TOMADO DE: TEORIA DE DECISIONES Y SISTEMAS DE INFORMACIN

Por: William T. Greenwood. Ed. Trillas (c ) 1978

5
Arboles de decisin
para la toma de decisiones*
JOHN F. MAGEE**
La administracin de una compaa, que denominaremos Stygian Chemical Industries,
Ltd., debe decidir si construir una planta pequea o grande para la fabricacin de un nuevo
producto con una vida esperada de diez aos en el mercado. La decisin depende del tamao
del mercado que tendr el producto.
La posible demanda inicial ser elevada durante los dos primeros aos; pero, en caso de
que muchos usuarios iniciales consideren el producto como poco satisfactorio, disminuir
pronto a un nivel bajo; o bien, la elevada demanda inicial puede indicar la posibilidad de un
mercado sostenido de gran volumen. Si la demanda es elevada y la compaa no se extiende
en el curso de los dos primeros aos, aparecern seguramente productos competitivos.
Si la compaa construye una planta grande, tendr que mantenerla, sea cual fuere el
tamao de la demanda en el mercado. Si construye una planta pequea, la administracin
tendr la opcin de ampliar la planta en dos aos, en caso de que la demanda sea elevada
durante el perodo de introduccin; mientras que, en caso de que la demanda sea baja durante
tal periodo, la compaa mantendr las operaciones en la planta pequea y obtendr beneficios
ligeros por el bajo volumen.
La administracin no est segura de lo que debe hacer. La compaa creci rpidamente
durante la dcada de 1950, mantenindose al mismo ritmo que la industria qumica en general.
El nuevo producto, en caso de que el mercado resulte grande, le ofrece a la administracin
actual una oportunidad para impulsar a la compaa a un nuevo periodo de crecimiento
lucrativo. El departamento de desarrollo, sobre todo el ingeniero de proyectos de desarrollo,
est abogando por la construccin de la planta en gran escala, para explotar la fabricacin del
primer producto importante que ha producido el departamento en varios aos.
El presidente, que es uno de los principales accionistas, desconfa, al pensar en la
posibilidad de que se encuentre una enorme capacidad de planta que resulte innecesaria. Est
a favor de una planta menor; pero reconoce que la ulterior expansin para satisfacer una
demanda en gran volumen, requerir una mayor inversin y su manejo resultar menos
eficiente. Asimismo, el presidente reconoce que, a menos que la compaa intervenga
rpidamente para satisfacer la demanda que se presente, los competidores se vern tentados
a introducirse en el mercado con productos equivalentes.
El problema de la compaa Stygian Chemical, aunque demasiado simplificado, ilustra las
incertidumbres y las cuestiones que tiene que resolver la administracin de una empresa al
tomar decisiones de inversin (empleo el trmino inversin en un sentido muy amplio,
refirindome a los desembolsos, no slo en nuevas plantas y equipos, sino tambin en los
pedidos grandes y arriesgados, sobre todo de instalaciones de mercadotecnia, programas de
investigacin y otros fines). Esas decisiones se estn haciendo cada vez ms importantes, al
tiempo que aumenta su complejidad. Innumerables ejecutivos desean mejorarlos; mas para ello
es preciso saber cmo poder hacerlo.
*

De Harvard Business Review (Julio-agosto de 1964), 126-138. Reimpreso con la autorizacin de Harvard
Business Review.
**

John F. Magee, vicepresidente, Management Services Divisin, Arthur D. Little. Inc.

En este artculo presentaremos un concepto recin desarrollado, denominado rbol de

decisiones, que tiene un enorme potencial como instrumento para la toma de decisiones. El
rbol de decisiones puede aclararle a la administracin, mejor que cualquier otro instrumento
de toma de decisiones que conocemos, las opciones, los riesgos, los objetivos, las ganancias
monetarias y las necesidades de informacin implicadas en un problema de inversiones. En lo
futuro, oiremos hablar con frecuencia de los rboles de decisin. Aunque se trata de una
novedad para la mayora de los administradores de la actualidad, formarn parte de los
procedimientos administrativos corrientes, dentro de unos cuantos aos.
Ulteriormente, en este mismo artculo, volveremos a ocuparnos del problema al que se
enfrenta la empresa Stygian Chemical y veremos cmo puede proceder la administracin para
resolverlo, utilizando rboles de decisiones. No obstante, daremos antes un ejemplo simple,
que nos permita ilustrar algunas caractersticas del mtodo del rbol de decisiones.

PRESENTACIN DE ALTERNATIVAS
Supongamos que es un sbado por la maana, bastante nublado; llegan por la tarde 75
personas a tomar el aperitivo. Usted tiene un jardn agradable y la casa no es muy grande; as,
si el tiempo lo permite, les agradara instalar los refrescos en el jardn y tener la reunin al aire
libre. Sera ms agradable y sus invitados estaran ms cmodos. Por otra parte, si llevan la
fiesta al jardn y comienza a llover despus de que se encuentren reunidos los refrescos se
echarn a perder, los invitados se mojarn y, en ese caso lamentarn no haber celebrado la
reunin en la casa (podramos complicar todava ms este problema, teniendo en cuenta la
posibilidad del apego parcial a un curso u otro de accin y oportunidades para ajustar las
estimaciones meteorolgicas conforme avanza el da; pero, como ejemplo, slo necesitamos el
problema simple).
Esta decisin particular puede presentarse en la forma de una tabla de resultados:

Opciones
Al aire libre
En la casa

Eventos y resultados
Llueve
No llueve
Desastre
Mucha comodidad
Ligera incomodidad;
Ligera incomodidad;
pero estn contentos
pero se lamentan

Pueden representarse en la forma de tablas de resultados otras cuestiones de decisin

mucho ms complejas; sin embargo, sobre todo en caso de las decisiones complejas de
inversin, es til una representacin diferente de la informacin pertinente para el problema el
rbol de decisin-, para mostrar las rutas por las que es posible llegar a los diversos resultados
posibles. Pierre Mass, comisario general de la Agencia Nacional de Planificacin de la
Productividad y los Equipos, en Francia, observa:
El problema de la decisin no se plantea de acuerdo con una decisin aislada
(porque la decisin de hoy depende de la que ser preciso que tomemos maana),
ni tampoco en trminos de una secuencia de decisiones (puesto que, bajo la
incertidumbre, las decisiones tomadas para el futuro se vern afectadas por lo que
hayamos aprendido mientras tanto). El problema se plantea de acuerdo con un rbol
de decisiones.*
En la ilustracin 5.1 se presenta un rbol de decisiones para el problema de la reunin
para tomar el aperitivo. Este rbol es un modo diferente de presentar la misma informacin que
se muestra en la tabla de resultados. No obstante, como otros ejemplos los mostrarn, ms
adelante, el rbol de decisiones, en los problemas complejos, es con frecuencia un medio
mucho ms lcido de presentacin de la informacin pertinente que la tabla de resultados.
*

Optimal Investment Decisions: Rules for Actino and Criteria for Choice (Englewood Cliffs, Nueva Jersey:
Prentice.Hall, Inc., 1962), Pg. 250.

El rbol se compone de una serie de nodos y ramas. En el primer nodo de la izquierda, el

anfitrin tiene la eleccin de celebrar la reunin al aire libre o al interior. Cada rama representa
un curso alternativo de accin o decisin. Al extremo de cada rama o curso alternativo se
encuentra otro nodo que representa el evento aleatorio: si llover o no. Cada curso alternativo
subsecuente, a la derecha, representa un resultado alternativo de ese evento aleatorio.
Asociado a cada curso alternativo de accin, a lo largo del rbol, hay un resultado que se
muestra en el extremo o al final de la rama del curso de accin.
Cuando trazo rboles de decisiones, me gusta indicar las bifurcaciones de la accin o la
decisin con nodos cuadrados, y las bifurcaciones de los eventos aleatorios con nodos
redondos. En lugar de stos, pueden utilizarse otros smbolos, como las ramas de lnea simple
y doble, o letras o colores especiales. No importa mucho el tipo de distincin que se utilice, en
tanto se emplee alguno. Un rbol de decisin de cierto tamao combinar siempre: a)
elecciones de una accin con b) diferentes eventos o resultados posibles de la accin, que se
ven afectados parcialmente por la casualidad u otras circunstancias no controlables.
Cadenas de eventos de decisin
El ejemplo anterior, aunque incluye slo una etapa simple de decisin, ilustra los
principios elementales que permiten construir rboles de decisin mayores y ms complejos.
Veamos una situacin ligeramente ms complicada:
Estn tratando de decidir si aprueban o no un presupuesto para desarrollar un producto
mejorado. Se les apremia a que los hagan as, sobre la base de que el producto desarrollado,
si da buenos resultados, les dar gran ventaja competitiva; pero si no desarrollan su producto,
sus competidores podrn hacerlo, llevndose buena porcin de su parte del mercado. Trazan
un rbol de decisiones que se parece al que presentamos en la ilustracin 5.2.

ILUSTRACIN 5.2 RBOL DE DECISIN CON CADENAS DE ACCIONES Y EVENTOS

Su decisin inicial se presenta a la izquierda. Despus de tomar la decisin de seguir

adelante con el proyecto, si tiene xito el desarrollo, es una segunda etapa de decisin en el
punto A. Suponiendo que no haya ningn cambio en la situacin entre ahora y el momento del
punto A usted decidir ahora qu alternativas sern importantes en ese momento. A la derecha
del rbol se encuentran los resultados de diferentes secuencias de decisiones y eventos.
Tambin esos resultados se basan en nuestra informacin actual. En efecto, lo que dicen es:
Si lo que s ahora es cierto, entonces lo que ocurrir es esto.
Por supuesto, no tratarn de identificar todos los eventos que pueden suceder, ni todas
las decisiones que debern tomar sobre algn tema analizado. En el rbol de decisin se
indican slo las decisiones y los eventos o los resultados que sean importantes para ustedes y
que tengan consecuencias que desean comparar (si se desean ms ilustraciones al respecto,
vase el Apndice).
ADICIN DE DATOS FINANCIEROS
Ahora, podemos volver al problema al que se enfrenta la administracin de la empresa
Stygian Chemical. En la ilustracin 5.3 se presenta un rbol de decisiones que caracteriza a
este problema de inversiones, como enunci en la introduccin (Pg. 00). En la decisin 1, la
compaa debe tomar una decisin respecto a si construye una planta grande o pequea. Eso
es todo lo que debe decidirse ahora; sin embargo, si la compaa decide construir una planta
pequea y, luego, descubre que la demanda es elevada durante el periodo inicial, dentro de
dos aos en la decisin 2- podr decidir ampliar sus instalaciones.

Vayamos un poco ms all del bosquejo simple de las alternativas. Al tomar decisiones,
los ejecutivos deben tener en cuenta las probabilidades, los costos y beneficios que parezcan
probables. Sobre la base de dos datos que tendrn ya a su disposicin, y suponiendo que no
se produzca ningn cambio importante en la situacin de la compaa, razonan como sigue:
Las estimaciones indican un 60% probable de un gran mercado a largo plazo y una
probabilidad de 40% de que haya baja demanda, mediante el siguiente desarrollo inicial:
Demanda inicial elevada, que se sostiene elevada:
Demandainicial elevada; baja a l arg o plazo :

Inicialmente baja y sigue baja :

Inicialmente baja; y despus, elevada:

60%
10%

30%
0%

Baja 40%

Por tanto, las probabilidades de que la demanda sea inicialmente elevada son del 70%
(60 + 10). Si la demanda es elevada al principio, la compaa estima que hay 86% de
probabilidades 60 70 de que siga en un nivel elevado. Al comparar 86% con 60%, resulta
evidente que un nivel inicial elevado de ventas hace cambiar las probabilidades estimadas de
que haya ventas elevadas en los periodos subsiguientes. De manera similar, si las ventas son
bajas en el periodo inicial, habr 100% 30 30 de probabilidades de que las ventas sigan
siendo bajas en los periodos subsecuentes. As pues, se espera que el nivel de ventas del
periodo inicial sea un indicador bastante preciso del nivel de ventas de los periodos
subsiguientes.
Las estimaciones de los ingresos anuales se hacen bajo la suposicin de cada resultado:
1. Una planta enorme, con gran demanda, producira anualmente $ 1 000 000
2. Una planta grande, con baja demanda, producira slo 100 000 dlares anuales,
debido a los elevados costos fijos y las ineficiencias.
3. Una planta pequea, con una demanda baja, sera econmica y rendira ingresos
anuales en efectivo de 400 000 dlares.
4. Una planta pequea, durante un periodo inicial de elevada demanda, producira
450 000 dlares al ao; pero esa cifra disminuira a 300 000 dlares anuales, a la
larga, debido a la competencia (el mercado sera mayor que bajo la alternativa 3;
pero se dividira entre ms competidores).

5. Si se ampliara la planta pequea para satisfacer una demanda continuamente

elevada, producira ingresos anuales en efectivo de 700 000 dlares y, por tanto,
sera menos eficiente que una gran planta construida desde el principio.
6. Si se ampliara la planta pequea, pero la demanda no se sostuviera a un nivel
elevado, los ingresos anuales estimados, en efectivo, seran de 50 000 dlares.
Adems, se estima que una planta grande costara 3 000 000 de dlares, para poder
ponerla en funcionamiento; una planta pequea costara 1.3 millones de dlares, y la
expansin de la planta pequea costara otros 2.2 millones de dlares.
Cuando se incluyen los datos anteriores, tenemos el rbol de decisiones que se muestra
en la ilustracin 5.4. Tngase en cuenta que no presentamos aqu nada que no conocieran los
administradores de la empresa Stygian Chemical desde antes. No hemos sacado cifras de un
sombrero. No obstante, comenzamos a ver pruebas impresionantes del valor de los rboles de
decisin para representar lo que ya conoce la administracin, de un modo que permite un
anlisis sistemtico y conduce a mejores decisiones. Para resumir los requisitos para la
construccin de un rbol de decisiones, la administracin debe:
1. Identificar los puntos de decisin y las alternativas disponibles en cada punto.
2. Identificar los puntos de incertidumbre y el tipo de la gama de resultados
alternativos, en cada punto.
3. Estimar los valores necesarios para efectuar un anlisis, sobre todo las
probabilidades de diferentes eventos o resultados de cada accin y los costos y
beneficios de diversos resultados y varias acciones.
4. Analizar los valores alternativos para escoger un curso de accin.

ELECCIN DE UN CURSO DE ACCION

Estamos listos ya para la siguiente etapa del anlisis a fin de comparar las consecuencias de
diferentes cursos de accin. Un rbol de decisiones no le da a la administracin la solucin
para un problema de inversiones; en lugar de ello, la ayuda a determinar qu alternativa, en
cada punto dado de eleccin, dar los mximos beneficios monetarios estimados, dada la
informacin y las alternativas pertinentes para la decisin.
Por supuesto, las ganancias deben tenerse en cuenta junto con los riesgos. En la Stygian
Chemical, como en muchas otras empresas, los ejecutivos tienen distintos puntos de vista en
relacin con los riesgos; por tanto, sacarn diferentes conclusiones en las circunstancias
descritas por el rbol de decisiones que aparece en la ilustracin 5.4. Las diversas personas
que participan en una decisin las que proporcionan capital, ideas, datos o decisiones, y dan
distintos valores a los riesgos-, vern la incertidumbre que rodea a la decisin de modos
diferentes. A menos que se reconozcan y resuelvan esas diferencias, quienes deban tomar la
decisin pagarn por ello, proporcionarn datos y anlisis y aceptarn las consecuencias,
juzgarn la cuestin, la pertinencia de los datos, la necesidad de un anlisis y los criterios para
estimar el xito, de modos distintos y en conflicto.
Por ejemplo, los accionistas de la compaa pueden considerar una inversin particular
como una de entre toda una serie de posibilidades, algunas de las cuales darn buenos
resultados, mientras que otras fracasarn. Una inversin importante puede presentar riesgos
para un ejecutivo mediano para su empleo y su carrera- , sea cual sea la decisin que tome.
Otro participante puede tener mucho que ganar mediante el xito; pero poco que perder en el
caso de que se produzca un fracaso en el proyecto. La naturaleza de los riesgos tal como los
ve cada individuo- afectar no slo a las suposiciones que desee aceptar, sino tambin a la
estrategia que seguir al ocuparse del riesgo.
La existencia de objetivos mltiples, no enunciados y conflictivos contribuir, sin duda, a la
decisin de la compaa Stygian Chemical; y podemos estar seguros de que el elemento
poltico existe siempre que se ven afectadas las vidas y las ambiciones de las personas. En
este caso, como en otros similares, no es un mal ejercicio pensar seriamente en cules son las
partes en una decisin de inversin, tratando de realizar las evaluaciones siguientes:
Cul es el riesgo? Se trata de los beneficios o el valor del capital propio de la
empresa, la conservacin de un empleo o la oportunidad para una buena carrera?
Quin corre el riesgo? Los accionistas corren siempre riesgos de cierto tipo dado. La
administracin, los empleados y la comunidad pueden estar corriendo riesgos
diferentes.
Cul es el carcter de los riesgos que corre cada persona? De acuerdo con su propia
apreciacin, es nico, de una sola vez en la vida, secuencial o asegurable? Afecta a
la economa, a la industria, a la compaa o a una porcin de la compaa?
Es casi seguro que en el pensamiento de la administracin superior se tendrn en cuenta
cuestiones como las citadas, y el rbol de decisiones que aparece en la ilustracin 5.4 no podr
eliminarlas; sin embargo, el rbol le mostrar a la administracin qu decisin actual contribuir
ms al alcance de sus metas a largo plazo. El instrumento para esta siguiente etapa del
anlisis es el concepto de retroceso.
Concepto de retroceso
He aqu el modo en que se aplica el retroceso, en la situacin descrita, en el momento de
tomar la decisin 1 (vase la ilustracin 5.4), la administracin no tiene que tomar la decisin 2
y ni siquiera sabe si tendr que hacerlo alguna vez. No obstante, si tuviera la opcin en la
decisin 2, la compaa ampliara la planta, en vista de su conocimiento corriente. El anlisis se
presenta en la ilustracin 5.5. (Por el momento, pasaremos por alto la cuestin del descuento
de los beneficios futuros, que veremos ms adelante.) Podemos ver que el valor total esperado

de la alternativa de expansin es mayor en 160 000 dlares a la alternativa sin expansin, a lo

largo de los ocho aos de vida que restan. Por tanto, sa es la alternativa que escogera la
administracin, si afrontara la decisin 2 con la informacin que posee (y pensando slo en los
beneficios monetarios como norma de eleccin).
(Utilizando como criterio el total mximo esperado de flujo de efectivo)
Rendimiento total, 8 aos
Valor esperado
Eleccin Eventos aleatorios
Probabili(miles de dlares)
(miles de dlares)
dad (1)
(2)
(1) x (2)
Expansin Demanda promedio elevada
0.86
5 600
4 816
Demanda promedio baja
0.14
.
400
.
.
56 .
Total
2 872
Menos inversin
. 2 200 .
Neto
2 672
No hay
Demanda promedio elevada
expansin Demanda promedio baja

0.86
0.14

2 400
. 3 200

Total
Menos inversin
Neto

2 064
448 .
2 512
.
0 .
2 512

ILUSTRACIN 5.5. ANLISIS DE LA POSIBLE DECISIN 2

Los lectores podrn sorprenderse por qu partimos de la decisin 2, cuando el problema

actual es el de la decisin 1. La razn para ello es la siguiente: debemos poder asignar un valor
monetario a la decisin 2 a fin de poder retroceder a la decisin 1 y comparar los beneficios
que pueden obtenerse al tomar la rama baja (Construir una planta pequea) con las
ganancias posibles al adoptar la rama superior (Construir una planta grande). Llamemos a
ese valor monetario de la decisin 2 su valor de posicin. El valor de posicin de una decisin
es el valor esperado de la rama preferida (en este caso, la bifurcacin de expansin de la
planta). El valor esperado es simplemente un tipo de promedio de los resultados que pudieran
esperarse si se repitiera la situacin una y otra vez obteniendo un rendimiento de 5 600 000
dlares el 86% de las veces y de 400 000 dlares el 14% de las veces.
Dicho de otro modo, para la Stygian Chemical, el llegar a la posicin en la que puede
tomar la decisin 2 tiene un valor de 2 672 000 dlares. La pregunta importante, en este caso,
es: Dado este valor y los datos que aparecen en las ilustracin 5.4, cul parece ser la mejor
accin en la decisin 1?
Pasemos ahora a la ilustracin 5.6. A la derecha de las ramas, en la mitad superior,
vemos los rendimientos para varios eventos, si se construye una planta grande (son
simplemente las cifras multiplicadas de la ilustracin 5.5). En la mitad inferior vemos las cifras
de la planta pequea, incluyendo el valor de posicin de la decisin 2, ms el rendimiento para
los dos aos anteriores a la decisin 2. Si reducimos todos esos rendimientos de acuerdo con
sus probabilidades, tendremos la comparacin que sigue:
Construyendo una planta grande: ($10 x 0,60) + ($2,8 x 0,10) + ($1 x 0,30) - $3 = 3 600 000
Construyendo la planta pequea: ($3,572 x 0,70) + ($4 x 0,30) - $1,3 = 2 400 400
Por tanto, la eleccin que hace aumentar al mximo el rendimiento total en efectivo en la
decisin 1 es la construccin inicial de una planta grande.

ILUSTRACIN 5.6 ANLISIS DE FLUJO DE EFECTIVO PARA LA DECISIN 1

JUSTIFICACIN DEL TIEMPO

Qu suceder al tener en cuenta las diferencias en el tiempo de las ganancias del
futuro? El periodo que transcurre entre etapas sucesivas de decisin, en un rbol de
decisiones, puede ser sustancial. En cualquier etapa deberemos sopesar las diferencias en
costos o ingresos inmediatos en funcin de las diferencias de valor de la etapa siguiente. Sea
cual sea la norma de eleccin que se aplique, podemos situar las dos alternativas sobre una
base comparable, si descontamos el valor asignado a la etapa siguiente, de acuerdo con un
porcentaje apropiado. En efecto, el porcentaje de descuento es un margen para el costo de
capital y es similar al empleo de un ndice de descuento en el valor presente o el flujo
descontado de efectivo, que son tcnicas que ya conocen los administradores.
Cuando se usan rboles de decisiones, el procedimiento de descuento puede aplicarse,
etapa por etapa. Se descuentan tanto los flujos de efectivo como los valores de posicin.
Para simplificar, supongamos que la administracin de la empresa Stygian Chemical
decide utilizar un ndice de descuento del 10% por ao para todas las etapas. Aplicando el
principio de retroceso, comenzamos nuevamente con la decisin 2. Tomando las mismas cifras
utilizadas en las ilustraciones anteriores y descontando los flujos de efectivo al 10%,
obtenemos los datos que se muestran en la parte A de la ilustracin 5.7. Obsrvese, sobre
todo, que estos son los valores presentes en el momento de tomar la decisin 2.
A. Valores actuales de los flujos de efectivo
Eleccin-resultado
Expansin
demanda alta
Expansin
demanda baja
Sin cambios demanda alta
Sin cambios demanda baja

Rendimiento
700 000 dlares / ao, 8 aos
50 000 dlares / ao, 8aos
300 000 dlares / ao, 8 aos
400 000 dlares / ao, 8 aos

Valor actual (en miles de

dlares)
4 100
300
1 800
2 300

B. Obtencin de los valores esperados descontados

Rendimiento de valor Valor descontado espeEleccin
Evento aleatorio
Probabilidad actual (miles de dlares) rado (miles de dlares)
(1)
(2)
(1) x (2)
Expansin Demanda promedio elevada
0.86
4 100
3 526
Demanda promedio baja
0.14
.
300
.
.
42 .
Total
3 568
Menos inversin
. 2 200 .
Neto
1 368
Sin
Demanda promedio elevada
0.86
1 800
1 548
expansin Demanda pro-medio baja
0.14
. 2 300
.
.
322 .
Total
1 870
Menos inversin
.
0 .
Neto
1 870
Nota: Para simplificar, no se descuenta el flujo de efectivo del primer ao; el del segundo se descuenta
durante un ao, y as sucesivamente.
ILUSTRACIN 5.7. ANLISIS DE LA DECISIN 2, CON DESCUENTOS

Despus de esto, desarrollaremos nuevamente la decisin 1, repitiendo el mismo

procedimiento analtico de antes, slo que con el descuento. Los clculos se muestran en la
ilustracin 5.8. Obsrvese que el valor de posicin de la decisin 2 se trata, en el momento de
la decisin 1, como si fuera una suma global, recibida al cabo de dos aos.
La alternativa de la planta grande es nuevamente preferible, sobre la base del flujo
esperado de efectivo descontado; sin embargo, el margen de la diferencia, por encima de la
alternativa de la planta pequea (290 mil dlares), es menor de lo que era sin el descuento.

Eleccin

Evento aleatorio

Construccin
de la planta
grande

Demanda promedio alta

Demanda inicial alta, promedio baja
Demanda promedio baja

Construccin
de la planta
pequea

Demanda inicial elevada

Proba
Rendimiento
bilidad (en miles de dlares)
(1)
0.60 1 000 / ao, 10 aos
0.10 1 000 / ao, 2 aos
100 / ao, 8 aos
0.30
100 / ao, 10 aos

0.70

0.30

400 / ao, 10 aos

Rendimiento
esperado,
descontado (en
miles de dlares)
(1) x (2)

6 700
2 400
.
700 .
Total
Menos inversin
Neto

450 / ao, 2 aos

Valor de la decisin 2.
1 870 al cabo de 2 aos

Demanda inicial baja

Valor descontado
del rendimiento
(en miles de
dlares)
(2)

4 020
240
210 .
4 470
3 000 .
1 470

860
1 530
. 2 690 .
Total
Menos inversin
Neto

600
1 070
810 .
2 480
. 1 300 .
1 180

ILUSTRACIN 5.8. ANLISIS DE LA DECISIN 1

ALTERNATIVAS DE INCERTIDUMBRE
Al ilustrar el concepto de rbol de decisin, tratamos las alternativas de incertidumbre
como si fueran posibilidades discretas y bien definidas. Para nuestros ejemplos, utilizamos
situaciones de incertidumbre, dependiendo fundamentalmente de una sola variable, como el
nivel de la demanda o el xito o el fracaso del proyecto de desarrollo. Trat de evitar las

complicaciones innecesarias, dando nfasis a las interrelaciones clave entre la decisin

presente, las elecciones futuras y las incertidumbres intermedias.
En muchos casos, los elementos de incertidumbre toman la forma de alternativas
discretas, de variable simple. No obstante, en otros, las posibilidades de flujo de efectivo
durante una etapa pueden extenderse a lo largo de todo un espectro y depender de numerosas
variables independientes o parcialmente relacionadas, sujetas a influencias aleatorias: costos,
demanda, rendimiento, clima econmico, etc. En estos casos, hemos descubierto que la gama
de variabilidad o la probabilidad de que el flujo de efectivo caiga por debajo de una gama dada
durante una etapa, puede calcularse con facilidad a partir del conocimiento de las variables
clave y las incertidumbres que las rodean. Entonces, la gama de posibilidades de flujo de
efectivo, durante la etapa, puede dividirse en dos, tres o ms subconjuntos, que pueden
utilizarse como alternativas aleatorias discretas.

CONCLUSIN
Peter F. Drucker expres sucintamente la relacin entre la planeacin actual y los eventos
futuros: La planeacin a largo plazo no se ocupa de las decisiones futuras, sino del futuro de
las decisiones actuales.* Las decisiones actuales deben tomarse de acuerdo con los efectos
esperados que tendrn ellas y los resultados de eventos inciertos, sobre los valores y las
decisiones del futuro. Puesto que las decisiones actuales preparan el escenario para las del
futuro, las que se tomen actualmente debern equilibrar la economa con la flexibilidad;
debern equilibrar la necesidad de capitalizar las oportunidades de obtener beneficios, que
puedan existir, con la capacidad para reaccionar ante las necesidades y las circunstancias
futuras.
La caracterstica singular del rbol de decisiones es que le permite a la administracin
combinar tcnicas analticas tales como el mtodo de flujo descontado de efectivo y el de valor
actual, con una representacin de los efectos de los eventos y las alternativas de decisin del
futuro. Utilizando el rbol de decisin, la administracin puede tener en cuenta varios cursos de
accin con mayor facilidad y claridad. De la misma manera, las interacciones entre alternativas
actuales de decisin, eventos inciertos y elecciones futuras y sus resultados se harn ms
visibles.
Por supuesto, hay muchos aspectos prcticos de los rboles de decisiones, adems de
los que pueden exponerse simplemente en el curso de un artculo. Cuando nos ocupemos de
esos otros aspectos, en subsecuentes artculos podremos apreciar, de manera ms detallada,
toda la gama de ganancias posibles para la administracin.
Desde luego, el concepto de rbol de decisiones no ofrece soluciones finales para las
administraciones que toman decisiones de inversin, frente a la incertidumbre. No hemos
alcanzado todava esa etapa y es posible que nunca lo hagamos. De todos modos, el concepto
es valioso para ilustrar la estructura de las decisiones de inversin y, en la misma forma, puede
proporcionar una ayuda excelente para la evaluacin de las oportunidades de inversin de
capitales.

Apndice
Para los lectores interesados en ms ejemplos de la estructura del rbol de decisiones,
describiremos en este apndice dos situaciones caractersticas, con las que estamos
familiarizados, mostrando los rboles que pueden trazarse para analizar las alternativas de
toma de decisiones de la administracin. No nos ocuparemos aqu de los costos, los
rendimientos, las probabilidades o los valores esperados.

Longe-Range Planning, Management Science (abril de 1959), pg. 229.

NUEVAS INSTALACIONES
La eleccin de alternativas, al construir una planta, depende de las predicciones en el
mercado. A su vez, la alternativa escogida afectar a los resultados del mercado; por ejemplo,
la divisin de productos militares de una empresa muy diversificada, al cabo de cierto periodo
de bajos beneficios, debido a la intensa competencia, obtuvo un contrato para producir un
nuevo tipo de motor militar, apropiado para los vehculos del ejrcito. La divisin tiene un
contrato para construir capacidad productiva y para producir a un nivel especificado por
contrato, durante un periodo de tres aos.
En la figura 5.9 se ilustra la situacin. La lnea de puntos muestra el ndice contractual. La
lnea slida indica el aumento de la produccin propuesto para los militares. Mediante las lneas
de guiones se representan otras posibilidades. La compaa no est segura de si el contrato
seguir o no en vigor, a un nivel elevado, al cabo de los tres aos, como se muestra por medio
de la lnea A, o si los militares se volvern hacia otro desarrollo ms reciente, que se indica por
medio de la lnea B. La compaa no tiene garanta de compensacin despus del tercer ao.
Existe tambin la posibilidad, indicada por la lnea C, de que se desarrolle un gran mercado
comercial adicional para el producto, y esa posibilidad depende, hasta cierto punto, del costo al
que podr producirse el artculo y, por consiguiente, su precio de venta.

Si puede aprovecharse ese mercado comercial, representara un nuevo negocio

importante para la compaa y un mejoramiento sustancial de la rentabilidad de la divisin y su
posicin en la compaa.
La administracin desea explorar tres modos de produccin de esos artculos, como
sigue:
1. Podra subcontratar toda la fabricacin y establecer una lnea simple de montaje,
con necesidades limitadas de inversiones en plantas y equipos; los costos

tenderan a ser relativamente altos y las oportunidades de inversin y beneficios,

para la compaa, estaran limitadas; pero tambin se restringiran los activos que
arriesgara la empresa.
2. Podran encargarse ellos mismos de la mayor parte de la fabricacin, utilizando
mquinas herramientas para fines mltiples en una planta construida para fines
generales. La divisin tendra la oportunidad de conservar ella misma la mayora de
las operaciones lucrativas, explotando algunos desarrollos tcnicos que ha
realizado (por los que obtuvo el contrato). Aunque el costo de produccin sera
todava bastante alto, la naturaleza de la inversin en plantas y equipos sera de
ndole tal que quiz resultara posible utilizarla para otros fines o liquidarla, en caso
de que concluyera el negocio.
3. La compaa podra construir una planta muy mecanizada con equipos especiales
de fabricacin y montaje, lo cual implicara la mayor inversin; pero el costo de
fabricacin sera sustancialmente menor, en el caso de que el volumen de
produccin fuera adecuado. Seguir este plan hara que mejoraran las
probabilidades de continuacin del contrato militar y la penetracin al mercado
comercial, mejorando la rentabilidad de cualquier negocio que pudiera obtenerse
en ese mercado. Sin embargo, en caso de que no se conservara el contrato militar
o no se desarrollara el mercado comercial, la compaa sufrira prdidas
financieras importantes.

FIGURA 5.10

Cualquiera de las dos primeras alternativas se adaptara mejor que la tercera a una
produccin de bajo volumen.
Algunas de las principales incertidumbres son: las relaciones de volumen y costos bajo los
mtodos alternativos de fabricacin, el tamao y la estructura del mercado futuro; esto
depende, en parte, del costo, pero se desconoce el grado y la amplitud de esa dependencia y
la posibilidad de desarrollos competitivos que harn que el producto resulte obsoleto, desde el
punto de vista tecnolgico o el competitivo.
Cmo puede mostrarse esta situacin en la forma de rbol de decisiones? (Antes de
seguir adelante, es posible que el lector desee dibujar l mismo un rbol de decisiones para el
problema). En la figura 5.10 se muestra mi versin de ese rbol. Obsrvese que, en este caso,
las alternativas aleatorias se ven afectadas, hasta cierto punto, por la decisin tomada; por
ejemplo, la decisin de abrir una planta ms eficiente abrir posibilidades para obtener un
mayor mercado.
MODERNIZACIN DE LAS PLANTAS
La administracin de una compaa tiene que tomar una decisin relativa a una
proposicin hecha por su personal de ingeniera que, al cabo de tres aos de estudio, desea
instalar un sistema de control basado en computadoras, en la planta principal de la compaa.
El costo esperado del sistema de control es de unos 30 millones de dlares. Las ventajas
pretendidas del sistema sern una reduccin del costo de mano de obra y un mejor rendimiento
de produccin. Esos beneficios dependen del volumen de productos acabados, que tiene
probabilidad de aumentar en el curso de la prxima dcada. Se supone que el programa de
instalacin llevar aproximadamente dos aos y costar una cantidad sustancial, por encima
del costo del equipo. Los ingenieros calculan que el proyecto de automatizacin rendir
beneficios del 20% sobre la inversin, despus del pago de impuestos; la proyeccin se basa
en una prediccin de diez aos de la demanda del producto, hecha por el departamento de
investigacin de mercados, y en la suposicin de una vida de ocho aos para el sistema de
control de procedimientos.
Qu rendimiento tendra esa inversin? Sern las ventas reales del producto mayores
o menores que lo previsto? Dar buenos resultados el proceso? Permitir obtener las
economas esperadas? Seguirn el ejemplo los competidores, en caso de que la compaa
tenga xito? Se mecanizarn de todos modos? Habr nuevos productos o procesos que
hagan que la planta completa resulte obsoleta antes de que se recupere la inversin? Durarn
los controles los ocho aos supuestos? Aparecer pronto algo que sea mejor?
Las alternativas iniciales de decisin son: a) instalar el sistema propuesto de control; b)
posponer toda accin hasta poder ver con mayor claridad las tendencias del mercado y/o de los
competidores, o c) iniciar una mayor investigacin o una evaluacin independiente. Cada
alternativa ir seguida por la resolucin de algn aspecto incierto, dependiendo, en parte, de la
accin emprendida. A su vez, esa resolucin conducir a una nueva decisin. Las lneas
punteadas, a la derecha de la figura 5.11, indican que el rbol de decisin contina
indefinidamente; aunque las alternativas de decisin tienden a hacerse repetitivas. En caso del
aplazamiento o el mayor estudio, las decisiones consisten en instalar, posponer y reestudiar; en
caso de la instalacin, las decisiones consisten en seguir adelante con las operaciones o
abandonarlas.

FIGURA 5.11

Por lo general, una decisin inmediata es parte de una secuencia. Es preciso tener en cuenta
tanto los efectos de la decisin actual al estrechar las alternativas futuras como los efectos de
las alternativas futuras que afectan el valor de las elecciones actuales.

EJERCICIOS ACERCA DEL ARTCULO 5

1. Qu caractersticas nicas de las alternativas de decisin de representan mediante el
rbol de decisiones?
2. Explquese la importancia de la organizacin en secuencia de las etapas de decisin en los
rboles de decisin, incluyendo el mtodo de retroceso.

3. Qu problemas tpicos de decisin se resuelven mediante el trazado sistemtico de rboles

de decisin, en trminos de objetivos de decisin u organizacin?
4. Identifquense y descrbanse brevemente los pasos de cada etapa de construccin de un
rbol de decisiones.
5. Explique lo que se entiende al decir que se usarn rboles de decisiones para el futuro de
decisiones actuales.
EJERCICIOS GENERALES PARA LA PRIMERA PARTE
1. Descrbase brevemente el desarrollo de teoras sobre la toma de decisiones administrativas.
2. Explquese el abismo de la teora en funcin de la prctica, en la toma de decisiones
administrativas.
3. Cmo utilizan actualmente los administradores de empresas los sistemas de informacin
de decisin?
4. Identifquense y descrbanse brevemente los factores influyentes dentro de un sistema
ambiental de decisin.
5. Hasta qu punto utilizarn los tomadores de decisiones administrativas los sistemas de
control de informacin por medio de computadoras?
6. Identifquense las similitudes y las diferencias entre la estimacin militar de la situacin, que
se present en al artculo 2, y las etapas del proceso de decisin, del artculo 3.
7. Explquense las diferencias existentes entre los seis elementos del marco de decisin del
artculo 4 y las etapas necesarias para el desarrollo de un rbol de decisin, en el artculo 5.
8. Defina lo que se entiende por toma de decisiones ms sistemticas, como se enuncia en
los cinco artculos de la primera parte.
9. Explquese la importancia relativa de la conducta de organizacin para el proceso de
decisin, incluyendo la aplicacin de la decisin, tal como se presenta en los artculos 1, 2, 3
y 4.
10. Desarrllense las etapas de un proceso ideal de decisin, basndose en las exposiciones
hechas en los cinco artculos anteriores.

BIBLIOGRAFA CORRESPONDIENTE
A LA PRIMERA PARTE
Libros
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Artculos
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