ALGUNS ASPECTOS DA GESTO PBLICA NA

ADMINISTRAO CENTRAL EM PORTUGAL

Maria da Conceio da Costa Marques
Universidade Aberta
Comunicacin presentada en el I Encuentro Iberoamericano de Contabilidad de Gestin
(Valencia Noviembre 2000)
RESUMO
A Administrao Pblica encontra-se neste momento numa fase de viragem sobre a sua
actuao. necessrio que disponha de sistemas de informao capazes de responder s crescentes
exigncias da sociedade, situao que obriga reformulao dos actuais processos de gesto.
Um modo de alterar o modelo implementado sem o afastar da realidade ser selectivo em
determinadas actuaes ou actuar de forma gradual, seguindo esquemas participativos e pouco
dirigistas, mas inequvocos.
Um dos grandes desafios que se colocam neste momento Administrao a necessidade de
preparar a mudana para o novo sistema de Contabilidade Pblica, que ir permitir a evoluo para
novas formas de gesto.
A gesto pblica preocupa-se em minimizar os meios ou maximizar os resultados. As reformas
a efectuar na gesto pblica devem realar aspectos, como sejam, o aumento da produtividade e
eficincia, o aumento da flexibilidade e a capacidade de adaptao procura, o controlo das despesas
pblicas e a modernizao das relaes de controlo e de prestao de contas na hierarquia do Estado.
Em Portugal, todos os governos tentaram fazer uma reforma administrativa, sem o terem
conseguido; porm, na dcada de setenta o Estado pressionado para aumentar a sua eficincia. O
novo movimento da reforma administrativa (new public management ou modelo de administrao
pblica empresarial) v no mercado o princpio que deve guiar toda a sociedade. No sendo possvel
privatizar todas as actividades do Estado, para as operaes administrativas residuais, devem importarse prticas de gesto empresarial.
Mintzberg entende que o consumidor pode apresentar-se relativamente ao Estado como
consumidor, cliente, cidado e sujeito e que no possvel importar a gesto empresarial para as
entidades pblicas; a gesto pblica deve afirmar-se como doutrina prpria.
As novas formas de gesto conduzem a maior motivao, produtividade e obteno de
resultados, donde resultam benefcios concretos para a sociedade.
Os indicadores chaves de performance devem cobrir as diferentes reas da organizao e a sua
actualizao deve ser peridica e frequente.
Palavras-chaves: Sector Pblico, administrao, gesto, eficincia.
INTRODUO
Hoje em dia, a Administrao Pblica enfrenta mltiplos desafios, que a obrigam a esforos
contnuos de adaptao a novas formas organizacionais, capazes de responder s constantes exigncias
da sociedade. A maior parte dos pases da OCDE esto a envidar esforos para reformar a gesto
pblica. Uma Administrao melhor gerar, por certo, um melhor Sector Pblico. Com o actual

volume de despesas e receitas pblicas e respectivos dfices, a obteno de melhorias de eficincia

pblica, conduz obteno de aumentos do bem estar geral.
Neste trabalho procuraremos abordar a gesto pblica em sentido geral, para depois centrarmos
a nossa ateno na gesto pblica em Portugal, em especial no subsector financeiro Administrao
Central.
Pensamos, deste modo, contribuir para a divulgao de um tema cada vez mais importante, no
apenas porque estamos perante uma fase de mudana, mas tambm pelo facto de existirem
determinados factores (sobretudo tecnolgicos), os quais, se correctamente utilizados, iro ajudar a que
essa mudana se processe da melhor forma possvel.
1. AS ORGANIZAES E A GESTO
Uma organizao uma entidade atravs da qual as pessoas se inter-relacionam, mediante
vnculos contratuais, acordos informais ou meros subentendidos, com o fim de alcanar metas
individuais e colectivas (Milgrom y Roberts, 1992)1 No seu conjunto, a economia uma grande
organizao, que integra pessoas e organizaes de nvel inferior, como sejam, as empresas familiares,
as sociedades annimas privadas, as empresas pblicas, as Administraes pblicas de nvel distinto,
os sindicatos, as fundaes, as cooperativas, as organizaes religiosas, entre outras.
Para que uma organizao seja considerada como tal necessrio que se verifiquem
determinadas caractersticas, nomeadamente, a posse de direitos de propriedade, a existncia de
vnculos contratuais entre os membros da organizao e entre estes e a organizao, fluxos de
informao e de recursos, relaes de autoridade, normas organizativas explcitas e cultura
organizacional.
Muitas vezes utilizam-se os termos organizao e instituio como sinnimos e, em
sentido lato, pode dizer-se que est correcto. No entanto, as instituies so o elemento esttico da vida
organizativa, enquanto que as organizaes so o elemento dinmico e, ao mesmo tempo, a fonte da
mudana institucional.
Emilio Albi (1997, pg. 24) entende que as instituies so as estruturas em que se desenrola a
gesto, no devendo esquecer-se que qualquer organizao se desenvolve num contexto externo de
regras polticas, sociais e jurdicas, definidoras daquilo a que se pode chamar marco ou ambiente
institucional.
As motivaes das pessoas para se associarem so vrias; nada impede que cada indivduo na
sociedade procure satisfazer as suas necessidades pelos seus prprios meios. A motivao das pessoas
para realizarem tarefas especficas deve atender s suas reais preferncias e capacidades, oferecer
incentivos baseados na atribuio de direitos de propriedade, em sistemas de avaliao do desempenho
e em sistemas de remunerao e promoo.
Duas solues organizativas extremas podem encontrar-se (Emilio Albi, 1997, pg. 25):
Hierarquias a informao acumulada por uma autoridade superior, que determina a
atribuio dos recursos e emite as suas instrues ao nvel inferior. O sistema de planificao
central com propriedade colectiva responde a um padro organizativo hierrquico.
Poliarquias As unidades de produo e consumo acumulam a informao, processam-na e
tomam decises de forma totalmente descentralizada, negociando voluntariamente entre elas.
1

In Gestin Pblica, 1997, pg.23.

No existe uma autoridade central nem mecanismo formal que assegure a coerncia das
decises com uma meta colectiva. Temos como exemplo o sistema de mercado com
propriedade privada.
Na realidade as economias no integram estas formas de organizao em estado puro, antes
encontramos situaes hbridas, como a descentralizao plena de decises de mercado e a
centralizao total da planificao.
O sistema econmico engloba organizaes que combinam relaes de autoridade ou
hierarquia com a autonomia de decises dos seus membros, em graus distintos. Deste modo,
encontramos negcios unipessoais (em que no existe hierarquia); as empresas de propriedade
privada (existe um certo grau de centralizao das decises entre a propriedade, a gerncia e os
participantes no processo de produo); as empresas pblicas (a prpria empresa integra-se na
hierarquia estatal) e os organismos administrativos do Estado (hierarquia pura).
Cabe-nos, porm, formular a seguinte questo: o Estado uma organizao diferente?
Se uma empresa pode ser uma forma de organizao alternativa ao mercado puro de
propriedade privada, pelas vantangens que oferece num mundo que se caracteriza pela necessidade de
usar determinados activos ou estabelecer contratos incompletos, quais so ento os atractivos
especficos do Estado como organizao?
De facto, a organizao estatal possui determinadas caractersticas distintivas, materializadas
nos poderes e possibilidades, que resultam essenciais para estabelecer o seu papel econmico. O
Estado tem o poder de lanar impostos, o poder de legislar, o poder de proibir e o poder de castigar.
Sendo usados adequadamente, estes poderes permitem uma reduo dos custos de transaco, situao
que pode ser muito apreciada, corrigindo falhas de mercado e distribuindo direitos de propriedade. Por
vezes os mercados falham e, no seu conjunto, a sociedade perde.
2. A GESTO PBLICA
Uma boa gesto em geral uma arte que exige ponderao e equilbrio entre fins e meios,
mais do que receitas milagrosas de validade universal, podendo, algumas vezes, socorrer-se de
determinadas tcnicas complementares. (Emilio Albi, 1997, pg. 238). , em grande parte, o caso da
gesto dos servios pblicos, onde os gestores pblicos contam com um alto grau de subjectividade na
interpretao dos critrios, e onde, muitas vezes, se confunde a discricionaridade com a arbitrariedade,
ou se privilegiam os outputs intermdios (actividade realizada) em vez dos resultados (melhoria do
bem estar social). Nesta medida, a gesto pblica deve ter em considerao todos os outputs
intermdios, em funo dos objectivos finais.
Como exemplos podem referir-se as universidades, os hospitais, os departamentos de polcia,
os tribunais de justia, etc. que respondem na sua gesto a outputs concretos, a saber: alunos
aprovados, doentes tratados, priso de suspeitos, sentenas proferidas, etc., embora as suas metas
sejam claramente outras: ensinar, investigar, curar, suprimir o delito da sociedade, impor a justia, etc.
Todavia, o facto de haver dificuldades na identificao dos outputs com os resultados, no
podem de modo algum ser o pretexto para a irresponsabilidade dos gestores pblicos quanto
eficincia da actividade realizada.
2.1 Da administrao gesto
Pode dizer-se que a Administrao Pblica em geral se encontra neste momento numa fase de
viragem sobre a sua actuao, ou seja, os permanentes desafios a que est sujeita obrigam a que

disponha, cada vez mais, de sistemas de informao capazes de responder s crescentes exigncias da
sociedade. Esta situao obriga a que se reformulem os processos de gesto, destinados a suportar uma
mudana organizacional esperada e urgente.
Colocam-se, todavia, algumas dificuldades na introduo de elementos de gesto na actividade
das organizaes pblicas, onde os aspectos polticos impedem, por vezes, uma ntida distino entre a
gesto dos servios propriamente dita e os aspectos polticos. Por outro lado, na vida destas
organizaes existe um peso excessivo de legislao sobre a actividade, que determina a existncia de
certas garantias jurdicas e procedimentos administrativos rigorosos no funcionamento interno da
Administrao, cujo cumprimento dever ser assegurado.
Desta forma, as diferentes organizaes estatais desenvolvem uma actividade regulada, dirigida
no s aos administrados, mas tambm aos demais rgos da Administrao de que dependem e com
os que se relacionam. O sistema de hierarquia fundamental nestes casos e a actividade desenrola-se
na base do cumprimento de leis, decretos-leis, regulamentos, portarias, etc.
Uma Administrao que pretenda adoptar uma gesto dos servios pblicos deve proceder a
uma mudana cultural, com enfoque nos circuitos de tomada de decises, na gesto dos recursos
humanos, flexibilizao das configuraes jurdicas que adoptam, redefinio dos centros de
responsabilidade, etc.
A mudana necessria se se pretende passar de um conceito de administrao a um
verdadeiro conceito de gesto pblica. Um modo de alterar o modelo implementado sem o afastar da
realidade ser selectivo em determinadas actuaes ou actuar de forma gradual, seguindo esquemas
participativos e pouco dirigistas, mas inequvocos.
Acresce o facto de se ter de considerar o grande desafio que se coloca neste momento
Administrao, que a necessidade de preparar a mudana para o novo sistema de Contabilidade
Pblica, o que por si constitui, sem dvida, um importante desafio no domnio da evoluo para novas
formas de gesto.
2.2 A eficincia na gesto
O quadro seguinte apresenta-nos uma gesto globalmente eficiente no Sector Pblico:
Quadro 1: gesto globalmente eficiente
Economia: Compra de inputs ao menor custo
Eficincia: Relao ptima entre inputs e outputs
Efectividade: impacto dos outputs ou grau em que estes alcanam os objectivos sociais fixados
Vale o que custa = Input fsico * Otput fsico * Valor output
Custo input

Input fsico Output fsico

Fonte: Emilio Albi, 1997, pg. 23

A eficincia a adequao entre a valorao do resultado e o custo ou sacrificco realizado para

a sua obteno, aquilo que os anglo-saxnicos designam por value for money2. A gesto pblica
2

O que pode traduzir-se como o servio vale o que custa, quer dizer, custo mnimo, output mximo.

preocupa-se em minimizar os meios ou maximizar os resultados. A valorizao social destes sobrepese esfera de autonomia de que deve dispor um gestor; fundamental que se separem ambos os
componentes.
Para ilustrar a melhoria da eficincia na gesto pblica, referem-se alguns exemplos, como
sejam:
Quadro 2 : melhoria da eficincia na gesto pblica
- Um aumento na despesa produz um aumento proprocionalmente maior no output
- A mesma quantidade e padro de qualidade do servio produz-se a um menor custo
- Maiores quantidades, ou as mesmas, mas com padres de qualidade superiores, so produzidas a
custo igual ou inferior
- Uma actividade mais til substitui outra menos til, a custos iguais
- Actividades desnecessrias so eliminadas
- A melhoria na poltica de compra diminui o custo dos inputs para qualquer nvel de output
- Uma produo conjunta resulta mais barata que a soma do custo de duas produes obtidas
separadamente
Quadro 2. Fonte: Emilio Albi, 1997, pg. 239

A eficincia na gesto resulta da afectao de recursos, para os quais se compararam resultados

e custos, com diferentes alternativas. Algumas vezes pode estar-se perante situaes como estas:
y Produzir ou comprar?
y Como avaliar a eficincia do servio?
Existem certas condies para se processar a gesto que se traduzem por uma certa autonomia
no desempenho da actividade, seja para aplicar os conhecimentos do gestor s situaes concretas, seja
para intervir com os instrumentos de controlo mais apropriados. As restries oramentais devem ser
bem definidas e credveis, vinculadas a quem goze da autonomia. A organizao deve contemplar os
elementos de custo e de resultado na actividade desempenhada.
2.3 Oramento, contabilidade e controlo
O oramento tem uma vertente macroeconmica importante, como delimitador da quantidade
de recursos financeiros disponveis para fazer face s despesas das Administraes pblicas. Sob o
ponto de vista da gesto microeconmica da despesa pblica, o oramento identifica-se com a restrio
financeira, destinada a incentivar a eficincia na actividade, pela introduo da noo de custo de
oportunidade. Alm disso, o oramento como instrumento que permite um registo contabilstico das
actividades autorizadas pelos dirigentes, fornece uma base importante para o controlo da legalidade.
Muitos dos esforos desenvolvidos pelos pases da OCDE3 que pretendem introduzir reformas
na gesto pblica prendem-se com aspectos, como sejam, o aumento da produtividade e eficincia, o
aumento da flexibilidade e a capacidade de adaptao procura, o controlo das despesas pblicas e,
por ltimo, a modernizao das relaes de controlo e de prestao de contas na hierarquia do Estado.
Na gesto pblica a necessidade de opo advm das restries oramentais, pela limitao de
recursos no processo da tomada de decises e pela necessidade de afectar esses recursos face s

Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico.

alternativas disponveis. Emilio Albi (1997, pg. 241) refere que deve conjugar-se o reino dos
benefcios (da actividade), com o reino dos custos (o oramento).
Tradicionalmente, a Contabilidade Pblica orientou a sua actividade para o controlo
oramental, ao longo das suas distintas fases: autorizao, processamento, liquidao e pagamento4
Trata-se de uma contabilidade de fluxos, afastada das convenes seguidas pela contabilidade privada.
Tm sido escassos os esforos efectuados no sentido de se promover uma anlise da situao
financeira e patrimonial das Administraes, o que dificulta o conhecimento do capital pblico e
respectivo valor.
Esta situao tende contudo a inverter-se em Portugal, dada a aprovao em 1997, do Plano
Oficial de Contabilidade Pblica5, que perspectiva para a Contabilidade Pblica uma aproximao das
definies, relaes e terminologia contabilstica de uso geral, ainda que de forma progressiva.
Pretende-se complementar e no substituir a contabilidade oramental com a contabilidade
patrimonial, com o intuito de captar toda a informao que a contabilidade deva recolher.
Mostra-se igualmente importante que se estabeleam determinados instrumentos de controlo,
destinados a assegurar que as distintas reas operativas da organizao actuam de acordo com os
objectivos. Porm, o controlo de gesto no deve confundir-se com auditoria interna, dado que esta
ltima tem como meta informar a direco, com um grau razovel de segurana, de que as tcnicas e
procedimentos de controlo interno esto a ser aplicados de acordo com as normas e os activos esto
salvaguardados.
3. A gesto pblica na Administrao Central
3.1 Situao em Portugal
O Sector Pblico Portugus encontra-se dividido em duas grandes reas: Estado, em sentido
lato (Administrao Pblica) e Empresas Pblicas (Sector Empresarial do Estado).
O Estado (Administrao Pblica) engloba quatro subsectores financeiros, a saber:
Administrao Central, Segurana Social, Administrao Regional (Regies Autnomas) e
Administrao Local.
No subsector Administrao Central destacam-se os Servios Integrados ou Simples6 (quando
existam) e a Administrao Central Autnoma, na qual encontramos os Fundos Autnomos e os
Servios Autnomos.
Por Fundos Autnomos entendem-se todos os Servios destinados movimentao de meios
financeiros (monetrios ou creditcios) e por Servios Autnomos aqueles que prestam toda uma gama
de utilidades materiais, utilizando para o efeito os meios financeiros.
A reforma administrativa at meados dos anos setenta era vista apenas como mudana das
estruturas. Os funcionrios eram tidos como apndices da mquina existente, cabendo aos burocratas
conceber o como fazer (segundo tcnicas racionais) e o que fazer seria definido politicamente.
Em Portugal, todos os governos tentaram fazer uma reforma administrativa, sem o terem
conseguido; porm, na dcada de setenta o Estado pressionado para aumentar a sua eficincia.

4
5
6

Decreto-Lei n 155/92, de 28 de Julho.

Decreto-Lei n 232/97, de 3 de Setembro.
De acordo com a Reforma da Administrao Financeira do Estado os servios simples deixam de existir. Os servios
com autonomia administrativa caracterizam o regime geral, enquanto os servios com autonomia administrativa e
financeira constituem o regime excepcional.

O novo movimento da reforma administrativa (new public management ou modelo de

administrao pblica empresarial) v no mercado o princpio que deve guiar toda a sociedade. Parte
da premissa de que a gesto empresarial superior gesto pblica; logo, a soluo passa pela
transferncia das actividades governamentais para o sector privado, promovendo as privatizaes. No
sendo possvel privatizar todas as actividades do Estado, ento, para as operaes administrativas
residuais, devem importar-se prticas de gesto empresarial.
No new public management termos como empowerment7, servio de clientes ou
consumidores so comuns e insiste-se no desempenho, em detrimento dos processos; pe-se a nfase
nas receitas, em vez das despesas.
Por seu lado, as componentes doutrinais da reforma administrativa de Margaret Tatcher
acentuam a gesto profissional, o desempenho, a nfase nos resultados, fragmentao das grandes
unidades administrativas em agncias, competio, adopo de estilos de gesto empresarial,
flexibilizao do pessoal, fazer mais com menos dinheiro e emagrecimento das organizaes pblicas.
Este processo dinamizou-se e pases como a Nova Zelndia e a Austrlia adoptaram-no, tendo
mais tarde chegado ao continente europeu.
Portugal no foi execepo. A criao do Secretariado para a Modernizao Administrativa
disso exemplo. A ideia era clarificar a relao entre a Administrao e o cidado, de modo a que estes
fossem considerados clientes dos servios, pressionando os funcionrios no sentido de aumentar a
eficincia e qualidade dos referidos servios.
Como medida de vulto resultante desta reforma foi a publicao do Cdigo de Procedimento
Administrativo, pelo qual se pretendia uma Administrao aberta, permitindo aos cidados o acesso
aos processos. Foram igualmente estabelecidas novas medidas, facilitadoras da comunicao entre
Administrao e cidado, como sejam as formas de acolhimento ao pblico, a supresso do anonimato
dos funcionrios, os postos de atendimento e as linhas directas de informao ao pblico. Mais tarde,
com a ajuda de outras medidas, esperava-se introduzir nos servios pblicos a gesto da qualidade total
(TQM)8.
Embora a OCDE tenha enaltecido a reforma administrativa portuguesa, a mudana de imagem
da Administrao no foi todavia suficiente.
O conceito de reinveno da governao foi defendido por David Osborn e Ted Gaebler
(1992), tendo a Administrao de Bill Clinton seguido este modelo, onde o relatrio Gore, Reinventar
a Administrao Pblica (1994) tambm se inspirou. A principal ideia do relatrio a ruptura com o
Estado-administrador vigente durante sculos, privilegiando a administrao empresarial. D
prioridade obteno de resultados e satisfao dos clientes. A concentrao e centralizao de
poderes so eliminados. A boa gesto exige uma permanete reinveno dos mtodos.
Mintzberg (1996, p. 281), d uma nova abordagem ao referir que o consumidor pode
apresentar-se relativamente ao Estado como consumidor, cliente, cidado e sujeito. Entende que no
possvel importar a gesto empresarial para as entidades pblicas; a gesto pblica deve afirmar-se
como doutrina prpria. O Modelo de Controlo Normativo, no qual o funcionamento se baseia na
dedicao e maior esprito de misso, menos hierarquia e maquinaria organizacional, defendido pelo
autor como modelo de governao.

7
8

Delegao de poderes.
Total quality management.

No entanto, ainda paira a confuso: reformar ou reinventar a governao? Reinventar, mas de

modo diferente do preconizado no relatrio Gore. O novo modelo de gesto pblica no se compadece
com a aplicao indiferente de regras gerais a casos concretos, nem na escolha arbitrria de polticas
pblicas, baseando-se mais num processo de regulamentao com o fim de legitimar a interveno do
governo.
As instituies no ficaram alheias a estas mudanas. Verifica-se uma maior responsabilizao
na tomada de deciso e, correlativamente, um aumento do controlo posteriori, materializado em
esquemas de avaliao. A autonomia na tomada de deciso , de resto, a melhor soluo para a
complexa natureza das tarefas, que no se compadecem com procedimentos excessivamente
normalizadores.
Neste mbito, as experincias colhidas no podem ser totalmente, ou mesmo parcialmente,
traduzidas numa lgica empresarial funcionando como padro absoluto de referncia para as prticas
de gesto nas organizaes pblicas.
necessrio, portanto, introduzir novas formas de gesto que conduzam a maior motivao,
produtividade e obteno de resultados, que possam traduzir-se em benefcios concretos para a
sociedade.
Neste mbito, necessrio clarificar os objectivos de cada processo, determinar exactamente
como medir e quem mede a eficincia das funes a todo o tempo. Pelo estudo sistemtico, possvel
determinar quais os passos que podem reduzir-se ou eliminar-se, procedimentos que podem suspenderse, formao adicional pode providenciar-se para apoiar as pessoas a desempenharem as suas funes
mais eficientemente, tecnologia pode ser introduzida, para que os processos sejam mais rpidos, etc.
A procura de uma anlise geralmente resulta num aperfeioamento dos processos - os processos
so mais eficientes, mais efectivos, mais direccionados para as necessidades da organizao e partes
envolvidas. A chave da anlise processual e aperfeioamento das caractersticas das organizaes em
geral, tem uma importncia especial no Sector Pblico.
3.2 Os aspectos inovadores da gesto pblica
A flexibilizao da gesto consiste em adaptar os instrumentos da gesto s realidades
concretas da actuao pblica, para o que se deve ter em conta a especificidade dos recursos utilizados
e a prpria relevncia estratgica do output da actividade pblica.
A questo da medio da performance da Administrao Pblica tem preocupado os
responsveis dos governos dos diferentes pases, uma vez que no constituindo a obteno de lucro
uma preocupao das entidades pblicas, torna-se dificil proceder avaliao da gesto, tanto mais
que os indicadores geralmente utilizados so de cariz financeiro. Os indicadores chaves de
performance devem cobrir as diferentes reas da organizao e a sua actualizao deve ser peridica e
frequente.
Para um exerccio de oramentao alternativo, uma das bases fundamentais da gesto pblica
passa pela utilizao da informao disponvel sobre a actuao dos gestores. Esta situao permite um
processo de avaliao por comparao, nomeadamente o caso de distintas entidades pblicas, em
lugares diferentes, proporcionarem , em princpio, padres de servios similares, de acordo com os
direitos reconhecidos aos seus cidados.
Dispor desta informao significa uma maior transparncia na gesto e a sua correcta utilizao
pode reduzir a assimetria da informao existente.

Para ajudar a Administrao a melhorar a sua performance, podem utilizar-se alguns mtodos,
como o Benchmarking, o Balanced Scorecard, etc.
Uma poltica de Benchmarking9 pode ser utilizada a partir da determinao dos custos que se
considera legtimo reembolsar, obtidos a partir de amostras, calculados com diferentes tcnicas de
estimativas. Outra possibilidade consiste em centrar o Benchmarking na anlise dos custos necessrios
(legtimos), pela medio da eficincia da actividade pblica, aceitando que o nvel da actividade
real, no podendo ser manipulada, nem pelo financiador, nem pelo gestor.
O Balanced Scorecard uma metodologia criada por Robert Kaplan e David Norton, em
Harvard, que permite pr em prtica as iniciativas que conduzem melhoria da performance. Vai
permitir que a misso e as estratgias definidas para as organizaes se mantenham vivas, ao mesmo
tempo que permite identificar e estabelecer prioridades nas melhorias dos processos, bem como
identificar e adoptar as melhores prticas utilizadas por outros.
4. CONCLUSES
O Estado uma organizao diferente, com objectivos especficos, que lhe conferem vantagens
para colmatar as falhas de mercado e para redistribuir: tem poderes de imprio e de coaco.
A eficincia da gesto pblica resulta da qualidade do desenho das instituies, bem como da
actuao da administrao, ao nvel da delegao de poderes, das regras de financiamento, dos
incentivos, etc.
Passar da administrao gesto pblica pressupe prestar ateno aos circuitos de tomada de
decises. A nova gesto pblica consiste em adequar os meios de interveno pblica aos fins
previstos. Gerir implica a prossecuo da eficincia na afectao de recursos pblicos.
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