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PORTAFOLIO DE

EVIDENCIAS
Administracin del tiempo

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE
CHETUMAL

Carrera:
Lic. Gastronoma

Presenta:
Portafolio de evidencias
Administracin del tiempo
Unidad de aprendizaje 1

Nombre de los integrantes:


Pacheco Caamal Zuleimy Noem
Snchez Flores ngel
Guzmn Osorio Lorena Azucena
Rodrguez Lpez Andrs Jernimo

Nombre del docente:


Lic. Luis Asencio Villamil

Chetumal, Quintana roo, 05 de Octubre 2015

Contenido
Unidad 1.............................................................................................................. 4
Administracin del tiempo.................................................................................... 4
Objetivo de aprendizaje del alumno.......................................................................4
Objetivo............................................................................................................. 4
Evidencias........................................................................................................... 5
Qu entiendes con administracin del tiempo?......................................................5
Qu esperas de esta universidad y cul es tu propsito?........................................5
Tabla de actividades de 24 horas...........................................................................6
Lista de 25 actividades......................................................................................... 7
Matriz del tiempo................................................................................................. 8
Exposiciones de la primera unidad............................................................................9
1.1- Administracin del tiempo, conceptos..........................................................9
Lo urgente y lo importante.................................................................................. 10
Matriz de administracin del tiempo....................................................................12
1.2 Elementos que integran un planificador de uso del tiempo........................12
Objetivos y metas............................................................................................. 12
Lista de pendientes........................................................................................... 12
Lista de actividades (priorizadas).........................................................................12
Horarios........................................................................................................... 13
Holgura para atencin de contingencia.................................................................13
1.3 Qu es productividad?............................................................................... 13
Qu es ciclo de la productividad?......................................................................13
1.4 Delegacin.................................................................................................. 16
Manejo de interrupciones................................................................................... 17
Asertividad....................................................................................................... 17
Gestin del estrs............................................................................................. 17
Causas del estrs............................................................................................. 18
La produccin de estrs.................................................................................. 20
Solucin de problemas....................................................................................... 24
Desensibilizacin sistemtica.............................................................................. 25
Desensibilizacin encubierta............................................................................... 26

Visualizacin.................................................................................................... 31
1.5 Reuniones de trabajo efectivas.........................................................................32
Requerimientos y minutas de reunin de trabajo efectivas......................................40
Ciclo de 24hrs convertido en 14 das.......................................................................42
Objetivos y metas de los 14 das.........................................................................46
Referencias....................................................................................................... 47

Unidad 1
Administracin del tiempo
Objetivo de aprendizaje del alumno
El alumno construir un estilo de liderazgo para dirigir organizaciones con
eficiencia.
Objetivo
El alumno administrara eficientemente el tiempo para mejorar el desempeo y
cumplimiento de objetivos personales y organizacionales.
Tema 1 Administracin del tiempo
1.1 Explicar los conceptos: administracin del tiempo, eficiencia y efectividad,
control, urgente e importante, mitos y enemigos del tiempo, planeacin del
tiempo y sus herramientas (agenda ejecutiva, matriz de administracin del
tiempo).
1.2 Identificar los elementos que integran un planificador de uso del

tiempo:

objetivos, metas, lista de pendientes, lista de actividades (priorizadas) horarios,


holgura para atencin de contingencias Identificar los enfoques de tiempo de
respuesta y de tiempo discrecional.
1.3 Explicar los conceptos de principio 10 - 90, ciclo de productividad, ley de
parkinson.
1.4 Identificar las herramientas de gestin del tiempo (delegacin; manejo de
interrupciones; asertividad y gestin del estrs: solucin de problemas,
desensibilizacin sistemtica, sensibilizacin encubierta y visualizacin) y sus
caractersticas.
1.5 Explicar los conceptos e identificar las caractersticas de las reuniones de
trabajo efectivas (horarios, objetivo, participantes, agenda, requerimientos y
minuta de acuerdos e informacin previa).

Evidencias

Qu entiendes con administracin del tiempo?


Es saber administrar el tiempo que tenemos durante todo el da, con ayuda de una
agenda u horarios especificados, nos sirve para que tengamos la responsabilidad
y cumplir las responsabilidades que tenemos durante la semana, con un
determinado espacio en cada actividad para cualquier contratiempo.
En la carrera de gastronoma la administracin del tiempo nos sirve para poder
tener los platillos listos, preparaciones a tiempo y sin contratiempo.

Qu esperas de esta universidad y cul es tu propsito?


Espero que la universidad me de las herramientas para poder aprender a cmo
aplicarlas en el rea laboral, en este caso sera con los maestros que nos asignan
para impartir la materia.

Tabla de actividades de 24 horas


Da martes
horas

Actividades

7:00-7:30

Despertar para buscar a la bebe y darle de comer, y volverse a dormir

9:00-9:30

Levantarse, baarse y arreglarse

9:30-10:00

Baar a la bebe

10:00-10:30

Vestir a la bebe

10:30-11:00

Preparar desayuno y comer

11:00-12:00

Ir al mercado a comprar para cocinar el almerzo

12:00-12:20

Dormir a la bebe para poder cocinar

12:20-1:00

Preparar el almuerzo

1:00-2:00

Limpiar la casa

2:00-2:30

Cuidar a la bebe

2:30-3:00

comer

3:00-3:40

Ir a la escuela

3:40-9:30

Estar en la escuela

9:30-10:00

Cuidar a bebe

10:00-11:00

Convivir con mi familia

11:00-12:00

Dormir

12:00-7:00

Dormir

Lista de 25 actividades
1 Lavar trastes
2 Baarse
3 Ir al cine en la tarde
4 Hacer tarea de administracin

5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25

Lavar uniforme para la prctica de cocina


Hacer ejercicio
Estudiar y repasar ingles
Baar al perro
Ir a comprar despensa
Ir a la plaza por un helado
Ir a las oficinas de la escuela a llevar documentos el 17 de sep.
Ver televisin
Escuchar msica
Ir por mi hermana a las 2 pm
Hacer la comida
Hacer la tarea de patrimonio para el 6 octubre
Visitar a mi amigo
Doblar ropa
Contestar los mensajes
Sacar la basura de la cocina hoy a las 7 am.
Sacar a pasear al perro
Comer
Tomar un caf con mi ta
Entregar papeles de la beca el da 9 de sep.
Barrer la casa

Matriz del tiempo


Urgente

Importante

Hacer tarea de
administracin
Ir a comprar despensa
Ir por mi hermana a las
2 pm
Sacar la basura de la
cocina hoy a las 7 am.

No urgente

Lavar trastes
Baarse
Lavar uniforme para la
prctica de cocina
Baar al perro
Ir a las oficinas de la escuela
a llevar documentos el 17
de sep
Hacer la tarea de patrimonio

No Importante

Ir al cine en la tarde
Hacer ejercicio
Estudiar y repasar
ingles
Hacer la comida
Sacar a pasear al perro
Comer
Barrer la casa

para el 6 octubre
Doblar ropa
Entregar papeles de la beca
el da 9 de sep.

Ir a la plaza por un helado


Ver televisin
Escuchar msica
Visitar a mi amigo
Tomar un caf con mi ta
Contestar los mensajes

Exposiciones de la primera unidad


1.1- Administracin del tiempo, conceptos.
Se define como una manera de ser y una manera de vivir. El tiempo se considera
como uno de los recursos ms importantes y crticos de los administradores.
Para aprender a valorar el tiempo y a planificar el estudio y el trabajo, tanto a
corto como a medio y largo plazo, es imprescindible:

Identificar metas, objetivos y prioridades.

Conocer las prcticas habituales en cuanto a la organizacin y


planificacin del tiempo.

Conocer el ciclo vital de trabajo y adaptar la planificacin del tiempo.

Seleccionar las estrategias ms idneas para alcanzar las metas, los


objetivos y las prioridades.

Lograr habilidades suficientes en la administracin del tiempo que sirvan


tanto en la vida acadmica como en la vida profesional.

Identificar metas, objetivos y prioridades.

Conocer las prcticas habituales en cuanto a la organizacin y


planificacin del tiempo.

Conocer el ciclo vital de trabajo y adaptar la planificacin del tiempo.

Seleccionar las estrategias ms idneas para alcanzar las metas, los


objetivos y las prioridades.

Lograr habilidades suficientes en la administracin del tiempo que sirvan


tanto en la vida acadmica como en la vida profesional.

No se puede atrapar, detener o regresar.

Es lo ms valioso que tiene los individuos, por lo que hay que utilizarlo
con el mximo grado de efectividad.

Se dice que nadie tiene suficiente tiempo, sin embargo todo el mundo
tiene todo el tiempo que hay. Esta es la gran paradoja del tiempo.

Efectividad: Es la capacidad o facultad para lograr un objetivo o fin deseado, que


se han definido previamente, y para el cual se han desplegado acciones
estratgicas para llegar a l.
Eficiencia: Es el logro de los resultados deseados en el menor tiempo posible y
con la menor cantidad de recursos posibles para llevarlo a cabo.
Control: Se refiere a los mecanismos utilizados para garantizar que conductas y
desempeo se cumplan con las reglas y procedimientos de una empresa.
James Stoner manifiesta que "el control administrativo es el proceso que permite
garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas".
Lo urgente y lo importante
Lo Urgente est dado por las tareas y actividades que exigen de nosotros
una atencin inmediata.

Definimos as a las actividades que se ocupan de atender lo que da le da


sentido a la existencia a largo plazo a una organizacin: Lo que constituye
la razn de ser o Misin.

Enemigos externos
Telfono; Visitas inesperadas; urgencias; incapacidad de las personas que nos
rodean; falta de comunicacin; exceso de reuniones; liderazgo deficiente; tramites
excesivos; ruidos y distracciones visuales.
Enemigos internos
No saber decir no; no saber delegar; subestimar capacidades propias; aplazar
cosas; indisciplina; confusin y desorden en el sitio de trabajo; indiferencia y falta
de motivacin; tensin y preocupaciones; obsesin por lo trivial, meticulosidad.
Realidades y Mitos
No tengo tiempo.
El tiempo vuela.
Se nos vino el tiempo encima.
Tenemos que recuperar el tiempo perdido.

Hay que ir contra reloj.


Soy esclavo del tiempo.
Vamos a ahorrar tanto tiempo
Planeacin del tiempo
Agenda electrnica
Formato impreso
La agenda ejecutiva: es un documento de planeacin y programacin de
actividades basadas en administracin de tiempo. Denota principalmente las
acciones a ser acometidas. Es tambin un registro de prioridades enfocadas, por
lo general, hacia la realizacin objetivos, tareas y juntas.

Matriz de administracin del tiempo

1.2 Elementos que integran un planificador de uso del


tiempo
Objetivos y metas
Las metas son los procesos que se deben de seguir y terminar para poder llegar
al objetivo. Todo objetivo est compuesto por una serie de metas, que unidas y
alcanzadas conforman el objetivo. El objetivo es la cristalizacin de un plan de
accin o de trabajo el cual est conformado por metas.
Lista de pendientes
Es una de las actividades ms simple y ms poderosas de cualquier planificador
de tiempo. Es necesario generar una lista de tareas pendientes a diario

desarrollar el hbito de plasmarlas. El sentido de esto es tener el conocimiento por


escrito para darles el seguimiento adecuado y as cumplir con todo lo
especificado.
Lista de actividades (priorizadas)
Ya concluida o terminada la lista de tareas a realzar, es necesario determinar
cules son los elementos ms importantes o las actividades que deben de cubrirse
con mayor prioridad. Esto se puede generar sealando prioritarias dndole fechas
de cumplimiento ya sea una lista aparte para su mejor manejo.
Horarios
Marcar horarios especficos para la conclusin de actividades dndole auge a las
tareas prioritarias. El planificador de tiempo recomienda planificar desde el da
anterior las actividades del da siguiente. Es necesario verificar con anticipacin la
lista de actividades de fechas siguientes para tener el conocimiento de que se
debe concretar, es necesario tener el conocimiento de cules son las actividades
que se tendrn que generar para as evitar demoras de tiempo.

Holgura para atencin de contingencia


Es necesario detectar los horarios y o actividades que se puede cubrir en menor
tiempo para as, con el tiempo restante, poder cubrir tareas imprevistas. De igual
manera, evitar prolongar actividades y contratiempo.
Ejemplo de planificadores del uso del tiempo
Cronograma de actividades
Agenda ejecutiva

1.3 Qu es productividad?
Productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y
servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin la
productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las maquinas, los
equipos de trabajo y los empleados. Productividad en trminos de empleados es
sinnimo de rendimiento. En un enfoque sistemtico decimos que algo o alguien
es productivo con una cantidad de recursos (insumos) en un periodo de tiempo
dado se obtiene el mximo de productos.
Qu es ciclo de la productividad?
Es el proceso administrativo que sigue las 4 fases del ciclo de productividad,
incrementar la productividad total y reducir los costos totales unitarios de
productos.
Medicin de la productividad -Productividad y su medicin Hay inters en medir la
productividad ante todo porque se requiere de un indicador relativo de la
efectividad con la que la organizacin ha venido consumiendo los recursos en el
proceso de cumplimiento de los resultados deseados. En otras palabras, los
directivos, como todos, necesitan saber cmo lo estn haciendo, en comparacin
con el desempeo de periodos
Razones e ndices de la medicin- La productividad es una medida relativa, en el
sentido de que su significado se basa en la comparacin entre la razn de
productividad del presente y la razn de productividad de un periodo anterior al

que se hace referencia como periodo base. Las razones de productividad tambin
pueden compararse contra estndares, y cuando esto sucede, el estndar se
convierte en la base de las comparaciones, es decir, en el periodo base.
Metodologas de medicin de la productividad- Medicin es la obtencin y registro
de datos bajo circunstancias tipo: Utilidad: importancia en las decisiones que se
toman. Precisin: refleja fielmente la magnitud del hecho que se quiere analizar.
Oportunidad. Toma de decisiones antes que se produzca la anormalidad
indeseada. Confiabilidad; la medicin en la empresa no es un acto que se haga
una sola vez, debemos revisar peridicamente todo el sistema de medicin.
Economa: proporcionalidad que debe existir entre los costos incurridos en la
medicin.
Evaluacin de la productividad- La fase de evaluacin forma la etapa transitoria
entre la medicin y la planeacin y por lo tanto es evidente su importancia para la
planeacin de la productividad en las empresas. Despus de observar y
comprender lo que est sucediendo, se debe evaluar lo que se vio. Cualquier
desviacin del procedimiento escrito se convierte automticamente en algo
sospechoso y debe evaluarse con todo detalle.
Enseguida se presentan ciertas preguntas que pueden ser de mucha utilidad para
el proceso de evaluacin: Puede eliminarse algo? Existe alguna duplicacin de
esfuerzos? Podra eliminarse uno o ms de los elementos sin perjudicar el
resultado final deseado? Puede cambiarse la secuencia de los eventos? Podran
reducirse y hasta eliminarse los cuellos de botella y las demoras, si se cambiara la
secuencia actual de las actividades?
Puede cambiarse a quin desarrolla el trabajo? Podra ese trabajo ser
desarrollado con ms eficiencia por otra persona o grupo? Concuerdan las tareas
asignadas con la habilidad o conocimientos de quienes son responsables de
desempearlas?

Pueden hacerse mejoras? Existe alguna oportunidad para

aumentar la eficiencia con la cual se logran actualmente los resultados?

Planeacin de la productividad- La planeacin de la productividad se ocupa de


establecer los niveles meta para las productividades totales y o parciales de
manera que estos niveles se puedan usar como cifras de comparacin en la etapa
de evaluacin del ciclo de productividad, al igual que para delinear las estrategias
de mejoramiento de la productividad en la etapa de mejoramiento en este ciclo.
Planeacin de la productividad a corto plazo. Cuando el horizonte de planeacin
es menor que un ao, la PPC es adecuada para establecer las metas para los
niveles de productividad. As, cuando se establecen ndices de productividad total
yo parciales para periodos de una semana, un mes, un trimestre o medio ao, se
puede utilizar PPC. El objetivo principal de la PPC es supervisar los cambios en la
productividad casi de la misma manera en que se supervisa la produccin o las
operaciones de servicio.
Planeacin de la productividad a largo plazo.-La planeacin de la productividad a
largo plazo (PPL) es apropiada cuando se tienen que planear los niveles de
productividad ms all de un ao. Los horizontes usuales en este caso pueden ser
5, 10, 15 o 20 aos. Por supuesto, puede planearse tan al futuro como 30 o 50
aos. PPL es ms adecuada como una herramienta de planeacin estratgica
que como herramienta operacional. Se puede integrar a la planeacin de
penetracin de mercado, retiro o diversificacin de productos y a la planeacin de
la capacidad y de las instalaciones. La responsabilidad de PPL debe recaer a nivel
corporativo.
Como desarrollar un proceso de planificacin -La planificacin implica desarrollar
diferentes procesos que tienen que ver con: Alcance: donde se definen los
alcances de los trabajos para asegurar que el proyecto concluya con la entrega de
la obra de acuerdo a sus especificaciones. Los Tiempos: donde se identifican las
actividades, las secuencias y el cronograma de la obra. Los Costos: donde se
planifican los recursos, se estiman los costos y se prepara el presupuesto. Los
Recursos Humanos: donde se identifican y asignan las responsabilidades y los
recursos humanos necesarios para trabajar el proyecto.

Las Comunicaciones: donde se determina quines necesitarn informacin y


como ser entregada. Los Riesgos: donde se identifican los riesgos que podran
afectar al proyecto y desarrolla procedimientos para reducir las amenazas. La
Integracin: dnde se integran y coordinan todos los planes del proyecto para
crear un documento coherente y consistente.
Mejora de la productividad Acciones que se anticipan a la causa y pretende
eliminarla antes de su existencia. Para que las metas se logren se llevan a cabo
mejoras continuas. En esta etapa se identifican las causas de una desviacin y se
proponen medidas correctivas, slo es posible si se efecta un proceso de
seguimiento de una accin planeada de productividad

1.4 Delegacin.

La delegacin es la herramienta ms importante de la gestin del tiempo, pero


pocas personas saben delegar con eficacia. Algunos confunden la delegacin con
asignacin de tareas y otros consideran que delegar es desentenderse de la tarea
delegada.
Delegar es el acto de transferir autoridad, responsabilidad y rendicin de cuentas
de una persona o grupo a otra
La delegacin efectiva facilita el trabajo del lder y aumenta la productividad en la
organizacin a la vez que ayuda en la formacin de nuevos lderes, pero lo ms
importante es que le proporciona tiempo al lder para otras cosas que solo l
puede realizar.

Manejo de interrupciones.

Las interrupciones son elementos que ocasionan prdida de tiempo.


Como: Llamadas telefnicas, visitas sin previa cita, juntas y atencin de
problemas.
Si son llamadas telefnicas, apyese en la secretaria. Si son vistas inesperadas,
fltrelas mediante la ayuda de la secretaria, o el cierre de la puerta o si le toc
atenderla lmite de acuerdo a la situacin. Si se trata de junta de trabajo, puede
resolver esta interrupcin dejando un tiempo en su agenda sin programar para
atender estas interrupciones.

Asertividad
Qu es la asertividad?

Hay quien considera que asertividad y habilidades sociales son trminos


sinnimos. Sin embargo, se debe considerar que la asertividad es solo una parte
de las habilidades sociales, aquella que rene las conductas y pensamientos que
nos permiten defender los derechos de cada uno sin agredir ni ser agredido.
Por qu debemos ser asertivos?
En el trabajo actual muchas veces los factores estresantes no se encuentran en la
propia naturaleza del trabajo, carga de trabajo, tiempo insuficiente, complejidad de
la tarea, etc. sino en las relaciones personales de los compaeros con los que
interaccionamos.
Una incorrecta forma de relacionarnos nos producir una respuesta psicolgica
inadecuada.
-

Ser asertivo no significa querer llevar siempre la razn, sino expresar


nuestras opiniones y puntos de vista, sean estos correctos o no. Todos
tenemos tambin derecho a EQUIVOCARNOS.

Gestin del estrs


El estrs es la respuesta de adaptacin a unas demandas muy dispares llamadas
factores de estrs, el fro, el calor, el traumatismo fsico, el ejercicio fsico, la
enfermedad, la fatiga son factores de estrs, igual que la alegra, la pena, el
miedo, la coaccin, el xito o el fracaso.
El estrs se manifiesta por un estado, el estado de estrs que corresponde al
conjunto de modificaciones provocadas por el sndrome general de adaptacin. Se
trata de esas modificaciones biolgicas, psicolgicas, somticas funcionales y
orgnicas, visibles y cuantificables, que permiten apreciar el estado de estrs. En
el lenguaje popular se experimenta como un estado de fatiga, de cansancio, de
tensin nerviosa y de agotamiento. Pero no hay que olvidar que el estrs es
tambin y sobre todo un proceso fisiolgico normal de estimulacin y de respuesta
del organismo. No se trata forzosamente de una reaccin penosa. Es la sal de la
vida, indispensable para la adaptacin, para el desarrollo y para el funcionamiento
del organismo. Gracias a l el hombre se adapta y progresa.

Causas del estrs


Todos los das nos enfrentamos con algn desafo. En el hogar, en el trabajo,
incluso en los momentos de ocio, nos encontramos con una serie de demandas
extraordinarias para nuestras mentes y nuestros cuerpos. El estrs es un estado
de excitacin, gracias al cual el cuerpo reacciona ante esas exigencias. No
podemos vivir sin estrs, ya que esos desafos se presentan permanentemente. Y
por muy diversas que puedan ser las fuentes que originan el estrs, y por muy
variables que sean los niveles de estrs que experimentamos, el mecanismo que
registra la excitacin y que nos ayuda a afrontar todos los desafos que se nos
plantean, es algo que todos los seres humanos tienen en comn. Respondemos a
los retos espontneamente, con rapidez y eficacia. Cuando percibimos por primera
vez el desafo, se da una reaccin en cadena de los procesos fisiolgicos que
desata instantneamente la energa y la fuerza necesaria para prepararnos a
luchar o a huir.

En el comienzo de nuestra historia evolutiva la capacidad de utilizar esta reaccin


de huida o lucha era lo que marcaba la diferencia entre morir y seguir viviendo.
Incluso hoy en da es necesaria en ciertas situaciones pues nos permite satisfacer
demandas extraordinarias de la mejor manera posible. Los reflejos, gracias a los
cuales, la mente y el cuerpo se disponen a correr una carrera, a actuar en pblico,
o a cumplir un plazo, son idnticos a aqullos que ayudaban a nuestros
antepasados a hacer frente a los ataques de los animales salvajes o de las tribus
enemigas.
Las causas del estrs han cambiado enormemente, pero la primitiva respuesta del
ser humano ante ellas ha permanecido inalterada. La civilizacin ha creado
nuevas presiones, que ponen a prueba nuestra capacidad de sobrevivir. El empleo
de esta facultad fsica ya no sirve para enfrentarse a las situaciones estresantes
de la vida cotidiana en el mundo moderno; por tanto, muchas veces el cuerpo no
da la respuesta adecuada a estos problemas. Ello no resulta perjudicial en s
mismo, siempre y cuando podamos liberar la energa y la tensin generada por la
reaccin de lucha o huida.
Sin embargo, a menudo nos enfrentamos, de manera continua, con situaciones
que excitan inconscientemente nuestro organismo, acumulando energa que luego
no utilizamos. La presin fsica se acumula y, a la larga, puede llevar al
agotamiento y a la enfermedad.
Para evitar este tipo de situaciones, tenemos que aprender a liberar la presin (por
ejemplo practicando ejercicios) o a "apagar" la reaccin de excitacin, adoptando
una tcnica de relajacin consciente. El momento en el cual la excitacin positiva y
administrable se convierte en un exceso de estrs poco saludable no es el mismo
para todos los seres humanos. La personalidad, el comportamiento, y la manera
de vivir influyen en el nivel de estrs. El estrs se acumula, por medio de
emociones, como la agresin, la impaciencia, la ira, la ansiedad, y el miedo,

emociones que desencadenan la reaccin del organismo ante el estrs. Una dieta
poco saludable, el tabaco, las bebidas alcohlicas y las drogas tambin pueden
ayudar a incrementar las tensiones fsicas. El estrs puede surgir de situaciones
en el trabajo, en la casa, en las relaciones, puede ser el resultado de conflictos
emotivos internos, del entorno, de la dieta, de la mala salud, de los apuros
econmicos y de ciertas situaciones importantes en la vida de un ser humano: los
partos, los fallecimientos, el matrimonio, el divorcio, o la enfermedad crnica de un
familiar.
Sobre todo, el estrs es tal como nosotros lo percibimos. Una situacin puede
resultar angustiosa y llena de tensiones para algunas personas y para otras ser un
motivo de deleite. Una falta y un exceso de estmulo pueden provocar el mismo
nivel de estrs. Pero los efectos negativos del estrs solamente comienzan
cuando uno no puede controlar sus reacciones ante l. Reconocer este hecho es
el primer paso vital para reducir las repercusiones dainas del estrs en la propia
vida.
La produccin de estrs
El sistema nervioso autnomo no puede establecer una diferencia entre los
distintos tipos de excitacin a que nos vemos sometidos. As la reaccin del
organismo es la misma cuando nos encontramos con un atasco en el trfico, que
cuando nos persigue un toro enloquecido.
La reaccin de lucha o huida ante el estrs es perfectamente saludable siempre y
cuando sea provocada por una situacin real y podamos utilizar la energa que
genera, tal como haramos para escaparnos del toro. Pero cuando es inapropiada
o se mantiene durante demasiado tiempo, esa energa puede producir un tipo de
estrs daino y aumentar las tensiones nerviosas. Cuando esto ocurre, lo que
comenz siendo un desencadenamiento de reflejos positivo y normal para ayudar
al funcionamiento saludable del cuerpo se convierte en algo poco saludable y

contraproducente. Si dicha situacin persiste durante mucho tiempo, puede causar


una enfermedad grave.
Investigaciones recientes sobre la interaccin entre mente y cuerpo han
demostrado que, a menudo, el cuerpo se pone inconscientemente en estado de
alerta debido a nuestras propias actitudes psicolgicas y emotivas ante el estrs.
Emociones ante situaciones que an no han ocurrido, como la impaciencia, la
angustia, la ira y el miedo, pueden producir el mismo tipo de impulsos nerviosos y
de reacciones qumicas que si nos enfrentsemos a una situacin real y concreta.
El hipotlamo recibe los mensajes que le llegan de las diferentes partes del
cerebro y comienza a preparar el cuerpo para algo que no ha ocurrido y quiz
nunca ocurra. As las sustancias qumicas se acumulan y aumenta la tensin
muscular. Adems, si Vd. es un "adicto al estrs" y disfruta de la sensacin
proporcionada por un alto nivel de sustancias qumicas como la noradrenalina, la
sensacin de estar colocado y lleno de energa puede hacer que, sin darte cuenta,
busques nuevas fuentes de excitacin. La reaccin de lucha o huida se atena
cuando desaparece o se resuelve el origen del estrs.
Por tanto, cuando nos enfrentamos con una situacin angustiosa hemos de utilizar
la energa provocada por la reaccin de lucha o huida, o bien aprender a "apagar
el mecanismo" utilizando un ejercicio o una tcnica de relajacin consciente.
Solamente as lograremos que nuestro organismo se relaje nuevamente, a medida
que el ritmo cardaco, la presin sangunea, el consumo de oxgeno y la tensin
muscular vuelven a un nivel normal, mientras la sangre vuelve a fluir hacia los
msculos, los rganos interiores y la piel. Al pasar

Cambios de humor

de la excitacin a la relajacin, los rganos del

Ansiedad.

cuerpo

Depresin.

se

renuevan

vuelven

funcionar

normalmente.

Frustracin.

Seales de estrs

Hostilidad o ira continuas.

Reflejos nerviosos

Desnimo.
Impaciencia.
Irritabilidad.
Inquietud.

Morderse las uas.


Apretar las mandbulas.
Tamborilear con los dedos.
Hacer crujir los dientes.
Apretar los puos.
Tocarse la cara.
Hurgarse la piel alrededor de las uas.
Agitar las piernas.
Mesarse los cabellos.

Comportamiento

Enfermedades

Agresividad.

con el estrs

Modificacin de las horas de sueo.

Dolores de espalda.

Realizacin de varias cosas a la vez.

Trastornos

Arrebatos emocionales.

digestivo.

Dejar las tareas sin terminar.

Jaquecas, migraas.

Reacciones excesivas.

Dolores musculares.

Hablar demasiado deprisa o gritar.

Problemas de la piel.

Falta de actividad social.

Problemas intestinales (diarrea

Ausencia de tiempo de ocio.

o estreimiento).

Insomnio.

Frecuente necesidad de orinar.

Olvidos frecuentes.

Vrtigo.

Orientaciones generales para la gestin del estrs

relacionadas

del

aparato

Elabore una lista de sus tareas por orden de importancia y establezca un horario al
principio de cada da.
Tmese breves descansos, con intervalos regulares a lo largo del da. Haga una
relajacin breve, o estrese o respire profundo y tranquilamente durante 2 3
minutos cada hora.
Vigile su postura y controle peridicamente que no est tenso y que su cuerpo
est bien apoyado.
Consuma alimentos sanos. Limite la cantidad de estimulantes y toxinas (como
cafena, alcohol, tabaco, dulces) que ingiere cada da.
Acustese por lo menos media hora antes de lo habitual y levntese un cuarto de
hora antes de lo necesario. Establezca y realice ejercicios estimulantes por la
maana.
Reduzca todo lo posible el estrs que le rodea (p. ej. asegrese de que su lugar
de trabajo y/o su hogar tienen buena luz, un asiento cmodo, bajo nivel de ruidos y
que estn ordenados).
Establezca citas frecuentes para hablar y compartir con personas que lo escuchen
y que se preocupen por Vd. y por los asuntos que le afectan.
Libere sus emociones reprimidas en cuanto pueda: gruir, gritar, golpear
almohadones, pegar con una raqueta el colchn, etc., inicie la prctica de un
deporte o pasatiempo que le permita liberar sus frustraciones reprimidas.
Permita a su mente desconectarse al menos dos veces al da, una de ellas por
medio de la msica, un libro o programa de televisin preferidos y otra utilizando
tcnicas como la relajacin.
Realice al menos 10 15 minutos de ejercicio fsico moderado cada da ,3
sesiones de 20 minutos de ejercicio ms fuerte cada semana.
Utilice tcnicas de relajacin profunda durante al menos 20 minutos una vez por
semana (p. ej.: una cinta relajacin, sauna, masaje o un simple bao de
aromaterapia).
Planee actividades diversas al principio de la semana para estimular su humor y
su espontaneidad.

Solucin de problemas.

Podemos definir problema como "el fracaso para encontrar una respuesta eficaz".
La solucin de problemas es til para reducir la ansiedad asociada a la
incapacidad para tomar decisiones.

Pasos a seguir:

1. Identificar las situaciones problemticas.

2. Describir con detalle el problema y la respuesta habitual a dicho problema. Al


describir la situacin y la respuesta en trminos de quin, qu, dnde, cundo,
cmo y porqu, se ver el problema de forma ms clara. Al describir la respuesta
recuerde aadir qu objetivos pretende, es decir si ello se cumpliera significara
que el problema estara resuelto.

3. Haga una lista con las alternativas. En esta fase se utiliza la estrategia
denominada "tempestad de ideas" para conseguir los objetivos recientemente
formulados. Esta tcnica tiene cuatro normas bsicas: se excluyen las crticas,
todo vale, lo mejor es la cantidad y lo importante es la combinacin y la mejora. La
tcnica de la tempestad de ideas debera limitarse, durante esta fase, a
estrategias generales para alcanzar los objetivos.

4. Vea las consecuencias. Este paso consiste en seleccionar las estrategias ms


prometedoras y evaluar las consecuencias de ponerlas en prctica.

5. Evaluar los resultados: Una vez se haya intentado la respuesta nueva, se


debern observar las consecuencias, por ejemplo: Suceden las cosas tal como
estaban previstas?

Desensibilizacin sistemtica.

Para comenzar veamos a Wolpe, ya que cada vez que se habla de la


Desensibilizacin Sistemtica, por antonomasia se recurre a l. Wolpe (1979) en
su libro: Practica de la terapia de la conducta (Captulo 6) dice que la
Desensibilizacin Sistemtica es alguno de los mtodos para contrarrestar
gradualmente los hbitos neurticos de la respuesta de ansiedad. Se induce en el
paciente a un estado fisiolgico inhibidor de la respuesta de ansiedad por medio
de la relajacin muscular, y luego es expuesto a un dbil estmulo excitador de la
respuesta de ansiedad durante unos segundos. Si la exposicin se repite varias
veces, el estmulo que originaba cierto grado de ansiedad, va disminuyendo la
ansiedad, hasta que sta desaparece.

Luego se van presentando estmulos sucesivamente ms fuertes, que son


tratados de forma semejante. Este mtodo ha dado el poder de superar un gran
nmero de hbitos neurticos, a menudo en muy poco tiempo. Ha capacitado para
tratar estos hbitos en cualquier orden que se elijan, y tanto como se quiera.

Lo anterior, tambin tiene un sustento milenario o de tradicin. Ya que para quitar


en un nio un hbito emocional indeseable, se le acostumbraba gradualmente a
una situacin que el tema o no era deseable. Y lo que hacan era exponerlo a

pequeas dosis de la situacin, en circunstancias en que tambin estn presentes


otras emociones.

Wolpe (1979) dice que los efectos autnomos que acompaan a la relajacin
profunda son diametralmente opuestos a los que son caractersticos de la
respuesta de ansiedad. Y que Jacobson demostr que la relajacin muscular
profunda haca disminuir la frecuencia del pulso y la presin arterial.
Posteriormente Drvota, Clark, y Wolpe (en Wolpe 1979) demostraron que durante
la relajacin, aumenta la resistencia de la piel y se hace lenta y ms regular la
respiracin. Y Wolpe afirma que Paul demostr que la relajacin muscular produce
efectos opuestos a los de la repuesta de ansiedad en el ritmo cardiaco, la
frecuencia respiratoria y la conductancia de la piel. Y que de esta manera pueden
obtenerse efectos evidentes incluso al dar simplemente las instrucciones de
relajarse; pero se incrementan significativamente si las instrucciones se dan en
ambiente hipntico, y an ms significativamente si hay antes un entrenamiento
de relajacin. Tambin Paul demostr que la excitacin autnoma que produce un
estmulo provocador de tensin disminuye con la repeticin, en funcin de la
medida en que la relajacin inducida previamente ejerce efectos contrarios a la
respuesta de ansiedad.

Este procedimiento en la actualidad sigue vigente, no ha cambiado. Por lo que


puedo decir, que hemos aprendido de alguna manera conciente, inconciente o de
forma instintiva, sta forma de tratamiento para ayudarnos afrentar ciertas
situaciones que para muchos pueden y son consideradas dolorosas.

El procedimiento para empezar a trabajar con la Desensibilizacin Sistemtica en


trminos de Wolpe (1979) consiste en:

1.

Adiestramiento en relajacin muscular profunda.

2.

Establecimiento del uso de una escala que mida la respuesta de

ansiedad subjetiva en trminos cuantitativos.


3.

Construccin de jerarquas de los estmulos provocadores de

respuestas de ansiedad.
4.

Oposicin

(contraposicin)

de

la

relajacin

los

estmulos

provocadores de respuesta de ansiedad que constituyen las jerarquas.

Desensibilizacin encubierta.

Cautela fue el creador e impulsor de la sensibilizacin encubierta para tratar los


hbitos destructivos.

Se llama encubierta porque el tratamiento bsico se realiza en la mente. Se


basa en la teora de que las conductas que se convierten en hbitos arraigados
son aprendidas debido a que son reforzadas consistentemente por una gran
cantidad de placer.

Para eliminar el hbito se asocia la conducta placentera habitual con algn


estmulo imaginario muy desagradable. De esta manera, el antiguo hbito deja de
evocar imgenes placenteras, y empieza a asociarse con algo nocivo y repulsivo,

imgenes desagradables de nusea, dolor fsico, ostracismo social, u otras


experiencias desagradables.

Si una caracterstica tiene los hbitos destructivos es que actan de forma


placentera a corto plazo, pero sus efectos son muy nocivos a largo plazo. Es muy
difcil resistirse a un buen postre al final de la comida por el placer inmediato que
reporta, pero si el hbito se repite, a la larga nos preocuparemos del exceso de
peso.

Pasos para aplicar la tcnica:


1.

Aprendizaje de la relajacin progresiva. Puede utilizarse la secuencia

completa o el procedimiento abreviado de la relajacin progresiva (vase


cuadernillo La desensibilizacin sistemtica). Es el primer paso de la
sensibilizacin encubierta.
2.

3.

Describir el hbito placentero (destructivo).


a)

En qu consiste.

b)

Dnde tiene lugar.

c)

Con quin se est.

d)

Qu lo desencadena.

Elaborar una jerarqua placentera. Se hace una lista de cinco o diez

escenas en las que la persona disfrute del hbito destructivo. Se ordenan


de menos a ms agradables y se les da un valor de placer entre uno y diez.
Los elementos del listado deben escribirse extensamente, deben ser muy
detallados. Describir el lugar en el que se desarrolla la accin, qu ocurre,

pensamientos que tiene, sus sensaciones fsicas o impresiones sensoriales


de olor, fro, calor, ruidos... Cuantos ms detalles, ms fcil ser imaginar la
escena.
En la valoracin que haga de la jerarqua la primera escena debe contener
algo apenas agradable, para ir aumentando poco a poco las caractersticas
del hbito.
4.

Elaboracin de una escena aversiva. En este punto, elegimos alguna

situacin, hecho o pensamiento que nos produzca muchsimo asco, miedo,


terror, repulsin, tal como la visin de un cadver putrefacto, heridas
abiertas y sangrantes, vomitar en el autobs cuando va lleno de gente, las
inyecciones, las araas, el dentista sacando una muela, ser golpeado y
recibir una paliza, etc.
Es muy importante para el xito de la escena aversiva sentir realmente la
repulsin o el miedo corporalmente. Conviene tambin elegir dos o tres
escenas diferentes.
Si tiene dificultades en experimentar el sntoma aversivo realmente, pueden
adquirirse algunos productos u objetos reales que al exponerse a ellos le
produzcan la sensacin desagradable que perseguimos. Para el caso de
las nuseas tiene el cido valrico que en pequeas dosis suele resultar
repugnante.

Ejemplo de escena aversiva:


Estoy en el autobs rodeado de gente. Es hora punta. No cabe nadie ms
en su interior. Empiezo a sentirme mareado y tengo mucho calor. Me siento
muy mal. Noto que mi estmago se revuelve. Tengo retortijones. Parte de
mi almuerzo sube por el esfago. Creo que vomitar dentro de poco. No
puedo desplazarme hacia la puerta, la gente me lo impide. Dios mo, estoy

a punto de vomitar! Estoy manchando a todos los que estn cerca y el olor
a vmito pone a la gente de mal humor!, Me miran con asco y odio, qu
vergenza!
5.

Aparejamiento de la escena placentera con la escena aversiva.


Para aparejar cada escena de la jerarqua placentera con la escena

aversiva:
a)

Comience describiendo un tem particular de la jerarqua

placentera.
b)

Introduzca la escena aversiva que desconecte aquello de lo

que se disfrutaba.
c)

Imagine que se encuentra mejor tan pronto como se detiene la

escena placentera.
6.

Repita estos tres pasos con cada uno de los elementos de la

jerarqua, teniendo en cuenta que se detiene la escena aversiva tan pronto


como cesa la conducta destructiva habitual, y permitir la entrada inmediata
de sentimientos de alivio, comodidad y relajacin.
Ejemplo de combinacin de escena placentera con escena aversiva:
Estoy pensando en ir al Saln de Mquinas Recreativas. Veo en mi mente
la larga hilera de mquinas, los diferentes colores, la gente. Me veo ahora
en el autobs rodeado de gente. Es hora punta. No cabe nadie ms en su
interior. Empiezo a sentirme mareado y tengo mucho calor. Me siento muy
mal. Noto que mi estmago se revuelve. Tengo retortijones. Parte de mi
almuerzo sube por el esfago. Creo que vomitar dentro de poco. No puedo
desplazarme hacia la puerta, la gente me lo impide. Dios mo, estoy a
punto de vomitar! Estoy manchando a todos los que estn cerca y el olor a
vmito pone a la gente de mal humor! .Me miran con asco y odio, qu

vergenza!. Dejo de pensar en las mquinas recreativas y en los vmitos.


Me siento aliviado, respiro aire fresco y se me pasan las nuseas. Tengo un
gran alivio y me siento cmodo y relajado.
Cuando haya vuelto a escribir cada escena de la jerarqua combinada con
la escena aversiva se comienza a practicar la sensibilizacin encubierta.
Practicar la sensibilizacin encubierta. Se cierran los ojos y se relaja el
cuerpo usando la relajacin progresiva. Cuando desaparece la tensin del
cuerpo, se comienza a imaginar la primera escena. Conviene tener
grabadas las escenas o que alguien nos las lea.
Repetir cada elemento de la jerarqua de tres a cinco veces, antes de pasar
al siguiente, usando este procedimiento.
Cada persona deber limitarse a s misma uno o dos tems al da. En
aproximadamente una semana se puede completar la jerarqua.
7.

Cambios en la escena aversiva. Despus de la primera semana, hay

que cambiar la jerarqua de manera que se evite el momento culminante de


la escena aversiva, es decir, evitar la aversin, evitando al mismo tiempo el
hbito placentero destructivo. Durante la primera semana se experimenta la
escena aversiva y en la segunda semana se evita. Es conveniente que se
pase a travs de la jerarqua dos veces: una experimentando y otra
evitando la escena aversiva. Tambin se puede alternar la experiencia y
evitacin de la escena aversiva en cada ensayo de una escena o tem. Al
primer sntoma de sentirse mal hay que dejar la escena aversiva y empezar
a sentirse mejor. Se pasa por todas las escenas de la jerarqua, procurando
evitar el hbito destructivo, antes de que se experimente. Se vuelven a
redactar todas las escenas de la jerarqua con los cambios pertinentes. As
quedara una de las escenas:

Estoy sentado cmodamente en la mquina del Flipper. Mis manos y


dedos acarician los botones. Le doy con fuerza a la bola que sube hacia
arriba y penetra en el laberinto. Me estoy empezando a sentir mal. Empiezo
a marearme. Abandono el juego y salgo de la Sala Recreativa.
Inmediatamente me siento aliviado y relajado. Noto el aire fresco y me
siento estupendamente.
8.

Exposicin en vivo. Despus de practicar en la imaginacin se

practica en la vida real en presencia de objetos o situaciones atractivas. Por


ejemplo, se puede pasear por delante de la Sala de Juegos y practicar en la
imaginacin la sensibilizacin encubierta mientras observa realmente los
distintos aparatos de juegos. Otros das puede entrar en la Sala y colocarse
junto a los aparatos practicando al tiempo la sensibilizacin encubierta. As
hasta conseguir la suficiente confianza para evitar recadas.
9.

Evitar recadas. En caso de que se sienta el impulso irresistible de

volver a las andadas, se utiliza la tcnica del control encubierto, utilizando


estos ejercicios:
a)

Recompensarse

a s mismo con conductas de alta

frecuencia para reemplazar el antiguo hbito. Una conducta de alta


frecuencia es aquella que una persona realiza con ms frecuencia
cuando est solo. Le hace sentirse bien y es fcil de realizar. Darse
un pequeo paseo, pensar en cosas, lugares o situaciones
agradables, tomar una taza de caf, charlar brevemente con alguien
cercano, etc. Esta recompensa se autosuministra despus de haber
resistido con xito el hbito destructivo.
b)

Hacer una lista de varias frases con los beneficios que se

consiguen evitando el antiguo hbito y leerlas o recordarlas cada vez


que se supere la tentacin.
i.

Tendr ms dinero para cosas tiles.

ii.

Estar ms en forma.

iii.

Me sentir mejor conmigo mismo.

iv.

Mi esposa estar contenta conmigo.

Visualizacin.

Visualizar consiste en imaginar aquello que se relaciona con nuestro objetivo o


aquello que creemos que puede servir a la realizacin del mismo, desde un estado
de relajacin, a fin de alcanzar los resultados que deseamos. Se trata de crear, en
nuestras mentes, la realidad que queremos para nosotros o para otros, mediante
pensamientos e imgenes que, a posteriori, sern traducidos en actitudes y
nuevos estados personales de salud.
El pensamiento va all donde nosotros queremos que vaya, directamente al lugar
en el cual enfocamos nuestra intencin. Y dada la interrelacin entre los diferentes
cuerpos, podemos, as, incidir en la parte de nuestro organismo, en la emocin o
en el contenido mental que deseemos, a fin de mejorar su estado. Cuando
transformamos nuestros patrones de pensamiento de negativo a positivo,
cambiamos tambin la polaridad de la energa a positiva. As pues, con la prctica
de la visualizacin, podemos reprogramar nuestro patrn mental, emocional y
energtico en relacin a determinada cuestin que tengamos intencin de
cambiar, y tambin incidir en nuestro cuerpo fsico a fin de mejorar su estado de
salud.

1.5 Reuniones de trabajo efectivas


Una reunin es un encuentro entre personas
comunes a travs de una discusin.

que pretenden alcanzar metas

Una reunin efectiva es una reunin que se realiza en un ambiente adecuado y se


alcanzan las metas propuestas
Objetivo
Un objetivo es por ejemplo construir un ordenador o computador. Para eso es
preciso construir una serie de partes como por ejemplo el disco duro, el
procesador, la memora Ram, y la meta ser construir cada una de esas partes. Un
ejemplo ms clsico de lo que es un objetivo y lo que es una meta, son las vueltas
ciclsticas como el Tour de Francia, la vuelta a Colombia o a Espaa. El objetivo es
ganar el ttulo o la vuelta. Las metas ser ganar cada una de las etapas.
Horario
Planear en base a un horario.- Es marcar horarios especficos para la conclusin
de actividades dndole auge a las tareas prioritarias. El planificador de tiempo
recomienda planificar desde el da anterior las actividades del da siguiente. Es
necesario verificar con anticipacin la lista de actividades de fechas siguientes
para tener el conocimiento de que se debe concretar. Es necesario tener el
conocimiento de cuales actividades se tendrn que generar para as evitar
demoras de tiempo
TIPOLOGA DE PARTICIPANTES EN UNA REUNIN:
En toda reunin oratoria encontraremos diferentes tipos de participantes: habrn
personas alegres, complacientes, burlonas, conflictivas y hasta indiferentes.
Debemos conocer las acciones que suelen realizar cada una de estas personas y
la manera de tratarlos para salir airosos de cualquier lance oratorio. A
continuacin, describiremos zoolgicamente los diferentes tipos de pblico que
solemos hallar en una reunin oratoria.
1 PERRO AGRESIVO: Es el participante que muerde, que ataca, que ve al
orador como a un enemigo al que hay que vencer. Si el orador demuestra
superioridad y tacto, en su trato con l, el perro agresivo se replega y no lo

vuelve a atacar. Suele subordinarse ante quien considera superior. Si uno se


enfrasca en una discusin con l, se estar creando un enemigo peligroso.
Acciones que realiza:
Frases agresivas
Quiere ridiculizar al orador.

Como tratarlo:

2 CABALLO POSITIVO.

No tomar sus ataques como algo

Es el participante educado, con l se


puede iniciar un debate serio y alturado.
Es una persona que tiene conocimientos
bsicos sobre la materia que se expone

personal.
Recordarle los acuerdos pactados.
Preguntarle soluciones concretas.

y que quiere incrementarlo a travs de

No luchar con l, elevar y/o

su condicin de oyente y por medio de

respetar su ego personal

preguntas

correctamente

formuladas

para absolver sus dudas. Si ve que el

Como tratarlo:

orador domina el tema le har preguntas,


si ve que no lo domina no lo molestara.
Acciones que realiza:
Asiente positivamente.
Es educado.

Pedir su ayuda.
Protegerlo de sus atacantes.
Agradecer sus acciones.
No encargarle trabajos sin importancia.

Preguntas y respuestas concretas.


Es constructivo.

3 MONO: Es un participante muy peculiar, quiere demostrar que todo lo sabe,


incluso se atreve a dar recomendaciones al expositor. El mono interviene en toda
oportunidad que se le presenta -slo para lucirse- interrumpiendo muchas veces,

la exposicin del orador. Suele hacer preguntas y dar respuestas que nada tienen
que ver con el tema central. Es un exhibicionista irreprimible.
Acciones que realiza:
Como tratarlo:
Lo sabe todo.
Ser concreto.
Parece que aprende
Preguntar detalles.
Preguntas y respuestas intrascendentes.
Establecer reglas claras.
Le encanta lucirse.

No

darle

mucho

papel

protagnico
4 RANA: Es el participante que tiene
predileccin

por

intervenir

en

todo

momento, no por el hecho de contribuir con sus ideas u opiniones sino por el solo
hecho de escuchar su voz; le gusta hablar todo el rato. Si bien la rana no
representa un peligro para el orador, si resulta un peligro para la reunin
propiamente dicha pues interfiere con el tiempo o cronograma establecido.

Acciones que realiza:

Como tratarlo:

Le gusta orse.

Establecer reglas para las

No respeta el tiempo establecido.


Interviene a cada momento.

intervenciones.
Nombrar un controlador del
tiempo

Aburre a los otros participantes.


Interrumpirle tajantemente.
Poner un reloj en la habitacin

5 CIERVO: Es el participante tmido y muchas veces callado. Intelectualmente es


bueno, sabe bastante pero no tiene el valor suficiente para exponer sus ideas o
puntos de vista. Este participante es colaborador pero hay que motivarlo para que
intervenga o participe. Hay que protegerlo de los perros y otros animales que
pueden yugular sus iniciativas o contribuciones.
Acciones que realiza:
Evita las miradas directas.
Se mantiene quieto y pasivo.
Reacciona con vergenza.
Acta a la defensiva

Como tratarlo:
Hacerle preguntas fciles.
Protegerlo.
Integrarlo.
Darle seguridad.
Que intervenga con papeletas
de preguntas.

Como hacer una agenda de una reunin


1-Comienza dndole un ttulo a tu agenda. Desde la literatura ms hermosa hasta
la hoja de clculo ms sosa, casi todos los documentos importantes necesitan un
ttulo y las agendas para reuniones no son la excepcin. El ttulo que pongas debe
decirle al lector dos cosas: en primer lugar, que se trata de una agenda y, en
segundo, el tema del que tratar la reunin. Cuando hayas tomado una decisin,
coloca el ttulo en la parte superior del documento en blanco. No necesita ser algo
florido o complicado, ya que en el contexto de negocios, los ttulos simples y
directos generalmente son los mejores.
Resiste la tentacin de utilizar tipos de fuentes ostentosas o grandes en el ttulo.
En la mayora de los casos, ser mejor utilizar una fuente simple y seria como
Times New Roman o Calibri y hacer que el ttulo tenga el mismo tamao que el
resto del texto en el documento (o ligeramente ms grande). Recuerda que el

objetivo del ttulo es informarles a los lectores de lo que vern, no necesariamente


entretenerlos o distraerlos.
2-Incluye informacin relacionada con quin?, dnde? y cundo? en el
encabezado. A un lado, despus del ttulo, las agendas para reuniones suelen
tener un encabezado que puede variar en los detalles segn el nivel de formalidad
que fomenta tu lugar de trabajo. Por lo general, dicho encabezado se ubica a una
lnea por debajo del ttulo. Normalmente aqu se incluye informacin objetiva y
breve acerca de la reunin que no est relacionada con el tema en discusin. Esto
tiene como finalidad informarles a las personas que no estn en la reunin cundo
y dnde se llev a cabo, y quines estuvieron presentes. A continuacin se
menciona algunas de las cosas que podras incluir; independientemente de la
informacin que elijas, asegrate de etiquetar con claridad cada detalle (colocar en
negrita la etiqueta de texto funciona muy bien en este caso):
Fecha y hora. Puedes agruparlas juntas o darle a cada una su propia seccin
separada.
Lugar. Si tu empresa tiene mltiples sucursales, tal vez quieras escribir la
direccin. Si solo tiene un lugar, tal vez debas escribir el nombre de la sala en la
que se llevar a cabo la reunin (p.ej., Sala de conferencias #3).
Asistentes. Por lo general, los cargos profesionales son opcionales.
Personajes especiales que estarn presentes. Podra tratarse de invitados
especiales, de oradores o dirigentes.
3-Escribe una declaracin breve y objetiva. Las reuniones que no tienen un
propsito claramente definido corren el riesgo de desperdiciar un tiempo precioso
mientras los asistentes deciden el tema del que hablarn. Sltate una lnea
despus de escribir el encabezado y utiliza un texto en negrita o subrayado para
etiquetar la seccin de objetivos con un ttulo como Objetivo o Propsito,
seguido de dos puntos o de un salto de lnea. Luego, en unas cuantas oraciones

concisas y directas, describe los elementos de discusin de la reunin. En esta


parte puedes escribir de 1 a 4 oraciones.
Por ejemplo, si queremos escribir una declaracin de objetivos para una reunin
que toque el tema de un presupuesto, podramos decir lo siguiente: Objetivo:
definir las metas para el presupuesto clave durante el ao fiscal 2014 al 2015 y
discutir medidas de reduccin de costos a largo plazo. Asimismo, el director de la
empresa presentar los resultados de un estudio de competitividad reciente.
Si alguna vez has escrito un texto en un contexto cientfico, piensa en la
declaracin de objetivos como en una sumilla o en un resumen ejecutivo de la
reunin. Bsicamente, dirs a grandes rasgos lo que planeas discutir en la reunin
sin entrar en detalles.
4-Escribe un programa para los puntos principales de la reunin. Los programas
ayudan a combatir el defecto comn que tienen las reuniones de negocios que es
el de prolongarse mucho tiempo. Sltate una lnea despus de escribir la
declaracin de objetivos, coloca en negrita o subraya el ttulo del programa y luego
comienza a crear las entradas (las cuales deben corresponder a los temas
principales que se discutirn). Para facilitar la lectura, dale a cada entrada su
propia lnea.
Etiqueta cada entrada con la hora en la que planeas comenzarla y terminarla o
con la cantidad de tiempo que planeas dedicarle a cada una de ellas. Elige uno de
los dos sistemas y s consistente, ya que mezclar ambos se ver poco
profesional.
En otras palabras, debers etiquetar cada entrada ya sea con las horas de inicio y
fin entre las que te gustara que se toque el tema o simplemente especificar la
cantidad de tiempo que tomar discutirlo. Por ejemplo, una entrada de muestra
podra verse como 2:00 - 2:05: presentaciones y toma de asistencia o 5 min:
presentaciones y toma de asistencia. Sin embargo, evita utilizar ambos sistemas
de etiquetado a la vez.

5-Asigna el tiempo para los invitados especiales. Si habr algunos invitados


especiales, querrs dedicar una parte del tiempo de la reunin a estas personas.
Asgnale a cada invitado una entrada nica aun cuando tenga ms de un tema de
discusin. De esta manera, todos podrn organizar sus temas como crean
conveniente.
Para evitar conflictos vergonzosos con el programa, comuncate anticipadamente
con los invitados para determinar cunto tiempo necesitar cada uno para tocar su
tema de discusin.

6-Proporciona un tiempo adicional al final de la reunin para las preguntas y


respuestas. Durante este tiempo, las personas pueden pedir aclaraciones en
relacin con algn tema confuso, dar sus propias opiniones al respecto, sugerir
temas para reuniones futuras y hacer otros comentarios. Puedes remarcar este
tiempo para las preguntas y respuestas al incluirlo en la entrada final del programa
o simplemente al mencionarlo despus de tratar el punto final de la reunin.
Si al final de la reunin nadie tiene ninguna pregunta ni comentario adicional,
puedes finalizarla antes de tiempo. Muchos de los asistentes estarn agradecidos
por ello!

7-Apgate al programa de tu agenda, pero s flexible. Al planear y dirigir una


reunin, uno de los peligros ms grandes que debers tener en cuenta es que la
reunin cumpla con el tiempo asignado. Por lo general, los empleados detestan
las reuniones largas y por una buena razn, ya que pueden ser sumamente
aburridas y les impiden hacer su verdadero trabajo. Para asegurarte de que la
reunin se mantenga dentro del programa, debers revisar el reloj y, cuando
tengas la oportunidad, proseguir de manera educada con los siguientes puntos al
decir algo como Debemos pasar al siguiente tema si queremos terminar a
tiempo.

Sin embargo, a menudo las reuniones no salen como se espera, por lo que
necesitars prepararte para compensarla si un tema se alarga ms de lo que
tenas planeado. S flexible mientras tratas de cubrir la mayor cantidad de terreno
posible en el tiempo limitado que tienes. Por ejemplo, si una parte de la reunin se
alarga, es posible que necesites acortar la discusin de otros temas o eliminar las
partes relativamente poco importantes para asegurarte de terminar a tiempo.

8-Comparte la agenda con los asistentes antes de la reunin. Para asegurarte de


que todos lleguen a la reunin sabiendo todo los temas que se discutirn, debers
compartir la agenda con anticipacin. Dependiendo de la poltica de la empresa
donde trabajas, esto podra significar imprimir numerosas copias y entregarlas
personalmente o simplemente enviarlas por correo como un archivo adjunto.
Independientemente del medio que elijas para distribuir tu agenda, asegrate de
que no tenga errores tcnicos antes de enviarla.
Dependiendo de la importancia que tenga la reunin, probablemente quieras darle
la agenda a los asistentes al menos con una o dos horas de anticipacin. En el
caso de las reuniones de mayor importancia, podra ser necesario enviar la
agenda con un da o ms de anticipacin.
Dado que las personas suelen estar ocupadas y ser olvidadizas, es aconsejable
llevar varias copias adicionales de la agenda a la reunin en caso de que alguien
olvide la suya.
Requerimientos y minutas de reunin de trabajo efectivas
Requerimientos: Se debe tener todo listo con anterioridad al inicio de la junta:
equipamiento (can, computadora, bocinas, televisin, DVD, etc.), condiciones
de la sala de juntas (iluminacin, aire acondicionado, energa elctrica), mobiliario
(mesas, sillas, pantalla), apoyos didcticos (pizarrn, rota folio con hojas,
plumones, hojas blancas, lpices, etc.), refrigerio (caf, galletas, agua, etc.).

Minutas: Se debe documentar de modo preciso todo lo que se diga y se acuerde


en la reunin. Es la red de ayuda de quien dirige la reunin para que ningn
compromiso quede sin responsable y sin fecha de cumplimiento. Tambin puede
ocuparse de recibir con anterioridad la informacin que se presentar en la junta y
elaborar una presentacin con formato uniforme que ayudar a que la junta fluya
correctamente.

MINUTA = PEQUEO
EJEMPLO:

Ciclo de 24hrs convertido en 14 das


Primera semana

Datos de la semana

3% 8% 8%
1

3%

9%
6

13%
31%

8%
15%

Actual
Desayunar
Television
Internet
Almorzar
Bao
Escuela
Jugar en el parque
Ayudar en casa
Cenar
Dormir

Total
7
8
11
7
13
27
3
3
7
61

Tabla actual e ideal


Promedio
Ideal
10%
Desayunar
11%
Hacer tareas o leer
16%
Hacer ejercicio
10%
Bao
19%
Trabajar
39%
Deberes en casa
4.3%
Almuerzo
4.3%
Escuela
10%
Tiempo libre
87%
Practicar ingles
Ocio,internet
Cenar

Total
7
9
5
14
40
7
7
27
25
6
12
7

Promedio
10%
13%
7%
20%
57%
10%
10%
39%
36%
9%
17%
10%

Pastel ideal
1
2
3

7%

4% 4% 5%

4%

3%
8%

15%

4
5
6
7
8
9

24%
16%

10
11

4% 4%

Segunda semana

12

Datos de la Semana

2%
2%
1

418% 5

41%

10

9%
5%
7%5%5%

Actual
Desayunar
Television
Internet
Almorzar
Bao
Escuela
Jugar en el parque

Tota
l
7
8
11
7
13
27
3

Tabla actual e ideal


Promedio
Ideal
10%
11%
16%
10%
19%
39%
4.3%

Desayunar
Hacer tareas o leer
Hacer ejercicio
Bao
Trabajar
Deberes en casa
Almuerzo

Tota
l
7
9
5
14
40
7
7

Promedio
10%
13%
7%
20%
57%
10%
10%

Ayudar en casa
Cenar
Dormir

3
7

4.3%
10%

Escuela
Tiempo libre
Practicar ingles
Ocio,internet
Cenar
Dormir

27
25
6
12
7
60

39%
36%
9%
17%
10%
86%

Pastel ideal
1
2
3

27%

3% 4%
2%

3%
5%
3%
11%

6%
18%

12%

3%
3%

6
7
8
9
10
11
12
13

Objetivos y metas de los 14 das


Metas

Asistir puntual a la escuela por todo el cuatrimestre


Buscar un trabajo por el tiempo que tengo.
Trabajar de acuerdo a mi horario sin perjudicar la escuela
Aprovechar el tiempo libre para cosas productivas.
Invertir el menos tiempo posible en redes sociales.
Dormir lo suficiente que necesita el cuerpo.

Objetivos

Lograr, quitar el mal habito de levantarse tarde


Mejorar el ingls repasando todos los das
Hacer ejercicio para mantenerme activo
No faltar a clases ya que son importantes para la calificacin que se refleja

en cada parcial.
El tiempo libre se usara para hacer tareas enfocadas a la escuela
Al final de cada da tener la satisfaccin de haber hecho algo productivo.

Distractores: Internet y la Televisin


Estrategias

Estar en el internet lo suficiente.

Ocupar el internet para hacer las tareas.

Dedicarle tiempo a tareas del hogar

Hacer tareas pendientes de la escuela

Buscar un trabajo por las maanas

Referencias
Referencias de Exposiciones

http://administraciondeltiempo.org/
http://misionessim.org/sites/default/files/administraciondeltiempo.pdf
http://www.aulafacil.com/cursos/l19681/empresa/administracion/administraci
on-de-empresas/el-control-generalidades
https://Definicion-de-Eficiencia-eficacia-control-urgente-control-importanteagenda-ejecutiva-y-matriz-de-administracion-del-tiempo

file:///C:/Users/lorenita/Downloads/administracion%20del%20tiempo
%20(1)%20(1).pdf
http://es.slideshare.net/alcidesalvareztaipe/ciclo-de-la-productividad
http://www.eumed.net/librosgratis/2007b/302/tipologia%20de
%20participantes%20en%20una%20reunion.htm
http://es.wikihow.com/escribir-una-agenda-para-una-reuni%C3%B3n
https://prezi.com/sews66ld1kng/concepto-y-caracteristicas-de-lasreuniones-de-trabajo/