrial
o de las pginas amarillas del directorio telefnico establece una gama
amplia de grupos para analizar.
El anlisis de un sector de empresas implica que siempre se podr
hacer algo mejor, mediante la aplicacin de algunas formas de
innovacin se pueden generar ideas de empresa.
La esencia del modelo consiste en relacionar una actividad
empresarial especfica con su medio ambiente. La competencia en
un sector est afectada por cuatro elementos externos, a saber9:
Posibles competidores.
Proveedores.
Clientes.
Productos sustitutos.
Como estas fuerzas son comunes a todo tipo de negocio, el anlisis

consiste en desagregar en sus componentes cada uno de estos grupos,
para establecer debilidades competitivas susceptibles de llenarse con
la creacin de un nuevo negocio.
____________
9
PORTER, Michael. Estrategia competitiva. Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y
de la competencia. Mxico: CECSA, 1984.
134
2.8.1 Anlisis de posibles competidores

As como estamos pensando en ingresar a una actividad empresarial,
otros emprendedores potenciales pueden estar intentando lo mismo,
por lo cual se hace necesario examinar los posibles obstculos
comunes a todos los potenciales empresarios para detectar sectores
empresariales con barreras de entradas muy dbiles. Este fenmeno no
hace atractivo este sector por el peligro de la masificacin empresarial.
Las principales barreras de entrada a una actividad empresarial son:
Economas de escala. Esto se refiere a las reducciones en los

costos unitarios a medida que aumenta el volumen de unidades
elaboradas. En consecuencia, si se trata de algn negocio en donde
se quiera producir a gran escala este factor acta como barrera
de ingreso para posibles empresarios potenciales, se deber
dimensionar una produccin alta que pueda implicar problemas
de mercado, pues hacerlo a escala baja no sera competitivo por
costos.
Diferenciacin de producto. Significa que las empresas

establecidas tienen identificacin de marcas y lealtad ante los
clientes, lo cual implica para el entrante grandes gastos para
romper la lealtad. Esta es la barrera de ingreso ms importante
en los productos de consumo personal.
Requisitos de capital. Hay ciertos negocios que deben abordarse

a un tamao que requiere una inversin fuerte, ya sea para activos
fijos, capital de trabajo, etc. Hay que examinar en detalle cmo
funciona el anlisis para determinar los requerimientos de capital
como resultante del sistema de operacin particular de cada
sector. Por ejemplo, cartera, sistema de pagos, proveedores,
equipo, tecnologas, procedencia de materia prima, etc.
Acceso a canales de distribucin. Se puede crear una barrera

para nuevos empresarios al asegurar la distribucin de los
productos existentes mediante ventajas otorgadas a los clientes.
135
2.8.2 Anlisis de los proveedores

El anlisis de los suministradores de insumo para un sector
determinado puede proporcionar fuentes de negocio. Es
indispensable determinar el poder de negociacin que tienen los
proveedores para encontrar la estructura de mercadeo que los agrupe,
monopolios, oligopolio, etc. Se deben examinar interrogantes como
los siguientes:
Cmo est dominado el sector de proveedores? Existen sustitutos
para las materias primas? Lo que venden los proveedores es un
insumo importante para el negocio? El proveedor representa una
amenaza de integracin hacia delante?
Tal como lo hemos sealado, la mentalidad empresarial implica
preguntarse permanentemente: Qu se puede hacer, qu no se puede
hacer y por qu?
2.8.3 Anlisis de clientes

En determinado tipo de negocio los compradores se comportan como
un grupo importante y con poder, lo cual muchas veces es una causa
para influir en la baja de los precios. Para identificar oportunidades
en el anlisis de este grupo es importante reflexionar sobre los
siguientes aspectos:
Los clientes compran en grandes volmenes?
Los clientes son pocos o muchos?
Cul es la ubicacin geogrfica de los clientes?
A qu son sensibles los clientes, los precios, el producto, el

empaque, la marca, el soporte publicitario y promocional, el
servicio postventa?
Los clientes son una amenaza de integracin hacia atrs?
136
2.8.4 Anlisis de productos sustitutos

Todos los negocios reciben una competencia leal de productos que
fsicamente son completamente distintos. Lo fundamental para
detectar los sustitutos es examinar los productos y los servicios por
su funcin. Muchos negocios han fracasado por una errnea definicin
de los productos y los mercados hacia los cuales est diseado el
producto. Por ejemplo, la industria de los cosmticos no tiene definido
su negocio como la venta de labiales, sombras, cremas, etc, sino que
ofrece unos valores relacionados con la esperanza de mantener una
juventud perenne; la industria cinematogrfica en principio se
equivoc con el programa al producir pelculas en vez de comercializar
diversin y esparcimiento.
Cada producto o servicio, puede examinarse en su mejor funcin a
fin de determinar qu necesidad satisface segn su concepcin inicial.
Los productos sustitutos identificados que deben ser examinados con
ms detalle son aquellos que mejoran el desempeo ofrecido frente a
lo existente.
Para este anlisis es fundamental desprenderse de los viejos dogmas
de examinar una actividad empresarial desde la ptica de la produccin.
Todo intento de definir un negocio puede hacerse a travs de un horizonte
lo ms amplio posible, para definir claramente el concepto de actividad
de la empresa para no caer en el error que cometieron, entre otros, los
empresarios de los ferrocarriles y el papel carbn.
Los ferrocarriles fueron durante muchos aos la industria americana
ms prspera y con enorme poder poltico; sin embargo, si muchos
de ellos siguen funcionando es porque estn subvencionados por el
Gobierno Federal. Qu ha ocurrido? Es que ha desaparecido la
necesidad que satisfaca el ferrocarril? Evidentemente no. La
necesidad de transportar mercancas se ha incrementado
enormemente, pero esta necesidad no slo es atendida por el
ferrocarril sino por otros medios de transporte.
La industria del ferrocarril tuvo una estrategia miope, defini mal
su negocio. Crey exclusivamente en el ferrocarril y dej pasar
137
enormes posibilidades de crecimiento que hubiese podido encontrar

en el transporte en autobuses, camiones, etc. No le faltaba ni poder
financiero ni poltico, simplemente su horizonte de bsqueda se limit
al ferrocarril. En el caso del papel carbn, igualmente cabra la
pregunta Si los fabricantes de papel carbn desde mucho tiempo
atrs, estaban en el negocio de la duplicacin, por qu no
desarrollaron la fotocopiadora u otras formas contemporneas de
reproduccin de originales?
Theodore Levitt en su artculo Marketing miopa10 seala que los
tres errores ms comunes que pueden conducir a una empresa a
definir una estrategia miope, con un horizonte de bsqueda estrecha,
son:
Creer que el crecimiento de la empresa est asegurado por la

existencia de una poblacin ms rica y ms numerosa.
Creer que no pueden existir productos que lleguen a competir o

a sustituir al nuestro (creer que nada puede ocurrir que desplace
el papel carbn).
Tener fe ciega en que la produccin masiva abaratar los costos,

conduciendo fuertes aumentos en la demanda.
2.9
Cmo evalan las organizaciones las

alternativas de outsourcing?
Las organizaciones han desarrollado esquemas para evaluar el

desempeo de sus procesos de trabajo con miras a mejorar sus niveles
de competitividad. Bajo esta perspectiva, el outsourcing es una
opcin de creacin de empresas. Esta alternativa plantea un proceso
de tercerizacin para el mejoramiento sustancial de medidas
crticas de desempeo organizacional, tales como eficiencia,
eficacia y efectividad.
____________
10
LEVIT Teodore. Marketing miopa. Harvard. Business Review. Julio-agosto,1960
138
Outsourcing es un proceso planeado de

transferencia de servicios, para que sean realizados
por terceros.
El hecho de que una organizacin existente decida subcontratar

procesos mediante la aplicacin de criterios como el valor agregado
no significa que desaparezca su necesidad. Para el nuevo
emprendedor una alternativa interesante puede ser realizar un
anlisis a travs del mtodo que propone la figura 7 mediante
negocios inducidos a partir de la organizacin del trabajo de una
empresa existente.
Para la aplicacin del modelo de la figura 7 se establecen cuatro
niveles de anlisis, desde la unidad mayor que denominaremos
proceso, hasta la unidad menor de trabajo que se identificar como
tarea. Para que un emprendedor identifique oportunidades de
negocio, deber partir de la unidad de anlisis de procesos, la cual
consiste en una integracin de procedimientos de trabajo, en donde
deben realizarse las preguntas ya formuladas en el tema de Algoritmo
de Anlisis del Valor.
Cuando una empresa concluye que es ms efectivo el proceso de
Outsourcing en trminos de eficiencia y eficacia deber explorar
opciones de subcontratacin. Aparecen entonces oportunidades para
crear negocios con la ventaja de insertarse en la cadena del valor de
una organizacin existente.
2.9.1 Fabricar o comprar?

La decisin acerca de fabricar o comprar es fundamental en el proceso
de Outsourcing. Fabricar tambin supone hacer o dar el servicio,
ya que esto tambin se aplica a la prestacin de servicios. La pregunta
es vlida tanto para compaas como para individuos. Cuntas
empresas, por ejemplo, estaran mejor si algunas de las cosas que
hacen se las transfirieran a otros, lo que les dejara ms tiempo para
ocuparse de los aspectos vitales de su trabajo?
139
FIGURA 7
Proceso - Procedimiento - Actividad - Tarea
NO
Es necesario
el proceso?
(Parcial o total)
DECISIN
Eliminar el proceso
total o parcial
VALOR AGREGADO
PARA EL CLIENTE
Es necesario esperar
eso?, Le produce
beneficios, satisfaccin
y, por lo tanto, est
dispuesto a pagarlo?
VALOR AGREGADO
PARA LA
ORGANIZACIN
Es necesario para la
empresa? Por norma
superior o para poder
cumplirle al cliente?
SI
EFICIENCIA
Mejor utilizacin
de recursos internos
(Costos)
SI
Es ms efectivo
el proceso de
Outsourcing?
Definir y evaluar
alternativa de
tercerizacin
EFICACIA
El nivel de satisfaccin
del cliente
(Calidad - servicio)
NO
Hemos planteado otro ejemplo de cmo est cambiando la forma de

pensar acerca de las empresas. Anteriormente se crea que los grandes
consorcios iban a sacar del mercado a las empresas ms pequeas y a
los individuos; que lo grande era fuerte, que las economas de escala
pesaban ms que la empresa y que los procesos creativos como la
investigacin y el desarrollo slo eran para los poderosos.
Actualmente, quienes han trabajado para grandes empresas o
instituciones gubernamentales saben bien que una pequea empresa
puede prosperar si detrs de ella una persona emprendedora toma
la opcin de trabajar por cuenta propia como subcontratista de las
grandes corporaciones.
140
Una organizacin altamente formalizada puede, y con frecuencia lo

hace, ahogar, neutralizar y estrangular ideas innovadoras, como
tambin el trabajo propositivo de sus intraempresarios, porque
cuenta una con descripcin o definicin rgida de los puestos y las
normas expresas para todos los procedimientos.
2.9.1.1 Los emprendedores

Los emprendedores emancipados han evidenciado proyectos, que en
aos recientes fueron rechazados por un empleador; se han
convertido en la base de sus nuevas empresas en el mercado abierto,
produciendo una recompensa financiera considerable. Tales
actividades realmente no fueron rechazadas por su falta de viabilidad,
sino por colegas que solicitaban que se respetaran al pie de la letra
las definiciones de los puestos. Probablemente ni siquiera estaban
conscientes de la prdida corporativa que resultaba de ello. Por
ejemplo, tal vez creyeron sinceramente que el director de gestin
humana no debera ocuparse del desarrollo de nuevos productos o
servicios, que el tcnico de mantenimiento no debera vender
productos de la compaa o que el ingeniero de procesos de manufactura no debera desarrollar nuevos mercados. Las descripciones de
puestos exaltaban las obligaciones y protegan la organizacin contra
las intromisiones de los emprendedores.
2.9.1.2 Competencia destructiva

Cooperar adentro, para ser competitivo afuera. La competencia es
un poco como el consejo y la crtica puede ser constructiva y
destructiva. Dentro de las organizaciones existe cierto grado de
actividad competitiva, pero no debe ser destructiva o negativa para
los objetivos de la organizacin. Lo que pronto resulta aparente es
que la competencia destructiva aumenta con el tamao de la
organizacin. Sin embargo, puede ser reducida virtualmente a cero
en las compaas pequeas, en donde todos comparten con
entusiasmo las mismas metas. La competencia destructiva
prcticamente no existe en una relacin sana cliente-proveedor. sta
es potencialmente la ms positiva y rentable de todas las relaciones
141
ya que las metas son verdaderamente comunes y cada cual hace causa
comn con el otro.
La decisin de fabricar o comprar comienza con la organizacin
misma. Debe definirse el punto donde puede iniciarse la competencia destructiva. Existen muchos recursos tcnicas de fabricacin
y administracin, que pueden emplearse dentro de las organizaciones
para reducir el efecto negativo de la competencia destructiva.
2.9.1.3 Decisin acerca del tamao apropiado

La primera decisin en la cuestin de fabricar o comprar podra ser
la seleccin del tamao apropiado de cada empresa. Esto se facilita
descomponiendo a las grandes organizaciones en centros de negocios
(UEN-Unidades Estratgicas de Negocios), compaas separadas o
incluso subplantas especializadas, de manera que los anteriores
supervisores se conviertan en gerentes y cada empleado reciba ms
facultades, lo que ahora se est denominando facultacin.
Un resultado de esta clase de toma de decisiones es que muchos
gerentes se vern obligados a hacer frente a la cuestin acerca de si
ellos mismos deben dejar el empleo y asumir externamente ciertas
funciones como subcontratistas autoempleados. Los estudios realizados
sobre las empresas han identificado al empleo como una fuente de ideas
de negocios para los nuevos emprendedores. Por ejemplo, los
componentes y servicios que actualmente produce el empresario dentro
de la organizacin podran ser proporcionados desde una fuente
externa; los componentes y los servicios que se compran al exterior
podran ser proporcionados a la compaa y a otras compaas por
un gerente interno que se independiza; los componentes y los servicios
en los que la compaa no est involucrada, pero podra o debera,
tambin podran ser proporcionados desde el exterior.
2.9.2 Ventajas de la decisin de comprar

El outsourcing est reconocido como un mecanismo vital para
estimular el empleo local a travs de lo que se conoce como enlaces
nacionales y subcontratacin.
142
La nueva relacin cliente-proveedor es benfica ya que cada uno

comparte los mismos objetivos. La libertad que tiene el pequeo
proveedor para hacer las cosas sin la burocracia organizacional
tambin da ms libertad al cliente quien ahora puede dedicarse a
tareas esenciales: Core business. Una vez que ciertas funciones
especficas y repetitivas se han ido al exterior del negocio, la
organizacin que se desprendi del proceso tercerizado puede
dedicarse con ms profundidad a su Core Business
Pero sobre todo el empleo de personal externo y el dilogo nuevo y
fresco que resultan dan lugar a una creatividad y espontaneidad que
antes eran difciles de obtener. Por otra parte, el mantenimiento del
status quo dentro de las grandes organizaciones, con el tiempo,
termina por engendrar apata y aburrimiento, mediocridad
corporativa y, por ltimo (ms pronto de lo que uno se imagina), el
deterioro de la empresa, particularmente hoy en da con los tiempos
de ciclo reducidos.
Durante dcadas la gente pens que slo las corporaciones poderosas
podan hacer ciertas cosas, como la fabricacin de automviles,
aviones y bienes de consumo. Esto sigue siendo cierto en el sentido
de que los pequeos emprendedores que operan por su cuenta no
pueden hacer tales cosas, ya que carecen de las economas de escala.
Sin embargo, el outsourcing significa que los pequeos operadores
pueden participar en productos que permiten economas de escala.
Lo que ha sucedido es que las ventajas de las economas de escala
han sido neutralizadas con lo que podra llamarse parlisis de
movimiento, debido a que las estructuras administrativas y
burocrticas han hecho que la creatividad y la flexibilidad sean
difciles de obtener. Nuevos procesos, como el aplanamiento de las
organizaciones, la eliminacin de existencias reguladoras y la
creacin de relaciones ms estrechas con los proveedores, han
ayudado a asegurar que la decisin de comprar pueda ser ms
favorable que la de fabricar, excepto en los casos en donde hay
economas de escala, como el caso de las fbricas automatizadas, las
aceras y los astilleros.
143
Otro resultado positivo de la decisin de comprar en el exterior puede

ser la creatividad y la participacin y cooperacin que se logra en la
etapa de diseo de un nuevo producto.
La habilidad de cualquier empresa de operar con efectividad ms
all de cierto tamao es fundamental para la productividad y debe
ser considerada. Como un gerente seal: Slo puedes meter un
nmero determinado de cerebros tiles bajo un mismo techo.
2.9.3 Anlisis de la cuestin de fabricar o comprar

A continuacin se presenta una forma estructurada para evaluar la
cuestin de fabricar o comprar:
Evale su tiempo. Qu tanto tiempo valioso de la gerencia se

consume en actividades no centrales? Para responder a esto, haga
una lista de las actividades centrales, luego de las no centrales, y
estime el tiempo que se dedica a cada una de ellas en una semana/
ao tpico.
Suplemento de destrezas. Qu destrezas tiles podra usted

adquirir que pudieran mejorar su negocio? Identifique gente hbil
entre los proveedores potenciales cuyo talento e impulso
emprendedor los haya llevado hasta donde estn.
Identifique sus servicios internos. Qu negocios internos no

son ms que servicios con posibilidad de someter al outsourcing?
Razones de efectivo y capital. Identifique el potencial de flujos

de efectivo y capital y sus nuevos usos.
Espacio y personal. Cul es su tamao correcto en trminos

de personal? Cules son sus consideraciones de espacio? Podra
un espacio disponible alternativo permitir una reduccin en el
nmero de edificios o locales?
Productos/Servicios. Pueden ampliarse? Deben reducirse?

Qu tan bien est usted operando realmente? Qu aplicacin
tendra la figura 7?
144
2.10 Otros mtodos de investigacin para

encontrar ideas
La estrategia de la bsqueda de la facilidad para acceder a un
negocio ha sido una de las prcticas utilizadas por algunos
empresarios. Se han encontrado respuestas de posibles campos de
accin en actividades subdesarrolladas o tambin en industrias muy
evolucionadas de las llamadas maduras, pero deficientemente
explotadas con poco inters para la gran empresa.
La deteccin de oportunidades ofrecidas por el cambio en la
sociedad constituye otro mtodo para buscar posibilidades de negocio.
Algunos caminos de aproximacin al futuro se presentan a continuacin.
2.10.1 Planeacin intuitiva

Combina la imaginacin o intuicin. Puede utilizarse la tcnica de la
tormenta de ideas como una forma de acercarse a las oportunidades
que puede ofrecer los cambios previsibles en el entorno.
2.10.2 Mtodo DELPHI

Tambin la consulta de expertos acerca de fechas probables y
naturaleza de los inventos futuros, mediante la aplicacin de
cuestionarios interactivos y reciclados, permite auscultar
oportunidades ofrecidas por el cambio, ste es conocido como mtodo
DELPHI.
2.10.3 rboles de Competencias

Esta es una metodologa til cuando se quiere transformar la vocacin
de una regin o un pas con el referente de los nuevos entornos.
Entonces se construyen tres arboles, que representan el pasado,
presente y futuro de la regin, luego en las races de cada uno se
detallan lo que se sabia- hacer en el pasado, en el hoy lo que se
145
146
sabe-hacer y lo que se precisara saber- hacer en el futuro. En el

tronco se detalla como se organiz se saber hacer mediante que
tipo de instituciones, empresas u organizaciones tanto en el pasado
como referente, en el hoy como lo que somos y en el futuro lo que se
necesitara en trminos de nuevas organizaciones que canalicen el
nuevo saber-hacer que se requiere.
En las ramas de cada uno de arboles de detallan los productos y los
mercados en los tres tiempos: Como fue el pasado, cmo es el hoy y
qu se necesita para el futuro. Este mtodo ha permitido a muchas
regiones transformarse y de all han derivado infinidad de nuevos
negocios para emprendedores nacientes. Mediante este proceso es
posible hacer realidad la expresin: si lo que hemos sido hasta ahora
es producto de lo que hemos hecho o dejado de hacer (decisiones tomadas
o no tomadas) lo que seremos maana ser producto de lo que hagamos
o dejemos de hacer a partir de ahora (decisiones a tomar).
2.10.4 Mtodo de matrices de exploracin

El mtodo de las matrices de exploracin consiste en realizar cruces
e intersecciones sistemticas mediante cuadros de doble entrada
relacionando necesidades y tecnologas, productos existentes y
nuevos usos, etc.
Dentro de los ejemplos que se pueden mencionar en este caso se
encuentra el mercado de las neveras para oficinas, que fueron
producto de un cruce entre la nevera utilizada convencionalmente
para el trabajo domstico, con nuevos usos. La industria relojera no
ha reducido su campo de fabricacin slo a los relojes sino que ha
definido sus posibilidades en trminos de aptitud para la elaboracin
de trabajos precisos y delicados, lo que ha abierto campos de
aplicacin en varias actividades adicionales. Otras compaas,
utilizan sus ficheros de clientes para identificar nuevos usos posibles,
en relacin con las necesidades dispuestas para este grupo de consumidores;
las tarjetas de crdito han sido el canal para la comercializacin de
productos que satisfacen multiplicidad de necesidades.
El uso de las matrices de exploracin, facilita un enlace de una
disciplina a otra o de una industria a otra. De esa manera se han
147
podido desarrollar aplicaciones entre la industria qumica y la

medicina (prtesis), la fotografa y la qumica, etc. En el sector de los
servicios de salud la comprobacin de los derechos y forma de pago
de los pacientes, se ha desarrollado partiendo de aplicaciones de las
tarjetas de crdito. Vale la pena cruzar desarrollos mediante este
sistema de matriz, con la certeza de que algunas combinaciones que
a primera vista parecen probables generan nuevos productos o
servicios, descubren nuevos segmentos de mercado y provocan
contradicciones que han sido la base para la evolucin del
conocimiento cientfico.
La concepcin de un nuevo producto o la simple observacin de cmo
cambiar las cosas alrededor, o qu diferentes alternativas de accin
empresarial existen para quien quiera aprovecharlas. Estas
posibilidades pueden multiplicarse por los mtodos indicados. Lo
fundamental es responder a las necesidades de los consumidores
mediante un conjunto de atributos que satisfagan sus deseos y
motivaciones. Los trabajos adelantados por Godet y Gabia (ver
bibliografa) permiten conocer herramientas para que la prospectiva
pueda ser aplicada en la identificacin de nuevos negocios.
2.11
Anlisis de las necesidades genricas y

del comportamiento del consumidor
La identificacin de las necesidades antes de elaborar el producto u

ofrecer el servicio es un asunto clave en la solidez de la nueva
empresa. Esta situacin se resuelve mediante la comprensin de la
necesidad del consumidor y la conducta de las personas que tienden
a satisfacer esas necesidades.
Los seres humanos experimentan cinco necesidades bsicas: fsicas,
de seguridad, de pertenencia, de estima y realizacin personal. La
forma como stas se satisfacen depende de cada consumidor y su
ambiente, El que est influido por la cultura, la religin, la educacin,
la edad, los valores personales y los estilos de vida. Las necesidades
humanas as analizadas se convierten en los beneficios buscados por
los consumidores.
148
Los consumidores no compran productos, adquieren una serie de

atributos que satisfacen sus necesidades. Aunque las personas puedan
comprar el mismo producto genrico, los segmentos de consumidores
se inclinan por numerosas marcas, pues ponderan sus necesidades
de manera diferente. Por ejemplo, la crema dental: los padres pueden
seleccionar una marca que tenga algn atributo para prevenir la
caries; por el contrario, si el decisor es un joven, podra decidirse
por una marca que tenga un enjuague bucal incorporado. Esta
situacin le indica al futuro empresario, que aun dentro de los
mismos productos, surgen segmentos de mercado cuando los
individuos ponderan en forma diferente los atributos del producto.
La identificacin de las necesidades y los medios ideados para
satisfacerlas, constituyen la base para analizar nuevos negocios. La
bsqueda del producto por parte del consumidor, se hace mediante
informacin que recibe por su propia solicitud (amigos, empleados
de tiendas, etc.), o mediante mensajes publicitarios. Para comprender
la conducta del consumidor, todo empresario debe responder
interrogantes como: Quin?, Qu?, Dnde?, Cundo?, Cmo?
y Por qu? se compran productos y servicios.
En forma ampliada debe preguntarse quin compra el producto, lo
que determina el perfil demogrfico del consumidor (edad, ocupacin,
estado civil, composicin familiar, etc.). Este perfil debe sealar un
puesto que generalmente no es tenido en cuenta: quien toma la
decisin de compra y quien consume el producto no es siempre la
misma persona. Este aspecto es fundamental para definir las
estrategias promocionales. Por ejemplo, los alimentos industriales
para el consumo infantil deben tener un enfoque hacia el decisor (los
padres) aunque los consumidores sean los nios.
Por qu la gente compra el producto? A travs de esta pregunta se
explica la motivacin del consumidor para comprar y est
relacionada con las variables psicogrficas de las personas que
determinan comportamientos afectuosos, amistosos, valientes,
dominantes, alegres, inteligentes, reservados, etc. Esta categorizacin es muy til para desarrollar los mensajes publicitarios.
149
Las variables de estilos de compra nos sealan cmo compra la gente,

estableciendo dimensiones tales como: leal a la marca, cauteloso,
conformista, ecologista, ahorrativo, impulsivo, persuasible,
planificador, etc.
Dnde compran las personas? La respuesta a este interrogante debe
permitir el conocimiento de los sitios que visitan los compradores
con ms frecuencia, para ponderar los canales ms efectivos.
Cundo compran las personas? Este aspecto se puede determinar
mediante las tasas de uso de los productos. Se ha observado que el
80% de las ventas de un producto provienen del 20% de los clientes,
por lo que es importante examinar los perfiles de los grandes usuarios.
El anlisis de la tasa de uso determina cada cunto y en qu cantidad
los consumidores demandan el producto analizado.
El anlisis de un mercado de consumidores se inicia con el examen
de la demanda genrica. La medicin de la demanda genrica se
establece multiplicando el nmero de personas que tengan la
necesidad por la tasa de uso. Si se tratara de medir la demanda
genrica, por ejemplo, de la leche pasteurizada, se multiplicara el
nmero de personas que consumen la leche como bebida por la tasa
de uso de un perodo. Todo el anlisis del comportamiento de los
consumidores, permitir segmentar mercados, dividindolos en submercados ms homogneos, que faciliten el desarrollo de estrategias,
teniendo en cuenta que en segmentos pequeos los compradores
tienen necesidades ms similares.
2.12
El ciclo de vida de los productos
2.12.1 Ciclo bsico

Al hablar de crecimiento empresarial se debe hacer referencia al
ciclo de vida del producto, ya que todos ellos han tenido un nacimiento
y en algn momento tendrn su declive. La figura 8 refleja las cuatro
etapas por las que atraviesa un producto o servicio:
150

Introduccin.
Crecimiento.
Madurez.
Declive.
FIGURA 8
Ciclo de vida bsico de los productos
En el cuadro 2 que aparece a continuacin se sealan las caractersticas del producto en cada una de sus etapas, considerando aspectos
como tecnologa, produccin, capital, estructura de la industria,
recursos humanos, estructura de mercadeo y de demanda.
151
CUADRO 2
Caractersticas del producto en las diferentes etapas de su ciclo de vida
INTRODUCCIN
CRECIMIENTO
MADUREZ
Cambia
rpidamente
adaptndose a las preferencias del consumidor.
Pocas variaciones de
importancia. Es vital la
innovacin en los procesos.
Est bajo dominio de la

empresa innovadora. No
se licencia ni vende.
La variacin en las patentes

hacen disminuir el monopolio tecnolgico. Existe
alguna difusin y licencia.
Tanto el producto como

los procesos son estables,
no hay innovaciones
importantes de diseo.
Se consigue y se transfiere
fcilmente.
PRODUCCIN
Centrada en el producto,
series cortas, fabricacin
de prototipos.
Cambiando hacia el
proceso. Series ms largas;
se introducen una produccin masiva, aunque la
tcnica puede variar.
Centrada en el proceso.
Series largas. Procesos
estables.
Poco uso del capital.

Equipo no especializado.
Incrementa su utilizacin.
CAPITAL
Grandes inversiones en
equipo especializado.
Liderazgo de la empresa
innovadora. Otras intentan
entrar para aprovecharse
del xito.
El
conocimiento
tecnolgico es la barrera
fundamental para entrar.
Gran nmero de empresas.

Profusin de quiebras y
absorciones; aumenta la
integracin.
Los recursos financieros
son crticos para el
crecimiento
Imprescindibles
los
especialistas
tcnicos,
cientficos y de Marketing.
Hacen falta unas buenas

direcciones de produccin
y financiera para reducir
costos.
Mano de obra cualificada

para el marketing.
Mercado equilibrado.
Aumenta la elasticidad de
precios.
Empieza la diferenciacin
de los productos. La distribucin es vital.
Aumenta la competencia
y disminuyen los precios.
Mercado de compradores.
Alta elasticidad es preciso
para los fabricantes
individuales.
TECNOLOGA
ESTRUCTURA
DE LA
INDUSTRIA
RECURSOS
HUMANOS
ESTRUCTURA
DE MARKETING
Y DE LA
DEMANDA
Mercado de vendedores.
Baja elasticidad de precios.
Atraccin
por
lo
diferente.
Gran esfuerzo de Marketing
de introduccin, en comunicacin e impactos.
Altos precios monopolsticos.
El nmero de empresas
disminuye as como los
mrgenes menores.
Las
posiciones
establecidas en el mercado
son la barrera principal.
Gran diferenciacin de
productos y marcas que
puede aparecer de diferentes formas.
Precios y mrgenes ms
bajos.
Un reto que enfrentan los pases tiene que ver con cmo hacer frente
a la competitividad internacional, tema al que no puede ser ajeno el
nuevo empresario, porque hoy en da los mercados ya no se deben
examinar en una ptica regional, sino mundial. Pensar en una
152
empresa desconociendo las acciones de negocio desarrolladas en

otros pases puede conducir a problemas, porque no siempre las barreras
arancelarias y la proteccin del Estado son suficientes frente a la agresividad comercial internacional de empresas que compiten globalmente.
Del otro lado, se debe pensar que al dar una perspectiva internacional
al nuevo negocio, se est contribuyendo al fortalecimiento de la
economa del pas. La forma de responder al reto de la competitividad
internacional es analizar qu ocurre en el mbito global, en las
distintas etapas de vida de un producto.
La figura 9 representa algunos sectores industriales con su
contenido tecnolgico y las caractersticas de la demanda. Adems,
permite analizar ms a fondo en dnde competir y las implicaciones de esta decisin.
En este sector la barrera tecnolgica es prcticamente infranqueable
para otros pases, lo cual hace que el liderazgo est a favor de Estados
Unidos, Japn, Corea y algunos pases Europeos.
Otra forma extrema de competitividad se ubica en sectores de bajos
costos y muy poca tecnologa. Los factores claves para actuar con
xito son:
Costos muy bajos basados en una alta productividad y en unos

salarios competitivos frente a los estndares internacionales.
Alto volumen de produccin con base en procesos automatizados

que requieren grandes inversiones.
Capacidad para distribucin masiva en el pas y/o a escala

internacional.
En este caso las ventajas se encuentran a favor de pases en vas de

industrializacin, con la salvedad de que es necesario superar la
barrera de la capacidad financiera para hacer fuertes inversiones.
La clave de la competitividad internacional en los sectores de escaso
costo y baja tecnologa se determina al analizar el valor unitario para
153
un producto en exportacin, el cual depende de los costos por mano

de obra, de los costos de materiales y del costo de capital. De estos
tres elementos, la mano de obra es la que ms variacin tiene de un
pas a otro, ya que dicho costo se encuentran en funcin del salario
por perodo, de la productividad y del tipo de cambio.
FIGURA 9
Caractersticas de la demanda y contenido tecnolgico de algunos
sectores industriales
MU
EBL
ES
ALI
ME
NTO
TEX
S
TIL
RO
MA QUMI
Q. H
C
ERR AS
AM
PET
INPUT
AER
OES
PAC
COM
IAL
PUT
TEL
AD
OR
ECO
AS
MU
NIC
AC
IO
NES
SECTORES INDUSTRIALES
CARACTERSTICAS
DE LA DEMANDA
-Alta
Tecnologa
- M.O.
Especializada
- Baja
Tecnologa
-M.O.
No especial
Baja elasticidad
Demanda pequea
Alta diferenciacin
Pocos segmentos
Alta elasticidad
Demanda grande
Poca diferenciacin
Muchos segmentos
154
En las economas de los pases en va de industrializacin, los

aumentos de salarios no tienen un reflejo internacional porque las
continuas devaluaciones hacen que el costo unitario de mano de obra
en dlares sea cada da menor que en otros pases. En consecuencia,
esta coyuntura hace que los pases no desarrollados sean bastante
competitivos en los sectores que requieran como estrategia bajo costo
y escasa tecnologa. Las figuras 10 y 11 muestran cmo unos pases
pierden competitividad en beneficio de otros, dependiendo del ciclo
de vida de los productos y del sector estratgico donde se encuentren.
En el ciclo de vida la produccin empieza en el pas innovador que
tiene capacidad tecnolgica y poblacin con ingresos altos para
consumir el producto y que por su novedad es de alto costo.
Paralelamente, se inicia la exportacin a otros pases con altos
ingresos; esto sucede en la etapa de introduccin y el pas innovador
es el monopolista y las exportaciones le dan un saldo favorable.
Con el tiempo las ventas crecen, se abarata el costo de producto, el
conocimiento tecnolgico se difunde hacia otros pases industrializados, que por tener su poblacin ingresos suficientes justifican
la fabricacin nacional. Estos al alcanzar costos menores al pas
innovador, empiezan a exportar a ste y a pases no industrializados,
teniendo para s un saldo exportador a su favor.
Cuando el producto alcanza la madurez, la produccin se traslada a
los pases en vas de industrializacin que presentan ventajas
competitivas, al poder competir con bajos costos a favor de estos
pases, la tecnologa es totalmente conocida y ya no funciona como
barrera de entrada al negocio. Obviamente que estas consideraciones
tienen excepciones, pero la tendencia generalizada es hacia el ciclo
internacional descrito.
Este proceso muchas veces se genera por iniciativa de las empresas
multinacionales, pues trasladan de un pas a otro la produccin para
aprovechar las ventajas competitivas ya sealadas. Esta
internacionalizacin de la produccin se demuestra observando que
la produccin de las multinacionales norteamericanas fuera de
EE.UU., es cuatro veces la exportacin de este pas. En la Gran
Bretaa la produccin internacional es dos veces sus exportaciones.
155
Pero no slo el fenmeno de las multinacionales es propiedad de los

pases internacionales ya que muchos en va de industrializacin se
encuentran compitiendo en sectores de productos maduros,
aprovechando la ventaja de poseer materias primas naturales y mano
de obra barata, frente al contexto internacional.
Este esquema requiere que el Estado desarrolle un marco de poltica
econmica industrial, que permita a las empresas responder al reto
de la competitividad internacional. Sin embargo, dadas las
condiciones del ambiente de la empresa, la decisin de competir en
el sector estratgico ms favorable es responsabilidad del empresario,
cuando elige productos y mercados en el nicho adecuado.
Este anlisis en la perspectiva internacional de la empresa permite
sugerir que para pases en vas de desarrollo la etapa ms factible
para competir internacionalmente puede corresponder a los
productos que estn culminando su fase de crecimiento para entrar
en la madurez.
La competencia en la tecnologa avanzada en cabeza de los EE.UU.,
Japn, Alemania, Francia e Inglaterra se est moviendo en el ciclo
de introduccin, en cinco grandes temas: tecnologa aeroespacial,
comunicaciones, bio-tecnologa, tecnologa mdica y computadores,
por lo cual no es conveniente, con base en los anlisis estratgicos
estudiados, emprender intensivamente por ahora proyectos totales
en estos sectores, excepto en participacin en la alternativa de
subcontratacin dentro de cada cadena del valor. Es ms pertinente
focalizar la decisin de iniciarse como empresario en negocios que
se encuentran en las etapas de crecimiento y madurez descritas en
la figura 10.
156
FIGURA 10
Ciclo de vida internacional de los productores
FIGURA 11
Movimiento internacional de la produccin
157
158
2.13
Oportunidades a partir de los cambios

sociales
Las nuevas tendencias de la sociedad desde la perspectiva de un

emprendedor presentan nuevas necesidades por satisfacer como
fundamento esencial para la creacin de nuevas empresas. Es vital
entonces desarrollar el hbito de observar y percibir lo que acontece
en el entorno para la identificacin de nuevas oportunidades. Se
seala que el slo registro de los cambios no conduce a estructurar
una oportunidad, si a ella no se le introduce un componente innovador.
De otra manera Qu hace diferente y sostenible a su propuesta,
frente a lo existente? Se detallan a continuacin algunas tendencias
en la sociedad que sugieren nuevos satisfactores innovadores a estas
necesidades.
FIGURA 12
Oportunidades a partir de cambios sociales
INGRESOS FAMILIARES
ROL DE LA MUJER
OPORTUNIDADES A
PARTIR DE CAMBIOS
SOCIALES
ESTILO DE VIDA
SEGURIDAD DE LA POBLACIN
MERCADO DE TRABAJO
USO ENERGTICO
2.13.1 Cambio en la renta de la familia

El proceso de movilidad social de las personas, la educacin y el
desarrollo de nuevas habilidades generalmente van asociadas con
nuevos ingresos. Se adiciona este cambio en la capacidad de compra,
159
mediante la incorporacin de nuevos miembros familiares a la vida

productiva generando nueva demanda, riqueza y bienestar
tpicamente en economas en expansin. An en los pases en
dificultades en el empleo por tasas de desocupacin significativas, el
ncleo familiar contribuye por lo menos a mantener niveles de consumo
en bienes y servicios que satisfacen necesidades esenciales, convirtindose en oportunidades empresariales para nuevos emprendedores.
Se listan algunas opciones para crear empresas:
Actividades relacionadas con la esttica: centros de gimnasia,

productos dietticos, clnicas de ciruga esttica, centros de
belleza, accesorios y prendas de vestir.
Inters por mayor calidad de vida: aire acondicionado, electrodomsticos, vehculos, cambio de vivienda, clubes sociales, etc.
2.13.2 Nuevo papel de la educacin

Formacin: nuevas tecnologas, idiomas, desarrollo de nuevas

competencias laborales y para el uso del tiempo libre.
Suscripcin a revistas, peridicos y adquisicin de conocimiento.
Educacin virtual, formacin flexible para adultos mayores.
2.13.3 Nuevos usos para el tiempo libre

Nuevas opciones para la recreacin.

Deportes: centros y tiendas especializados.
Centro de desarrollo de creatividad.
Instrumentos musicales.
Espectculos.
Viajes y turismo.
Actividades ldicas.
Clubes sociales.
160
2.13.4 Mayor esperanza de vida

Servicios mdicos especializados para ancianos: geriatra.
Actividades para el uso del tiempo libre del adulto mayor.
Productos y servicios especialmente diseados para el adulto

mayor.
2.13.5 Cambio en el rol de la mujer

Guarderas con programas especiales y horarios diferenciales.
Actividades de apoyo a labores del hogar.
Cuidado de nios y centros de entretenimiento para nios.
Nuevos productos alimenticios: precocidos, congelados.
Nuevas tecnologas aplicadas a la gestin del hogar.
Publicaciones dirigidas a la mujer.
Formacin con currculos flexibles para la mujer que trabaja y

con hijos dependientes.
2.13.6 Cambio en el estilo de vida

Apartaestudios o apartamentos amoblados con arrendamiento

flexible.
Electrodomsticos integrados.
Nuevas presentaciones de productos alimenticios.
Viajes y eventos especiales para solteros.
Centros de actividades recreativas.
Alimentos con sello verde.
Nuevos esquemas nutricionales.
161
2.13.7 Nuevas necesidades de seguridad

Nuevas tecnologas para monitoreo y control.

Puertas de seguridad.
Carros blindados.
Personal de vigilancia de parqueaderos, edificios, empresas y

centros comerciales.

Asesora en seguridad personal y empresarial.

Novedades de modalidad de seguros.
Uso de escoltas y guardias de uso personal.
Programas para proteccin de informacin empresarial
2.13.8 Cambio en el mercado de trabajo

Escuelas para la reconversin profesional hacia el autoempleo.
Centros de orientacin profesional: escuelas de preparacin

integral, para el trabajo.
Desarrollo de proyectos de outsourcing.
Empresas de intermediacin para el suministro de personal

cualificado por horas.
Empresas asociativas para cubrir necesidades sectoriales.
2.13.9 Cambio en el uso energtico

Productos derivados de nuevas fuentes de energa: solar, termal,

elica.
Asesora en mtodos para reduccin del consumo energtico.
Tecnologa aplicada a la solucin integral de las necesidades de

consumo energtico de los hogares de alto ingreso.
162
2.14
Ejemplos de oportunidades de negocios.

Ideas para evaluar segn el entorno del
emprendedor y sus competencias
Teniendo en cuenta que cada contexto en el cual se considera la

eventual oportunidad de negocio, es diferente y que cada candidato
a empresario tiene unas competencias, experiencias y actitudes ms
o menos favorables a diversas iniciativas, para que el listado que se
detalla a continuacin tenga utilidad como inductor en la bsqueda
de oportunidades, es necesario que las ideas de negocio de su
preferencia sean evaluadas con la propuesta de business plan que
se describe en la parte tres de esta libro.
COMIDA
Helados de sabores especiales.
Productos tpicos de la regin.
Alimentos para diabticos y pacientes crnicos.
COMPUTACIN
Venta de equipo de cmputo, software y servicios.
Servicios de informacin y entrenamiento a proveedores.
CONSTRUCCIN
Capacitacin, asesora, representacin.
Desarrollo de productos de diversa aplicacin.
Elaboracin y supervisin de proyectos de ingeniera.
NEGOCIOS DE SERVICIOS
Servicios legales corporativos y consultora en todos los
campos.
Servicios para automotores.
NIOS
Juguetes y alternativas para el uso del tiempo libre.
163
SEGURIDAD
Autoalarmas.
Sistemas de seguridad.
Compaas de vigilancia y proteccin.
DISTRIBUCIN COMERCIAL Y/O MANUFACTURA
Zapatos.
Ropa casual.
Joyera, collares.
Tiendas de regalos y vestimenta.
Ropa extica para mujeres y artculos para adultos.
Alfombras sintticas para golf.
Ropa interior femenina.
Uniformes de gimnasia.
Artculos deportivos y vestimenta.
Plantillas para zapatos.
Gorras para impresin o bordado.
Telas de diferentes fibras para uniformes empresariales.
Ropas de tallas extras, vestidos formales.
Lubricantes sintticos.
Promocin, distribucin, venta e instalacin de pelculas
polarizantes y de seguridad para autos.
Sistemas de seguridad automotrices.
Autopartes para motocicletas.
Proteccin para motores
Frenos y productos qumicos para sincronizacin de autos.
Servitecas.
Estaciones de gasolina.
Productos de carne de avestruz.
Pastelera a base de frutas.
Frutos secos.
Fabricacin de postres individuales.
Mermeladas.
Franquicias internacionales.
Casas y edificios de pneles.
Casas prefabricadas de madera.
Sistema de control ambiental.
Productos de limpieza ecolgicos.
Proteccin antiinflamable para textiles.
164

Productos de limpieza biodegradables

Rplica de muebles antiguos (rsticos).
Cercas de proteccin.
Diseo y venta de muebles.
Coberturas decorativas para concreto.
Coberturas acrlicas para concreto.
Restauracin y reparacin de concreto.
Sistema para decorar concreto.
Coberturas varias.
Revestimientos de piedra.
Venta de alfombras.
Azulejos para pisos.
Reproducciones de pinturas de arte en papel, tela y piel.
Productos para retocar superficies.
Pisos antideslizantes.
Reparacin de fibra de vidrio y porcelana.
Sistema de cobertura para vidrio y ventanas.
Productos relacionados con la cultura.
Retocado de azulejos y tinas.Juegos infantiles especializados
en estimulacin temprana.
Venta de material didctico, cds, videos y libros.
Fbrica de juegos infantiles.
PUBLICIDAD
Solucin integral para promocin punto de venta.
PRODUCTOS PUBLICITARIOS
Sealizacin de negocios.
Artculos promocionales y de publicidad.
Artculos promocionales impresos.
Diseo para escaparates.
Medios publicitarios.
Mensajes para telfonos.
Publicidad exterior.
Sealizacin de ciudades
.
SALUD
Productos desechables para hospitales.
Compra venta de equipo de laboratorio.

165
Medicamentos 100% naturales.

Lente intraocular para ciruga de cataratas.
Alimento celular.
Tarjeta de salud prepagada para procedimientos especiales.
Compra venta de equipo para laboratorio.
Software especializado.
SEGURIDAD
Productos para defensa personal.
Productos para prevencin de robos.
Spray antiinflamable.
Sistemas integrales de seguridad (alarmas, circuitos cerrados
de televisin, etc.).
Venta de seguros en general.
Proteccin para ventanas.
Equipo de seguridad, cmaras simuladas.
Aerosol defensivo.
Sobres y bolsas de seguridad para envo de documentos.
SERVICIOS EMPRESARIALES
Productos para capacitacin de negocios.
Productos promocionales.
Fabricacin de credenciales de identificacin.
Test de habilidad para seleccin.
Capacitacin de personal.
Consultora.
TELECOMUNICACIONES
Equipo de comunicacin mvil.
Telfonos celulares.
Tarjeta prepagada para larga distancia.
G.P.S
AGUA POTABLE Y AIRE
Purificacin de aire.
Productos para el cuidado de la piel.
Sistema de purificacin y embotellado de agua.
166
VENTAS AL DETAL
COMPUTACIN
Sistemas administrativos de cmputo.
Recargado de cartuchos y toners para impresoras.
Software administrativo.
Equipos de telecomunicacin y software para computadoras.
Reproduccin interactiva de libros de texto.
Software antivirus.
Accesorios para computadora.
COSMTICOS
Pelucas para damas y caballeros.
Cosmticos naturales para la piel.
Productos para la piel.
Perfumes de moda.
Fabricacin de shampoo naturistas.
Tiendas de cosmticos y perfumes.
Venta directa de productos cosmticos.
Productos de belleza naturista.
Productos de belleza personalizados.
Reproducciones de fragancias.
Tratamientos de belleza para toda la piel.
Cosmticos y tratamientos faciales y corporales.
VIAJES
Alquiler de condominios vacacionales.
Agencia de viajes.
Ecoturismo.
Turismo rural.
PRODUCTOS Y SERVICIOS MISCELNEOS

Insecticida ecolgico.
Cepillos de masaje corporal y facial.
Productos biolgicos para la agricultura.
Arrendamiento de equipo, prstamos.
Comida para mascotas.
Artculos higinicos desechables.
Productos para conservar energa.

Vitaminas, minerales personalizados.

Sobrecamas, manteles y textiles de algodn.
Galvanizado de piezas metlicas.
Productos naturistas.
Lnea hidrulica de polipropileno.
Suelas de hule para zapato.
Renta, venta y shows con robots interactivos.
Tarjetas para toda ocasin.
Servicios de video y fotografa.
Producciones musicales.
Accesorios para uso recreacional.
Kioscos mviles de productos diversos.
Fabricacin de perfiles plsticos y pigmentos.
Venta de artculos electrnicos.
Software educativo, de negocios y para nios.
LICENCIAS Y FRANQUICIAS
ACCESORIOS Y VESTIMENTA
Joyera de oro.
AUTOMOTORES
Cosmtica automotriz.
Reparacin de pintura.
Hojalatera y reparacin de parabrisas.
Remodelacin de interiores.
Limpieza de autos.
Retocado de automotores.
Reparacin de parabrisas, pintura, abolladuras
Cambio de aceite a domicilio.
BELLEZA Y CUIDADO PERSONAL

Capacitacin para el cuidado de piel y cabello.
Mquina de masajes de relajacin por medio de agua.
COMIDA
Tiendas de caf y t.
Caf, jugos.
Donas y comida rpida.
167
168
Mquinas expendedoras de caf.

Venta de raspados, malteada, dulce, caf.
COMPUTACIN
Software para la gestin empresarial.
Software infantil y administrativo.
Cartuchos de tinta para impresoras.
FOTOGRAFA
Sistema de aplicacin de fotos.
Retratos computarizados a color.
Impresin de fotos en tazas.
Videografa familiar.
Produccin de videos.
Impresin en tazas y telas.
Imgenes personalizadas.
IMPRENTAS
Impresin en telas.
Estampado de imgenes en camisetas.
MANTENIMIENTO
Limpieza, teido y restauracin de alfombras.
Limpieza de alfombras, tapizados y cielos rasos.
Limpieza ultrasnica de persianas.
Restauracin acstica de cielo raso.
Limpieza de cielo raso y paredes.
Sistema de lavado a domicilio.
Limpieza de ventanas.
Reparacin de pieles.
Servicios de limpieza.
Limpieza de sistemas de aire.
MEJORAMIENTO DEL HOGAR

Servicio de inspecciones.
Esculturas y alfombras.
Decoracin de vidrios.
Reparaciones, servicios de remodelacin.
Alfombras decorativas.
Tratamiento para ventanas.

Servicios de decoracin.
Cursos de capacitacin para iniciar un negocio.
Sistema de autoconstruccin.
NIOS
Carrusel para nios.
Educacin preescolar con computadoras.
Libros personalizados para nios.
Alquiler de juegos inflables.
Juegos inflables y mecnicos.
Programas de educacin, ciencias y entretenimiento.
Programas de gimnasia.
Acondicionamiento fsico pre y postnatal.
RECREACIN
Sistemas de pesca.
Alquiler de equipo para casinos.
Campos de golf porttiles miniatura.
SERVICIOS PARA NEGOCIOS

Consultora en administracin.
Auditora mdica.
Inteligencia de mercados.
PUBLICIDAD
Diseo, impresin y reparto de publicidad

Limpieza en seco, limpieza industrial.
Globos, juguetes, envolturas para regalo.
Servicio de carga.
Servicio de bodas.
Historias familiares, escudos de armas.
Sistema multimedia.
Asistentes personales.
Business Center.
Servicio de informacin.
169
170
MULTINIVEL
BELLEZA Y CUIDADO PERSONAL

Productos herbales.
Consultora de imagen, cosmticos.
Productos nutricionales y de control de peso.
Productos nutricionales.
Salud, productos para la piel y el cabello.
Suplementos nutricionales, cosmticos.
Hierbas, vitaminas y minerales.
Cosmticos, productos para la piel, nutricin.
Productos nutricionales y para el hogar.
Productos nutricionales, para la piel, dentales.
Nutricin, productos personales.

Artculos para el hogar, personales y nutricionales.
Venta de abarrotes.
Diseo de pginas Web, impresin a color.
Comercializacin por catlogo de lencera y corsetera.
Paquetes y mercancas de viajes.
Regalos, decoraciones, productos de cocina.
Productos nutricionales, para la piel, limpieza.
Hosting de pginas Web.
Artculos para cocina de acero inoxidable.
Accesorios decorativos.
REPRESENTANTES
ACCESORIOS Y VESTIMENTA
Calzado para dama y accesorios de piel y sintticos.
Camisetas estampadas.
BELLEZA
Productos naturistas.
COMPUTACIN
Sistemas administrativos modulares e integrables.

Produccin y asesora en pginas Web.

Desarrollo, asesora y mantenimiento de pginas Web.
Colocacin de anuncios de inmuebles en Internet.
Servicios de Internet.
Autofinanciamiento inmobiliario y automotriz.
TELECOMUNICACIONES
Servicio de televisin va satlite.
Instalacin de sistemas va satlite.
MQUINAS EXPENDEDORAS
COMIDA
Mquinas expendedoras de caf y t.
Expendedoras de dulces.
Mquinas expendedoras de agua natural.
Mquinas expendedoras y productos varios.
Expendedoras de palomitas de maz.
Expendedoras de comidas.
PRODUCTOS MISCELNEOS
Guardarropa automtico.
Expendedoras de productos personales.
Expendedoras de arte.
Oficina corredor de bolsa.
Servicios de consejera.
Servicios de limpieza.
Organizar reuniones.
Relaciones pblicas.
Produccin seminarios.
Ayuda servicio temporal de oficina.
Ayuda servicio temporal profesional.
Colocacin servicio temporal Altos Ejecutivos.
Guarda equipajes por horas.
171
172
CUIDADO Y EDUCACION DE NIOS

Centro para cuidados del nio durante el da.
Juegos y gimnasio.
Educacin y lecciones suplementarias.
COMPUTADORES
Consultor en computadores.
Tcnico en computadores.
Profesor en computadores.
Consultor en base de datos.
Sistema integrado.
NEGOCIOS RELACIONADOS CON EL MEDIO

AMBIENTE
Turismo ecolgico.
Entretenimiento medio ambientesonido.
Reciclaje.
COMIDAS Y BEBIDAS
Servicio de banquetes.
Productos gastronmicos.
Tienda de gastronoma.
Club nocturno -no alcohol.
Pizzera extica.
CUIDADOS DE LA SALUD Y ESTADO FSICO

Aerbicos/Instructor de ejercicios.
Cuidado diario para ejecutivos.
Dieta clnica.
Centro de cuidados ambulatorios.
Casa de la salud.
BIENES RACES
Contratista construccin vivienda.
Agente de bienes races.
Evaluador bienes races.
Subastador de bienes races.
Administrador de copropiedades.
173
2.15 Alternativas para iniciarse como

empresario
Identificada la idea de negocio es fundamental evaluar las distintas
opciones que se presentan para la puesta en marcha de la nueva
empresa. Genricamente existen cuatro formas11.
ADQUIRIR UN NEGOCIO EN OPERACIN
OBTENER UNA FRANQUICIA
COMENZAR DESDE CERO
MANUFACTURAR SIN FABRICAR
2.15.1 Adquirir un negocio en operacin

En primera instancia pareciera que bajo la alternativa de adquirir
un negocio en operacin, no se pueden conseguir buenos negocios,
por el supuesto que nadie est dispuesto a vender un negocio prspero,
y que slo se ponen en subasta aquellos negocios sin perspectiva.
Esta apreciacin no siempre es vlida, porque existen negocios buenos
que atraviesan una crisis por deficiencias en la gestin. Ms de la
mitad de las causas de fracaso en los negocios tienen que ver con una
inadecuada administracin o un deficiente mercadeo, que provoca
bajas ventas y lleva a la empresa a situaciones de iliquidez que la
____________
11
KENNETH, Albert. Cmo iniciar su propio negocio. Mxico:McGraw Hill, 1983
174
colocan al borde de la crisis. sta es una oportunidad para adquirir

un negocio en operacin a un precio razonable, que unido a la
exploracin sobre la bondad del tipo de actividad en la cual se
encuentra la empresa mediante la incorporacin de tecnologa
administrativa, cabe esperar resultados exitosos para el empresario
comprador.
No debe descartarse la posibilidad de adquirir un negocio en plena
operacin y xito, pero hay que tener en cuenta que la valoracin de
sus activos es alta y el valor de cesin para el nuevo empresario puede
verse incrementado porque se pueden tasar los beneficios futuros
que generar el negocio.
Una fuente de negocios en operacin que pueden ser adquiridos, son
las empresas de naturaleza familiar, entendidas como aquellas cuya
propiedad accionaria est en cabeza de una o varias familias, donde
existen lazos afectivos entremezclados con los negocios y existe
participacin a nivel directivo de uno o varios miembros familiares y
que por su esencia, en algn momento de la vida empresarial se
prev un proceso de sucesin gerencial y patrimonial a la generacin
siguiente. Esta mezcla tpica de afectos y negocios plantea un reto
para la empresa familiar de cara a su supervivencia: la continuidad.
En este sentido, en las empresas de tipo familiar acontecen tres tipos
de situaciones con referencia a la sucesin gerencial:
Los socios gestores toman la decisin de elaborar un plan de

sucesin con todas sus particularidades. En este caso es casi
improbable que el negocio sea vendido puesto que forma parte
de los proyectos de vida de los miembros de las familias.
Ante la imposibilidad de encontrar en la generacin siguiente

una persona con el perfil requerido para asumir el mando de la
organizacin, los gestores de la empresa de familia deciden
utilizar la figura de la cesin a travs de la incorporacin de
cuadros directivos profesionales ajenos a la familia orientados y
controlados mediante esquemas de gobierno corporativo como
juntas directivas y consejos de familia. Esta opcin, en el evento
de que la profesionalizacin de la direccin sea incapaz de aislar
175
los aspectos emocionales de los negocios, podra ser un motivador

para pensar en una venta del negocio, mxime que al estar
separados de la administracin del negocio los familiares a lo
mejor emprenden proyectos de empresa individuales y desean
liquidez para fortalecer las nuevas creaciones de negocios.
Cuando los gestores de empresas de familia no han visualizado

la problemtica que se deriva de este tipo de organizaciones para
asegurar su continuidad, una opcin que se presenta es la venta
del negocio, lo cual es una importante alternativa para iniciarse
como empresario un nuevo emprendedor.
La adquisicin de un negocio en funcionamiento tiene las siguientes

ventajas:
Se capitaliza el aprendizaje y la experiencia que se ha

acumulado desde el comienzo del negocio. Al final de esta parte,
se tratar el concepto de curva de experiencia, que permite
examinar un criterio cientfico que apoya esta ventaja.
Se gana una cuota de mercado al momento. Bien o mal

gestionado todo negocio tiene clientes establecidos, lo cual facilita
la entrada al sector de negocio donde est la empresa en compra.
Ya se han probado comercialmente los productos. A la luz

de los resultados en ventas, se puede percibir el comportamiento
del consumidor frente al bien.
Las desventajas que presenta la alternativa de adquisicin de un
negocio en operacin pueden ser minimizadas de acuerdo con la capacidad de negociacin que se tenga en la compra, por ejemplo, examinar
desventajas por acreditacin comercial; sobrevaloracin de los activos
(inventarios, cuentas por cobrar, equipos, instalaciones, etc.).
La bsqueda y concrecin de oportunidades para adquirir un negocio
en funcionamiento puede hacerse alrededor de las siguientes alternativas:
Venta inducida. Proponerle a un empresario la compra del

negocio que se ha examinado como factible, por poseer las
176
caractersticas que se ajustan al perfil del nuevo emprendedor.

La venta inducida podra motivar a algn empresario que quiera
abandonar la actividad por razones econmicas, familiares,
psicolgicas o provenientes del entorno.
Bases de datos de entidades financieras. Al indagar en las

entidades financieras por empresas en dificultades como la
moratoria, acuerdos de acreedores o en reestructuracin
financiera, es posible intervenir para comprar pasivos y/o
inyectarle capital a una empresa que de no hacer nada debera
ser liquidada. Es probable que para un banco sea mejor alternativa
encontrar un nuevo emprendedor que propiciar la liquidacin
de un negocio.
Anuncios en peridicos y revistas. Un nuevo emprendedor

podra anunciar su inters por adquirir negocios en operacin
especificando el perfil empresarial requerido, igual que se
detectan ofertas de negocios en los avisos de publicaciones
peridicas.
Consulta a banqueros de inversin. Quienes trabajan en el

campo de la banca de inversin pueden tener en sus portafolios
algunas opciones empresariales que se estn vendiendo o que
estn en proceso de liquidacin y requieran inversionistas de
capital de riesgo.
2.15.2 Franquicias: una alternativa para emprendedores

Las franquicias son una opcin de creacin de negocios para
emprendedores, bajo tres perspectivas:
Recibir para la explotacin un negocio ya franquiciado.
Reconvertir a franquicia un negocio existente de formato

convencional.
Ejercer como representante comercial de franquicias ya

existentes.
177
178
2.15.2.1 Concepto
La franquicia es una modalidad de negocio que se realiza mediante
un acuerdo comercial y financiero, donde una empresa denominada
Franquiciador, permite a otra llamada Franquiciatario o
franquiciado, utilizar y explotar su formato de negocios, mediante
un contrato, a cambio del pago de regalas o royaltys.
2.15.2.2 Qu es un formato de negocio?

No cabe duda que detrs de un negocio prspero, existe en sus
gestores y administradores un conocimiento del mismo, el cual es de
dos categoras: explcito y tcito. El conocimiento explcito es el
que est documentado en los manuales de operacin de la empresa,
en tanto que el conocimiento tcito, es el que est en la memoria
del emprendedor gestor y de sus colaboradores empleados. Tcito,
puesto que aunque es clave en el xito del negocio, no aparece en
documento alguno. Este tipo de conocimiento tiene una alta dosis de
arte y se deriva de la acumulacin de experiencia, innovaciones y
creatividad de los emprendedores que gestionan el negocio.
Imaginemos Qu hubiera pasado con Mc Donalds, Baskin Robins,
Berlitz, Sir Speedy Inc y de mil negocios ms con presencia global, si
ste no se hubiera explicitado?
Por supuesto, un negocio tendr la limitante para crecer si depende
exclusivamente de los conocimientos incubados en las mentes de sus
idelogos y ejecutores. Las PYMES por tener este comportamiento
empresarial, sufren ms las limitaciones de crecimiento y
rentabilizacin de su conocimiento. Entonces, Por qu no objetivar
el conocimiento tcito y hacer un negocio de ello, protegiendo
jurdicamente este saber?
El formato de negocio es la integracin del conocimiento tcito y
el explcito que se objetiva mediante la construccin de un paquete
de caractersticas documentadas que le permite a un nuevo
emprendedor, replicar exactamente el negocio que le produjo el xito
de su gestor.
179
A partir de estos documentos, el Franquiciador se compromete a

desarrollar y entrenar a un Franquiciatario a fin de que exista una
transferencia idntica de las especificaciones del negocio exitoso,
franquiciado, y poder aprovechar la sinergia que de esto se deriva.
En general, en los negocios sean comerciales, industriales o de
servicios, los elementos que constituyen su formato de negocios, son
todas las descripciones que permiten el montaje y la operacin de
una rplica de los mismos. Entre los elementos se pueden mencionar:
Tecnologa de producto y proceso de manufactura (KnowHow). Este es el Core Business, ac se debe explicitar cmo se
hace un producto o servicio con todas sus especificaciones y
detalles de fabricacin.
Equipamiento bsico
En este captulo se debe detallar qu tipo de maquinaria y equipo
se utiliza, con los detalles de su operacin especfica.
Diseo de espacios
En esta parte, se detalla el layout que debe tener el nuevo
negocio.
Diseo de amoblamiento e imagen externa

Para las reas de servicio al pblico se detallan los diseos que
proyecten una imagen institucional homognea.
Procesos de gestin
Los procesos de gerencia que a continuacin se sealan, deben
incluir: el enfoque, su forma de implementacin y resultados
esperados de cada uno.
Gestin estratgica.
Gestin financiera y contable.
Gestin de tecnologa.
Gestin del software suministrado.
Gestin humana.
Gestin Jurdica-legal
Gestin de produccin.
180
Gestin de compras e inventarios.

Gestin de mercadeo. Lo cual incluye la concepcin estratgica
y tctica relativa a:
Envase.
Marca.
Precios.
Promocin.
Publicidad e imagen corporativa.
Merchandising.
Distribucin comercial.
Distribucin fsica.
2.15.2.3 Importancia estratgica de las franquicias

Cuando un emprendedor ha tenido xito con un determinado modelo
de negocios y desea hacer expansin a nuevas reas geogrficas,
requiere disponer recursos econmicos importantes y desarrollar un
esquema de gestin que le permita controlar la operacin de las
nuevas sucursales.
En este caso, podra crecer si emprende el camino de ser
franquiciador. Entonces, documentar su formato de negocio y buscar
nuevos emprendedores (franquiciados), para que desarrollen las
nuevas sucursales recibiendo a cambio regalas. Esto le facilita la
decisin expansiva, por llevar al mnimo las necesidades de capital
requeridas para el montaje y el diseo de nuevos esquemas de gestin,
operativos y de control, que precisan las empresas en expansin. Esto
ltimo sera responsabilidad del franquiciado.
Para un emprendedor ya establecido con xito, es ms rentable
permitir el uso de su conocimiento explicitado mediante el formato
de negocio de su firma y recibir regalas mensuales sobre las ventas
brutas, que invertir en la apertura de cada nuevo punto.
De otra parte, para quien desee iniciarse como empresario, la
modalidad de franquicia es muy interesante: empieza con un negocio
ya probado, utiliza la imagen extendida de la franquicia y recibe un
apoyo corporativo del franquiciador.
181
Adicionalmente, detrs del formato de negocio que contrata, est el

capital relacional, es importante reflexionar a cerca de cunto vale
la experticia del franquiciador que le permiti el conocimiento del
mercado, la base de clientes y de proveedores y la valoracin del capital
humano, es decir, cunto vale el talento que tienen los empleados de la
casa matriz que le brindan su propio saber tcito y que transferirn al
franquiciado, va investigacin y desarrollo de nuevos procesos
2.15.2.4 Cmo se retribuye la franquicia?

La franquicia se paga mediante derechos y regalas, las cuales pueden
ser:
Derechos (Fee): algunos franquiciadores cobran una suma de

entrada para acceder al derecho de recibir la transferencia del
formato de negocios. Esta suma es relativa al prestigio de la
franquicia que respaldara el xito comercial al franquiciado.
Regalas de operacin: se refieren a los derechos que debe pagar

el Franquiciado en razn al uso del formato de negocio recibido,
ms el soporte, la capacitacin y entrenamiento otorgado por el
franquiciador. Oscilan entre el 1 y el 12% sobre las ventas brutas
dependiendo del posicionamiento del franquiciador.
Regalas para publicidad: stas corresponden a la contribucin

que hace el Franquiciado para disear y ejecutar un plan de
publicidad corporativa en medios de comunicacin de amplia cobertura,
que conserven una unidad de imagen en todos los negocios. Este aspecto
se encuentra centralizado en el propietario de la franquicia y cobra en
promedio del 3% al 5% de las ventas brutas.
2.15.2.5 El sistema de franquicias ofrece ventajas

importantes a franquiciadores y franquiciatarios
Para el franquiciatario
Rpida adquisicin del Know-How.
Soporte tcnico y comercial permanente.
182
Acceso a un mercado potencial.

Independencia.
Permite un rpido crecimiento.
PARA EL FRANQUICIADOR
Posibilidad de crecimiento.
Diversificacin del riesgo.
Mantenimiento de una misma imagen comercial.
No genera relaciones laborales.
2.15.2.6 Criterios para convertir en franquicia un

negocio convencional
Algunos negocios se prestan ms para el esquema de franquicia que
otros. Se pueden establecer algunos criterios para que un negocio
vigente sea convertido en una operacin de franquicias para un
franquiciador. Lo expuesto a continuacin no es una lista de chequeo,
son eso, criterios, es decir, puntos de referencia para evaluar la
pertinencia estratgica en cada uno de los negocios especficos a
considerar.
A cada negocio a convertir en franquicia, le impacta de manera
diferente cada criterio. Lo interesante de su utilizacin es la
sostenibilidad que le dara uno u otro criterio a los objetivos
estratgicos de cada emprendedor.
Los criterios a considerar son:

Negocios que requieran rpida expansin con necesidades

financieras razonables.
Negocios que generen volmenes importantes de ventas, a travs
de pequeas unidades de negocio y alta rotacin de inventario.
Negocios que denoten un elevado sentido de la identidad e imagen
corporativa.
Negocios que precisan nfasis en el servicio al cliente.
Negocios que son posibles de estandarizar en su proceso productivo
u operativo.

183
Negocios que satisfacen necesidades globales.

En lo posible que pertenezcan a alguna de las siguientes
categoras:
Servicios asociados a automotores.
Servicios asociados a cuidados de la salud.
Servicios de esttica.
Manufactura de Alimentos y bebidas.
Servicios educativos.
Servicios financieros
Computacin y software.
Servicios de construccin, remodelacin y decoracin.
Servicios de entretenimiento y uso del tiempo libre.
Servicios hoteleros.
Servicios asociados a las artes grficas.
Servicios de mantenimiento, aseo y limpieza.
Manufactura de prendas de vestir.
Restaurantes.
Servicios de seguridad.
Servicios empresariales: consultora y servicios financieros.
Telecomunicaciones.
Ventas al detal.
Servicios de Internet.
Como puede denotarse, la alternativa de la franquicia ofrece ventajas

reciprocas para franquiciatarios y franquiciados, sin dejar de otro
lado, ser interesante como alternativa de expansin para negocios
ya existentes.
La franquicia ser posible si los productos o servicios

se encuentran probados, desarrollados, estandarizados
y responden a las expectativas del mercado.
184
2.15.3 Comenzar desde cero

Desde el punto de vista comercial y financiero, comenzar de cero es
la alternativa que ms riesgo representa cuando se desea iniciar un
negocio propio; sin embargo, tambin es la que genera ms
satisfaccin para el empresario, si se desarrolla con xito.
Hay negocios en los cuales slo es posible comenzar desde cero, sobre
todo en aquellos relacionados con empresarios innovadores y
empresario inventores.
Un nuevo producto y/o servicio normalmente debe iniciarse como
nuevo negocio, a menos que se pueda hacer mediante la reconversin
de una empresa puesta ya en marcha. Esta opcin es viable cuando
no se cuenta con capital suficiente, ya que el tamao del negocio puede
adecuarse a la disponibilidad financiera.
El mayor riesgo de esta alternativa es tratar de comercializar una
idea que an no se ha probado.
Si se apunta a un negocio exitoso es necesario implementar estrategias para diluir la amenaza de nuevos competidores tales como:

Diferenciacin de productos.
Precios bajos.
Tecnologa de produccin.
Acceso a canales de distribucin.
2.15.4 Manufacturar sin fabricar

No es una condicin necesaria producir artculos por cuenta propia,
para funcionar como manufacturador. Mediante la subcontratacin
tambin se puede lograr esto. Los planteamientos conceptuales y las ventajas
de esta alternativa ya se han mencionado al hablar de outsourcing.
Muchos negocios de xito que figuran como industrias no son ms
que agentes comerciales. Esta modalidad puede operarse mediante
la contratacin de pequeos productores para elaborar un producto
y asumir por cuenta propia la marca, el empaque y la distribucin.
185
Aun cuando la capacidad instalada sea suficiente, la expansin

comercial puede lograrse mediante el esquema de subcontratacin.
Entre otras ventajas, esta alternativa ofrece la posibilidad de reducir
la inversin en activos fijos a sumas insignificantes, y destinar estos
recursos a otros usos, por ejemplo, como capital de trabajo y
comercializacin.
2.16 El concepto de curva de experiencia

2.16.1 Comportamiento de los costos
El postulado bsico del concepto de curva de experiencia se refiere a
la relacin entre experiencia, aumenta la eficacia y rendimiento.
Plantea, por ejemplo, que la empresa que haya producido ms unidades
de un artculo, ser el productor ms eficiente de dicho artculo. La
admisin de este postulado conduce a dos consecuencias inmediatas.
Para competir eficazmente es imprescindible acumular experiencia.

Producir muchas unidades de un artculo o producir sin vender,
no tiene sentido; por el contrario se trata de ser un productor
eficiente y competitivo, y de ganar cuota de mercado.
Todo producto que no alcance una cierta cuota de mercado puede

estar condenado a fracasar si existen competidores con ms
experiencia y, por tanto, con menores costos.
El efecto de la curva de experiencia se puede formular de la siguiente

manera: el costo del valor aadido de un producto disminuye en un
porcentaje constante cada vez que se duplica el nmero de unidades
producidas de dicho producto12.
____________
12
BOSTON CONSULTING GROUP. Prospectives on experiencie. Boston, 192.
186
El concepto de curva de experiencia aparece por primera vez en

1968 como consecuencia de los trabajos de investigaciones realizados
por el Boston Consulting Group. El concepto de curva de aprendizaje
fue descubierto en 1925 y aplicado con gran eficacia a la fabricacin
de aviones durante la Segunda Guerra Mundial y posteriormente a
la de electrodomsticos.
El efecto de aprendizaje fue fcilmente observable y establece que la
mano de obra necesaria para fabricar un producto disminuye entre
un 10% y un 15% cada vez que se duplica el nmero de unidades
producidas. Se trata de un efecto muy limitado por referirse nicamente
a la mano de obra. Mediante un concepto ms amplio de curva de
experiencia, el Boston Consulting Group pretende explicar el
comportamiento del costo total del valor aadido a lo largo del tiempo.
Sobre la existencia del efecto de la curva de experiencia en numerosos
productos y servicios se tienen hoy pocas dudas, aun cuando no se ha
llegado a establecer una clara relacin de causa a afecto. En cualquier
caso, no se trata de un efecto que se produce automticamente, sino
que hay que provocarlo. Responde a una serie de acciones tomadas
por la empresa, tales como: economas de escala, cambios en la
tecnologa, sustitucin de piezas, eficiencias en marketing y
distribucin, mejora de los procesos administrativos, distribucin ms
eficiente de los gastos fijos, etc. Una reduccin en los costos de entre
un 20% a un 30% cada vez que se duplica el volumen producido, es
tpico en la mayor parte de los productos o servicios estudiados.
El efecto de la curva de experiencia se representa grficamente en
la figura 12 y se convierte en la figura 13 en una recta, al utilizar
escalas logartmicas. Una curva de experiencia con pendiente del
80% significa, por ejemplo, que el costo se reduce en un 20% cada vez
que se duplica el nmero de unidades producidas.
Este efecto de una reduccin continua de los costos puede resultar
extrao a primera vista. Sin embargo, hay que tener en cuenta que lo
que se representa en el eje de coordenadas no es tiempo sino volumen
(o experiencia) acumulado y que, consecuentemente, el nmero de
unidades que es necesario producir para doblar la experiencia e
incurrir en una reduccin de los costos, crece enormemente cuando
187
ya se ha alcanzado un alto grado de experiencia. Por esta razn, el

efecto de la curva de experiencia puede aparecer como insignificante
para empresas con productos maduros.
Finalmente, en el cuadro 3 se representan algunos datos relativos
a los aos necesarios para hablar de la experiencia e incurrir en una
disminucin de costos del 20% (se supone que acta una curva de
experiencia del 80%).
CUADRO 3
Crecimiento anual
Disminucin anual en los

costos (curva el 80%)
Aos necesarios para doblar

la experiencia
3%
0.6%
24
7%
2.2%
10
15%
4.4%
26%
11.0%
FIGURA 13
La curva de experiencia: costos unitarios segn el volumen de produccin
Pesos constantes
Costo unitario
Total unidades producidas
188
FIGURA 14
Pesos constantes
Costo unitario
Total unidades producidas
Al tratar de entender la curva de experiencia y sus efectos, hay que

tener en cuenta una serie de ideas fundamentales. Entre ellas:
Es necesario medir los costos eliminando la inflacin. Es decir,

que los costos de las figuras 13 y 14 vienen dados en unidades
monetarias constantes.
El efecto de la curva de experiencia hace referencia al costo del

valor aadido de un producto o servicio. Ahora bien, el valor aadido
de un producto est formado por una serie de componentes de
gestin, fabricacin, comercializacin, etc., en los que se puede
tener un distinto grado de experiencia.
En realidad lo que se est presenciando es una carrera de

distintas empresas a lo largo de la curva de experiencia. La
empresa que crece ms rpidamente acumula ms experiencia y
alcanza una ventaja comparativa de sus costos. Puesto que el precio
de venta es, en principio, el mismo para todas las empresas, la que
tiene menores costos estar en una situacin ms ventajosa y
obtendr mayores beneficios.
189
Se presentan a veces situaciones como las de la figura 14 que

parecen contradecir, en principio, el efecto de la curva de
experiencia aqu expuesto, ya que al alcanzar una produccin Po
aumenta el costo unitario del valor aadido.
FIGURA 15
Curva de experiencia con variacin de algn elemento del costo
Costo unitario
Unidades producidas
La energa, por ejemplo, ha experimentado un incremento real

AB, pero una vez incorporado ese aumento la curva de
experiencia vuelve a actuar de nuevo con la misma pendiente.
La experiencia que se adquiere es evidente, pero tambin se puede

comprar. Una empresa que entra en el mercado adquiere antes
experiencia: capacidad de gestin, tecnologa, etc. En la figura
15 se presenta a la empresa lder que entra en el mercado en
1970 y que en 1987 alcanza la situacin de costos que se refleja en
dicha figura. Un nuevo competidor entra en el mercado en el ao
2000. Con qu costo lo hace?
Si no adquiere ninguna clase de experiencia su costo ser el que
tuvo el lder en 1970. Sin embargo, lo normal es que compre
experiencia y que su costo se site entre el que tuvo el lder en
190
1970 y el que tiene en 2000. Cul ser el costo del nuevo

competidor en 2003? Puede ser menor que el costo del lder y
ello va a depender de su crecimiento y de la velocidad con que se
mueva a lo largo de la curva de experiencia. La industria japonesa
es un ejemplo claro de esta forma de actuar.
El valor de la curva de experiencia como pilar de una estrategia,

para obtener una ventaja competitiva y crear una barrera que
impida la entrada de competidores puede ser diferente en cada
caso y depende de los factores que induzcan la disminucin de
los costos. Si estos costos disminuyen porque al aumentar la
capacidad se pueden obtener economas de escalas basadas en
instalaciones ms eficientes y automatizadas, entonces la experiencia y el volumen acumulado pierden importancia y la empresa
con menores costos ser la que tenga instalaciones ms eficientes.
FIGURA 16
Curva de experiencia anlisis de dos competidores
LDER
1970
1980
Costo unitario
1987
1960
2000
2003
Nuevo competidor
Experiencia
Al hablar de la curva de experiencia es conveniente pensar que el

proceso productivo tiene tambin un ciclo de vida, y relacionar este
concepto con el ciclo de vida del producto. Esta relacin se aprecia
en la matriz de la figura 16. Las filas de la matriz presentan las
191
fases que atraviesa el proceso productivo. Las columnas representan

las fases que atraviesa el producto. Una postura tpica consiste en
ocupar un puesto en la diagonal de la matriz:
En una empresa comercial, los trabajos son distintos y exigen

tareas distintas.
Los fabricantes de maquinaria pesada escogen una estructura de

produccin caracterizada por tener un flujo de lnea desconectada,
donde cada lote de producto de un determinado modelo marcha
a ritmo irregular a travs de las distintas estaciones de trabajo.
Los fabricantes de automviles y electrodomsticos eligen la lnea

mvil de montaje.
Por ltimo, una refinera de petrleo o de azcar utiliza un

proceso continuo.
La curva de la experiencia est relacionada con la posicin que se

ocupa en la matriz de la Figura 17. El efecto total de la curva de
experiencia es consecuencia de los desplazamientos horizontales y
verticales de una empresa. Una organizacin que se site por encima
de la diagonal reducir menos costos, pero mantendr una mayor
flexibilidad para adaptarse a los cambios del mercado y limitar sus
inversiones. Una empresa que se site por debajo de la diagonal
reducir ms rpidamente sus costos a cambio de una mayor rigidez
e inversin.
192
FIGURA 17
Matriz de curva de experiencia
ESTRUCTURA DEL PRODUCTO

I
VOLUMEN BAJO
ESTANDARIZACIN
REDUCIDA
II
PRODUCTOS
MLTIPLES
VOLUMEN BAJO
III
POCOS
PRODUCTOS
MAYOR
VOLUMEN
IV
VOLUMEN ALTO
ESTANDARIZACIN
ELEVADA
Taller artesanal
FLUJO DE LNEA
DESCONECTADA
Fabricacin por lotes
DE
EX
PE
RI
EN
CI
A
DE
L
90
%
L
DE
%
80
de
je
ta viles
on
m
to
Au
FLUJO DE LNEA
CONECTADA
Lnea de montaje
III
CU
RV
A
A
CI
EN
RI
PE
EX
DE ia
A
ar
RV aquin da
CU
M esa
p
IV
de
a s
er
fin l e o
Re e t r
P
FLUJO
CONTINUO
ESTRUCTURA DEL PROCESO
II
ta
en ial
pr
c
Im mer
Co
FLUJO MEZCLADO
193
2.16.2 El comportamiento de los precios

Admitiendo que los costos disminuyen al aumentar la experiencia o
el volumen acumulado de produccin, la pregunta relevante es cul
es el comportamiento de los precios a lo largo de este proceso.
En general, las dos polticas extremas de precios se pueden resumir
en las figuras 19 y 20. Se presentan en ambas figuras el precio
unitario de la industria y el volumen total acumulado. Los costos a
que se hace referencia son costos medios de la industria.
FIGURA 18
El comportamiento de los precios y su relacin con la curva de la experiencia
Precio
Precio y costo unitario
Costo
B
C
Volumen acumulado
En la poltica de los precios de la figura 18 se pueden distinguir

tres fases: en la fase A se mantiene un precio prcticamente
constante. Es el precio de introduccin del producto, que inicialmente
puede ser incluso menor que el costo. En la fase B el precio desciende
rpidamente. En la fase C el precio tiende a tomar una pendiente
similar a la de los costos Qu ha motivado el comportamiento del
precio en la fase B? El precio alto mantenido en la fase A ha atrado
a numerosos competidores provoca una guerra de precios. En esa
194
guerra muchos competidores desaparecen y se entra en la fase C,

donde las disminuciones en los precios tienden a seguir una pendiente
paralela a las disminuciones en los costos.
FIGURA 19
Precio y costo unitario
El comportamiento de los precios y su relacin con la curva de experiencia
Precio
Costo
Volumen acumulado
Lo que se produce en la fase B es una guerra por ganar cuota de

mercado por crecer Es el lder, qu introdujo el producto, quin
necesariamente gana esa guerra? La respuesta es no. Muchas veces
no es la empresa introductora la que emerge dominante en la fase C.
Se han podido introducir en el mercado, competidores muy agresivos
que han ganado cuota de mercado ms rpidamente que la empresa
lder y que son los que llegan triunfantes a la fase C.
En la poltica de precios de la figura 19, el precio tiende a descender
desde un principio paralelamente al costo, tratando as de evitar la
entrada de competencia.
Qu poltica de precios es mejor? La de la figura 18 19? No se
puede responder a esta pregunta en trminos absolutos. Va a
depender del objetivo que se persiga, pero s conviene tener muy
claro cul es ese objetivo.
195
Si el objetivo es recuperar rpidamente los costos de investigacin,

desarrollo y lanzamiento del producto, la poltica de la figura 18 es
ms apropiada. Si por el contrario, el objetivo es llegar a la etapa de
madurez con una cuota de mercado dominante, entonces, la poltica
de la figura 19 es la ms apropiada. Pinsese que en un mercado en
madurez que crece muy lentamente o que no crece, las posiciones
establecidas y las cuotas de mercado son difcilmente modificables.
Slo es posible aumentar la propia cuota con base en la reduccin de
los competidores, que lgicamente reaccionarn con medidas
defensivas, llegando al extremo de fijar un precio inferior al costo,
antes de cerrar la empresa. Por otra parte, en un mercado que crece
rpidamente es posible ganar cuota de mercado aduendose
prcticamente de todo el crecimiento, pero dejando que los
competidores sigan creciendo a un ritmo parecido al que lo venan
haciendo antes.
Como conclusin se puede decir que un precio de introduccin alto
es un arma competitiva peligrosa. El margen atrae empresas
competidoras que pueden crecer ms rpidamente y llegar a alcanzar
costos menores.
196
PARA RECORDAR
n el proceso de identificacin de oportunidades empresariales es

importante tener en cuenta condiciones exploratorias como por ejemplo,
los factores que las impulsan o promueven, los criterios de seleccin que se
estn empleando, la ventana de oportunidad y los factores econmicos que
la hacen atractiva, entre otros.
Dentro de los factores implcitos en la seleccin de una idea de negocio, se
encuentran la identificacin de las condiciones prevalentes en el cliente, la
tendencia del mercado, las debilidades de la competencia, la tecnologa, la
localizacin y la economa.
Como herramienta de anlisis la cadena de valor detalla las diferentes etapas
de elaboracin de un producto o servicio, desde la concepcin y origen hasta
la experiencia en el uso. Es importante resaltar que el concepto de valor
encierra atributos que cualifican un objeto, un ser o proceso, y que, por lo
tanto, los diferencia de otros.
El empresario emprendedor enfrenta uno de sus principales retos en lo
relacionado con la reduccin de costo econmico, psicolgico y social, como una
herramienta para el mejoramiento en los procesos de servicio para el consumidor.
La capacidad de percepcin de oportunidades puede potenciarse a travs del
desarrollo de habilidades como el pensamiento divergente, las asociaciones y
las analogas, la percepcin del punto de vista contrario y la direccin de ideas.
Dentro de la creacin de opciones genricas de negocio se puede considerar,
la penetracin del mercado, la identificacin de nuevos segmentos de clientes,
la diferenciacin de productos y servicios y la diversificacin.
El anlisis de las distintas fuerzas que componen un sector de negocio
permite la identificacin de necesidades insatisfechas, que constituyen la
clave para la creacin de nuevas empresas. En este sentido, es importante
considerar que para tal anlisis es conveniente considerar los posibles
competidores, los proveedores, los clientes y los productos substitutos.
197
El outsoursing es un proceso planeado de transferencia de servicios, con el

fin de que stos sean realizados por terceros, con el fin de optimizar el
desempeo en los procesos de trabajo.
La aplicacin de tcnicas modernas de administracin, la bsqueda de la
facilidad para acceder a un negocio y la deteccin de oportunidades ofrecidas
por el cambio se constituye en un mtodo para buscar posibilidades de negocio.
Dentro de los mtodos de investigacin para encontrar ideas de negocio
podemos hablar de planeacin intuitiva, mtodo DELPHI, rboles de
competencias, prospectiva y mtodo de matrices de exploracin.
En los cambios sociales se incuban oportunidades de negocio en diferentes
frentes. Por ejemplo: en la variacin de los ingresos personales, el estilo de
vida, el mercado de trabajo, el uso energtico, etc.
198
GUA
Con el fin de propiciar un trabajo de aprendizaje de las ideas expuestas en

la segunda parte de este texto, se sugiere al lector revisar conceptos y
aplicaciones mediante la gua que se detalla a continuacin:
1.
Con base en el marco conceptual referido a condiciones exploratorias y

factores para seleccionar ideas de negocio junto con los cambios que presenta
el nuevo entorno, identifique una oportunidad para crear su propia empresa.
2.
Con base en la oportunidad identificada evale la consistencia y

pertinencia del negocio utilizando el concepto de cadena del valor,
competitividad y economa.
3.
Revise sus habilidades bsicas como innovador alrededor de la

oportunidad de negocio seleccionada Cul fue su proceso de
pensamiento? Qu asociaciones y analogas utiliz? Cmo utiliza la
percepcin del punto de vista contrario?
4.
Cul es la estrategia ms apropiada para la innovacin y puesta en

marcha del negocio identificado?
5.
En relacin con su idea de negocio, analice cmo lo afectar el ciclo de

vida internacional, acorde con las variables: tecnologa, produccin,
capital, estructura de la industria, recursos humanos y marketing.
6.
A partir de una empresa real de la que usted tenga conocimiento,

evale la alternativa de outsourcing desde el punto de vista de los
decisores de esa empresa existente. Si la decisin del empresario fuera
tercerizar (hacer uso de la opcin de outsourcing), evale la alternativa
de prestar el servicio de outsourcing por cuenta de su propia iniciativa.
Cmo le ayudara el concepto de la curva de experiencia para esta
decisin de iniciarse como empresario?
7.
Evale las ventajas y desventajas que tendra la oportunidad de negocio

seleccionada al utilizar cada una de las cuatro formas o alternativas
para iniciarse como empresario.
199
BIBLIOGRAFA
ALDANA DE CONDE, Graciela. La travesa creativa. Bogot,
1996.
ANSOFF, Igor. Estrategies for diversification. HarvardBussiness. Review Septiembre Octubre 1957.
BOSTON CONSULTING GROUP. Prospectives on experience.
Boston, 1972.
BUGGIE, Frederick D. Estrategias para el desarrollo de
nuevos productos. Norma.
CHOFFRAY, Jean-Marie; DOREY, Francoise. Dveloppement
et gestion des produits nouveaux. Mc Graw Hill, 1983.
GABIA, Juajo. El futuro revisitado. La reflexin prospectiva
como arma de estrategia y decisin. Alfa Omega - Marcombo.
GROSSMAN, Stephen R. RODGERS, Bruce E. MOORE,
Beverly R. Innovacin S.A. Mxico.
GODET, Michel. De la anticipacin a la accin. Manual de
Prospectiva y Estrategia. Alfa Omega Marcombo.
HALLORAN, James W., Curso de creacin de empresas.
McGraw-Hill.
HARVARD BUSINESS REVIEW. Creatividad e innovacin.
Deusto, 2000.
KENNETH, Albert. Cmo iniciar su propio negocio? Mxico:
Mc Graw Hill, 1983.
200
KIM, Chan W. y MAUBORGNE, Ren. La Estrategia del Ocano

Azul. Grupo Editorial Norma.
LEVITT, Theodore. Marketing Miopa. Harvard. Business
Review. JulioAgosto, 1960.
PORTER, Michael E. Estrategia Competitiva. Tcnicas para el
anlisis de los sectores industriales y de la competencia. Mxico:
CECSA, 1984.
SALAZAR LEYTTE, Jorge. Cmo iniciar una pequea
empresa? Mxico, 1999.
201
202
TEMAS DE ESTUDIO

Cmo dimensionar su proyecto?

Business Plan
La esencia del negocio
El mercado
Competencia
Desarrollo tcnico del negocio
Operaciones
Cuadros financieros
Formato ampliado para el plan de negocios
Definicin del negocio
Mercado
Competencia
Desarrollo del negocio
Operacin y management
Estimaciones financieras
Investigacin de mercados
Tipos de investigacin de mercados
El mercado de prueba
Metodologa de la investigacin de mercados
Estimacin del mercado, intuicin y oportunidad
Determinando precios
Qu tamao debe tener el negocio?
Buscando la estructura financiera ideal
El manejo de la tesorera
Consideraciones finales
Gua para el trabajo autnomo 4
Bibliografa de consulta adicional
203
204
Trminos importantes

Modelo de resumen
Plan de negocios
Desarrollo del negocio
Estrategias
Competencia
Management

Plan de empresa
Ventajas estratgicas
Ventaja competitiva
Mercado
Operaciones
205
Dimensionar un proyecto o idea de negocio, teniendo en cuenta el plan de negocios,

en lo relacionado con el desarrollo del negocio, las estimaciones financieras, la investigacin
de mercados, con el fin de determinar el formato del negocio, su tamao y su estructura
Asume la construccin del plan de negocios como una prctica que debe integrarse
al quehacer del empresario.
Criterios
de desempeo
Saber ser
Saber conocer
Saber hacer
Asume la construccin del plan de negocios como

una prctica que debe integrarse al quehacer del
empresario.
Conceptualiza los factores que intervienen en la

seleccin de ideas de negocio, en la
competitividad, la iniciativa emprendedora y la
innovacin.
Elabora un plan de negocios para una idea

concreta de negocios con el rigor suficiente para
evidenciar la dimensin del proyecto y as como
las acciones necesarias para ponerlo en marcha
dentro de las condiciones concretas identificadas.
206
207
INTRODUCCIN
a tercera parte de este libro se dedica a la

pregunta sobre la dimensin del proyecto. Se abordan dos enfoques
que facilitan este anlisis: el modelo de resumen o Executive Summary
y el formato ampliado del Plan de Negocios.
El modelo de resumen es una herramienta metdica de aproximacin
al plan de empresa. Permite ofrecer una visin global del negocio a
los posibles inversionistas. Por su parte, el formato ampliado del Plan
de Negocios posibilita reducir significativamente el riesgo inherente a
la creacin de empresas, por cuanto permite el anlisis pormenorizado
de todos los aspectos que se deben considerar en este caso.
En este apartado del texto se presenta una introduccin a la
investigacin de mercados, y se consideran aspectos como: tipos de
investigacin, entre ellas, la fctica y la de actitudes; as mismo, los
conceptos de mercado de prueba y metodologas cualitativa,
cuantitativa y motivacional aplicadas a la investigacin de mercados.
Igualmente, se realiza una reflexin en torno a la determinacin del
mercado, de los precios, del tamao que debe tener el negocio, de la
bsqueda de la estructura financiera ideal y el manejo de la tesorera.
Se podra afirmar que en esta parte del libro el lector se enfrenta
con herramientas concretas que le posibilitarn, en caso de una
utilizacin juiciosa de las mismas, no slo materializar su idea de
negocio, sino hacer de sta una empresa exitosa.
208
3.
CMO
DIMENSIONAR SU PROYECTO?
El instrumento apropiado para caracterizar un nuevo

proyecto de empresa, es el Plan de Negocios, el cual integra todas las
premisas y concepciones que el empresario nuevo pretende
desarrollar en la empresa.
En esta parte se exponen dos enfoques para abordar el
dimensionamiento del nuevo proyecto de empresa: uno es el modelo
de resumen (Executive Summary), que permite en forma metdica
aproximarse a lo que debe ser un plan de empresa, y que tiene como
ventaja mostrar a posibles interesados las ventajas estratgicas del
proyecto. El otro es el formato ampliado, que presenta el Plan de
Negocios con todo el rigor metodolgico que ste requiere.
3.1
Executive summary
Alicia:
Conejo:
Alicia:
Conejo:
Quieres decirme cul es el mejor camino?

Qu rumbo llevas?
No tengo rumbo.
Entonces, cualquier camino es bueno13.
Este cuestionario ha sido desarrollado para que el nuevo creador de

empresa, con base en algunas preguntas pero fundamentalmente en
su propia reflexin identifique los aspectos crticos del negocio,
reconozca las variables que lo conducirn al xito y las estrategias o
las opciones que debe considerar antes de iniciar operaciones.
____________
13
CARROLL, Levis. Alicia en el pas de las maravillas.
209
En cada pregunta, trate de hacer una lista de chequeo de lo que se

requiera y/o escriba lo que pudiera ser una respuesta apropiada y
consistente que le d una ventaja competitiva a su nueva empresa.
3.1.1 La esencia del negocio

Cul es nuestro negocio? Satisfacer las necesidades de....
Qu hacemos y para quin?
Qu hacemos nosotros y qu no hace la competencia?
Por qu y para qu se necesita el servicio?
Qu producto o servicio pretendo ofrecer y cul?
En qu sector industrial est el producto o el servicio?
Cules son los productos o los servicios actuales de esta

industria?
Cul sera el papel de este servicio en el sector?
A qu servicio desplaza?
Cules seran las razones por las cuales el negocio no pudiera

funcionar?
Qu lugar ocupa en la cadena del valor mi idea de negocio y

cmo pudiera aprovechar la estructura actual del sector?
Qu har que mi negocio tenga xito?
3.1.2 El mercado
Cul es el target o grupo objetivo al cual pienso ofrecer mi

producto o servicio?
Cul es el beneficio del producto o servicio?
Cmo se determinaran los precios?
Cul sera la estrategia de distribucin, es decir, cmo le voy a

llegar a los clientes?
210
Cul sera la estrategia de ventas?
Cmo comunicaramos a nuestros clientes el servicio?
En detrimento de qu mercado va a crecer el nuestro?
Por qu los clientes compraran el servicio?
Cmo se piensa preservar el reconocimiento de la marca?
Cunto tiempo pueden tardarse nuestros clientes en copiar el

producto o servicio? Cmo vamos a proteger la idea?
3.1.3 La competencia
Quines son los competidores?
Hay productos similares o sustitutos?
Se han considerado posibles alianzas o Joint-Ventures, con quin

y por qu?
Cules seran las barreras de entrada al negocio, es decir, cules

son los obstculos que podran dificultar el acceso a este tipo de
negocio?
Cules son las debilidades de la competencia?
Cules seran los atributos de mi proyecto que no tiene la

competencia?
3.1.4 Desarrollo tcnico del negocio

Cmo se desarrollar el negocio? Cmo organizaremos el

servicio o producto?
Cules son las reas de riesgo tcnico, es decir, los aspectos

donde pudiramos ser vulnerables ante la rivalidad de otros
competidores?
Entonces qu previsiones vamos a tomar para reducir el riesgo

tcnico?
211
Qu se tiene previsto para controlar el desarrollo operativo del

proyecto?
Cules son las fechas claves para el desarrollo? Cundo debe

estar listo?
3.1.5 Operaciones
Qu actividades necesito establecer para que el proyecto

funcione? Cules corresponden a la etapa pre-operativa y cules
a la de funcionamiento?
Se trabajar con subcontratistas? Quines?
Cules seran las posibles actividades y quin las realizara?
Qu personal propio necesitara y cunto por subcontratacin?
Qu sera mejor para el proyecto?
Cul es la forma societaria apropiada?
Quines seran los socios y cmo se distribuir la tenencia

accionaria?
Cmo se piensa retribuir a los accionistas?
3.1.6 Cuadros financieros

Cules seran las ventas mensuales en pesos, para el primer

ao?
Cules son los costos y gastos mensuales?
Cules son los presupuestos de inversin requerida? Por qu

conceptos?
Cul es el resumen de ingresos, costos y gastos mensuales?
Cules son las necesidades de efectivo acorde con el anlisis

anterior?
Cul es el punto de equilibrio? Es decir, cunto tenemos que

vender al mes para no perder, ni ganar?
212
3.2
Formato ampliado para el plan de negocios
El plan de negocio sirve principalmente para realizar

e intentar reducir razonablemente el margen de riesgo,
que presenta siempre, inevitablemente, la creacin de
una empresa.
Es una herramienta, un instrumento al servicio
del emprendedor para ayudarlo en el proceso
de crear una empresa.
3.2.1 Definicin del negocio

Naturaleza del negocio.

Definicin del producto.
Estructura del sector industrial.
Estrategia y posicionamiento.
Contexto.
En qu consiste el negocio?
Cules son sus caractersticas principales?
Qu hace y para quin?
Qu producto o servicio se ofrece?
Por qu y para qu se necesita este producto?
Qu es el producto y qu no es?
En qu sector industrial est el producto?
Cules son los productos habituales en esta industria?
Cul es el rol de este negocio en esta industria? Es estndar
o es innovador?
Por qu la industria aceptara un rol innovador?
Quin hace algo, para quin y por qu?
Cules son los canales de distribucin de este producto?
Cmo cambia el precio en los diferentes canales?
Cmo es la cadena de flujo del producto desde la fuente hasta
el consumidor final?
213
Cul es la posicin del negocio en la cadena del valor

agregado?
Pueden inventarse nuevos canales de distribucin?
Cmo estn relacionadas las prdidas y las ganancias del
negocio con su posicin en la cadena del valor agregado?
Qu mejoras introduce el producto para el usuario final?
A qu producto o servicio desplaza?
Existe una necesidad insatisfecha verificable en el mercado?
Cules son las variables ms importantes del contexto?
Influyen negativa o positivamente en el negocio? Cmo
pueden medirse y monitorearse?
Cules son las razones principales por las que el negocio
puede o no resultar exitoso?
Por qu tendra xito?
3.2.2 Mercado
El mercado es el conjunto de sujetos (personas, familias,

empresas, organizaciones), dotados de un poder de
adquisicin, es decir, con dinero para gastar.
Las dimensiones de un mercado se miden en trminos de
volumen del negocio, es decir de cunto dinero se mueve;
en trminos de poblacin, cuntos son los clientes, y en
trminos de densidad, cmo estn distribuidos sobre el
territorio.

Definicin del grupo objetivo.

Necesidad, uso, beneficio del producto.
Precio.
Distribucin.
Estrategia de ventas.
Publicidad/promocin.
Quin va a comprar el producto?
214
Qu necesidad satisface el producto?

Por qu los clientes compraran el producto?
Cul es el tamao del mercado?
Cul es la velocidad de crecimiento del mercado?
En detrimento de qu mercado va a crecer el nuestro?
Cul ser el tamao del mercado en los prximos 3, 5, 10
aos?
Cul es la participacin de nuestro producto en ese mercado?
Cul es la participacin de los dems competidores?
Cmo deseamos que sea percibido nuestro producto?
Por qu nuestro producto es diferente?
Cules son los beneficios del producto?
Cmo vamos a comunicar a nuestros clientes la existencia
del producto?
Cmo estamos monitoreando a nuestros competidores?
Cmo vamos a competir frontalmente o nos vamos a
posisionar en un nicho?
Qu nos hace nicos como empresa?
Cul es la unidad de venta del producto?
Cul es el precio de la unidad de venta?
Cules son los fundamentos de este precio?
Qu flexibilidad de precios tiene el producto?
Cul es el precio en los diferentes segmentos de mercado?
Qu relacin existe entre nuestro precio y el de los
competidores?
Cules son los mrgenes en los diferentes canales de
distribucin?
Qu interdependencia existe entre los diferentes canales de
distribucin?
Qu caractersticas tienen los distintos oferente en cada canal
de distribucin?
Cmo ser distribuido el producto?
Cules son los costos de distribucin?
Existen canales alternativos?
Cmo se piensa preservar el reconocimiento de la marca?
Cul es la estrategia de ventas?
Cul es el plan de promocin?
Cmo es la organizacin de ventas?
Qu hace nico al producto?
215
Cunto tiempo puede tardarse en copiar el producto y en

venderse?
Cules son los factores de xito en este negocio?
Tiene nuestro negocio alguna barrera de salida?
Cules son las barreras de entrada para la competencia?
Cunto tiempo puede durar nuestra distancia de la
competencia?
Cul es el ciclo de vida del producto?
Cules son los ingresos estimados en cada canal de
distribucin y totales?
Cul es el ingreso de equilibrio?
Existe un modelo detallado para calcular los ingresos?
Cul es la mezcla de productos que maximiza la ganancia?
Cul es la mezcla de canales de distribucin y segmentos que
maximiza la ganancia?
3.2.3 Competencia
Se considera competencia a todos aquellos que ofrezcan productos y/
o servicios que satisfagan la misma necesidad que atiende la empresa.
Se considera competencia a todos aquellos que ofrezcan

productos y/o servicios que satisfagan la misma
necesidad que atiende la empresa.

Competidores.
Ventajas competitivas.
Estrategia competitiva.
Barreras de entrada.
Anlisis de cadena del valor.
Cules son los factores clave de este negocio?
Cules son las diferencias de estos factores en las reas
tcnicas y de mercado?
Qu peso tiene cada factor? Cmo se determina su
importancia?
Quines son los competidores?
Producen productos similares o sustitutos?
216
Qu ingresos produce el mercado total en la actualidad?

Cul es la participacin actual de cada competidor?
Cules son los beneficios clave de cada producto competidor?
Cules son los mercados que se atienden en la actualidad?
Cmo se identifica cada competidor con los factores clave
para el xito en este negocio?
Se han considerado posibles coaliciones, Joint-Ventures y
otros tipos de asociaciones flexibles?
Se puede hacer una lista de fortalezas y debilidades de nuestra
empresa y de los competidores?
Se puede posicionar a nuestra empresa y a los competidores
en trminos de fortalezas operativas, tecnolgicas y de
mercado?
Qu estrategia utilizan los competidores ms importantes?
Cmo pueden atacarse o neutralizarse esas estrategias?
Cmo est posicionado nuestro producto con respecto a la
competencia?
3.2.4 Desarrollo del negocio

Desarrollo tcnico del producto.

Desarrollo del mercado.
Desarrollo de la organizacin.
Grficos de avance.
Presupuestos/Controles.
Cmo se desarrollar el producto?
Cul es la arquitectura?
Qu componentes deben ser desarrollados?
Cules son las reas de riesgo tcnico?
Cules son los fundamentos tecnolgicos del desarrollo?
Cmo es la organizacin que est encargada del desarrollo?
Qu hay que hacer para desarrollar el producto?
Cul es el cronograma?
Cul es el camino crtico para el desarrollo?
Es necesario desarrollar materiales?
Qu plan se tiene para controlar y monitorear el desarrollo?
Cules son los puntos clave para desarrollar el mercado?
Cmo acompaar la organizacin de la empresa el desarrollo
del mercado?
217
Cules son las fechas clave?

Est previsto el rediseo del producto si el desarrollo del
mercado as lo exige?
Cul es el cronograma de este rediseo?
Cules son los procedimientos de control para cada punto
del desarrollo?
3.2.5 Operaciones y management

Organizacin.
Gastos de operacin.
Gastos de produccin.
Requerimientos de capital.
Composicin accionaria y pago de dividendos.
Estructura de los impuestos.
Presupuesto de operaciones.
Quin hace cada tarea y por qu?
Cmo es la estructura organizacional?
Cules son los cargos clave?
Cmo crecer la organizacin con el negocio?
Cunto cuesta el personal?
Quin se encarga de la fabricacin y a qu costo?
Existen subcontratistas y es posible el outsourcing?
Cules son los indicadores de gestin?
Cul es la forma legal societaria ms apropiada para nuestro
negocio?
Quines son los socios y cmo est distribuida la tenencia
accionaria?
3.2.6 Estimaciones financieras

Presupuesto de ingresos.
Cuadro proyectado de prdidas y ganancias.
Flujo de caja.
Balance general.
Origen y aplicacin de fondos.
Tasa de retorno/Valor actual neto.
218
3.3
219
Investigacin de mercados
El primer objetivo de la investigacin de mercados es recabar

informacin til sobre cualquier aspecto de un mercado que pueda
ayudarnos a tomar decisiones acertadas, dentro del amplio marco
de funciones del marketing. Pocas cosas pueden resultar ms
negativas que un enfoque del tipo la informacin por la informacin,
aplicada a esta investigacin. Para que la informacin sea til es
necesario que est orientada hacia la toma de decisiones. Es
importante realizar un esfuerzo antes de decidirse a investigar, para
intentar definir lo ms concretamente posible los cursos de accin a
seguir, en funcin de los posibles resultados de la investigacin.
Otro peligro de la utilizacin de la investigacin de mercados
convertirla en la droga del marketing. Llegar a la situacin lmite
de que toda decisin por nimia que sea deba estar respaldada por la
correspondiente investigacin ello supondra un despilfarro
innecesario y lo que es ms grave, anulara la flexibilidad y la agilidad
en la toma de decisiones, cualidades de vital importancia para la
supervivencia de la empresa. Slo el sentido comn puede indicarnos
la frontera entre la sensatez en la toma de decisiones y la enfermiza
bsqueda de seguridades para tomarlas.
Otro campo de la investigacin de mercados es la vigilancia
sistemtica del mismo bien para detectar preventivamente cualquier
sntoma preocupante en l y permitirnos atacarlo con la mayor
rapidez y concentracin de recursos, o para captar posibles
oportunidades y aprovecharlas.
3.3.1 Tipos de investigacin de mercados

Existen dos tipos bsicos de investigacin de mercados:

Investigacin fctica.
Investigacin de actitudes.
220
3.3.1.1 Investigacin fctica

La investigacin fctica es aquella que pretende constatar la
situacin de un mercado en un perodo determinado, plasmando de
forma ms o menos detallada situaciones de hecho en el mismo.
La utilizacin de la informacin suministrada por la investigacin
fctica entra ms en el campo de la prevencin de situaciones
peligrosas o del aprovechamiento de oportunidades dentro del campo
del apoyo a la toma de decisiones.
Ms que orientada a la toma de decisiones podramos decir que la
investigacin fctica es preventiva. La realizacin peridica de este
tipo de investigaciones es aconsejable justamente por su carcter de
prevencin. La periodicidad aconsejable, depende de cada mercado.
El intervalo entre dos investigaciones debe ser lo suficientemente
corto como para detectar prematuramente cualquier indicacin del
mercado, pero no tan corto que no se puedan detectar variaciones
significativas entre dos perodos.
Fuentes de informacin. Normalmente recabar informacin
exhaustiva sobre un mercado es un proceso costoso y difcil. Por ello,
no es normal que una empresa realice por s misma todo el proceso
de su obtencin; suele ser ms rentable cuando es posible comprarlo
a empresas especializadas. Tambin pueden ser tiles las
publicaciones y los estudios sectoriales realizados por bancos u otras
instituciones.
Sin embargo, el sistema ms generalizado para este tipo de estudios
son los llamados pneles, que son particularmente adecuados para
productos de consumo. Un panel es una muestra estadstica de
elementos representativos de una poblacin. El hecho de que sea
representativa quiere decir que del comportamiento de esa muestra
se puede deducir por extensin el comportamiento de toda la
poblacin a que representa con un margen de error prefijado. Los
elementos de un panel son consultados peridicamente. De su
actuacin, se puede deducir la situacin del mercado.
221
Existen empresas especializadas en este tipo de pneles que tienen

un sistema estandarizado de recoleccin y elaboracin de
informacin, que luego venden a otras empresas interesadas. Estas
compaas operan con pneles de detallistas, los que pueden presentar
para cualquier producto comercializado los siguientes datos, no solo
para el producto en cuestin, sino para todas y cada una de las marcas
que compiten en dicho producto.
Ventas al detal a los consumidores de todos y los productos

competitivos en un mercado tanto en pesos como en unidades
fsicas, expresando la participacin de cada marca en el total de
ventas.
Participacin de cada una de las marcas en las compras al detal.
Stock en poder del detal de cada marca, expresando la

participacin de cada marca en estos stocks.
Distribucin de cada uno de los productos en el mercado.
Distribucin ponderada: peso de las tiendas que han tenido un

producto determinado, dentro de las ventas del mercado a que
pertenece ese producto.
Distribucin numrica: porcentaje de tiendas que en el perodo

considerado han tenido el producto en cuestin.
La distribucin ponderada matiza la distribucin numrica,
indicando si el producto est en las mejores o en las peores
tiendas.
Numrica. Porcentaje de tiendas que se han quedado sin el

producto en el perodo determinado.
Precio promedio de venta al pblico para cada una de las marcas.
Mediante un tratamiento especial de la informacin recogida se

pueden conocer aspectos como:
222
Fidelidad de marca.
Transferencia entre marcas.
Dispersin de consumo por hogar.
Origen de nuevos compradores, etc.
3.3.1.2 Investigacin de actitudes

La investigacin de actitudes es la que intenta establecer por qu los
elementos activos de un mercado actan como lo hacen, o predecir
cmo actuaran ante determinados estmulos o situaciones, o
descubrir qu necesidades o problemas tienen, y que nosotros
podemos satisfacer o resolver.
La investigacin de actitudes est claramente orientada a la toma
de decisiones.
A continuacin revisaremos las distintas formas que toma este tipo
de investigacin. Los tipos de investigacin de actitudes enumerados,
ni son exhaustivos ni admiten tan fcil catalogacin. Los objetivos
que pretendemos con la investigacin y la imaginacin a la hora de
pensar cmo plantearla, permitirn disear el modelo adecuado.
Bsqueda de necesidades. Se trata de reunir a un grupo de

posibles usuarios objetivos y de una forma ms o menos dirigida,
explorar qu tipo de problema de su entorno no se encuentra
resuelto de manera satisfactoria. La reunin puede ser totalmente
abierta u orientada hacia problemas a los que la empresa puede
aportar una solucin compatible con su tecnologa, capacidad,
etc. De esta investigacin pueden surgir las futuras reas de
expansin de la empresa, lo que supone pensar en el maana de
la empresa.
Hbitos y usos. Una vez identificadas las necesidades, comienza

la fase de diseo de los productos que pueden satisfacerlas. Para
ello hay que investigar cmo hace el usuario para intentar
223
solucionar de una manera u otra su problema. Usa algn tipo de

producto especfico? Qu dificultades extraa del uso de ese
producto? Qu parte del problema deja sin resolver? Qu parte
de la tarea que actualmente realiza es la ms incmoda o costosa?
Se trata en definitiva de saber cmo resuelve un determinado
problema el usuario y cmo le gustara hacerlo. El espacio entre
una cosa y otra es el hueco que podemos llenar con nuestro
producto. Siguiendo esas directrices, debemos disearlo.
Test de concepto: a veces puede ser interesante determinar la

relacin de los posibles usuarios ante el concepto del producto.
Se entiende por concepto de un producto una descripcin lo ms
concisa posible del mismo y de su funcin. Pero muchas veces un
mismo producto puede ser expresado con ms de un concepto,
segn se haga hincapi en una caracterstica u otra del mismo.
As mismo, el concepto puede hacerse ms o menos prometedor
para los usuarios potenciales. Normalmente suelen probarse
varios conceptos, recalcando ms unas caractersticas u otras o
haciendo ms o menos fuerte la promesa del producto. Para cada
concepto es importante saber la reaccin del posible usuario sobre
tres aspectos.
Unicidad Es el concepto innovador? Ofrece la misma promesa
de productos ya existentes en el mercado? En qu grado?
Intencin de compra Con qu grado de certidumbre comprar
el posible usuario un producto que cumpla lo que promete el
concepto?
Credibilidad La gente cree en lo que promete el concepto?
Qu es lo que hace que no crea?
Con base en las respuestas a estas preguntas y a otras que se puedan

plantear, podemos percibir el inters despierten nuestros productos.
Tras elegir el concepto que nos parezca ms conveniente, el diseo
del producto depender de la adaptacin a las caractersticas bsicas
descritas en el mismo.
224
El concepto y su percepcin por el usuario potencial condicionarn

la comunicacin que se haga del producto. Por ejemplo, si se ha
elegido un concepto con una baja credibilidad, habr que esforzarse
en la comunicacin para convencer que el producto es capaz de
cumplir lo que promete. Se debe ser particularmente exigentes en
que el producto realmente lo cumpla, dado que el usuario que lo pruebe
ser especialmente suspicaz y crtico.
Test de producto: una vez diseado y realizado un prototipo

del producto siguiendo las lneas marcadas por los pasos
anteriores, se pasa a la prueba de percepcin que del mismo,
puede tener el usuario. Para ello, una opcin es dejar el producto
para su uso en condiciones similares a las de su utilizacin normal.
Esta prueba puede realizarse explicando o no previamente al
usuario el concepto. En el primer caso comprobaremos el
contraste entre la promesa del concepto y la percepcin real del
producto, por parte del usuario.
El test de producto no slo debe hacerse en la fase de su diseo,
sino peridicamente para estudiar los posibles cambios que en la
percepcin del mismo, pueda tener el usuario.
Tambin es conveniente realizar un test comparativo de
productos con los principales competidores con el objeto de
determinar en qu es superior o inferior. Existen entonces varias
formas de realizar dicho test de producto, segn se deje solo o
junto con un competidor:
Test mondico: se deja el producto solo.
Test mondico secuencial: se le deja al usuario un producto
durante un cierto perodo de tiempo, transcurrido el cual se le
pregunta sobre su percepcin. Despus y durante el mismo lapso
se le deja otro producto, retirndole el anterior, al final se le
pregunta por la percepcin del segundo producto y la
comparacin entre ambos. Si se sigue este mtodo, hay que tener
la precaucin de no dejar el primer producto a todos los usuarios.
225
Test side by side: en este caso se dejan al usuario los dos

productos a la vez. Al final de cierto lapso, se le interroga por su
percepcin sobre ambos y se le pide que los compare. Este sistema
tiene la ventaja de ser ms barato, la comparacin es ms directa
y lleva menos tiempo su realizacin. Sin embargo, no es fcil
garantizar que el usuario no llegue a confundir las caractersticas
de un producto con las de otro, lo que hara completamente
invlido el test.
La variedad de aspectos que se pueden investigar en un test de
producto es prcticamente ilimitado, pero a ttulo orientativo
enumero algunas posibilidades:

Caractersticas del producto ideal.

Importancia de las caractersticas del producto ideal.
Cumplimiento de la promesa del producto entregado.
Opinin general del producto.
Unicidad del producto.
Intencin de compra.
Precio mximo y mnimo estimado.
Comparacin con el producto habitual (globalmente o por
caractersticas).
Comparacin con el otro producto entregado.
Test de caractersticas: en muchas ocasiones es factible aislar

alguna de las caractersticas de un producto para poder probarla
por separado.
El olor de un champ puede probarse separado del mismo para
seleccionar el ms adecuado. Se pueden ofrecer degustaciones
con diversas variantes del sabor de un refresco de limn en polvo
previamente diluido, sin dejarlo para su consumo normal. Se
pueden pedir opiniones y preferencias sobre posibles envases,
por simple inspeccin visual del mismo. Tambin se puede hacer
con una gran variedad de facetas de un producto, por ejemplo,
como marca, color, etiquetas, etc.
Sin embargo, no est clara la validez del juicio momentneo sobre

caractersticas aisladas del contexto general del producto y de su
226
uso. Este tipo de test parece ser adecuado, por ejemplo, cuando se
trata de seleccionar el mejor perfume, entre los muchos disponibles
para un champ. Tienen un valor discriminatorio, pero en muy
contadas ocasiones se les puede dar un valor definitivo.
Investigacin de mercados orientada a la publicidad. Se refiere a
medicin de la percepcin que tienen las comunicaciones
publicitarias, para lo cual se utiliza la tcnica de publimetra.
3.3.2 El mercado de prueba

Ya que estamos intentando simular situaciones ms o menos reales
para ver el comportamiento de los elementos del mercado, por qu
no crear uno o varios minimercados donde podamos estudiar como
en una probeta su comportamiento?
Esta es la idea que subyace detrs de un mercado de prueba.
Tomemos varias ciudades aisladas entre s, que dispongan de medios
de comunicacin independientes (peridicos, radios locales, etc.) y
probemos en ellas distintas combinaciones de elementos de marketing
como precios, niveles de publicidad, ofertas al canal de distribucin y al
usuario, distintas presentaciones del producto, etc.
Tendremos as elementos de juicio necesarios para tomar decisiones
sobre cul es la combinacin ms adecuada. Quiz esto parezca
sencillo, pero no lo es. Si queremos probar, por ejemplo, las variables
que he enumerado antes, en dos niveles distintos, tendremos nada
menos que 32 posibles combinaciones que probar. Aunque el sentido
comn nos permita eliminar algunas inmediatamente, el nmero de
combinaciones sigue siendo demasiado elevado. La conclusin que
se sigue es que un mercado de prueba puede ser vlido si se quiere
probar el impacto de una o a lo sumo dos variables. Adems, ste tiene
el grave inconveniente de que requiere un largo perodo de funcionamiento para que aporte datos vlidos y en ese tiempo le estamos
enseando todas nuestras cartas a la competencia.
Una utilidad adicional del mercado de prueba, adems de ayudar a
definir una combinacin de marketing adecuado, es la de poder
227
extender sus resultados al nivel del mercado total para la fijacin de

objetivos. Sin embargo, hay factores que hacen problemtica esta
extensin. El ms evidente es definir con base en qu criterios debe
hacerse En el nmero de habitantes? En el poder adquisitivo de la
zona del mercado de prueba? Debe prestarse mucha atencin a cmo
resolver estas cuestiones si se quiere que la extensin de resultados,
tenga alguna validez. Por otro lado, se encuentra el evento de que
los elementos activos del mercado de prueba, por el slo hecho de
ser parte del mismo, alteran su conducta. Por ejemplo, nuestros
vendedores se comportarn de distinta manera a la hora de vender
un producto que saben que es objeto de especial atencin, que a la
hora de vender el resto de la lnea.
Esto, sin duda, hace que los resultados que se obtengan deban ser
analizados cuidadosamente antes de extenderlos al mercado total.
3.3.3 Metodologa de la investigacin de mercados

Existen bsicamente tres metodologas para la realizacin de
investigacin de mercados:

Investigacin cuantitativa.
Investigacin cualitativa.
Investigacin motivacional.
3.3.3.1 Investigacin cuantitativa

Los mtodos cuantitativos de investigacin se basan en una muestra
representativa de una poblacin, para deducir por extensin de lo
averiguado sobre la muestra el comportamiento de la poblacin. Para
que la muestra sea consistente tiene que ser seleccionada al azar, es
decir, que todos y cada uno de los elementos de la poblacin que se
desea investigar, tengan la misma probabilidad de formar parte de
la muestra. Existe una amplia gama de tcnicas de seleccin de
muestras, pero no vamos a entrar en ellas. Sin embargo, es sumamente
importante que el sistema de muestreo sea correcto, pues si la
muestra no es representativa, no se pueden sacar deducciones
cuantitativas vlidas sobre el comportamiento de la poblacin a la
que intenta representar.
228
229
Es evidente que el costo de una investigacin cuantitativa est

ntimamente relacionado con el tamao de la muestra. Por eso vale
la pena extenderse sobre consideraciones acerca del tamao muestral.
En primer lugar, y aunque parezca extrao a primera vista, el tamao
de la muestra no tiene que estar relacionado con el tamao de la
poblacin de que se extrae. Una muestra de 2.000 elementos es
igualmente vlida para investigar el comportamiento de los
automovilistas colombianos en los de EE.UU., a pesar de ser estos
muchos ms numerosos. El error muestral depende nicamente del
tamao absoluto de la muestra; y puede entenderse como la diferencia
que cabe esperar encontrar entre dos muestras representativas de
una misma poblacin.
El tamao de la muestra s depende en cambio del nmero de
desgloses con que se pretenda tener los resultados de la investigacin.
Si se busca deducir el comportamiento de las amas de casa latinoamericanas, puede ser suficiente por ejemplo, 3.000. Sin embargo, si
se quiere diferenciar el comportamiento de las colombianas con
respecto a las peruanas, se debe tener una muestra de 3.000 para
cada una de las regiones que se quiera analizar. Si adems, dentro
de cada regin se desea distinguir el comportamiento de las amas de
casa estratificadas por clase social, entonces se tendr que tener una
muestra de 3.000 para cada regin y clase social.
Si hablamos, por ejemplo, de un desglose de tres pases y tres clases
sociales, necesitaremos una muestra de 27.000 amas de casa para
obtener la fiabilidad adecuada. Por supuesto, cuanto ms desglosada
est la informacin es ms operativa, pero como se ha visto, es ms
costosa la obtencin de informacin que no se vaya a usar.
Los mtodos cuantitativos son indicados para la investigacin
fctica, para el test de concepto, el test de producto y de
caractersticas.
230
3.3.3.2 Investigacin cualitativa

La base de los mtodos cualitativos de investigacin son las reuniones
de grupo. Varias personas (entre diez y quince) que van a ser objeto
de investigacin, se reunen con un experto en el rea, quien orienta
la conversacin, interviniendo lo menos posible y sin dar nunca
opiniones hacia los temas que interesan.
Una de las principales funciones del moderador del grupo es
conseguir que todo el mundo participe y evitar las situaciones de
liderazgo de grupo que puedan presentarse. Existen verdaderos
tratados de dinmica de grupo, en los que no es mi intencin
profundizar.
A primera vista se ve que la investigacin cualitativa es notablemente
ms barata que la cuantitativa. Por otra parte, el carcter de
tormenta de ideas que tienen estas reuniones, hace que de ellas
puedan surgir ideas interesantes para su posterior desarrollo. Lo
que desde luego no se puede intentar en ninguna reunin de grupo
es la extrapolacin de resultados. Para que se puedan considerar
vlidos los resultados de una reunin de grupo debe haber cierta
unanimidad sin que sta sea causada por un fuerte liderazgo.
Los mtodos cualitativos son indicados para investigacin de
necesidades y de hbitos de usos, aunque a veces puedan aplicarse a
otros tipos de investigacin, principalmente con carcter
discriminatorio.
3.3.3.3 Investigacin motivacional

Mediante esta metodologa se trata de investigar a nivel psicolgico
sobre el porqu del uso o rechazo de un producto. Se realiza mediante
entrevistas con profundidad, a una sola persona, llevadas a cabo por
una persona con formacin en psicologa. Esta metodologa slo es
vlida para productos en cuyo uso influyan poderosamente
motivaciones de tipo emotivo ms que racionales, cosmticos y
productos de belleza podran entrar en este tipo de investigacin.
231
No obstante, hay que ser extremadamente cautos al realizar este tipo

de investigaciones dado que al concentrarse en el por qu
psicolgico de una persona sus resultados son muy difcilmente
extrapolables. Grandes fracasos comerciales entre los que se destaca
el descalabro de Ford con el modelo Edsel son atribuibles al uso
indebido de esta metodologa.
3.4 Estimar el mercado: intuicin y oportunidad

La determinacin del tamao o mercado al cual va a servir el producto
o servicio, se inicia con el conocimiento del consumidor.
La comprensin del mercado puede hacerse mediante el anlisis de
hechos, sustentados en estadsticas sobre datos histricos y sobre
informacin recogida mediante las diversas tcnicas de investigacin
de mercados. La investigacin cuantitativa sobre los hechos de un
mercado, nos da la idea de la probable demanda genrica del producto,
resultante de multiplicar el nmero de personas usuarias por la
frecuencia de uso en un perodo.
Este dato nos sugiere cunto es el volumen total de consumo del artculo.
Sin embargo, el aspecto clave de la estimacin del mercado radica en
la determinacin de cunto de este total podramos atender, y a qu
grupo de compradores deberamos dirigir nuestra accin empresarial.
El acierto de este razonamiento cualitativo es un arte, puesto que
depende de las habilidades particulares de cada empresario. Buscar
el sector disponible para competir, es aprender a razonar en trminos
de segmentos de mercado, en los cuales una empresa nueva puede
encontrar su nicho.
Los mapas de marcas en anlisis de competencia ayudan a estimar
el mercado. En el proceso de estimar cunto de la demanda genrica
podramos capturar como nuestra cuota de mercado, es necesario
reflexionar sobre los siguientes aspectos:
232
En este sector de negocio frente a quines nos encontramos?
Cul es la estructura de la competencia: organizaciones

pequeas, grandes, antiguas, nuevas, de reaccin rpida o lenta?
Cules han sido los factores de xito o de fracaso en este tipo de

negocios?
Qu estrategias siguen los actuales competidores? Cules

seran las probables estrategias defensivas? Con estas
consideraciones es posible determinar el volumen de ventas, a
qu grupo de clientes se va a dirigir y en qu sitios se va a
distribuir el producto. De la determinacin de la porcin de
mercado que se aspira a servir, depende la dimensin operativa
y financiera de la nueva empresa.
3.5
Determinando precios
La fijacin del precio de venta del nuevo producto o servicio es un

elemento clave en la estrategia de entrada para la nueva empresa.
El precio es la cantidad de dinero que el consumidor est dispuesto
a pagar para adquirir la combinacin de un producto o servicio ms
todos sus complementos.
La fijacin de los precios de venta debe hacerse de acuerdo con la
forma como se pretenda llegar al consumidor y al segmento del
mercado al cual se oriente la accin del empresario14. Debe notarse
que el precio no solamente est en funcin de lo que representa
fsicamente el producto, sino tambin de las facilidades adicionales
que se le ofrecen al consumidor y de cunto est dispuesto a pagar,
dependiendo de las caractersticas del grupo de clientes al que se
oriente la venta.
____________
14
HANDS COMBE, Richard. El jefe del producto. McGraw Hill.
233
De esta forma, encontraremos que el mismo producto fsico pero

orientado a dos segmentos distintos tiene precios diferentes, puesto
que algunos usuarios de ellos estarn dispuestos a pagar servicios
adicionales que se convierten en una ventaja para su accin de
compra. Una libra de limones puede tener un precio de $50.00 en el
mercado central, mientras en un supermercado de buen
posicionamiento social, la misma libra puede tener un precio de
$70.00, porque all se ofrece al consumidor un mejor empaque,
seleccin y calidad, facilidad para el trnsito en el supermercado,
parqueadero gratis, mejores condiciones ambientales, etc.
Por tratarse de dos segmentos de clientes distintos evidentemente
habr personas que valorarn el precio slo por el peso de los limones,
mientras que otros lo valorarn por el peso ms los servicios accesorios,
por lo que estarn dispuestas a pagar un precio diferente por ellos.
En las decisiones sobre la fijacin de precios es importante tener en
cuenta la elasticidad-precio de la demanda e ingresos; por lo tanto,
si el producto tiene una demanda inelstica, el efecto sobre el ingreso
total de la empresa es que ante un aumento de precios, el ingreso
aumenta debido a que no hay una sensibilidad directa entre precio,
demanda e ingreso, mientras una reduccin de precios disminuye el
efecto sobre el ingreso total de la empresa por la misma caracterstica.
Este caso se da en productos y/o servicios sin sustitutos, con caractersticas monoplicas y esenciales en la cadena del valor de un sector.
De otra parte, si el producto tiene una demanda elstica al precio,
un aumento en el mismo disminuye la cantidad demandada y una
reduccin la aumenta con los correspondientes efectos sobre los
ingresos totales de las compaas. Esta situacin se presenta en
productos que tienen sustitutos o en productos y/o servicios de ciclos
de madurez con una gran turbulencia competitiva, por efecto de la
competencia ampliada.
De la misma manera, en la decisin de fijar precios es importante
notar que desde la perspectiva del consumidor, ste compara entre
los beneficios percibidos y el sacrificio percibido. La percepcinde
los primeros, son los atributos de calidad y satisfaccin que produce
el bien, mientras que el segundo se refiere al desembolso de una
234
cantidad de dinero bajo la figura de precio. La correlacin entre estas

dos variables es el valor percibido por el consumidor fundamental
en su conducta de adquisicin. Este tiene cuatro componentes: el
costo de adquisicin, el costo del cambio, la esttica y el uso relativo.
El costo de adquisicin es el precio absoluto; el costo del cambio
es la valoracin de las implicaciones a favor o en contra que tiene la
decisin de comprar otra marca u otras especificaciones; la esttica
tiene que ver con la forma con las connotaciones que modifican la
percepcin sensorial de un producto o un servicio, mientras que el
uso relativo se refiere a las decisiones derivadas de la funcionalidad
de un producto por s mismo, o por sus accesorios o servicios agregados.
Para fijar los precios debe tenerse en cuenta los siguientes aspectos:
Determinar el precio con relacin al costo, ms un porcentaje de

utilidad deseado.
Analizar el efecto de este precio en el nivel de unidades que se

deben vender para empezar a generar utilidades.
Cunto est dispuesto a pagar el consumidor por los atributos

del producto ofrecido, teniendo en cuenta las distintas opciones
que ofrece la competencia y la capacidad de compra de los posibles
usuarios.
Anlisis de precios de la competencia en iguales segmentos de

mercado.
3.6
235
Qu tamao de negocio?
Una vez estimado el mercado, el empresario debe preguntarse a qu

nivel de operacin va a funcionar, para determinar el valor de los
activos requeridos y las fuentes de financiamiento.
El anlisis del volumen de operacin para determinar un tamao
factible de negocio y de la estructura financiera para procesos
simultneos conviene por razones prcticas, aun cuando se trate de
un juego de cifras interrelacionadas y dependientes, para que el
empresario se pregunte as mismo Qu pasara s...?
La tcnica del punto de equilibrio, es una forma de analizar la
viabilidad del volumen de actividad intuido por el empresario y el
volumen de ventas a partir del cual la empresa empieza a tener
utilidades.
En la operacin de toda empresa se incurre en dos tipos de gastos:
fijos y variables. Los gastos fijos son aquellos que tienen que pagarse,
independiente de que la empresa produzca o venda. Por ejemplo los
arrendamientos, los intereses sobre prstamos, los sueldos, etc.
Los gastos variables son aquellos que dependen del volumen de
actividades de la empresa, es decir, a mayores operaciones, mayores
gastos variables. Entre ellos se pueden citar las comisiones sobre
ventas, las materias primas, la energa para la produccin, etc.
Es indispensable conocer el volumen de ventas en el cual se cubren
los gastos fijos y variables, para lo cual se utiliza el punto de equilibrio
ya mencionado. Para conceptuar este mtodo, pensemos en un
artculo con precio de venta de $100.00, tiene una composicin de
gastos as: gastos variables (materia prima utilizada, comisiones,
incentivos, etc.) $60.00, margen de ventas para cubrir gastos fijos y
utilidad $40.00.
El ejemplo nos plantea que el volumen de ventas de la compaa, el
60% cubre los gastos variables y el 40% contribuye a pagar los gastos
236
fijos y la utilidad esperada. Si adems suponemos que los gastos fijos

del negocio son $30.000 mensuales, el volumen de ventas necesarias
para cubrir estos gastos sera: $30.000, dividido en 40% igual a
$75.000.00.
De este ejemplo se puede deducir la frmula para determinar el punto
de equilibrio.
Gastos fijos
Punto de equilibrio =_______________________________
Margen de ventas para gastos fijos
O si se quiere como el margen de ventas para gastos fijos:
Margen de ventas =
Gastos variables
1 ____________________
Ventas
Volviendo con el ejemplo, se concluir que se requieren $75.000.00

de ventas para cubrir los costos variables y los gastos fijos. Solamente
las ventas que superen en esa cantidad generaran un excedente de
utilidad.
La determinacin del punto de equilibrio no pasara de ser un
simple ejercicio acadmico, si no tuviera ventajas de orden prctico
para el empresario. Fundamentalmente debe usarse el mtodo para
elaborar una serie de preguntas que permitan en un ambiente
simulado responder el cuestionamiento generado: Qu pasara...?
237
FIGURA 20
Determinacin grfica del punto de equilibrio o Break - Even point
Ventas
140
Utilidad
130
Utilidades
Operacin
120
110
Ventas
Gastos Fijos
Gastos Variables
Utilidad
Break-even Point
$ 75.000
Miles de pesos
100
100.000
30.000
60.000
10.000
90
80
70
Gastos variables
60
50
40
Prdidas
30
20
Gastos fijos
10
0
Cabran reflexiones sobre:

Hasta qu punto se podran bajar los precios de venta, para que

el negocio sea rentable?
Cunto habra que vender si se modifica algn elemento del costo

variable o del costo fijo?
Si a modo de estrategia defensiva la competencia decidiere hacer

una drstica reduccin de precios, hasta qu punto podramos
responder sin someter el negocio a un riesgo inoficioso?
Qu pasara si crece el negocio? Operaran las economas de

escala? Los costos fijos seguiran iguales?
Como puede verse el tamao del negocio puede dimensionarse con

una adecuada utilizacin del punto de equilibrio. Esta herramienta
de planeacin le permite al empresario avaluar la sensibilidad
operativa del negocio ante cambios imprevistos.
238
Seguramente algunos de los volmenes calculados en las distintas

expectativas del empresario encontrarn una dimensin operacional
financiera que otorgue estructura al negocio.
3.7
Buscando la estructura financiera ideal
Antes de montar el negocio se debe hacer un planteamiento financiero

que responda a las preguntas:
Cunto vale hacer la empresa?
Con cuntos recursos contamos?
De qu fuentes y a qu costo conseguiremos los recursos

adicionales?
Existe la necesidad de endeudarse?
Toda esta reflexin se hace mediante el estudio de los financieros de

arranque. El estado de resultados refleja las utilidades que se
percibiran perodo a perodo. Basta con restarle de las ventas
proyectadas, los costos de operacin y los gastos necesarios para
funcionar. Esto sale de la dimensin de la empresa que nos
proporciona la dimensin de este mercado, ya descrita anteriormente.
Sin embargo, es necesario examinar el balance de arranque para
detallar cunto vale la empresa y de dnde provendrn los recursos
para financiarla.
El balance general es una fotografa que revela el valor de los activos,
los pasivos y el patrimonio. Grficamente se puede representar mediante
un rectngulo dividido en tres porciones (Ver Figura 21). La porcin
de la izquierda (rea 1), que representa la mitad del rea del
rectngulo corresponde a los activos de la compaa que representan
la suma de todos los bienes fsicos y monetarios requeridos para
operar la empresa al tamao dimensionado por el mercado. Estamos
239
hablando de efectivo, cuentas por cobrar, inventarios, maquinaria,

equipos, terrenos, edificios, etc.
La porcin de la derecha de la grfica (reas 2 y 3) corresponde a los
pasivos y el patrimonio, respectivamente. Los pasivos son todas
aquellas aportaciones obtenidas de terceros que representan deudas
de la empresa, tales como: cuentas por pagar a proveedores,
prstamos, hipotecas, etc.
FIGURA 21
Balance general
PASIVO
ACTIVO
rea 2
PATRIMONIO
rea 1
rea 3
ACTIVO = PASIVO + PATRIMONIO
El patrimonio est representado por el capital propio disponible por

el empresario, ms las utilidades acumuladas de los perodos.
Se reitera que para el arranque del negocio el patrimonio es igual al
capital del empresario, pues las utilidades se percibirn en el futuro.
Con la ayuda del grfico y la ecuacin contable, de donde los activos
son iguales a pasivo ms patrimonio, antes de iniciar el negocio se
pueden simular diversas estructuras financieras que satisfagan las
expectativas del empresario.
As por ejemplo, si el volumen de activos requeridos e de $1.000.000.00
podra presentarse muchas alternativas para obtener fondos:
Que el $1.000.000.00 lo aporte totalmente el empresario. En este

caso arranca con pasivos iguales a cero.
Que slo se disponga de una parte de los fondos requeridos. En

este caso es necesario endeudarse y su proporcin no debera
exceder el 50%, punto de equilibrio en el control de la nueva empresa.
240
Sin embargo, existen otros criterios sobre niveles ms altos para

endeudarse, pero el autor considera que no es sano iniciar el
aprendizaje empresarial con altos costos financieros. Si bien los fondos
involucrados en el negocio tienen un costo de capital, los fondos
propios y sus rendimientos no son exigibles en un plazo fijo.
Si se decide montar un negocio con un endeudamiento, el costo de
estos recursos ser el resultante de la tasa de inters efectiva,
incluidas las reciprocidades a que hubiera lugar para obtener los
fondos. Si se inicia la empresa con recursos propios, el costo de capital
ser el equivalente que se obtendra en la colocacin de los recursos
en otras opciones.
Aunque cada proyecto tiene caractersticas especiales, es deseable
arrancar con un endeudamiento bajo, puesto que los costos
financieros (intereses pagados) elevan el punto de equilibrio de
tesorera, y es bien sabido que los negocios nuevos requieren de un
plazo prudencial para alcanzar autonoma financiera. Basta agregar
que la mayora de negocios se quiebran por iliquidez, ms que por
falta de rentabilidad.
En conjuncin, con lo anterior el empresario en su funcin financiera,
es decir en la consecucin de fondos y en la aplicacin de los mismos,
debe manejar tres aspectos.
Liquidez.
Rentabilidad.
Solvencia.
3.7.1 Liquidez
Toda empresa necesita efectivo para pagar sus cuentas, por lo cual
debe proveerse la capacidad para generar fondos, que le permita
cumplir con las obligaciones.
Los fondos provienen principalmente de las ventas al contado, los
recaudos de las cuentas por cobrar y, de otro lado, por fuentes
241
externas provenientes de capitalizacin y de prstamo. Esta

disponibilidad de efectivo ser el soporte para atender las salidas
para compras, adquisicin de activos, pagos de los gastos generales,
etc. En forma mecnica el flujo de efectivo de un negocio poda
compararse con un flujo hidrulico similar al de la Figura 22.
La liquidez del negocio normalmente est dada por la comparacin
entre los activos corrientes (cuentas realizables antes de un ao),
frente a los pasivos corrientes (obligaciones para atender antes de
un ao).
Para que una empresa sea lquida, los activos corrientes debern ser
mayores que los pasivos corrientes, pero hay que plantear que
tericamente una compaa podra tener dos veces en activos
corrientes el valor de sus pasivos corrientes, pero su capacidad de
pago puede ser limitada.
242
FIGURA 22
Flujo de fondos a travs de un negocio
Consideremos este ejemplo en la composicin de una empresa:
ACTIVOS CORRIENTES
PASIVOS CORRIENTES
Bancos
$ 20.000
Cuentas por pagar
Cuentas por cobrar
200.000
Obligaciones bancarias
$ 200.000
Inventarios
280.000
Total pasivo corriente
$ 250.000
Total activo corriente
$500.000
$ 50.000
243
Como puede verse, los activos corrientes son el doble de los pasivos
corrientes, lo cual permite afirmar que por cada peso que la compaa
debe a corto plazo, cuenta con dos para respaldarla. Aritmticamente
es cierto, pero en la prctica financiera no. Podra afirmarse que en
el rol normal de un negocio las cuentas por cobrar y los inventarios
tienden a tener un saldo promedio de comportamiento fijo, puesto
que dependen del nivel de operacin de la empresa.
Retomando el ejemplo anterior, para obtener las obligaciones de corto
plazo habra que realizar parte de las cuentas por cobrar y los
inventarios, a costo de provocar un efecto en las ventas. El ejemplo
reitera que se hace necesario examinar la composicin de las cuentas
corrientes (activas y pasivas), para el manejo de este objeto tan
importante: la liquidez.
Cabe resaltar que un negocio en situacin de iliquidez puede llegar a
la quiebra, as sea el ms rentable del mundo.
3.7.2 Rentabilidad
Es el grado de productividad de los recursos invertidos en la empresa.
La razn fundamental de los negocios es crear para los dueos un crecimiento en sus inversiones y ste proviene de la generacin de utilidades.
La rentabilidad es el resultado de las polticas y estrategias que
defina el empresario y puede medirse en los siguientes temas:
Rentabilidad/Ventas: resultante del cociente de utilidad neta

operacional y ventas. Todo empresario tiene un valor esperado
de la rentabilidad sobre ventas que depende del tipo de negocio.
Rentabilidad/Inversin o potencial de utilidad. Mide el

rendimiento de los activos incorporados en el negocio, y puede
conceptualizar as:
244
UTILIDAD NETA
VENTAS
X
VENTAS
ACTIVOS
Supngase que una empresa tiene un activo total de $400.000.00

ventas por $1.000.000.00 y una utilidad neta despus de impuesto de
$40.000.00.
En nuestro ejemplo, la Rentabilidad/Ventas es del 4% y la relacin
de Ventas/Activos es de 2.5, de donde la Rentabilidad/Inversin es
del 10% (4% por 2.5 = 10%).
Es evidente que el xito de elevar el rendimiento sobre la inversin
puede lograrse aumentando la utilidad en ventas, o a su vez, puede
ser elevado mediante un aumento en las ventas con los mismos activos.
Para dar un enfoque prctico de lo expresado incluimos un cuadro
sinptico que ha sido puesto en uso por muchos aos por la empresa
Dupont de los Estados Unidos (Ver figura 23).
Reemplazando en la tabla los activos por el patrimonio podramos
medir el rendimiento sobre el capital propio que es la forma de valorar
la productividad del esfuerzo financiero de los empresarios.
Si para el ejemplo anterior el patrimonio es de $200.000.00 la
rentabilidad sobre patrimonio sera:
40.000
1.000.000
X =
1.000.000
200.000
4% X 5 = 20%
FIGURA 23
Sistema dupont de medidores
245
246
3.7.3 Solvencia
La solvencia permite medir la proporcin de fondos que ha sido
aportada por los acreedores de la empresa frente a los recursos
propios.
El nivel de endeudamiento puede determinarse mediante el cociente
entre pasivos totales/activos totales.
Con base en los datos del ejemplo anterior, si el activo total es de
$400.000.00 y el patrimonio es de $200.000.00, por diferencia el pasivo
total es de $200.000.00; lo que en prosa nos indicar: que el montaje
de la empresa cuesta $400.000, de los cuales $200.000 se aportar
con el capital propio y $200.000 recurriendo a un crdito.
Sealar cul es el ndice de endeudamiento ideal depende de cada
actividad y tipo de negocio, aunque algunos autores sealen que lo
ideal podra ser el 50% lo que hace que el riesgo se comporte en
porciones iguales entre socios y terceros.
Sin embargo, creo que para un negocio nuevo el endeudamiento debe
ser menor ya que los costos financieros que se generan por una
obligacin crediticia aumentan los costos fijos del negocio y por ende,
su punto de equilibrio. Aprender a ser empresario con bastante dinero
ajeno no parece ser una prctica muy recomendable.
Tericamente todos los recursos que se involucran en un negocio
tienen un costo de capital: los pasivos por la tasa de inters que se
haya convenido y el capital propio, ms la tasa de oportunidad que
pudieran tener los socios en diversas alternativas de inversin. Sin
embargo, el costo financiero de los pasivos es exigible en un plazo
fijo, mientras que el costo de capital propio podra esperar a que el
negocio genere utilidad para retirar.
Con estas consideraciones se podrn disear estructuras financieras
y aprovechar las opciones de financiamiento existentes.
Una opcin de financiamiento no muy utilizada en nuestro pas, es la
conocida como recursos de capitalriesgo, la cual consiste en
247
incorporar socios capitalistas, a la aventura empresarial evaluada

como factible. Esta posibilidad ofrece muchas ventajas para el nuevo
empresario ya que es posible convertir el costo financiero fijo, en un
financiamiento equivalente al que le genera un crdito, por un costo
financiero de naturaleza variable por ser el financista socio del
proyecto empresarial.
3.8
El manejo de la tesorera
Hemos apuntado que la liquidez de la nueva empresa es un factor

determinante para la consolidacin financiera. No es suficiente que
un negocio sea rentable, sino tiene la capacidad generadora de
efectivo que le permita cumplir oportunamente con sus obligaciones.
Una de las responsabilidades financieras del empresario es establecer
el equilibrio de la liquidez y la rentabilidad del negocio. Sin embargo,
en los comienzos de la gestin el rendimiento del negocio puede
diferirse en la expectativa del empresario, mas no ocurre as con la
liquidez de la empresa.
Un inadecuado manejo de la tesorera puede conducir a situaciones
de iliquidez que generen una cesacin en los pagos convirtiendo un
negocio rentable en un negocio a prdida.
Estas consideraciones plantean un rigor en el manejo de los ingresos
y egresos, aspiracin que puede lograrse a travs del planeamiento
de la tesorera, mediante un presupuesto de caja.
Presupuesto de caja
Para un empresario es esencial mirar el futuro del flujo de ingresos

y egresos de efectivo, con el objeto de prevenir errores financieros.
No puede atenderse ninguna operacin, a menos que se tenga idea
de de dnde va a provenir el dinero.
248
Un negocio no est en capacidad de estimar cundo y durante cunto

tiempo necesitar efectuar prstamos, a menos que se haga un
intento de proyectar sus ingresos y egresos estimados de efectivo,
ya sea mensual o trimestralmente.
El flujo de caja se inicia anotando la cantidad disponible de efectivo
que se tiene al inicio del perodo, al cual se le aade el total de todos
los ingresos estimados para el perodo y se le deducen los egresos
estimados igualmente para dicho perodo, con el cual se llega al saldo
de caja (positivo o negativo).
Entre las fuentes de ingreso de caja se consideran las siguientes:

Ventas en efectivo.
Recoleccin de cuentas por cobrar, por las ventas a crdito.
Ventas de activos diferentes de inventario.
Aumentos de capital.
Prstamos en efectivo de toda ndole.
Intereses y participaciones recibidas.
Para estimar los desembolsos de un perodo, deben considerarse las

siguientes partidas:

Compras en efectivo.
Pago de cuentas por pagar.
Pago de gastos.
Pago de deudas de toda ndole.
Compra de papeles de inversin.
Pago de intereses e impuesto.
Retiro de utilidades.
Compra de activos fijos en efectivo.
Para estimar los ingresos en un perodo ntese que la fuente ms

importante de ellos, la generan las ventas. Segn la poltica del
negocio, la proporcin de ventas de contado produce un flujo de
efectivo inmediato, mientras que las ventas a crdito, en primera
instancia, generan la cartera o cuentas por cobrar, cuyos ingresos en
efectivo se percibirn en perodo de futuros dependiendo de los plazos
concedidos en la venta.
249
El volumen de ingreso, entonces, puede manejarse segn criterios

de cada empresario a travs de los plazos para las ventas (contado,
treinta, sesenta, noventa das).
Esto nos explica que el xito en la gestin comercial en una empresa
no slo est en colocar un mayor nmero de pedidos, sino en qu
condiciones y plazo se est vendiendo. Podramos encontrar una
compaa con ventas mensuales de $10.000.000 pero pagaderas a 30
y 60 das, con unos gastos y costos totales de $6.000.000 al mes, lo
cual plantea unas utilidades de $4.000.000.
Si de los $6.000.000 de costos y gastos, $4.000.000 corresponden a
gastos de funcionamiento, y $2.000.000 a costo de produccin,
podramos deducir que la necesidad de efectivo de esta compaa
por lo menos es de $4.000.000 al mes, puesto que los salarios y dems
gastos de funcionamiento son pagaderos al contado; considerando
que los $2.000.000 de costos de produccin se puedan pagar en forma
aplazada por tratarse de materias primas suministradas por un
proveedor que nos otorgue crdito.
Esta herramienta de flujo de caja permitir anticipadamente
visualizar si la idea de negocio que se ha concebido tiene capacidad
de generar su propio efectivo o, por el contrario, requiere de
prstamos a corto o largo plazo. Adems, nos da una dimensin de la
viabilidad financiera acorde con nuestra capacidad de disponer de
recursos propios.
250
ACTIVIDAD
DE APRENDIZAJE
CASO 1
Hospitalito Empresa Social del Estado-E.S.E.
Megalpolis.Colombia
(Copyright JORGE ENRIQUE SILVA 2006)
Es muy difcil competir as, en un mercado abierto cuando los
distintos grupos de inters de este hospital tienen una visin
diferente de la empresa. He consultado cual debera ser la misin,
al sindicato, a las enfermeras, a los mdicos, y a los trabajadores del
nivel asistencial y pareciera que estamos hablando de una empresa
diferente.
Esto dijo con nfasis el doctor REMIGIO INSIGNARES, al instalar
la Junta Directiva de Hospitalito , seguidamente lee el informe de
su primer semestre de labores cuyo texto se transcribe a continuacin:
Seores miembros de la Junta Directiva: despus de seis meses de
gestin debo sealarles que este hospital necesita una reestructuracin absoluta. Simplemente nos hemos dedicado a administrar
con la filosofa anterior, cuando primaban conceptos como el subsidio
a la oferta. Alguna vez me pregunt si este esquema toler el ocultamiento
de la cantidad de carencias y errores institucionales que se diluan
por falta de necesidad evidente de autoevaluar la gestin del hospital.
Hospitalito es una institucin compleja que tiene una estructura
organizacional funcional centralizada, con una cultura fragmentada,
matizada con un individualismo donde se ha perdido la nocin de
sistema, con 320 cargos articulados, acorde con la nomenclatura
burocrtica donde las retribuciones econmicas es producto de la
251
capacidad de intriga de los padrinos de los funcionarios que laboran

en esta empresa.
El departamento de gestin humana hizo un anlisis del clima
organizacional de donde se concluye que el 72% de los trabajadores
sienten inconformidad con la organizacin respecto al sistema de
compensacin y reconocimientos; al autoritarismo de los jefes
tipificado por las comunicaciones descendentes, los rumores y los
chismes; promocin acorde con el nivel de intriga de la gente y las
condiciones ambientales de trabajo inadecuadas.
El 52 % del personal es miembro de un sindicato de industria con
beneficios convencionales que equivalen a 20.5 salarios al ao,
extensivos a todo el personal de la institucin. Tambin se concluye
que el 74% de los trabajadores no sindicalizados, si tuvieran
oportunidad de trabajo cambiaran de empresa, pero nadie renuncia,
parecieran que estn muy cmodos aqu y no entiendo. Este mismo
estudio enfatiza la ausencia de capacitacin, de induccin a los cargos
y los procesos de seleccin fundamentados en el clientelismo y la
intriga, sistemas de compensacin y reconocimientos, falta de
compromiso e identidad.
Una exploracin que se ha hecho sobre el nivel de satisfaccin con la
calidad del servicio, denota que s hubiese otras alternativas en la
zona, nuestros pacientes cambiaran de proveedor de servicios. El
sindicato dice que me apoya en el direccionamiento estratgico que
requiere la empresa ,pero que no trate de pensar que las mejoras en
la productividad debe hacerlas slo el personal de base. Se preguntan
por qu el personal que dirige los diferentes servicios y operaciones,
no tienen una evaluacin del desempeo acorde con los resultados
de gestin, pues segn su observacin cotidiana slo se dedican a
firmar y en algunos casos, a verificar que los procedimientos
realizados, se hagan de acuerdo con su subjetividad.
Creo que tienen algo de razn pues slo el 23 % de las atenciones no
presentan observaciones por las empresas que contratan nuestros
servicios. Ustedes pensarn que no he hecho esfuerzos por remediar
la situacin, pero la verdad es que las acciones que hemos venido
emprendiendo siento que son aisladas, por lo tanto, requiero algunas
252
luces para que se me asesore con un diagnstico situacional y un

plan que permita asegurar la supervivencia de la empresa.
Acompao mi informe con algunos ndices financieros que les dar a
ustedes una idea exacta de cul es la situacin de este Hospital.
Agradezco la cooperacin y la confianza que me han tenido y que hoy
me han ratificado, pero necesito de su ayuda.
Hospitalito, es una institucin que cuenta con 190 camas para la
estancia hospitalaria, de las cuales 20 son suites. Posee un laboratorio
clnico que permanece ocupado cuatro horas diarias en atencin de
consulta externa y disponibilidad de 24 horas para servicios internos;
una seccin de imgenes diagnsticas con un equipo de resonancia
magntica tomado por leasing a tres aos por el que se paga un
arrendamiento mensual del 0.85% de su valor, el cual se calcul
sobre un precio base de US $600.000.oo, su ocupacin es del 24% de
su tiempo til. Los equipos de rayos X operan al 56% de su capacidad;
existe una unidad de cuidado intensivo para 25 pacientes y la
posibilidad de ofrecer 380 consultas diarias con el personal mdico
de planta, el cual tiene contrato a trmino indefinido.
La ocupacin de los distintos servicios acorde con su capacidad
instalada, es la siguiente: hospitalizacin general 42%, UCI 35%,
oncologa 17%, pediatra 57%, ortopedia 42%, ginecologa y obstetricia
59%, ciruga 60%, cardiologa 18%, medicina interna 33%, ciruga
plstica 19%, dermatologa 7%.
Hospitalito, cuenta con una lavandera capaz de ofrecer servicios a
siete hospitales similares. Alrededor de su zona de influencia existen
32 municipios con 95 hospitales de I y II nivel de atencin que no
disponen de las especialidades de Hospitalito que es una institucin
de IV nivel de complejidad, vale decir, que tiene todas las especialidades,
incluidas las de alta tecnologa .
En la ciudad de Megalopolis existen cuatro clnicas privadas que
participan en la oferta hospitalaria para este segmento de mercado
en la ciudad. La organizacin cuenta con veintisiete computadores
asignados a los distintos servicios para manejar los procesos
administrativos como facturacin, nmina y contabilidad y son usados
253
como herramientas para manejo de Bases de Datos en cada rea

asignada. No cuentan con una intranet por lo cual existen
transacciones digitales en los servicios pero la correlacin con otras
unidades se hace mediante papel que se envan con mensajeros
internos. Por lo tanto, los procesos de manejo de informacin son
una mezcla de procesamiento manual y automatizado, existiendo
flujos fsicos de informacin en papel el cual alimenta las necesidades
de cada rea. Como los proveedores conocen que el hospital paga a
180 das le cotizan con un recargo del 25%, sobre el precio del mercado.
El 25% de los pacientes de los municipios de su rea de influencia,
cuando requieren de la atencin de un evento de mayor complejidad
son remitidos a Megalopolis, normalmente a las clnicas de la
competencia quienes cuentan con un programa de mercadeo de
servicios. El jefe de cartera informa que el 80% de la facturacin
est en proceso de conciliacin con Administradoras de Rgimen
Subsidiados - ARS, Empresas promotoras e salud - EPS y Compaas
de Seguros, por las siguientes razones:
1. En los servicios asistenciales, se estn registrando procedimientos
que no corresponden al Plan Obligatorio de Salud - Contributivo
POS-C y al Plan Obligatorio de Salud - Subsidiado POS-S
2. El paciente no tiene los derechos y coberturas acorde con el plan
que lo tiene afiliado.
3. Ha sido difcil clarificar algunas cuentas porque los mdicos
tratantes y jefes de servicios no estn involucrados en la
Administracin de la facturacin de su departamento.
4. Hay observaciones sobre la liquidacin de tratamiento por
conjuntos de atencin, porque se estn cobrando por actividad
individual algunos materiales quirrgicos que se aduce los
contratantes forman parte del paquete contemplado.
El 20% de la cartera est vencida por extemporaneidad en la
identificacin, registro y liquidacin de pacientes, sobretodo a
aquellos que ingresan por urgencias y que en principio los atienden
como si fueran al sistema de seguridad, es decir, que no cuentan con
254
plan contributivo o subsidiado, pero despus de 2 3 das, alguien

de estancia hospitalaria descubre que est afiliado al Rgimen
Subsidiado.
EL ENTORNO
El gobierno nacional aprob una lnea de crdito de redescuento a
tasas del DTF neto con destino al financiamiento de la infraestructura
hospitalaria del pas, esto porque se ha captado una gran cantidad
de recursos pblicos. La tasa de inters bancaria est fluctuando
alrededor de DTF + 9%. Con el nimo de estimular las importaciones
el gobierno mantiene la tasa de devaluacin al 10%, la cual opera con
una inflacin anual del 5%. El crecimiento econmico del pas en el
sector servicios se calcula en el 4%. Los analistas econmicos critican
el exagerado gasto pblico para financiar los gastos del gobierno lo
cual ha generado un desfase en los ingreso tributarios del 2% del
PIB. Se prev que mediante un proyecto de ley se autorizar a las
empresas del Estado a emitir acciones con el fin de financiar con
recursos propios su desarrollo.
La Legislacin en Seguridad Social establece el subsidio a la demanda
y en el plan social del gobierno se destin el 17% del presupuesto
nacional para gastos en salud. En el rea de influencia de Hospitalito
existen 250.000 inscritos al SISBEN, de los cuales en el 2005 el 60%
fueron cubiertos por las diferentes ARS, para el corriente ao habr
recursos tanto de Ingresos Corrientes de la Nacional - ICN como del
Fondo de Seguridad y Garanta FOSYGA, fondo estatal que maneja
el financiamiento del sistema de seguridad social, que alcanzar para
atender el 80% de los inscritos. A partir del 2007 se aspira a que
exista cobertura total en la poblacin inscrita en el SISBEN. Las
ARS estn pensando contratar tan solo el 30% de sus servicios de
tercero y cuarto nivel de complejidad con hospitales pblicos,
basados en la experiencia del bajo nivel de calidad y oportunidad
que obtuvieron en aos anteriores con su red de servicios. Debe
anotarse, que al entrar en vigencia el principio de libre eleccin por
parte del usuario, aunado al mayor nivel de informacin del
ciudadano, es ms exigible el concepto de calidad en salud.
255
Se estima que al Congreso de la Repblica se presentarn varios

proyectos de reforma al sistema de seguridad social en salud, que
entre otros, pretende impedir la integracin vertical de las EPS,
para que lo recursos de presupuesto nacional vayan directamente a
los hospitales pblicos y no a travs del proceso de aseguramiento
que manejan las EPS y ARS. Las empresas promotoras de salud
reciben del FOSYGA una unidad de pago por capitacin - UPC, que
para el caso del sistema contributivo es de US$150 anuales y que
para el caso del plan subsidiado es de US$83 mensuales. Con estas
sumas las EPS y ARS, deben atender los gastos en salud del primero
al cuarto nivel de complejidad, el contratan en una mezcla entre
hospitales pblicos y privados sobe todos para los terceros y cuartos
niveles de complejidad.
En promedio las EPS en su contratacin por actividades, es decir
procedimientos individuales que se les practican a los usuarios, estn
gastando el 88% de la UPC por costo asistencial cubriendo los cuatro
niveles de atencin. Las ARS estn gastando el 85% de la UPC en
costos asistenciales, de los cuales el 50% corresponden a contratacin
por capitacin del primer nivel. En el segundo nivel 20% y el tercer
nivel el 15%. Se espera que las EPS y ARS, propongan nuevos sistemas
de contratacin por capitacin y por conjuntos de atencin, dado su
poder de negociacin al tener afiliados gran cantidad de usuarios.
ENTORNO HOSPITALARIO COLOMBIANO

La viabilidad del sistema establecido en la Ley 100 del 93, ha tenido
algunos escollos derivados de que las tasas del crecimiento del PIB
no se han comportado como se esperaba y 1998 y algunos aos
siguientes el pas estuvo en un proceso recesivo, con un desempleo
por encima del 20% y subempleo llevando a que el nmero de
cotizantes del POS-C disminuyera dramticamente. La subcuenta
de compensacin del FOSYGA del rgimen contributivo en el ao
2005 dio un ejercicio negativo 81 mil millones de pesos.
Cuando se estableci en 1996 el esquema de transformacin de
subsidio de oferta a la demanda, produjo una reduccin importante
en los recursos de situado fiscal como de rentas cedidas que han venido
256
recibiendo los hospitales pblicos, las cuales se esperaba se

compensara con la venta de servicios a los sistemas de aseguramiento
de la salud. Sin embargo, cuando se analizan las estadsticas
agregadas de los hospitales pblicos se denota que sus ingresos han
crecido sustancialmente durante los aos siguientes a la reforma del
Sistema de Seguridad Social en Salud. Todos los hospitales sin
excepcin han incrementado de manera notoria sus recursos tanto
por venta de servicios como por subsidio de oferta, de donde se podra
explicar que la situacin de crisis hospitalaria se derivara de un
crecimiento exagerado de sus gastos.
Perspectiva global
Las organizaciones hospitalarias han sufrido la contraccin de la
demanda de servicios hospitalarios, como consecuencia de un
acortamiento de las estancias y en los porcentajes ocupacionales. En
los pases desarrollados se observ una cada fuerte en la demanda
de servicios hospitalarios y un aumento en la demanda de servicios
ambulatorios y otros esquemas de atencin como casas de enfermera
y/o atencin domiciliaria. Esta modificacin es explicable por el papel
de las empresas de atencin gestionada. (Managed Care), que
desarrollan esquemas de control muy estrictos sobre la utilizacin
de los recursos hospitalarios, tambin puede explicarse el cambio
con la aparicin de tecnologas para el manejo de pacientes de manera
ambulatoria.
Al encontrarse los hospitales de baja demanda, se ven obligadas a
bajar los precios porque no ven la posibilidad de incrementar tarifas.
Entonces se precisan nuevas formas organizacionales para que los
hospitales puedan sobrevivir en un entorno competitivo, tales como
las redes horizontales y verticales, los grupos de atencin en salud y
las empresas enfocadas.
Entre las funciones del asegurador (dispersin de riesgos,
administracin de recursos y relaciones con los Stakeholders) y la
de los prestadores hay un espacio que no lo estn llenando las
organizaciones hospitalarias dispersas y desconectadas: La
coordinacin para la atencin de los pacientes y para el cuidado de
257
la salud de la poblacin con un enfoque de promocin y prevencin.

Este sera un enfoque donde se puede generar valores agregados de
un hospital al sistema, puesto que los aseguradores en salud todava
no se estn integrando hacia delante en forma masiva y los hospitales
y los profesionales de la salud no se han integrado hacia atrs.
ANEXO 1
Resultados de un estudio contratado por la Junta Directiva de

Hospitalito.
Evaluacin de la percepcin del cliente:

Usuarios Satisfechos 12%,
Usuarios Insatisfecho 88%.
Conocimientos de la oferta de servicios al cliente:
Saben 16%,
No saben 84%.
Participacin en el mercado:
8%
Costos de mercadeo:
0,5% del valor de las ventas.
Costo promedio del
sector hospitalario:
3% de las ventas.
Lnea de servicios respecto a la competencia:
Gama completa
Investigaciones de mercadeo realizadas:
Por HOSPITALITO ninguna.
Estrategia de mercadeo:
No est explicita.
258
ANEXO 2
Datos e ndices Financieros

Liquidez
0,8%
Margen
1%
Rentabilidad sobre patrimonio
0.4%
Endeudamiento
15%
Activos Totales
14.000 millones
Das de Cartera
150
Periodo promedio de pago
180
Elaboracin de Flujo de Caja
No se trabaja con es instrumento
Financiamiento de los gastos
totales para la operacin del
hospital derivados por aportes
fiscales del Gobierno
21%
TRABAJO PARA EL CASO

1. Con base en la segunda parte del libro, identique las oportunidades que para un emprendedor se deriven de la informacin
contenida en Hospitalito y que permitan desarrollar negocios
asociados a la transformacin del hospital.
2. Con base en la tercera parte del libro, elabore un plan de
negocios que permita direccionar estratgicamente el
hospital acorde con su realidad actual y el contexto en cual
se desenvuelve.
259
CASO 2
EPSILON EPS. (EMPRESA PROMOTORA DE SALUD S.A.)
(Copyright por JORGE ENRIQUE SILVA. 2005)
Tengo sobre la mesa unas cifras que nos colocan en dificultades para
cumplir con el margen de solvencia. En efecto la liquidez con que
debemos contar para responder en forma oportuna con las
obligaciones de las IPS, nos sealan que debemos pagar las cuentas
en un trmino no superior a 30 das calendario de la fecha establecida
para el pago. En promedio nuestros contratos estn por la modalidad
de evento o actividades, con plazo de pago de 30 das y segn el rea
financiera de la EPS, nuestro promedio de vencimientos est en 82
das. Deseo sus comentarios para salir de sta situacin. Con estas
palabras inicio la sesin de Junta Directiva, el Dr. Peter Luxemburgo.
Seguidamente, el Dr. Clmaco Scott manifiesta: Creo que se hace
necesario una capitalizacin por parte de los accionistas, para con
ese dinero ponernos al da en las cuentas y resuelto el problema.
Nury Pumpido argumenta: Sera ms conveniente tramitar un
crdito para capital de trabajo, dado que el Gobierno est subsidiando
las tasas. El Dr. Luxemburgo cree que se hace necesario explorar
nuevos esquemas de contratacin y frmulas novedosas para
redisear la EPS, por la cual expresa: Yo creo que las soluciones
van por otro lado, creo que es necesario realizar una revisin
fundamental que lleve a un rediseo radical de la empresa, de tal
manera que nos permita sobrevivir al alcanzar ndices espectaculares
en trminos de calidad, servicio, oportunidad, liquidez, rentabilidad,
que creo estn generando la situacin financiera que nos aqueja y
que de no tomar una accin de fondo, intuyo que vamos a recibir
algunas sanciones por parte del gobierno que nos impedirn realizar
mercadeo y por ende afiliar nuevos usuarios, lo que afectara el flujo
de ingresos provenientes de las Unidades de pago por Capitacin UPC, al tener que destinar totalmente los ingresos para atender
260
cuantas por pagar asistenciales y los nuevos gastos en salud que

demanden los afiliados sin poder disponer de estos recursos para la
administracin de la empresa. EPSILON EPS, es una Entidad
Promotora de Salud, que naci con una vocacin regional, la cual ha
mantenido desde su creacin (1996). Durante su proceso de
expansin, desarrolla operaciones en tres Departamentos con 38
oficinas municipales y un volumen de 182.000 afiliados, de los cuales
ha sido posible compensar ante el FOSYGA 109.200 usuarios.
Durante los cinco primeros aos de operacin, se movi entre el 86%
y 92% de la UPC. Estos niveles de gasto se existencial se lograron
porque sus usuarios eran nuevos en el Sistema de Seguridad Social
en Salud y no contaban con los perodos mnimos de cotizacin en
algunos casos y en los otros no se haba activado la demanda inducida.
En julio de 2005, el gasto asistencial (atencin medica, hospitalaria,
quirrgica, ayudas diagnosticas, medicamentos y otros) subi al 118%
de la UPC.
La Red Asistencial estuvo integrada desde 1996 hasta el 2005 por un
grupo de hospitales I y II nivel en los municipios de menos de 50.000
habitantes y un sistema de referencia con hospitales de III y IV nivel
en las tres capitales de departamento donde tiene afiliados EPSILON.
Para agosto del 2005 con el nimo de captar un mayor mercado de
afiliados, EPSILON decide organizar su red asistencial por libre
adscripcin, es decir el afiliado decide en qu clnica u hospital
deseaba recibir los servicios de salud, proceso en el cual para acceder
a los servicios el hospital comprobaba sus derechos como afiliado
mediante la presentacin un carn de afiliado.
Los carns que posean los afiliados, se generaban del archivo de la
compensacin al FOSYGA desde hace dos meses para darle una
vigencia al carn y no tener que estar imprimiendo peridicamente
documentos que generan gastos administrativos. Sin embargo, esto
ha generado que sean atendidas personas que nos estn cotizando
sus aportes pero que tienen carn vigente.
Los gastos de administracin de EPSILON para el ao 2005 fueron
el 22% de la UPC, en tanto que en 1996 eran del 7% de la UPC. Un
anlisis de las cuentas identific que para el 2005 el 28% de la
261
facturacin que los hospitales le han presentado a EPSILON y que

histricamente lo ha pagado, corresponde a urgencias por accidentes
de trabajo y enfermedad profesional ATEP, cuya responsabilidad
correspondera las Administradoras de Riesgos Profesionales ARP.
El valor del gasto total asistencial que se pag para el ao 2005, fue
en promedio de 2.577 millones mensuales, de los cuales 515 millones
correspondan a urgencias. Durante el ao 2006, EPSILON ha
intentado cambiar sus esquemas de contratacin, encontrndose
entre dos fuerzas, el poder negociador de los proveedores de servicios
de salud y de los usuarios. Cada vez que intenta proponer un esquema
de modificacin, los servicios son suspendidos por los hospitales de
alto nivel de complejidad y en los experimentos por cambiar el
sistema de acceso al servicio, los usuarios amenazan con retirarse
en razn a que consideran que la diferencia est en el esquema de
manejo del primer nivel, porque de lo contrario tendra ms solidez
las EPS nacionales de gran tamao para aseguramiento del alto costo.
EPSILON tiene el 1.8% del mercado de Plan Obligatorio de Salud
Contributiva POS-C.
A continuacin se describe cmo funcionan los diferentes procesos
de la empresa:
MERCADEO Y VENTAS: Se cuenta con una red de vendedores de
82 personas, quienes afilian en promedio 90 cotizantes al mes, para
un total de afiliaciones de 7.380 mensuales. Sobre esta produccin
la EPS reconoce una comisin al momento de recibirse la afiliacin,
equivalente al 25% de la UPC del POS-C. Se tienen establecidas
unas metas y unos promedios a quienes cumplan con afiliar a 80
cotizantes mensuales.
OPERACIONES. Esta rea maneja los procesos de afiliaciones,
carnetizacin y revisin de cuentas asistenciales. Los vendedores
entregan cada da la produccin de su trabajo e inmediatamente se
radica mediante un reloj el formato de afiliacin. La copia sellada se
le entrega al cotizante y al beneficiario al da siguiente. Un trabajo
de auditora identific que el 30% de las afiliaciones de EPSILON
slo cotizan los dos primeros meses de su vinculacin, luego entran
en moratoria; un 26% de las afiliaciones corresponden a personas
que por su perfil socioeconmico estn mas cerca al SISBEN.
262
Igualmente se detect que uno de cada tres afiliados que ingresan,

deja de cotizar seis meses al sistema. La carnetizacin la realiza un
programa de computador con base en la cotizacin del mes anterior
y se expiden con una vigencia de tres meses, dado que el Director de
Operaciones, considera muy costoso hacerlo con vigencia mensual.
El mismo anlisis de auditora detect que el 19% del valor del gasto
asistencial corresponde a usuarios con carn vigente y que no estn
compensando al sistema. Las cuentas asistenciales se reciben en
cada oficina y se envan a la casa matriz ubicada en la capital el
departamento, donde se limita a revisar las operaciones aritmticas
de tarifas.
Se cuestiona la pertinencia de algunas actividades o intervenciones,
pero los mdicos tratantes de los hospitales adscritos siempre
manifiestan que era vital y necesario la realizacin del
procedimiento; de donde se desprende que el nivel de glosas por
actividades de dudosa pertinencia son el 0.5% del valor de la
facturacin. Un experto estim que si el proceso se estructuraba de
otra manera, el 25% del gasto asistencial es no pertinente.
EL ENTORNO
El rgimen contributivo tendr ajustes importantes para hacer ms
eficientes y eficaz su operacin, en los aspectos de los sistemas de
informacin para el proceso de compensacin para evitar que el
FOSYGA pague dobles UPC. Se implementar un control a la evasin
en la afiliacin y en los aportes y solucin a los problemas derivados
de la elusin. Se planea para ello crear un sistema de presuncin de
ingresos mucho ms estricto para trabajadores independientes que
tienen planes adicionales, as como que tengan afiliacin al POS. Para
el control de la evasin se crear un registro nico de aportantes y
una central nica de recaudo.
Se ajustar la oferta innecesaria de servicios y se presentarn
proyectos para que funcione el FOSYGA por fuera de Ministerio de
Salud, se reestructurar la red pblica hospitalaria y se incrementar
la participacin del sector en las transferencias de presupuesto
263
nacional a las entidades territoriales. Se establecer un sistema de

reaseguro nico para las enfermedades catastrficas y de alto costo.
Las organizaciones que quieran participar como actores del sistema
debern construir su estrategia alrededor de cinco factores crticos
de xito:

Crecimiento por capitalizacin y no por endeudamiento

Tecnologa y sistemas de informacin en lnea
Establecimiento de sistemas de garanta de calidad
Dispersin de riesgos con la ley de los grandes nmeros
Pagos prospectivos (por capitacin, por paquetes de atencin) frente
al esquema retrospectivo (por evento o facturacin por actividad).
El gobierno est estudiando la viabilidad que las Administradoras

de Riesgos Profesionales - ARP y las Empresas Promotoras de Salud
- EPS se fusionen. Las clnicas y hospitales que mediante sistema de
contratacin por actividades y libre adscripcin, lograron una
facturacin sin precedentes en la historia hospitalaria, no han podido
hacer efectivas estas ventas, pues su cartera es elevada. Las EPS
manifiestan que la UPC es insuficiente para atender la demanda
inducida. De 2O EPS autorizadas para funcionar, 16 muestran
problema de margen de solvencia. Como consecuencia de la falta de
pago los hospitales adscritos a EPSILON han decidido limitar la venta
de los servicios a las Urgencias, por lo cual en una reciente encuesta
realizada se encontr que el 58% de los afiliados s tuvieran otra
opcin cambiaran de EPS.
El mercado financiero ha endurecido las condiciones de crdito para
el sector salud, estableciendo que sus crditos sern al DTF ms 11
puntos, con garanta real y pignoracin de las rentas. La tasa DTF
corriente est en el DTF + 9.
TRABAJO
PARA EL CASO
1. Como emprendedor, realice un plan de negocios que permita

redireccionar la organizacin EPSILON EPS.
264
PARA RECORDAR
l dimensionamiento de un proyecto nuevo de empresa puede

realizarse primero, a partir del modelo de resumen (Executive
Summary) y segundo, desde el formato del plan de negocios.
El Executive Summary incluye aspectos como la esencia del
negocio, el mercado, la competencia, el desarrollo tcnico del
negocio, las operaciones y los cuadros financieros.
El formato ampliado para el plan de negocios presenta de manera
muy detallada todos y cada uno de los elementos incluidos en el
Executive Summary, abordndolos con todo el rigor posible.
El primer objetivo de la investigacin de mercados es recabar
informacin til sobre cualquier aspecto de un mercado que
pueda ayudarnos a tomar decisiones acertadas, dentro del amplio
marco de funciones del marketing. Existen dos tipos, la
investigacin fctica y la de actitudes.
Dentro de las metodologas de investigacin de mercados se
encuentran la cualitativa, la cuantitativa y la motivacional.
La fijacin del precio de venta del nuevo producto o servicio es
un elemento clave en la estrategia de entrada para la nueva
empresa y debe hacerse de acuerdo con la forma como se
pretende llegar al cliente; es importante adems, considerar la
elasticidad - precio de la demanda e ingresos.
Para definir el nivel de operacin, es indispensable determinar
el tamao factible del negocio, a partir de la identificacin del
valor de los activos requeridos y las fuentes de financiamiento.
265
CONSIDERACIONES
FINALES
Las ideas y planteamientos conceptuales incorporados a la obra

son parte de la conviccin del autor de tener unas sociedades
ms prosperas y equitativas en la medida en que sus
componentes desarrollen sus capacidades emprendedoras y las
coloquen al servicio de sus congneres.
Es indudable que la educacin y la familia a travs de sus
procesos pedaggicos influyen en la iniciativa de las nuevas
generaciones; tambin que las comunidades, naciones y Estados
a travs de su organizacin social, en forma deliberada o no,
inhiben el desarrollo emprendedor.
Somos una sociedad de organizaciones cuyos diseos denotan
un espritu emprendedor incipiente, tipificado en los esquemas
como se organizan las relaciones inter e intraorganizacionales,
cargadas de un componente de actividades con pocos valores
agregados. Cabra reflexionar cuntos aos de vida desperdicia
un ciudadano en surtir expectativas de los diseadores
organizacionales carentes de iniciativa emprendedora,
responsabilidad social y sentido humanstico.
Por eso, con esta obra el autor ha pretendido abordar la temtica
de la creacin de empresas desde la perspectiva humanstica,
al referenciar los elementos sustanciales que forman la
personalidad de un emprendedor y al describir metodologas
para identificar oportunidades de negocio y los esquemas
estructurales que permiten reflexionar sobre las bondades
operativas, comerciales y financieras que se derivan de los
proyectos de creacin de nuevas empresas. Estos tres enfoques
abordados sistemticamente permitirn la generacin de nuevos
grupos empresariales y directivos que propendan por el
mejoramiento de la calidad de vida de la humanidad a travs
del uso de las facultades con las cuales est dotado el ser
266
humano, como el conocimiento, la aptitud, la profundidad

emocional y la posibilidad de percibir y crear el futuro mediante
su intuicin y reflexin sistemtica.
expuestos en la tercera parte del texto, se sugiere al lector
aplicar la siguiente gua:
1. Con base en la oportunidad de negocio identificada en la
segunda parte del texto, imagine que usted va a presentar a
un grupo de inversionistas de capital-riesgo su proyecto de
creacin de empresa. Utilice el formato Business Plan Executive Summary. Una vez lo haya diligenciado, somtalo
a una prueba de consistencia, con alguien que haga el papel
de inversionista.
2. Con base en su proyecto de empresa, evale el mejor mtodo
para investigar el mercado y establezca un plan de trabajo
para llevarlo a cabo.
3. Con base en el diligenciamiento del formato ampliado del
Plan de Negocios, determine cul sera el punto de equilibrio
requerido con su anlisis de sensibilidad y cul sera la
estructura financiera ideal para su proyecto de empresa.
4. Establezca cules seran los niveles de liquidez, rentabilidad
y solvencia que debiera tener su nuevo negocio y conceptualice
las decisiones que le permitirn llevarlo a cabo, desde el punto
de vista financiero.
267
BIBLIOGRAFA
ALCARAZ RODRGUEZ, Rafael. El emprendedor de xito. Mc

Graw-Hill, 2001.
BREALEY, Richard; MYERS, Stewart. Principios de finanzas
corporativas. Mc Graw- Hill.
HANDS COMBE, Richard. El Jefe del Producto. Mc Graw-Hill.
HUGHES, Addison Wesley. Mercadotecnia.
MONROE, Ken B. Poltica de precios. Mc Graw-Hill.

Cómo Iniciar Su Propio Negocio - El Perfil Empresarial

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Cómo Iniciar Su Propio Negocio - El Perfil Empresarial

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Cmo iniciar su propio negocio?

JORGE ENRIQUE SILVA DUARTE

CUARTA EDICIN- SEPTIEMBRE 2006

Jorge Enrique Silva Duarte

Prohibida la reproduccin parcial o

Diseo de cartula y Diagramacin

Cmo iniciar su propio negocio?

PARTE I: PERFIL DEL EMPRESARIO

PARTE II: QU EMPRESA CREAR?

Jorge Enrique Silva Duarte

Competitividad e iniciativa emprendedora ...............................

Cmo iniciar su propio negocio?

2.15.1 Adquirir un negocio en operacin .................................

PARTE III: CMO DIMENSIONAR SU PROYECTO?

Jorge Enrique Silva Duarte

Cmo iniciar su propio negocio?

Esquema de enseanza tradicional ............................

Esquema de enseanza participante ..........................

Rangos de comportamiento empresarial .....................

La bsqueda simultnea de la diferenciacin

El esquema de las cuatro acciones............................

Socialmente aceptable. Mapa de marcas para el

Proceso - procedimiento - actividad - tarea .................

Ciclo de vida bsico de los productos ...........................

Caractersticas de la demanda y contenido

Ciclo de vida internacional de los productores ............

Movimiento internacional de la produccin ................

Oportunidades a partir de cambios sociales..............

La curva de experiencia: costos unitarios segn

Curva de experiencia con variacin de algn elemento

Curva de experiencia: anlisis de dos competidores ..

Matriz de curva de experiencia ...................................

Jorge Enrique Silva Duarte

El comportamiento de los precios y su relacin con

El comportamiento de los precios y su relacin con

Determinacin grfica del punto de equilibrio

Balance general ...........................................................

Flujo de fondos a travs de un negocio .......................

Sistema dupont de medidores..................................

Cmo iniciar su propio negocio?

atinoamrica es una vasta zona del mundo, dotada

Jorge Enrique Silva Duarte

formar equipos de trabajo, su sincrona armnica produce

Hildebrando Perico Afanador

Cmo iniciar su propio negocio?

lustrar la iniciativa empresarial con una de mis

Jorge Enrique Silva Duarte

distribucin de los recursos. Hasta ahora el sistema econmico

Cmo iniciar su propio negocio?

La capacidad empresarial, como soporte cualitativo para formar una

Jorge Enrique Silva Duarte

establecer un equilibrio. Las corrientes econmicas ortodoxas

Cmo iniciar su propio negocio?

EVALE Y POTENCIE SUS

Jorge Enrique Silva Duarte

c. Para pensar en una oportunidad de negocio primero

Cmo iniciar su propio negocio?

c. Es mejor no soar para no sufrir. Mejor vivir el

Jorge Enrique Silva Duarte

c. Tiene conceptos que relacionan mltiples aspectos

Cmo iniciar su propio negocio?

15. Para usted buscar trabajo, esencialmente consiste en:

Jorge Enrique Silva Duarte

a. Lo que somos hoy es el resultado de lo que hemos