El Mtodo TANGRAM

Transformando actitudes
Csar Llorente Lpez
Csar Llorente Lpez, 2010 www.metodotangram.com
0MNE0M, S.L.
Primera edicin: Junio 2010
Segunda edicin: Julio 2011
I.S.B.N. 978-84-937980-0-0
Depsito Legal: B-24092-2010

Reservados todos los derechos. No est permitida la reproduccin total o parcial de este
libro, ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna forma o por cualquier otro
medio, ya sea mecnico, electrnico o fotocopias, sin el permiso previo y por escrito del
autor.

Para que cuando seas

mayor tengas alguna pista
ms de las que yo tuve.

NDICE
INTRODUCCIN
PREFACIO
CAPTULO 1 Antecedentes del mtodo
Un poco de historia
Teatro y Procesos
La sociedad en la que nace el mtodo

CAPTULO 2 Preguntas y respuestas

Hacia un diagnstico de la situacin
La puesta en marcha
Evaluacin y modificacin

CAPTULO 3 El mtodo
Qu es el mtodo Tangram?
Principios fundacionales
Cmo llevar a cabo el mtodo

CAPTULO 4 Las Tangram Tools

Qu son las Tangram
Herramientas psicolgicas para la transformacin personal
Herramientas para la identificacin de las reglas
Herramientas para el desarrollo de reglas
Herramientas para la creacin de personajes

ALGUNOS EJEMPLOS
Caso
Caso
Caso
Caso
Caso
Caso

1: Empleados de Bajo Rendimiento

2: Cambio de cultura organizativa (trabajo en equipo vs. trabajo en grupo)
3: Entrevistas de Desarrollo Individual
4: Proactividad Comercial
5: Motivacin de adolescentes
6: Mentoring para Universitarios

EPLOGO Pasos futuros

ANEXOS
Listado de las Tangram Tools dirigidas a facilitar el cambio a terceros

BIBLIOGRAFA

INTRODUCCIN
Lo que tienes delante es el texto bsico del mtodo Tangram. Este mtodo desarrolla
una serie de pasos para conseguir cambiar las actitudes en un sistema dado, sea ste
una empresa, organizacin, familia o persona, pero ante todo es un mtodo, no una
teora. A pesar de que se basa en un conjunto de teoras, cuyo conocimiento previo no
es necesario, explica un sistema prctico cuya finalidad es cambiar las actitudes.
Con la intencin de darle mayor difusin al mtodo he decidido utilizar un lenguaje
ms prximo y menos tcnico: por ejemplo, hablo de comportamientos y no de
conductas, y defino algunos conceptos que pienso que pueden ser desconocidos para
el pblico general.
Aunque aqu desarrollo el mtodo principalmente en su aplicacin al mbito
empresarial, es aplicable a cualquier sistema humano, ya sea en la administracin
pblica, la escuela, la universidad o en las pymes.
En el prefacio, planteo el recorrido personal que me llev por las diferentes disciplinas
de las que se nutre el mtodo.
El primer captulo, la construccin de un mtodo, imprescindible para entender la
dinmica interna del mtodo, desarrolla cada una de las variables que lo conforman
mediante respuestas a preguntas fundamentales,
en un lenguaje sencillo,
independientemente de si has tenido contacto previo con el mundo del teatro, la
psicologa o del resto de disciplinas que aqu se mencionan.
En el segundo captulo, Preguntas y respuestas, planteo las preguntas esenciales
que sirvieron de base para desarrollar este mtodo, y al que este libro intenta dar
respuesta.
El tercero, El mtodo, te permitir conocer de forma directa sus principios, sin entrar
en el detalle de las preguntas que dieron origen a ste y que desarrollo en el segundo
captulo.
En el cuarto, Tangram Tools, me aproximo a las herramientas que se estn
desarrollando para poner en prctica nuestro mtodo, y que dan fe del universo de
posibilidades existente.
Por ltimo desarrollo algunos ejemplos de aplicacin prctica en diferentes entornos y
situaciones. Su lectura es imprescindible para que obtengas una visin de conjunto
as como de su aplicacin e implantacin.

PREFACIO
En 1995, recin acabada la carrera de Psicologa, realic durante medio ao mi
servicio sustitutivo al servicio militar como colaborador del programa para el retorno a
la vida activa en el campo de refugiados bosnio-musulmanes de Tolmin, en la
entonces recin constituida repblica de Eslovenia.
Aterric tres meses antes de la finalizacin del conflicto militar en septiembre de ese
ao, continuando mi estancia durante los primeros meses de la posguerra. El
programa bajo el que viajamos a Eslovenia pretenda ayudar a los refugiados en su
reincorporacin a la vida activa. Su misin era, por un lado, ayudar a las personas en
edad laboral en su proceso de reincorporacin profesional en el pas de acogida y por
otro ayudar a las personas mayores a superar la prdida del hogar y en la
normalizacin de su vida; por ltimo, con jvenes y nios, realizamos acciones
dirigidas a dar un sentido a su nueva vida e integrarlos en el nuevo entorno.
La realidad que pude constatar es que el campo de refugiados se haba construido
como una solucin provisional que se perpetuaba. Pasados los aos me doy cuenta

de que la experiencia, en caso de servir a alguien, fue a nosotros mismos, los

voluntarios, y en mi caso en particular, en ahondar en la naturaleza de las actitudes y
las causas de la motivacin de las personas. De aquella poca recuerdo el desnimo
generalizado en el campo, del que no sin esfuerzo conseguamos huir para no ser
contagiados. Haba actividades que nos ayudaban a seguir adelante: el taller de
informtica que llevaba a cabo en el campo, el de guitarra, el apoyo que prestaba a
los psiclogos de la Slovenska Fondacija para la supervisin de casos clnicos, fueron
de hecho grandes momentos que me permitieron compartir mi vida con las de unas
personas que no me lo haban pedido, pero que confo en que les sirviera de algo
tambin en estos aos.
En realidad, stos se sentan reconfortados por nuestra presencia como
observadores y representantes internacionales. Al margen de nuestro cometido eso
era lo que les daba seguridad; es crudo decirlo, pero mientras estuvisemos all no se
cometeran desmanes con ellos. Pasado el tiempo se me disipan algunos recuerdos
pero hay situaciones que han quedado indelebles.
Por aquel entonces yo estudiaba Bel Canto en el Conservatorio de Santa Coloma de
Gramenet as que cada maana bajaba al patio central, y tras los cantos del muecn,
iniciaba mis resonancias musicales (pequeas estrofas de canciones que sirven a los
cantantes de pera para calentar la voz), hecho que se convirti en una rutina ms
del campo de refugiados pero todo un acontecimiento para los ms pequeos. Una de
esas maanas, al acabar mis resonancias, una adolescente llamada Mirsada,
mientras tenda la ropa de sus hermanos ms pequeos, se me qued mirando y me
dijo: Csar, Qu bonito es estar viva! Verdad? Yo doy gracias a Dios por la suerte
que tenemos de seguir con vida cada da La frase me hizo un nudo en la garganta
porque Mirsada (paz ahora, en bosnio) era una joven de 14 aos que haba perdido
a sus padres y hermanos mayores durante un bombardeo, haba sido violada
reiteradas veces y haba llegado al campo con sus dos hermanos pequeos a los que
cuidaba desde haca tres aos como si fuera su madre.
Esa joven tena objetivamente todo el derecho a estar arrasada, triste, desmotivada,
desairada, pero haba optado por ser feliz. Haba decidido que ese da, y todos los
que le quedaban, iba a ser feliz.
Mientras tanto, en el mismo campo de refugiados, un compaero y voluntario
internacional con el que comparta celda lloraba desconsolado porque su novia no le
haba escrito. Entonces no capt toda la esencia del momento, pero aos ms tarde
me ha servido de brjula para construir este mtodo.
Al volver de Eslovenia decid hacer algo que ya en el pasado se me haba dado
bastante bien, y que reconozco que no me supone un gran esfuerzo: montar una
organizacin. En este caso una ONG, Psiclogos Mundi, dirigida a continuar con la
labor en el campo una vez acabada la guerra.
Al finalizar la guerra que enfrent a bosnio-musulmanes y croatas contra serbobosnios, la comunidad internacional reorient, como era de suponer, los esfuerzos
hacia aquellos conflictos todava abiertos en nuestro planeta. Esto conllev un
abandono paulatino de los refugiados de la guerra en Bosnia, especialmente en
pases que, como Eslovenia, haban adquirido su independencia en un periodo breve
de tiempo y no tenan suficientes recursos ni siquiera para sus propios ciudadanos.
Aqu comienza nuestro trabajo como psiclogos, cuando la guerra acaba, momento
en el que los conflictos psicolgicos tienen su espacio y su tiempo para aflorar.
Cuentan que durante la guerra hubo un congreso sobre la latencia de las
enfermedades mentales en Europa. Al llegar su turno, el representante bosnio
entreg una hoja en blanco. Durante la guerra no haba habido tiempo para enfermos

mentales, para depresiones y ataques de ansiedad. La extrema realidad cotidiana,

como salir a buscar comida, que poda ser un viaje de slo ida, obligaba a
concentrarse en la supervivencia. Evidentemente existieron enfermedades mentales
durante la guerra, pero no eran una prioridad. No es de extraar que nos costara tanto
en nuestra etapa de Psiclogos Mundi explicar a las autoridades competentes la
necesidad de nuestras intervenciones en los conflictos, pues los recursos iban
siempre de forma prioritaria a otro tipo de ONG de accin directa.
Tras el caos inicial, conseguimos en un corto periodo de tiempo enviar a un grupo
de estudiantes a colaborar con la entidad antes mencionada, la Slovenska Fondacija,
en la labor de seguimiento de los casos clnicos en los campos de refugiados durante
varios meses del ao siguiente a mi estancia.
Mi participacin en Psiclogos Mundi, dos aos despus de su fundacin, fue dejar
paso a savia nueva para dedicarme a otros proyectos. En ese momento, corra el ao
98, me diriga a Mazunte en Oaxaca, Mxico, para colaborar en un proyecto de una
ONG con discapacitados psquicos cuando el lugar de intervencin desapareci con
el paso por la zona del huracn Mitch.
se fue otro de los momentos cruciales en mi vida, pues me haba despedido de todo
el mundo para los siguientes dos aos, haba dejado la direccin de Psiclogos Mundi
para la realizacin de un proyecto en Mxico y ahora todos mis esfuerzos se vean
frustrados. Decid empezar de nuevo en otro lugar, donde actualmente resido. Mi
llegada a Mallorca, con muy escasos recursos, me oblig a agudizar el ingenio. De
esa poca recuerdo montar una empresa de psicopedagoga para ms de veinte
parvularios, en el que adems de evaluar a los nios, asesoraba a los padres sobre el
cuidado infantil. An as, para poder llegar a fin de mes tuve que realizar muchos
trabajos ingratos hasta que un buen da la suerte se puso de mi parte y, al tiempo que
comenzaba mi doctorado en psicologa en la Universidad de las Islas Baleares, me
seleccionaron para trabajar como consultor-formador para una firma consultora de las
islas. Paradjicamente fue este hecho el que ms me volvi a acercar al campo de
refugiados, ya que en esencia el objeto era el mismo, formar a personas para
actualizarlas, para devolverlas a la vida profesional.
He podido constatar que las empresas consultoras que dedican sus esfuerzos a
trabajar habilidades y comportamientos hacen aflorar el fracaso de nuestro sistema
educativo que al no formarnos desde pequeos en competencias interpersonales,
obliga a desarrollarlas una vez de adultos en las empresas mediante acciones
formativas que muchas veces, ante la escasez de tiempo o recursos, se convierten en
meros parches de comportamientos a evitar.
Un sistema educativo as, a pesar de los esfuerzos realizados, y de numerosas
excepciones, hace adoptar a los alumnos un rol pasivo y dependiente en el aula,
encaminados a convertirse en futuros trabajadores de terceros, sin emplearse
activamente con ellos en la toma de decisiones.
Tampoco es de extraar en nuestro pas, donde la palabra empresario, lejos de
evocar al trmino emprendedor, se relaciona ms con la corrupcin y enriquecimiento
rpido. En Eslovenia el objetivo era reintegrar a los refugiados en la sociedad, aqu
era actualizar habilidades y conocimientos para el ejercicio profesional.
La cuestin, tras dos aos formando a profesionales en habilidades, era la misma:
cmo conseguir cambiar la actitud de una persona?
En el campo de refugiados haba observado la independencia de las actitudes del
entorno y de la situacin personal. Mirsada era feliz, aunque objetivamente no tena
ninguna razn para serlo, mientras mi compaero de habitacin, que haba acabado la
carrera con 22 aos, con novia, con trabajo en Barcelona a su regreso, y realizando

un servicio en una zona en guerra (muy valorado socialmente), era infeliz a todas
luces.
En este intervalo tuve la posibilidad de trabajar en una multinacional con amplio
catlogo, clientes y experiencia. Decid regresar a la pennsula. Antes de empezar mi
andadura en solitario, estuve trabajando en tres de las principales empresas
consultoras de Espaa. A todas ellas les debo el haber aprendido los fundamentos del
Management, de las habilidades personales y de la accin comercial, el declogo de
la formacin dirigida a empresas. En esencia los servicios ofertados eran muy
parecidos, es decir, formacin personalizada orientada a la mejora contina. Sin
embargo, mi paso por estas organizaciones no consigui darme las respuestas a las
cuestiones que se me presentaban de forma reiterada: la motivacin y las actitudes
humanas.
Desde la Psicologa slo encontraba una maraa de teoras inconexas, que
enfocaban el problema de la motivacin y las actitudes desde demasiados puntos de
vista, hasta el punto de contradecirse y tener la sensacin de que hablaban de
conceptos distintos.
Entretanto, desde el 2002 al 2006, el autoempleo como socio de Abconsultors me dio
la flexibilidad necesaria para desarrollar mi faceta como actor. Fue entonces cuando
me acerqu al mtodo Stanislavski de interpretacin y al Teatro del Oprimido de
Augusto Boal. Tambin en esa poca pude complementar mi formacin en Terapia
Organizacional Sistmica, y especialmente en Psicoterapia Constructivista.
A finales de 2006 retom mi doctorado y fue a instancias de mi DEA (o tesina, que
recoge la esencia de lo que posteriormente se desarrolla en ms profundidad en la
tesis doctoral) en Psicologa de las Organizaciones, cuando tuve un tiempo precioso
para dedicarme a la investigacin sobre las teoras de motivacin.
Mi apuesta por el doctorado me llev a concentrarme en cmo las dinmicas
motivacionales afectaban al cambio en las actitudes humanas, hasta el punto de
constatar que ni la psicologa, ni el teatro, ni otras disciplinas por s solas, podan dar
respuesta a cmo cambiar las actitudes.
Tena que haber alguna frmula que permitiese a las personas elegir su propia
actitud ante la vida, que permitiesen transformar su realidad en otra ms deseada.
Llegados a este punto, y tras instruirme en varias disciplinas del conocimiento, quise
afrontar el reto de conseguir un mtodo aplicado capaz de transformar personas y
organizaciones, que fuera capaz de extraer el coraje y la determinacin de Mirsada.
Mientras tanto, por casualidad cae en mis manos un juego milenario chino: el
Tangram. Es un rompecabezas que consta de siete piezas, resultantes de dividir un
cuadrado, que ensambladas de distinta forma presentan mltiples realidades (ms
de 10.000 conocidos), pero que slo de una determinada forma se constituyen en
unidad. En ese momento, se convierte en el smbolo catalizador para la creacin del
mtodo.
Decido fundar una organizacin dedicada a llevarlo a la prctica, formada por
personas que sintonizaran con esta bsqueda y que vibrasen al son de una misma
meloda: un mtodo transformador de la realidad que pudiese ser aprendido y
replicado por cualquiera. Esa organizacin sera OMNEOM, del latn OMNE, todo
(todas las teoras), y del snscrito OM, unidad. Una organizacin que ayudase a crear
nico Mtodo, (OM), con el concurso de diferentes teoras, (OMNE), para llevar a
cabo la tarea de trasformar las actitudes de las personas y las organizaciones: El
Mtodo Tangram.

CAPTULO 1: Antecedentes del mtodo

El mtodo Tangram surge de la proporcin equilibrada de distintos conceptos y teoras
y en una realidad social concreta.
La mayor aportacin al mtodo proviene, cmo no, de la Psicologa, sin olvidar otras
dos disciplinas, la gestin por procesos y las tcnicas teatrales. Creo conveniente
hacer un repaso de todas ellas para contextualizarlo.
Un poco de historia
La Psicologa es una joven ciencia que naci hace apenas un siglo, en el ao 1876 en
un laboratorio de la ciudad alemana de Leizpig. All Wilhelm Wundt, creara la
psicologa como ciencia experimental. ste, tratando de comprender los mecanismos
de la psique humana, quiso centrarse en el estudio de los procesos internos que
tenan lugar en la mente.
El afn de estos primeros psiclogos por aplicar el mtodo cientfico se vea frustrado
continuamente, no slo por su precariedad de instrumentos y conocimiento, sino
porque la nica forma de medir lo que suceda ah dentro, era preguntando a los
sujetos de experimentacin acerca de sus propias sensaciones (lo que llamamos
introspeccin).
Como podemos deducir, esta va de investigacin se mostraba incompleta, pues la
informacin reportada dependa del sujeto y de su propia experiencia de la realidad, y
no era contrastable con otros por ser nica e individual. Este escollo fren durante
mucho tiempo la Psicologa como ciencia y todava hoy es uno de los argumentos
principales de sus detractores para desacreditarla.
De esta poca tambin son los primeros intentos de la medicina de abordar el hecho
psicolgico (lo que hoy conocemos como Psiquiatra) Tenemos el gigantesco trabajo
de Emil Kraepelin, intentando dar luz a las enfermedades mentales con las primeras
clasificaciones serias, que tanto sufrimiento consiguieron eliminar en las instituciones
mentales. Es conocida su oposicin a uno de sus contemporneos el tambin mdico
Sigmund Freud, con sus especulaciones tericas acerca del consciente y el
inconsciente, achacando los trastornos psiquitricos a causas psicolgicas. Su
acercamiento era ms cultural que cientfico aunque ambos suponen los intentos
ms importantes de la medicina de entonces por intentar comprender el universo
mental.
De hecho Freud fue mucho ms consciente de sus limitaciones que sus seguidores.
Crea firmemente que el estudio del cerebro slo se podra abordar seriamente
cuando la tecnologa permitiese acercarse ms a su biologa. Debido a las
limitaciones de la poca y con los pocos medios con los que contaba inici una serie
de suposiciones especulativas sobre su funcionamiento interno.
Su teora, ms all de su utilidad, tiene el gran valor de haber tratado de acercarse a
la comprensin del hecho psquico desafiando al pensamiento victoriano racional,
planteando que la mayora de nuestros actos tienen un origen inconsciente y por lo
tanto incontrolable.
En un segundo intento de crear una verdadera ciencia, ya bien entrado el siglo XX, la
Psicologa deja de estudiar la mente; de hecho abandona cualquier planteamiento
que no est basado en lo observable, rechazando como acientficos a sus
antecesores y orientndose hacia la observacin objetiva del comportamiento: el
conductismo. Se obvia todo lo que sucede en la mente o psique, o en el cerebro, a lo

que se le llama la caja negra, y se estudian nicamente los cambios producidos en el

comportamiento observable.
Esta drstica reaccin ante el planteamiento anterior, centrado en la vivencia de la
mente, que ignora los procesos internos del individuo, no se poda sostener durante
mucho tiempo. Con el avance del siglo y la aparicin de tecnologas y teoras que
permitan estudiar la caja negra, como la informtica, la neuroimagen y la
inteligencia artificial, aadindose a ello los estudios de psicologa, psicobiologa y la
renovada Gestalt, dieron paso a la ciencia cognitiva. La propia evolucin del
conductismo le llev a cuestionarse a s mismo en un camino que primero se llamara
Psicologa Cognitivo-Conductual, que evoluciona rpidamente hacia la Psicologa
Cognitiva, paradigma ms o menos dominante en la actualidad, en una clara
evolucin hacia el conexionismo, que presenta los fenmenos de la mente y del
comportamiento como procesos que emergen de redes formadas por unidades
sencillas interconectadas.
Antes de continuar me permito rendir un sincero homenaje a los psiclogos de la
Gestalt. Antes he dicho a la renovada Gestalt, y esto tiene una explicacin: la historia
moderna de la Psicologa occidental, que es la que estamos relatando aqu, no
siempre fue tan lineal como se plantea sino todo lo contrario.
En pleno auge del conductismo aparece en Alemania la Gestalt. Esta teora
pretenda el estudio de los procesos psquicos basndose en una metodologa propia,
estudiando el insight o momentos de comprensin. Sus planteamientos expuestos a
principios de los aos 30 del siglo pasado, fueron retomados en los 70 y sirvieron de
base para la actual corriente mayoritaria en Psicologa (psicologa cognitiva).
Para su desgracia, los creadores de esta escuela eran judos y se encontraban en la
Alemania nazi. Los pocos que pudieron escapar a su persecucin y emigrar a otros
pases, preferentemente a EEUU, apenas pudieron mantener viva la corriente, ante la
incomprensin de la sociedad de acogida que encontraba en el conductismo
mejores respuestas a sus necesidades funcionales para con su entorno.
No podemos negarle a los creadores del conductismo el haber aportado herramientas
metodolgicas para elevar el estatus de la psicologa a ciencia, el haber desarrollado
multitud de tcnicas para la modificacin de la conducta (ver anexo las Tangram
Tools al final del libro), a pesar de que como joven ciencia todava adolezca de un
cuerpo cientfico robusto.
Dicho de otra manera, la Psicologa actual es una amalgama de ciencias que estudian
el psiquismo humano, aunque dependiendo de la distancia focal, si ms cerca o ms
lejos, nos encontramos
con distintos enfoques que distan mucho en sus
planteamientos y tcnicas.
En el enfoque de lo micro nos encontramos con distintas ciencias:
a. Psicobiologa: su planteamiento es determinar cmo la biologa afecta a nuestra
percepcin y comprensin de la realidad.
b. Inteligencia Artificial: se simula el comportamiento
a nivel neural (Redes
Neuronales) o a nivel de procesos (Ciencia Cognitiva).
Si ampliamos el foco, nos encontraremos con teoras como la:
c. Gestalt: basa su estudio en la comprensin del fenmeno psquico.
d. Psicologa cognitiva.
e. Racional: basa su estudio en el discurso y la corriente de ideas.
f. Constructivista: basa el estudio del psiquismo desde la experiencia individual,
donde lo importante es comprender cmo la persona construye su realidad antes de
intervenir sobre ella.
ste es el paradigma al que yo particularmente me adscribo.

Ampliando el foco, observamos a la persona en evolucin (Psicologa Evolutiva) o en

interaccin (desde la Psicologa, Psicologa Social, y en Sociologa, Sociologa
Psicolgica). En fin, si siguisemos abriendo el zoom, terminaramos en la Sociologa.
Con este breve recorrido de la psicologa como ciencia, slo pretendemos presentarte
una perspectiva sobre la amplitud de teoras que trabajan sobre el fenmeno
psicolgico. Adems, nuestro mtodo se nutre de tres disciplinas, de la Psicologa, la
gestin por procesos y de diferentes tcnicas de las artes dramticas que vamos a
desarrollar a continuacin antes de presentar nuestro mtodo.
Teatro y Procesos
El teatro es tan antiguo como la humanidad. Algunos autores trasladan su origen a los
albores de las cavernas, incluso como medio de expresin antes que el habla. En este
caso de forma prctica no vamos a hacer un recorrido por toda la historia de las artes
escnicas, sino centrarlo en el contexto en el que se desarrollaron dos de las
principales tcnicas teatrales de las que se nutre nuestro mtodo: El Mtodo
Stanislavski y el Teatro del oprimido de Augusto Boal.
El mtodo creado por Konstantin Stanislavski es un mtodo de investigacin sobre el
proceso de construccin del personaje de un actor que todava hoy sigue vigente en
las principales escuelas de actores de todo el mundo a raz de su desarrollo en Nueva
York y posterior difusin.
No te creo, no me convences era una de las frases preferidas de Stanislavski. l
comenz a disear su mtodo desde su temprana formacin como actor a travs del
estudio de sus diferentes profesores y ms tarde de sus alumnos, identificando dnde
podan estar los impedimentos que se generaban en su aprendizaje como actores.
l aseguraba que: Mi sistema es el resultado de bsquedas de toda la vida he
tratado de encontrar un mtodo de trabajo para actores que les permita crear la
imagen de un personaje, insuflndole la vida interior de un espritu humano, y a travs
de medios naturales, encarnarlo en el escenario en una bella forma artstica. El
sistema creado por Stanislavski, contrariamente a los antiguos sistemas teatrales, se
diferencia en que se basa en el desarrollo de las causas intrnsecas que originan un
resultado determinado en el actor.
Stanislavski cre el Teatro de Arte de Mosc, que viaj a Nueva York en 1923, y
fueron sus discpulos los que crearon la escuela American Laboratory Theatre,
donde Lee Strasberg recibi su formacin sobre el mtodo creado.
En ese encuentro, Strasberg constata cmo los actores que participan del mtodo,
por mediocres que fuesen, consiguen ser crebles. Strasberg queda tan impresionado
que no tarda en crear el Actors Studio en Nueva York, la primera escuela basada en
el mtodo Stanislavski por la que ms tarde pasarn actores como Marlon Brando,
Lawrence Olivier, Anthony Hopkins, Orson Wells, Dustin Hoffman, o Robert de Niro,
convirtiendo el mtodo en un referente a nivel mundial.
En otro contexto poltico e ideolgico, Augusto Boal crea el Teatro del Oprimido a
comienzos de los aos 60. Boal inicia su trabajo en Brasil, dirigiendo el Teatro Arena,
hasta que la dictadura le obliga a exiliarse a Argentina en 1971. Represaliado por el
rgimen, inicia su acercamiento a las propuestas pedaggicas de Paulo Freire
(propone que los oprimidos rompan su pasividad y silencio, que reconozcan la fuerza
de su unidad transformadora, que adquieran la capacidad crtica para relacionarse
con la sociedad y que se liberen de sus ataduras, nica posibilidad de cambio de la
sociedad). Boal trata de aplicarlas al Teatro, con la idea de integrar al espectador en el
juego escnico. Su hazaa consiste en romper la dinmica espectador-actor,

convirtiendo a todos en especta-actores, concediendo al espectador la posibilidad de

intervenir activamente en la funcin que est viendo.
El Teatro Social, reelaboracin del Teatro del Oprimido, es un instrumento para la
comprensin y la bsqueda de soluciones a problemas reales. En sus palabras:
espectador privilegiado, el especta-actor, que es sujeto y objeto a la vez, que puede
guiarse a s mismo, ponerse en escena, un principio que opera en el espectador
cuando est obrando.
El mtodo recoge esta propuesta sobre el rol de los asistentes, unida al
posicionamiento del docente desde perspectivas pedaggicas constructivistas. sta
es la base de mis propuestas pedaggicas para el cambio de personas. No obstante,
para poder dotar al mtodo de estructura tuve que recurrir a algn tipo de disciplina
que ofreciera una visin global sobre la estructura organizacional. La gestin por
procesos me dio la clave.
La historia de la gestin por procesos es la historia de la gestin de la calidad. Durante
la revolucin industrial, el concepto de calidad se identifica con la produccin, y no
tiene una gran relevancia. A grandes rasgos, se defina como calidad el hacer muchas
cosas ms que hacerlas bien.
Esta fase, que nos puede parecer lejana en el tiempo, est todava vigente en las
cadenas de produccin de los pases emergentes, en donde prima la produccin
sobre la calidad.
A raz de la Segunda Guerra Mundial, se plantea la necesidad de garantizar la eficacia
del armamento, dndole prioridad sin importar el coste, por lo que el concepto de
calidad pasa a representarse como una produccin eficaz en el plazo marcado por el
cliente; el tiempo de entrega es vital, aunque para ello haya que emplear cantidades
ingentes de trabajadores. En esos momentos el nfasis se pone al final del ciclo
productivo, en el que alguien compruebe que el objeto producido sea satisfactorio, en
un principio de inters por la satisfaccin del cliente final.
An se habla de Calidad y no de Control de Calidad, es decir, no slo hacer bien las
cosas, sino desarrollar tcnicas de inspeccin orientadas a satisfacer las necesidades
tcnicas del producto.
En cierta manera nos recuerda el estado actual de la formacin de algunas
organizaciones. El nfasis se pone en cambiar a los empleados mediante sesiones
formativas sin cuestionarse qu procesos internos les han podido llevar a su estado
actual. Por ejemplo, ante la deteccin de un bajo rendimiento en algunos empleados,
se les propone un curso de reciclaje, en lugar de buscar las causas que lo origin.
Los primeros en dar el siguiente paso fueron los japoneses. Ellos transformaron este
concepto en el de Aseguramiento de la Calidad.
Entre otras cosas, esto permiti que desde mediados de los aos 70, y gracias a
polticas pblicas activas que se apoyaban en este modelo, la percepcin de los
consumidores occidentales respecto de los bienes de consumo japoneses variase, y
que la marca Made in Japan, hoy en da no se relacione con un producto de baja
calidad dirigido al gran consumo, sino con otro de gran valor aadido. Sin embargo
antes de los 70 no era sa la percepcin, relacionndose los bienes de consumo
japoneses con productos baratos y de baja calidad.
Este concepto implica un paso ms all de la comprobacin del producto final: la
necesidad de identificar los sistemas y procedimientos (procesos) de la
organizacin para evitar que se produzcan bienes defectuosos, (Asegurar la Calidad),
es decir, garantizarla. Continuando con el ejemplo anterior, no se pondra el nfasis
solamente en la actualizacin de los empleados de bajo rendimiento, sino que se
acentuara la bsqueda de los procesos que los han generado, corrigindolos para

que no se vuelvan a producir. Recomendamos aqu la lectura del Caso 1 de

Empleados de Bajo Rendimiento.
La gestin por procesos que incluyo en el mtodo nace de esta reflexin, pero estara
ms acorde con el siguiente paso en el mbito de la calidad: la Calidad Total.
Este nuevo estadio de la calidad implica no slo la satisfaccin del cliente final, sino la
mejora continua de los procesos que permita avanzarse a los deseos del cliente final,
para lo que tendremos que mejorar la satisfaccin de nuestro cliente interno (los
miembros de nuestra organizacin); la mejora de los procesos que propongo para
facilitar el cambio de actitudes van en esta direccin: slo si mejoramos el nivel de
satisfaccin de las personas que comparten el sistema podremos ofrecer la mejor
calidad y el mejor servicio y producto.
En ese sentido, Omneom utiliza para la evaluacin de sus acciones de transformacin
el Modelo EFQM de Excelencia en su ltima versin.
Hay una serie de modificaciones que desarrollamos en la pregunta 10 del siguiente
captulo.
Estas disciplinas no son las nicas en aportar ideas a este Mtodo, que aunque no
requiera de una formacin extensa en ninguna de ellas, requiere de la participacin de
otras disciplinas para su xito.
La Antropologa, (el estudio de cmo la cultura influye en el comportamiento
humano), o la Etologa (la identificacin de las conductas que compartimos con el
resto de animales, especialmente con los primates), las ciencias dramticas, el teatro,
en su explicacin de la formulacin en la creacin de personajes, son disciplinas que,
ante el cambio de actitudes, tienen mucho que decir.
La sociedad en la que nace el mtodo
Como comentaba anteriormente, el mtodo se nutre de tres disciplinas principales,
pero no puede ser ajeno a la sociedad en la que nace.
El mtodo nace en la sociedad del sur de la Europa Comunitaria. Son stos pases de
tradicin cultural cristiana. Aunque de hecho todos son democracias (en el caso de
Italia con ms de cinco dcadas de antigedad), las estructuras sociales an no estn
totalmente impregnadas de esos valores. Existen an en estas sociedades estructuras
organizativas fuertemente jerarquizadas, especialmente en la administracin pblica.
Esta sociedad aborda los conflictos humanos desde una perspectiva fuertemente
culpabilizadora, donde prima la bsqueda de un culpable que solucionar la dinmica
que no funciona.
Este mtodo no pretende ms que aportar un grano de arena para ayudar a cambiar
estas dinmicas en sociedades como en la nuestra, donde existe una fuerte cultura de
la presencialidad en el trabajo, fruto de aos de sobreproteccin, y a implantar con
decisin los conceptos de autonoma, independencia, responsabilidad y toma de
decisiones en los mayores niveles organizacionales posibles.

CAPTULO 2: Preguntas y respuestas

Es curioso constatar, como cuando defines con claridad lo que quieres hacer,
aparecen los medios, las personas y los recursos para llevarlo a cabo. Durante el
proceso de construccin del mtodo Tangram he tenido siempre la sensacin de ser
un espectador antes que un creador. Paso a paso han aparecido ante m los actores,
las teoras y los recursos. Mi nica intervencin ha sido darme cuenta de su existencia
y comunicarlos entre s.

Este captulo plantea las preguntas bsicas que han provocado la aparicin de este
mtodo.
El captulo se compone de tres partes:
1. Hacia un diagnstico de la situacin: defino el marco terico en el que planteo el
mtodo.
2. Puesta en Marcha: planteo las preguntas sin cuya respuesta no podramos llevarlo
a cabo y finalizo con las preguntas que nos ayudarn a pensar en los ltimos
retoques necesarios para su puesta a punto.
3. Evaluacin y Modificacin.
Hacia un diagnstico de la situacin
PRIMERA PREGUNTA
Buenos y malos o dinmicas que no funcionan?
Respuesta: Son dos caras de la misma moneda: no existe la una sin la otra, no hay
buenos o malos, slo dinmicas que no funcionan.
En la fbula del lobo, un pastor anuncia tantas veces la llegada del lobo al resto de
sus paisanos que cuando llega de verdad, la gente ya no lo cree y los encuentra
desprevenidos. De la misma manera en muchas organizaciones se anuncia un cambio
que nunca llega y que slo genera ms y ms frustracin en los empleados.
Para desarrollar un nuevo mtodo que d respuesta a este tipo de situaciones,
necesitamos un marco en el que el cambio se pueda llevar a cabo.
Ese marco ya est inventado y lo sintetiz Paul Watzlawick en los aos 70 en la
publicacin de su libro Cambio, en el que plantea una idea muy sencilla pero
imprescindible para el desarrollo de nuestro mtodo.
El origen de este cambio requiere de una forma diferente de pensar. Nuestra cultura
est todava impregnada del concepto de culpabilidad, en el que el mundo se divide
entre buenos y malos, culpables e inocentes.
No es difcil ver en las organizaciones actitudes como la de buscar un chivo expiatorio
que sirve para limpiar el expediente del grupo ante cualquier error.
Watzlawick pertenece a una corriente de pensadores llamados sistmicos. Para l
es imposible entrar en una va de solucin de un conflicto si previamente no
reconocemos que somos parte del problema, es decir, admitir nuestra parte de
responsabilidad.
Lo sistmico implica pensar que todos formamos parte de mltiples sistemas: el
configurado por t y tu pareja, el familiar, los mltiples sistemas sociales, el del grupo
de amigos, la empresa, tu departamento, tu comarca, tu regin, tu equipo de ftbol,
tu nacin, etc.
Bajo esta perspectiva no hay buenos y malos, no hay culpables. Todos somos coculpables, dado que somos co-responsables. Hay dinmicas que funcionan, es decir,
que estn adaptadas a una situacin, y dinmicas que no funcionan, que no estn
plenamente adaptadas a una situacin. Obviamente esto implica autocrtica y hacer
un ejercicio importante de humildad frente a las posiciones antes enrocadas.
Si desaparece la figura del malo todos somos culpables dado que es la dinmica
generada entre todos la que no funciona.
Watzlawick plantea que hay dos tipos de cambios: los cambios tipo 1 y los cambios
tipo 2.

Plantea que los cambios a los que estamos acostumbrados son los tipo 1, cuyo
resultado es cambiarlo todo para que nunca cambie nada. Es decir, cambiamos al
resto pero no a nosotros mismos, yo permanezco igual. Son los cambios de los que
hemos hablado antes. As, un director de empresa llega el lunes por la maana, tras
un stage de fin de semana en direccin de equipos, con grandes ideas para implantar.
Sin embargo, sus ideas no encuentran el eco esperado entre sus empleados, hartos
de escuchar cambios que nunca se llevan a cabo.
Watzlawick plantea las condiciones en las que se pueda dar un cambio (los cambios
tipo 2). Dice que para realizar un cambio de este tipo se debe dar como mnimo una
de estas dos variables, y siempre mejor ambas que slo una:
O cambias las reglas de juego, o cambias a las personas.
Imaginemos que nos piden impartir un curso de direccin de reuniones. Bajo esta
perspectiva de cambio tipo 2 lo primero que plantearamos es:
1. Reglas: Existen normas descritas en esta organizacin para poder reunirse con
las personas? Hay algn proceso llamado hacer reuniones del que yo pueda tener
una gua (guin) de cmo actuar? Es decir, quizs no necesiten un curso sino la
posibilidad de reunirse.
2. Personas: Qu espera la empresa de un profesional (rol de actor que interpreta
un papel) para llevar a cabo una reunin? Quizs el problema no radique en la
posibilidad de reunirse, porque en esa organizacin ya se facilita a las personas
reunirse, sino que al profesional no le gusta dirigir reuniones, es decir tiene mal
construido su personaje.
La limitacin es que Watzlawick, que nos dota de un marco para plantear el cambio
as como de tcnicas para el cambio basadas en el lenguaje, no aporta un mtodo
para el cambio de actitudes.
SEGUNDA PREGUNTA
Qu debemos tratar, la actitud o el comportamiento?
Respuesta: Si no cambio tu actitud y slo modifico tu comportamiento, pasado un
breve lapso de tiempo, de una forma u otra, tu actitud volver a salir a flote.
El sustrato del mtodo son las actitudes. En el Mtodo Tangram entendemos por
actitud la predisposicin a actuar de un individuo. No es detectable por s misma,
aunque lo importante no es su manifestacin a travs de un comportamiento sino
identificar qu variables le afectan.
Coincido con dos de las definiciones ms comnmente aceptadas de actitud, la de
Allport: Una actitud es una disposicin mental y neurolgica, que se organiza a partir
de la experiencia que ejerce una influencia directriz o dinmica sobre las reacciones
del individuo respecto de todos los objetos y a todas las situaciones que les
corresponden. Y la de R. Jeffress: La actitud es nuestra respuesta emocional y
mental a las circunstancias de la vida.
En ambas definiciones podemos observar que se habla de la actitud como reaccin de
la razn y la emocin frente a experiencias externas.
La diferencia bsica entre conducta (comportamiento) y actitud, es que mientras la
primera la podemos detectar y medir, la segunda requiere de la participacin activa
de la persona en cuestin para poder identificarse. Por ejemplo, yo puedo observar
como reaccionas ante la peticin de una persona y considerar que estas siendo

reactivo, observo en ti un comportamiento reactivo. De alguna forma, volvemos a lo

planteado con respecto a la psicologa del pasado siglo XX: centrar el cambio en la
modificacin del comportamiento es regresar inexorablemente a la psicologa
conductista. Sin embargo, centrarnos en la modificacin de las actitudes, supone
comprender y entrar en una va de solucin al porqu de ese comportamiento. La
cuestin de fondo es, por qu una persona acaba teniendo un comportamiento
determinado?
Repito que no hay comportamientos buenos ni malos, sino que hay comportamientos
adaptados a una situacin o no. El mismo comportamiento puede estar adaptado a
una situacin y no estarlo en otra.
Por ejemplo, ser escrupuloso en un laboratorio de una empresa farmacutica puede
ser considerado un comportamiento adaptado, mientras que ese mismo
comportamiento en el departamento de marketing de la misma empresa se puede ver
como algo fuera de lugar.
El problema de fondo surge cuando soy esclavo de mis actitudes y no soy yo el que
decido cmo quiero ser o presentarme ante los dems, es decir pierdo el control
sobre m mismo.
Llegados a este punto podramos plantearnos la siguiente cuestin: si una persona
tiene una actitud negativa ante alguien o algo, qu comportamiento acabar
manifestando? Y a pesar de que hay personas que son grandes actores, capaces de
tener una actitud negativa ante alguien y no manifestarlo, si dejsemos pasar el
suficiente tiempo la actitud aflorara en forma de comportamiento negativo.
Ahora bien, por qu alguien tiene una actitud negativa? Seguramente
encontraremos mltiples respuestas. Para empezar, cuando decimos que alguien
tiene una actitud negativa, sta se fragua frente a algo o alguien.
La identificacin de las causas de esta actitud es la clave para llevar a cabo su
transformacin.
Las actitudes estn ntimamente ligadas a la motivacin. Los tericos de la
motivacin han establecido tres variables que afectan directamente en sta, e
indirectamente en su sustrato, las actitudes:
De un lado estn los propios Intereses de la persona, as si lo que quiero est en
contradiccin con lo que otros me ofrecen, por ejemplo, quiero un puesto de trabajo y
la organizacin me ofrece otro que no me interesa, puede generar una actitud hostil
con cualquier miembro del sistema.
De otro lado actan los Valores. Imaginemos una persona con fuertes valores y
principios morales a la que la situacin laboral le obliga a negociar o vender productos
o servicios a personas que sabe que no los van a necesitar. Es muy probable que la
actitud de esta persona con su organizacin cambie a peor, al no compartir los
mismos valores.
De la misma forma lo hacen las Expectativas de un individuo ante una situacin: Si no
se ven cubiertas pueden suponer un cambio importante en su actitud. Por ejemplo, si
espero que me propongan un ascenso y ste no llega, vara mi actitud, al sentirme
decepcionado por la organizacin.
TERCERA PREGUNTA
Cul el origen de las actitudes?
Respuesta: La motivacin est en la base de las actitudes, junto con mis valores, mis
expectativas, mis intereses, mis experiencias y las circunstancias del entorno.

Podramos decir que un mtodo que quisiera provocar un cambio de actitudes debera
tener en cuenta la motivacin, los valores, expectativas, experiencias, intereses
personales, as como los conocimientos, habilidades y las circunstancias externas de
una persona. Slo as podremos cambiar un comportamiento mediante el trabajo
sobre las variables que nos llevan a modificar nuestras actitudes.
No obstante, existe un problema tico. Hasta dnde puedo llegar? Frente a una
demanda particular podemos plantear trabajar con una persona en todos esos niveles.
Pero cuando la demanda viene de otros, por ejemplo departamentos de formacin de
empresa, hay ciertos lmites que no deberamos cruzar.
A pesar de no disponer de un cdigo tico universalmente compartido, cualquier
organizacin que pretenda cambiar las actitudes de sus miembros debe considerar
algunos lmites: los Valores, los Intereses y las expectativas individuales estn en la
esfera de lo privado y lo personal.
Este mtodo aborda el cambio de actitudes en las organizaciones desde el trabajo
con las experiencias previas, la motivacin y las circunstancias del entorno.
No tendra mucho sentido continuar si no definimos qu entendemos por motivacin.
En el mtodo, la motivacin aparece como aquella energa que nos lleva a alcanzar
un objetivo mediante una dinmica concreta.
Esta definicin de motivacin tiene varias partes que deben ser analizadas por
separado para su perfecta comprensin:
Empecemos por la primera, aquella energa () Significa que la motivacin puede
ser medida, aunque sea en trminos cualitativos. Una persona sabe cuando est
motivada o no lo est, es algo que no da lugar a dudas. Tambin podemos establecer
grados de motivacin, es decir, una persona sabe si est ms o menos motivada con
respecto a otra situacin.
La segunda parte de la definicin dice que () nos lleva a alcanzar un objetivo ()
Luego para estar motivado necesito algo que quiero alcanzar o que estoy
persiguiendo. Esto es importante porque sin objetivo y energa no hay motivacin.
Nuestra definicin aade un prrafo que dice () mediante una dinmica concreta.
Hasta hace relativamente poco se haba dado poca importancia a las dinmicas
producidas por una determinada motivacin. La idea no es trivial, puesto que la
forma en la que un individuo se motiva es tan importante como el objetivo que le lleva
a motivarse. Podemos ya avanzar que en el mtodo para cambiar las actitudes
deberemos encontrar la motivacin necesaria, que de la mano de nuevas experiencias
y en otras circunstancias, nos permitir cambiar su actitud.
CUARTA PREGUNTA
Cmo influyo en la motivacin de alguien?
Respuesta: Para motivar a alguien debemos tener en cuenta cmo se motiva, es
decir, sus motivaciones intrnsecas (propias y ajenas al entorno) y sus motivaciones
extrnsecas (las que se desarrollan en su entorno inmediato).
Uno de los grandes errores en la historia de la motivacin empresarial ha sido
confundir un tipo de motivacin con el otro (intrnseca y extrnseca). Hace tiempo que
Herzberg, terico del siglo pasado, plante la diferencia entre Higinicos y Motivantes.
ste autor identific una serie de elementos que cuando una persona los consideraba
bsicos y esenciales (Higinicos) no tenan poder motivador. Es decir, si alguien
considera que para el desarrollo de su tarea necesita un ordenador, tener una nmina

a fin de mes o un buen clima laboral, si se le proporciona, no le motivar, porque lo

considera bsico. Ahora bien, si se lo quita su efecto ser muy desmotivador.
Aqu es importante definir qu se considera bsico y qu no. A su vez, este mismo
autor descubri que haba otro tipo de elementos que por inesperados eran
considerados motivantes y que tenan que ver ms con la esfera de lo simblico y
personal que con el desarrollo concreto del puesto; si se proporcionaban motivaban a
la persona, pero si no se le daban no tenan ningn efecto negativo. Por ejemplo, un
reconocimiento no esperado, un seguro mdico privado, etc.
Para poder plantear un cambio de actitudes necesitamos allanar el terreno de la
motivacin personal, pues a primera vista la teora de higinicos y motivantes puede
verse como subjetiva.
Hace unos aos, mientras estudiaba para el doctorado top con una teora que me
permiti abordar este tema con xito en todas las organizaciones en las que he
trabajado en programas de implantacin de estrategias motivadoras: el modelo de
caractersticas del Puesto de Trabajo de Hackman y Oldham.
Estos autores ofrecen un marco terico para facilitar la motivacin intrnseca de la
persona, y establecen que slo si los puestos de trabajo cumplen con cinco
dimensiones concretas, la persona experimenta unos estados psicolgicos que le
conducen a incrementar su desempeo en el trabajo, disminuyendo as la rotacin
de plantilla y reduccin del absentismo.
A primera vista es un remedio milagroso. Mi experiencia en su aplicacin me permite
concluir que sus predicciones son ciertas siempre y cuando se cumpla la primera
condicin: que estn cubiertos los higinicos.
Qu higinicos? Imaginemos que estamos en el siglo XVIII y nos seleccionan en el
puerto para trabajar en un barco. Qu preguntas nos formularamos?Qu tengo que
hacer?, Cmo puedo progresar?, adnde va el barco?, quin es el capitn?,
adems esperara que me diesen los utensilios para trabajar y un trato cordial por
parte de la tripulacin. Pues eso son los higinicos que, traducidos a una empresa del
siglo XXI, seran la definicin de funciones (qu tengo que hacer), plan de acogida y
plan de carrera (cmo puedo progresar), misin, visin y estrategia de la compaa
(adnde va el barco), liderazgo (quin es el capitn), elementos del trabajo y un trato
cordial por parte de la tripulacin (clima laboral asertivo).
Una vez cubiertos estos elementos de motivacin extrnseca, (cuyo control no
depende del individuo sino de factores externos), Hackman y Oldham plantean cinco
dimensiones que ayudan a incrementar el rendimiento de una organizacin,
basndose en la motivacin intrnseca de las personas. Cinco dimensiones para
cambiar el mundoImaginemos que, como mandos, un colaborador nos plantea las
siguientes cuestiones:
1. identidad: Cmo quieres que est motivado si nunca he realizado una tarea en
que yo fuese el nico responsable? Cmo quieres que est motivado si las cosas
que hago no tienen entidad por ellas mismas? Cmo quieres que est motivado si
bajo el epgrafe de trabajo en equipo no tienes indicadores para medir mi trabajo de
forma individual?
2. autonoma: Te has planteado que si me explicaras como se tiene que hacer,
quizs podra tomar yo ciertas decisiones?
3. importancia: Cmo quieres que est motivado si ambos sabemos que lo que yo
hago no sirve para nada? Minteme pero dime que es importante lo que hago.
4.
Variabilidad de Habilidades: Te extraa que est desmotivado cuando llevo
haciendo lo mismo desde hace cinco aos?

5. Feedback: Cundo fue la ltima vez que te reuniste conmigo para decirme lo que
la organizacin piensa de m? Te extraa que est desmotivado?
Si ante estas preguntas nos hemos sentido retratados, en parte o totalmente,
podemos empezar a cambiar nuestra forma de motivar a las personas a nuestro
cargo.
De hecho, en muchas ocasiones una intervencin dirigida a cambiar actitudes pasa
por plantear el problema de forma sistmica.
Puesta en marcha
QUINTA PREGUNTA
Reglas o Personas?
Respuesta: deca que haba dos tipos de cambios, los cambios tipo 1 y los cambios
tipo 2. En los primeros deca que cambiamos todo, pero nunca cambia nada. Para
realizar un cambio en profundidad en una situacin, una persona o una actitud, o se
cambian las reglas de juego o cambiamos las personas.
Para cambiar un sistema las reglas de juego deben cambiar as como el rol de los
actores que intervienen. Por ejemplo, pensemos en un equipo de ftbol. Las reglas
estaran representadas por la figura del entrenador, que define las normas, la
posicin en el campo de los jugadores, configurando la misin del grupo. Con el
mismo grupo de futbolistas podemos conseguir resultados radicalmente distintos con
otra configuracin.
Una vez conocemos en qu se sustenta el Mtodo Tangram, debemos darle
estructura para lograr que consiga cambios estables.
Al principio he mencionado la importancia de la teora de procesos. Si recuerdas,
Watzlawick, dice que una de las bases para el cambio tipo 2 organizativo es cambiar
las reglas de juego.
Pensemos en una organizacin que lleva aos realizando cursos para mandos
intermedios mediante diferentes propuestas pedaggicas sin que consiga cambiar las
actitudes. El problema sera de este estilo:
Al regresar de la accin, el mando se siente especialmente motivado pero al pasar los
das vuelven a aparecer las mismas actitudes y los alumnos se quejan de que las
circunstancias del entorno no acompaan para realizar el cambio. Es decir, si
nuestras acciones formativas no van precedidas de cambios en las reglas que
faciliten su puesta en marcha, su eficacia estar en mano de la bondad de los
contenidos y del formador.
La propuesta que hago es la siguiente: Si hay procesos de RRHH, por ejemplo el
proceso de Formacin, el de Seleccin, el de Nminas, el de Reclutamiento, etc.,
podran existir procesos de Management?, y de Accin Comercial?
Para transformar la realidad primero es clave identificar los procesos que la sustentan.
Una accin de este tipo puede ir acompaada de acciones de formacin o
simplemente de una buena accin de comunicacin interna.
Siguiendo con el smil del curso de direccin de reuniones, quizs ese cliente no
necesite un nuevo curso, slo necesite una norma que permita a la gente reunirse.
Qu norma? Pues aquella que mejor funcione en esa organizacin; la sabidura
suele estar all mismo. En su ausencia, se pueden crear nuevos procesos que faciliten
poder llevar a cabo reuniones e implantarlos.

La teora general de procesos nos dota de un marco referencial idneo y es

perfectamente aplicable al campo organizativo. En Omneom, hemos descrito ya
muchos procesos que ayudan en la actualidad a muchas empresas a cambiar las
actitudes en las organizaciones. (Ver el apartado de cambio de reglas en el captulo 4,
Las Tangram Tools).
Dichos procesos, como el del ejemplo, sirven a modo de hoja de ruta para los nuevos
dirigentes, y obligan a la organizacin a implantar normas y reglas para facilitar su
puesta en marcha. La idea es sencilla: Por mucho que me digas mediante
formaciones que me oriente al cliente, sera ms sencillo eliminar el muro de cristal
ante el que estoy ahora sentado que me impide dar la mano al cliente y que me
sentara delante de una mesa a su misma altura. Seguro que entonces me oriento
directamente.
Pero hay ms: Kurt Lewin plante las fases que deba tener todo cambio para actuar
con garantas de xito.
Lewin nos plantea que en todo proceso de cambio intervienen dos situaciones: una
inicial, poco ventajosa para nuestras necesidades, (como una mala actitud) y una
segunda situacin objetivo hacia la que deseamos avanzar. Entre una y otra situacin
hay una fase de transicin. Concretando, las fases se desarrollaran de esta manera:
1. A esta primera fase, Lewin le llama de Descongelamiento. Es una fase en la que
necesitamos predisponer a los sujetos intervinientes en nuestro proceso de cambio.
En este momento es clave impactar emocionalmente en los participantes para
predisponerlos a un proceso de escucha activa.
2. En la segunda fase, el agente del cambio debe liderar el cambio de actitudes y
comportamientos mediante los procesos de internalizacin e identificacin.
3. La tercera fase, llamada de Fase de Re-congelacin. En este momento final tras
haber realizado el proceso debemos fijar los nuevos comportamientos y actitudes.
Desafortunadamente Lewin no es muy explcito a la hora de plantear cmo realizar el
proceso de cambio en la prctica. Este mtodo trata de dar respuesta a esta dificultad.
Para llevar a cabo este tipo de intervenciones, necesitaremos personas que dominen
disciplinas tan dispares como las que nutren este mtodo; gestin por procesos, la
psicologa y la interpretacin dramtica. Hablamos de gestores de transformacin,
profesionales que mediante la identificacin de las reglas y los comportamientos
clave son capaces de disear un programa que permite transformar una realidad.
SEXTA PREGUNTA
Cmo dar poder a la persona?
Sin un objetivo no se puede ser proactivo. La primera premisa para evitar una trampa
es conocer su existencia.
Antes hablaba del smil del barco. Deca que para poder empezar a trabajar, alguien
te tena que decir que esperaba de ti, si no, lo mximo que podas hacer era imitar
comportamientos.
En el caso de tener que tomar una decisin y, ante la ausencia de una directriz clara,
nos convertimos en autmatas incapaces de hacer nada sin la mirada atenta del jefe
todopoderoso, al que cargamos de responsabilidad. Incluso en algunas
organizaciones se pide proactividad y responsabilidad a sus miembros sin dotarles de
la autonoma necesaria para poderla llevar a cabo.

Es decir, quiero que seas autnomo porque lo he ledo en algn libro pero no quiero
que tomes decisiones, ninguna, sin consultarme. Cambiando de tema, hay pocos
referentes de unin entre la psicologa y las artes escnicas, salvo excepciones como
el caso de Moreno y el Psicodrama (mtodo de psicoterapia en el cual los pacientes
actan los acontecimientos relevantes de su vida en vez de simplemente hablar sobre
ellos). El camino entre la psicologa y las artes escnicas todava tiene un largo
recorrido y el trabajo con el hecho actitudinal requiere un acercamiento forzoso entre
ambas disciplinas.
Stanislavski plantea como inicio de su mtodo un principio muy sencillo y altamente
eficaz. l deca que para que un actor fuera creble en el escenario tena que tener
claro su objetivo, es decir, conocer para qu estaba all, cul era su objetivo en el
escenario. Si no, obligamos al actor a seguir el papel al pie de la letra, sin un pice de
autonoma. En un lapsus de memoria, no sabr como improvisar, darle un sentido de
autenticidad.
Los ejercicios que se plantean a los actores que se inician en este mtodo son muy
sencillos pero de difcil cumplimiento. Entrar en una sala, con una nica idea en la
mente y actuar en consecuencia. Para Stanislavski la clave del comportamiento
estaba aqu, as que nosotros decidimos tambin empezar por el mismo lugar.
En el ejemplo de direccin de reuniones, lo primero que deberamos definirle al sujeto
involucrado en un proceso de cambio mediante este mtodo es si la organizacin le
ha dejado clara su misin. Es decir, yo (colaborador) puedo imaginarme que es lo que
t (mando) crees que yo debo hacer, pero no s especficamente que es lo que t
quieres de m y si no me lo dices, nunca lo podr saber. Es ms, es posible que est
toda mi vida en una organizacin sin llevar a cabo exactamente lo que t quieres que
haga, porque nunca me lo has dicho. As de simple.
SPTIMA PREGUNTA
Cmo simular la actitud de las personas?
Podemos cambiar a una persona o cambiar el personaje. Para cambiar un personaje
nos convertimos en actores, de dentro afuera y de afuera a dentro.
Stanislavski plantea dos formas de dar vida a un personaje, de dentro afuera
(mediante el conocimiento del objetivo del actor en el escenario, sus motivaciones,
su intrahistoria), y de fuera a dentro: construir un personaje apoyndonos en la
repeticin de los elementos externos, como su voz, su aspecto fsico, su rol, etc. de
forma que a la hora de improvisar, adems de tener claro su objetivo, tenga
automatizados algunos procesos bsicos.
En el mundo de la msica occidental tenemos como mnimo dos tipos de partituras,
las clsicas y las de Jazz.
En las primeras, el margen de interpretacin de un msico est muy limitado y se
centra ms en jugar con los matices. (Pizzicato, allegro, allegretto, andante, etc.).
En el Jazz, a diferencia de la msica clsica, las partituras no plantean una estructura
rgida, sino un marco en el que se dota de amplio poder al msico para improvisar.
Por eso la misma partitura tocada por dos msicos es diferente pero suena a algo
parecido. Las escalas dan un marco en el que el msico puede improvisar siempre y
cuando toque las notas concretas de esa escala. El orden, el ritmo, el volumen, el
timbre y el nmero de notas dependen del msico.
Esta es la diferencia entre las partituras clsicas y las partituras de jazz. Las primeras
son estructuras rgidas, necesarias para aprender, pero limitadas en la improvisacin

dado que slo permiten dar un punto de autenticidad, como el que plantea
Stanislavski en su mtodo, un gran punto si se me permite la expresin.
En la vida real sucede algo parecido. Imagnate un oficinista que no ha vendido
jams. Primero necesitar darle a su nuevo personaje un sentido de autenticidad,
conocer para qu est aqu, es decir, cul es el objetivo de ese personaje, colocar los
productos a cualquier precio, identificar las necesidades y asesorar al cliente, ser ms
comercial o ms asesor, definir con claridad qu entendemos de cada uno de ellos,
etc.
La ausencia de claridad en este primer posicionamiento convierte en errtica la
actuacin de nuestro personaje, el vendedor haciendo que sea poco eficaz, con el
consiguiente descenso en su motivacin y rendimiento, por una razn fundamental: Si
no tiene clara su misin fallar en todas y cada una de sus decisiones.
Un cajero orientado al cliente nunca hace la misma actuacin ante el mismo cliente
pero siempre parece orientado a l. (stas son las partituras de jazz, que siempre
suenan igual aunque se presenten de forma diferente).
De igual manera este colaborador tendr que aprender de sus compaeros mediante
la exposicin a buenos modelos. En esas primeras aproximaciones a la venta,
necesita conocer los principios bsicos y repetirlos para automatizarlos. (Partituras
clsicas).
En trminos de proceso esto se hace convirtiendo al colaborador en un actor en
cuatro pasos:
1) le limpiamos la mscara: trabajamos con l para que identifique donde acaba l
como persona y donde empieza su personaje.
2) le definimos al colaborador su misin (partituras de jazz) y le entrenamos en las
mejores prcticas organizacionales (partituras clsicas), que definen su personaje.
3) le construimos una mscara nueva, o sea, le entrenamos en las mejores prcticas
y decisiones organizacionales.
Hay dos elementos importantes para crear nuestro personaje. De un lado definirle lo
que esperamos que haga, acciones (clsicas), como las diferentes fases de la venta
para un comercial, o las funciones de un mando.
Lo que es importante para poder interaccionar con otros actores/ personajes es la
capacidad de poder decidir en los momentos clave, decisiones, (jazz).
En resumen, adems de desarrollar la misin del personaje, hay que definir los puntos
en los que el personaje debe tomar decisiones.
4) introducimos el personaje en una serie de escenarios crticos, planteados desde la
organizacin, para que ponga en prctica las nuevas estructuras (partituras)
aprendidas.
Adicionalmente le hacemos improvisar en las situaciones anteriores que no ha sabido
resolver, para que aprenda a solucionarlas con las nuevas estructuras aprendidas:
acciones y decisiones.
Es ms sencillo de lo que parece. Lo llamamos blindaje emocional. Se trata de dotar
de mscaras a los alumnos para que puedan responder a las demandas del resto de
personajes que interactan con ellos en nuestras operetas cotidianas.
Ahora el alumno decide delante de quin se quita la mscara pero antes estaba
obligado a tirar de recursos personales.
Imaginemos al cajero de un parking del servicio de gra municipal: dotaramos a la
persona de las mscaras necesarias para poder interiorizar su papel (rol profesional),
permitiendo que pudiese volver intacto a su casa su yo privado.

Si identificamos por un lado las reglas organizacionales que facilitan su labor y por
otro qu acciones y decisiones debe conocer y ensayar para desempear su papel
estaremos ayudndole al blindarse frente a los clientes. En resumen, es su personaje
el que interaccionar con el cliente.
Mediante pequeas piezas teatrales ponemos en prctica la adquisicin de roles muy
heterogneos, como:

entrevistador frente a entrevistados

jefe frente a diferentes perfiles de equipo
vendedor frente a diversos tipos de clientes
negociador frente a diversos tipos de clientes
orientacin al cliente
emprendedor
rol proactivo
rol comercial
mentor
coach
directivo
trabajo en equipo
trabajo en red
comunicador
director de reuniones
formador frente a diversos tipos de alumnos
etc.

Los conceptos trabajados en esta pregunta sern desarrollados en el captulo 4: Las

Tangram Tools.
Evaluacin y modificacin
OCTAVA PREGUNTA
Adnde se dirige este cambio?
Si te pido que cambies pero no te trato como a un adulto, seguir teniendo un nio. Si
quiero un adulto, debo hablarle a un adulto. Para cambiar la actitud y conseguir que
seas responsable debo darte el poder para decidir, que emana de la autonoma y la
independencia.
Hasta este momento podramos dirigir nuestra propuesta de cambio hacia cualquier
meta organizativa y/o personal. Por ejemplo, podramos utilizar el mtodo Tangram
para manipular a un conjunto de empleados hacindoles ejecutar una serie de
acciones para manipular a los clientes.
Para transformar la realidad debes tener una idea, un modelo que gue tus actos. Para
este mtodo no todo vale. El modelo est acotado por valores ticos.
Pensamos que ese modelo de persona debe basarse en el respeto y conocimiento de
lo que somos en realidad. No podemos pedir fe a las personas sin ofrecerles una
realidad tangible.
Este modelo implica la asuncin de ms responsabilidad a las personas que
configuran el sistema.
Esto solo lo conseguiremos si hacemos dueos del proceso al conjunto de los
miembros de la organizacin, es decir, si les damos la posibilidad de tomar

decisiones. Pero no podemos exigir a alguien que tome decisiones si no le damos la

autonoma necesaria para poderlas llevar a cabo. Esto implica que la persona sea
independiente, es decir que asuma grados elevados de independencia, paso previo
para que sea ms responsable.
Hace aos que se viene hablando de trabajo en equipo. Para que esto funcione
debemos cambiar a las personas y las reglas, pero de nada sirve si quien ostenta el
poder no quiere compartirlo.
Y no podemos afrontar el miedo a perder el poder sin un antdoto. Como dicen los
maestros budistas: el miedo nace de la ignorancia.
De ah la necesidad de explicarle que si no comparte el poder slo puede aspirar a
tener autmatas alrededor. Nos podemos encontrar con dos situaciones:
1. Al no compartir el poder, genero una gran dependencia de los dems que me
obliga a tomar constantemente todas las decisiones.
2. Que a pesar de querer compartir el poder, me encuentre con colaboradores que,
educados en la dependencia, no quieran asumir cuotas de poder.
Estos principios de autonoma, independencia, toma de decisiones y responsabilidad
se convierten en nuestra particular visin del hombre.
Creo interesante hacer una reflexin del porqu hemos llegado a este punto. Como
deca Jung, durante toda la historia occidental conocida nuestro comportamiento se
ha caracterizado por la contraposicin entre dos principios diferentes, aparentemente
irreconciliables: bien y mal, ngeles y demonios.
Mientras que en el momento actual es la superacin de las contraposiciones el
paradigma que poco a poco se va abriendo paso en el universo occidental en el que la
visin dualista herencia de nuestra herencia cultural puede llegar a ser limitante.
Uno de estos aspectos limitantes es la visin culpabilizadora que hace que afrontemos
los conflictos desde el sentimiento de culpa, interna o externa, buscando en cada
conflicto el culpable antes que la modificacin de la dinmica que lo produce.
Durante el proceso de expansin de Omneom en pases como China e India nos
hemos dado cuenta de que la comprensin de los planteamientos sistmicos requiere
mucho menos esfuerzo, dado que son ms cercanos a su visin del mundo.
En occidente hacemos un reduccionismo hacia lo blanco y lo negro, lo bueno y lo
malo, el culpable y el inocente sin entender un principio bsico: si algo no funciona
somos corresponsables.
De otro lado tenemos una cierta visin jerarquizada de la realidad organizacional que
mana de nuestra historia reciente.
Despus de tantos aos viviendo bajo la mirada del gran hermano, nos hemos
acostumbrado hasta el punto de no saber vivir solos, es decir, nuestra autonoma ha
descendido.
Por otro lado, en el actual contexto socio-econmico aumenta el nmero de jvenes
que encuentran ms atractiva la seguridad de un trabajo fijo y remunerado, sea de lo
que sea, que no hacer realidad su propio proyecto. Ante tal grado de desmotivacin,
las autoridades deberan hacer una reflexin del modelo de sociedad que estamos
construyendo.
A continuacin voy a plantear las posibles repercusiones que puede tener la
introduccin de nuestro mtodo en las organizaciones empresariales, as como en los
ejemplos al final del libro hablar de su repercusin en otros mbitos.
La aplicacin de nuestro mtodo puede conllevar una reorganizacin del ciclo
productivo. Un miembro de la organizacin con ms poder de decisin se convierte en
un subsistema con capacidad de decisin; dicho de otra manera, una verdadera

unidad de negocio. Al desplazar el poder de decisin hacia el lugar en el que se

desarrolla la accin, sin necesidad de la intervencin de terceras personas (jefes,
mandos intermedios, etc.) aumenta la satisfaccin del cliente final al sentirse atendido
mejor y ms rpido, a la vez que libera los cuadros intermedios de su intervencin en
procesos en los que ya no aporta valor aadido, permitiendo a ste poder emplear su
tiempo en actividades propias de su posicin, aumentando su sensacin de control
del tiempo y su propia satisfaccin.
Al desarrollarse el mtodo en toda la organizacin, pasamos de organizaciones que
trabajan en equipo a organizaciones que trabajan en red.
Es decir, el asignar dueos a los procesos, aumenta no slo la sensacin sino el
control sobre el propio trabajo, aumentando su eficiencia, rendimiento, creatividad y
vinculacin con el objetivo de la organizacin.
NOVENA PREGUNTA
Cmo implanto el cambio?
Para que un gestor de la transformacin sea capaz de implantar un cambio mediante
el mtodo Tangram necesitar algunas herramientas de las que todava no he
hablado.
Partimos de un diagnstico de las reglas as como de las actitudes que nos muestran
un bajo rendimiento de su sistema.
Este diagnstico siempre se sustenta en incrementar el poder de los sujetos que
componen el sistema, mediante el incremento de su autonoma, independencia y
responsabilidad que nos ayudar a incrementar su motivacin, la energa del cambio.
Para implantar el cambio, una vez tenemos hecho el diagnstico (50% del xito)
debemos aplicar las fases del cambio planteadas por Lewin.
1.
2.
2.
3.

Preparacin, diagnstico.
Desbloqueo, descongelar actitudes.
Cambio, periodo de cambio.
Cristalizacin, re-congelar actitudes.

La introduccin de reglas siempre debe preceder al cambio de actitudes. La propuesta

que hace el mtodo Tangram es introducir estas reglas mediante la filosofa japonesa
del Kaizen.
Cuando traducimos la palabra Cambio al japons nos aparece la expresin Kaizen.
Mientras que cuando lo hacemos de forma inversa aparece la expresin en castellano
de mejoramiento.
La razn es sencilla. El mundo oriental no tiene una palabra para el concepto
occidental del cambio. Para ellos es un poco absurdo plantear el cambio, habida
cuenta de que si lo lgico es estar en perpetuo cambio, entonces, para qu
necesitamos definirlo?
A las personas que han crecido en este sistema les resulta bastante tosca nuestra
preocupacin ante el cambio, constatando a diario la impermanencia de las personas,
ideas y cosas. Algo que sorprende de esta filosofa de trabajo es que nunca habla de
cambio. Si hay cambio ya lo dirn los miembros de la organizacin. En este sentido
nuestra cultura es menos humilde. Nosotros anunciamos el cambio antes de que se
produzca, provocando muchas veces la frustracin de las expectativas de las
personas que ven que el cambio nunca llega.

Este mtodo incorpora esta filosofa y, como en el kaizen, lo primero que hace es no
hablar del cambio. Este hecho es trascendental para dar posibilidades de xito a
nuestro proceso.
Otro concepto que incorporo de esta filosofa es la forma especial que tiene de
introducir nuevas reglas para cambiar el comportamiento
humano. Aunque
inicialmente se plantearon para procesos tcnicos, nuestro desarrollo de procesos
comerciales y de Management nos ha permitido incorporar esta filosofa.
Por ejemplo, las 5S (su objetivo es lograr lugares de trabajo mejor organizados, ms
ordenados y ms limpios de forma permanente
para conseguir una mayor
productividad y un mejor entorno laboral), como punto de partida para la introduccin
de las nuevas reglas. La idea de base es sencilla: no digas que hay cambio, ves
introduciendo pequeas normas para facilitar que las personas vayan cambiando su
actitud, entonces sern ellos los que constaten que hay cambio.
El marco pedaggico al que se adscribe este mtodo es el constructivista. Esta teora
plantea que el conocimiento no es una copia de la realidad, sino una construccin del
ser humano que se realiza con los esquemas que ya posee, con los que ya construy
su relacin con el medio que la rodea.
En la intervencin sobre un sistema no deberamos partir con prejuicios previos,
debiendo ser en primera instancia meros espectadores.
Lo importante no es lo que yo crea sino ser capaz de entender cmo el otro construye
su realidad.
Esta posicin frente a terceros es tan importante en el momento del diagnstico sobre
el sistema como en la accin directa con los agentes de la transformacin.
En la fase de diagnstico la orientacin constructivista nos es til para hacer una
buena fotografa de la situacin, para identificar tanto las reglas como las actitudes a
transformar.
Para disear el marco futuro, el objeto a transformar, esta orientacin nos ayuda a
entrar desde el respeto mediante un proceso de escucha activa en aquello que para
el responsable
final significa ese cambio. Mediante la accin constructivista
identificamos cmo el otro construye su conocimiento.
En cuanto a la intervencin directa sobre los agentes de la transformacin, aunque me
form como terapeuta en esta escuela, no fue hasta hace pocos aos, justo antes de
fundar Omneom, cuando conoc las posibilidades que brindaba en el proceso
formativo.
De manos de algunos ex compaeros de facultad, tuve la oportunidad de conocer al
equipo docente de una escuela de educacin primaria de Ibiza que opera bajo este
paradigma. En una escuela constructivista no hay libros de texto porque lo importante
es aprender a construir el conocimiento. Los nios disponen de mltiples libros y
acceso a la cultura de distinta ndole. El objetivo de un curso es hacer nuestro libro
de texto. Es decir, el profesor tiene un papel de gua en el proceso pero es el alumno
el que construye su propia realidad (el principal actor) mediante la participacin
activa y la resolucin de problemas.
Estas ideas que, a priori, pueden parecer novedosas, son los fundamentos del mtodo
del caso que tan buenos resultados ha dado en las escuelas de negocios. El objetivo
es dar las herramientas para que el alumno consiga sus propios resultados. Sin
embargo, en muchas escuelas de negocios se presta poca atencin a la formacin
pedaggica de los profesores. Este descuido en este entorno y sobre todo en la
universidad, es una de las causas principales de la desmotivacin del alumnado: la
accin pedaggica, lejos de transformar, se convierte en uniformizadora, con
resultados estriles para la construccin activa de conocimiento.

Para que la accin de los consultores sea efectiva y ayude a provocar el desarrollo de
los alumnos, es necesario que exista:

Feedback: desarrollar fuertes lazos de confianza entre formador y formando.

Invitar a poner en accin los mecanismos internos de los alumnos que faciliten el
desarrollo de su inteligencia

Dar intencionalidad al discurso por parte del consultor lo que implica comunicar
en un estado de alerta constante por parte del alumno.

Anticipar, conseguir que la experiencia del alumno se lleve a cabo ms all del
aqu y el ahora.

Jugar y ayudar en el proceso de aprendizaje incrementando la autoestima del

alumno.
DCIMA PREGUNTA
Cmo evalo el cambio?
Sin indicadores no hay medicin, sin medicin volvemos a la introspeccin.
En el marco de la Calidad empresarial, Deming plantea el Plan-Do-CheckAct,
(PDCA). En castellano este planteamiento se traduce por PEVO, es decir, previo
diagnstico de la situacin, para poner en marcha una estrategia cualquiera, los pasos
a dar son los siguientes: 1) Planificar la accin, 2) Ejecutar la accin, 3) Verificar la
accin y, lo ms importante, 4) Optimizar la accin. Finalizado este ltimo paso, se
cierra el crculo, es decir, volvemos a Planificar, Ejecutar... A esta forma de trabajar
Deming la llam Rueda de la Calidad y es lo que permite, una vez puesto en marcha
un proceso, garantizar su mejora continua.
Dejando de lado la bondad de esta estrategia que este mtodo incorpora, lo
importante para poder evaluar y optimizar es saber sobre qu objeto. Si buscamos
indicadores sin un marco de coherencia tendremos muchos datos que no podrn ser
interpretados correctamente para la optimizacin de nuestra intervencin.
En 1990, el mismo Deming present el System of Profound Knowledge (SoPK). El
planteamiento de base de este sistema era que no obtendramos buenos resultados
mediante la implicacin y el trabajo duro si no tenamos un conocimiento profundo
de las variables a analizar.
El sistema de conocimiento profundo que nos servir de base para implantar la
optimizacin de nuestro trabajo se puede resumir en cuatro aspectos para medir la
variabilidad de la transformacin, claves para poder Verificar y Optimizar nuestro
trabajo:
1. Verificar y Optimizar mediante la habilidad de pensar en trminos sistmicos y
saber cmo manejar sistemas (Concepcin Sistmica).
2. Verificar y Optimizar mediante la habilidad de entender la variabilidad del trabajo
en la planificacin y la solucin de problemas (Visin de la persona autnoma y
Responsable).
3.
Verificar y Optimizar mediante la comprensin de como aprendemos, nos
desarrollamos y mejoramos (Concepcin Constructivista del aprendizaje).
4.
Verificar y Optimizar mediante la comprensin de las personas y porqu se
comportan de ciertas maneras (Comprensin de los procesos y motivaciones que
subyacen a las actitudes de las personas).

No obstante sin indicadores no hay medicin del cambio. Y este es uno de los
principales problemas en ciencias sociales: La medicin de la conducta, y no digamos
ya de las actitudes.
En nuestra experiencia profesional hemos podido contrastar diferentes tipos de
indicadores indirectos que nos han sido de gran ayuda en este mtodo. Como
observbamos en el Modelo de Caractersticas del Puesto de Trabajo de Hackman y
Oldham, como consecuencia de trabajar sobre las dimensiones de la motivacin
intrnseca del individuo, obtenamos una mejora sustancial del rendimiento, este
hecho ha podido ser contrastado y probado. La mejora de la satisfaccin en el puesto
genera una mayor vinculacin con la organizacin que permite reducir los niveles de
absentismo y de rotacin.
El trabajar con procesos nos permite incorporar todos los indicadores de eficacia y de
satisfaccin tanto para el receptor del proceso como para el cliente externo. Esto es
bien conocido en el modelo Europeo de Excelencia en la Calidad Empresarial, que
define los indicadores para determinados apartados de RRHH y que utilizo como base
para la medicin del rendimiento de este mtodo en las organizaciones.
En este sentido este modelo consta de dos partes:
1. un conjunto de criterios de excelencia en la calidad empresarial que incluyen el
conjunto de las reas de funcionamiento de un sistema organizativo.
2. un conjunto de reglas o normativas para evaluar el funcionamiento del sistema en
cada criterio.
Este modelo basa su funcionamiento en la autoevaluacin de cada uno de los
criterios, aunque no es un modelo normativo.
Su aplicacin tampoco entra en contraposicin con la normativa ISO u otras normas
especficas, ya que su funcin es la integracin de las mismas en un modelo completo
de gestin.
Su utilizacin sistemtica por parte de los gestores de la transformacin permite el
establecimiento de mejoras basadas en hechos objetivos y la consecucin de una
visin comn sobre las metas a alcanzar y las herramientas a utilizar en un contexto
de mejora continua. Desarrollo este modelo en el apartado de procesos del captulo 4
de las Tangram Tools.

CAPTULO 3: El mtodo
En este captulo te presento de forma directa los fundamentos del mtodo Tangram,
para todo aqul que desee conocer las bases, los principios y el proceso sin pasar
por el recorrido que nos ha llevado hasta aqu.
No obstante, es imprescindible una introduccin de los principios que se derivan de
todo lo presentado en el anterior captulo para dar coherencia las fases metodolgicas
necesarias para llevarlo a cabo.
Qu es el mtodo Tangram?
Tangram es un mtodo dirigido a transformar las actitudes que a su vez conduzca a
la reorganizacin del sistema. Para ello este mtodo se nutre de diferentes teoras,
que provienen de la psicologa, del teatro y del campo de la calidad.
Es un mtodo que se basa en las fases del cambio descritas por Kurt Lewin,
(Preparacin, Desbloqueo, Cambio y Consolidacin), y que sirve para cambiar las
actitudes de las organizaciones y las personas.

Para llevar a cabo esta transformacin realizamos un diagnstico previo centrado en

las dos variables descritas por Watzlawick para la formulacin de un verdadero
cambio o, en su propia terminologa, un cambio tipo 2: Reglas y Personas.
1. Reglas: Diagnosticamos las reglas que facilitan la adquisicin de patrones de
motivacin intrnseca (Hackman y Oldham) por su papel de generadores de actitudes,
proponiendo mejoras mediante el establecimiento de procesos, es decir, revisando,
eliminando, o creando las reglas necesarias para que la personas pueda desarrollar
su motivacin intrnseca, facilitando as su transformacin.
2. Personas: Conscientes de que muchas veces no son las reglas las causantes sino
las actitudes personales que se gestan fuera del trabajo, nos empleamos en el
diagnstico de la misin y las funciones del personaje que queremos desarrollar para
que pueda funcionar en un entorno con unas reglas determinadas, mediante la
creacin de un personaje disocindolo de su yo privado (Mtodo Stanislavski de
Interpretacin) y entrenndolo en un escenario real (Tcnica de Teatro Social de
Augusto Boal).
Para que este cambio se pueda llevar a cabo desarrollamos una serie de
herramientas (las Tangram Tools) que acompaan en el proceso de cambio, a partir
de los autores citados.
Creamos una figura, la del gestor de la transformacin, experta en el diagnstico,
puesta en marcha, aplicacin y evaluacin de este mtodo. Asimismo una visin
sistmica de la realidad es esencial para poder gestionar la transformacin dado que,
desde otra perspectiva terica que no contemple la realidad como un sistema en
cambio constante, su aplicacin se hace inviable.
De igual manera, en las formas de aplicar el cambio, este mtodo contempla la va
pedaggica constructivista por el rol que esta opcin otorga al gestor como gua en el
proceso, sin imponer ni adoctrinar.
Como resultado de la intervencin se produce una transformacin en el sistema y por
ende en la persona, pero sobre todo se realiza un aprendizaje organizativo para no
caer en los errores que condujeron a la demanda original.
Principios fundacionales
Un mtodo debe tener una misin y unos referentes. stos son los principios
fundamentales sobre los que el mtodo Tangram plantea la transformacin:
1. Es un mtodo de transformacin de la realidad.
2. Se orienta a la transformacin de las actitudes.
3. Se dirige a desarrollar la autonoma personal, la proactividad en la vida, la
responsabilidad individual y la independencia en la toma de decisiones.
4. Se dirige a las personas y a las organizaciones humanas.
5. Implica una visin sistmica de la realidad.
6. Tiene una forma de interactuar con la realidad de corte constructivista.
7. La particular forma de realizar el seguimiento y la evaluacin de la realidad se
basa en criterios de excelencia.
Comentarios a los principios fundacionales
1.

El mtodo Tangram es un mtodo de transformacin de la realidad.

Este mtodo se orienta a provocar cambios estables en las actitudes de las personas,
frente a provocar cambios estables en el comportamiento de las personas. Este matiz
marca la principal diferencia con la formacin. En este sentido, en el mtodo Tangram
no hablamos de actos formativos sino de actos de transformacin.
Esto significa ir un paso ms all de la formacin y mostrar al Gestor de la
Transformacin un universo de variables implicadas en el cambio y las mltiples
posibilidades y disciplinas existentes para conseguir cambiar las actitudes.
El acto de transformacin convierte la formacin en una herramienta en igualdad de
condiciones con otras como la comunicacin interna o el cambio de procesos para la
generacin de cambios estables no tan solo en el comportamiento, sino que tambin
en las actitudes de las personas. sta es la diferencia entre formar y transformar, pues
si la primera implica un gua y un guiado, la segunda no implica necesariamente la
intervencin de un segundo o un tercero ms all del actor principal.
Hablamos de la realidad, y creemos importante aclarar el trmino: desde un punto de
vista constructivista, al hablar de realidad hablamos de la realidad percibida por el
individuo que le dota de significado. Poco nos importa si esa realidad es la realidad
verdadera. Tomamos como realidad verdadera la percibida por el individuo sin
prejuzgar si su realidad es real y alejando al gestor de sus impresiones personales
y valores morales. El mtodo Tangram podra ser aplicado en la transformacin de
cualquier sistema, pues proporciona las bases para efectuarla, aunque plantea lmites
establecidos en el principio n 3, que acota el mbito su actuacin.
La utilizacin del concepto mtodo no implica una base terica propia sino un proceso
especfico que se puede aprender y replicar en diferentes entornos. El mtodo acta
de catalizador de diferentes teoras que lo nutren y le dan consistencia. Su eficacia
consiste en la labor de sntesis y no en el descubrimiento de un nuevo paradigma
terico. ste nace de la dialctica entre diferentes teoras y disciplinas que, aunque
todas inciden en el comportamiento, tienen diferentes mbitos de actuacin.
Entre las fuentes de las que se nutre este mtodo se encuentran la teora General de
Sistemas de la escuela de Palo Alto, la teora de comunicacin de Paul Watzlawick, la
teora pedaggica Constructivista, la teora de interpretacin o mtodo desarrollado
por Konstantin Stanislavski, la tcnica del Teatro del oprimido de Augusto Boal, la
Teora de Caractersticas del Puesto de Trabajo de Hackman & Oldham, la teora de
Necesidades de Herzberg, la Terapia Racional Cognitiva, as como las aportaciones
del campo de la Calidad como la gestin por procesos o el modelo EFQM.
2.

El mtodo Tangram se orienta a la transformacin de las actitudes.

En su definicin original el mtodo Tangram se basa en la transformacin de las

personas y las organizaciones para conseguir el cambio de actitudes, entendidas
como la predisposicin a actuar y no el comportamiento manifiesto.
El comportamiento es la conducta observable mientras que la actitud es la
predisposicin a la accin, ya presente antes de que sta se manifieste. Desde este
punto de vista, el mtodo Tangram pretende realizar cambios estables en las
actitudes y flujos comunicativos, basando su intervencin en la transformacin de las
personas y las reglas de juego, para que el individuo tenga control sobre sus
comportamientos antes de que stos se manifiesten. Ahora bien, el mtodo Tangram,
centrado en el cambio de actitudes, es consciente de que, especialmente en el
mundo empresarial, las actitudes no siempre son consecuencia de eventos acaecidos
en el trabajo. En estos casos plantea mtodos y tcnicas indirectas para conseguir

cambiar, al menos aparentemente, las actitudes, generando nuevos personajes que

puedan dar respuesta a las demandas del sistema en el que se desarrollan.
3. El mtodo Tangram se dirige a desarrollar la autonoma personal, la proactividad
frente a la vida, la responsabilidad individual y la independencia en la toma de
decisiones.
En este axioma el mtodo define su forma particular de entender la realidad que lo
rodea y cul es su meta como mtodo de transformacin.
La visin del hombre que preconiza este mtodo se basa en:

El desarrollo de la autonoma individual: Este valor permite a las personas que

desarrollen sus propias parcelas, pudiendo vivir los procesos en los que participan
desde el principio hasta el final.

Proactividad: bajo este trmino, acuado en los campos de exterminio nazis por
Viktor Frankl, se esconde la capacidad de decidir por uno mismo en un horizonte
medio-largo. Es decir, hacer cosas hoy cuyo resultado no podr contemplar hasta
dentro de mucho tiempo. Esta capacidad le dota de una visin estratgica para no
vivir condicionado por el acoso del corto plazo y una visin reduccionista de la
realidad.

Responsabilidad individual: La sociedad en la que nace el mtodo est viciada

por la ausencia de responsabilidad ligada a la prdida progresiva de significado de la
palabra esfuerzo.
Es una sociedad que de forma velada premia las actitudes reactivas, en la que la
consecucin de un trabajo es la mayor meta, fomentndose trabajar para otros desde
la infancia a travs de las instituciones educativas.
En la sociedad en la que surge este mtodo la palabra fracaso es una palabra
prohibida y no se percibe como un paso necesario para llegar a lograr una meta. Es
una sociedad vctima de aos de culpabilizacin, que lejos de encontrar vas de
solucin a las dificultades generadas por las dinmicas, prefiere asignar culpables y
castigarlos.
Una sociedad en el que las estructuras
organizativas estn fuertemente
jerarquizadas, en la que con demasiada frecuencia se prima la burocracia de mritos
frente a la investigacin en las universidades, en la que las estructuras empresariales
siguen fuertemente horizontalizadas con la consiguiente dejacin de
responsabilidades por parte de los trabajadores, dependencia del mando superior, e
infantilizacin del individuo en la organizacin. Una sociedad que no cuida al
emprendedor y que tiene una imagen de ste ligada a la corrupcin y a la ausencia de
esfuerzo.
Independencia en la toma de decisiones: Un mtodo que fomente la proactividad y
que quiera afrontar la ausencia de responsabilidad y la ausencia de autonoma debe
capacitar las estructuras en las que sea implantado. Esto significa dotar a la persona
de la suficiente autonoma e independencia como para poder tomar decisiones.
Tambin significa un modelo en el que la comunicacin debe ser un eje fundamental,
para poder alcanzar el conocimiento y experiencia para tomar
decisiones
eficazmente.
Como resultado de lo anteriormente expuesto el mtodo Tangram preconiza un
sistema organizativo en red frente al trabajo en equipo que permita que las personas

se sientan dueas de sus procesos, motivadas para dar lo mejor de s mismas, y

convirtindose en gestoras de su propio trabajo.

4. El mtodo Tangram se dirige a las personas y las organizaciones humanas.

El mtodo Tangram como mtodo de transformacin de individuos no olvida que stos
viven en un sistema, sea una organizacin humana cualquiera, empresa, escuela,
administracin, ejrcito, familia, etc.
Hablamos pues de trasformacin de organizaciones humanas sin olvidar que stas
estn compuestas por personas.
5.

El mtodo Tangram implica una visin sistmica del diagnstico de la realidad.

El mtodo Tangram tiene una visin sistmica de las dinmicas humanas. Este
modelo tiene en cuenta que la formulacin de las dinmicas se debe a la interaccin
de nuestras motivaciones individuales en un contexto determinado, siendo unas la
consecuencia directa de las otras y viceversa.
Ms all de casos aislados, la dinmica de las organizaciones debe ser el foco de
intervencin del consultor, fruto de la interaccin de dos tipos de variables:Personas y
reglas de Funcionamiento.
Cualquier mtodo de transformacin individual debe tener en estas dos variables en
la base de su diagnstico para obtener las mximas posibilidades de xito.
Dicho diagnstico tendr que basarse en el anlisis de las reglas de funcionamiento
interno de la estructura organizativa y por otra parte en el anlisis de las personas
implicadas, que incluye un diagnstico de la misin, funciones del personaje requerido
y de las motivaciones (intrnsecas y extrnsecas) de cada uno de los intervinientes.
6.
El mtodo Tangram tiene una
constructivista.

forma

de afrontar la transformacin

El acto de transformacin se basa en las exitosas experiencias desarrolladas por la

escuela constructivista. Estas experiencias implican una determinada forma de
entender el acto formativo, menos directiva y en la lnea de la no intervencin, sino
consejo y gua.
Desde los postulados de esta escuela el centro de atencin se desplaza hacia la
significacin del acto formativo. Para ello el alumno debe ser un actor y encontrar sus
propias soluciones en un entorno de aprendizaje dinmico. Desde este punto de vista
el mtodo Tangram desarrolla las Tangram Tools, herramientas transformadoras que
contemplan aplicaciones de consultora propias y herramientas formativas
interdisciplinares reelaboradas desde el propio mtodo, entre las que se encuentran
el mtodo Stanislavski, El teatro-imagen y teatro social de Augusto Boal, herramientas
de la gestin de procesos y tcnicas psicoteraputicas.
7. La particular forma de realizar el seguimiento y la evaluacin de la realidad se
basa en criterios de excelencia.
El mtodo Tangram, como herramienta transformadora de la realidad necesita
realizar la medicin y seguimiento de las propias intervenciones. Este seguimiento se
da con criterios de rentabilidad. Los mtodos de evaluacin del propio mtodo se

orientan a evaluar el rendimiento final de dicho modelo, mediante el anlisis de la

eficacia, la eficiencia y la efectividad de los resultados.
El mtodo Tangram es un mtodo que interacta en un entorno dinmico. Por ello el
seguimiento no es un epgrafe vaco de contenidos, sino que se transforma en una
de las piezas claves; lo entendemos como las herramientas necesarias para la
actualizacin permanente de las reglas y las personas para facilitar un entorno ms
responsable, proactivo, autnomo e independiente en la toma de decisiones. Dado
que dicho entorno vara en funcin de los cambios en los que las organizaciones y las
personas estn inmersas, este seguimiento debe estar previsto, ordenado y
garantizado para el funcionamiento del modelo.
Cmo llevar a cabo el mtodo
Para llevar a cabo este mtodo hay tres acciones bsicas a realizar:
1. Hacer un buen diagnstico de la realidad
2. Poner en prctica el mtodo
3. Evaluar la transformacin
Detallo cada una de las fases:
1. Diagnstico de la situacin:
a) Para realizar un buen diagnstico primero debemos concretar la demanda, definir
con claridad cul es el objetivo final de la transformacin que se quiere llevar a cabo.
Es posible que el sistema sobre el que vamos a intervenir no tenga una idea clara de
lo que quiere y que nicamente nos proponga un cambio, consciente de que algo no
va bien. No es algo infrecuente, dado que es muy difcil para un sistema estudiarse a
s mismo sin caer en tpicos. As, hasta que no tengamos absolutamente clara la
demanda, no pasaremos al siguiente paso.
b) Una vez el sistema identifica qu le sucede y qu es lo que quiere, debemos
analizar las variables que bajo este mtodo influirn en el proceso de transformacin:
En cuanto al cambio en personas
Por un lado, qu actitudes debo cambiar de mi forma de actuar para conseguir mi
objetivo? Esto lo realizamos centrndonos en el proceso de motivacin extrnseco de
la organizacin (higinicos, Herzberg), las variables organizacionales que influyen en
la motivacin intrnseca (la Autonoma, Importancia, Identidad,
Variabilidad de
habilidades y el Feedback) dentro de la organizacin (Hackman & Oldham).Por otro
lado, y ante la imposibilidad de generar un cambio actitudinal profundo, debemos
prever cambiar al personaje en un proceso de aprendizaje teatral.
En cuanto al cambio de reglas
Qu normas, procesos o reglas de funcionamiento interno debo cambiar para
facilitar el cambio personal/organizativo y que en la actualidad estn dificultando el
cambio actitudinal?
2. Puesta en marcha
Una vez realizado el diagnstico de reglas y personas, iniciamos el proceso de
transformacin mediante la transformacin de las variables de contexto y de las

variables individuales (reglas y personas), acompandolas de las fases del cambio

segn Kurt Lewin (Preparacin, Desbloqueo, Cambio y Consolidacin).
a)
Variables de contexto: Antes de trabajar con las personas en el proceso de
trasformacin, modificaremos los procesos (reglas) que faciliten la potenciacin de la
confianza, la comunicacin y la motivacin intrnseca y extrnseca mediante la
implantacin basada en el Kaizen, sin anunciar un cambio y mediante pequeas
intervenciones en procesos que faciliten el cambio de actitudes.
b) Variables individuales: Para facilitar la adquisicin de un nuevo personaje que
permita a la persona el cambio actitudinal debemos crearlo en un contexto facilitador.
Kurt Lewin habla de 4 fases para facilitar un cambio: (Preparacin, Desbloqueo,
Cambio y Consolidacin).
PREPARACION: Preparamos al colectivo o persona implicada con sumo cuidado.
En este momento el control de la comunicacin interna, especialmente de los
mensajes que se trasladen, es muy importante y clave para el xito del programa de
trasformacin.
DESBLOQUEO: Para conseguir desbloquear a la persona y descontextualizarla de
su realidad actual es importante conseguir impactarla emocionalmente mediante
experiencias basadas en vivencias comunes. Esto se consigue mediante
herramientas teatrales de alto impacto como el teatro social, que permiten rememorar
hechos pasados sin un abordaje directo que pueda daar al individuo.

CAMBIO: Para iniciar un trabajo transformador sobre un individuo o un colectivo

determinado es importante tener en cuenta algunas variables:
Entrenamiento del personaje: Se trata de establecer en un nuevo contexto facilitador
la transformacin del rol del personaje actual por uno nuevo mediante:
1. La limpieza de la mscara: ayudar a diferenciar al participante entre su rol
profesional y su yo real.
2. La construccin del personaje mediante el trabajo de las caractersticas externas e
internas.
3. El entrenamiento en el nuevo personaje:
Partituras Clsicas: Establecer las acciones que debe acometer nuestro nuevo
personaje mediante elementos paradjicos dirigidos a facilitar el cambio.
Partituras de Jazz: Establecer las variables que permiten a la persona tomar
decisiones mediante el estudio de sus objetivos individuales.
4. Poner en prctica el personaje en un contexto controlado. Primero en aula y luego
en un nuevo entorno facilitador antes de reincorporarse a la vida activa en el nuevo
entorno.
CONSOLIDACION DE LA TRANSFORMACION: Acompaar en los primeros
momentos en la adaptacin de este nuevo rol a la nueva realidad de la persona.
Hasta aqu hemos desarrollado el motor del cambio implantando una serie de
procesos de Management (variables de contexto) que facilitan la consecucin de unos
hbitos (variables individuales).

3. Evaluacin
Para comprobar la eficacia y el alcance de la transformacin realizada, establecemos
un sistema previo para evaluar el impacto.Nuestra propuesta va en lnea de la
realizacin de una evaluacin global antes y despus de nuestra transformacin.
Dicha evaluacin debe utilizar un diagnstico global del sistema que refleje el alcance
de la transformacin y siempre teniendo en cuenta que debemos obtener resultados.
Nuestra propuesta es realizar una autoevaluacin segn el modelo EFQM,
especialmente de aquellos criterios y subcriterios que tienen una afectacin directa
en las personas como los criterios, 1, 3, 5, 7 y 9.
Aunque somos partidarios de este modelo, no descartamos en el futuro otros
sistemas que no requieran de una evaluacin tan extensa.

CAPTULO 4: Las Tangram Tools

Qu son las Tangram Tools
Las Tangram Tools son herramientas que hemos identificado en diferentes disciplinas
(prctica psicoteraputica, ingeniera de procesos y artes dramticas) necesarias
para el diagnstico y la puesta en prctica del mtodo Tangram. Algunas de ellas,
como el mtodo Learning to Act, han sido desarrolladas por nuestro equipo, mientras
que otras han sido reconvertidas en nuestro beneficio.
No es una lista cerrada, ms bien todo lo contrario. Describimos aquellas que
habiendo sido testadas por Omneom, ms nos han facilitado el diagnstico, el cambio
de reglas y el cambio de personas en los mbitos en los que hemos intervenido.

Herramientas psicolgicas para la transformacin personal

En estas herramientas de cambio individual se incluyen aquellas que hemos
rescatado de diferentes modelos psicoteraputicos, si bien su utilizacin por personas
legas en la materia es desaconsejable.En nuestra prctica no utilizamos todas estas
herramientas, dado que cada una de ellas requiere de un aprendizaje en profundidad
que imposibilitara su uso correcto.
La intencin de listarlas aqu pretende mostrarte las mltiples posibilidades de
enfoque que tiene el campo del cambio personal desde la misma disciplina, la
Psicologa. Entre las herramientas para la facilitacin del mtodo Tangram a terceros
bajo demanda individual podemos encontrar:
1. Tcnicas de relajacin
2. Desensibilizacin sistemtica
3. Tcnica de exposicin
4. Tcnica de inundacin
5. Tcnicas operantes
6. Tcnicas operantes para reducir o eliminar conductas
7. Aprendizaje por imitacin (Modelado)
8. Tcnicas de condicionamiento encubierto basadas en el modelo operante
9. Tcnicas que disminuyen la probabilidad de aparicin de respuesta
10. Tcnicas de condicionamiento encubierto basadas en el modelo del aprendizaje
social

11. Tcnicas de condicionamiento encubierto basadas en el modelo del autocontrol

12. Tcnicas de autocontrol
13. Entrenamiento en habilidades Sociales
14. Terapia Racional Emotiva
15. Terapia Racional de Beck
16. Tcnicas Cognitivas
17. Inoculacin de estrs de Meichenbaum y Cameron
18. Tcnicas de resolucin de problemas DZurilla y Goldfried

Si no ests familiarizado/a con el mundo de la psicologa, quizs desconozcas este

abanico de posibilidades, aunque conozcas algunos trminos que recogen algunas
aportaciones de las que hemos mencionado.
Modelos de comunicacin, como el de la Programacin Neuro-Lingstica (PNL), se
hacen eco de alguna de estas herramientas, como la reelaboracin que hace del
condicionamiento operante (rebautizado como anclaje) o las actuales escuelas de
Coaching que recogen algunas de las herramientas ms comunes del entrenamiento
en habilidades sociales y de fijacin de objetivos.
En nuestro caso, dado que dentro del paradigma sistmico y constructivista se alienta
al eclecticismo para la solucin adaptada a cada sistema / problema, las personas que
utilizan nuestro mtodo utilizan algunas de estas variantes, dependiendo de la
formacin teraputica previa que hayan tenido.
Herramientas para la identificacn de reglas
Tcnica de FOCUS GROUP
La tcnica de Focus Group consiste en realizar una sesin exploratoria alrededor de
un tema propuesto por los consultores, con un conjunto de personas cuyo
comportamiento sea significativo y crtico para el tema en cuestin a estudiar. En
nuestro caso, en la realizacin del Focus Group empleamos un conjunto de dinmicas
de corte sistmico orientadas a responder las cuestiones planteadas.
La Entrevista de Incidentes Crticos
En este tipo de entrevista el entrevistador plantea al sujeto un escenario a modo de
estudio de caso en el que el evaluado tiene que posicionarse con respecto a una serie
de competencias definidas, en este caso el diccionario de adaptado por Omneom a la
realidad concreta de la entidad.
Diagrama de Ishikawa
Es una tcnica de anlisis de causas y efectos dirigida a la solucin de problemas.
Para ello se traza una flecha y se coloca el efecto a la derecha. A continuacin
planteamos posibles causas mediante flechas secundarias que terminan en la flecha
principal. Para identificar causas secundarias se desarrolla el mismo proceso
terminando en las flechas secundarias, as como las causas terciarias que afectan a
las secundarias.
Una variante de este mtodo consiste en los 5 porqus. Mediante esta tcnica se
considera que preguntando cinco veces el porqu de una causa, deberamos llegar al
origen del conflicto.
Autoevaluacin de los sujetos

Los sujetos se autoevalan con respecto al perfil deseado y al que ellos creen que
poseen en las actuales circunstancias. No es el evaluador el que evala si no que es
un mero entrevistador que gua al evaluado en el proceso de auto-evaluacin.
Recoleccin de datos
Consiste en recolectar datos para clasificar las informaciones segn las variables del
problema que queramos investigar. El proceso es sencillo: en primer lugar debemos
identificar el elemento a estudiar, definir el alcance de la investigacin. El siguiente
paso es establecer la periodicidad con la que recogeremos los datos y elaborar la hoja
de recogida de datos (fechas trmino, responsables, etc.).
Brainstorming
Es la popular tcnica de bsqueda de soluciones. Se permite a todos los miembros
de un mismo grupo aportar ideas sin limitaciones en cuanto al alcance y creatividad;
hay algunas normas bsicas como expresar una sola idea por turno, no repetir ideas o
no criticarlas. Al acabarse las ideas se procede a seleccionarlas en funcin de los
criterios que haya decidido en equipo.
Diagrama de comportamiento
Permite plasmar la pauta de una variable en funcin de cmo se est obteniendo. Es
especialmente til para desarrollar pautas de comportamiento. Otra herramienta
menos utilizada es el etograma conductual que, a diferencia del diagrama, establece
las macro-conductas, permitiendo hacer un estudio ms cualitativo.
Herramientas para el desarrollo de reglas
Gestin por procesos
Nuestro trabajo nos ha llevado a identificar procesos de Management. Estos
procesos tienen la misma estructura que los clsicos que podemos encontrar en una
organizacin, pero es importante no confundirlos con otros conceptos del mbito de
los RRHH tales como el proceso de seleccin, formacin, acogida, nminas, etc.
En el captulo 5, en el segundo caso (Cambio de estructura organizativa),
desarrollamos un ejemplo de procesos de Management.
En el mtodo Tangram entendemos por proceso el conjunto de actividades
interrelacionadas que producen valor aadido para unos clientes internos y/o
externos. sta es una de las definiciones ms clsicas y tambin nos sirve para
desarrollar nuestros procesos.
Entre los procesos que se plasmen en conductas reactivas y proactivas, elegiremos
estos ltimos, al ser los que tradicionalmente generan ms valor aadido.
Por ejemplo, para un comercial, el atender las demandas de sus clientes (actitud
reactiva, reaccionar a las peticiones de sus clientes) aporta menos valor que
sugerirles nuevos servicios o productos (Proactivo). La razn es que si dependo de
sus demandas, mi actividad depender de su inters especfico en un producto o
servicio. Pero si me avanzo a sus necesidades podr plantearle una oferta ms amplia
en la que se pueda ver reflejado (genero ms valor).
En los procesos que identificamos para cambiar actitudes tambin debemos definir
estos elementos: Misin, Propietario, Alcance, Lmites, Clientes, Salidas, Entradas,
Proveedores, Actividades/tareas e Indicadores.
La ventaja de definir un proceso as es que posteriormente podemos utilizarlo para
ubicar los personajes que vamos a crear en situaciones interactivas, como veremos a

continuacin en el mtodo Learning to Act.

Misin: Es la razn de ser del proceso. Por ejemplo, en el proceso de Direccin de
Reuniones, la misin da nombre al proceso y el proceso define la misin.
Propietario: En este punto debemos definir si es un proceso compartido o nico.
Como hemos aprendido de Hackman y Oldham, la identidad de la tarea (o del
proceso) es un elemento indispensable para una elevada motivacin intrnseca, es
clave para definir la actitud de una persona. Dicho de otra forma, no es lo mismo ser
una pieza ms del engranaje que ser una pieza fundamental de ste. Es proporcional
al valor que su trabajo aporta a la cadena de montaje. Las tareas del propietario del
proceso son planificar el trabajo, definir cmo llevar a cabo las actividades, comprobar
que se realizan y analizar los resultados obtenidos.
Alcance/Lmites: Debemos definir dnde empieza y termina mi proceso. Es decir,
definir el grado de autonoma y concretar los parmetros. Asimismo identificar cul es
el inicio y final de forma clara y concreta.
Salidas/clientes: La razn de ser de un proceso es dar respuesta adecuada a las
necesidades o expectativas de los clientes. El producto o servicio constituye la salida
principal del proceso.
Entradas/Proveedores: Para obtener las salidas necesitamos recursos que puedan
ser las entradas del proceso. Por ejemplo: Un proceso de evaluacin individual no se
puede llevar a cabo sin personas a quin evaluar.
Actividades/tareas: Para que una entrada acabe convirtindose en una salida
necesitamos realizar una serie de tareas y/o actividades. Es importante mencionar
una diferencia de base con los procesos tradicionales. En stos hay dos figuras
bsicas: los cuadrados, en los que inscribimos las acciones a realizar y los rombos, en
los que hay puntos de decisiones. Nuestros procesos tendrn estos mismos smbolos
pero las decisiones no siempre estarn sujetas a dos o tres alternativas, dado que
stas pueden tener mltiples soluciones. Un rombo dibujado con lneas rectas
significar que las elecciones estn acotadas, mientras que uno dibujado con lneas
discontinuas requerir de creatividad y exploracin de alternativas.
Indicadores: Sin indicadores asociados no podemos llevar a cabo la mejora de un
proceso ni siquiera evaluar su funcionamiento. Su presencia es clave en el xito final
del proceso.
Otro factor a tener en cuenta en el desarrollo de reglas es el concepto de control de
proceso. En este sentido no hay que confundir medir con controlar. Podemos caer en
la tentacin de intentar medirlo todo y perder el verdadero objetivo para el que se
construy el proceso. No obstante, hay que hacer especial nfasis en el control del
proceso pues para que los planes se alcancen es necesario que el propietario del
proceso controle los resultados.

El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial, en adelante Modelo EFQM, es un

modelo no normativo cuyo concepto fundamental es la autoevaluacin del propio
sistema basada en un diagnstico pormenorizado del funcionamiento de ste, sobre
la gestin de la organizacin usando como gua los criterios del modelo. Su utilizacin
sistemtica y peridica permite establecer planes de mejora basados en hechos
objetivos y la consecucin de una visin comn sobre las metas y las herramientas a
utilizar.

Para llegar a una utilizacin responsable de ste se debe tener una comprensin
profunda del modelo por parte de todos los niveles de direccin de la empresa, as
como un diagnstico y evaluacin pormenorizada de cada una de las reas.
Los criterios que permite evaluar este modelo son los 9 expuestos a continuacin, en
el que, sin obviar la influencia que ejercen todos en el conjunto del sistema, el mtodo
Tangram se cie prioritariamente al 3 (Personal), al 5 (procesos), al 7 (resultados
en Personas) y al 9 (resultados en la organizacin).
A continuacin desarrollamos brevemente todos los criterios para una mayor
contextualizacin y comprensin del modelo EFQM.
Criterio 1. El Liderazgo en la organizacin
Entendido como la forma en la que el equipo directivo facilita que se alcance la misin
y la visin, desarrolla los valores necesarios para el xito a largo plazo, los materializa
mediante acciones y comportamientos adecuados y se compromete personalmente a
asegurar que el sistema de gestin de la organizacin se desarrolle y se ponga en
prctica.
En este criterio se evalan variables como:
a.
El desarrollo de la misin, la visin y los valores, y su papel de modelo de
referencia de una cultura de excelencia.
b. Su compromiso personal con el desarrollo, puesta en prctica y mejora continua
del sistema de gestin de la organizacin.
c. Su implicacin con clientes, asociados y representantes de la sociedad. d. La
motivacin, el apoyo y el reconocimiento al personal
Criterio 2. Poltica y Estrategia
Es la materializacin en la organizacin de la misin y visin, mediante una estrategia
claramente enfocada hacia los actores, apoyada por polticas, planes, objetivos, metas
y procesos adecuados.
En este criterio se evalan variables como:
a. Las necesidades y expectativas, tanto presentes como futuras, de los actores de
la transformacin.
b. La informacin procedente de medidas del rendimiento y de las actividades de
investigacin, aprendizaje y creatividad.
c. El desarrollo, revisin y actualizacin de stas.
d. El sistema de procesos claves.
e. La comunicacin de las polticas y su puesta en prctica.
Criterio 3. Personal
En este criterio se estudia cmo se gestiona y desarrolla el conocimiento de los
miembros del sistema para que puedan liberar todo su potencial, individualmente y
como equipo, as como la planificacin de los procesos de apoyo a su poltica y
estrategia.
En este criterio se incluye el anlisis de variables como:
a. La planificacin, la gestin y mejora de los recursos humanos.
b. La identificacin, desarrollo y mantenimiento de los conocimientos y las
capacidades de los miembros de la organizacin.
c. Cmo gestiona la organizacin la autoridad.
d. Cmo el sistema se comunica con sus miembros.
e. Cmo la organizacin reconoce a su personal y cuida de l.

Criterio 4. Colaboradores y recursos

Se estudia cmo el sistema planifica y gestiona a sus colaboradores externos y sus
recursos internos para apoyar su poltica y su estrategia y el funcionamiento eficaz
de sus procesos.
En este criterio se incluyen el anlisis de variables como:
a. Los colaboradores externos.
b. Las finanzas de la organizacin.
c. Los edificios, equipos y materiales.
d. La tecnologa utilizada y su utilidad.
e. La informacin y los conocimientos.
Criterio 5. Procesos
Se estudia cmo el sistema disea, gestiona y mejora sus procesos con el objeto de
apoyar su poltica y su estrategia para generar valor de forma creciente para sus
clientes y sus otros actores.
En este criterio se incluyen el anlisis de variables como:
a. El diseo y la gestin sistemtica de los procesos.
b. La mejora de los procesos, la innovacin necesaria para satisfacer plenamente las
necesidades de los clientes internos y externos, generando as valor para ellos.
c. El diseo y desarrollo de Productos y Servicios, basndose en las necesidades y
expectativas de los clientes.
d. La produccin, distribucin y servicio post-venta de productos y servicios.
e. La gestin de las relaciones con los clientes, su intensificacin y mejora.
Criterio 6. Resultados en los clientes
Hace referencia a lo que el sistema consigue en relacin con sus clientes externos,
teniendo en cuenta la percepcin y el impacto percibido en stos mediante
indicadores de satisfaccin del cliente.
Criterio 7. Resultados en el Personal
Hace referencia a lo que el sistema consigue en relacin con su personal teniendo en
cuenta medidas de impacto en la percepcin del trabajador e indicadores asociados
como la evaluacin del desempeo.
Criterio 8. Resultados en la Sociedad
Hace referencia a lo que el sistema consigue en relacin con su entorno social, local,
nacional e internacional teniendo en cuenta las medidas de percepciones en la
sociedad e indicadores sociales.
Criterio 9. Rendimiento Final de la organizacin
Hace referencia a lo que el sistema consigue en relacin con su rendimiento final
planificado, teniendo en cuenta los resultados clave y los indicadores clave.
Esta forma de identificar indicadores, mediante el uso sistemtico de los criterios del
modelo EFQM es la particular forma en la que nuestro mtodo mide la evolucin del
cambio al basar su estructura en la formulacin de reglas facilitadoras, procesos que
pueden ser medidos y cuantificados. No podemos medir la actitud pero podemos
medir el impacto si sta resulta de una ecuacin en la que intervienen procesos de
generacin conductual.

Herramientas para la creacin de personajes

Ficha de personaje
La ficha de personaje es una herramienta bsica para la transformacin de las
personas en las organizaciones. Se basa en el diagnstico del personaje y sirve para
desarrollar en un personaje:
1. Su misin principal
2. El proceso que lo sustenta con acciones y puntos de decisin
3. Reglas que facilitan su puesta en escena
Es la herramienta bsica que necesita el Gestor de la transformacin
implantacin del cambio.

en su

Ejemplo: dirigir a un equipo

En la elaboracin de la ficha de personaje de un actor que deba dirigir un equipo
debemos definir los 3 puntos antes descritos:
1. Su misin principal: En este caso la misin sera conseguir los resultados que se
le marquen dirigiendo a las personas de su equipo. Ntese aqu que lo que marca la
diferencia de un manager respecto a un empleado es que su misin no consiste en
conseguir unos objetivos, sino velar por que el equipo los consiga.
2. El proceso que lo sustenta con acciones y puntos de decisin
3. Reglas que facilitan su puesta en escena: Se definen las normativas necesarias
para su puesta en marcha en un entorno especfico. Por ejemplo, si la funcin de
un mando es reunirse peridicamente con sus empleados debemos establecer
tiempos para que se pueda producir, o sea, la creacin de una normativa interna que
obligue/facilite reunirse a los mandos sin detrimento de sus actuales funciones.(fig.4)
Learning to Act
Para cambiar una actitud una de las premisas bsicas es que la persona quiera
hacerlo. Esto pasa porque la persona reconozca previamente que tiene un
problema. En las organizaciones nos encontramos con personas que no quieren
cambiar su actitud o simplemente no pueden porque no saben cmo hacerlo. Por
ejemplo, puede suceder que sepa dirigir una reunin, que la organizacin se lo facilite
(reglas) pero que no le guste hacerlo (persona). Claro est, si no lo hace le podran
despedir. Para este tipo de situaciones se desarroll este mtodo. Pensando en
situaciones en que la ausencia de motivaciones profesionales puede llevar a un
callejn sin salida.
Imaginmonos a alguien que no le gusta negociar pero debe hacerlo porque si no le
despedirn y tampoco est por la labor de encontrar un nuevo empleo, ms acorde
con sus intereses, expectativas, que realmente le motive. Nosotros proponemos crear
un actor. Es lo que hacen los actores. De hecho el actor que interpreta un asesino no
tiene que ser un asesino, as como el mejor negociador, no tiene que serlo por
vocacin. (Insisto, siempre y cuando sea una persona que no quiera buscar un nuevo
trabajo).
Este mtodo de creacin de personajes lo desarroll a partir del mtodo Stanislavski
y del teatro Social y lo bautic como Learning to act (en ingls, aprender a actuar).

Es un mtodo de dramatizacin que permite a una persona la adquisicin de un rol

(con o sin aceptacin de ste) permitindole simular sus caractersticas y conductas.
En un segundo momento el desarrollo de este mtodo ha permitido incluir escenarios
para que el personaje creado pueda ensayar respuestas poniendo en prctica lo
aprendido.
Este mtodo sigue cuatro pasos bsicos y esenciales para conseguir el efecto
deseado:
1. Preparacin: La primera fase del mtodo consiste en trabajar con las personas la
adquisicin de mscaras en el teatro. Para ello, perder el miedo escnico en un primer
momento es clave para ganar confianza con los nuevos actores.
Durante esta primera fase, proponemos:
Ejercicios de caldeamiento, (caldear en el teatro significa calentar). El Role Play
pierde as todo su sentido. Si los actores profesionales estn minutos antes de entrar
a escena dicindose el papel, cmo se pretende que personas sin ninguna
formacin teatral puedan improvisar delante de sus jefes?

Ejercicios elementales de creacin de mscaras (roles)

Ejercicios para adquirir disciplina en el escenario

Definicin de la Misin general. Este es uno de los puntos fundamentales.

Stanislavski deca que la diferencia entre un actor creble y otro no creble radicaba en
la interiorizacin del primero de la misin u objetivo principal. No es lo mismo alguien
que entra en escena con la idea de buscar un rotulador, que alguien que entra
pensando que tiene que interpretar a alguien que busca un rotulador. El segundo no
es creble, nos da la impresin de que sobreacta.
2. Construccin del personaje: En este punto la tcnica Learning to act habla de
partituras clsicas y partituras de Jazz. Las primeras se centran en trabajar las
herramientas que utilizar el actor para vestir el personaje, por ejemplo, para un
vendedor puede ser saber hacer un buen contacto, saber hacer preguntas abiertas,
saber detectar necesidades, saber argumentar y saber cerrar la venta. (En los
procesos, seran los rectngulos o acciones a acometer en el proceso).
Las segundas, las partituras de Jazz, establecen los puntos de decisin del proceso.
Stanislavski deca que todo papel tena una misin general pero que en cada escena
haba subobjetivos cuya interiorizacin permita al actor poder improvisar en ausencia
de libreto. En los procesos (reglas) que describimos estaramos hablando de los
rombos o puntos de decisin. Para poder tomar una decisin necesito saber cul es
el objetivo que debo conseguir.
Siguiendo con el smil anterior, si es importante conocer tcnicas para el contacto con
un cliente (partitura clsica), tanto o ms ser saber qu objetivo quiero conseguir
con esa accin: quiero causarle buena impresin? quiero facilitarle el proceso?
debe identificar en ese momento que soy emptico?
Partituras Clsicas de fuera a dentro:
En el ensayo de las partituras clsicas, procesos bsicos del personaje, debemos
practicar una serie de tcnicas:
Relajacin: trabajar sobre la tensin fsica y la relajacin.

 Practicar la Concentracin: aprender a pensar como el personaje que queremos

interpretar.
Circunstancias dadas: desarrollar las circunstancias en las que vive el personaje.
Trabajar con los sentidos: aprender a trabajar sobre la base de los sentidos;
aprender a memorizar y recordar sensaciones, en lo que llamamos esferas de
atencin.
Unidades de Accin: elementos concretos basados en habilidades especficas.
Dividir el papel o rol en unidades sensibles que puedan ser trabajadas individualmente
(en la creacin de una persona que est frente al pblico estaramos trabajando las
fases de la atencin al cliente)
Partituras de Jazz: de dentro a fuera:
En estas partituras debemos desarrollar los puntos de decisin del personaje
mediante la interiorizacin del objetivo principal y todos los subobjetivos en cada
fase o escena.

Objetivos: desarrollar la habilidad de tomar decisiones, por un deseo activo de

objetivos, en lugar de una mera idea literaria.

Trabajar con el texto del libreto: desarrollando la habilidad de descubrir el sentido

social, poltico y artstico del texto y viendo que esas ideas estn contenidas en la
actuacin.

Lgica y credibilidad: descubrir cmo es verdadero que la suma de objetivos

combinados son consistentes y coherentes y que ellos se encuentran en lnea con el
libreto como un todo.

Escalas: independientemente de las partituras, hay una serie de escalas que no

podemos dejar de conocer de nuestro personaje para darle un sentido de verdad.
Stanislavski planteaba que haba que diferenciar entre lo bsico y lo accesorio en el
personaje, dotndolo de credibilidad frente a terceros. En ese sentido no podemos dar
el proceso de creacin del personaje por finalizado hasta que hayamos reflexionado
sobre todas y cada una de las escalas:
LA DORIA: Cmo se comunica en lo verbal con otros el personaje(adaptacin a los
otros versus autocentrado).
LA FRIGIA: Cmo se comunica en lo para verbal el personaje(ExtraversinIntroversin).
LA JONICA: Cul es su motivacin bsica, qu necesidad bsica quiere cubrir
(motivacin intrnseca / extrnseca).
LA MELDICA: Se mueve ms por Tareas o por Relaciones personales (dinmica
Tarea / Relacin).
LA LIDIA: Nivel de activacin (pausado o energizado).
LA MIXOLIDIA: Definir los puntos de friccin bsicos (decisiones en el proceso del
personaje).
3. Desarrollo en el entorno: A pesar de tener el personaje creado, este personaje se
mueve en un entorno (empresa privada, pblica, ONG, pyme, universidad, polica,
etc.). Es bsico trabajar la Comunicacin y el Contacto, aprender a desarrollar la
habilidad de interactuar con otros personajes espontneamente. Para ello es
importante conocer las reglas de juego del entorno. La clasificacin que utilizamos
para descubrir las reglas que subyacen en un sistema se basa en la organizacin de
nuestro cerebro. Hablamos de una organizacin Instintiva, Emocional y Racional del
sistema:

Visin I (instintiva)
Territorialidad y Posesin: Debemos saber en qu tipo de sistema nos movemos. En
este nivel analizamos el grado en que la territorialidad y el poder afectan al sistema.
Visin E (Emocional)
(Emociones, tringulo de Karpman, juegos psicolgicos, Ley natural) En este punto
trabajamos mediante
teoras para desarrollar las leyes no escritas de una
organizacin (la ley natural) de base emocional y cuyo desconocimiento puede
hacerle perder la energa al personaje. Por ejemplo, nadie me lo ha dicho, pero yo s
que no es tan importante lo que haga como saberlo vender bien.
Visin R (racionalidad)
El uso de la razn es importante, as la base con la que nos hemos dotado para
explicar el cambio de actitudes durante el captulo 2 de este libro puede ser una buena
aliada.
MOTIVACION EXTRNSECA: Identificacin de los Higinicos y Motivantes de los
personajes.
MOTIVACION INTRNSECA: Identificacin de las dimensiones crticas de los
personajes.
4.
Aprender a improvisar en el entorno: Una vez construido el personaje y
conociendo las reglas del sistema, vamos a crear posibles situaciones y demostrarle a
nuestro personaje que poniendo en prctica lo aprendido puede salir por s mismo de
las situaciones planteadas. Para ello utilizamos dos herramientas que se han
mostrado muy tiles en nuestras intervenciones:
Tcnica de Teatro Social
Esta tcnica fue creada por el dramaturgo brasileo Augusto Boal en la dcada de los
60 trabajando en favelas con grupos sociales desfavorecidos, dndoles una
significacin nueva para protagonizar activamente su vida y tomar las riendas de la
misma. Al arribar la dictadura a Brasil, Boal, como en su da tuvo que hacer
Stanislavski en la Rusia postrevolucionaria, tuvo que emigrar a Francia, donde pudo
desarrollar su teora en diferentes mbitos, entre ellos el empresarial.
En una sesin de Teatro Social los asistentes forman grupos para pasar a representar
una situacin de conflicto no resuelto. Cada alumno cuenta al resto una experiencia
sobre la temtica que se desee abordar, que haya vivido personalmente y en la que
la solucin dada no sea del todo satisfactoria o sea mejorable. Una vez que todos los
participantes han contado su historia se escoge aquella que el grupo considere ms
apta para representar en dos o tres minutos.
El paso siguiente es ensayar esta escena teatral, para pasar luego a representarla
ante el resto de los alumnos, que se convierten en espectadores, como en un teatro.
Cuando todos han visto la escena del conflicto, se pasa a la elaboracin conjunta de
soluciones. Para esto, los alumnos van aportando diferentes soluciones posibles:
sugieren en un primer momento, luego se debate con el resto de los alumnos y
cuando hay una propuesta de accin y solucin concreta, la persona que la ha
impulsado sale al escenario para llevarla a la prctica. La misma escena vuelve a
representarse, pero ahora tendr un final diferente, un final que los propios alumnos
han elaborado, consensuado y por ltimo llevado a la prctica.

No siempre las propuestas de solucin realizadas son satisfactorias. Esto, segn el

teatro social, no es un impedimento o un problema, sino una forma de ejercitarse en
un aprendizaje, aprendizaje que nunca podremos dar por acabado, ya que cada
situacin, cada persona implicada ser diferente y nos desafiar a poner en juego
habilidades y ensayos de respuesta nuevos. Gracias a esta tcnica aprendemos que
no hay una nica solucin posible. En su lugar podemos hacer varios intentos hasta
que demos con la satisfactoria. Se trata de asumir la responsabilidad de nuestras
propias acciones y dejar de culpabilizar al otro implicado. Los personajes creados y el
conocimiento de las reglas facilitan mucho el aprendizaje y puesta en prctica de los
personajes creados.
En cualquier caso conseguimos introducir al asistente en la comprensin de la
naturaleza sistmica de los conflictos interpersonales y cmo su solucin est
condicionada al conocimiento de su diversidad basada en las reglas y las personas.
Tcnica de Teatro de improfighters: Insercin en el entorno nuevo
Mediante esta tcnica el alumno aprende a improvisar directamente en entornos
imaginarios. Es un paso previo al teatro social que permite al alumno familiarizarse
con el nuevo personaje y en el que las reglas de juego descritas en el punto 3 se van
introduciendo paulatinamente hasta completar un escenario idntico al que se
encontrar en la realidad. Como hemos comentado, esta tcnica acta de puente
entre una accinformativa y el teatro social pero tambin puede ser utilizada en
entornos formativos clsicos para introducir a los alumnos a la dramatizacin en
general.

ALGUNOS EJEMPLOS PRCTICOS

CASO 1: Empleados de Bajo rendimiento Programa para el retorno a la vida activa
de empleados de bajo rendimiento
Antecedentes
En el marco de una reestructuracin de las polticas de Recursos Humanos, nos
encontramos con la demanda de una entidad financiera que nos planteaba el
siguiente problema para el que no haban encontrado solucin alguna.
En esa entidad, compuesta por unos 1500 miembros, haba unas 80 personas
clasificadas mediante su sistema de evaluacin del desempeo como empleados de
bajo rendimiento (en adelante EBRs). De estos 80 EBRs la entidad consideraba que
el 50% podan tener causas justificadas para mostrar bajo rendimiento pero del 50%
restante desconocan su causa.
Las soluciones planteadas hasta entonces se haban basado en formaciones
generalistas dirigidas a mejorar su autoestima y el Management de sus mandos,
sin que hasta ese momento hubiesen servido ms que para paliar los efectos sin
resultados concluyentes. Ante la situacin generada la organizacin decide recurrir
al mtodo Tangram.
Marco terico inicial
Los EBRs, son una realidad en la mayora de las organizaciones, incapaces de
ofrecer entornos en los que todos sus miembros puedan desarrollar el100% de sus
capacidades.

Los estudios sobre la motivacin ligada al rendimiento laboral estn planteados

esencialmente desde dos perspectivas. De una parte, las teoras motivacionales
centradas en los contenidos como la de Maslow (1954), Mclelland (1951) y Aldfer
(1972) y otras centradas en el proceso, como por ejemplo la percepcin de
instrumentalidad en el modelo de Vroom (1964) o el concepto de autoeficacia de
Bandura (1977). El nfasis en otros autores se pone en la percepcin de la motivacin
intrnseca, esencialmente en autores como Deci, o en los factores extrnsecos como
base de la motivacin, como la Goal Setting Theory de Lathan (1991) o la Teora de la
Justicia Organizacional de Adams (1963, 1965). La necesidad de dar una visin ms
aplicada que terica, llev a nuestro equipo a aportar un modelo de cambio
organizacional procesual dinmico, centrado en la motivacin intrnseca, sin perder
de vista los factores extrnsecos.
Nuestra participacin en el proyecto nos llev a tomar como referencia los trabajos de
Hackman y Oldham con su modelo de Caractersticas de los Puestos de Trabajo,
especialmente en el planteamiento
de los estados psicolgicos desde una
perspectiva intrnseca y de su desempeo mediante las dimensiones centrales del
puesto de trabajo, bsicamente extrnsecas.
Solucin propuesta
El objetivo del proyecto era la mejora del rendimiento de la organizacin, desde una
perspectiva sistmica, manifestado en el bajo rendimiento del colectivo de EBRs.
Dicho de otra manera, no hay Empleados de Bajo Rendimiento, sino Organizaciones
que producen Bajo Rendimiento, en adelante OBRs, y sin asumir esta premisa por
parte de la direccin de la organizacin no encontraremos nunca una va de solucin a
medio y largo plazo. Hay infinitas causas por las que un empleado puede tener bajo
rendimiento, tantas como empleados tengamos, aunque el origen suele girar
alrededor de una serie de temticas.
El abordaje de una situacin como esta que garantice que en el futuro no se genere
nuevamente pasa por un planteamiento sistmico de la situacin, y como tal,
requerir una solucin sistmica:
La organizacin tiene la obligacin de cuidar de sus empleados.
Lejos de un proceso de culpabilizacin, hablamos de restituir el lugar de los EBRs en
la organizacin, de reconocer el trabajo hecho, aqul por el que la organizacin hoy es
la que es:
Lo que es tiene derecho a ser.
Un programa que pretenda solucionar una problemtica como esta deber abordar
diferentes situaciones:
1. Reconocer que hay un conflicto organizacional y que requiere una respuesta
organizacional. As planteado, la solucin debe venir del reconocimiento de que hay
un problema organizacional en el que todos somos co-responsables.
2. Implicar activamente a la direccin en el proyecto de retorno a la vida activa de los
EBRs, como parte activa y decisoria, reconociendo el origen sistmico del conflicto,
corresponsabilizndose de la situacin y ofreciendo a los EBRs el reconocimiento
necesario.

3. Trabajar con los EBRs y especialmente con sus mandos en una solucin basada
en la confianza y la facilitacin de la comunicacin, mediante un programa a corto,
medio y largo plazo, cuya finalidad sea no volver a generar las condiciones para la
aparicin de nuevos EBRs.
4. Cambiar los procesos necesarios que faciliten la integracin de los EBRs.
Principal Objetivo
Incrementar el rendimiento de todos los empleados de la entidad, mediante la
implicacin de todo el capital humano
Para conseguir este objetivo desplegamos una serie de objetivos especficos:
1. Identificar las principales causa del bajo rendimiento en nuestra organizacin.
2. Facilitar el cambio de actitud de las personas que tienen bajo rendimiento.
3. Dotar a sus dirigentes de las herramientas de Management y Coaching. necesarias
para supervisar el proceso.
4. Transformar los procesos de la organizacin que faciliten dicho cambio.
5. Realizar un aprendizaje significativo del conjunto de la organizacin que les
permita aprender de lo sucedido.
Intervencin mediante el mtodo Tangram
El programa de reactivacin de los EBRs se basa en la intervencin en cuatro
colectivos de la entidad:

EBrs: Con este colectivo trabajamos en dos lneas de actuacin. De un lado

predisponerlos a la aceptacin del cambio y por otro en el reciclaje en aspectos
tcnicos y relacionales de su cometido en la entidad.

Directores de EBrs: se trabajaron aspectos de Management especficos del

colectivo de EBRs, con la finalidad de ensearles a gestionar este colectivo. La razn
de base es que por lo general los EBRs se presentan siempre en compaa de un
determinado jefe. En otras palabras, hay jefes que suelen producir EBRs y otros que
no. En este sentido si no conseguimos que los jefes de los EBRs aprendan a convivir
con ellos, la organizacin seguir producindolos.
Jefes de Zona y direccin de la entidad: en este proceso el control de la
comunicacin interna fue clave, por lo que con estos colectivos se hizo un esfuerzo
extra dirigido a:
Que se diesen los mensajes a quien toca, como toca y sobre lo que toca.
Llevarles de la mano durante todo el proceso.
Recursos Humanos: Es el departamento facilitador por excelencia y deba intervenir
especialmente en la implantacin de las reglas que facilitasen el cambio, seleccin de
las oficinas escuela y directores facilitadores.
La secuencia bsica de la intervencin es la que relatamos:
1. En un primer momento se seleccion por parte de RRHH a los candidatos a entrar
en el programa de forma voluntaria.
2. Nuestros consultores realizaron un segundo filtrado de los candidatos para
descartar posibles fraudes, teniendo en cuenta el inters manifiesto de los

candidatos por su participacin en el programa. En dicha entrevista tratamos de

averiguar cul fue el detonante para el bajo rendimiento.
3. Se convoc a los EBRs a una sesin de formacin de alto impacto que los
predispusiese al cambio, a la vez que se les traslad de oficina, a lo que llamamos
oficina escuela, dirigida por algn profesor colaborador de RRHH, que ayudase
durante el proceso de cambio del EBR, aproximadamente un mes, en su actualizacin
de procesos clave.
4. En paralelo, se empez a trabajar con los ex jefes de los EBRs, con la consigna de
aprender a gestionar este tipo de situaciones. Al finalizar el proceso, cada ex jefe de
EBR recibi a un nuevo EBR en su oficina, con el que poder empezar de cero una
nueva relacin, no contaminada por la experiencia previa.
5. El EBR fue formado en aspectos tcnicos y relacionales durante todo el mes y
acompaado desde RRHH por un facilitador.
6. Una vez finalizada la formacin en una nueva oficina, un director (jefe) y un ya exEBR se encontraron para iniciar el cambio.
7. Se realiza el seguimiento cada mes al principio y cada tres pasados los seis
primeros desde RRHH.
En un programa de estas caractersticas, que pretende reincorporar a la vida activa
a los empleados de bajo rendimiento, debemos desarrollar una secuencia en nuestras
actuaciones para conseguir un verdadero
cambio. Siguiendo a Kurt Lewin,
planteamos para cada fase el cambio de reglas y personas propuesto. Dicho cambio
se desarroll en cuatro fases: Preparacin, Desbloqueo, Cambio, y ConsolidacinEvaluacin:
Preparacin
Personas: Empezamos por hacer entrevistas individuales a los EBRs para determinar
cul era el origen de cada conflicto individual y seleccionar los directores receptores
que ayudasen a asegurar el xito del programa. El departamento de RRHH inici el
contacto con los EBR seleccionados para el proceso, dado que el proceso desde el
principio se plante como voluntario. El mismo personal de la organizacin test el
nivel competencial del EBR para plantear un plan formativo personalizado en aquellas
reas en que requiera un refuerzo.
Reglas: Mediante un diagnstico en el que participaron todos los actores implicados
en la gnesis de los EBR (mandos de los EBR, los EBR, los responsables de los
mandos y la Direccin) estudiamos los procesos que podan producir la aparicin de
EBR. Nos planteamos si la organizacin tena una forma de evaluar el desempeo
diferenciada, si se produca con la finalidad adecuada, si estaba descrito algn
proceso que contemplase qu hacer con las personas que no podan ascender pero
que requeran de cierto reconocimiento por la labor realizada (proceso de Mentoring),
si la organizacin tena algn proceso que facilitase la fidelizacin de los miembros de
la organizacin, si exista un plan de carrera o algn sistema para incrementar el
rango de habilidades de una persona, entre otros.

Desbloqueo

Personas: Mediante las entrevistas sistmicas y formacin centrada en el cambio de

actitudes, planteamos un cambio de encuadre en los EBR.
A los directores los entrenamos mediante teatro social (Tangram tools), un
intercambio de roles para ponerles en la piel de un EBR.
Reglas: Cambiamos de oficina a los EBR, a lo que llamamos una oficina escuela, es
decir, una oficina dirigida por un director que suele colaborar con RRHH. De esta
forma, la presencia del EBR se vivi en la oficina escuela como una ayuda extra y
permiti al EBR, mientras dur la fase de cambio, estar en una situacin confortable,
lejos del sistema que produca su bajo rendimiento.
otros: en esta fase fue una buena idea hacer algn tipo de restauracin
organizacional, tal como reconocer el trabajo hecho. Sobre todo lo importante fue el
control de la comunicacin interna de forma que se viviese como un cambio de toda
la organizacin y no una apuesta por el pelotn de los torpes.
Cambio
Personas: De un lado se entren a los directores receptores y abordamos el posible
cambio de oficina de los EBRs. De otro, fue el momento de entrenar a los EBR en
aquellas competencias tcnicas (formacin de productos bancarios de activo y de
pasivo) as como genricas (tcnicas de venta o aspectos relacionales tales como
mejora en la comunicacin) necesarias mediante formacin individualizada o
Coaching.
Reglas: Cambiamos los procesos antes expuestos y planteamos el cambio necesario
de oficina, de EBR y mando de EBR. Es decir, dado que el mando no haba sabido
gestionar a su EBR deba aprender con otro EBR a gestionar el rendimiento. Este tipo
de acciones deban servir ante todo para que hubiese un aprendizaje organizacional.
Consolidacin
Personas: Se realiz un seguimiento pormenorizado del nuevo encuadre en las
oficinas. Aqu fue muy importante plantear acciones de seguimiento hasta poder
certificar la recuperacin.
Reglas: revisin de las normativas, reglas y procesos que hubisemos generado.
Evaluacin
Personas y reglas: Realizar evaluaciones peridicas dirigidas a conseguir afianzar el
cambio. El desarrollo de las acciones formativas deba ir acompaado de un mtodo
pedaggico que facilitase dicha integracin.
Esta transformacin se bas en tres principios bsicos:
A) Trabajar las actitudes:
B) Cambiar las reglas:
C) Cambiar comportamientos:

Desarrollo del programa

Accin teatral
Reingeniera de Procesos
Aprendizaje sistmico

Acciones formativas propuestas

1. Entrevistas personalizadas basadas en metodologa de Coaching Sistmico, para
identificar cul es la problemtica especfica, el origen del conflicto que lleva al
individuo a tener un bajo rendimiento.
2. Una accin de concienciacin, dirigida al colectivo diana, acerca de la necesidad
de efectuar un cambio actitudinal, finalizada con otra accin motivacional.
3. Acciones personalizadas promovidas desde la entidad en formacin de producto y
acciones comerciales.
4. Una accin de formacin de cuatro medios das de duracin dirigida a los mandos
de este colectivo para instruirlos en la metodologa del Coaching motivacional.
Objetivos de la accin formativa con los EBRs
a. Presentacin del programa.
b. Diagnstico.
c. Establecer el plan de trabajo.
d. Clarificar la funcin de la persona respecto a la ley natural.
e. Habilidades Asertivas bsicas.
f. Desarrollar las situaciones necesarias para la transformacin
natural en base a tres objetivos que deben ser entendidos.

mediante la ley

Objetivos de las acciones formativas de sus mandos

a. Presentacin del programa.
b. Diagnstico.
c. Establecer el plan de trabajo.
d. Clarificar la funcin del mando dentro del contexto general
e. Evaluacin del estilo de liderazgo.
f. Reconocer el estilo de liderazgo ms adecuado.
g. Evaluacin del estilo de comunicacin.
h. Reconocer el estilo de comunicacin ms adecuado.
i. Identificar los principios motivacionales de cada empleado.
j. Gestionar a empleados difciles.
k. Plan de accin asociado a los objetivos de aprendizaje.
Resultados
Este sistema se mostr eficaz en un 75% de los casos. Llegando al mximo al primer
ao, en el que el 90% de los EBRs participantes pasaron de bajo a alto rendimiento
hasta caer cuatro aos ms tarde en un porcentaje estabilizado al 75% en alto
rendimiento.
CASO 2: cambio de cultura organizativa: de dirigir grupos a dirigir equipos
Antecedentes
El siguiente caso trata de una organizacin que despus de haber estado formando
en direccin de equipos a sus mandos intermedios y directivos durante muchos aos,
constata que pese a los avances registrados en el lenguaje y en el conocimiento, las
actitudes de los mandos hacia sus colaboradores siguen
mostrando carencias
importantes que imposibilitan el cambio real hacia una cultura de trabajo en equipo.
Marco Terico

Los planteamientos tericos sobre la puesta en marcha de formaciones para aprender

a dirigir equipos suelen estar centradas en la parrilla gerencial de Blake Mouton para
la identificacin de diferentes estilos de liderazgo. Este tipo de formaciones se suelen
acompaar de formacin relacionada con temas de comunicacin interpersonal y
teoras de motivacin. Nuestro modelo de Liderazgo Situacional se fundamenta en
tres orientaciones fundamentales del mando: el eje Tarea, el eje Relaciones y el eje
Extraversin-introversin.
La tarea trata del compromiso del responsable frente a los objetivos de la organizacin
y a sus propios objetivos profesionales. Equivale a preocupacin por la tarea, por la
calidad del trabajo, por ejecutar una buena gestin as como un Inters por la tcnica,
desarrollo profesional.
La dimensin Relaciones es la preocupacin por el compromiso hacia los dems, el
sacrificio de un mpetu personal en beneficio de la organizacin colectiva. Como los
puntos de vista y objetivos de los miembros del equipo pueden ser incompatibles, es
necesaria la cooperacin y la funcin esencial de sta es hacer compatibles los
objetivos de los diferentes colaboradores. La dimensin Extraversin-introversin
define una variable independiente de los otros dos ejes y representa la orientacin y
gusto del entrevistado por mantener intercambios de toda ndole continuados con los
dems versus el gusto por el trabajo en solitario.
Estos tres ejes dibujan ocho estilos de Management en los que no describimos
caracteres o personalidades, sino individuos que asumen un papel en una situacin
dada. Por algo nuestro cuestionario es sistmico, es decir, depende del sistema en el
que se desarrolle el Management.
Los diferentes estilos describen diferentes influencias que impelen al individuo a
desarrollar un determinado papel en su trabajo, que se traduce por un cierto grado de
compromiso y de cooperacin. El entorno representa el contexto de la organizacin:
sus hbitos, tradiciones y sectores, su cultura. En la descripcin de los ocho estilos de
mando es difcil identificarse plenamente con cualquiera de ellas porque no hay estilos
puros. En estos estilos podemos encontrar tambin los eficaces y los ineficaces. Los
segundos son el resultado de estresar al individuo. Esto significa que en un entorno
relajado, los trabajadores tendern a mostrar su perfil eficaz para una misma
dimensin.
Estilo 1. Es el tipo de directivo que establece relaciones jerrquicas correctas pero
nada ms. Las definiciones de funcin estn claras y los subordinados comprenden
perfectamente lo que deben hacer; cada uno sabe cmo debe comportarse, lo que
facilita perfectamente las relaciones. Sabe definir, organizar y planificar y encontrar
los recursos dentro de la organizacin.
Estilo 2. Es ideal para el entrenamiento de las personas de forma individual. Es capaz
de establecer las metas individuales y generar objetivos bajo su control directo. Piensa
que su misin consiste en dirigir a cada uno de sus subordinados para obtener los
mejores resultados. Tiene gusto por el poder, por ejercerlo y asumirlo sin complejos.
Su poder emana de su capacidad de motivacin individual.
Estilo 3. Es ideal para personas capaces de hacer trabajar a su equipo. Un 3 es capaz
de generar equipos, de poner metas comunes y generar control bajo su mando. En la
fase de creacin de equipos es bsico como ente aglutinador. Sabe hacer que los
dems obtengan buenos resultados. Considera que cuanto mayor sea la influencia

recproca, ms energa disponible tendr la organizacin para aumentar la eficacia

general. Permite las influencias fuera de la jerarqua y piensa que todo el mundo
puede presentar sus ideas, sea el que sea su nivel jerrquico.
Estilo 4. Es ideal para resolver situaciones conflictivas dado que es una persona
claramente orientada a las relaciones. Para l no se puede realmente hablar de
relaciones jerrquicas pues los superiores y los colaboradores forman un equipo.
Dada su influencia natural sobre el equipo sabe por experiencia que no es posible
influenciar a los dems sin aceptar ser influenciado a su vez.
ESTILOS DE LIDERAZGO INEFICACES QUE TRANSFORMAN LOS EFICACES
EN INEFICACES ACTUANDO BAJO PRESION:
Estilo 5. (Falso 1). Su misin consiste en escudarse en la burocracia para disimular
su falta de proactividad. Es un burcrata que se defiende de los dems escudndose
en sus papeles. Teme el enfrentamiento directo con los dems y vive cualquier nuevo
proyecto como una ofensa a su status quo.
Estilo 6. (Falso 2). La misin es conseguir los objetivos a cualquier costa.Para ello es
capaz de extremar la presin al resto de miembros del sistema bajo su
responsabilidad. Se ciega con los objetivos y acaba por olvidarse de las personas. Su
forma de ejercer el poder es, en general, autoritaria. Son con frecuencia agresivos y
manipuladores.
Estilo 7. (Falso 3). Su misin es utilizar al grupo para conseguir sus propios objetivos.
Cuando estresamos a un estilo 3 nos encontramos con alguien que suele saber
manipular a los dems y aunque gana en las distancias cortas, pasado el tiempo
acaba por ser descubierto por sus colaboradores.
Estilo
8. (Falso 4). Es de todos los estilos ineficaces el ms dependiente
emocionalmente de los dems. Es sintomtico de una cultura jerrquica. Hablamos de
un directivo paternalista, el resultado de estresar a un estilo 4. Al perder su referencia,
se olvida de hacer crecer a los colaboradores, acabando por asumir toda la carga de
trabajo.
Solucin Propuesta
Nuestra solucin para este ejemplo empez trabajando en la identificacin y mejora, y
en su ausencia, creacin de los procesos necesarios para poder llevar a cabo la
direccin de equipos, implantando las reglas para que la organizacin facilite el
cambio de su personaje. A continuacin formamos a los mandos del sistema en el
ensayo de su propio rol mediante la tcnica Learning to Act, para que aprendieran a
interpretar su papel (su rol profesional), dotndole de las herramientas (mscaras)
necesarias para interiorizar el papel (rol profesional).
Nuestra Intervencin
La demanda por parte de la Entidad era conseguir facilitar a los cuadros intermedios
las herramientas para poder realizar de forma efectiva (eficaz y eficiente) su tarea
como mandos, en el marco del trabajo en equipo.
Para definir con claridad el objetivo de este cambio de cultura, la primera accin fue
definir cul era el estilo actual de Management a travs de un Focus Group.Esta
definicin se centr al conocer la opinin de los mandos respecto a:

1. Cul pensaban ellos que era su Misin en la entidad.

2. Qu tareas y funciones eran bsicas para su ejercicio como mandos en su entidad.
3. Qu entendan los mandos por responsabilidades bsicas en la ejecucin de su
ejercicio profesional.
4. Qu imagen tenan de la entidad
5. Cul era el estilo predominante de los cuadros intermedios, mediante la realizacin
de un cuestionario autodiagnstico de estilos de liderazgo, basado en una perspectiva
sistmica.
6. Cules eran los procesos bsicos de Management definidos por la entidad.
Una vez respondidas estas preguntas, el siguiente paso fue realizar un modelo de
Management que, basndose en la filosofa del mtodo Tangram, respetase la
idiosincrasia de la entidad as como un plan para su implantacin. De nuestro
diagnstico mediante la tcnica de Focus Group surgieron una serie de dificultades:
a) Sensacin de prdida frente el pasado:
Antes la direccin estaba muy marcada y ahora somos ms libres. Los objetivos
estaban muy marcados, con coherencia. Al ir creciendo ya nadie tiene claro qu es lo
que hay que hacer.
Hay una nueva generacin que ha entrado ocupando lugares de mando y que
quieren cambiarlo todo rpidamente sin escuchar. Los antiguos ven que las cosas
cambian y no para bien.
b) Poca claridad en la direccin:
La exigencia es muy alta, y no sabemos dnde vamos.
c) Dificultades en la comunicacin:

La comunicacin entre departamentos es nula. Uno puede hacer un estudio

determinado y el departamento de al lado lo puede tener archivado porque ya lo hizo
anteriormente. Hay diferentes entidades dentro de la misma entidad.
d) Dificultades en cuanto al ejercicio de mando:
No somos metdicos Hay muchos interlocutores La gente va sin rumbo fijo.
Estoy en un departamento dnde somos 25 personas en una unidad y en otras
unidades son 4. Es muy difcil saber dirigir a un grupo tan numeroso.
No se sabe delegar y muchos mandos prefieren hacer el trabajo ellos mismos
aunque no les toque en lugar de delegar a sus colaboradores.
Soy jefe de equipo pero no tengo funciones de mando. Mi labor es completamente
reactiva, adems de no tener a nadie por debajo.
e) En cuanto a los aspectos motivadores del puesto de trabajo:
Como hechos satisfactorios se encontraron de forma unnime el reconocimiento y las
promociones.
f) En cuanto a la percepcin sobre la Entidad, al preguntarlos aparecieron todo tipo de
percepciones: dentro de las percepciones positivas de la organizacin: Gran
dimensin, Fidelidad, Ferocidad y Fortaleza.
Resultados del diagnstico de Management de la entidad

Los siguientes resultados fueron la base para extraer las competencias de

Management. Para una comprensin detallada hemos optado por presentarlos de
forma emparejada con los estilos que conforman la misma dimensin (Positiva y
Negativa): 1/5, 2/6, 3/7 y 4/8.
En cuanto al 1/5: Los resultados indicaron un bajo perfil para este estilo (el ms bajo
de los eficaces) hecho que viene a indicar que las personas carecen de la
predisposicin para la planificacin y organizacin. Tambin vemos menguada su
capacidad para definir el lugar, las funciones y la misin de los colaboradores.
En cuanto al 2/6: Los resultados indican una excesiva facilidad para, una vez
estresados, perder la conciencia de realidad y transformarse en un estilo agresivo.
Falta una clara definicin de la misin del mando.
En cuanto al 3/7: Los resultados indican una excesiva facilidad para estresarse por las
tareas del equipo con la consiguiente prdida de efectividad al no reconocer sus
prioridades y acabar funcionando de forma reactiva.
En cuanto al 4/8: El resultado expresa la dificultad para abordar conflictos y desarrollar
al grupo en la autogestin de los conflictos. Hay un gran desconocimiento de la
relacin entre motivacin y rendimiento.
Asimismo denotamos una clara ausencia de feedback de la persona por parte de la
organizacin.
Lneas de trabajo
Con los resultados obtenidos se hizo patente la necesidad de formular una respuesta
que pudiese actuar a dos niveles:
Planteando procesos o normativas facilitadoras por parte de la organizacin que
facilitasen el cambio de comportamientos.
En una primera fase creamos los procesos de Management esenciales y
planteamosel calendario formativo para la implantacin de los nuevos procesos. En
base a los resultados obtenidos los procesos a extraer se basaran en las respuestas
a las siguientes preguntas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Hay un sistema de comunicacin procedimentado en la entidad?

De qu manera se motiva a los colaboradores?
Cul es el proceso para desarrollar una persona en su puesto de trabajo?
De qu forma construimos un equipo?
Cmo se gestiona el tiempo propio y el del equipo?
De qu forma se delega?

Sus respuestas se utilizaron para generar los siguientes procesos de

Management:
1. Proceso de entrenamiento del colaborador.
2. Proceso de comunicacin al colaborador.
3. Proceso de creacin de un equipo.
4. Proceso de motivacin del colaborador.
5. Proceso de asignacin de Tareas.
6. Proceso de Mejora Continua: Kaizen.

Nuestra propuesta de actuacin

Nuestra propuesta incluy el desarrollo de los procesos de Management., dando
respuesta a las 5 funciones bsicas del Management:

PLANIFICAR AL EQUIPO
ORGANIZAR AL EQUIPO
DIRIGIR y DESARROLLAR AL EQUIPO
EVALUAR
REORGANIZAR.

Todas las funciones tuvieron dos vertientes, una operativa y una actitudinal: la
organizacin debe permitirlo pero por otro lado el colaborador debe modificar
comportamientos y actitudes. ste fue el gran cambio. Estamos acostumbrados a
desarrollar competencias, ahora hablamos de desarrollar funciones.
Para conseguir esto no basta con formar en una competencia si no se enmarca en un
proceso que le d sentido.
Resultados del Programa:
Tres aos despus de nuestra intervencin podemos constatar que los mandos
intermedios han adquirido una nueva cultura de trabajo en equipo y ahora avanzan
hacia la autonoma de los colaboradores desarrollando el trabajo en red.
CASO 3: Entrevistas de desarrollo individual
Antecedentes
Nos encontramos ante la demanda de una empresa industrial, que est diseando
un mdulo de Evaluacin del Desempeo que permita formar a 650 mandos,
Directores, Managers y Supervisores para que dispongan de los conocimientos y
herramientas necesarias para evaluar y desarrollar a sus colaboradores con la calidad
requerida.
Tras una bsqueda exhaustiva en el mercado dicha entidad considera que la
metodologa utilizada por Omneom basada en la formacin prctica sujeta a un
diagnstico de reglas de funcionamiento, as como la experiencia de sus formadores
en este tipo de transformaciones centradas en el desarrollo del rendimiento de las
personas y los equipos, es un factor clave para conseguir el cambio deseado.
Nuestra propuesta
Presentamos un programa de transformacin para identificar en profundidad los
objetivos del proyecto as como la metodologa de las herramientas a utilizar.
Para conseguir la transformacin deseada, la aceptacin de la evaluacin del
desempeo como un instrumento til, empezamos por realizar un anlisis de las
reglas que sustentaban dicha evaluacin.
Nos dimos cuenta de que la organizacin solicitaba las evaluaciones pero no haba un
criterio unificado para medir su importancia ni una asignacin de tiempos para
realizarla. Por ejemplo, se poda dar la circunstancia de que un Supervisor tuviera
que hacer 3 evaluaciones anuales a 40 colaboradores y otro slo a 3. La organizacin
no prevea el consumo de esos tiempos y requera del supervisor que se aprendiera a
organizar mejor. Sin elementos facilitadores el supervisor que tena que evaluar a 40

personas vea esta evaluacin como una sobrecarga de trabajo y un trmite

burocrtico ms.
La definicin de los cuestionarios era muy poco prctica y requera de amplios
conocimientos en Management para que diferentes observadores con el mismo
cuestionario estuvieran midiendo lo mismo.
El uso que se hara de la evaluacin no estaba clara; as un colaborador no poda
saber hasta qu punto esa evaluacin serva para aumentar su salario. Ante estas
implicaciones, sumadas a la mala fama que haban dejado aos de rutina
evaluadora, se planteaba una intervencin difcil si previamente no cambibamos las
reglas.
El segundo paso fue investigar sobre diferentes cambios de reglas llevados a cabo
con pequeos grupos que nos permitieran ponderar su grado de eficacia. La
solucin que se mostr ms efectiva fue cambiar el modelo de evaluacin del
desempeo en dos fases:
1.
Realizando EDIs (Entrevistas de desarrollo Individual) dirigidas a conseguir
incrementar la confianza del mando y el colaborador, dejando de lado la evaluacin
del desempeo tradicional. La diferencia fundamental con una Evaluacin de
Desempeo es que de una EDI no se deriva un informe para recursos humanos, es
decir, no hay terceros que interfieran en la relacin entre mando y colaborador. Esto
es importante si el objetivo es hablar de mejoras en un ambiente de confianza.
2. En un segundo momento, planteamos la implantacin de un nuevo sistema de
evaluacin del desempeo que incluyera un cuestionario bidireccional basado en el
modelo de Hackman y Oldham descrito en el segundo captulo de este libro en la
cuarta pregunta (cmo cambio la motivacin de
alguien).
El cuestionario resultante, en el que se basa el modelo definitivo de Evaluacin del
Desempeo tiene dos partes:
a. el mando evala conjuntamente al colaborador sobre su implicacin en el equipo,
avances conseguidos en resultados cualitativos y cuantitativos y desarrolla un plan
de mejora en reas de formacin y plan de carrera.
b. el colaborador evala conjuntamente al mando con respecto a las 5 reas que
dependen directamente del mando y que le ayudan o no a motivarse, es decir,
parafraseando a Hackman y Oldham:

Hasta qu punto hago trabajos que tienen identidad por s mismos?

Hasta qu punto me das autonoma para tomar decisiones?

Hasta qu punto las cosas que hago son o se venden como relevantes para mi
organizacin?

Desde cundo llevo haciendo las mismas cosas?

Cunto hace que no recibo feedback acerca de lo que yo hago?

Este cuestionario bidireccional supone un paso ms all en cuanto a la implicacin y
reconocimiento de la actuacin de uno y otro (mando y colaborador) con el resultado
final de la mejora rendimiento del colaborador. Les vincula de forma inexorable y es el
punto de partida para conseguir la implicacin y aumentar la implicacin del
colaborador en el proceso productivo. Antes de formar a los miembros de la

organizacin en este cuestionario transformado en EDI necesitbamos corregir los

dficits antes mencionados, sobre la sobre dimensin en algunos casos del numero
de evaluados, etc. Se construyeron nuevas normativas que facilitasen al mando poder
llevar a cabo las evaluaciones sin que lo vivieran como una prdida de tiempo.
A la hora de disear la accin pedaggica nuestra primera propuesta fue desarrollar
una formacin presencial de dos das aunque posteriormente desde RRHH nos
indicaron la necesidad de reducirla a un da de duracin.
El mtodo Tangram hace hincapi en huir de acciones formativas aisladas; por ello , y
en aras de conseguir un aprendizaje significativo, propusimos reconvertir la accin de
dos das en una presencial de un da precedida de una formacin online en la que
pudisemos volcar todos los contenidos requeridos para la formacin.
Ello nos oblig a multiplicarnos para generar el material necesario, manual, casos
prcticos, varios ejercicios para cada uno de los colectivos implicados. Es obligado
recordar que la consecucin de estos resultados fue gracias a las aportaciones del
personal de la entidad, diversos grupos piloto que participaron para cada colectivo, de
un lado Supervisores, de otro Section Managers y Seniors Supervisors, y finalmente
los Managers.
La metodologa elegida fue combinando una primera formacin online para
conocer el modelo y seguida de una presencial para trabajar los aspectos
emocionales de la entrevista. La metodologa online se centr en un modelo simple
que no requiriese de un gran aprendizaje previo: un manual acompaado de una gua
pedaggica as como la entrega de ejercicios acompaados de transparencias
autoejecutables con las ideas clave.
La evaluacin de los ejercicios permiti asegurar la adquisicin de conocimientos por
parte de los alumnos. Una vez realizados los ejercicios, los alumnos eran convocados
a la sesin inaugural. La sesin presencial para los tres colectivos diana persegua 3
objetivos bsicos:

En primer lugar recordar las ideas clave del manual (haciendo nfasis en el
concepto de evaluacin del desempeo y sus lmites.

Homogeneizar un modelo de entrevista estandarizada haciendo hincapi en las

actitudes y su manejo, especialmente en temas sensibles como la negociacin de o
bjetivos o la presentacin de resultados.

Poner en prctica lo aprendido mediante la simulacin de situaciones crticas,

mediante la asuncin de diferentes roles de los evaluados.
La ejecucin de estos tres objetivos se llevaba a cabo mediante el trabajo en grupo, el
mtodo del debate y la simulacin de entrevistas de evaluacin mediante role play,
dejando para la exposicin participativa las conclusiones y las ideas clave una vez
trabajadas mediante transparencias.
Anlisis Cualitativo: Nuestra Evaluacin General
Consideramos que una formacin as hecha es siempre eficaz para el conjunto de la
organizacin aunque se muestra insuficiente por s sola si no se acompaa de
acciones que la apoyen y le den continuidad, algunas de las cuales exponemos en el
apartado de conclusiones. A la conclusin general de la evaluacin hecha por todos
los colectivos, aadimos algunos elementos comunes:
1. El sndrome de balones arriba, descrito en psicologa organizacional, presente
en muchas organizaciones y que en esta accin se ha manifestado de forma reiterada
en todos los colectivos. Consiste en plantear como origen de todos los males al

colectivo inmediatamente superior y conlleva la no asuncin de ninguna

responsabilidad del grupo denunciante ante la objecin en curso.
Por ejemplo: los Section Managers denuncian que no pueden hacer nada con la
asignacin de beneficios al estar, segn ellos, en manos exclusivas de los managers.
stos a su vez denuncian que no pueden hacer nada con la asignacin de los
beneficios pues ello depende de los directores de fbrica, y as sucesivamente.
2. Si hay balones arriba, tambin hay balones abajo, esto es, denunciar que al no
haber podido elegir a su equipo de trabajo, gran parte de sus males viene de estar
rodeado de personas poco eficaces. O sea, eximirse de toda culpa.
3. Paz social: una dificultad inherente a posicionarse en la evaluacin de forma
objetiva. Todos los grupos prefieren efectuar una valoracin positiva antes que
plantearla en trminos objetivos, si ello comporta incrementar la conflictividad. Si
sumamos esto a la escasa relevancia que segn ellos tiene a nivel organizacional
hace que la evaluacin del desempeo se centre en el rendimiento, es decir, tan slo
en el cumplimiento de objetivos, vivindose como una prdida de tiempo orientada a
fiscalizar el trabajo en aras a promocionarse o incrementar el salario, beneficios, etc.
4. Confusin en todos los grupos sobre la finalidad de la evaluacin del desempeo.
sta es vivida como un hecho burocrtico a realizar por el departamento de recursos
humanos una vez al ao. En este sentido una de nuestras principales misiones fue
centrar el momento de la evaluacin en el aqu y el ahora para aprovecharla como
herramienta de motivacin.
5. Dificultad generalizada en establecer planes de desarrollo ms all de proponer
cursillos desde la organizacin matriz u ofertada desde RRHH.
Resultados
El deporte nacional del Japn es el sumo. En cada torneo de sumo existen tres
recompensas adems del campeonato del torneo: un premio por un desempeo
notable, un premio de habilidad y un premio por el espritu de la pelea. El premio por
el espritu de la pelea es otorgado al luchador que ha peleado excepcionalmente duro
durante los 15 das del torneo, incluso si su rcord de triunfos y derrotas deja que
desear. Ninguno de estos premios est basado en los resultados; esto es, cuntos
encuentros gana el luchador. Este es un buen ejemplo del pensamiento orientado al
proceso del Japn. Sin embargo esto no quiere decir que el triunfo no cuente en el
sumo. En realidad, el ingreso mensual de cada luchador est basado en gran parte en
su rcord, slo que el triunfo no lo es todo ni lo nico que cuenta. Extracto de Kaizen,
la clave de la Ventaja Competitiva Japonesa, de Masaki Imai.
La base de la evaluacin del desempeo tiene mucho que ver con cmo
conseguimos en el da a da transformar una cultura orientada al resultado, la actual,
a otra orientada al proceso mediante una filosofa de mejora continua, el Kaizen.
Pasamos de evaluar el rendimiento entendido como el cumplimiento de objetivos a
evaluar nuestro desempeo entendido como la evaluacin bidireccional en un clima
de confianza, donde se contempla el qu y el cmo se ha obtenido los resultados.
El xito de una accin de esta envergadura se deriva del seguimiento de la
implantacin de las reglas, de las acciones formativas y de los pasos que iniciemos
en el futuro.

CASO 4: Proactividad comercial

Antecedentes
Una entidad financiera estaba interesada en desarrollar la proactividad comercial de
las personas que trabajan en sus oficinas, tanto en su relacin con el cliente como con
el resto de miembros de la propia entidad.
Esto implicaba una accin de transformacin en la que:
1) de una parte, la organizacin facilitase al empleado, a travs de la modificacin de
normas internas, la adquisicin de esta competencia mediante una accin formativa
que, centrndose en el contacto directo con el cliente, acompaase la implantacin
de este modelo.
2) se desarrollase este valor en un segundo momento en toda la entidad.
Nuestra Propuesta
Presentamos un programa cuya misin que actuara de nexo entre las diferentes
acciones a llevar a cabo, era desarrollar la proactividad comercial en el entorno de sus
oficinas mediante la adquisicin de hbitos basados en las mejores prcticas
comerciales ya presentes en la entidad.
Nuestra Intervencin
Nuestra intervencin se bas en un proyecto de transformacin, en el que partiendo
de la realidad comercial de las oficinas de la entidad financiera y del modelo de
OMNEOM de Proactividad Comercial, se implantara un estndar de proactividad
comercial, as como los pasos para conseguirlo. Para ello nos planteamos los
siguientes cuatro pasos:
1. Establecer el estilo de proactividad comercial a las oficinas
2. Establecer el estndar de proactividad requerido por el nuevo entorno
3. Implantar los procesos (reglas) necesarios para poder llevar a cabo el cambio
requerido de actitud de reactiva a proactiva
4. Acompaar de las acciones formativas necesarias
5. Evaluar el avance conseguido
Proyecto en detalle
1. Definicin del marco
Objetivos y Pasos:
El objetivo en esta primera fase del proyecto fue conseguir establecer cul era el estilo
presente de proactividad comercial a las oficinas de la entidad.Se realizaron las
siguientes acciones:Identificar en un Focus Group con mandos escogidos por el rea
comercial y/o de RRHH:
A) Cules eran las prcticas comerciales (reactivas y proactivas) ms generalizadas
por parte de las personas en Front Office.
B) Qu comportamientos proactivos deberan componer el estndar de la entidad.
C) Identificar, en el estudio de los hbitos administrativos dentro de las oficinas,
dnde podran estar los principales impedimentos para un comportamiento proactivo.
De esta forma, cambiando los procesos administrativos y pautando la accin
comercial y reglas, podramos facilitar la adquisicin de una actitud proactiva.

2. Establecimiento de un nuevo modelo

Objetivos y Pasos:
El objetivo de esta segunda fase del proyecto fue establecer el modelo definitivo de
proactividad comercial.
Para conseguirlo nos planteamos las siguientes pasos:

Analizar las conclusiones del marco.

Aplicacin del Modelo de Proactividad de Omneom.
Establecer el nuevo modelo definitivo con la direccin comercial.

Ello implicara:
A. Tomar conciencia del concepto proactividad, mediante el reconocimiento de los
obstculos personales y procesos que dificultan un comportamiento proactivo.
B. Conocer cmo superar los obstculos internos y externos mediante las bases del
lenguaje proactivo.
Construccin del Comportamiento Proactivo.
3. Implantacin de procesos que facilitaran el cambio de actitudes
Con la entidad convenimos en que para aplicar un cambio transformacional no
bastaba con cambiar las actitudes de las personas. El razonamiento es muy sencillo.
Si pasada la accin formativa identifico que mi realidad no ha cambiado el nico
resultado probable en el medio y largo plazo es la frustracin de expectativas.
Segn el modelo Tangram, para que haya una transformacin real en una
organizacin se debe cumplir una de las dos condiciones:
O cambio las reglas de juego o cambio la actitud (rol) de la persona. En este sentido el
cambio de reglas se bas en dos intervenciones previas a la accin formativa:
a. Estudio de los procesos administrativos de las oficinas para eliminar todas las
actividades que no generasen valor aadido y fuesen automatizables: eliminar la
burocracia.
b. Implantar un sistema de seguimiento de las acciones comerciales que permitiera
matematizar la proactividad y que obligara a llevar a cabo una serie de acciones
mediante un protocolo. En este caso se opt por la implantacin de un modelo
informtico basado en la filosofa CRM de Orientacin al Cliente.
4. Entrenamiento mediante el mtodo Learning to act
Para esta ltima fase propusimos una accin de formacin partiendo del modelo de
Omneom en funcin de los resultados de los estudios previos y respetando las fases
de Lewin sobre el cambio. En esencia se trat de un proyecto de formacin de tres
sesiones de duracin para poner en prctica las herramientas tcnicas y
competenciales para entrenar la red comercial en la Proactividad.
Para conseguir mximos resultados en el mnimo tiempo propusimos una actividad
formativa de alto impacto que, basndose en ejercicios prcticos, nos ayudase a
cumplir los objetivos formativos:

Tomando conciencia de la proactividad

Superando las barreras personales y organizacionales
Ponindolo en prctica mediante la adquisicin del rol proactivo

5. Seguimiento auto-check de Proactividad y seguimiento del plan(3 inputs)

Para afianzar los nuevos hbitos en los alumnos propusimos una accin de
Coaching online, en la que mediante la autoevaluacin peridica (3 inputs)
pudisemos observar la evolucin de los alumnos en la adquisicin de estos hbitos
en su puesto de trabajo.
Principales dificultades
Nos encontramos con una actitud negativa de los alumnos, pues no conocan los
objetivos de la formacin ni el propsito de la misma, que se neutraliz en el momento
en que se les expuso el contenido.
La mayora de los alumnos comenta posteriormente lo positivo de las dinmicas con
un marcado sentido prctico, que ayudan tambin a promover un clima de
complicidad, donde se pueden ensayar conductas nuevas y ms adaptativas en un
ambiente protegido.
Se menciona la dificultad para tolerar el fracaso en las llamadas telefnicas a clientes,
cuando responden que no desean asistir a la entrevista presencial
Falta de tiempo y desconocimiento del producto es un comentario escuchado con
enorme frecuencia.
Deteccin de necesidades: hay una gran dificultad para realizar preguntas abiertas
destinadas a conocer al cliente, su comportamiento y sus necesidades, para
promover una relacin a largo plazo construida sobre una base de confianza y
asesoramiento. La actitud ms frecuente es responder a las demandas que solicite el
cliente, desaprovechando la oportunidad de tenerlo delante para preguntarle y
ofrecerle soluciones.
Visitas comerciales: Parten de la idea que el objetivo es vender y se olvidan de un
aspecto bsico, sobre todo en una primera visita, que es generar una relacin de
confianza con el cliente. Sin duda, ste es el objetivo a largo plazo pero la venta es
consecuencia de generar confianza previa.
Resultados
A pesar de coincidir con un perodo econmico severa, los cambios acometidos han
permitido dotar de nuevos fondos a la entidad y afrontar la crisis con optimismo.
El cambio es contrastable en la red comercial, aunque el cambio de cultura ha tenido
sus problemas especialmente en la gestin de la comunicacin interna. Al aplicar
estas mejoras, otras se han hecho necesarias. A raz de esta intervencin, la
necesidad de formacin comercial, competencial y tcnica se ha puesto de relieve en
la entidad, as como la necesidad de mejora en gestin del tiempo.
CASO 5: motivacin de adolescentes
Antecedentes
En Octubre de 2008 nos encontramos con una demanda que al principio nos result
desconcertante. Una ex compaera de Psiclogos Mundi, conociendo nuestra
trayectoria profesional, nos plante un reto ante una demanda de un instituto de
formacin secundaria. La jefa de estudios de un IES (Instituto de Enseanza
Secundaria) le plante a mi ex compaera que queran hacer algo para motivar a sus
alumnos adolescentes. Comentaba que en los ltimos aos haban detectado una
actitud cada vez ms pasiva por parte de stos, que llegaba en algunos casos a ser
realmente preocupante.

Nuestra Propuesta
El proyecto que propusimos se basaba en nuestro propio mtodo, el Tangram, en el
que partiendo de la realidad actual de la IES, plantebamos una serie de acciones
para cambiar el actual rol pasivo del alumnado hacia otro en el que tomasen un rol
proactivo. Para conseguir este cambio de actitud planteamos una serie de pasos que
deberamos llevar a cabo para conseguirlo:
1. Establecer el origen de la desmotivacin del alumnado del IES.
2. Establecer los actores que intervienen en la desmotivacin del alumnado.
3. Establecer qu reglas (mtodo pedaggico) son corresponsables de esta actitud.
4. Implantar las reglas necesarias.
5. Acompaar de las acciones de transformacin (acciones de impacto y de
formacin) necesarias.
Nuestra Intervencin
1. Origen de la desmotivacin
El objetivo en esta primera fase del proyecto fue conseguir establecer el origen de la
desmotivacin de los alumnos del IES. Convenimos que si se trataba de un hecho
generalizado el origen se debera a alguna variable de su entorno que ha cambiado.
Detectamos un
entorno
excesivamente
facilitador que los exima de
responsabilidades y no les ayudaba a ser ms independientes, con lo que se les
limitaba su autonoma y toma de decisiones.
Bsicamente el marco es el siguiente: Cuanto ms facilitador es el entorno, menos
necesito esforzarme y viceversa, si el entorno es retador, deber esforzarme ms.
Incluso podramos convenir en que ms esfuerzo hace valorar ms las cosas, luego
soy ms responsable.
2. Actores del sistema
Desde una perspectiva clsica, puede parecer que en este proyecto los principales
actores son los chicos y chicas; desde una perspectiva sistmica la realidad se
muestra mucho ms rica y aparecen diferentes actores corresponsables en esta
situacin:
Los padres que han facilitado el rgimen actitudinal de los chicos, orientndolos
hacia actitudes reactivas. Desgraciadamente en esta fase del proyecto no
participaron.
Los profesores: principales actores del proyecto al ser los transmisores de valores
en el IES.
Los alumnos: sujetos al rol pasivo que se les ha conferido, se adaptan a esta
realidad con las herramientas que encuentran a su disposicin.
El IES: entendindolo como el sistema de reglas y posicionamiento hacia un tipo
de pedagoga ms activa o reactiva.
3. Reglas a cambiar (profesores)
Para cambiar las reglas, necesitamos reorientar la praxis pedaggica hacia
planteamientos constructivistas en los que los adolescentes tengan un papel activo en
el instituto. Para ello, los profesores tienen que cambiar la forma de dar clase hacia
otra en la que el adolescente adopte un rol activo y adquiera un aprendizaje con

significado para l. Por ello el principal obstculo es el rol del profesor en la clase.
Dicho de otro modo, si hablo a nios, tengo nios, y yo me convierto en padre. Si
hablo a adultos, tengo adultos, y hablo desde el adulto.
En esencia el trabajo es con los profesores; de otra forma, predispondremos a los
alumnos a un cambio que luego no podr ser continuado ni dirigido por los principales
actores facilitadores, los profesores.
4. Acciones de impacto (alumnos)
Para cambiar la actitud de los alumnos nos planteamos una serie de acciones que
nos permitiesen avanzar en la asuncin de una actitud proactiva, es decir
predisponerlos a iniciar un cambio con la ayuda de los profesores:
Esto se consigui mediante una accin de alto impacto, de dos horas de duracin, con
el fin de hacerlos conscientes de que:

Su situacin es excepcional (no todo el mundo tiene sus oportunidades).

Ellos son los nicos responsables de sus acciones.
Sus acciones actuales (o inaccin) tendrn consecuencias futuras.

Tambin con acciones de intervencin teatral de una hora de duracin dirigidas a

intercambiar roles con el resto de actores: profesores y padres, dirigidas a tomar
conciencia de los efectos que sus actitudes provocan en el resto de personas de su
cercando.
5. Informe de intervencin
PRIMERA SESION
Previo a la sesin de impacto emocional con los alumnos, el equipo de Omneom se
reuni con las personas implicadas en el proyecto de transformacin, la jefa de
estudios del centro, la directora del centro, los tutores de los grupos de bachillerato y
los responsables del Centro de Recursos Pedaggicos de la comarca.
Durante esta reunin se establecieron las reglas del juego, es decir, la metodologa
a seguir con los alumnos. Por parte de los tutores y la propia jefa de estudios hicieron
la peticin de estar presentes en el aula durante las sesiones con los alumnos con el
objetivo de prevenir comportamientos no deseados. Entendemos nuestra relacin con
los alumnos en el aula como una relacin de adultos y en ningn caso queremos
fomentar el rol dependiente-controlador alumno-profesor. Por esta razn, no
admitimos que los profesores entrasen en el aula a controlar el comportamiento de
los alumnos. Los profesores entendieron perfectamente nuestra metodologa y
confiaron en nuestra experiencia.
La sesin de impacto emocional se centr en el modo de vida de jvenes que viven en
campos de refugiados. Esta presentacin fue muy dinmica, a partir de la mi propia
experiencia como voluntario en un campo de refugiados. Reflexionamos con los
alumnos sobre las oportunidades, ventajas y capacidad de decisin que tienen ellos a
diferencia de los jvenes que viven en situaciones de necesidad y carentes del
control de sus vidas.
Tras las reflexiones conjuntas les propusimos a los alumnos que ya era el momento
para asumir responsabilidades y empezar a trazar su futuro, porque si ellos no lo
hacan, alguien (padres, tutores) lo hara por ellos. Esta toma de responsabilidad la
llevamos a cabo mediante un ejercicio de relajacin con visualizacin. Mediante unas
preguntas los alumnos trataban de visualizar cmo seran sus vidas dentro de 10
aos. Como actividad y reto para la prxima sesin les pedimos a los alumnos que

copiasen en un folio las preguntas a las que acababan de dar respuesta en la

visualizacin.
SEGUNDA SESION
Previo a esta segunda sesin, el equipo de Omneom se reuni con el personal
docente del IES para explicarles los contenidos y metodologa a seguir en las
siguientes sesiones. Tambin se aprovech el espacio de reunin para compartir
impresiones sobre la sesin anterior.
Los tutores nos dieron feedback de la primera sesin y nos comentaron las
impresiones y actitudes de los alumnos tras el impacto emocional. El feedback fue
muy positivo. Tanto profesores como alumnos estaban motivados para continuar con
la accin de transformacin propuesta. El mensaje que ms haba calado en alumnos
para modificar su actitud pasiva era:
si t no decides, alguien lo har por ti
Adems, el personal docente se daba cuenta de la importancia y el impacto positivo
que tendra esta accin si los propios profesores e incluso los padres recibieran
formacin.
Comenzamos la segunda sesin con un breve repaso de la sesin anterior. El hecho
de compartir entre ellos sus vidas visualizadas en 10 aos y compararlas con sus
situaciones actuales, nos ayud
a introducir el Anlisis Transaccional. El AT
muestra los 3 estados emocionales (Padre, Adulto y Nio) de comunicacin
interpersonal.
La pregunta fundamental era: Desde qu estado emocional me comunico? Con
diversos ejemplos expuestos por los consultores los alumnos comprendieron e
identificaron los mensajes verbales y no verbales que subyacen a cada estado. Tras
esta introduccin al AT, los alumnos ya estaban preparados para la siguiente sesin,
en la que trabajaramos con sus propios casos reales. Mediante Teatro Social los
alumnos tendran la oportunidad de revivir y dar respuesta a situaciones que
hubiesen vivido tanto con sus padres como con sus profesores. En este
contextopodran aplicar el AT para darse cuenta de cmo las relaciones se modifican
en funcin del estado emocional desde el que se comunica.
Nos encontramos con adolescentes muy receptivos y predispuestos al cambio.
Recordamos que esta accin no debera de quedar aislada nicamente para los
alumnos, la efectividad de la transformacin vendra dada con la implicacin de
padres y profesores en la formacin. Los profesores ya eran conscientes de ello y
confibamos en continuar trabajando para que la accin de transformacin fuese
completamente efectiva y eficaz.
TERCERA SESION
En la tercera y ltima sesin se volvieron a mencionar las tres posiciones de Padre,
Adulto y Nio que se postulan desde el Anlisis Transaccional. Se record cmo
cuando estamos en la posicin de nio podemos ser creativos, dar rienda suelta a
nuestra
imaginacin y encapricharnos con algo -quizs insistir y trabajar
obstinadamente en un proyecto en el que creemos firmemente; el padre puede ser til
cuando hay que liderar situaciones de emergencia y hace falta una persona que
dirija, etc.
Esta variedad de registros nos aporta una riqueza importante a nuestra personalidad y
nos permite dar respuestas adaptadas a las circunstancias. De todas maneras, en

algunos mbitos como el laboral, el escolar o algunas situaciones puntuales que

pudieran representar un conflicto es importante que se conozca y se sepa actuar
desde la posicin de persona adulta. Desde esta posicin se ejercita especialmente la
responsabilidad de los propios actos. Cuando dos personas se encuentran ante una
situacin de potencial conflicto y ambas estn en la posicin de adulto, estn
centradas en resolver el problema, buscando activamente soluciones satisfactorias
para ambas partes. Es la posicin de ganar-ganar.
Se trabaj tambin con los conceptos de asertividad y empata. Se record que la
asertividad es la capacidad de defender nuestra posicin, haciendo valer nuestros
derechos, nuestra opinin y el respeto hacia nuestra persona, a la vez que se
respeta totalmente a la otra persona que participa en esta situacin.
Por otro lado, la empata, la capacidad de ponernos en el lugar de la otra persona, nos
ayuda a que salgamos de nuestra visin egocntrica del problema y nos permite
pensar que la otra persona tiene probablemente unos motivos vlidos para actuar de
esta manera. Esto nos ayudar a construir soluciones desde una base colaborativa.
Para trabajar en estos conceptos se utiliz la tcnica de Teatro Social. Gracias a esta
tcnica pudieron ensayar con distintas soluciones posibles. Se ha promovido en
todo momento la idea de que cuando dos personas estn en una situacin que
propone un desafo, ambas son corresponsables de encontrar soluciones conjuntas y
satisfactorias.
En el momento de cierre del taller algunos participantes expusieron las ideas
principales que se llevaban tras compartir las tres sesiones. Las impresiones fueron
muy positivas en los talleres, la importancia de tomar decisiones y que no las tomen
por uno mismo, lo enriquecedor que es actuar desde la posicin adulto: en definitiva,
si uno quiere, puede. Por parte del equipo de Omneom tambin valoramos muy
positivamente estos encuentros que pretendan sembrar una semilla de autonoma y
responsabilidad en los alumnos que han participado.
Reflexin Final
El mtodo Tangram implica introducir cambios en las personas y las reglas de
funcionamiento. En este sentido en esta accin slo pudimos predisponer al cambio a
los alumnos y no obtuvimos los resultados esperados. Watzlawick es tozudo cuando
plantea la necesidad de intervenir sobre estas dos variables en todos los actores. En
este caso, la negativa de los profesores a trabajar su forma de impartir la formacin en
un ejercicio que infantiliza a los adolescentes es una de las principales causas de la
desmotivacin de stos. En palabras de los alumnos, las asignaturas no significan
nada para m. Efectivamente, la formacin impartida sin un aprendizaje significativo
individual en el que el alumno adopte un rol activo se convierte en burocracia
pedaggica y prepara al adolescente para tener un rol pasivo en el futuro en vez de
tomar las riendas de su propia vida.
Algunos profesores manifestaron su temor ante lo que consideraban maduracin y
actitud proactiva de los adolescentes. Curiosamente
les daba miedo que
consiguisemos realmente cambiar su actitud, el objetivo para el que nos haban
contratado!
En esencia, lo importante de estas acciones relatadas no son si acertamos ms o
menos con los ejercicios propuestos o temticas utilizadas, sino en el rol del
profesor/gua en formacin.
En este libro hemos hablado mucho sobre el mtodo para cambiar la actitud pero una
condicin clave en todo este proceso es adoptar un papel en el aula de humildad,

respeto y reconocimiento de la realidad, que te convierta ante todo en un interlocutor

vlido.
CASO 6: mentoring para universitarios
Antecedentes
En una visita rutinaria a uno de mis principales clientes se me plante un reto que
aos ms tarde se ha convertido en una de las principales lneas de negocio
inspiradas en el mtodo Tangram. En esa visita me plantearon una problemtica que
hasta entonces desconoca: El plan Bolonia, que aporta un marco comn a las
universidades europeas para la homogenizacin de estudios entre los pases de la
Unin Europea, define que un porcentaje elevado del tiempo de los alumnos debe ser
tutorizado por los profesores.
El problema de base es que, como de costumbre, se plantea un hecho con el que se
puede estar de acuerdo fcilmente, pero no se dice cmo llevarlo a cabo. En aquella
visita, nos plantearon el reto de proponer una solucin al respecto en el marco de un
mster que esa empresa realizaba en un programa de colaboracin universidadempresa.
Nuestra Propuesta
Nuestra propuesta tuvo como objetivo establecer un programa formal de Mentoring
que ayudase tanto a los profesores como a los estudiantes a asumir sus nuevos roles
en el Espacio Europeo de Educacin Superior.

mbito de Inters
El programa que diseamos se diriga a mejorar la calidad de la enseanza y el
desarrollo individual e intelectual de los estudiantes. Para conseguirlo, introducimos el
rol del mentor, definido por Omneom como aquella persona experta en la organizacin
(universidad) capaz de facilitar el desarrollo y acompaar en la toma de decisiones, en
funcin de las necesidades del estudiante, con el objetivo de formar personas
independientes y emprendedoras.
Debido a la implementacin del Plan de Bolonia las universidades pblicas se ven
forzadas a ofrecer ms espacios de tutoras y a cambiar su metodologa de
enseanza hacia un enfoque de formacin por competencias. Tanto en Espaa como
en otros pases europeos, profesores y estudiantes se han manifestado en contra del
Plan de Bolonia y han exigido ms espacio para la reflexin y la discusin.
Durante la implementacin de nuestro programa quisimos potenciar ese espacio en
las universidades y facilitar que el profesorado adquiriera el rol de gua en el proceso
de aquel alumno/a que accede a la universidad desde la escuela y debe salir de ella
como un ciudadano activo y responsable, que toma decisiones, sabe definir objetivos
y tiene una visin global.
Los objetivos del programa eran:
Objetivos concretos para los profesores:
1. Reflexionar sobre el papel de la universidad en el siglo XXI y detectar reas en las
que el profesor pueda influir en su desarrollo.
2. Definir y consensuar el modelo de alumno europeo.
3. Definir el papel como mentor-facilitador.
4. Entrenar el rol de mentor en el contexto universitario.

5. Potenciar los comportamientos claves de xito.

6. Acompaar en el proceso de adquisicin de habilidades.
7. Incrementar el dilogo con los estudiantes para compartir puntos de vista.
Mtodo Tangram aplicado a nuestro programa
1. Diagnstico
Nos familiarizamos con la filosofa y polticas de la institucin as como con el grado
de satisfaccin con la introduccin de las reformas (a parte del Proceso de Bolonia
puede haber otras reestructuraciones). Desde una perspectiva sistmica se tomaron
en cuenta todos los actores que intervenan en la accin formativa y las normas o
reglas relacionadas con la puesta en marcha del programa.
2. Planteamiento del Programa
Preparamos una propuesta individualizada, por parte de Omneom, tras detectar las
necesidades particulares de la institucin.
3. Intervencin
Pretendimos lograr que la institucin participase en su conjunto para la implantacin
del programa. Mediante el estudio de las normativas que facilitaban la incorporacin
del rol de mentor, se abri la posibilidad de acompaar los procesos con acciones
formativas.
Durante las sesiones de transformacin del programa, el profesor particip en
sesiones de Coaching y formacin en entrenamiento en los comportamientos claves.
Una vez adquiridas estas competencias se practicaron mediante el mtodo Learning
to Act, que facilita a los profesores adquirir conciencia sobre los diferentes actores
implicados en las acciones que introdujo el programa.
4. Evaluacin
Profesores. Se les evalu de manera cuantitativa y cualitativa en el desarrollo
personal de los participantes y de la institucin durante todo el proceso. Se estableci
una evaluacin de competencias a priori y a posteriori, mediante el diccionario propio
de competencias de Omneom.
Proceso. En la fase de implantacin, un consultor especializado acompa el proceso
de prctica de nuevas conductas. De igual forma, se realizaron sesiones de
optimizacin de procesos, con entrevistas de evaluacin.
Cierre. En la etapa de medicin de resultados obtenidos del programa de Omneom
Mentia University los consultores y formadores de Omneom evaluaron el proceso
total junto con todos los actores implicados: asistentes a la formacin, responsables
de la organizacin e implantacin del programa, profesores y estudiantes. Se entreg
un informe final con cuantificacin de resultados.
Resultados Esperados
Los Gestores de la transformacin realizaron un anlisis sistmico de la institucin
para transformarla segn las variables relevantes que se encontraron. De esta
manera, se entren y acompa a los alumnos y a los profesores durante todas las
fases de intervencin. Para la elaboracin del plan de accin propusimos una tutora
y asesoramiento por parte de nuestros Gestores. Este tiempo se destin a la
bsqueda de informacin que ayudase a trazar un plan realista con posibilidades de
xito cuidadosamente estudiadas.

Al finalizar el programa, los consultores evaluaron el proyecto con los responsables de

la institucin para extraer conclusiones e identificar necesidades futuras.

Conclusiones
Los jvenes que hoy acceden a la universidad son los futuros profesionales y
cientficos del futuro. Sern ellos quienes deban encontrar soluciones para los
problemas de nuestra poca. Esta generacin est viviendo cambios abruptos que
requieren urgentemente de soluciones nuevas y creativas. El cambio climtico, la
distribucin de recursos y la pirmide de poblacin invertida que amenazan nuestro
sistema social son slo algunas cuestiones para las que no hay respuestas simples.
Nuestro programa tiene como misin preparar a esta nueva generacin para
enfrentarse a los desafos de este entorno cambiante con soluciones de xito,
aprovechando el intercambio con profesionales de la generacin de los profesores
actuales. Este programa pretende tener un rol activo para transformar el crculo
vicioso que antes describamos en otro que sea una espiral de mejora continua: el
sistema determina qu tipo de persona formamos y esas personas a su vez seguirn
determinando y mejorando el sistema.
El proceso de transformacin que planteamos ayuda a profesores y administradores
de la universidad a redefinir el papel que tienen como personas e institucin.
Deseamos que adquieran mayor conciencia sobre sus posibilidades, libertades y las
responsabilidades que tienen como motor de transformacin de la sociedad.
Pretendemos conseguir ms la calidad de enseanza y en la orientacin de los
estudiantes, que ayude a aumentar el prestigio de las universidades europeas y el
papel que los europeos (o personas formadas en Europa) desempean en el mundo
real.

EPLOGO: Pasos Futuros

Sin duda, slo hemos llegado al final de la primera etapa de un gran Tour. Este libro
slo pretende hacer reflexionar sobre la problemtica de las actitudes en la
organizacin. Para ello ofrecemos nuestro trabajo de los ltimos tres aos mediante la
aplicacin de algunas teoras psicolgicas y tcnicas del campo de la teatralizacin y
de la gestin por procesos bajo el paradigma sistmico de la escuela de Palo Alto,
bajo el denominador comn de mtodo Tangram.
Esperamos haber presentado algn nuevo camino o nueva pista para alguno de los
problemas en el campo de la modificacin de las actitudes. Si es as, nos daremos por
satisfechos, conscientes de la complejidad del tema. Prctica y teora no siempre van
de la mano. A lo largo de este libro hemos explicado el mtodo de forma lineal, de la
misma manera que los ejemplos expuestos siguen una secuencia lgica acorde con el
mtodo. Ahora bien, no siempre fue as. A veces, para conseguir transformar una
organizacin hay que abrir puertas traseras, dar un paso atrs para poder demostrar
tu utilidad, lo que permite ganarte la confianza del cliente para posteriormente dar dos
pasos adelante.
Lejos de desanimarnos estas experiencias han enriquecido nuestra labor y nos han
enseado que tan slo respetando las estructuras informales de las organizaciones
es posible avanzar en la transformacin. Este hecho requiere dar otra vuelta de tuerca
al estudio de estas estructuras informales, que llamamos leyes naturales: el conjunto
de leyes no escritas por las que se rige la estructura informal de la organizacin. Su

desconocimiento puede llevar a la persona a un callejn sin salida, perdindose en el

laberinto organizacional.
Tambin hay que avanzar en la toma de conciencia de nuestros clientes; slo hay
problema cuando tenemos conciencia de que existe un problema. Reflexionar sobre
ello es el paso previo para iniciar un cambio; de hecho, el 50%.
Qu nos queda por recorrer todava? Como todo mtodo debemos seguir trabajando
en su mejora, con las aportaciones de todos los lectores. El trabajo que resta es
enorme. En la actualidad, el estudio de nuevas tcnicas teatrales centra el trabajo de
nuestro equipo, junto al estudio de las posibilidades que ofrecen algunas de las
herramientas psicoteraputicas de las que hemos hablado con el fin de seguir
innovando en campos como la formacin.
Tambin estamos optimizando los procesos que hemos podido mapear en distintas
organizaciones y comprobar si estos procesos de Management que parecen repetirse
tienen rango de universales (parece que s).
De confirmarse esta ltima opcin, podramos estar delante de una nueva forma de
comprensin del establecimiento de relaciones humanas en las organizaciones,
hecho que sin duda ayudara a eliminar muchas de las problemticas que se generan.
Por ltimo, nos falta desarrollar las Tangram Tools, en las que estamos trabajando de
forma intensa. La aplicacin de alguna de ellas en nuestro mtodo, as como
conseguir su aplicabilidad en el mbito formativo son algunos de los prximos retos
planteados.
Para saber ms sobre el mtodo Tangram, sigue mi pgina www.cesarllorente.com

ANEXOS: Listado de las Tangram Tools dirigidas a facilitar el cambio a terceros

Evaluacin y Modificacin
Una vez implantada la accin debemos proveer de un sistema de evaluacin y control
que adapte, corrija, actualice los procesos de Management, vigile la satisfaccin de la
motivacin de los actores del proceso, y actualice los perfiles del proceso.
Herramientas de evaluacin de la transformacin: EDI, PEVO de Deming
Relajacin como tcnica de control de la activacin

Relajacin progresiva o diferencial

Relajacin pasiva

Entrenamiento autgeno

Otras tcnicas: Biofeedback / Visualizacin / Meditacin (control de la respiracin)

Desensibilizacin sistemtica Pasos

Entrenamiento de la respuesta incompatible con la ansiedad

La construccin de la jerarqua de ansiedad

La DS propiamente dicha
Variaciones: DS en vivo, DS por contacto, Imaginacin emotiva, DS por medio de
movimiento ocular, DS enriquecida, DS automatizada, DS en grupo, DS de
autocontrol.

Tcnica de Exposicin
El elemento fundamental de esta tcnica es la prevencin de la respuesta. Aplicacin
en la Fobia Social, Rituales compulsivos y Obsesiones.
Tcnica de inundacin
Es una tcnica dirigida a eliminar la respuesta de evitacin.
Tcnicas operantes
1. Reforzamiento positivo
2. La prctica reforzada
3. Economa de fichas
4. Modelado
5. Encadenamiento
6. Instrucciones
7. Feedback
8. Desvanecimiento
9. Contrato de contingencias
10. Control del estmulo
11. Generalizacin del estmulo y la respuesta
Tcnicas operantes para reducir o eliminar conductas
1. Reforzamiento diferencial de otras conductas
2. Reforzamiento diferencial de conductas incompatibles o alternativas
3. Reforzamiento diferencial de tasas bajas
4. Extincin
5. Castigo Positivo
6. Castigo negativo
7. Saciacin
8. Sobrecorreccin
Aprendizaje por imitacin Modelado
Variables que intervienen:

La conducta del observador

La forma en la que aparece el modelo

La adecuacin de la conducta del modelo

El grado de dificultad de la conducta a modelar

El nmero de observadores

El numero de modelos

La identidad del modelo

La naturaleza del modelo

La competencia mostrada por el modelo

Tcnicas de condicionamiento encubierto basadas en el modelo operante

Tcnicas que aumentan la probabilidad de una respuesta:

Reforzamiento positivo encubierto

Reforzamiento negativo encubierto

Tcnicas que disminuyen la probabilidad de aparicin de respuesta

Sensibilizacin encubierta

Extincin encubierta

Coste de la respuesta encubierta

Tcnicas de condicionamiento encubierto basadas en el modelo del aprendizaje

social

Modelado encubierto

Ensayo de conducta encubierto

Tcnicas de condicionamiento encubierto basadas en el modelo del autocontrol

Parada de detencin del pensamiento

Asercin encubierta

Trada de Autocontrol
Tcnicas de autocontrol
Fases:
1. Autoobservacin
2. Establecimiento de objetivos
3. Entrenamiento en tcnicas concretas y establecimiento de criterios de ejecucin
4. Aplicacin de las tcnicas en el contexto real
a. Autoobservacin
b. Aplicacin de la tcnica adecuada a la situacin
c. Autoevaluacin
d. Autorrefuerzo o autocastigo
e. Autocorreccin
5. Revisin de las aplicaciones con el terapeuta
Tcnicas:
1. Tcnicas de control estimular
2. Tcnicas de programacin conductual
Entrenamiento en habilidades Sociales
1. Instrucciones
2. Modelado
3. Ensayo conductual
4. Reforzamiento Positivo
5. Retroalimentacin
Terapia Racional Emotiva
Tcnicas Cognitivas:
Entrenamiento en deteccin de creencias irracionales
La flecha descendente hacia abajo
Tcnicas de persuasin verbal
Entrenamiento en autoinstrucciones
Tcnicas conductuales:
Ensayo de conducta
Exposiciones a las situaciones temidas
Refuerzos y castigos
Imaginacin racional-emotiva
Terapia Racional de Beck
Tcnicas conductuales:
Programacin de actividades / asignacin de tareas graduales

 Diseo de experimentos
Prctica cognitiva
Tcnicas Cognitivas:
Entrenamiento en observacin y registro de cogniciones
Tcnica de triple columna
Tcnica de retribucin
Tcnica para modificar imgenes
Repeticin Continuada
Proyeccin temporal
Repeticin de metas
Imaginacin de estrategias de afrontamiento
Bloqueo cognitivo
Entrenamiento en autoinstrucciones
Inoculacin de estrs de Meichenbaum y Cameron
Tcnicas de resolucin de problemas DZurilla y Goldfried

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Este libro se acab de imprimir en junio de 2010 en Barcelona.