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MANUAL DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

DEL PEDI 2014-2016


DEL AYUNTAMIENTO DEL DISTRITO NACIONAL
CONSULTORA PARA LA REVISIN Y ACTUALIZACIN DEL PLAN ESTRATGICO DE DESARROLLO
INSTITUCIONAL (PEDI) DEL AYUNTAMIENTO DEL DISTRITO NACIONAL (ADN)
ATN/OC-13168-DR

AYUNTAMIENTO DEL DISTRITO NACIONAL.


REPBLICA DOMINICANA
2014

INDICE GENERAL

PGINA
SECCIN

INTRIDUCCIN

SECCIN

II

LA PLANIFICACIN ESTRATGICA Y EL PLAN OPERATIVO

COMO INSTRUMENTOS DE LA GESTIN POR RESULTADOS.

SECCIN

III

2.1.

Origen de la Planificacin Estratgica..

2.2.

Conceptos de la Planificacin Estratgica.

2.3.

La Planificacin Estratgica en el Sector Pblico.

FASES DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA.

11

3.1.

El Diagnstico o Anlisis Situacional.

12

a)

Levantamiento de Informaciones.

13

b)

Estrategias de Entrevistas a los Actores del Proceso.

13

c)

El Anlisis Situacional.

14

d)

Talleres de Discusin y Construccin de la Matriz

16

FODA.
e)
3.2.

3.3.
SECCIN

IV

Elaboracin del Diagnstico.

18

Marco Estratgico Institucional.

19

a)

Misin Institucional.

19

b)

Visin de Futuro.

20

c)

Valores Institucionales

20

Formulacin del Plan Estratgico Institucional.

SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACIN DEL PLAN.

21
24

PGINA
4.1.

Seguimiento, Monitoreo y Control del Plan.

25

a)

Construccin de Indicadores

26

b)

Caractersticas de los Indicadores.

27

c)

Beneficios del Sistema de Indicadores.

28

d)

Tipos de Indicadores para el Sector Pblico.

28

e)

Control Estratgico del Plan.

30

Mtodos para Efectuar el Control Estratgico.

32

f)
4.2.

Evaluacin del Plan.

37

SECCIN

BIBLIOGRAFA

40

SECCIN

VI

GLOSARIO DE TRMINOS Y SIGLAS.

43

I. INTRODUCCIN

l Manual sobre Planificacin Estratgica que se presenta en este


documento, forma parte del conjunto de productos o entregables
adicionales que estn contemplados en la Propuesta Tcnica

ATN/OC-13168-DR, del Proyecto de Revisin y Actualizacin del Plan


Estratgico de Desarrollo Institucional (PEDI) del Ayuntamiento del Distrito
Nacional, para el perodo 2014-2016, y que constituye una gua metodolgica
para la comprensin de todo el proceso que implica la reformulacin del
PEDI.
Ha sido diseado en un formato sencillo y con un lenguaje llano que motiva
su utilizacin y consulta sistemtica, al tiempo que se convierte en un
instrumento de fortalecimiento conceptual, analtico para todo los usuarios
del ADN,

y que el mismo se adopte como documento tcnico de consulta

asociado al nuevo Plan Estratgico de Desarrollo Institucional (PEDI).


Se han incluido grficos y figuras extradas de la WEB, alusivas a los temas
de mayor inters, a fin de resaltar su importancia y estimular la capacidad
cognitiva del lector en cada uno de los temas ilustrados, y a la vez,
referenciados, para inducir a los usuarios en la profundizacin bibliogrfica
de dichos temas, lo que les permitir al personal de la institucin,
incrementar el conocimiento tcnico-cientfico en esta materia de la
administracin por objetivos.
El Manual se ha organizado en VI Secciones que abarcan, sintticamente, el
contexto global de la formulacin estratgica,

desde sus inicios como

herramienta fundamental de la administracin empresarial e institucional


hasta la concepcin moderna de la misma, enfatizando la formulacin del

PEDI en el marco constitucional dominicano y amparado en el Sistema


Nacional de Planificacin de la Repblica Dominicana.
De esta forma, en la Seccin II, se hace una breve descripcin sobre la
planificacin estratgica y su rol en la gestin por resultados, destacando
aspectos sobre su origen, los principales conceptos involucrados y los
requisitos establecidos en el ordenamiento legal dominicano.
En la Seccin III, se describen las principales fases para la formulacin de un
plan estratgico, como son: el diagnstico, el marco estratgico institucional
y la elaboracin del plan, enfatizando en el cmo hacer cada una de esas
fases y los fundamentos metodolgicos y conceptuales que la sustentan.
En la Seccin IV, se incluye todo lo concerniente a la implementacin del
plan estratgico, con la construccin de los indicadores de desempeo para
establecer el sistema de monitoreo, seguimiento, control y evaluacin del
plan.
Las Secciones V y VI, corresponden a las consultas bibliogrficas realizadas
especficamente

para

este

Manual,

el

Glosario

de

Trminos,

respectivamente, que permitirn a los usuarios del documento, enriquecer su


acervo profesional e intelectual, que se traducir en beneficios intangibles
para la institucin.

II.

LA PLANIFICACIN ESTRATGICA Y PLAN OPERATIVO

COMO INSTRUMENTOS DE LA GESTIN POR RESULTADOS.

a Planificacin estratgica es el instrumento por excelencia para la


puesta en marcha de los diferentes planes estratgico institucionales
y operativos de las organizaciones, y la conexin entre ambos planes

lo constituye la gestin por resultados u objetivos. La diferencia fundamental


entre planificacin estratgica y plan operativo lo determina el plazo o
perodo de ejecucin, es as como la primera tiene que ver con la gestin de
los grandes objetivos organizacionales de mediano y largo plazos, mientras
que la segunda est referida al corto plazo.
Surge, en consecuencia, un elemento clave de la
planificacin, que es la imagen objetivo de una
institucin Sin objetivos definidos, claros y con un
rumbo establecido por lo que es la Misin y Visin
institucionales,

las

organizaciones

requieren

conjugar un enfoque dinmico respecto a las


transformaciones

de

sus

estructuras

organizacionales, sus recursos econmicos y la estrecha relacin con los


ciudadanos y los servicios prestados a stos. Debe existir una planificacin
estratgica y una planificacin operativa institucional, que corresponde a la
misin explicitada en la planificacin estratgica de cada entidad, que
plantea qu hacer, cmo hacer y cmo evaluar los resultados. De ah la
estrecha vinculacin a la gestin por resultados . Ello simplemente porque al
1

explicitarse la misin institucional, las estrategias y sus resultados esperados,


mediante la planificacin estratgica y operativa, se hace ms transparente

Snchez Albavera, Fernando, Planificacin Estratgica y Gestin Pblica por Resultados. Serie 32, Pgina
No.8. ILPES, Chile, Marzo 2003.

la gestin institucional; y los receptores de estos productos o servicios


reciben los beneficios directos de la misma. La gestin por objetivos o
resultados es un estilo de gestin que es parte sustantiva de la
planificacin estratgica .
2

2.1. Origen de la Planificacin Estratgica

inalizada la Segunda Guerra Mundial, las empresas privadas,


principalmente manufactureras, se vieron en la necesidad de realizar
cambios en sus sistemas administrativos y de produccin de

mercancas, en primer trmino, para satisfacer la creciente demanda de


bienes y servicios, y aumentar los niveles de productividad y ganancias
econmicas. En el 1965,

H. Igor Ansoff , considerado el pionero en la


3

introduccin de la cultura del pensamiento estratgico en el mundo


empresarial y acadmico, fue uno de los principales exponentes del modelo
estratgico con su reconocido libro sobre Estrategia Empresarial, donde
introdujo los conceptos y trminos que han servido de base para todo el
amplio desarrollo que ha tenido la planeacin empresarial, en todo el mundo.
En el 1965, public su obra cumbre sobre Estrategias
Corporativas, donde pone de manifiesto por primera vez
su

famosa

Matriz

de

Ansoff,

conocida

como

Matriz/Producto-Mercado , gestora del cambio en la


4

concepcin

de

un

nuevo

modelo

de

desarrollo

empresarial.
Adicionalmente, Peter Drucker en el ao 1968 impact el mundo empresarial
con su modelo gerencial sobre la administracin por objetivos, que aunque
para ese tiempo lo refera al corto plazo, donde el gerente y subalterno
establecan el plan de la organizacin fijando metas y objetivos de corto
2

IDEM.
http://www.mejoracompetitiva.es/2012/06/resucitando-a-igor-ansoff-tres-claves-para-decidir-comoinnovar/
4
http://es.slideshare.net/albelcanelon1/matriz-de-ansoff-10407556
3

plazo, pasando de una administracin eminentemente de control y


cumplimiento, con una estructura organizacional vertical, a una ms
horizontal tendiente alcanzar resultados puntuales. Desde finales de la
dcada de los sesenta hasta mediado de los noventa, esta teora toma
impulso en la consecucin de objetivos, teniendo en cuenta para inicio de los
90s todo lo referente al entorno interno y externo de la organizacin. Otras
contribuciones estuvieron sustentadas con los trabajos de Michael Porter, en
el 1982, quien desarrollo ampliamente el modelo que actualmente se conoce
como Planificacin Estratgica y

su importante contribucin

en la

construccin de La Cadena de Valor .


5

2.2. CONCEPTOS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

L concepto fundamental de la planificacin estratgica est


sustentado en el conocimiento real y objetivo del presente de la
organizacin y su visin futura de enrolarse en un mundo cambiante,

de nuevas exigencias para el cumplimiento de su Misin y satisfaccin


constante

de

las

demandas

de

los

usuarios/beneficiarios de los servicios que


ofrece la misma. Est estructurada en un
conjunto

sistemtico

interrelacionados

que

de

pasos

conllevan

proyectar las actividades de la institucin,


mediante el desarrollo de estrategias, tomando en consideracin los riesgos
del entorno en el mediano y largo plazos. Es un instrumento que facilita la
toma decisiones de la Alta Gerencia basados en un plan organizado,
sistemtico y realista, respecto a sus capacidades del capital humano y sus
recursos econmicos.
Peter Drucker, en su afamado libro sobre la Direccin por Objetivos (1964)

puso de relieve la importancia en la administracin, donde enfatiza la

5
6

http://www.crecenegocios.com/la-cadena-de-valor-de-porter/
http://www.buenastareas.com/ensayos/Administracion-Por-Objetivos-De-Peter-Drucker/393548.html

necesidad de que todas las acciones deben ser dirigidas por objetivos
claramente expresados. No se debe controlar por controlar, sino controlar
por objetivos, fortalecido el criterio en su definicin sobre planificacin
estratgica, que se describe a continuacin:

Es el proceso continuo que consiste en adoptar ahora


decisiones (asuncin de riesgos) empresariales
sistemticamente y con el mayor conocimiento posible
de su carcter futuro; en organizar sistemticamente los
esfuerzos necesarios para ejecutar stas decisiones, y
en medir los resultados de stas decisiones
comparndolos con las expectativas
retroaccin sistemtica organizada

mediante

la

2.3. LA PLANIFICACIN ESTRATGICA EN EL SECTOR PBLICO.

os avances desarrollados por el Sector Privado a nivel mundial,


respecto a la gestin por resultados, fue el motor impulsador para que
las instituciones del Sector Pblico incorporaran el modelo de
planeamiento estratgico, tomando su
mayor auge en la dcada de los 90s,
impulsado, a su vez, por la contribucin
de organismos internacionales, que ya
reglamentaban para sus programas de
financiamiento reembolsables o no, que
estas entidades pblicas utilizaran los
modelos

establecido

para

la

planificacin estratgica.

Drucker, Peter, La Gerencia, Tareas, Responsabilidades y Prcticas, Editorial el Ateneo, 1984, Buenos
Aires, Argentina. http://www.eumed.net/ce/2005/orgc-plan.htm

En este contexto, a principio de la dcada del 2000, que la Repblica


Dominicana adecu su ordenamiento jurdico y normativo en materia de
planificacin nacional, creando varias legislaciones que constituyen el Marco
General de la Planificacin del sector pblico dominicano, iniciando en el
2006, con la Ley 498-06, que crea el Sistema Nacional de Planificacin e
Inversin Pblica y el rgano rector de todo el sistema de planificacin
nacional: El Ministerio de Economa Planificacin y Desarrollo (MEPyD).
Asimismo, en el ao 2007, se promulga el Decreto No. 493-07, que aprueba el
Reglamento de

aplicacin de la Ley 498-06., donde en su Artculo 44

establece que:
Los
Planes
Estratgicos
Institucionales
establecen
prioridades, objetivos, metas y requerimientos de recursos de
los rganos y organismos del Sector Pblico para un perodo
de 4 aos, debiendo ser consistentes con la Estrategia
Nacional de Desarrollo (END2030), el plan Plurianual del
Sector Pblico y los Planes Sectoriales

Otra normativa, de carcter orgnico, lo constituye la Ley 01-12, Estrategia


Nacional de Desarrollo 2030, que constituye la Visin
Pas hasta el 2030, y determina todas las acciones
donde las instituciones pblicas debern insertarse o
alinearse para el logro de los objetivos perseguidos en
esta legislacin, tal como lo especifica en su Artculo
2, sobre el mbito de Aplicacin, que establece:
La Estrategia Nacional de Desarrollo 2030 abarca el ejercicio
por parte del sector pblico nacional y local de sus funciones
de regulacin, promocin y productor de bienes y servicios,
as como la creacin de las condiciones bsicas que
propicien la sinergia entre las acciones pblicas y privadas
para el logro de la visin de la Nacin de largo plazo y
objetivos y metas de dicha Estrategia

10

III. FASES DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

odo proceso de planificacin conlleva un conjunto de etapas que


deben desarrollarse y que estn vinculadas unas con respecto a las
otras, dando lugar al diseo o consolidacin del plan. La mayora de

los autores que han tratado la materia desde principio del Siglo XX, coinciden
en identificar tres grandes fases inter-vinculadas, cada una de ellas
desagregadas en distintos componentes o sub-etapas, las cuales a su vez,
estn sustentadas en amplias metodologas tcnicas que garantizan la
factibilidad en la formulacin del Plan Estratgico. Estas fases y algunos de
sus componentes, se representan en el siguiente esquema:

Fuente: Elaborado por SIDEPRO.

En los captulos que se presentan a continuacin, cada una de las fases se


describirn con los aspectos ms relevantes a tomar en consideracin, que
permitan a los usuarios de este manual, comprender el cmo se construyen
cada una de ellas, sus enfoques metodolgicos y su vinculacin al Plan
Estratgico de Desarrollo Institucional del Ayuntamiento del Distrito Nacional
(PEDI).
11

3.1. EL DIAGNSTICO O ANLISIS SITUACIONAL

l anlisis sobre la situacin actual de la organizacin es la etapa de


mayor trascendencia en el proceso de formulacin del Plan
Estratgico, toda vez, que constituye la plataforma o engranaje para

determinar el anlisis situacional y el rumbo institucional hacia un verdadero


modelo de gestin estratgica.
Es una herramienta que permite objetivamente evaluar la realidad de la
organizacin en un momento determinado, conjugando los factores internos
que inciden en las ejecutorias de las actividades, as como los efectos que
sobre la misma tienen el ambiente externo donde se desarrollan estas
actividades.
El esquema siguiente, sintetiza el proceso que debe llevarse a cabo para la
realizacin de una efectiva y adecuada radiografa de la situacin real de la
organizacin, previo a la formulacin del diagnstico final:

Fuente: Elaborado por SIDEPRO

12

a) Levantamiento de Informaciones y Antecedentes.


Son requerimientos esenciales para un anlisis exhaustivo y riguroso, que se
tengan en cuenta las siguientes precisiones:

Documentos Oficiales de la
Institucin.
Revisin de todas las Leyes,
Decretos y Normativas que
delimitan el campo de actuacin
institucional.
Recopilacin y revisin de
documentos de instituciones
similares, nacionales e
internacionales, para anlisis

b) Estrategias de Entrevistas a los Actores del Proceso.


La entrevista es una tcnica ampliamente utilizada en el diagnstico
organizacional y permite recoger informacin de primera mano respecto a la
visin que los actores entrevistados poseen
sobre la organizacin, tanto a nivel de la cultura
institucional,

la

misin

institucional,

el

desempeo individual y las limitaciones en la


produccin de bienes y servicios. Las mismas
pueden

ser

abiertas

(no

estructuradas),

cerradas, mediante la utilizacin de formularios


predeterminados, o

utilizando ambos medios

de levantamiento de informacin.
Son requerimientos claves para resultados exitosos con las entrevistas las
consideraciones que se destacan a continuacin:

13

Seleccin correcta de los actores a


entrevistar, en funcin de su jerarqua o
poder de decisin.

Disposicin del entrevistado a participar


en la entrevista.

Seleccin del lugar adecuado para la


entrevista.

Empata de los entrevistadores con los


entrevistados.

Brindar confianza y libertad de expresin


durante el proceso de la entrevista.

Garantizar la confidencialidad de las


informaciones emanadas en el proceso.

Los cuestionarios que adicionalmente se utilicen para complementar el


proceso de anlisis, debern ser sencillos, prcticos y de fcil comprensin
para los actores involucrados en la investigacin, y que su construccin
permitan realizar el desarrollo estadstico correspondiente.
c) El Anlisis Situacional.
Procesadas y analizadas todas las informaciones levantadas se procede a
seleccionar el (los) mtodo (s) que fundamentar (n) el diagnstico de la
organizacin.
El MEPyD en su Gua sobre Mtodos e Instrumentos para la Planificacin
Institucional , no discrimina sobre un mtodo especfico para la elaboracin
8

del Diagnstico, dejando abierta la seleccin de cualquiera de las


8

Ver Manual Serie Planificacin No.4 del MEPyD, publicada en octubre del 2011.

14

metodologas recomendadas por este rgano rector de la planificacin


dominicana.
En consecuencia, para la formulacin del PEDI 2014-2016, se adopt la
metodologa del anlisis situacional, que corresponde al Mtodo de
Planificacin Estratgica Situacional (PES), identificando un problema focal,
definindose el problema como la brecha entre la situacin actual y real, y la
situacin deseada. El mtodo est orientado fundamentalmente a la solucin
de problemas esenciales que afectan el desenvolvimiento de las actuaciones
de las organizaciones en la entrega de sus productos o servicios a las
comunidades.
Su principal herramienta lo constituye el Flujograma Explicativo, que est
estructurado en Reglas, Acumulaciones y Flujos, variables que se explican a
continuacin, cuyos conceptos han sido tomados del trabajo presentado por
Anbal Sotelo Maciel .
9

Sotelo Maciel, Anbal, Anlisis PROBE: Un Mtodo para el Anlisis Situacional y la Formulacin de
Esrategias, ESTS-UNLP, La Plata, 1997.

15

El anlisis de situacin que resulta de la construccin del flujograma


explicativo, identifica claramente a los diversos actores institucionales, refleja
la cultura organizacional, la visin; as como una referencia puntual de los
objetivos, metas., y la forma de intervencin sobre los problemas.
Este anlisis permite establecer la capacidad y posible eficacia de los actores
ante los problemas, la potencialidad de las alianzas y las trayectorias posibles
de las fuerzas sociales en su devenir hacia sus situaciones objetivo .
10

d) Talleres de Discusin y Construccin Matriz FODA.


Una de las herramientas de validacin de todas las etapas del proceso de
diagnstico sobre la realidad organizacional, que se examina, lo constituyen
los talleres de validacin o reuniones de trabajo con los actores del proceso o
10

El Momento Explicativo. Apreciacin de Situacin.


http://www.sgp.gov.ar/contenidos/onig/planeamiento_estrategico/docs/biblioteca_y_enlaces/PE_ParteII.p
df

16

bien con la Alta Direccin de la institucin. Es importante tener en cuenta


para la realizacin de los talleres, los siguientes aspectos:

Seleccin adecuada de los participantes


Organizacin con los materiales
necesarios para los trabajos.
Participantes debidamente
documentados sobre el tema de anlisis
y discusin.
Facilitadores con dominio y calidad en
la expresin del tema de anlisis.
Realizacin de plenarias y/o interactivo.
Validacin de los temas desarrollados.

Otra ventaja que ofrecen los talleres con participacin del personal
seleccionado por las autoridades, ya sea de alta jerarqua o mandos medios,
es el estudio o anlisis de los ambientes que envuelven a la institucin, tanto
interno como externo, lo que a su vez,
permite la construccin de la matriz
FODA, que es otra de las herramientas
fundamentales para el diagnstico de la
organizacin.

Los distintos cuadrantes

conformados por variables identificadas


por

los

grupos

participantes,

que

representan las caractersticas favorables


a la institucin (fortalezas) o bien aquellas que tienen efectos no deseados en
el accionar cotidiano (debilidades); as como los factores exgenos,
determinados por las oportunidades (aprovechamiento de lo que ofrece el
entorno), y las amenazas (los riesgos a los que est expuesta la
organizacin), son resumidas mediante la utilizacin de cualquiera de los

17

mtodos de ponderacin de variables (Matriz de Satty , o mtodo de Michel


11

Godet ).
12

e) Elaboracin del Diagnstico.


Los principales resultados de los mtodos analizados anteriormente son
esquematizados en la siguiente figura, reconstruida de la fuente citada:

Fuente: Serie Manuales No. 69, ILPES-CEPAL, 2011, Pgina 43.

De esta forma, se elabora el documento de Diagnstico, el cual debe


contener todos los captulos que forman parte esencial de los distintos
anlisis y metodolgicas.

11

Satty, Thomas L, Group Decisions Making: Drawing Out and Reconciling Differences. Mcgrow Hill. 2007.
Godet, Michel, De la anticipacin a la accin. Manual de prospectiva y estrategia, . Barcelona. 1993.
http://www.fundacionetea.org/media/File/Tesis_M_Ambrosio/Tesis_M_Ambrosio_%20cap9b.pdf
12

18

3.2. MARCO ESTRATGICO INSTITUCIONAL.

st conformado por el tringulo estratgico de Visin, Misin y


Valores institucionales que sustenta el planeamiento estratgico y
dan respuestas a las interrogantes: Quines somos?, Cmo
queremos

que

nos

vean?,

Dnde

queremos llegar? A quienes ofrecemos


nuestros

servicios?

cules

caractersticas constituyen el distintivo del


personal?
Son

postulados

declaraciones

intrnsecas de la institucin que las


diferencian de las dems.
a) Misin Institucional
La Misin se concreta siempre en un texto (en una declaracin) con el que se
intenta, de manera breve y concisa, explicar la razn de ser de la
organizacin, sustentada principalmente en lo establecido en su mandato
legal. No perece con el tiempo, aunque sea revisada y mejorada ligeramente
con los cambios que experimente el entorno. Es el postulado por excelencia
e identifica claramente a cada institucin. Son requerimientos esenciales:

Elegir
adecuadamente
los
participantes para su formulacin:
Niveles de Alta Direccin.
Redaccin escueta, sencilla y
entendible por todo el personal..
Que exprese la funcin principal y
los beneficiarios de los servicios.

19

b) Visin de Futuro
La visin es una representacin de lo que debe ser en el futuro la
organizacin, Es una consecuencia de los valores y convicciones del equipo
directivo y gerencial. La declaracin de visin debe expresar cmo quiere
llegar a ser vista la institucin en el mediano y largo plazo, y su
instrumentacin est basada en los objetivos estratgicos que persigue
desarrollar para satisfacer la demanda de los usuarios/beneficiarios. Sus
requisitos ms importantes para la narracin son:

Debe ser formulada por la Alta


Direccin de la institucin.
Su enunciado debe ser claro,
preciso y especificar el rumbo
organizacional en el mediano
plazo.
Deber responder a los intereses
de los beneficiarios directos.
Socializada con el personal de la
institucin.

c) Valores Institucionales.
Los valores son el reflejo del comportamiento humano basado en los
principios. Los principios, son normas o ideas fundamentales que rigen el
pensamiento o la conducta de los integrantes de un grupo humano., y en
suma se busca que todos los miembros de la organizacin internalicen y
vivan en armona .
13

Constituyen el soporte de la Misin y Visin de la Organizacin por lo que el


capital humano debe tener una estrecha vinculacin e identificacin con los
13

http://www.uts.edu.co/tongeo2/app/modules/outside/contenido.php?page=24

20

postulados establecidos para coadyuvar el proceso de planeamiento


estratgico, y su implementacin exitosa.

Son cdigos sociales que tipifican


al personal de la institucin.
Deben ser definidos en talleres de
discusin con la Alta Direccin y
Mandos
Medios
para
su
aceptacin generalizada.
No son imposiciones sino el reflejo
de
las
caractersticas
predominantes del conglomerado
institucional.
Constituyen la etiqueta personal y
refleja la cultura organizacional.

3.3. FORMULACIN DEL PLAN ESTRAGICO INSTITUCIONAL.

os resultados obtenidos en el Diagnstico son los elementos


determinantes para la formulacin del plan estratgico. Es as como el
flujograma explicativo y la Matriz FODA determinan las perspectivas o

lineamientos generales para la consolidacin del plan.


Conforme a la metodologa explicada y desarrollada para la elaboracin del
diagnstico, se inicia el proceso de formulacin estableciendo en primer
orden: los frentes de ataque y las principales apuestas estratgicas, tambin
conocidos como ejes y objetivos estratgicos.
De acuerdo a Sotelo el frente de ataque se define como:
14

14

Sotelo Maciel, Anbal, Anlisis PROBES. Un mtodo para el anlisis situacional y la

formulacin de Estrategias, ESTS-UNLP, La Plata, 1997.

21

Toda variable instrumento -en sentido estricto- o de


control compartido, ubicada en aquellos trayectos
causales que el grupo juzga decisivos, es un posible
frente de ataque, siempre que cualquier alteracin
positiva en ella impacte de manera efectiva en un
nmero importante de variables relacionadas y esto
contribuya, directamente e indirectamente, a revertir los
descriptores del problema focal..
De igual manera, en el documento de referencia se define que:

La apuesta estratgica representa la afirmacin que se


hace respecto de la posibilidad de cambiar la
connotacin negativa del frente de ataque por una
situacin positiva que impacte en el problema focal,
revirtindolo.
A partir de estos concepto y analizando el flujograma explicativo, se
construye la matriz de objetivos del Plan. Esta fase debe ser realizada con la
participacin del personal de alta jerarqua institucional o bien por el Comit
Estratgico constituido por la organizacin para desarrollar la misma.
En el esquema siguiente se consignan los componentes fundamentales que
constituiran la matriz de objetivos del plan estratgico.

22

Para la elaboracin de la Matriz, deben realizarse mesas de trabajo con el


Comit Estratgico institucional, a fin de que el resultado final de dicha matriz
responda al consenso de los actores principales y est alineada con la
Misin y la Visin formulada por la institucin. Los actores involucrados
debern construir, adicionalmente las acciones que estn implcitamente
relacionadas con los objetivos y los servicios o productos que se esperan
alcanzar con el plan.
Todos los ejes y objetivos deben estar en correspondencia con la Estrategia
Nacional

de

Desarrollo

2030,

con

lo

cual

se

garantiza

que

los

usuarios/beneficiarios de los servicios que brinda la institucin a su


poblacin objetivo, estn enmarcados dentro de los parmetros de eficacia,
calidad y satisfaccin de dicha poblacin.

23

IV. SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACIN DEL PLAN

ste captulo determina la forma y el cmo debe implementarse el


Plan Estratgico, definido por el sistema de seguimiento o monitoreo
que viene determinado por los indicadores establecidos en la

formulacin de cada eje estratgico, y evaluacin final sistemtica del mismo


que se utilice en la organizacin conforme a sus posibilidades econmicas y
tecnolgicas.
Para llevar a cabo un exitoso programa de seguimiento y evaluacin del Plan,
es importante tener en cuenta las siguientes premisas:

Vinculacin de los Objetivos


Estratgicos con la Misin y
visin Institucional.
Compromiso de la Alta
Direccin en la puesta en
marcha del plan.
Integracin del personal en
la ejecucin, seguimiento y
evaluacin de dicho Plan.
Estrategias claramente
definidas y que respondan a
las necesidades de los
beneficiarios de los servicios.
Objetivos estratgicos
alcanzables y fcilmente
realizables.
Determinacin de metas,
responsables y sistema de
indicadores que garanticen el
control y seguimiento.

24

4.1. SEGUIMIENTO, MONITOREO O CONTROL DEL PLAN

odo sistema de monitoreo y control de un plan estratgico est


integrado por las fases o etapas que involucran dicho plan, el cual
perfectamente queda representado en la figura que, a continuacin

reconstruimos de la presentada en La Gua para la Implementacin del


Sistema de Monitoreo y Evaluacin del POA del
Santiago elaborado por DEMUCA

Ayuntamiento de

15

Este sistema expresado en la figura refleja que para que haya un buen
sistema de monitoreo y evaluacin, son requisitos fundamentales:
:

Que exista una buena planificacin estratgica, y consecuentemente


operativa, que permita la comparacin de lo ejecutado con los
resultados esperados.

Que se genere la informacin necesaria y oportuna para realizar la


comparacin y toma de decisiones.

15

DEMUCA, Gua para la Implementacin y Aplicacin del Sistema de Monitoreo y Evaluacin del Poa del
Ayuntamiento de Santiago, Pgina 12. Santo Domingo, Marzo de 2010.

25

El seguimiento de un plan estratgico consiste en el


procedimiento

diseado

para

verificar

el

cumplimiento de metas y objetivos determinados


en la formulacin, mediante la utilizacin de un
sistema integrado de indicadores cualitativos y
cuantitativos, que permiten corregir oportunamente
la deviacin en la ejecucin del plan y determinar las alertas que contribuyan
a mejores las tomas de decisiones por la Alta Direccin de la Organizacin.
Es indispensable, para ello, establecer para cada eje estratgico, con sus
respectivos objetivos y metas los indicadores que sern utilizados para las
mediciones, lo que a su vez, facilitar un efectivo control del plan
implementado.
a) Construccin de Indicadores.
Un indicador es una seal o aviso que entrega informacin
respecto a la marcha de los objetivos estratgicos.

De

acuerdo al MEPyD, una de las acepciones de ms fcil


comprensin es que::

Un indicador establece una relacin entre dos o ms


variables, donde normalmente una est referida al
proyecto o programa y otra sirve como referencia para
comparar el desempeo del programa.
Para la formulacin ms efectiva de los indicadores se deben tener en cuenta
los requisitos siguientes :
16

Es necesario definir el objetivo que se pretende alcanzar.

Deben enfocarse preferentemente hacia la medicin de resultados.

Estar acordados mediante un proceso participativo

Formulacin mediante el mtodo deductivo

16

Gua de Planificacin Estratgica en ONG de Accin Social.


http://www.msssi.gob.es/ssi/familiasInfancia/ongVoluntariado/docs/guiaplanificacionestrategica.pdf

26

Implantacin por el mtodo inductivo.

Validacin a travs del establecimiento de normas de comportamiento


de lo que se est midiendo.
b) Caractersticas de los Indicadores.

Al momento de formular los indicadores en un Plan Estratgico, debe tenerse


en cuenta para la fijacin de los mismos, las principales caractersticas que
deben poseer para que la medicin de las variables (Objetivos) resulten
adecuadas, manejables y de fcil comprensin por los usuarios.
La bibliografa internacional y nacional ha establecido diferentes criterios para
calificar los indicadores de desempeo, siendo los ms utilizados los
denominados SMART (por sus siglas en ingls), que corresponden a la
denominacin de Indicadores Inteligentes, que permiten medir la calidad de
las mediciones en las metas y objetivos del Plan. Las caractersticas
principales de estos indicadores se resumen a continuacin:

Fuente: MEPyD: Gua Metodolgica para Auditar la Calidad de los Indicadores del Plan Nacional
Plurianual del Sector Pblico (PNSPSP. Serie 1, Pgina 9. Santo Domingo, Abril de 2012.

27

c) Beneficios del Sistema de Indicadores


Todo sistema de indicadores que ha sido bien diseado, desde la formulacin
del Plan, tienen asociados los siguientes benficos en la fase de
implementacin:

Apoya el proceso de Planificacin.


A partir del anlisis dela informacin
entre el desempeo efectuado y el
programado, facilita realizar ajustes
en los procesos internos y readecuar
el curso de accin.
Permite eliminar tareas innecesarias
o repetitivas.
Posibilita establecer una relacin
directa
entre
resultados
y
presupuesto.
Permite establecer mayores niveles
de
transparencia
institucional
respecto al uso de los recursos
pblicos.
Contribuyen con la introduccin de
sistemas de reconocimiento al buen
desempeo individual y de equipos
interdisciplinarios.
Sientan las bases para una
verdadera gestin por resultados.

d) Tipos de Indicadores para el Sector Pblico.


La administracin pblica clasifica los indicadores de desempeo, para ser
17

utilizados en los planes de desarrollo e institucionales, en cada mbito de


control, en los siguientes tipos:
17

MEPyD, Gua Tcnica para la Construccin de un Indicador de Desempeo. Serie 2. Pginas 11-13. Santo
Domingo. Febrero 2011.

28

Mide el nivel de cumplimiento de las

EFICACIA

metas,

objetivos

productos

resultados.

Es el logro alcanzado con respecto a

EFICIENCIA

los insumos o recursos utilizados.

Mide las caractersticas o atributos


que

CALIDAD

deben

servicios

tener
para

los

bienes

satisfacer

o
los

objetivos. Es una dimensin de la


eficacia.

Este indicador mide la capacidad del


programa y de la institucin para

ECONOMA

administrar,

generar

adecuadamente

los

movilizar
recursos

financieros. Es una dimensin de la


eficiencia.

Los indicadores por lo general deben ser expresados por su frmula


matemtica o estadstica que lo define, como se muestra a continuacin:

Eficacia =

(Meta lograda) (Tiempo programado) *100


(Meta programada) (Tiempo real)
29

Eficiencia =

(Meta lograda)(Tiempo planteado)(Gasto programado) *100

Economa =

Calidad =

(Meta programada)(Tiempo real)(Gasto utilizado)

Costos unitarios
Costos promedios
Costos por programas

A travs de encuestas
Sondeos de opinin
Buzn de sugerencias

Es importante que el sistema de seguimiento contemple la matriz con todos


los indicadores definidos en el plan, tal como se muestra a manera de
ejemplo:

e) Control Estratgico del Plan.


El control estratgico es un tipo especial de control de la organizacin que
tiene por objeto el seguimiento y la evaluacin del proceso de administracin
estratgica para asegurar su adecuado funcionamiento. Est orientado a
30

garantizar que todos los resultados planeados a lo largo del proceso de


administracin estratgica se hagan realidad
Se basa en el establecimiento de puntos de referencia, tales como: reglas,
mtodos e indicadores, que permiten medir la congruencia, el avance, la
eficiencia, eficacia y efectividad en el logro de las metas estratgicas y permite
adems una mejor comprensin de las crisis o situaciones exgenas que
afectan el cumplimiento del plan.
En el control estratgico la verificacin de lo pasado tiene como propsito
fundamental la identificacin de los problemas
relacionados con el logro de los Objetivos del
Plan Estratgico, el anlisis de sus causas y
efectos para disear las acciones correctivas
que garanticen la buena marcha hacia el
futuro.

Enfrenta por lo tanto, problemas

diferentes de acuerdo con el rea en donde se


ejerce el control y es necesario disear
estrategias especficas para su aplicacin .
18

En consecuencia el control estratgico abarca tres niveles fundamentales


para realizar dicho control: El estratgico, que est determinado por el
cumplimiento de la misin; el control de la eficacia, referido al cumplimiento
de los objetivos del Plan; y el control operativo, que se refiere al cumplimiento
o logro de las tareas continuas o rutinarias.
Para efectuar un eficiente sistema de control estratgico se hace necesario
desarrollar las siguientes etapas:
.

18

http://www.mercadeo.com/blog/2010/01/el-control-estrategico/

31

Establecer las fuentes de informacin


principales de datos externos y de datos
internos.
Determinar el procedimiento de
captacin y contraste de la informacin
para el control.
Organizar
el
plan
de
trabajo,
estableciendo los recursos y las unidades
de
responsabilidad
o
sujetos
responsables en el sistema de direccin.
Establecer un calendario del proceso,
como seguimiento de la planificacin
accin.
Determinar el volumen de informacin
real requerido en cada nivel y organizar
la base de datos ms conveniente.
Disponer de un adecuado sistema de
indicadores inteligentes (SMART)

f) Mtodos para Efectuar el Control Estratgico.


A principios del Siglo XX, el control organizacional estaba sustentado
fundamentalmente en el anlisis histrico de la contabilidad financiera, la cual
no contemplaba la inclusin y valoracin de los activos intangibles
autogenerados, como la tramitacin de un nuevo producto; las capacidades
del proceso; las habilidades, motivacin y flexibilidad de los empleados; la
fidelidad o satisfaccin de los beneficiarios de los servicios o productos, entre
otros.
No obstante, a partir de la dcada de los 70, diferentes autores y connotados
profesionales de las ciencias administrativas y financieras, desarrollaron
mtodos novedosos y altamente efectivos para el eficiente control estratgico
que involucran estas variables. Es as como surge el concepto de Cuadro de
Mando, que se refiere al seguimiento de indicadores, que facilitan la toma de
decisin de la Alta Direccin de la institucin. Su uso se convierte en una
32

herramienta eficaz que permite la informacin continua sobre la evolucin del


plan estratgico. Existen dos tipos de cuadros de mandos :
19

Es una herramienta de control


Cuadro de Mando Operativo
(CMO)

enfocada al seguimiento de
variables operativas, es decir,
variables

reas

pertenecientes

departamentos

especficos de la organizacin.

REQUERIMIENTOS/VENTAJAS DEL CMO


Las reas suelen ser Procesos.
Los indicadores son concretos y conocidos.
Necesidad de compartir informacin entre diferentes niveles y
reas organizacionales.
Identificacin de los procesos claves de la institucin.
La medicin suele ser diaria, mensual, trimestral o anual.
Informacin sistematizada para lograr la efectividad
Ayuda a que los supervisores o/y los niveles jerrquicos puedan
efectuar el seguimiento o control sin la necesidad de estar
presente.

Mantiene un sistema de alertas sobre situaciones difciles o fuera


de control.
Apoya las decisiones correctivas hacia futuro.
Contribuye al fortalecimiento de las capacidades y al
empoderamiento de los mandos medios.

.
19

http://es.slideshare.net/wgv9012/cuadro-de-mando-operativo
33

Representa

la

ejecucin

de

la

estrategia de una organizacin desde

Cuadro de Mando
Integral (CMI)

el punto de vista de la Direccin (lo que


hace que sta deba estar plenamente
involucrada en todas sus fases, desde
la definicin hasta la implantacin).

El cuadro de mando integral pone nfasis en que los indicadores financieros


y

no financieros deben formar parte del sistema de informacin para

empleados en todos los niveles de la organizacin. Los empleados de


primera lnea deben comprender las consecuencias financieras de sus
decisiones y acciones, los altos ejecutivos deben comprender los principales
causantes del xito financiero a largo plazo.

FASES DEL CONTROL DE MANDO INTEGRAL

Establecimiento de los criterios de


medicin.
Establecimiento
de
los
Modelos
documentales para la recogida de la
informacin.
Fijacin de los procedimientos de
comparacin de los resultados.
Establecer el cronograma con los hitos y
puntos de control.
Anlisis de las causas de las desviaciones
y las propuestas de las acciones
correctivas.

34

El mtodo del CMI, cuyo nombre original en ingls es: The Balanced
ScoreCard, fue desarrollado por los catedrticos de la universidad de
Harvard, David P. Norton y Robert S. Kaplan, en el 1996 . La esencia de este
20

mtodo est fundamentada en que los objetivos estratgicos se organizan en


cuatro reas o perspectivas, como se presentan en el siguiente esquema:

Fuente: SIDEPRO, reconstruccin y adaptacin modelo original de Kaplan y Norton.

Perspectivas

Financieras:

los

indicadores

financieros

resumen

las

consecuencias econmicas, fcilmente medibles, de acciones que ya se han


realizado.
Perspectiva Clientes/Usuarios: Identifica la medida de actuacin de la
organizacin sobre su poblacin objetivo, potencializando los niveles de
satisfaccin, media a travs de indicadores de calidad y eficacia.
Perspectiva Procesos Internos: Se identifican los procesos crticos que
permitan a la institucin entregar las propuestas de valor que garantizarn la
satisfaccin y las expectativas de los beneficiarios y/o usuarios de los
20

Ver sntesis del libro cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norton. Elaborado en el Diplomado de
Finanzas de la Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales de la Universidad de Caraboro, Valencia, Espaa.
Ao 2005. Pgs. 2- 7.

35

servicios Bajo el enfoque del Cuadro de Mando Integral se acostumbra a


identificar procesos totalmente nuevos y no solo mejorar los existentes que
representan el ciclo corto de la creacin de valor.
Perspectiva de Formacin y Crecimiento: identifica la estructura que la
organizacin debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo
plazo. Sus fuentes principales son las personas, los sistemas y los
procedimientos de la organizacin. Las medidas basadas en los empleados
incluyen la satisfaccin, retencin, entrenamiento y habilidades de los
empleados. Los sistemas de informacin pueden medirse a travs de la
disponibilidad en tiempo real de la informacin fiable y oportuna para facilitar
la toma de decisiones. Los procedimientos de la organizacin sern medidos
a travs de los procesos crticos.

BENEFICIOS DEL CONTROL


DE MANDO INTEGRAL

La fuerza que representan los


indicadores, facilita el consenso
de todo los estamentos de la
institucin para alcanzar el logro
de los objetivos.
Permite evidenciar cmo las
acciones cotidianas afectan el
corto, mediano y largo plazo.
El CMI facilita la comunicacin
interna sobre los planes de la
institucin,
unificar
los
esfuerzos hacia una misma
direccin y evitar la dispersin.
Permite
detectar
las
desviaciones
del
plan
estratgico y operativo y
determinar las causas para su
correccin.

Para la estructuracin del Cuadro de Mando Integral a ser utilizado por la


organizacin, no existe un modelo nico, sino, que depende de la cantidad de
variables a medir conforme a las lneas estratgicas establecidas en el plan
36

institucional, pero si deben mantenerse como focos principales las cuatro


perspectivas del CMI. A continuacin se presenta un modelo para ilustrar u
posible contenido de CMI.

Fuente: Elaborado por SIDEPRO

4.2. EVALUACIN DEL PLAN ESTRATGICO.

a evaluacin del plan estratgico constituye la ltima etapa de


intervencin de la institucin en la implantacin de dicho plan.. El
anlisis descansa en la construccin de los cuadros de mandos, el

seguimiento y monitoreo de los indicadores y en los resultados alcanzados al


final del perodo de estudio, que puede ser, por medio de cortes temporales
(mensual, trimestral o anual), y sustentado con informes de evaluacin.
Las principales funciones o aspectos relevantes de la evaluacin se describen
a continuacin:
37

Constituye un instrumento de aprendizaje continuo para


mejorar el plan en todos sus componentes, y fortalecer las
capacidades institucionales.
Proporciona informacin oportuna a la Alta Direccin
respecto al cumplimiento de metas y objetivos.
Contribuye a incrementar la eficacia, eficiencia y calidad en
las operaciones de los distintos niveles organizacionales.
Ayuda a los responsables a realizar revisiones sistemticas
y repensar las estrategias y los proyectos.
Dotar a la organizacin de datos concretos y fiables sobre
sus procesos y resultados que pueden ser usados para
comunicacin externa, para solicitar nuevos fondos y el
rendimiento de cuentas.
Instrumento clave de la organizacin para dar a conocer
sus logros, tanto a nivel interno como externo.
Para contribuir con un buen proceso de evaluacin, la
organizacin debe apoyarse en el Marco Comn de
Evaluacin,

Modelo

CAF

(Common

Assessment

Framework), reglamentado para todo el Sector Pblico


dominicano, mediante el Decreto No. 211-10, bajo la
supervisin y apoyo en la implementacin del Ministerio
de Administracin Pblica (MAP).

PROPSITOS DEL CAF

Identificar las fortalezas y debilidades de la


organizacin.
Servir como herramienta introductoria para
que los administradores pblicos comiencen
un proceso de mejora Continua.
Crear la cultura de Calidad as como introducir
los diferentes modelos que se usan en la
gestin de calidad total (TQM).
Facilitar
el
benchmarking
entre
las
organizaciones del sector pblico.
38

El proceso de evaluacin completo del plan estratgico deber ser


responsabilidad
conformado

del

en

la

Comit

Estratgico

Institucin,

quienes

debern difundir y socializar los resultados


con el personal operativo para que las
mejoras,

ajustes

proyecciones,

no

solamente sean consensuadas y asimiladas


por el personal clave, por medio de los
talleres de socializacin, que garantizarn el compromiso institucional con la
Visin, Misin y el cumplimiento de lo programado en el plan estratgico de
desarrollo institucional.

39

V. BIBLIOGRAFIA
A. LIBROS, MANUALES, LEYES Y OTROS DOCUMENTOS.
DEMUCA, Gua para la Implementacin y Aplicacin del Sistema de
Monitoreo y Evaluacin del POA del Ayuntamiento de Santiago, Pgina 12.
Santo Domingo, Marzo de 2010.
Drucker, Peter, La Gerencia, Tareas, Responsabilidades y Prcticas,
Editorial el Ateneo, 1984, Buenos Aires, Argentina.
Estrategia Nacional de Desarrollo, Ley Orgnica No. 01-12.
Godet, Michel, De la Anticipacin a la Accin. Manual de Prospectiva y
Estrategia, . Barcelona. 1993.
Kaplan, R, Norton, D., Sntesis del Cuadro de Mando Integral. Facultad de
Ciencias Econmicas y Sociales de la Universidad de Caraboro, Valencia,
Espaa. Ao 2005. Pgs. 2- 7.
Ley No. 176-07 del Distrito Nacional y Los Municipios.
MEPyD, Gua Tcnica para la Construccin de un Indicador de Desempeo.
Serie 2. Pginas 11-13. Santo Domingo. Febrero 2011.
MEPyD, Manual Serie Planificacin No.4, publicada en octubre del 2011.
MEPyD, Qu es la Planificacin Estratgica y cmo se utiliza en el Sector
Pblico. Serie Planificacin No.5. Santo Domingo, Octubre 2011.
MEPyD, Sistema Nacional de Planificacin, Marco Institucional. Diciembre
del 2006.

40

MEPyD: Gua Metodolgica para Auditar la Calidad de los Indicadores del


Plan Nacional Plurianual del Sector Pblico (PNSPSP. Serie 1, Pgina 9.
Santo Domingo, Abril de 2012.
Snchez Albavera, Fernando, Planificacin Estratgica y Gestin Pblica
por Resultados. Serie 32, Pgina No.8. ILPES, Chile, Marzo 2003.
Satty, Thomas L, Group Decisions Making: Drawing Out and Reconciling
Differences. Mcgrow Hill. 2007.
Sotelo Maciel, Anbal, Anlisis PROBE: Un Mtodo para el Anlisis
Situacional y la Formulacin de Esrategias, ESTS-UNLP, La Plata, 1997.
B. WEBGRAFA
http://www.mejoracompetitiva.es/2012/06/resucitando-a-igor-ansoff-tresclaves-para-decidir-como-innovar/
http://es.slideshare.net/albelcanelon1/matriz-de-ansoff-10407556
http://www.crecenegocios.com/la-cadena-de-valor-de-porter/
http://www.buenastareas.com/ensayos/Administracion-Por-Objetivos-DePeter-Drucker/393548.html
http://www.eumed.net/ce/2005/orgc-plan.htm
http://www.sgp.gov.ar/contenidos/onig/planeamiento_estrategico/docs/bibli
oteca_y_enlaces/PE_ParteII.pdf. El Momento Explicativo. Apreciacin de
Situacin.
http://www.fundacionetea.org/media/File/Tesis_M_Ambrosio/Tesis_M_Ambr
osio_%20cap9b.pdf
41

http://www.msssi.gob.es/ssi/familiasInfancia/ongVoluntariado/docs/guiaplan
ificacionestrategica.pdf. Gua de Planificacin Estratgica en ONG de Accin
Social
http://www.mercadeo.com/blog/2010/01/el-control-estrategico/
http://es.slideshare.net/wgv9012/cuadro-de-mando-operativo
http://platavoluntariado.org/docs/full_19.pdf
http://www.uts.edu.co/tongeo2/app/modules/outside/contenido.php?page=
24

42

VI. GLOSARIO DE TRMINOS Y SIGLAS


Acciones: Constituyen el conjunto de actividades diferenciadas que son
necesarias realizar para cumplir con el objetivo. Generalmente se describen
con un orden cronolgico o por etapas, que definen en su totalidad al
objetivo especfico.
Actividad: Es una suma de tareas. Pueden agruparse en un procedimiento
para facilitar su gestin. La secuencia ordenada de actividades da como
resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un
departamento o funcin.
Acumulaciones: Son aquellas variables que dan cuenta de las capacidades o
incapacidades estructurales de produccin, que pueden ser tanto del sistema como
de los actores que intervienen, tanto en el campo poltico, como en el econmico y

social.
ADN: Siglas del Ayuntamiento del Distrito Nacional, Capital de la Repblica
Dominicana.
Amenazas: Son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que
pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario
disear una estrategia adecuada para poder sortearlas.
Anlisis Situacional: Es una herramienta del diagnstico institucional que
tiene por objetivo revisar la situacin en la que se encuentra la institucin,
tanto con respecto al ambiente o entorno en el que se desenvuelve como en
relacin con su propio funcionamiento.
Apuestas Estratgicas: La apuesta estratgica representa la afirmacin que
se hace respecto de la posibilidad de cambiar la connotacin negativa del
frente de ataque por una situacin positiva que impacte en el problema focal,
revirtindolo.
43

Benchmarking: Proceso continuo de comparacin de productos, servicios y


prcticas de la ONG a lo largo del tiempo (benchmarking interno) o con otras
ONG del sector o de otros sectores (benchmarking externo). Implica la
definicin del estndar bsico deseable para un servicio.
Buena prctica: Toda prctica que se orienta a la mejora de la calidad de
vida, ya sea de forma directa en la relacin con los clientes, o de manera
indirecta en la creacin de las condiciones y del ambiente adecuado para
que se puedan dar una fructfera relacin y los apoyos directos que precisen
cada uno de los clientes.
Cadena de Valor: Es una metodologa de programacin y anlisis capaz de
representar, de manera sencilla y coherente, la actividad del sector pblico
identificando los resultados que se procuran obtener, as como los productos,
procesos y recursos que se organizan con este propsito.
CAF: Siglas en ingls del Marco Comn de Evaluacin, sistema de
autoevaluacin

plan

de

mejoras

aprobado

mediante

el

Decreto No.211-10 del Poder Ejecutivo, y que ordena al MAP apoyar a las
instituciones pblicas para el cumplimiento de dicho Decreto.
Cliente final, usuario o colectivo: Al que va dirigido el servicio y por el cual se
justifica la existencia de la organizacin.
Cliente interno: Persona de la organizacin, ya sea empleada, voluntaria, o
colaboradora, a la que se dirigen las actividades de otras personas o grupos
de la propia organizacin.
Cliente: Persona, colectivo o entidad que recibe un servicio de la
organizacin.
Competencias: Se entiende por competencias aquello que la norma
establece como mbito de incumbencia de la institucin.
44

Control Mando Integral (CMI): Representa la ejecucin de la estrategia de una


organizacin desde el punto de vista de la Direccin (lo que hace que sta deba
estar plenamente involucrada en todas sus fases, desde la definicin hasta

la

implantacin).

Control Mando Operativo (CMO): Es una herramienta de control enfocada al


seguimiento de variables operativas, es decir, variables pertenecientes a reas o
departamentos especficos de la organizacin.

Control: Es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una


organizacin cuente con magnficos planes, una estructura organizacional
adecuada y una direccin eficiente, no podr verificar cul es la situacin real
de la organizacin si no existe un mecanismo que certifique si los hechos van
de acuerdo con los objetivos.
Cultura: Conjunto de ideas, creencias, valores, conductas que por su
regularidad, consistencia y carcter compartido conforman la identidad de
un colectivo, organizacin o sociedad.
Debilidades: Las debilidades se refieren a todos aquellos elementos,
recursos de energa, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que
constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organizacin.
Dirigir: Es el proceso que consiste en llevar a la organizacin a avanzar hacia
la visin de futuro y cumplir la misin, asegurando que todas las partes
acten integrada y coordinadamente, optimizando las capacidades y
recursos.
Eficacia: Es la extensin en la que se realizan las actividades planificadas y
se alcanzan los resultados objetivados.
Eficiencia: Es la relacin existente entre el resultado alcanzado y los recursos
utilizados.

45

Eje Estratgico: Constituye el fundamento, la base o rbol, que rene todos


los objetivos, acciones y resultados de una misma lnea o temas ntimamente
relacionados. Son coherentes con la Visin, Misin y el FODA. Marca el
camino a seguir para alcanzar el futuro deseado.
Empoderamiento:

Concepto

de

delegacin

de

responsabilidades,

potenciando las iniciativas y capacidades personales y profesionales de los


empleados al mximo. En un ambiente de servicio han de estar capacitados
para realizar lo que satisfaga al cliente sin miedo a las quejas por parte de la
direccin.
Entidad: Es un Sistema, o sea el conjunto de los elementos, mutuamente
relacionados: conceptos, principios, recursos, informacin, personas y
procesos requeridos para lograr, en unas actividades.
Entornos: Conjunto de variables fsicas, sociales, polticas, econmicas, etc.
que rodean, interrelacionan y afectan a una persona u organizacin y con las
que se constituye un sistema.
Estrategia: Arte de identificar las opciones ms favorables para alcanzar un
fin o visin de futuro, a medio-largo plazo, y de coordinar las acciones de
todas las partes implicadas en la consecucin de dicho fin. Conjunto de
decisiones y acciones de diferente naturaleza que permite a la organizacin
o sus servicios cumplir con la misin y alcanzar los objetivos deseados.
Estructura: La estructura de funcionamiento est integrada por sistemas que
regulan las relaciones entre servicios / programas / equipos, a nivel
jerrquico y horizontal. Es, pues, una red que acta en el mismo espacio y
que tiene recursos e instrumentos compartidos.
Evaluacin: Es un hbito de trabajo que nos permite valorar el cumplimiento
de los objetivos, las desviaciones que se han producido y las medidas a
adoptar para mejorar o cambiar los procesos.
46

Evidencia: Se refiere a la informacin presentada, la cual debe hacer


referencia al enfoque, despliegue, evaluacin y revisin del criterio que se
est evaluando.
Excelencia: Prcticas sobresalientes en la gestin y resultados de una
organizacin. La excelencia es el mximo nivel de calidad al que puede llegar
una organizacin.
Expectativas: Caractersticas o prestaciones que los usuarios esperan que
tengan los servicios que son demandados al Servicio o Unidad.
Facultad: La facultad son las acciones que por derecho puede hacer la
institucin en el marco de sus competencias.
Flujograma Explicativo: Es el mtodo mediante el cual describen la situacin
de la organizacin por cada uno de los problemas detectados, agrupando
stos en un solo problema focal, con su consecuente composicin de
variables explicativas.
Flujos: Se denomina a las variables que enuncian hechos puntuales o coyunturales,
que reflejan acciones o situaciones que, en principio, son transitorias y de

hacerse

permanentes

devienen

en

in/capacidades

estructurales

transformndose en acumulaciones.
FODA: El anlisis FODA es una metodologa para documentar la situacin del
entorno o alcance y sus factores internos de una organizacin, y forma parte
esencial del Diagnstico en la formulacin del Plan Estratgico.
Fortalezas. Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos
que diferencian a la institucin de otras.
Frente de Ataque: Toda variable instrumento -en sentido estricto- o de
control compartido, ubicada en aquellos trayectos causales que el grupo
juzga decisivo, es un posible frente de ataque, siempre que cualquier
47

alteracin positiva en ella impacte de manera efectiva en un nmero


importante de variables relacionadas y esto contribuya, directamente e
indirectamente, a revertir los descriptores del problema focal.
Fuentes o Medios de Verificacin: Determinan las maneras, las formas que
se han utilizado para verificar los resultados de los objetivos especficos.
Tambin pueden ser las fuentes documentales o experimentales que
confirman los resultados. Es el instrumento a travs del cual se acredita (o
audita) el cumplimiento de los objetivos de gestin.
Gestin: Gestionar una organizacin es movilizar todos sus posibles recursos
y energas para que consiga cumplir su misin. La Gestin debe ser visible y
medible (auditable).
Gestin por Resultados: Puede definirse como el modelo que propone la
administracin de los recursos pblicos centrada en el cumplimiento de las
acciones estratgicas definidas en el plan estratgico, en un perodo de
tiempo determinado
Indicador. Es la forma en que se mide el objetivo especfico y sus resultados.
Puede ser en: porcentaje, cantidad, documentos tipos normas, reglas o
experimentacin. Deben ser: Especficos, medibles, alcanzables, realista y
tener tiempo (SMART).
Informacin: Conjunto de datos interpretados y organizados que facilitan la
toma de decisiones.
Insumo: Es un concepto econmico que permite nombrar a un bien que se
emplea en la produccin de otros bienes. De acuerdo al contexto, puede
utilizarse como sinnimo de materia prima o factor de produccin.
Lder: Todo aquel que tiene a su cargo personal o un puesto de
responsabilidad dentro de la organizacin (equipo directivo, jefe de rea,
departamento, servicio, instituto, unidad o seccin, y mandos en general).
48

Aquella persona que coordina y equilibra los intereses de todos los grupos
que de una u otra forma tienen inters y participan en la organizacin.
Liderazgo: Es la actitud y habilidad de compartir la visin considerando
sujetos activos a los profesionales y clientes (y no simplemente recursos o
medios) y de potenciar las capacidades hacia el cumplimiento de la misin o
las metas conocidas y deseadas. El liderazgo de equipos y de proyectos es
aquel tipo de liderazgo que consigue dotar de sentido y direccin
(orientacin) a cada una de las fases de los procesos de trabajo y a cada una
de las tareas, de forma que cada persona tenga clara la importancia de su
aportacin a los resultados, as como la interrelacin de su funcin y tarea
con las del resto de personas, aportando y aadiendo valor a los equipos de
trabajo y logrando que el protagonismo sea asumido por stos ms que por
las personas.
Lneas Estratgicas: Documento que recoge la misin, visin, diagnstico de
la situacin y objetivos para llegar al resultado, lo cual implica, primeramente,
determinar los objetivos que queremos alcanzar a partir de un anlisis, tanto
interno como externo, de nuestra situacin y, en segundo lugar, establecer
las actuaciones dirigidas hacia los objetivos deseados.
Mapa de procesos: Representacin grfica de las actividades que se
desarrollan en la misma y de las interrelaciones entre estas y con el exterior,
en funcin de la misin, objetivos, entradas (input) y salidas/servicios (output)
de la organizacin. Descendiendo en el nivel de anlisis, se llega a los
diagramas o esquemas de los procesos, que visualizan el modo en que las
personas desempean mayor valor.
MAP: Ministerio de Administracin Pblica de la Repblica Dominicana
MEPYD: Ministerio de Economa, Planificacin y Desarrollo de la Repblica
Dominicana.

49

Meta: Requisito especfico de rendimiento, cuantificable en la medida de lo


posible, perteneciente a la organizacin, que proviene de los objetivos
relevantes y que necesita ser conseguido para alcanzar estos objetivos.
Metas finales o intermedias. Corresponden a los resultados del objetivo
especfico. Generalmente estn expresadas en aos, semestres o trimestres.
Se parte del Ao Base, y se especifican los aos, semestres o trimestres, de
los resultados que se esperan alcanzar.
Misin: Define la actividad o actividades a las cuales se dedica la
organizacin, las necesidades que cubren con sus productos y servicios, el
mbito donde se desempea y constituye la imagen pblica de dicha
institucin. La misin de la institucin es la respuesta a la pregunta, Para
qu existe la organizacin?
Necesidades: Aquellos servicios que son requeridos, por los usuarios, al
Servicio o Unidad.
Objetivo Especfico: Describe la idea por tema de lo que se quiere lograr en
el tiempo. Son cuantificables, medibles mediante indicadores y directamente
verificables. As nos permiten hacer seguimiento y evaluacin del grado de
cumplimiento de los efectos que se quieren conseguir con los objetivos
especficos. Permiten establecer las METAS.
Objetivo General: Describe los principales componentes que lo constituyen,
con precisin, claridad y alcance. Expresan el Propsito Central del Eje. Son
las respuesta a las preguntas: Qu?; Cmo? Y Para Qu?
Objetivos estratgicos: Establecen intenciones ms especficas dentro de
cada eje, cubren un perodo ms corto (de 2 a 4 aos) y definen aspectos
que la organizacin necesita lograr para completar su plan.

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Objetivos: Son la respuesta a la pregunta qu intentaremos alcanzar en el


marco de nuestra accin social?, por lo tanto los objetivos deben ser
realistas, medibles, alcanzables (aunque lo sea difcilmente),
Oportunidades: Son aquellos factores, positivos, que se generan en el
entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados.
Organizacin no gubernamental (ONG): Es aquella organizacin sin fines
de lucro que realiza servicios sociales, normalmente en colaboracin con la
administracin pblica.
Organizacin: Conjunto de personas e instalaciones con una disposicin
determinada de responsabilidades, autoridades, relaciones y actividades de
transformacin de bienes o servicios para la satisfaccin de los usuarios.
Parte interesada (grupo de inters): Persona o grupo de personas que tiene
un inters en la gestin o xito de la organizacin. Se conoce tambin con el
nombre de Actores Institucionales.
PE: Siglas para denominar un Plan Estratgico.
PEI: Siglas que corresponden a un Plan Estratgico Institucional, de uso
generalizado para los planes de fortalecimiento institucional.
PEDI: Siglas que identifican el Plan de Desarrollo Institucional del
Ayuntamiento del Distrito Nacional.
Perspectiva:, Son aquellas dimensiones crticas clave en la Entidad. Las
cuatro

perspectivas

ms

comnmente

utilizadas

son:

Financiera;

Cliente/usuario; Proceso interno y Crecimiento y Aprendizaje.


Plan estratgico: Se utiliza para dar la orientacin de la organizacin en un
periodo de tiempo, de forma que suele estar formado por un conjunto de
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decisiones de gestin que se centran en lo que har la empresa para


alcanzar el xito y la forma en que lo har.
Planes (estratgicos) de mejora: Acciones planificadas, priorizadas,
temporalizadas y dirigidas para mejorar a la organizacin o sus unidades y al
proceso de evaluacin.
Planificacin estratgica: Proceso que permite a una organizacin definir su
misin, describir su entorno, identificar sus principales claves estratgicas y
elaborar planes de actuacin.
Planificacin operativa: Proceso de sistematizacin de las actividades,
tiempos y organizacin de las personas y los recursos para la consecucin,
en trminos de mejoras, de los objetivos planteados.
Planificacin: Es el proceso mediante el cual determinamos en dnde
estamos y a dnde queremos llegar.
Principios ticos: Leyes morales, de carcter universal, que adopta la
organizacin y por las que se gua.
Problema Focal: Se define el problema focal, como la brecha entre la
situacin actual y real, y la situacin deseada.
Procedimiento: Forma especfica de llevar a cabo una actividad o un
proceso. Los procedimientos son protocolos o herramientas que ayudan a
simplificar

ordenar

partes

y/o

elementos

de

un

proceso.

Los

procedimientos pueden estar documentados o no, aunque en muchos casos


los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el
campo de aplicacin de una actividad; qu debe hacerse y quin debe
hacerlo; cundo, dnde y cmo se debe llevar a cabo; que materiales,
equipos y documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y
registrarse.
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Proceso clave: Aquel que va dirigido directamente a dar un valor al cliente


final de la organizacin.
Proceso de apoyo: Aquel que garantiza las buenas condiciones y recursos
para que los otros dos tipos de procesos se realicen ptimamente.
Proceso estratgico: Aquel proceso que sirve para orientar estratgicamente
la actividad de la organizacin.
Proceso: Se entiende por proceso toda secuencia de actividades que
aaden valor a un producto o varias entradas para producir una salida
deseada. En cualquier organizacin, existe una red de procesos que precisan
gestionarse y mejorarse.

Es un conjunto de actividades mutuamente

relacionadas o que interactan para transformar entradas en salidas de


mayor valor aadido.
Proceso Productivo: Un proceso productivo puede caracterizarse como "una
transformacin segn una determinada tcnica de factores productivos en
productos" o, en trminos anlogos, como "la funcin planeada o conjunto
de operaciones que utilizando una tecnologa de produccin y segn cierta
estructura transforma unas entradas en unas salidas, es decir, unos factores
en unos productos"
Producto: Es un conjunto de atributos que el cliente/usuario considera que
tiene un determinado bien para satisfacer sus necesidades o deseos.
Programacin: Proceso de determinacin de las actividades que se han de
realizar en cada una de las reas afectadas por un plan. Implica la
concrecin de su interdependencia y secuencia, teniendo en

cuenta los

recursos de que se dispone y/o se pueden obtener, para la consecucin de


los objetivos prefijados, en un periodo de tiempo determinado.

53

Programa: Los programas son instrumentos que ayudan a expresar la


produccin institucional y su contribucin a los objetivos, metas y resultados
que la planificacin estratgica ha determinado.
Propuestas de mejora: Acciones que afianzan los puntos fuertes e intentan
solucionar los puntos dbiles o problemas detectados.
Protocolos: Conjunto de cuestiones a plantear y tablas de datos (informacin
de base) que forman parte de la gua de autoevaluacin de la organizacin.
Proyecto: Es una categora programtica cuyo producto terminal es un bien
de capital y puede incluir los servicios capitalizables correspondientes (este
ltimo caso se refiere a los estudios, elaboracin de anteproyectos y gastos
de direccin y planificacin de un proyecto). Consiste en un conjunto de
obras complementarias y actividades especficas que tienen un propsito
comn, se planifican como conjunto y cuentas con un centro nico de
gestin productiva
Puntos dbiles: Aspectos que se podran mejorar, todo aquello que no se
sabe hacer, que no se hace bien, y todas aquellas carencias que redundan
en un mal funcionamiento. Constituyen la base para disear los planes de
mejora.
Puntos fuertes: Aspectos, acciones, actividades que la organizacin o la
unidad evaluada desarrollan positivamente.
Registro:

Documento que

proporciona

informacin sobre

resultados

conseguidos por la evidencia de actividades realizadas.


Regla: Se consideran reglas a aquellas variables que condicionan el marco
de actuacin, es decir, dan identidad al problema y definen el campo de lo
posible.

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Rendimiento: Medida de lo alcanzado por un individuo, grupo, equipo,


organizacin o proceso.
Riesgo: Es la expresin de la probabilidad de que ocurra un acontecimiento
peligroso especfico y la severidad de las consecuencias de este
acontecimiento.
Satisfaccin del usuario: Percepcin positiva del usuario al comparar el
servicio recibido con el servicio esperado.
Servicio: Son actividades identificables, intangibles y perecederas que son el
resultado de esfuerzos humanos o mecnicos que producen un hecho, un
desempeo o un esfuerzo que implican generalmente la participacin del
cliente y que no es posible poseer fsicamente, ni transportarlos o
almacenarlos, pero que pueden ser ofrecidos en renta o a la venta; por tanto,
pueden ser el objeto principal de una transaccin ideada para satisfacer las
necesidades o deseos de los clientes.
SIDEPRO: Siglas de la Consultora Internacional que realiza el PEDI 20142016 del Ayuntamiento del Distrito Nacional.
Sistema: Se define Sistema como conjunto de elementos que, debidamente
relacionados, contribuyen a que el sistema logre los objetivos para los cuales
ha sido diseado.
Sistema de informacin: Se podra definir como el conjunto de personas,
datos y procedimientos que funcionan articulados y que buscan facilitar y
apoyar el desempeo de las personas que forman la organizacin, para el
cumplimiento de las actividades previstas para el funcionamiento y desarrollo
de la misma. Es importante tener en cuenta que el sistema de informacin
debe contar con una adecuada y oportuna comunicacin de los resultados
obtenidos una vez se han procesado los datos recolectados. En definitiva, es
un instrumento para la recogida, proceso, anlisis, interpretacin y
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transmisin de la informacin necesaria y vlida que nos permite decidir


sobre las actividades: planificar, gestionar, evaluar e investigar.
Supuestos: Son las condiciones requeridas para que el proyecto pueda
producir sus entregables de acuerdo con la planificacin vigente, mientras
que los riesgos deben interpretarse como situaciones probables que pueden
afectar la ejecucin del proyecto.
Transmitir: Es comunicar, integrar y usar la informacin.
Usuario: Persona o grupo que recibe un servicio.
Valores: Son aquellos elementos que conforman la conducta bsica de las
personas de la organizacin y lo que se espera de ellas. Son, por tanto, la
base de toda la gestin de la organizacin (por ejemplo: confianza, ayuda,
sinceridad, innovacin tecnolgica.
Variable: Concepto que representa un aspecto de la realidad analizada y que
puede asumir distintos valores. En un sentido estricto, dicho concepto debe
ser definido de manera tal que sea susceptible de medicin para establecer
el valor que asume en un caso particular.
Visin: Es una imagen a futuro sobre como deseamos que sea la
organizacin o como queremos ser en el futuro como individuos. Es la
respuesta a la pregunta, Qu queremos que sea la organizacin o quienes
queremos ser en los prximos aos? El propsito de la Visin es guiar,
controlar y alentar a la organizacin o al individuo para alcanzar el estado
deseable.

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