CUADRO DE MANDO INTEGRAL O BALANCE SCORE CARDCUADRO DE MANDO O TABLERO DE CONTROL

DIFERENCIAS Y CONEXIONES ENTRE AMBAS HERRAMIENTAS:

El Cuadro de Mando Integral es un sistema y una herramienta por medio de la cual

una la Organizacin logra ejecutar su Plan Estratgico trasladando el mismo a la
accin.
Su importancia radica en que, por medio de sus indicadores, muestra de manera
continua cundo Organizacin y sus colaboradores alcanzan las metas del Plan
Estratgico.

Diferencias
De una manera errada, algunas personas llaman Cuadro de Mando Integral, Balance
Score card o Tablero de Control a cualquier modelo que contenga:
Un proceso estratgico
Un mapa estratgico

Los elementos que componen un Cuadro de Mando Integral o balance score

card son:

1) Un Mapa Estratgico, formado por Objetivos que provienen de:

La Visin, que es desdoblada en objetivos para asegurar su cumplimiento

El FODA, que analiza las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
Factores Crticos de xito, que identificados matemticamente- permiten crear
verdaderos objetivos que sern determinantes de resultados
El Plan Estratgico, que aporta Objetivos, Misin y Valores que nutren el Mapa
Estratgico

2) Una Matriz con Inductores, Objetivos Estratgicos, KPI (key perfomance indicators)
y Planes de Accin

En cambio, un Cuadro de Mando o Tablero de Control, es un cuadro operacional,

motivo por el cual sus Objetivos no provienen de la Estrategia sino de los diferentes
Planes y Programas que tiene que cumplir cada rea o departamento.

Los elementos que componen un Cuadro de Mando o Tablero de Control son:

1) Objetivos Operativos del rea o departamento

2) Indicadores de Gestin que muestran lo que pas durante un perodo
Entonces es un error, confundir un Cuadro de Mando o Tablero de Control (operativo)
con un Cuadro de Mando Integral o Balance Score card (estratgico).

CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO COMPLEMENTO DEL BSC

El Cuadro de Mando Integral (CMI), es una herramienta para gestionar la estrategia
con criterios de medicin de la actuacin por medio de indicadores orientados a tres
perspectivas claves: la de los usuarios, la de los procesos internos y la del aprendizaje
y crecimiento y una cuarta perspectiva que es la financiera, presentada en ltimo lugar,
porque se considera como una consecuencia de las otras tres.
El CMI o Tablero de Comando o de Gestin es un modelo de gestin que permite
gerenciar la implementacin de un Plan Estratgico u Objetivos y trasladarlos a la
accin.
Es un modelo de informacin que permite que la organizacin se encuentre informada
da a da y en tiempo real, acerca del avance en el logro de las metas prefijadas.
El Cuadro de Mando Integral sugiere que veamos a la ORGANIZACIN desde 4
PERSPECTIVAS, cada una de las cuales debe responder a una PREGUNTA
determinada.

PERSPECTIVA
FINANCIERA
Cmo nos ven los Accionistas?
PERSPECTIVA DE CLIENTES
Cmo nos ven nuestros clientes?
Muestra cmo los usuarios ven a la organizacin
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO En qu debemos sobresalir?
Requiere que la organizacin identifique qu y cules son sus necesidades de
excelencia.
PERSPECTIVA DEL DESARROLLO DE LAS PERSONAS Y EL
APRENDIZAJE Podemos seguir mejorando y creando valor? Muestra las
necesidades de la empresa para mejorar y crear valor en el futuro.
El Cuadro de Mando Integral cambia la manera en que se mide y dirige una empresa.
Es un potente instrumento que permite comunicar y medir la estrategia; Es un
laboratorio donde vamos midiendo el desarrollo de la estrategia, planteada esta como
una tesis dentro de las organizaciones con el fin de obtener y conseguir unas metas o
logros.
El CMI se basa en un Mapa Estratgico, que es una forma de dibujar la estrategia
ante los grupos de inters y nos ayuda a entenderla y visualizarla.

EL Mapa Estratgico define dicha estrategia a partir de la Misin, Visin y los

Valores de la empresa, traduciendo esta en Objetivos Operativos, medidos a travs
de Indicadores que constituyen la gua para la obtencin de Resultados de Negocio
y de Comportamientos estratgicamente alineados de las personas claves de la
compaa.
Cuando el cuadro de mando integral se utiliza como metodologa de implantacin de la
estrategia, su principal objetivo es ayudar a transformar esta en resultados de
negocio y comunicarla.
Traduce Visin, Misin y Objetivos en Indicadores de Medicin del desempeo de
la organizacin

CUADROS DE MANDO (DASHBOARDS Y SCORECARDS)

Los cuadros de mando son herramientas de gestin del rendimiento que se presentan
ante los usuarios como una visualizacin de los indicadores empresariales. Permiten
monitorizar, controlar y gestionar los procesos de una organizacin a travs de cdigos
semafricos que establecen alertas con las que disponer de una visin completa del
rendimiento de la compaa.
Los cuadros de mando de gestin, con sus capacidades de alerta, proporcionan una
gran ventaja y muchos beneficios. Los indicadores de cumplimiento, evaluacin,
eficiencia y eficacia contenidos en ellos ofrecen una visin completa de la organizacin
y su rendimiento, permitiendo comprobar, por ejemplo, si la actividad diaria est
alineada con la estrategia corporativa o interpretar lo que est ocurriendo y saber si
debemos tomar medidas de mejora.
Clasificacin Cuadros de Mando
Segn su funcin se pueden clasificar en:
Cuadro de mando operacional: cuadro de mando que nos ayuda en la
ejecucin de procesos.
Cuadro de mando tctico: nos muestra informacin que ayuda a controlar
procesos
Cuadro de mando estratgico : consideramos estratgico al cuadro de
mando que intervenga en la gestin del proceso para la consecucin final de
objetivos.

OTROS MODELOS ALTERNATIVOS AL BSC

1. MODELO DE R. S. KAPLAN Y D. NORTON

Es uno de los ms divulgados y empleados para la medicin de la actividad

empresarial en cuanto a "conectar" la estrategia y la actuacin llevada a cabo, no
menos cierto es que podemos encontrar en la literatura especializada otros modelos
similares o con variaciones interesantes. Nosotros -debido a que estamos en el tema
exclusivo de BSC- vamos a ser bastante explcitos en cuanto a dichos modelos,
destacando las caractersticas esenciales que encontramos en cada uno de ellos
Se trata de un modelo centrado en 3 niveles:
o
o
o

Las unidades de negocio, el rea operativa y los centros de actividad y

departamentos.
Los centros de actividad y departamentos son el corazn de esta pirmide de
resultados
Los objetivos y por ende sus indicadores

2.

MODELO PROPUESTO POR CAROL J. MCNAIR

Se trata de un modelo centrado en 3 niveles: las unidades de negocio, el rea

operativa y los centros de actividad y departamentos.
Los centros de actividad y departamentos son el corazn de esta pirmide de
resultados; de hecho, se centra en los conceptos de Reingeniera (Entrega, Tiempo
Ciclos), Calidad y ABC (Sobrecoste-prdidas) en su base: Departamentos, Procesos y
Actividades.
El siguiente nivel es el operativo. Se trata de un nivel relacionado, es decir, los
objetivos que ac se definen se hacen en base a criterios de Satisfaccin de la
clientela, Flexibilidad y Productividad.
El nivel de las unidades de negocio, es el lugar por excelencia donde
tanto clientes (Mercado) como accionistas (Financieros) determinan qu es lo
verdaderamente en la organizacin.

3. MODELO EP2M ES LA DE C. ADAMS Y P. ROBERTS

En este modelo, tanto desde una perspectiva externa como interna, lo caracterstico es
la retroalimentacin informativa en todos los niveles de responsabilidad.
Fijmonos, por ejemplo, en la parte Norte del modelo: Como en el resto de modelos
que estamos analizado, la Estrategia juega un rol esencial, siendo un punto de
referencia importante en la Direccin de la empresa y en la Gestin del cambio. Por
contra, desde la zona Sur, la generacin de valor supone un elemento importante
desde la perspectiva del accionista.

De forma similar al modelo de Mc Nair, tambin la medicin externa e interna juega un

papel notable. Por ejemplo, a nivel interno (zona Este), la mejora en cuanto a eficacia
y eficiencia de procesos constituye un punto importante y, desde el lado de la medicin
externa (zona Oeste) el control de la clientela y del mercado resulta crucial.

4. EL MODELO DE L.S. MAISEL

Es quiz uno de los ms similares al de Kaplan y Norton.
En una primera comparativa de ambos modelos, las diferencias prcticamente son
inapreciables. Maisel en su modelo -al igual que prcticamente en el resto de los
comentados- insiste en la independencia de analizar los Recursos Humanos, en el
hecho de medir su eficacia y eficiencia.

5. EL MODELO DE K. ERIC SVEIBY (), "INTANGIBLE ASSETS MONITOR"

(IAM)
Es un modelo que trata de medir los activos intangibles y ofrece un sencillo formato
para la visualizacin de los indicadores ms relevantes. La Estrategia de la empresa
nuevamente resulta relevante para la determinacin de dichos indicadores. Como el
mismo Sveiby seala, su modelo resulta similar al de Kaplan y Norton, aunque con
diferencias claras.
En este modelo, las partes ms importantes a cubrir
son Crecimiento (cambio)/Renovacin, Eficacia y Estabilidad.
Debindose configurar un par de indicadores para cada parte. Este modelo puede
utilizarse para disear el sistema de informacin para la Direccin.
Como puede verse en su home page, resulta curioso que K. E. Sveiby hace un
esquema anlogo en relacin a su IAM y el BSC. Vemoslo en la figura siguiente:

Conociendo el BSC, nos percatamos de que la Perspectiva Financiera no es tomada

en el modelo IAM, de hecho Sveiby -al igual que Kaplan y Norton- afirma que
las medidas financieras deben ser complementadas por las no financieras. Mientras
que en el BSC las tres perspectivas apoyan, configuran y afectan a la perspectiva
financiera, en el IAM en cada una de las partes comentadas hay un "apartado"
financiero que es cubierto inherentemente.