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SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO

ADMINISTRAO BACHARELADO
FRANCISCO DUMAR PEREIRA
JEAN STADTER ALMEIDA
RAFAEL OLIVEIRA LOPES

TRABALHO EM GRUPO

Montes Claros
2015

FRANCISCO DUMAR PEREIRA


JEAN STADTER ALMEIDA
RAFAEL OLIVEIRA LOPES

TRABALHO EM GRUPO

Trabalho Interdisciplinar em Grupo apresentado ao Curso


de Administrao Bacharelado Universidade Norte do
Paran UNOPAR VIRTUAL, para as disciplinas do 8
Semestre.
Professores: Emlia Yoko Okayama, Mnica Maria

Silva, Luis Cludio Perini, Henry T. Nonaka, Karen


Hiramatsu Manganotti.

Montes Claros
2015

SUMRIO
1

INTRODUO.......................................................................................................3

DESENVOLVIMENTO............................................................................................4

2.1

ADMINISTRAO ESTRATGICA E GESTO DE NEGCIOS......................4

2.1.1 Matriz SWOT.......................................................................................................4


2.1.2 Diagnstico Empresarial......................................................................................7
2.1.3 Planejamento Estratgico..................................................................................17
2.1.4 Proposta de Interveno...................................................................................19
2.2

ADMINISTRAO DE SISTEMAS DE INFORMAO....................................21

2.2.1 Fluxo de Informao..........................................................................................25


2.2.2 Proposta de PDTI..............................................................................................26
3

CONCLUSO.......................................................................................................28

REFERNCIAS...........................................................................................................29

3
1

INTRODUO
Escolhida pelo grupo para realizar a atividade proposta, a Drogaria

Minas Brasil uma empresa renomada na regio norte do estado de Minas Gerais
pela sua tradio e confiana. Com mais de cinquenta anos no mercado e contando
com vrias filiais um grande exemplo de sucesso no mercado de medicamentos,
produtos de beleza e utilidades.
O objetivo deste trabalho oportunizar atravs de pesquisa
bibliogrfica os assuntos discutidos no oitavo semestre do curso de administrao
nas disciplinas de Administrao estratgica, Administrao de Sistema de
Informao e Gesto de negcios. A partir da base que adquirimos no trabalho
individual agora em grupo colocaremos em prtica a simulao da tomada de
decises em uma organizao.
Ser realizada uma analise de SWOT, mostrando os pontos fortes,
fracos, ameaas e oportunidades na empresa escolhida. Essa anlise juntamente
com o Diagnstico empresarial baseado nos padres de excelncia da FNQ
(Fundao Nacional da Qualidade) que ser aplicado dar base para a tomada de
decises, pois apresentar as reas que necessitam intervenes dentro da
organizao. O planejamento estratgico faz-se necessrio para a tomada de
deciso, desta forma apresentaremos uma proposta de interveno para a drogaria
com cronograma para a execuo dessas aes.
Outro assunto que ser abordado neste trabalho a importncia da
Tecnologia da Informao nas empresas, na busca de melhoria de processos,
rapidez e qualidade nos dados gerados. Mostraremos como ocorre o fluxo de
informao na empresa e as falhas detectadas nestes fluxos e para tratar essas
propomos um PDTI (Plano Diretor de Tecnologia da Informao) para a organizao.

4
2 DESENVOLVIMENTO
2.1 ADMINISTRAO ESTRATGICA E GESTO DE NEGCIOS
2.1.1 Matriz SWOT
A Drogaria Minas Brasil foi escolhida para realizarmos a atividade.
Fundada no ano 1958 por Ivan de Souza, jovem empreendedor, hoje uma das
maiores redes de farmcia da cidade de Montes Claros e regies. Acompanhando o
desenvolvimento da cidade a Drogaria foi expandindo, superando obstculos.
A competitividade no mercado em qualquer seguimento empresarial
um dos desafios no sucesso da gesto de um negcio. A Estratgia empresarial
torna-se fundamental para a organizao alcanar mxima eficincia e seus
objetivos. O processo de administrao estratgica comea com a anlise do
ambiente, ou seja, atravs da identificao de fatores, tanto externos quanto internos
organizao, capazes de influenciar a capacidade das empresas em atingirem
suas metas. Monitorar o ambiente em que uma organizao est inserida significa
prever riscos e oportunidades que so fundamentais para sua sobrevivncia.
Aplicando a Gesto Estratgica na organizao em estudo, iniciando
pela realizao do diagnstico Estratgico. Fizemos uma pesquisa na Drogaria,
onde observamos os fluxos de trabalho e entrevistamos funcionrios da rea
estratgica, rea operacional e clientes. Os resultados encontrados esto descritos
na matriz SWOT abaixo.

Anlise de SWOT
Pontos Fortes
Medicamentos e produtos
qualidade

Pontos Fracos
de

alta

Preos seguem a poltica de mercado


Controle Financeiro
Fora da marca

rea funcional de RH
Falhas sistmicas (entrada e sada
mercadorias)
Mquinas e equipamentos ultrapassados
Rotatividade de funcionrios

Abordagem de atendimento nas lojas

Comunicao e entrosamento gerencial

Oportunidades
Mudanas Tecnolgicas
Fornecedores
Novos mercados ainda no atendidos

Ameaas
Desacelerao dos mercados
Mudanas de hbitos
Entrada de Novos concorrentes
Lanamento de novos produtos
concorrentes

Novos canais de Distribuio

de

pelos

5
Novos Canais de atendimento

Escassez de matria prima


Falta de Profissionais capacitados

Como ponto Forte temos medicamentos e produtos comercializados


alta qualidade principalmente na rea de medicamentos que segue as normas do
Ministrio da Sade. Os produtos de beleza e higiene tambm obedecem ao padro
de qualidade. O preo praticado pela empresa segue a poltica de mercado, com
descontos pr estabelecido, e possibilidade de negociao e vrias formas de
pagamento para facilitar para o cliente. A drogaria Minas Brasil tem grande controle
financeiro, apresenta-se totalmente regulada no apresentando dificuldade, falhas e
atrasos referentes a controle e pagamentos de funcionrios e fornecedores. A marca
da Drogaria conhecida em todo o norte do estado de Minas Gerais como sinnimo
de qualidade e preos baixos. O atendimento ao cliente diferenciado, sempre
colocando a satisfao do cliente em primeiro lugar. Para atend-los cada vez
melhor a empresa investe em treinamentos para os atendentes.
J os pontos fracos foram encontrados nas reas de Recursos
Humanos, o setor est mais voltado ao trabalho administrativo, falta iniciativas
voltadas para a gesto de pessoas, recrutamento e seleo de profissionais
qualificados.

A primeira rea verificada foi a Operacional, onde se encontrou

deficincia no controle e sada de mercadoria. O sistema utilizado apresenta falhas


no controle de estoque por no ser totalmente automatizado necessita de
processamento no final do expediente. Algumas mquinas e equipamentos de
informtica esto ultrapassados, funcionrios relataram lentido no sistema. Mas
rotatividade

de pessoal

ainda

um

dos grandes viles,

dificultando

desenvolvimento de pessoal e contato entre gerencia e pessoas. O contexto de


comunicao e de entrosamento gerencial dificulta na tomada de deciso, atrasando
o trabalho e amarrando o mesmo. Tudo isso devido centralizao de poder e a
falta de treinamento dos cargos na tomada de deciso.
Muitas Oportunidades podem ser exploradas na drogaria, a empresa
deve investir em novas tecnologias, adquirir sistemas que melhorem o atendimento
ao cliente e facilite o fluxo de caixa, baixa de estoque etc. Estabelecer uma relao
entre os fornecedores uma grande forma de adquirir produtos a preos baixos,
uma vez que a Drogaria Minas Brasil compra em grande quantidade para distribuir
para as filiais. Criar um segmento de mercado ainda no atendido uma

6
oportunidade para conquista de novos entrantes. Por isso a importncia das
organizaes sempre buscar novos modelos organizacionais. O mercado de
suplementao alimentar uma tima opo devido a grande preocupao da
sociedade em manter o corpo. Novos canais de distribuio, inovando no mercado
estando atenta diferenciao perante aos concorrentes, entrega rpida a domicilio
uma excelente oportunidade. Buscar novas formas de vendas de produtos, hoje
com grande quantidade de usurios das redes sociais e aplicativos se torna uma
oportunidade investir em sites de vendas online. Alm de vendas por telefone.
Todo negcio tem ameaas e a que mais assusta a desacelerao
do mercado, o cliente desaparece, as vendas caem e a economia da organizao
tende a ser insatisfatria para obteno de lucro, pois no h o giro de capital no
mercado, no h compra, no h venda.A empresa no deve se prender a apenas
um tipo de produto, pois pode haver a mudana de hbito por parte do cliente,
atualmente novos produtos substituem antigos. Toda empresa est sujeita aes dos
concorrentes, por isso, a necessidade de conhecer bem seus concorrentes, para
que a concepo de gerenciamento esteja melhor ou pelo menos paralelo ao
mesmo, para que haja possibilidade de concorrncia no mercado cliente. Os
concorrentes ainda podem lanar produtos mais inovadores, por isso importante
empresa est atenta as novidades do mercado. A falta de matria prima tambm
uma ameaa, porque faltando matria falta o produto, faltando produto a
organizao no atende o cliente de forma satisfatria gerando um risco de perda de
cliente.A falta de profissionais capacitados uma grande ameaa, pois a empresa
deixa de prestar um servio de qualidade, consequncia disso a insatisfao do
cliente.
Com essa anlise da matriz SWOT possvel observar os pontos
fortes e fracos a serem melhorados na empresa.
2.1.2 Diagnstico Empresarial
Aplicamos um Diagnstico baseado nos padres de excelncia
empresarial da FNQ (Fundao Nacional da Qualidade). Neste diagnstico foram
realizadas entrevistas com todas as reas da empresa, observao e anlise de
documentos. As opes marcadas de amarelo so as que se identificam com a
realidade atual da organizao.

DIAGNSTICO
1. LIDERANA
1.1 Valores e diretrizes

A direo define valores e diretrizes para promover a cultura da qualidade e o atendimento s necessidades das partes
interessadas clientes, acionistas, fornecedores, comunidade (exemplos de valores: misso, viso, poltica da qualidade)?
0,0 - 2,0

1 A organizao ainda no tem valores e diretrizes definidos.

2,1-4,0

2 A organizao tem valores e diretrizes definidos, mas ainda no divulgou para as partes interessadas

A organizao tem valores e diretrizes definidos divulgados para as partes interessadas, e assegura o
4,1 6,0
3 entendimento pela fora de trabalho.
Os
valores
e
as
diretrizes
esto
consolidados
e
divulgados
para
todas
as
partes
interessadas,
mas
6,1 8,0
4 ainda no refinados.
Os
valores
e
as
divulgados
para
todas
5 foram refinados pelo menos uma vez.

as

diretrizes
partes

esto
consolidados
interessadas
e

e
j

1.1 Valores e diretrizes - Pontuao

8,1 10

9,0

1.2 1.2 Tomada de decises


A direo conduz reunies com sua equipe, analisa o atendimento das
necessidades das partes interessadas (clientes, empregados, fornecedores,
acionistas e comunidade) e implementa e acompanha as aes definidas?
0,0 - 2,0
1 A direo no realiza reunies com a equipe..
A direo realiza reunies sistemticas com a equipe e considera as necessidades de algumas das partes
2,1-4,0
2 interessadas.
A direo realiza reunies sistemticas com a equipe e considera as necessidades das principais partes
4,1 6,0
3 interessadas, implementa e acompanha as aes definidas.
A direo realiza reunies sistemticas com a equipe e considera as necessidades das principais partes
interessadas, implementa e acompanha as aes definidas. O sistema de reunies foi refinado pelo
6,1 8,0
4 menos uma vez.
8,1 10
5 Tomada de decises - Pontuao

3,0
1.3 Desenvolvimento de Liderana
Os diretores e chefias so avaliados e desenvolvidos com base em habilidades
exigidas para o exerccio da sua funo, assegurando o alinhamento s
estratgias?
As habilidades e competncias necessrias para que os diretores e chefias exeram a liderana ainda
1 no esto definidas.

0,0 - 2,0

As habilidades e competncias necessrias para que os diretores e chefias exeram a liderana esto
2,1-4,0
2 formalmente definidas.
3 Os diretores e chefias so avaliados periodicamente com base nas habilidades e competncias definidas.

4,1 6,0

Os diretores e chefias so avaliados e desenvolvidos periodicamente com base nas habilidades e


6,1 8,0
4 competncias definidas.
Os diretores e chefias so avaliados e desenvolvidos periodicamente com base nas habilidades e
competncias, que j foram refinadas, ao menos uma vez, para alinhamento s mudanas
8,1 10
5 organizacionais.
1.3 Desenvolvimento de liderana - Pontuao
1.4 Aprendizado organizacional e cultura da inovao
A organizao desenvolve a melhoria e a inovao desde a concepo de
novas ideias at a sua devida implantao?

3,5

1 A organizao ainda no possui mecanismos para a melhoria e inovao.

0,0 - 2,0

2,1-4,0
2 As melhorias e as inovaes acontecem na organizao de forma isolada e espordica.
A organizao possui mecanismos para estmulo a novas ideias disseminadas por toda a organizao. H
4,1 6,0
3 melhorias e inovaes oriundas de diversas reas da organizao.
Os mecanismos para estimular a inovao e melhoria esto disseminados por toda organizao, e j
6,1 8,0
4 foram refinados ao menos uma vez.
5 A organizao ainda no possui mecanismos para melhoria e inovao.
1.4 Aprendizado organizacional e cultura da inovao Pontuao

8,1 10

3,2

1.5 Desempenho da organizao e informaes comparativas


A organizao possui mtodos para a comparao do seu desempenho?
1 A organizao no possui mtodos de comparao do seu desempenho.
2 A organizao compara seu desempenho com referenciais pertinentes para algumas reas e processos.

0,0 - 2,0
2,1-4,0

A organizao compara seu desempenho com referenciais pertinentes para as principais reas de
4,1 6,0
3 processos.
A organizao analisa seu desempenho em relao aos referenciais pertinentes, define metas e promove
6,1 8,0
4 melhorias com base nessas comparaes.
A organizao analisa seu desempenho em relao aos referenciais pertinentes, define metas e promove
8,1 10
5 melhorias com base nessas comparaes. Este processo j foi refinado ao menos uma vez.
1.5 Desempenho da organizao e informaes comparativas 5,5
Pontuao

DIAGNSTICO
2. ESTRATGIAS E PLANOS
2.1 Formulao das estratgias
A direo formula estratgias considerando as necessidades de partes
interessadas, definindo aes para maximizar o seu desempenho?
1 No h processo sistematizado para formulao das estratgias.

0,0 - 2,0

A formulao das estratgias considera as principais mudanas no ambiente externo e a anlise do


2 ambiente interno.
2,1-4,0
As estratgias consideram as anlises de ambiente externo e interno e ainda as necessidades das
3 principais partes interessadas. H envolvimento das principais reas nesse processo.
4,1 6,0

As estratgias consideram as anlises de ambiente externo e interno assegurando a coerncia entre as


estratgias e as necessidades das partes interessadas. H envolvimento de todas as reas
4
nesse processo.
6,1 8,0
As estratgias consideram as anlises de ambiente externo e interno assegurando coerncia entre as
estratgias e as necessidades das partes interessadas. H envolvimento de todas as reas nesse
5 processo. Este processo j foi refinado pelo menos uma vez.
8,1 10
2.1 Formulao das estratgias - Pontuao

3,0

2.2 Definio de indicadores e metas


A organizao define indicadores para avaliar a implementao das estratgias e estabelece metas de curto e longo prazo?
1 Os indicadores analisados so operacionais e no esto alinhados s estratgias.

0,0 - 2,0

9
Os indicadores so definidos com base nas estratgias organizacionais sendo estabelecidas metas de
2 curto prazo.
2,1-4,0
Os indicadores estratgicos esto balanceados para atender as necessidades das diversas partes
interessadas (h indicadores de clientes, mercados etc.), sendo estabelecidas metas de curto e longo
3
prazo.
4,1 6,0
Os indicadores estratgicos esto balanceados para atender s necessidades das diversas partes
interessadas (h indicadores de clientes, mercados etc.) e esto desdobrados e alinhados aos nveis
operacionais, sendo estabelecidas metas de curto e longo prazo. Este processo j foi refinado pelo menos
4 uma vez.
6,1 8,0
2.2 Definio de indicadores e metas - Pontuao

5,0

2.3 Comunicao das estratgias e planos

As estratgias e planos so comunicadas para as partes interessadas a fim de estabelecer compromissos mtuos?
1 A organizao no comunica as estratgias e planos.
2 As estratgias e planos so comunicadas de forma sistemtica para as pessoas da fora de trabalho.

0,0 - 2,0
2,1-4,0

As estratgias e planos so comunicadas de forma sistemtica para as pessoas da fora de trabalho e


3 para as principais partes interessadas.
4,1 6,0

As estratgias e planos so comunicadas de forma sistemtica para as pessoas da fora de trabalho e


4 para as principais partes interessadas. Este processo j foi refinado pelo menos uma vez.
6,1 8,0
2.3 Comunicao das estratgias e planos - Pontuao

8,1 10
7,0

2.4 Desdobramento em planos de ao


As estratgias so desdobradas em planos de ao, com alocao de recursos necessrios sua implementao?
1 No esto definidos os planos de ao alinhados s estratgias.
2 As estratgias esto desdobradas em plano de ao.

0,0 - 2,0
2,1-4,0

As estratgias esto desdobradas em planos de ao. Os recursos necessrios so alcanados e h


3 acompanhamento dos planos.
4,1 6,0
As estratgias esto desdobradas em planos de ao. Os recursos necessrios so alcanados e h uma
metodologia para acompanhamento dos planos e monitoramento sistemtico de sua efetividade em
4 relao ao alcance das metas.
6,1 8,0
As estratgias esto desdobradas em planos de ao, com recursos necessrios alocados e que so
acompanhados e monitorados sistematicamente em relao ao alcance das metas. Este processo j foi
5 refinado pelo menos uma vez.
8,1 10
2.4 Desdobramento em planos de ao - Pontuao

3. CLIENTES
3.1 Segmentao, necessidades e expectativas dos clientes

3,0

10

A organizao identifica, analisa e compreende as necessidades de seus clientes?


1 No existe critrio de segmentao e definio dos clientes-alvo.

2 Os clientes esto segmentados, porm no so definidos os clientes-alvo.

0,0 - 2,0

2,1-4,0

Os clientes esto segmentados. So identificados os clientes-alvo, sendo suas necessidades e


3 expectativas identificas e tratadas.
4,1 6,0
Os clientes esto segmentados. So identificados os clientes-alvo, sendo suas necessidades e
4 expectativas identificadas e tratadas, considerando os clientes atuais, potenciais e da concorrncia.
6,1 8,0
Os clientes esto segmentados. So identificados os clientes-alvo, sendo suas necessidades e
expectativas identificadas e tratadas, considerando os clientes atuais, potenciais e da concorrncia. Este
5 processo j foi refinado pelo menos uma vez.
8,1 10
3.1 Segmentao, necessidades e expectativas dos clientesPontuao

5,0

3.2 Divulgao de produtos e marcas


Os produtos e marcas so divulgados aos clientes e ao mercado para criar
imagem positiva, sem criar expectativas que no possam ser atendidas?
1 A organizao ainda no possui mecanismos para divulgar produtos e marcas.
2 A organizao possui mecanismos para divulgar seus produtos e marcas.

0,0 - 2,0
2,1-4,0

A organizao possui mecanismos para divulgar seus produtos e marcas garantindo credibilidade,
3 confiana e percepo de imagem, que avaliada sistematicamente perante os clientes.
4,1 6,0

A organizao possui mecanismos para divulgar seus produtos e marcas garantindo credibilidade,
confiana e percepo de imagem, que avaliada sistematicamente perante os clientes. Com base
4 nessas informaes so definidas aes de melhoria, que so divulgadas aos clientes e mercado
6,1 8,0
A organizao possui mecanismos para divulgar seus produtos e marcas garantindo credibilidade,
confiana e percepo de imagem, que avaliada sistematicamente perante os clientes. Com base
nessas informaes so divulgadas aos clientes e mercado. Este processo j foi refinado pelo menos
5 uma vez.
8,1 10
3.2 Divulgao de produtos e marcas - Pontuao

9,0

3.3 Canais de comunicao


So disponibilizados canais adequados para comunicao com os clientes?
A organizao ainda no dispe de canais estruturados de comunicao com os clientes para receber
1 reclamaes, sugestes ou solicitar informaes.

0,0 - 2,0

H canais e sistemtica para recebimento e tratamento das reclamaes, sugestes ou solicitaes dos
2 clientes.
2,1-4,0
H canais e sistemtica para recebimento e tratamento das reclamaes, sugestes ou solicitaes dos
3 clientes, assegurando que sero pronta e eficazmente atendidas ou solucionadas.
4,1 6,0
H canais e sistemtica para recebimento e tratamento das reclamaes, sugestes ou solicitaes dos
clientes, assegurando que sero pronta e eficazmente atendidas ou solucionadas. Os canais de
comunicao com os clientes so apropriados para as
4 caractersticas dos grupos ou segmentos de clientes.
6,1 8,0
As reclamaes e sugestes recebidas pelos canais e relacionamento so tratadas, assegurando que
sero eficazmente atendidas ou solucionadas. Os canais de comunicao com os clientes so
apropriados para as caractersticas dos grupos ou segmentos de clientes. Este processo j foi refinado
5 pelo menos uma vez.
8,1 10
3.3 Canais de comunicao - Pontuao

3,0

11
3.4 - Satisfao dos clientes
A satisfao, insatisfao e fidelizao dos diversos grupos de clientes so avaliadas?
1 A organizao no avalia a satisfao dos clientes de forma esquemtica.
2 A organizao avalia a satisfao dos clientes de forma sistemtica.

0,0 - 2,0
2,1-4,0

A organizao avalia a satisfao, insatisfao e fidelizao dos clientes, incluindo os clientes da


3 concorrncia. Esse processo aplicado para os diversos grupos de clientes.
4,1 6,0
A organizao avalia a satisfao, insatisfao e fidelizao dos clientes, incluindo os clientes da
concorrncia. Esse processo aplicado para os diversos grupos de clientes, sendo essas informaes
4 utilizadas para intensificar seu nvel de satisfao.
6,1 8,0
A organizao avalia a satisfao, insatisfao e fidelizao dos clientes, incluindo os clientes da
concorrncia. Esse processo aplicado para os diversos grupos de clientes, sendo essas informaes
utilizadas para intensificar seu nvel de satisfao. Este
5 processo j foi refinado pelo menos uma vez.
8,1 10
3.4 - Satisfao dos clientes - Pontuao

3,2

3.5 - Resultados relativos a clientes

A organizao identifica, analisa e compreende as necessidades de seus clientes?


1 No existe critrio de segmentao e definio dos clientes-alvo.
2 Os clientes esto segmentados, porm no so definidos os clientes-alvo.

0,0 - 2,0
2,1-4,0

Os clientes esto segmentados. So identificados os clientes-alvo, sendo suas necessidades e


3 expectativas identificas e tratadas.
4,1 6,0
Os clientes esto segmentados. So identificados os clientes-alvo, sendo suas necessidades e
4 expectativas identificadas e tratadas, considerando os clientes atuais, potenciais e da concorrncia.
6,1 8,0
Os clientes esto segmentados. So identificados os clientes-alvo, sendo suas necessidades e
expectativas identificadas e tratadas, considerando os clientes atuais, potenciais e da concorrncia. Este
5 processo j foi refinado pelo menos uma vez.
8,1 10
3.1 Segmentao, necessidades e expectativas dos clientesPontuao
5,5
3.2 Divulgao de produtos e marcas
Os produtos e marcas so divulgados aos clientes e ao mercado para criar
imagem positiva, sem criar expectativas que no possam ser atendidas?
1 A organizao ainda no possui mecanismos para divulgar produtos e marcas.
2 A organizao possui mecanismos para divulgar seus produtos e marcas.

0,0 - 2,0
2,1-4,0

A organizao possui mecanismos para divulgar seus produtos e marcas garantindo credibilidade,
3 confiana e percepo de imagem, que avaliada sistematicamente perante os clientes.
4,1 6,0

A organizao possui mecanismos para divulgar seus produtos e marcas garantindo credibilidade,
confiana e percepo de imagem, que avaliada sistematicamente perante os clientes. Com base
4 nessas informaes so definidas aes de melhoria, que so divulgadas aos clientes e mercado
6,1 8,0
A organizao possui mecanismos para divulgar seus produtos e marcas garantindo credibilidade,
confiana e percepo de imagem, que avaliada sistematicamente perante os clientes. Com base
nessas informaes so divulgadas aos clientes e mercado. Este processo j foi refinado pelo menos
5 uma vez.
8,1 10
3.2 Divulgao de produtos e marcas - Pontuao
3.3 Canais de comunicao

5,0

12
So disponibilizados canais adequados para comunicao com os clientes?
A organizao ainda no dispe de canais estruturados de comunicao com os clientes para receber
1 reclamaes, sugestes ou solicitar informaes.

0,0 - 2,0

H canais e sistemtica para recebimento e tratamento das reclamaes, sugestes ou solicitaes dos
2 clientes.
2,1-4,0
H canais e sistemtica para recebimento e tratamento das reclamaes, sugestes ou solicitaes dos
3 clientes, assegurando que sero pronta e eficazmente atendidas ou solucionadas.
4,1 6,0
H canais e sistemtica para recebimento e tratamento das reclamaes, sugestes ou solicitaes dos
clientes, assegurando que sero pronta e eficazmente atendidas ou solucionadas. Os canais de
comunicao com os clientes so apropriados para as caractersticas dos grupos ou segmentos de
4 clientes.
6,1 8,0
As reclamaes e sugestes recebidas pelos canais e relacionamento so tratadas, assegurando que
sero eficazmente atendidas ou solucionadas. Os canais de comunicao com os clientes so
apropriados para as caractersticas dos grupos ou segmentos de clientes.Este processo j foi refinado
5 pelo menos uma vez.
8,1 10
3.3 Canais de comunicao - Pontuao

3,0

3.4 - Satisfao dos clientes


A satisfao, insatisfao e fidelizao dos diversos grupos de clientes so avaliadas?
1 A organizao no avalia a satisfao dos clientes de forma sistemtica.
2 A organizao avalia a satisfao dos clientes de forma sistemtica.

0,0 - 2,0
2,1-4,0

A organizao avalia a satisfao, insatisfao e fidelizao dos clientes, incluindo os clientes da


3 concorrncia. Esse processo aplicado para os diversos grupos de clientes.
4,1 6,0
A organizao avalia a satisfao, insatisfao e fidelizao dos clientes, incluindo os clientes da
concorrncia. Esse processo aplicado para os diversos grupos de clientes, sendo essas informaes
4 utilizadas para intensificar seu nvel de satisfao.
6,1 8,0
A organizao avalia a satisfao, insatisfao e fidelizao dos clientes, incluindo os clientes da
concorrncia. Esse processo aplicado para os diversos grupos de clientes, sendo essas informaes
utilizadas para intensificar seu nvel de satisfao. Este
5 processo j foi refinado pelo menos uma vez.
8,1 10
3.4 - Satisfao dos clientes - Pontuao

3,5

3.5 - Resultados relativos a clientes


Possui resultados relativos a seus clientes, tais como satisfao dos clientes,
fidelizao, nvel de reclamaes e participao no mercado?
1 Os resultados so registrados h menos de 2 ciclos e no h comparao com referenciais externos.

0,0 - 2,0

H histricos para os principais resultados, havendo tendncia (pelo menos 2 ciclos) favorvel e nvel de
desempenho superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes interessadas para alguns
2 deles.
2,1-4,0
H resultados para os principais resultados, havendo tendncia (pelo menos 3 ciclos) favorvel e nvel de
desempenho superior ao referencial comparativo e expectativas das partes interessadas para alguns
3 deles.
4,1 6,0
H histricos para os principais resultados, havendo tendncia (pelo menos 3 ciclos) favorvel e nvel de
desempenho superior ao referencial comparativo e expectativas das partes interessadas para muitos
4 deles.
6,1 8,0
H histrico para os principais resultados, havendo tendncia (pelo menos 3 ciclos) favorvel e nvel de
desempenho superior ao referencial comparativo e expectativas das partes interessadas para maioria
5 deles.
8,1 10
3.5 - Resultados relativos a clientes - Pontuao

3,0

13

4. INFORMAES E CONHECIMENTO
4.1 - Informaes da organizao
A organizao adota mtodos para identificar e organizar as informaes
necessrias para a tomada de deciso?
1 No existem mecanismos estruturados para a identificao das necessidades de informao.

0,0 - 2,0

Existem mecanismos para a identificao das informaes necessrias para os principais nveis da
2 organizao
2,1-4,0
Existem mecanismos para identificao das informaes necessrias para os principais nveis da
3 organizao, sendo essas disponibilizadas para seus usurios.
4,1 6,0
Existem mecanismos para identificao das informaes necessrias para os principais nveis da
4 organizao
6,1 8,0
Existem mecanismos para identificao das informaes necessrias para os principais nveis da
organizao, sendo essas disponibilizadas para seus usurios. So garantidas a atualizao,
confidencialidade e integridade das informaes disponibilizadas. Este processo j foi refinado pelo
5 menos uma vez.
8,1 10
- Resultados relativos Informao e reconhecimento - Pontuao

7,5

4.2- Informaes comparativas


A organizao possui mtodos para obter e manter atualizadas as informaes comparativas?
1 No existem mecanismos estruturados para a identificao de fontes de informaes comparativas
Existem mecanismos de identificao e mtodos para
2 coleta das informaes comparativas

0,0 - 2,0

2,1-4,0

Existem mecanismos de identificao e mtodos para a coleta das informaes comparativas, que so
3 analisadas e adaptadas realidade da organizao.
4,1 6,0
Existem mecanismos de identificao e mtodos para coleta e atualizao das informaes comparativas,
4 que so analisadas e adaptadas realidade da organizao.
6,1 8,0

Existem mecanismos de identificao e mtodos para coleta e atualizao das informaes comparativas,
5 que so analisadas realidade da organizao. Este processo j foi refinado pelo menos uma vez.
8,1 10
- Resultados informaes comparativas- Pontuao
3,0

5. PESSOAS
5.1 Sistema de trabalho
A organizao possui um sistema de trabalho que contribui para a melhoria do
desempenho das pessoas e das equipes?
A organizao ainda no possui um sistema de trabalho que estimule a melhoria do desempenho das
1 pessoas e das equipes.

0,0 - 2,0

O sistema de trabalho contribui para a melhoria do desempenho, com critrios de seleo para
contratao e mtodos de integrao dos recm contratados. O desempenho da fora de trabalho
2 avaliado sistematicamente.
2,1-4,0

14

O sistema de trabalho contribui para a melhoria do desempenho, com critrios de seleo para
contratao e mtodos de integrao dos recm contratados. O desempenho e a satisfao da fora de
3 trabalho so avaliados sistematicamente.
4,1 6,0

O sistema de trabalho, incluindo a remunerao e os incentivos, contribui para a melhoria do


desempenho, com critrios de seleo para contratao e mtodos de integrao dos recm contratados.
4 O desempenho e a satisfao da fora de trabalho so avaliados sistematicamente.
6,1 8,0
O sistema de trabalho, incluindo a remunerao e os incentivos, contribui para a melhoria do
desempenho, com critrios de seleo para contratao e mtodos de integrao dos recm contratados.
O desempenho e a satisfao da fora de trabalho so avaliados
sistematicamente. Este processo j foi refinado pelo menos uma vez.
5
8,1 10
5.1 Sistema de trabalho-Pontuao

1,0

5.2 - Capacitao e desenvolvimento


O desenvolvimento das pessoas planejado e realizado para atender s
estratgias da organizao?
1 No h mecanismos de identificao das necessidades de capacitao das pessoas.

0,0 - 2,0

H mecanismos para identificao das necessidades de capacitao das pessoas alinhadas s


2 estratgias da organizao.
2,1-4,0
Existe programa de capacitao alinhado s estratgias da organizao e que considera as necessidades
3 das pessoas.
4,1 6,0

Existe programa de capacitao alinhado s estratgias da organizao e ao incentivo da cultura de


excelncia, que considera as necessidades das pessoas e o desenvolvimento de carreira. A eficcia dos
4 programas de capacitao avaliada.
6,1 8,0
Existe programa de capacitao alinhado s estratgias da organizao e ao incentivo da cultura de
excelncia, que considera as necessidades das pessoas e o desenvolvimento de carreira. A eficcia dos
programas de capacitao avaliada. Este
5 processo j foi refinado pelo menos uma vez.
8,1 10
5.2 - Capacitao e desenvolvimento - Pontuao

1,0

5.3 Qualidade de vida

A organizao cria um ambiente seguro e saudvel para manter as pessoas satisfeitas e motivadas?
Os perigos e riscos sade ocupacional, segurana e ergonomia ainda no so identificados em todas as
1 reas da organizao.

0,0 - 2,0

Os perigos e riscos relacionados sade ocupacional, segurana e ergonomia so identificados e


tratados sistematicamente. Os fatores que afetam o bem-estar, a satisfao e a motivao tambm so
2 identificados e avaliados.
2,1-4,0

Os fatores que afetam a sade ocupacional, o bem estar, a satisfao e a motivao so identificados e
3 avaliados, gerando aes para manter o clima organizacional favorvel ao alto desempenho.
Os fatores que afetam a sade ocupacional, o bem estar,
a satisfao e a motivao so identificados e
avaliados, gerando aes para manter o clima
organizacional favorvel ao alto desempenho. Os
servios, benefcios, programas e polticas so
compatveis com o mercado de atuao da
4
organizao.
5 Os fatores que afetam a sade ocupacional, o bem estar,
a satisfao e a motivao so identificados e
avaliados, gerando aes para manter o clima
organizacional favorvel ao alto desempenho. Os
servios, benefcios, programas e polticas so
compatveis com o mercado de atuao da
organizao. Este processo j foi refinado pelo menos

4,1 6,0

6,1 8,0
8,1 10

15

uma vez.
5.3 Qualidade de vida - Pontuao

1,0

5.4 - Resultados relativos s pessoas


Possui resultados relativos ao sistema de trabalho, capacitao e
desenvolvimento e qualidade de vida, incluindo absentesmo, rotatividade, clima organizacional e acidentes de trabalho,
entre outros?
1 Os resultados so registrados h menos de 2 ciclos e no h comparao com referenciais externos

0,0 - 2,0

H histricos para os principais resultados, havendo tendncia (pelos menos 2 ciclos) favorvel e nvel de
desempenho superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes interessadas para alguns
2 deles.
2,1-4,0
H histricos para os principais resultados, havendo tendncia (pelo menos 3 ciclos) favorvel e nvel de
desempenho superior ao referencial comparativo e expectativas das partes interessadas para alguns
3 deles.
4,1 6,0

H histricos para os principais resultados, havendo tendncia (pelo menos 3 ciclos) favorvel e nvel de
desempenho superior ao referencial comparativo e expectativas das partes interessadas para muitos
4 deles.
6,1 8,0
H histricos para os principais resultados, havendo tendncia (pelo menos 3 ciclos) favorvel e nvel de
desempenho superior ao referencial comparativo e expectativas das partes interessadas para a maioria
5 deles.
8,1 10
5.4 - Resultados relativos s pessoas - Pontuao
2,0

6 Processos
6.1 Principais processos
Os principais processos produtivos, de prestao de servios e de apoio, e
seus requisitos so identificados e monitorados por meio de indicadores de
desempenho?
A organizao identifica os requisitos aplicveis aos processos, porm ainda no controla de forma
1 sistemtica.

2 Os processos so monitorados por indicadores de desempenho para os requisitos identificados.

0,0 - 2,0

2,1-4,0

16

Os processos so monitorados por indicadores de desempenho para os requisitos identificados. So


3 implementadas aes corretivas para tratamento das no conformidades identificadas.
4,1 6,0
Os processos so monitorados por indicadores, analisados e melhorados, considerando melhores
prticas de outras organizaes. So implementadas ao corretivas para tratamento das no
4 conformidades identificadas.
6,1 8,0
Os processos so monitorados por indicadores, analisados e melhorados, considerando melhores
prticas de outras organizaes. So implementadas ao corretivas para tratamento das no
5 conformidades identificadas. Este processo j foi refinado pelo menos uma vez.
8,1 10
6.1 Principais processos - Pontuao

5,0

6.2 - Resultados dos processos principais de negcio e dos processos de apoio


Possui resultados relativos ao desempenho dos processos, tais como
produtividade, cumprimento de prazos, ndice de retrabalho, qualidade do
produto ou do processo, ndice de no conformidade, entre outros?
1 Os resultados so registrados h menos de 2 ciclos e no h comparao com referenciais externos.

0,0 - 2,0

H histrico para os principais resultados, havendo tendncia (pelo menos 2 ciclos) favorvel e nvel de
desempenho superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes interessadas para alguns
2 deles.
2,1-4,0
H histrico para os principais resultados, havendo tendncia (pelo menos 3 ciclos) favorvel e nvel de
desempenho superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes interessadas para alguns
3 deles.
4,1 6,0

H histrico para os principais resultados, havendo tendncia (pelo menos 3 ciclos) favorvel e nvel de
desempenho superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes interessadas para muitos
4 deles
6,1 8,0
H histrico para os principais resultados, havendo tendncia (pelo menos 3 ciclos) favorvel e nvel de
desempenho superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes interessadas para maioria
5 deles
8,1 10
6.2 - Resultados dos processos principais de negcio e dos
processos de apoio - Pontuao

3,0

.3 - Processos econmicos- financeiros


A organizao possui mecanismos que asseguram a sustentabilidade econmico-financeira?
No existem mecanismos para assegurar recursos
1 operacionais.

financeiros para atender s necessidades

0,0 - 2,0

O processo oramentrio e a gesto dos recursos financeiros asseguram o atendimento s necessidades


2 operacionais.
2,1-4,0
O processo oramentrio e a gesto dos recursos financeiros asseguram o atendimento s necessidades
operacionais. Os investimentos so avaliados com base nas estratgias e na viabilidade econmico
3 financeira dos projetos.
4,1 6,0

O processo oramentrio e a gesto dos recursos financeiros asseguram o atendimento s necessidades


operacionais. Os investimentos so avaliados com base nas estratgias e na viabilidade econmico
4 financeira dos projetos. Os riscos financeiros so identificados e tratados.
6,1 8,0
O processo oramentrio e a gesto dos recursos financeiros asseguram o atendimento s necessidades
operacionais. Os investimentos so avaliados com base nas estratgias e na viabilidade econmico
financeira dos projetos. Os riscos financeiros so identificados e tratados. Este processo foi refinado pelo
5 menos uma vez.
8,1 10

17

7,0

6.3 - Processos econmicos- financeiros - Pontuao


6.4 - Resultados econmico-financeiros
O desempenho econmico financeiro medido por indicadores, tais como
receitas, lucro lquido, margem de contribuio, liquidez, endividamento,
relao entre os recursos planejados e executados, reduo de custos
operacionais, entre outros?
1

Os resultados so registrados h menos de 2 ciclos e no h comparao com referenciais externos.

0,0 - 2,0

H histrico para os principais resultados, havendo tendncia (pelo menos 2 ciclos) favorvel e nvel de
desempenho superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes interessadas para alguns
2 deles.
2,1-4,0
H histrico para os principais resultados, havendo tendncia (pelo menos 3 ciclos) favorvel e nvel de
desempenho superior ao referencial comparativo expectativas das partes interessadas para alguns
3 deles.
4,1 6,0

H histrico para os principais resultados, havendo tendncia (pelo menos 3 ciclos) favorvel e nvel de
desempenho superior ao referencial comparativo expectativas das partes interessadas para muitos
4 deles.
6,1 8,0
H histrico para os principais resultados, havendo tendncia (pelo menos 3 ciclos) favorvel e nvel de
desempenho superior ao referencial comparativo expectativas das partes interessadas para maioria
5 deles.
8,1 10

9,0

6.4 - Resultados econmico-financeiros - Pontuao

2.1.3 Planejamento Estratgico


Atravs

do

Diagnstico

aplicado

na

farmcia

Minas

Brasil

identificamos reas com algumas deficincias que precisam ser corrigidas para
crescimento e destaque no mercado.
Montamos um plano de contingncia para tratar s reas que
apresentaram menor nota no diagnstico aplicado. Abaixo possvel verificar o
quadro que apresenta as intervenes necessrias, datas de execuo e o
investimento necessrio.

18

Perspectivas Estratgicas
Liderana
Realizar reunies sistmicas com
ouvindo os colaboradores

PERIODICIDADE
todas

as

reas

MENSAL

Avaliar o desempenho das diretorias e chefias das filiais ANUAL


Criar um programa para receber sugestes de
melhorias de processos dos colaboradores e premiar os
melhores
MENSAL
Implantar um sistema que gere resultados mensais do
desempenho de vendas
MENSAL
Clientes
Ampliar
o
pblico-alvo.
Ofertar
suplementao
alimentar
Canal aberto para clientes fazer reclamaes e
sugestes
Implantar sistema para avaliar a satisfao do cliente
atravs de nota
Fazer pesquisas junto ao pblico-alvo para identificar
suas necessidades

..........................
..
..........................
..
..........................
..
..........................
..
..........................
..

DATA
DE
IMPLANTA INVESTIMENT
O
O

mai/15 sem custo


jan/16 a definir
mai/15 a definir
jul/15 a definir

ago/15

50.000

jun/15

3.000

set/15

3.000

jun/15

8.000

jul/15

10.000

Processos
Aes sociais e ticas

TRIMESTRAL

Reteno de Clientes mais rentveis

SEMANAL

Pessoas
Criar incentivos para os funcionrios estipulando metas
e bonificaes
MENSAL
Treinar os profissionais recm contratados, e tambm
os demais funcionrios
SEMESTRAL
..........................
Contratar acessria de Sade e Segurana do trabalho
....
Fazer entrevistas de desligamento para entender o
motivo da rotatividade
MENSAL
Estratgias e Planos
criar pesquisas para verificar o ambiente externo
(concorrentes)
SEMESTRAL
MENSAL/
Definir metas de vendas curto e longo prazo
TRIMESTRAL
Informao e Conhecimento
investir em bancos de dados, onde sero gerados
resultados de vendas, fluxo de caixa. Para comparar ..........................
resultados
........

mai/15 a definir

ago/15 varivel
ago/15 varivel
mai/15

5.000

jun/15 sem custo

jul/15

8.000

mai/15 sem custo

set/15

12.000

Ao analisar a parte estratgica da empresa notamos que os lideres


apresentam bom desempenho, mas no envolvem todas as reas nos processos,
no h abertura para que os colaboradores deem dicas e opinies. A alta diretoria
no avaliada, o presidente deveria contratar uma consultoria para avaliar o
desempenho dos diretores.
Os clientes mostraram interesses em alguns produtos que no so
ofertados pela farmcia. Para a farmcia expandir seu pblico investiria no ramo de
suplementos alimentares por ter uma grande procura na atualidade. Clientes

19
reclamaram da falta de um canal para reclamao, propomos uma ouvidoria para
atender as reclamaes dos clientes a fim de reter os clientes que por algum motivo
ficaram descontes. Pelo grande crescimento que a empresa vem apresentado
investir em programas sociais traz grande benficos para a imagem do negcio, os
temas sero definidos em reunies.
No diagnstico a rea que menos pontuou foi parte de Pessoas, a
empresa no investe treinamentos, bonificao, qualidade de vida no trabalho,
sade e segurana. Expomos para os Lideres a importncia de investir nos
colaboradores e implantar o novo modelo de Gesto de Pessoas. O bem mais
importante da organizao so as pessoas que ali trabalham.
Abordamos a importncia de conhecer o mercado externo, e os
concorrentes para criar estratgia e se destacar definindo metas a serem
alcanadas. E por fim identificamos a necessidade de maiores investimentos na rea
de tecnologia da informao. Investir em banco de dados, programas empresariais,
e maquinas de ltima gerao melhoram o ritmo de trabalho a viso de resultados.
2.1.4 Proposta de Interveno
As organizaes dependem direta e irremediavelmente das pessoas
para operar, produzir seus bens e servios, atender seus clientes, competir nos
mercados e atingir seus objetivos globais e estratgicos. Para Etzioni (1978), o
estudo das organizaes resultante da compreenso das pessoas e da sociedade
da qual a mesma faz parte.
A rea de Recursos humanos no acompanhou o crescimento da
empresa e muitas falhas foram encontradas neste departamento. As empresas
modernas para alcanar excelncias fazem grandes investimentos na rea de
gesto de pessoas, pois entende que quando se investe nas pessoas os resultados
da organizam melhoram significativamente. Por isso nosso grupo entende que a
rea de Gesto de Pessoas uma das principais da organizao e pelos resultados
encontrados nesta rea atravs do diagnstico e anlise SWOT a proposta de
interveno apresentada ser nessa rea.
OBJETIVO: Identificar fatores que facilitem na rea de gesto de
pessoas na Drogaria Minas Brasil, propondo um modelo que valorize o colaborador.

20
METODOLOGIA: A metodologia utilizada envolveu trs fases. A
primeira fase foi anlise de documentos referente demisso, admisso e ABS. A
segunda fase foi observar o ritmo de trabalho e a forma que os colaboradores so
tratados por seus superiores. Na terceira etapa fizemos entrevistas com os
colaboradores.

Optamos por no

identificar os formulrios para

que

os

colaboradores no sofressem possveis perseguies e fossem transparentes nas


respostas.
CRONOGRAMA
AES
Designar um responsvel pelo setor ao qual ter autonomia
e qualificao para administrar o setor, este profissional
ter contato direto com os diretores da empresa.
Implantao de subsistemas de gesto de pessoas:
Departamento
Pessoal,
Recrutamento
e
Seleo,
Treinamento e desenvolvimento,
Entrevista de Reteno de Colaboradores
Bonificao e participao no lucro anual
Implantao de departamento de Sade e Segurana.
Clube de desconto para colaboradores em lazer.
Programa voltado para as Gestantes
Palestra motivacional

PRAZOS
mai/15
jun/15
ago/15
fev/16
set/15
nov/15
jan/15
jul/15

Estaro envolvidos no planejamento dessas aes o dono e atual


presidente da empresa Ivan Guedes, o diretor financeiro e os gerentes. Na
implantao sero envolvidos todos os colaboradores, uma vez que essas aes
propostas so voltadas para motivao e desenvolvimento de todos os
colaboradores.
Sero analisados trimestralmente, semestralmente e anualmente os
resultados financeiros. Sero analisadas as ocorrncias de erros de procedimentos,
pois o departamento de Recursos Humanos ir recrutar profissionais capacitados
para cada rea. Os indicadores que sero analisados para monitorar as aes sero
feedbacks, onde os colaboradores iro expor suas opinies aps as palestras e
eventos. As entrevistas de desligamento sero realisadas e colocados em planilhas
onde sero avaliados os principais motivos e em seguida sero feitas aes para
correo. No final das palestras motivacionais ser aplicado teste para avaliar o
aprendizado.
Os objetivos esperados so melhoria no clima organizacional,

21
melhor qualidade de vida no ambiente de trabalho, melhoria nos resultados
financeiros, motivao de todos os colaboradores e melhor desenvolvimento de
processos. A cada semestre a diretoria ir reunir e verificar se os objetivos foram
alcanados e onde sero necessrias novas intervenes.
2.2 ADMINISTRAO DE SISTEMAS DE INFORMAO

Os processos utilizam os recursos da organizao para oferecer


resultados objetivos aos seus clientes (Harrington, 1991). Mais formalmente, um
processo um grupo de atividades realizadas numa seqncia lgica com o objetivo
de produzir um bem ou um servio que tem valor para um grupo especfico de
clientes (Hammer e Champy, 1994).
COMERCIAL

PROCESSO DE
ATENDER O
CLIENTE

VERIFICAR SE
A DROGARIA
POSSUI O
PRODUTO

NOTA PARA
PAGAMENTO

RECEBIMENTO DE
VALORES

ENCAMINHAR
PRODUTOS PARA A
RETIRADA

- Atender o cliente: O cliente entra na loja e imediatamente um vendedor o atende.


- Verificar se a Drogaria possui o produto: Aps o vendedor verificar a necessidade
do cliente, atreves de um sistema informatizado verifica se o produto desejado tem
em estoque.
- Nota para pagamento: Aps encontrar o pedido em estoque o vendedor ir fazer a
nota a ser paga no caixa.
- Recebimento de valores: Cliente se encaminha ao caixa, onde faz o pagamento.
- Encaminhar produtos para retirada: Aps pagar pelos produtos o cliente recebe o
cupom fiscal, se encaminha a rea de embrulhos e retira seu produto.
FINANCEIRO

PAGAMENTO DE
FORNECEDORES

FLUXO DIRIO
DE CAIXA

RECEBIMENTO DE
VALORES

GESTO DE
CRDITOS DE
CLIENTES

PAGAMENTO DE
FUNCIONRIOS

O financeiro da empresa um departamento que deve ser


mantido com muito cuidado e cautela.
- Pagamento de Fornecedores: Quando so realizadas as cotaes dos produtos

22
que sero comprados, j so especificadas quais as formas de pagamentos. Os
fornecedores so pagos a vista ou parcelado dependendo do tipo de produtos e seu
fornecedor.
- Fluxo dirio de Caixa: Todo produto obrigatoriamente passado na caixa antes de
sair da loja. Atravs de sistema computadorizado feita a leitura do cdigo de barras
e automaticamente dada baixa no estoque. No final do expediente o operador de
caixa faz a conferncia para verificar se os valores recebidos so compatveis com o
que foi vendido.
- Recebimento de Valores: Os caixas so responsveis por receber valores. Quando
o cliente chega ao caixa com os produtos perguntada qual a forma de pagamento.
Na drogaria aceito pagamento a vista ou parcelado em cartes ou cheques.
- Gesto de Crdito de clientes: A drogaria oferece compras no credirio para
clientes. feito uma anlise de credito para cada cliente levando em considerao
sua renda mensal e em seguida liberado um valor para que ele compre no
credirio.
- Pagamento de Funcionrios: O pagamento dos funcionrios so realizados pelo
departamento pessoal at o quinto dia til de cada ms, onde depositado em conta
particular de cada funcionrios. Todos os direitos encargos trabalhistas so pagos.
MATERIAIS

PEDIDOS
DE
MATERIAIS

CONFERENCIA
DE MATERIAIS
QUANTITATIVAS

CONFERENCIA
QUALITATIVAS

DISTRIBUIO NAS
FILIAIS

DISTRIBUIO
NOS SETORES

- Pedidos de Materiais: Os materiais so pedidos atravs de requisio onde cada


setor envia para o almoxarifado a lista de materiais. Em seguida criada uma
requisio de compra que avaliada pelo diretor financeiro.
- Conferncia de Materiais (quantitativas): Os fornecedores entregam os materiais
no depsito, feita a conferncia quantitativa atravs da requisio de compras.
- Conferncia Qualitativa: Essa conferencia mais detalhada, a equipe de controle
de qualidade responsvel por verificar a aparncia, data de validade, e se os
produtos esto lacrados. Caso haja alguma irregularidade os fornecedores so
notificados
- Distribuio nas Filiais: Aps a conferncia no depsito os matrias e produtos so
distribudos entre as filiais de acordo a necessidade de cada uma.

23
- Distribuio nos setores: Aps cada loja receber seus materiais estes so
distribudos nos setores. Os medicamentos e demais produtos so organizados nas
prateleiras.
LOGSTICA

COMPRAS

RECEBIMENTO
DE MATERIAIS

ARMAZENAMENTO

DISTRIBUIO

ESTOQUE

O processo de logstica de extrema importncia em uma empresa,


essa rea responsvel por prever recursos, equipamentos e informaes para a
execuo de todas as atividades na empresa. Iremos descrever os principais
processos de negcios que ocorrem na Drogaria na rea de logstica:
- Compras: Este processo envolve vrias fases. A primeira fase os setores enviam
via e-mail os pedidos de todos os materiais que sero comprados para o
almoxarifado, desde medicamentos, material de escritrio, produtos de limpeza etc.
O almoxarifado faz as cotaes e encaminha ao diretor financeiro, que avalia os
pedidos e autoriza ao almoxarifado a fazer as compras.
- Recebimento de Materiais: O fornecedor entrega os materiais que foram
comprados no galpo, onde feita a conferncia dos produtos. Se estiver tudo certo
a mercadoria recebida, se for encontrada qualquer divergncia a mercadoria
toda devolvida.
- Armazenamento: Os produtos comprados so todos guardados no depsito, so
organizados por nomes e por prazos de validade.
- Distribuio: Os produtos so distribudos nas lojas de acordo a baixa de estoque.
Ao fazer a retirada preenchido um formulrio detalhando quais produtos foram
retirados e quem foi o responsvel. Aps isso dado baixa no sistema utilizado para
controle este fluxo no depsito.
- Estoque: A gesto de estoque feito pelo gerente de cada loja. Toda vez que as
mercadorias so entregues nas lojas alimentado o sistema e todo produto que for
retirado tambm lanado. Quando verificar a necessidade de abastecimento
solicita ao depsito a reposio.
GESTO DE PESSOAS

PROCESSO DE
AGREGAR
PESSOAS

PROCESSOS
DE
RECOMPENSAR
PESSOAS

PROCESSO DE
MANTER PESSOAS

PROCESSO DE
MONITORAR
PESSOAS

PROMOO DE
COLABORADORES

24

- Processo de Agregar pessoas: Este processo refere-se a contratao de


profissionais. Os supervisores de cada setor informam ao RH a necessidade
contratao e qual cargo em seguida o RH autoriza a contratao divulgando a vaga
em agncias de empregos. Aps receber os currculos so marcadas as entrevistas.
So aplicadas provas de Portugus, Matemtica e especfica (dependendo da rea),
todo esse processo a realizado pelo RH em conjunto com o gestor da rea.
- Processo de Recompensar Pessoas: A empresa fixa metas mensais para o
funcionrio e tambm para a equipe, quando alcanadas os funcionrios so
recompensados financeiramente.
- Processo de Manter pessoas: Para manter os funcionrios a empresa oferece
benefcios como cesta bsica. Alm de estar comeando a investir em treinamento e
desenvolvimento.
- Processo de Monitorar Pessoas: Na Drogaria cada gestor responsvel por
monitorar seu grupo, delegando e fiscalizando o cumprimento das tarefas. Quando
necessrio feito aplicao de feedback.
- Promoo de Colaboradores: A promoo de colaboradores feita por
meritocracia. Quando surgem as vagas os funcionrios mais dedicados so
promovidos.
2.2.1 Fluxo de Informao
Para Sales et al. (2003), o estudo do fluxo de informaes em
ambientes organizacionais proporciona uma racionalizao dos processos fazendo
com que as empresas passem a exercer domnio sobre todas as informaes de
seus processos e assegurando que as informaes relevantes e precisas estejam
com as pessoas corretas e nos momentos certos.
A drogaria Minas Brasil possui fluxo de informao entre as reas e
setores para prestar um servio de qualidade aos clientes. O fluxo de informao se
inicia no setor comercial, este a porta de entrada de toda a organizao. No
momento em que o cliente chega drogaria para compra de um produto recebido
por um vendedor que ir atender a solicitao do cliente e encaminh-lo ao caixa
para o pagamento. O setor comercial recebe informaes do cliente e envia
informaes para a rea de materiais para verificar se h determinado produto em

25
estoque e tambm para a rea financeira ao receber o pagamento do cliente.
A rea financeira por sua vez envia informaes para todos os
departamentos da organizao, pois este autoriza praticamente todos os processos,
desde o pagamento de fornecedores a investimentos.
A rea de Materiais recebe informaes de todos os setores, pois
todos os pedidos de materiais so enviados para ele. Aps receber tais informaes
via sistema informatizado envia a rea financeira para autorizar as compras. Aps
ser analisada pelo setor financeiro a informao volta rea de materiais e em
seguida encaminha aos fornecedores.
A logstica na organizao comunica com todas as reas, pois
dessa maneira que possibilita o fluxo de entregas de mercadorias a todos os
departamentos e tambm aos clientes.
E por fim a rea de Recursos humanos recebe informaes de todos
os departamentos e tambm envia para todos, includo o ambiente externo nas
divulgaes de vagas. Nova proposta de Gesto de pessoas trar ainda mais o RH
para junto dos colaboradores tornando uma rea de apoio e acompanhamento.

2.2.2 Proposta de PDTI


O Plano Diretor de Tecnologia de Informao (PDTI) um
instrumento de diagnstico, planejamento e gesto dos recursos, abrangendo
habilidades, competncias, hardware, software, redes, sistemas de informaes e
toda a infraestrutura necessria para atender s necessidades de informao, dar
suporte s decises, s aes e aos projetos e processos da instituio. Para

26
alcanar o sucesso de todos os projetos previstos no PDTI necessria a
continuidade do apoio da alta gesto.
O PDTI tem como objetivos ser um instrumento de planejamento,
diagnstico e gesto da tecnologia, definir propostas de melhorias para a
organizao. Os profissionais de TI devem ter uma postura proativa, buscando
constantemente novas tecnologias a serem empregadas na organizao. Na
drogaria Minas Brasil a rea de TI fica localizada na matriz, sendo coordenada por
um tcnico de informtica que atende toda a rede.
Desenvolvemos junto com a alta gesto da Drogaria e o responsvel
pelo setor a Misso e valores de TI na organizao.
Misso: Promover a rede de drogarias Minas Brasil infraestrutura e
servios de TI com qualidade, segurana e agilidade, permitindo que a organizao
desenvolva suas atividades.
Valores: tica, sigilo da informao, Inovao, agilidade e qualidade.
A atual situao da rede de drogaria Minas Brasil em relao
tecnologia da informao crtica. A organizao conta com apenas um tcnico de
informtica que atende todas as lojas, este profissional realiza pequenos consertos
de computadores e troca de peas. Os problemas mais graves so encaminhados
para a assistncia tcnica, trazendo um alto custo para a organizao. A direo da
empresa no previa investimento na rea de TI, o software e o hardware utilizado j
esto ultrapassados e por isso apresentam erros com frequncia.
Para que a empresa possa se adequar e desenvolver com maior
qualidade seus produtos e servios alinhando a rea de TI necessrio adotar uma
estrutura com profissionais capacitados e investimento na atualizao de
equipamentos e sistemas.
METAS PDTI
1
3
4
5

EQUIPAR SALAS DE REUNIO COM DATASHOW, ROOM THEATHER E


COMPUTADORES.
SUBSTITUIR COMPUTADORES QUE POSSUAM MAIS DE 5 ANOS DE USO EM
TODAS AS UNIDADES
IMPLANTAR UM SISTEMA DE 1 COMPUTADOR A CADA DOIS VENDEDORES

DATA
DE
IMPLANTAO
2 SEMESTRE/ 2015
1 SEMESTRE/2016
1 SEMESTRE/2016
2 SEMESTRE/2016

SUSBSTITUIO DO SISTEMA UTILIZADO NA DROGARIA, POR UM SISTEMA


INTEGRADO.
SUBSTITUIR OS LEITORES DE CDIGO DE BARRAS NOS CAIXAS

INVESTIR EM CURSOS DE RECICLAGEM ON LINE PARA OS COLABORADORES

1 SEMESTRE /2016

CONTRATAR PROFISSIONAIS CAPACITADOS PARA A REA DE TI

1 SEMESTRE/ 2015

ADOTAR POLTICA DE SEGURANA DE INFORMAO E USO DA REDE

1 SEMESTRE /2015

1 SEMESTRE 2017

Com essa proposta de PDTI, pretende-se que a Drogaria Minas

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Brasil desempenhe seu papel enquanto empresa, agregando valor aos seus
produtos e servios. Utilizando a tecnologia da informao na promoo da
inteligncia competitiva na medida em que os recursos computacionais possibilitem
a gerao de cenrios decisrios produzidos com informaes seguras. O PDTI
deve ser executado e ser revisado a cada trs anos.

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3

CONCLUSO
A realizao deste trabalho foi de grande importncia para o grupo,

pois foi possvel colocar em prtica as teorias aprendidas nas disciplinas de Gesto
de negcio, Administrao de Sistemas de Informao e Administrao estratgica.
Conhecer o funcionamento de uma empresa como a Drogaria Minas Brasil e seus
processos traz um grande desenvolvimento interpessoal principalmente neste ltimo
perodo, onde deixaremos de ser estudantes e ingressaremos no mercado como
profissionais capazes de dirigir um negcio.
A drogaria Minas Brasil uma empresa que est em crescimento e
alcanando bons resultados no mercado, mas h muito que melhorar. Aplicamos a
Matriz SWOT e identificamos os pontos fortes, fracos, ameaas e oportunidades. A
drogaria apresenta muitos pontos fortes e oportunidades ainda no exploradas, mas
tambm apresenta pontos fracos e ameaas que precisam ser tratados para garantir
o sucesso da organizao, j que os consumidores esto cada vez mais exigentes e
o mercado mais competitivo.
Aplicamos o Diagnstico empresarial, onde foi feito entrevistas e
observaes, notamos que as lideranas na empresa apresentam falhas
principalmente no quesito Pessoas, a organizao no investe em treinamentos,
motivao, reconhecimento do trabalhador e isso justifica a grande rotatividade. Este
diagnstico trouxe ainda como resultado a necessidade de investir em novos
produtos para ampliar o pblico alvo, canais de comunicao com o cliente, e
investimento em tecnologia da informao.
Conclumos que com a aplicao de diagnstico e analise do SWOT
a empresa consegue ver onde ela est e onde pretende chegar e a partir da montar
propostas e planos de interveno para tratar problemas diagnosticados. Fizemos
uma proposta de interveno e apresentamos ao diretor da empresa que concordou
com muitas falhas apontadas e se disps a implantar algumas medidas de
interveno.
A organizao dividida por reas e esse processo de segmentao
muito importante para o melhor desenvolvimento das atividades, notamos falhas
de comunicao destes setores e processos que poderiam ser mais geis, porm a
falta de investimentos em tecnologia da informao atrasam os processos. A
organizao no faz investimentos em programas modernos onde possvel

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integrar todo o processo de trabalho, nem em mquinas e equipamentos que
agilizem o atendimento, por isso muitas vezes os clientes ficam por muito tempo em
filas para pagamento. Com todos estes problemas apontados propomos um PDTI
para a organizao, o Plano Diretor de Tecnologia da Informao instrumento que
defini propostas para rea de TI de uma empresa. Nessas propostas observamos o
tipo de negcio e a viabilidade de implantar tais medidas.
Com a realizao deste trabalho conclumos que as empresas para
se manterem no mercado necessitam de investir em novas tecnologias buscando
sempre o melhor desempenho, alm de analisar e conhecer o seu negcio. Vemos a
tecnologia da informao como grande aliada na melhoria dos processos de
trabalho, garantindo agilidade, rapidez e preciso nos dados gerados. Para o grupo
realizar este trabalho trouxe muitos conhecimentos da prtica organizacional, alm
do trabalho em equipe que nos mostrou como importante a unio para chegar a
um objetivo comum.

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REFERNCIAS
CAMPOS, F. Ivan: CAMPOS, F. Ivan. Administrao estratgica. Londrina:
UNOPAR, 2014.
ETZIONI, A. A vastly oversold good idea. Colum., Spring, 1978.
HARRINGTON, H. James. Business process improvement. New York: McGraw
Hill, 1991.
HAMMER, Michael, CHAMPY, James. Reengineering the corporation. New York:
HarperBusiness, 1994.
LIMA, B. J. Rinaldo. Gesto de negcios. Londrina: UNOPAR, 2014.
MEIRELES, Manuel. Ferramentas administrativas para identificar, observar e
analisar problemas: organizaes com foco no cliente. So Paulo: Arte & Cincia,
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PERINI, C. Luis. Administrao de sistema de informao. So Paulo: Pearson
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SALES, A. L. F. et al. O fluxo de informaes na construo civil: estudo
aplicado em uma empresa construtora de Fortaleza. In: ENCONTRO NACIONAL
DE ENGENHARIA DE PRODUO, 23., 2003, Ouro Preto. Anais ENEGEP 2003.
Ouro Preto: ABEPRO, 2003.