UNIVERSIDAD PERUANA DE LAS

AMRICAS

FACULTAD DE DERECHO

TECNICAS DE NEGOCIACION COMO MECANISMO DE

SOLUCION DE CONFLICTOS

CURSO: TECNICAS DE NEGOCIACION

ALUMNO: HUGO FERRO CUELLAR
CICLO ACADEMICO: VIII
PROFESOR: Dra. KETTY ROJAS MAYTA
LIMA 2015

DEDICATORIA

Dedicamos la presente investigacin a los profesores, amigos y colegas de la

Universidad Peruana de las Amricas, por los momentos inolvidables que
estamos viviendo, asimismo, a todos aquellos que hicieron posible la confeccin y
elaboracin del presente este trabajo de investigacin.

TECNICAS DE NEGOCIACION COMO MECANISMO DE SOLUCION DE

CONFLICTOS

NDICE
Dedicatoria
Introduccin
3

Tcnicas de negociacin como mecanismo de solucin de conflictos..6

Definicin y caractersticas de la negociacin6
Caractersticas de la negociacin.8
Diferentes estilos de negociacin10
Fases de la negociacin....19
Tcnicas de negociacin22
La negociacin en algunos mecanismos alternativos de
Solucin de conflictos..25
La transaccin...26
La mediacin..28
La mediacin en el Per...32
La conciliacin33
La conciliacin en el Per.33
El arbitraje37
El arbitraje en el Per39
Conclusiones
Anlisis
Referencias bibliogrficas

INTRODUCCIN
Ya sea el acuerdo sobre un contrato, la discusin sobre las posibles soluciones a un
conflicto laboral, un convenio de alcance internacional, o el plazo para la terminacin

de un trabajo con un Colaborador de la oficina, los directivos estamos diariamente

comprometidos en negociaciones.
Quizs esto lo hagamos de forma natural, es decir, sin necesidad de una formacin o
entrenamiento previo, ya que la negociacin es algo consustancial al ser humano. De
hecho, negociamos de forma no consciente desde el instante mismo de nuestro
nacimiento: a un beb nadie le ha enseado a intercambiar llanto por comida, y sin
embargo lo hace, luego podramos decir que ya est negociando.
Esta negociacin tan primaria, es pronto seguida por otras menos influenciadas por
una necesidad de supervivencia y as, de igual forma, no tardamos mucho en
aprender a intercambiar sopa por juguetes, aprobado por bicicleta, trabajo por dinero,
con lo que diramos que siempre, y de manera natural a lo largo de nuestra vida,
estamos produciendo intercambios negociados.
El mbito laboral no podra ser una excepcin. Actualmente todos asumimos el
conflicto como un elemento consustancial a la vida en la Organizacin. Al directivo de
hoy no se le pide que evite el conflicto, ms al contrario se le pide que lo haga
constructivo: que aprenda a manejarlo.
Todo ello nos conduce a pensar en la necesidad de que el directivo sepa manejar, las
denominadas Tcnicas de Negociacin como mecanismo de solucin de conflictos,
para el mejor desempeo de su trabajo. A hablar de ello vamos a dedicar el presente
curso.

TECNICAS DE NEGOCIACION COMO MECANISMO DE SOLUCION DE

CONFLICTOS

DEFINICIN Y CARACTERISTICAS DE LA NEGOCIACION.

Cuando hablamos de negociar en trminos generales, nos referimos a una actividad
propia de los seres humanos, frecuente e importante porque se toman decisiones
trascendentes. Para negociar se requiere preparacin, planeacin, estudio,
concentracin y mucha creatividad.
La negociacin, como estrategia ms til para la gestin de conflicto, es una
situacin donde dos o ms partes interdependientes, reconocen divergencias en sus
intereses y deciden intentar un acuerdo a travs de la comunicacin. Las partes
cuentan, por un lado, con sus propios recursos, pero necesitan los recursos de la
otra parte, y estn dispuestos a intercambiarse entre s estos recursos. Adems,
ambas partes reconocen que el acuerdo es ms beneficioso que la ruptura de las
relaciones y estn dispuestos a ceder algo a cambio de algo (Munduate et al.
1994).
La negociacin consiste en el acercamiento de dos partes opuestas, hasta que
alcanzan una posicin aceptable para ambas.
Algunas de las definiciones propuestas al trmino negociacin han sido:
Morley y Stephenson (1977): cualquier forma de comunicacin verbal, directa o
indirecta, mediante la que las partes en un conflicto discuten, sin recurrir a arbitrajes
u otros procesos judiciales, la forma de una accin conjunta mediante la que deben
resolver una disputa entre ellos.
Munduate y Martnez (1998): es un medio de resolucin de conflictos cuando las
partes desean mantener o continuar la relacin de intercambio, bajo unas nuevas
bases o condiciones aceptadas que an no estn determinadas.
Bellanger (1984): la negociacin se presenta como una confrontacin entre
protagonistas estrecha y fuertemente interdependientes, ligados por una cierta
6

relacin de poder, y presentando una mnima voluntad de llegar a un acuerdo y de

reducir las diferencias para lograr una solucin aceptable en funcin de sus objetivos
y del margen de maniobra que se hubiesen otorgado.
Pruitt (1981): La negociacin es un proceso en el que se toma una decisin conjunta
por dos o ms partes. Las partes verbalizan en primer lugar sus demandas
contradictorias, movindose posteriormente hacia el acuerdo mediante un proceso
de realizacin de concesiones o bsqueda de nuevas alternativas.
Teniendo en cuenta las anteriores definiciones podemos resumir de la siguiente
manera: La negociacin es el Proceso de Comunicacin por el que dos o ms
partes interdependientes y con intereses diferentes sobre uno o varios temas, tratan
de alcanzar un acuerdo, aproximndose por medio de concesiones mutuas.
Como se desprende de estas o cualquier otra definicin sobre negociacin, el deseo
de las partes de llegar a un acuerdo es una condicin imprescindible para el
desarrollo del proceso de negociacin.
Elementos de la definicin:

Mtodo de resolucin de conflicto

Supone un intercambio
Supone una accin conjunta
Hay un deseo de llegar a un acuerdo y una bsqueda activa de la
resolucin

Ahora bien conviene hacer una precisin sobre el proceso general de negociacin y
el intercambio, el tira y afloja, que se produce en l. En ingls el proceso general a
travs del cual se busca un acuerdo que resuelva un conflicto mediante el
intercambio verbal entre dos partes se conoce como negotiation, mientras que el
proceso de intercambio de propuestas, de ofertas y contraofertas, se conoce como
bargaining, cuya traduccin en este sentido sera regateo. Hay veces que esta
diferencia se utiliza para acentuar la diferencia entre un proceso que busca el mejor
acuerdo para todas la partes (negotiation) y que en otros contextos se conoce como
negociacin integradora, frente al proceso de negociacin que busca el mejor
7

acuerdo para la propia parte, bargaining tambin conocida como negociacin

distributiva. En otras ocasiones utilizan negotiation y bargaining como sinnimos.
Por otra parte, aunque no todas las cosas pueden ser objeto de negociacin (los
valores y las creencias, simplemente no son negociables) vivimos en una poca de
negociaciones. Todos los aspectos de nuestra vida, prcticamente, pasan por algn
tipo de negociacin. Todos estos tipos de negociacin tienen una cosa en comn,
precisamente lo que hace necesaria la negociacin: las partes implicadas tienen
diferentes grados de poder, pero nunca un poder absoluto sobre la otra parte. Nos
vemos obligados a negociar porque no tenemos el control total de los
acontecimientos.
CARACTERISTICAS DE LA NEGOCIACION
Yendo ms all de la mera definicin hay unas caractersticas que van implcitas en
todo proceso de negociacin (Morley y Stephenson, 1977; Pruitt, 1981; Serrano y
Rodrguez, 1993):

Entre las partes existe una relacin de interdependencia. El anlisis de la

misma resulta bsico y fundamental, de ella dependen las tcticas de
comunicacin, la posibilidad de metas supraordenadas, la evitacin de tcticas
irracionales, etc.

Se presupone un conflicto:

Hay una situacin social que conlleva estados emocionales negativos

entre las partes, hostilidad, tensin, estados cognitivos negativos entre
las partes, percepcin de antagonismo, o conductas de rechazo,
enemistad o violencia.

Hay una percepcin de objetivos incompatibles.

Se dan ambas situaciones simultneamente.

Es una relacin motivacionalmente contradictoria: por un lado existe una

motivacin hacia el logro de los propios objetivos, pero tambin existe una
motivacin hacia el acuerdo. Se reconoce que el acuerdo es ms beneficioso
8

que una ruptura de las relaciones, ello supone una tensin -un tira y aflojaentre obtener y conceder, entre satisfacer y quedarse satisfecho, entre la
tendencia a la competitividad y a la cooperacin.

Est mediatizada por relaciones de poder: Parece necesario un cierto

equilibrio de poder para que se produzca la negociacin. Si una parte posee
un poder mucho mayor, lo que suele acontecer es un acto de mera imposicin,
aunque est presentado de modo aceptable socialmente, o con la apariencia
formal de dilogo o negociacin.

La percepcin del propio proceso de negociacin por las partes es

fundamental para su evolucin.

El medio es la interaccin verbal.

Se da una batalla de ingenio (battle of wit).

La actividad normalmente implica la presentacin de demandas o propsitos

por cada parte y la evaluacin de las mismas por la otra parte, seguida por
concesiones y contrapropuestas. La actividad es secuencial ms que
simultnea.

El objetivo mutuo es el acuerdo, la accin conjunta para resolver el conflicto,

es decir hay un cierto compromiso previo con la bsqueda activa de este
modo de resolucin.

No obstante, es necesario tener en cuenta las caractersticas especficas del tipo de

negociacin (en funcin de su contenido, partes, contexto social, proceso, etc.) y sus
diferentes modalidades. No es lo mismo hablar de negociaciones comerciales que
hablar de negociaciones colectivas entre direccin y sindicatos; hablar de
negociaciones establecidas por canales informales o negociaciones que siguen las
vas formales; negociaciones entre dos personas directamente implicadas o
negociaciones entre equipos, negociaciones entre ms de dos partes con formacin
de coaliciones, negociaciones con representantes, negociaciones donde intervienen
terceras personas como mediadores, negociaciones donde la presin de las
audiencias observadoras o del tiempo es fundamental; tambin se ha diferenciado
entre negociaciones internas o intracorporativas (por ejemplo, para conseguir el
consenso en el interior de una unidad social, sindicatos, sobre la postura a adoptar
9

en una negociacin intercorporativa) y negociaciones intercorporativas (direccinsindicatos); tambin vara una negociacin en la medida en que se complejiza su
agenda: negociaciones sobre un nico asunto o negociaciones sobre varios asuntos
como en un convenio colectivo.
DIFERENTES ESTILOS DE NEGOCIACIN
No siempre es posible llevar a la otra parte a negociar en la forma deseada,
conforme con nuestros intereses y modo para adelantar la negociacin escogida.
Es posible y frecuente encontrarnos tratando de establecer frente a la contraparte la
mejor tcnica para resolver un conflicto. Lo anterior en muchas situaciones es un
desgaste que en la mayora de los casos ayuda a incrementar el conflicto. Con base
en lo anterior es que encontramos importante conocer y manejar los estilos ms
utilizados en la negociacin, pues puede presentarse el evento en que sea necesario
abandonar nuestro estilo para lograr mejores resultados, siguiendo las reglas de la
contraparte.
Negociacin Posicional
Es una estrategia en la que los negociadores asumen una postura incluso antes de
entrar en la negociacin, y la defienden con una vehemencia creciente. En la
mayora de los casos, estas defensas se transforman en ataques contra la posicin
de otro negociador y contra el mismo negociador. Esto hace que a medida que pasa
el tiempo se pueda dificultar la solucin del problema y se convierta en una lucha de
voluntades y de personas.
En este estilo de negociacin se seleccionan por parte de un negociador una serie de
posiciones,

soluciones

alternativas

que

recogen

intereses

necesidades

particulares, ordenadas secuencialmente de acuerdo con resultados preferentes y

presentados a la otra parte en un esfuerzo por llegar a un acuerdo. La primera
posicin o posicin de apertura corresponde al beneficio mximo que se calcula o
10

espera en las negociaciones. Cada posicin posterior exige menos de la contraparte

y produce beneficios ms bajos a la parte que promete. El acuerdo se alcanza
cuando las posiciones de los negociadores convergen y se concreta un espacio de
acuerdo, aceptable para ambas partes.
Al respecto manifiesta Fisher R. (1985) Cuando se regatea con base en posiciones
los negociadores tienden a encerrarse dentro de stas, el negociador se aferra ms a
su posicin y se compromete ms con ella, intentando a su vez, convencer al otro de
los beneficios de su posicin, prestando menor atencin a satisfacer las necesidades
de las partes.
Actitudes que asumen los negociadores posicionales

Asumen que el recurso es limitado.

Asumen que el otro negociador es un contrincante y hay que ser duro con l.

El objetivo es ganar lo ms posible.

Toda concesin, es un signo de debilidad.

Existe una solucin correcta, la propia.

Hay que mantenerse todo el tiempo a la ofensiva.

Cada negociador expone lo que va a hacer y lo que no va a hacer.

La tarea de disear juntos una solucin aceptable tiende a convertirse en una

batalla, pues cada parte trata de forzar a la otra a cambiar su posicin por
medio de pura fuerza de voluntad.

Se buscan soluciones pierde/gana.

Costos y beneficios de una negociacin posicional

Costos
Con frecuencia daa las relaciones entre las partes porque las polariza
(mi planteamiento contra el suyo).
Bloquea la exploracin de opciones alternativas creativas, y con
frecuencia, impide que se llegue a la solucin del caso concreto.
Provoca que cada parte se aferre firmemente a sus posiciones.
11

 Obstaculiza enfocar los intereses, porque las partes se empean en dar

una solucin prematura a soluciones especficas.
Produce compromisos cuando podran haberse encontrado soluciones
mejores.

Beneficios
Puede propiciar que se hagan concesiones prematuras.
Es til para decidir el reparto y la forma de distribuir una suma fija de
recursos.
No requiere confianza para que funcione.
No exige una revelacin total de la informacin confidencial.

Comportamientos tpicos de los negociadores posicionales

Demanda inicial alta, posicin de apertura amplia o alta que se formula as

para que la contraparte entienda lo que se desea o para que estimen hasta
donde tendrn que rebajar sus posturas iniciales, de manera que se pueda
alcanzar un espectro de posturas aceptables.

Poca transparencia y comportamiento reservado y desconfiado para esconder

el espectro de posiciones posibles y el lmite inferior. Con esto se pretende
incrementar los beneficios propios a costa del otro.

Estrategias de amenazas para incrementar los costos de la otra parte, en caso

de no lograr un acuerdo.

Estrategia de bluf para lograr concesiones de la contraparte, con base en el

suministro de informacin falsa sobre los deseos, fuerzas o costos por la otra
parte.

Concesiones crecientes partiendo de pequeos beneficios concedidos, para

gradualmente conseguir una convergencia entre las posiciones de las partes.

12

Dureza con las personas y los problemas, a menudo se da un trato humillante

a las personas y un manejo duro y despectivo a los problemas (no es
recomendable en toda negociacin posicional).

Ignorar y pasarse las fechas lmite para poder presionar con el tiempo.

Estrategia de la negociacin posicional

En caso de tener que usar este tipo de negociacin se debe recurrir a la siguiente
estrategia con el fin de lograr los mejores resultados posibles.

Definir el objetivo, ste es la solucin que satisface todos los intereses.

Para definir el objetivo debe considerarse:

La evaluacin ms alta de lo que hace falta (Cules son sus
intereses?)
Hacer la estimacin ms optimista de lo que es posible obtener.
Hacer el juicio ms favorable sobre la propia habilidad negociadora.

Plantear el objetivo como posicin inicial.

Definir el lmite inferior o punto de resistencia, para esto definir con toda
exactitud la solucin ms desfavorable que se est dispuesto a aceptar en un
acuerdo. Para ello se debe determinar:
La estimacin ms baja de lo que se necesita (hace falta) y que todava
es aceptable.
La posicin menos optimista de lo que es posible obtener.
El juicio ms desfavorable acerca de la propia habilidad negociadora
frente a otros negociadores.
La mejor alternativa frente a un Acuerdo Negociado.

Considerar los objetivos posibles y los lmites inferiores de los otros

negociadores.
Por qu sitan ellos sus objetivos y lmites inferiores en esas cosas?
Qu intereses o necesidades satisfacen esas posiciones?
Las necesidades propias y las de la contraparte son mutuamente
excluyentes?
13

 Habr que compartir ganancias y prdidas para lograr un acuerdo? o

Se puede llegar a un acuerdo en el que ambas partes consigan
ganancias significativas?

Considerar una gama de posiciones intermedias entre el objetivo y el lmite

inferior.

Recordar que cada posicin posterior a la del objetivo ofrece ms concesiones

a la contraparte, pero an sigue siendo satisfactoria.

Respecto de cada tema en disputa, tratar de tener las siguientes posiciones:

Posiciones de apertura.
Posicin secundaria.
Posicin subsiguiente.
Posicin de retirada (es el momento que indica que se encuentra cerca
del lmite inferior; las partes que quieren mediar deberan pararse en
ese punto para que el intermediario y el equipo de asesores diseen
opciones).
Lmite inferior.

Comprobar si alguna de sus posiciones recoge los intereses o necesidades

de las otras partes. Cmo puede modificar la posicin en ese sentido?

Decidir cundo cambiar de una posicin a otra.

Ordenar los temas a negociar en una secuencia lgica y ventajosa.

Comenzar con un tema fcil.

Abrir la negociacin con una posicin cercana al objetivo. Exponer a los otros
negociadores la justificacin del objetivo, la necesidad de esa solucin y por
qu son tan altas las expectativas.

Invitar a la otra parte a que explique su posicin de apertura.

Si es conveniente, cambiar a otras posiciones que ofrezcan a la contraparte

mayores beneficios.

Buscar un espectro de posibles acuerdos de negociacin - una gama de

alternativas posibles de acuerdo, cada una preferible al bloqueo o a la falta de
acuerdo.
14

Transigir en aspectos ventajosos o desventajosos cuando convenga.

Indagar cmo pueden modificarse las posiciones para cubrir los intereses de
ambas partes.

Dar largas al asunto de manera que se acerque a la fecha lmite sin haber
obtenido acuerdos.

Formalizar los acuerdos por escrito.

Negociacin fundamentada en intereses

En este estilo de negociacin la meta fundamental es llegar a descubrir las razones
que llevan a los negociadores a estar sentados a la mesa de negociacin, es decir, a
conocer los intereses reales de los negociadores. La satisfaccin de estos intereses
se convierte en el objetivo de los negociadores.
Las partes se involucran en un esfuerzo de cooperacin para afrontar conjuntamente
las necesidades de cada una y satisfacer sus mutuos intereses.
Ms que variar de una posicin a otra tras analizar una contrapropuesta, para llegar
a un compromiso acordado, los negociadores se dedicaran a la bsqueda de un
enfoque comn que les permita resolver el problema que comparten, e intentan
identificar sus intereses antes de examinar soluciones especficas.
Tras haber identificado sus intereses, los negociadores buscan conjuntamente una
variedad de alternativas que pudieran satisfacer sus intereses mutuos, en vez de
desgastarse argumentando en favor de una posicin nica. En cambio, las partes
seleccionan una solucin entre una serie de acciones que han construido durante el
proceso de negociacin, aunando esfuerzos para lograr la decisin ms acertada y
benfica para todos. Un enfoque de solucin conjunta, es mucho ms que un
compromiso que tiene obligatoriedad jurdica, es un compromiso con el propio
esfuerzo.
Puntos bsicos en las negociaciones por intereses
En este tipo de negociacin hay cuatro puntos bsicos:
15

Las personas: Separe las personas de los intereses.

Los intereses: Concntrese en los intereses, no en las posiciones.

Opciones: Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar.

criterios: insista en que el resultado se base en algn criterio objetivo.

Actitudes de los negociadores por intereses

No consideran que el recurso es limitado.

Buscan que los intereses de las partes se dirijan a lograr un acuerdo

mutuamente satisfactorio, explorando mltiples posibilidades y frmulas.

Tienen la conviccin de que existen mltiples soluciones satisfactorias de

sus intereses.
Se perciben mutuamente como cooperadores para resolver un problema,

no como contrincantes.
Separan a las personas de los problemas y se tratan con respeto, al fin

estn del mismo lado.

Buscan soluciones gana/gana.

Costos y beneficios de una negociacin basada en intereses

Costos
Exige alguna confianza inicial.
Exige que las partes revelen informacin y descubran sus intereses.
Puede sacar a la luz valores e intereses profundamente divergentes.
Exige sinceridad y transparencia.
Se puede abusar de usted.
Beneficios
Se producen soluciones que satisfacen necesidades y colman intereses
especficos.
Crea, mantiene y desarrolla buenas relaciones de cooperacin.
Promueve la confianza.
Se moldea un comportamiento de cooperacin, que puede resultar valioso
para el futuro de la relacin.

Cuando optar por una negociacin por intereses

Se opta, si hay posibilidad de hacerlo, o se lleva a la contraparte a negociar por
inters cuando:

16

No est claro si el recurso que se est negociando corresponde a un recurso

limitado, considerando que an si es limitado, se puede seguir este estilo de

negociacin.
Cuando las relaciones futuras entre las partes tienen gran importancia y se les

concede alta prioridad.

Cuando los negociadores se inclinan ms por cooperar que por competir.
Cuando los negociadores quieren trazar una solucin a la medida de sus

respectivos intereses especficos.

Cuando se prev que un compromiso logrado por principios o posiciones es

inaceptable.
Cuando las relaciones entre las partes se prolongan ms all de esa
negociacin especfica.

Estrategia de la negociacin por intereses

Debe recordarse que hay tres tipos bsicos de inters: sustancial (cosas, dinero,
tiempo, beneficios, recursos), Procedimental (inters sobre cmo se hacen las cosas,
las reglas del juego, el comportamiento) y, de relacin o psicolgico (satisfaccin de
necesidades de cmo se siente uno, del trato que recibe, las condiciones de la
relacin en cuestin).

Identificar los intereses o necesidades sustanciales, de procedimiento y de

relacin que se espera satisfacer como producto de la relacin, lo ms claro

que sea posible:

Por qu esas necesidades son importantes para usted?
Qu importancia tiene para usted, satisfacer esas necesidades?
Especular sobre las necesidades, de los tres tipos, que pueden ser

importantes para la contraparte:

Valorar el por qu son importantes para la contraparte.
Valorar la importancia que tienen para la contraparte.
Comenzar las negociaciones incluyndose mutuamente sobre los respectivos

intereses.
Especificar por qu son importantes esos intereses.
Si la contraparte presenta posiciones, traducirlas a intereses y no permitir que

la contraparte se limite a considerar una sola solucin o posicin.

Enmarcar y plantear el problema de modo que tenga una solucin gana/gana.
17

Rechazar el egocentrismo, planteando el problema de manera que sea

aceptable para todos.

Incluir los intereses bsicos de todas las partes.
Hacer un encuadre del problema proporcional a su tamao.
Identificar los criterios generales que deben encuadrar un acuerdo aceptable.
Buscar el acuerdo sobre los principios generales.
Identificar los criterios objetivos aceptables para ambas partes, aplicables a

acuerdos especficos.
Elaborar mltiples opciones para lograr un acuerdo.
Presentar propuestas mltiples.
Hacer propuestas frecuentemente.
Variar el contenido de las propuestas.
Hacer paquetes de propuestas en que se interconecten soluciones a diversos

problemas.
Verificar que, en todo momento, haya sobre la mesa al menos dos opciones.
Emplear tcnicas que generen opciones integradoras.
Agrandar la torta introduciendo ms recursos y soluciones al sistema.
Buscar una satisfaccin alternamente, de manera que cada parte satisfaga

sus necesidades en el 100%, pero una primero y la otra despus.

Buscar hacer transacciones, intercambios de concesiones, sobre puntos de
diferente nivel de importancia para cada parte, considerando simultneamente
varios puntos de la agenda, procurando balancear la negociacin, de modo

que se obtenga lo que ms interesa a cada parte involucrada.

Siempre buscar lograr soluciones integradoras, que representen ganancias

equivalentes para cada parte, con un costo mnimo para cada una.
Apuntar lo ms alto posible buscando una solucin gana/gana.

FASES DE LA NEGOCIACION
En ocasiones es conveniente seguir unas pautas en el proceso de negociacin:
1. Fase de la preparacin: Esta fase se suele realizar a solas, antes de reunirse con
la otra parte implicada en el conflicto. Consta de las siguientes partes:

Clasificar nuestros objetivos. Una cuestin importante en la preparacin de

la negociacin, es clasificar nuestros objetivos: lo que queremos conseguir,
como conseguirlo y por qu; teniendo en cuenta las consecuencias a corto y a
18

largo plazo, y las posibles repercusiones en otras reas. De esta forma,

conviene asegurarnos que estos objetivos son realistas. Una vez establecidos
los objetivos, es importante aclarar cules nos parecen ms importantes. En
funcin de ellos se debe determinar nuestra primera propuesta para solucionar
el problema, estableciendo nuestro margen de negociacin, que es el que se
halla entre la solucin ideal para nosotros y las cuestiones que son

innegociables, es decir, en las que no estamos dispuestos a ceder.

Intentar establecer los objetivos de la otra parte. Intentamos hacernos una
idea de cules pueden ser los objetivos de la otra parte, de sus prioridades, de
su margen de negociacin. Para ello, hay que obtener y analizar toda la
informacin disponible acerca de la otra parte y de sus posibles puntos de
vista, realizndonos algunas preguntas tales como: Cmo es nuestro
interlocutor? Cules son sus e intereses? Qu podemos intercambiar?
Qu opciones nos puede plantear? Qu concesiones podemos hacer y
cules pensamos que puede hacer l? Qu consecuencias positivas y

negativas tendra para l, aceptar mi propuesta?.

Otras tareas que pueden incluirse en la fase de preparacin.
Informarse de todo aquello que te pueda resultar til a la hora de
negociar.
Intentar ponerse en el lugar del otro e imaginar cmo defendera su
postura.
Preparar y llevar documentacin, til para consultar durante la
negociacin.
Prepararse un guin que incluya: la actitud, las preguntas, la
explicacin sobre la visin del problema, qu soluciones se proponen y
las consecuencias positivas que tendra el acuerdo.
Practicar alguna tcnica para reducir la ansiedad.
Analizar si se est adoptando una actitud positiva ante el conflicto. G.
Procurar que el lugar donde se va a llevar a cabo la negociacin sea
adecuado.

2. Fase de la Interaccin:

19

Mostrar una actitud positiva desde el principio. Conviene mantener una

actitud positiva y trasmitirla as al interlocutor, para reducir la tensin, y
considerar al interlocutor como una persona interesada en resolver un

problema comn, ms que como un adversario.

Exponer el problema tal como es visto por ambas partes y hacer las
primeras propuestas para solucionarlo. Escuchar al interlocutor: conviene
escuchar ms y hablar menos de lo que se suele hacer, ya que as,
obtenemos ms informacin. Hacer preguntas: las preguntas, cuidando el tono
de voz, el lenguaje corporal, etc., son importantes para animar al interlocutor a
expresar su posicin y ayudarle a razonar. Adems, ayudan a evitar

confusiones, y a aclarar cualquier duda.

Exponer asertivamente cmo se ve el conflicto, y plantear las propuestas
con el fin de solucionarlo. En primer lugar exponer la propuesta bajo un
criterio objetivo y despus se argumenta. Conviene exponer la solucin ideal

para uno, aunque despus se muestre dispuesto a ceder.

Analizar las propuestas iniciales de cada una de las parte, e ir
planteando acercamiento, hasta llegar a un acuerdo satisfactorio para
ambos. Como las soluciones propuestas suelen ser diferentes, hay que ir
acercando posiciones, mediante: un esquema de las necesidades de cada
uno de los implicados, adems de considerar las ventajas e inconvenientes de
las diferentes opciones para cada uno de ellos. A veces, despus de una
primera oferta se hacen concesiones a la otra parte, ya que en las
negociaciones lo normal es que se ceda en algunas cosas. Para ello se habr
ido averiguando si existen cuestiones en las que se pueden ceder. Y al revs,
si hay cuestiones muy importantes para nosotros y poco importantes para
ellos, que se pueden obtener. Es importante anotar las ideas que vayan
surgiendo as como cualquier conclusin a la que se llegu. Esto evita olvidos

y distorsiones de la informacin.
Mantener una actitud serena, amable y asertiva. Conviene mostrarse
emptico y manifestar el deseo de encontrar soluciones vlidas para ambos,
manteniendo una actitud de gano-ganas a lo largo de todo el proceso. Por otro
lado, hay que tener cuidado con no interrumpir al interlocutor, adems de
20

evitar dejar a la otra parte en evidencia y otras actitudes que interfieran el

dialogo. Escuchar con atencin cualquier propuesta que haga el otro, sin
rechazarla enseguida aunque parezca inaceptable. Destacar los acuerdos
ms que los desacuerdos. Aprender a separar a la persona del conflicto,
manteniendo una actitud firme con el problema y suave con la persona. Si se
nota que alguna de las partes se est poniendo demasiado nerviosa, se puede
aplazar la reunin de forma amable o tomar un descanso.
3. Fase de Finalizacin: Una vez se haya llegado a un acuerdo en cuanto a qu
hacer para solucionar el problema, se debe realizar un resumen verbal y despus
anotarlo y leerlo en voz alta para asegurarse de que las los partes estn de acuerdo.
Evaluar el acuerdo, teniendo en cuenta si satisface a las dos partes y si resuelve
realmente el problema. Ver si ambas partes pueden cumplir lo pactado y si los costes
y las ganancias estn equilibrados. Comprobar que est claramente definido,
incluyendo: cundo, dnde, cmo y quin llevar a cabo cada una de las tareas
acordadas. Concretar en el acuerdo, si se trata de una negociacin informal, resumir
las decisiones tomadas para que la otra parte confirme que se ha entendido.
Si es posible, anotar, adems del acuerdo se ha pactado, las tareas que ha de llevar
a cabo cada uno. Se debe de leer ambas partes implicadas juntas para evitar
malentendidos, adems de entregar una copia a cada parte. As, quedar ms claro
lo que hay que hacer y se puede comprobar, ms adelante, si se est llevando a
cabo por ambas partes implicadas, lo que se acord.
TECNICAS DE NEGOCIACION
Al analizar los medios o tcnicas convenientes para negociar, hay que distinguir dos
niveles:

La estrategia es la direccin bsica que queremos dar a la negociacin,

el plan de juego que vamos a desarrollar. Es el conjunto de procesos de
una negociacin, que engloba los propios objetivos, los mtodos, las acciones
a desarrollar y los instrumentos a utilizar.

21

La estrategia es, en definitiva, el conjunto de procedimientos orientados a la

consecucin de objetivos y son de carcter marcadamente intencional.

Las tcticas son las diferentes formas de ejecutar la estrategia. Definen

las acciones que se tienen que realizar antes, durante y despus de la
negociacin. Son, en definitiva, las habilidades y recursos ms especficos y
puntuales para aplicar la estrategia.
Las tcticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la
ejecucin de su estrategia.
Mientras que la estrategia marca la lnea general de actuacin, las tcticas
son las acciones en las que se concreta dicha estrategia.
Las tcticas las podemos clasificar en tcticas de desarrollo y tcticas de
presin.
Las tcticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia
elegida, sea sta de colaboracin o de confrontacin, sin que supongan un
ataque a la otra parte.
Las tcticas de presin tratan en cambio de fortalecer la propia posicin y
debilitar la del contrario.
La nica tctica que realmente funciona es la profesionalidad, la preparacin
de las negociaciones, la franqueza, el respeto a la otra parte y la firme defensa
de los intereses.

La eleccin de una u otra estrategia, depende de varios factores: la posicin de

partida (fuerte o dbil) respecto a la otra parte, la urgencia de tener que llegar al
acuerdo, el tiempo que se dispone, etc.
En principio se pueden citar cuatro tipos principales de estrategias:

estrategia integrativa (ganar- ganar):

22

El objetivo es encontrar frmulas que tengan en cuenta los intereses de

ambas partes, y llegar a una solucin que sea aceptable para todos.
Incluso, lo ideal es que las dos o ms partes salgan muy beneficiadas.

estrategia competitiva (ganar-perder):

El objetivo es obtener las mximas ventajas a expensas de la otra
parte. Se basa en la percepcin de un conflicto irreconciliable de
ambas partes. El procedimiento utilizado consiste en hacer las
mximas demandas, mantenindose rgido en esas postura sin
concesiones.
Esta estrategia es la ms frecuente al principio de toda negociacin. El
objetivo fundamental no es tanto que la otra pierda, sino ganar como
sea.

estrategia de flexibilidad (perder-ganar):

Consiste en reducir tanto los intereses como las demandas explcitas,
llegando a grandes concesiones. Se utiliza generalmente en
situaciones de amistad entre las partes. El coste de la ruptura de la
negociacin o de las relaciones se percibe como muy grave;
claramente superior al coste de las concesiones realizadas. El perderganar es una estrategia a largo plazo. En ella se pierde o se renuncia
en principio a ganar, para obtener con ello mejores ganancias o
beneficios.

estrategia de pasividad (perder-perder):

En ocasiones surge esta estrategia para cerrar con ella la negociacin.
Consiste en plantearse que nuestras prdidas van a ser menores o
iguales que las de la otra parte.

La comunicacin: El xito de una negociacin depende en gran medida de

conseguir una buena comunicacin entre las partes.
23

Cada uno de ellos tiene que ser capaz de comunicar de forma clara cules
son sus planteamientos y cules son sus objetivos.
Adems deben cerciorarse de que uno ha transmitido.
Esto que parece obvio falla en numerosas negociaciones que stas no lleguen
a buen trmino.
No es infrecuente que las partes se enzarcen en una agria disputa sin que
ninguna de ellas conozca realmente cual es la posicin de la otra.
La causa principal de los fallos de comunicacin sabemos escuchar. Estamos
ms preocupados en lo que queremos decir que en or lo que nos dicen.
Adems, la tensin que genera la negociacin, el miedo a perder posiciones,

nos lleva a adoptar una actitud defensiva que no coincidamos.

El Lenguaje: el lenguaje que hay que emplear en una negociacin debe ser
sencillo y claro, que facilite la comprensin.
El lenguaje que se utilice debe adecuarse a la persona a la que uno se dirige.
Cuando se negocia con un grupo hay que utilizar un lenguaje que sea
comprensible para todos ellos, de modo que les resulte fcil seguir la
conversacin.

LA NEGOCIACIN EN ALGUNOS MECANISMOS ALTERNATIVOS DE SOLUCIN

DE CONFLICTOS
El carcter complejo de la negociacin es una consecuencia necesaria de la
interrelacin de los diversos elementos que componen su estructura. En un proceso
de negociacin tenemos a distintos actores o partes que buscan una solucin que
satisfaga sus intereses en juego. Hay que comprender que negociar es un acto
integral de comportamiento y en l, el negociador debera saber cules son sus
habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado
en un equipo de trabajo el cual aumenta la complejidad del proceso, ya que cada
integrante deber asumir distintos roles y debern fijarse pautas grupales. Asimismo,
en una negociacin estn presentes los intereses, los recursos en juego, los valores
con que cada parte enfrenta el proceso y, por esto ltimo, los aspectos ticos y
morales tendrn tambin su accin en la misma
24

La complejidad de "negociacin" constituye una de sus caractersticas ms

relevantes y que, en definitiva, determina que no hay instancia de negociacin que
sea igual a otra y, por ende, que toda instancia de negociacin es nica.
La negociacin vincula a dos o ms actores interdependientes que enfrentan
diferencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontacin, se
entregan a la bsqueda conjunta de un acuerdo, de solucin, de arreglo.

La transaccin
Al respecto, Valds (1997) define la transaccin como La alternativa para la solucin
de conflictos a travs de la cual las mismas partes en conflicto, sin la intervencin de
nadie distinto a ellas mismas, salvo la participacin de sus abogados, asesores de
ellas en la negociacin y en la formalizacin del acuerdo objeto del mismo, pueden,
en el mbito extrajudicial, precaver un litigio judicial o, si ste ya se hubiere
entablado, terminarlo mientras no haya sido fallado por sentencia de primera
instancia.
El Diccionario Jurdico Elemental de Cabanellas (2010), la define como Una
concesin que se hace al adversario, a fin de concluir una disputa, causa o conflicto,
aun estando cierto de la razn o justicia propia.
Por su parte Barbero (1967) dice que Transigir equivale a hacer concesiones tratos
amigables, a dar y recibir recprocamente sin necesidad de acudir al poder judicial.
En Per la transaccin est consagrada en el Cdigo Civil artculo 1302 como: Por
la transaccin las partes, hacindose concesiones recprocas, deciden sobre algn
asunto dudoso o litigioso, evitando el pleito que podra promoverse o finalizando el
que est iniciado.
Con las concesiones recprocas, tambin se pueden crear, regular, modificar o
extinguir relaciones diversas de aquellas que han constituido objeto de controversia
entre las partes. La transaccin tiene valor de cosa juzgada.
25

Como se desprende de la lectura de la norma transcrita, nuestro ordenamiento

jurdico adopta un concepto restringido de transaccin, pues cuando utiliza este
trmino se refiere a un medio extintivo de obligaciones, y no lo emplea en su
acepcin ms amplia, esto es, como un negocio o acuerdo entre las partes.
La transaccin, como acto jurdico que es, debe reunir condiciones legales, algunas
de las cuales son comunes a cualquier acto jurdico, pero otras, como la relacin
jurdica y las concesiones mutuas le son especficas.
La esencia de la transaccin reside en una relacin jurdica incierta y controvertida,
susceptible de derivar en litigio o ya latente en el terreno judicial, la misma que las
partes deciden llevar a trmino en forma definitiva; de esta manera, encausan su
voluntad a esa finalidad a travs de concesiones recprocas. Esta ltima
caracterstica, a saber, la voluntad de prevenir o terminar un litigio judicial, traducida
en concesiones recprocas, distingue a la transaccin, no solamente de los dems
modos de extincin de obligaciones, sino de los otros contratos, aparte de todas las
otras formas de conclusin de una controversia, como son, por ejemplo, la sentencia
judicial, el allanamiento, el desistimiento de la demanda, el reconocimiento de ttulos
y hasta el advenimiento o conciliacin.
En base en las anteriores apreciaciones, y cogiendo lo sealado por Roberto Valds,
podemos determinar los siguientes elementos de la transaccin.

La existencia de una relacin controvertida o dudosa.

La intencin de las partes de solucionar el conflicto en forma extrajudicial.
Las recprocas concesiones de las partes.
Convenio o contrato que celebran las partes mismas

Los elementos enunciados nos muestran la sin igual importancia de la

negociacin en esta figura, pudiendo incluso establecer que la transaccin en si
misma es negociacin. Es as como la presencia del nimo conciliatorio entre las
partes determina el sustraer el conflicto del mbito de disputa, evitando instancias
tradicionales, y llevndolo a un terreno de verdadera intencin de arreglo, donde

26

las partes en conflicto son las encargadas de establecer una solucin ms acorde
con sus intereses.
Vale la pena recalcar en el hecho de que la transaccin tiene efectos de cosa
juzgada, es decir que una vez celebrada, como lo seala el artculo 1302 del
Cdigo civil vigente, su efecto no podr ser otro que el de cerrar, ineludiblemente,
absolutamente y para siempre el litigio en los trminos de la transaccin. La
controversia de all en adelante carece de objeto, porque ya no hay materia para
un fallo, y de fin, porque lo que se persigue en el juicio y en la sentencia ya est
conseguido.
La mediacin
En los tiempos presentes, ha alcanzado extraordinario auge la mediacin entendida
como sistema o procedimiento mediante el cual un experto tercia, se coloca en
medio de personas con posturas enfrentadas, con conflictos de intereses entre ellas,
haciendo lo posible para que estos se resuelvan y lleguen las personas dichas,
incluso y llegado el caso, a suscribir un acuerdo transaccional que ponga fin a los
mismos
La mediacin, habitualmente dentro de las llamadas ADR, siglas de las palabras
inglesas Alternative Dispute Resolutin, que tanto quiere decir, en espaol, como
Sistemas Alternativos de Solucin de Conflictos, hablndose tambin, en la Unin
Europea, de MASC, siglas de Modalidades Alternativas de Solucin de
Conflictos.
Para Jaramillo (1966) La mediacin, en general, es un sistema voluntario e informal
en el que un tercero neutral ayuda a que dos partes hallen libre y pacficamente, por
s mismas, la solucin a un conflicto. Cuando un acuerdo entre dos partes es
alcanzado con la asistencia de ese tercero neutral, el acuerdo se ha logrado a travs
de la mediacin
Laue (1993) seala que la mediacin se refiere a un proceso analtico de solucin
de problemas en el que las partes son ayudadas a resolver sus propias disputas por
27

terceros entrenados. Las disputas son consideradas resueltas cuando las partes,
despus de haber analizado sus relaciones conflictivas, desarrollan conjuntamente
acuerdos que satisfacen sus necesidades y valores bsicos, y, por tanto, son
durables y no requieren coaccin externa para su cumplimiento.
De otra parte Roberto Valds Snchez en el libro la Transaccin, toma la definicin
de Cano, M. (1992) definiendo la mediacin como el procedimiento mediante el cual
las partes de una relacin en conflicto, libre y espontneamente, con la participacin
de un mediador tercero cuya funcin es acercar a las partes, pero sin facultad para
proponerles frmulas de arreglo, buscan llegar a un acuerdo para solucionar sus
diferencias.
Entendemos como mediadores aquellos que tienen como funcin principal, cuando
las condiciones determinan la conveniencia de su intervencin, abogar ante las
partes para procurar arreglos mediante la presentacin de alternativas.
Por su parte, Floyer (1998) dice de la mediacin La base de la mediacin es la
negociacin y la tarea del mediador consiste en introducir algunas caractersticas
especiales para modificar el enfoque basado en la confrontacin, que plantea la
negociacin como campo de batalla y orientarla hacia la solucin del problema. El
mediador ayuda a las personas a dialogar, evitando generar mal entendidos,
establece por lo menos relaciones de trabajo, aclara los problemas y busca
relaciones aceptables para ambas partes. En teora, las partes en conflicto deberan
salir satisfechas del proceso, porque todas sus necesidades e intereses han sido
tomados en cuenta, porque han logrado el mejor resultado posible y porque estn
dispuestos a repetir el proceso la prxima vez que surja un problema
En las definiciones anteriormente vistas, encontramos ciertas caractersticas
comunes, que debe tener un mediador:

El mediador debe ser independiente de las partes que estn involucradas en

el conflicto.
Debe ser neutral e imparcial: Imparcialidad, es la actitud no sesgada de quien
interviene, es decir, la ausencia de preferencias por una de las partes; y por
28

neutralidad se entiende el comportamiento o la relacin entre quien

interviene y las partes en disputa.

Las partes deben sentir respeto por el mediador.
Debe generar confianza entre las partes.
Debe conocer el conflicto.
Debe Identificar qu buscan las partes.

En atencin a la importancia del mediador en el proceso de mediacin que se

adelante en conjunto con las partes y en razn a que su participacin es clave en la
bsqueda de soluciones satisfactorias del conflicto, pensamos que es importante
referirnos al plan o estrategia que el mediador debe seguir para resolver una disputa,
es decir, a la manera como el negociador pretende manejar el caso, las partes y los
asuntos.
Para Howard (1996), los mediadores pueden desempear una serie de papeles que
van desde el dbil hasta el fuerte. Si se trata de un mediador dbil, puede ser
simplemente un convocador de reuniones o un moderador de discusiones neutral, no
importante, con una funcin de mantener un debate civilizado; aunque tambin
podra preparar minutas neutrales de las discusiones y resumir o articular cualquier
consenso que puede negociarse.
El rol de los mediadores puede variar de un conflicto a otro, pero en general sus
actividades se orientan a:

Crear un clima de confianza entre las partes.

Facilitar la comunicacin entre las partes.
Clarificar percepciones equvocas de las partes.
Des entrabar la negociacin cuando hay comportamientos negativos o

repetitivos.
Determinar, valorar y clarificar los datos.
Recurrir a procedimientos de mediacin en la interpretacin de los datos.
Facilitar el desarrollo del proceso de negociacin.
Separar posiciones de intereses.
Aportar medios inteligentes para que las partes puedan cambiar sus
posiciones.
29

Ayudar a que las partes desarrollen programas de solucin de problemas.

Atemperar posiciones extremas.
Ayudar a que las partes desarrollen alternativas creativas para llegar a un

acuerdo.
Ayudar a que las partes formulen las ofertas finales.
Ayudar a que las partes vendan sus acuerdos a sus representados.

Encontramos entonces, como el papel del mediador ( ) Se encuentra en un

continuo entre pasividad o actividad extremas. En su papel de comunicador el
mediador es esencialmente pasivo. Esa funcin se considera indispensable en
aquellos casos en los que se han roto los canales de comunicacin entre los
adversarios o cuando resulta imposible hacer una concesin directamente. El papel
de proponente implica una funcin mucho ms activa, en el que el mediador asiste a
las partes en bsqueda de soluciones, mediante la presentacin de sugerencias y la
exploracin de escenarios. Tanto en el papel de comunicador como en el de
proponente, el mediador no ejerce ningn tipo de presin sobre las partes. En su
papel como manipulador el mediador utiliza los recursos a su disposicin, incluyendo
la coaccin para mover los actores hacia un acuerdo.
Por lo tanto, La mediacin representa un proceso pacfico estructurado, en etapas
secuenciales, en el que el Mediador (neutral) conduce la negociacin entre las
Partes, dirige el procedimiento, se abstiene de asesorar, emitir opinin o proponer
frmulas de arreglo.
Por ltimo consideramos importante sealar cmo dentro de la doctrina y estudios
existentes alrededor del tema, existe en ocasiones una tendencia a equiparar,
confundir o fundir en un mismo concepto la mediacin y la conciliacin. Aun cuando
ambas figuras son afines y participan de las mismas caractersticas, funciones y
posibilidades, debe hacerse nfasis en que en la mediacin el mediador no est
llamado a proponer frmulas de arreglo mientras que en la conciliacin, el
conciliador puede eventualmente proponer frmulas que las partes entraran a
estudiar.

30

Adicionalmente, alguna doctrina clasifica o adjudica un papel ms preponderante y

de mayor jerarqua a la conciliacin, mientras que otros consideran que la
mediacin implica o genera una participacin ms activa que la conciliacin y
consecuentemente es ms importante. Por ejemplo, Touzard (1999) en su libro de
Mediacin y la solucin de conflictos seala, que la mediacin comprende a la
conciliacin y aade una parte ms activa al mediador pudiendo intervenir en las
discusiones, hacer sugerencias e incluso formular recomendaciones con vistas a un
acuerdo. Consideramos poco importante o trascendente el clasificar o atribuir mayor
importancia a una figura sobre la otra. Ambas como anotamos son afines y participan
de los mismos objetivos. Es curioso, aun cuando comprensible, el encontrar que en
estudios de carcter psicolgico o psicoanaltico el trmino y el manejo de la
mediacin encuentra ms arraigo que en estudios elaborados por abogados, o,
donde se maneje el tema desde un punto de vista sociolgico o jurdico, en donde la
conciliacin puede tener ms participacin. Adicionalmente, el trmino mediacin
tiende a hacer parte del vocabulario que manejan conflictos internacionales o de
mayores dimensiones y caractersticas, tanto por el nmero de participantes como
por su contexto social, mientras que el trmino conciliacin se oye ms en conflictos
donde el nmero de personas es menor y los intereses tienen un carcter ms
privado y domsticos.
La mediacin en el Per
En realidad la Mediacin como modalidad de solucin de conflictos no ha tenido
mayor desarrollo en el Per, en la medida en que no se han difundido sus ventajas.
La mediacin no ha sido regulada por norma alguna que permita ordenar su
aplicacin en nuestro pas. Sin embargo, encontramos un antecedente en el
Reglamento Interno del Centro de Arbitraje y Conciliacin Comercial del Per
(CEARCO), elaborado en 1985, en el Literal b) del Art. 2 seala como una de sus
funciones el designar rbitros, conciliadores y amigables componedores, cuando no
hayan sido nombrados por las Partes.

31

Entindase que el papel del Mediador es justamente ser un amigable componedor.

En ese sentido, los miembros de CEARCO posiblemente hayan participado en ms
de una Mediacin privada, o en acciones previas a un arbitraje que no han sido
difundida por su calidad de confidencial.

La conciliacin
En el derecho anglosajn se llama CONCILIACION al acuerdo o convenio al que
se arriba en una disputa de una manera amistosa, no antagnica. Se usa la
Conciliacin en los Tribunales antes del juicio, con miras a evitarlo; en cuestiones
laborales precede al arbitraje. El Tribunal de Conciliacin tiene por funcin proponer
frmulas de arreglo para evitar el litigio. En el derecho Romano, suele aparecer
regulado con carcter previo al proceso judicial. El Conciliador suele ser un
funcionario, un rgano judicial o administrativo.
El Conciliador, generalmente est facultado para proponer frmulas que compongan
la disputa, por ello en el caso de los jueces que luego van a decidir el conflicto, se
establece que la mera proposicin de frmulas conciliatorias no debe implicar
prejuzgamiento.
En los pases Latinoamericanos, la conciliacin se encuentra normada y su
significado es el mismo, siendo su aplicacin previa al proceso judicial o en pleno
proceso judicial.
La Conciliacin significar la accin de un tercero, que por la facultad otorgada por
la Partes, por las normas o por las costumbres, dar no solo su opinin sobre la
solucin justa de la disputa, sino tambin propondr frmulas conciliatorias.
La conciliacin en el Per
Con relacin a la Conciliacin, esta tcnica de solucin de conflicto quiz es la que
se ha institucionalizado en nuestro medio y en los ltimos aos se ha venido
perfeccionando, a la espera de convertirse en el instrumento alternativo o de apoyo
32

al Procedimiento Judicial, y de descongestionamiento de la catica situacin de la

Administracin de Justicia.
En ese sentido, el antecedente ms cercano se encuentra en el Campo Laboral, que
como parte del proceso de negociacin colectiva es la que mejor ha avanzado en
aquellos temas ligados a la mediacin y al arbitraje.
En cuanto a la Conciliacin en general, en la que podemos incluir la comercial, ha
sido contemplada por la Ley de Conciliacin N 26872 del 29 de octubre de 1997,
Reglamentada mediante Decreto Supremo N 001-98-JUS del 13 de enero de 1998.
En esta Ley se define a la Conciliacin como un mecanismo extrajudicial alternativo
en la solucin de conflictos individuales o multipersonales de carcter bsicamente
patrimonial; es decir se pueden someter a Conciliacin extrajudicial todo tipo de
controversias excepto los delitos de carcter penal; asimismo los relativos a
reparacin civil derivada de la comisin del delito, en cuanto no este fijada por
Resolucin Judicial.
Si al principio, se haba previsto que la obligatoriedad de la Conciliacin extrajudicial
regira a partir del 14 de enero del ao 2000, en aquellas materias que sean
conciliables, mediante Ley N 27218, publicada el 12 de diciembre de 1999, se
prorrog su entrada en vigencia, al 14 de enero de 2001. Aunque con esta
disposicin se facult al Poder Ejecutivo para que pueda disponer su implementacin
antes del 14 de enero de 200, de manera progresiva en determinados distritos
judiciales.
Mediante Decreto Supremo N 007-2000-JUS, publicado el 22 de septiembre de
2000, se dispuso la implementacin, a manera de plan piloto, de la obligatoriedad de
la Conciliacin extrajudicial, en los Distritos Conciliatorios de Trujillo y Arequipa y en
el Distrito Judicial del Cono Norte de Lima, para su aplicacin excepcional a los
asuntos laborales y de familia. Circunscribiendo la implementacin del plan piloto a
los Centros de Conciliacin; es decir, solo estos sern los encargados de llevar a
cabo los procedimientos conciliatorios y suspendiendo la participacin de los Jueces
de Paz Letrados, a fin de limitar la carga de trabajo que estos ya tienen.
33

Posteriormente, mediante la Ley N 27398, publicada el 13 de enero de 2001, se

dispuso la entrada en vigencia de la obligatoriedad de la Conciliacin extrajudicial en
el Distrito Conciliatorio de Lima y Callao a partir del 1 de marzo de 2001. Asimismo
se ha establecido su obligatoriedad de cumplimiento previo a un proceso judicial, en
todos los dems distritos conciliatorios.
Procedimiento de conciliacin
La ley seala, que puede ser solicitada por cualquiera de las Partes o por ambos a la
vez, ante un Centro de Conciliacin Oficial (anteriormente tambin poda ser ante un
Juzgado de Paz Letrado), para nombrar a una tercera persona conocido como
Conciliador quin ser la persona que apoye en la solucin consensual de un
conflicto (aceptacin de todas las partes) sobre determinado conflicto de inters.
La Audiencia de Conciliacin es nica y puede comprender una o varias sesiones, su
plazo es de 30 das naturales.
La conclusin del Procedimiento de Conciliacin se refleja en el Acta de Conciliacin,
que expresa la voluntad de las Partes. En esta se puede plasmar el Acuerdo
Conciliatorio total o parcial, o la Falta de Acuerdo o la Inasistencia de las Partes. Este
documento constituye Ttulo de Ejecucin (cosa juzgada). Los deberes y
obligaciones que consten en dicha Acta sern exigibles a travs de Resoluciones
Judiciales.
De acuerdo con la Ley, los Centros de Conciliacin, son entidades que tienen por
objeto ejercer funcin conciliadora, pueden constituir las personas jurdicas pblicas
o privadas sin fines de lucro, cuentan con un equipo de profesionales expertos en la
materia de conflicto acreditados por el Ministerio de Justicia. Recientemente hemos
visto aparecer muchos centros de conciliacin, esperando que estos se vayan
esparciendo rpidamente por el pas.
Centros de conciliacin
En cuanto a los Centros de conciliacin, hasta hace pocos aos atrs, haba muy
pocos centros de esta naturaleza, estas son tenemos a dos respetables entidades
34

jurdicas de derecho privado que han ofrecido sus durante muchas dcadas y vale un
reconocimiento, estos son:
El Centro de Arbitraje y Conciliacin Comercial el Per (CEARCO) que es la
seccin Peruana de la Comisin Interamericana de Arbitraje Comercial y fsicamente
se encuentran en las instalaciones de la SNI.
Asimismo, tenemos al Centro de Conciliacin y Arbitraje Nacional e Internacional,
ubicado en la Cmara de Comercio de Lima, que viene difundiendo muy activamente
los diversos mecanismos de solucin de conflictos.
Asimismo, en el marco de un Convenio de Cooperacin entre el BID y la Asociacin
Peruana de Negociacin, Arbitraje y Conciliacin (APENAC) se ha suscrito un
Convenio de difusin de los mecanismos alternativos. Tambin podemos sumar la
activa participacin que ha iniciado el Ministerio de Justicia, a travs de la Secretara
Tcnica de Conciliacin de dicho Ministerio en convenio con otras entidades de
cooperacin, tales como el USAID, a fin de lograrla institucionalizacin de la
Conciliacin extrajudicial.
Conciliacin en equidad: El Art. 61 del reglamento de Conciliacin contempla la
denominada Conciliacin en Equidad, que tiene por propsito el aprovechamiento
de la experiencia, la solvencia moral e idoneidad de una persona para dirigir el
procedimiento conciliatorio a un grupo de pobladores o en su comunidad. Para ellos
debe ser postulado por una Comunidad Campesina o Nativa, un Asentamiento
Humano, Urbanizacin Popular, Comunidad Religiosa u organizacin cvica, gremial
o sindical. La designacin de la Conciliacin en Equidad debe realizarlo el
Ministerio de Justicia.
Existen ciertas limitaciones a la actuacin del Conciliador en Equidad, como es el
caso que si la pretensin es apreciable en dinero, solo podrn ejercer su funcin
cuando la cuanta no exceda de 10 URP (Unidad Remunerativa Pblica)
Es importante sealar, que a casi ms de un ao de su obligatoriedad en el pas, se
ha podido observar ciertas limitaciones para su incorporacin en la sociedad
35

peruana. Entre estas se destaca la falta de difusin de sus caractersticas y ventajas,

lo cual se ha reflejado en una alta inasistencia de las personas involucradas y una
ms ordenada y eficiente capacitacin de los conciliadores.

El arbitraje
Es un medio alternativo que se utiliza, generalmente, cuando han fracasado otros
medios de solucin tales como la negociacin, la mediacin o la conciliacin. El
Arbitraje en un medio ms estricto y elaborado que la negociacin, la mediacin e
incluso la conciliacin. Con reglas formales preestablecidas, en la que aparece una
tercera persona denominado rbitro, que es una persona especializada en el tema en
conflicto y con un bagaje de experiencias que establecen precedentes al asunto en
conflicto.
Parecido el Procedimiento Judicial, diferir de ste por estar constituido por un
Tribunal Arbitral, conformado por industriales, comerciantes, ingenieros, brockers,
etc. Ser usual que apliquen normas de equidad, de sentido comercial y tcnico,
antes que preceptos eminentemente jurdicos.
En el mundo de los negocios es comn recurrir al arbitraje como forma de solucin
de problemas, por ello normalmente se contempla en los contratos una clusula de
convenio arbitral o de no haberse considerado se puede incluir bajo la forma de un
acuerdo independiente.
En la etapa del proceso arbitral las partes exponen sus puntos de vista en forma
oral o escrita, aportan pruebas, testigos y peritajes ante el Tribunal Arbitral, quien en
un plazo razonable (entre uno a tres meses) emitir un veredicto denominado laudo,
otorgando la razn a una de las Partes.
Diferencias con la mediacin y la conciliacin:

36

En el arbitraje los rbitros tienen poder para administrar justicia, en las otras

formas no.
El arbitraje tiene por objeto solucionar un litigio existente, en los otros se trata

de evitar.
En el arbitraje el laudo obliga a la Parte contra la cual se dict, a su
cumplimiento, en las otras formas las Partes no estn obligadas a aceptar el

arreglo que proponga el conciliador o el mediador.

En el arbitraje una de la Partes gana y la otra pierde, pudiendo quedar
daada la relacin establecida. En las otras formas ambas partes ganan,
incluso se puede fortificar dicha relacin.

El ARBITRAJE, como medio alternativo de solucin de conflictos, ofrece a los

empresarios soluciones giles, en ese sentido algunas caractersticas que resaltan y
las diferencian principalmente del proceso judicial son:

Celeridad: De accin inmediata, dedicado a la solucin expresa de un solo

conflicto, se demoran entre uno y tres meses.

Economa: el arbitraje, la mediacin y la conciliacin tienen una tarifa
establecida por los Centros de Arbitraje y Conciliacin, de acuerdo a un
porcentaje del valor o cuanta en litigio; pero la rapidez con que se solucionan

los conflictos permiten ahorro de tiempo y dinero para las empresas.

Privacidad: El Arbitraje se desarrolla en ambientes privados.

Las

declaraciones de las Partes, de los testigos, los dictmenes de los peritos y el

laudo se mantienen en total reserva.

Especialidad: Lo normal es que las controversias que se dilucidan mediante
el arbitraje son complejas, el procedimiento arbitral permite a las partes la
designacin de rbitros con conocimientos tcnicos indispensables para la
solucin de los conflictos; as como rbitros particularmente calificados en
derecho, segn la naturaleza de las divergencias. En cambio el juez es el

funcionario que no necesariamente tiene conocimientos de los negocios.

Buena fe: Desde el instante que las Partes exteriorizan su voluntad de
someter sus conflictos a la decisin de los rbitros, se presume que actan
con honestidad y con nimo de encontrar soluciones rpidas, econmicas y
pacficas.
37

Equidad: Es decir prevalece lo justo sobre lo legal.

Asimismo, los laudos dictados por el Tribunal Arbitral producen los mismos
efectos que una sentencia judicial; es decir tienen la validez de cosa juzgada.

El arbitraje en el Per
El Arbitraje en el Per data de los primeros aos de la Repblica, se le encuentra en
el Cdigo Civil de 1852, en el Cdigo de Procedimientos Civiles de 1912, sin
independizarse normativamente es regulada por el Cdigo Civil de 1984.
Con la publicacin del Decreto Ley N25935, conocido como la Ley General de
Arbitraje (LGA), el 10 de diciembre de 1992, se deroga el Ttulo XI del Cdigo Civil
y busca regular el Arbitraje mediante una Ley Especial con el objeto de desligarlo del
Poder Judicial, asimismo, facilitar e incentivar su aplicacin.
Esta Ley es perfeccionada y modernizada mediante la Ley N 26572, nueva Ley
General de Arbitraje, publicada el 5 de enero de 1996, introduce innovaciones
sustanciales y procedimentales; asimismo consigna principios generales que deben
regir todo el proceso arbitral.
La moderna Ley General de Arbitraje (LGA) es orgnica y flexible, reduce la
intervencin del poder judicial al mximo, descongestionando de esa manera las
recargadas labores del Poder Judicial.
La Ley General de Arbitraje se encuentra divida en dos grandes partes, la Seccin
Primera que comprende al arbitraje nacional y la seccin segunda que contempla al
arbitraje internacional.
En general, los temas que pueden ser resueltos por la LGA son principalmente de
contenido patrimonial; es decir situaciones de conflicto entre socios de una empresa,
malas interpretaciones de un contrato, responsabilidad ante incumplimientos de
acuerdos, responsabilidad civil (accidentes y clculo del dao causado y el monto,
etc.).
38

La LGA comprende dos tipos de arbitraje:

a) Arbitraje de Derecho: Es decir cuando los rbitros resuelven el conflicto de
acuerdo con las leyes vigentes y es manejado por los abogados.
b) Arbitraje de Conciencia: Cuando resuelven conforme a sus conocimientos,
leal saber y entender. Cualquier persona puede resolver el caso, bajo una
motivacin razonada.
Salvo que las partes hayan pactado expresamente que el arbitraje ser de derecho,
el arbitraje se entender que es de conciencia. De acuerdo con la informacin
proporcionada por un Centro de Arbitraje, la mayora de los arbitrajes son de
conciencia, asimismo de una sola instancia y con un solo rbitro.
Cabe sealar que en los Laudos de Conciencia no procede el recurso de apelacin,
porque son definitivos e irrevisables. En tanto que los Laudos de Derecho se pueden
apelar ante una Segunda Instancia Arbitral o ante el Poder Judicial (a fin de revisar el
Laudo) y se resuelve confirmando o revocando total o parcialmente el laudo.
Los laudos de conciencia y de derecho son sujetos de recurso de nulidad, a fin de
revisar la validez del laudo, pero sin tocar los temas de fondo.
La actual LGA ha introducido el concepto de Arbitraje de Estado, otorgando total
autonoma al Estado a recurrir al Arbitraje sea de Derecho o de Conciencia y sin
permisos previos en aquellas controversias derivadas de contratos que el Estado
Peruano y personas de derecho pblico celebren con nacionales y extranjeros
domiciliados en el pas.
Un detalle importante en la actual LGA es el Art. 41 que estipula que los rbitros
podrn promover en todo momento la CONCILIACION, previo a la expedicin del
Laudo y de conciliar las partes, los rbitros dictarn una orden de conclusin del
procedimiento adquiriendo lo acordado la autoridad de Cosa Juzgada y si las partes
lo solicitan, se puede registrar como un Laudo arbitral.
Entre los Centros de arbitraje vigentes en el pas tenemos:

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El Centro de Arbitraje y Conciliacin Comercial del Per (CEARCO) que es la

seccin peruana de la Comisin Interamericana de Arbitraje Comercial, sus

instalaciones se encuentran en el local de la SIN, funciona desde 1985;

Asimismo, el Centro de Conciliacin y Arbitraje Nacional e Internacional, de

la Cmara de Comercio de Lima, funciona desde 1993; y

Por ltimo la creada por la CAPECO.

Un ejemplo de arbitraje muy difundido en el medio peruano se realiz en la ltima

semana de noviembre de 2001, cuando un Tribunal Arbitral, declar fundada dos
de las cinco pretensiones de Edelnor S.A. en el conflicto surgido con la SUNAT.
Con relacin a las normas tributarias que estn estabilizadas en su convenio de
estabilidad jurdica y en las cuales se basa para pagar un menor monto por
concepto de impuesto a la Renta. El laudo fue emitido por unanimidad por el
Tribunal Arbitral presidido por el conocido jurista Dr. Jorge Avendao e integrado
por Baldo Kresalja y Carlos Crdenas. Cabe sealar que los tres miembros del
Tribunal fueron nombrados por acuerdo de Edelnor y el Ministerio de Energa y
Minas (MEM) por ser el suscriptor de dicho Convenio por parte del Estado
Peruano. Es importante mencionar que el Convenio de Estabilidad suscrito entre
Edelnor y el MEM estipulaba que cualquier litigio, controversia o reclamacin
relativa a la interpretacin, ejecucin o validez del referido convenio sera resuelto
mediante Arbitraje de Derecho, de acuerdo a lo dispuesto en la Ley General de
Arbitraje del Per.
En tanto avancemos en el entendimiento de la importancia y la funcionalidad de los
mecanismos

alternativos,

dispondremos

de

valiosos

instrumentos

no

convencionales, cuya utilizacin debe ser parte de la solucin a la ahora catica

administracin de justicia, y deben apuntalar a la mejora de las relaciones
individuales y colectivas de nuestra sociedad, y con ello al desarrollo econmico y
social de nuestro pas.

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CONCLUSIONES

Negociar significa llegar a acuerdos comunes a partir de intereses

diferentes.

El buen fin de la negociacin depende en gran medida de saber

comunicar claramente lo que uno piensa, asintiendo cuando se est de
acuerdo y diciendo NO en caso contrario.

Ms vale no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo. Es preferible

decir NO en un primer momento a dejar que las negociaciones sigan
avanzando y en el ltimo momento desdecirse de las opiniones emitidas.

El lenguaje que hay que emplear en una negociacin debe ser sencillo y
claro, facilitar al mximo la comunicacin, evitando malentendidos.

Para evitar tanta frustracin y desgaste entre las partes, desde el principio
de la negociacin se recomienda: ser claros y directos; ser honestos;
abordar el problema con valor; no tener miedo de preguntar o pedir; ser
nosotros mismos; no aparentar que todo va bien y no tener miedo al
rechazo

En cada negociacin hay opciones y alternativas que reducen actitudes

defensivas y permiten adelantar resoluciones positivas para todas las
partes.

La negociacin efectiva requiere de preparacin y prctica a fin de tener

xito.

Todo es negociable y la finalidad de la negociacin es la de mejorar las

condiciones de tiempo, recursos y alcances de los proyectos que estemos
realizando.

La percepcin es todo en la negociacin, como nos perciben o como

percibimos es directamente proporcional a cmo actuamos en el proceso
de negociacin.

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Entrar a una negociacin con alternativas, diferentes planes de accin

nos da la flexibilidad de llegar a nuestro objetivo de una manera ms
atinada que si no pensamos en opciones.

En una negociacin se deben de tomar riesgos de vez en cuando; no se

puede ser blando (se podra pagar muy caro), esto no implica que haya
que ser duro, agresivo o arrogante; lo que si es fundamental es tener las
ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas.

Negociar nos ayuda a afrontar y resolver conflictos y a vivir en mayor

armona con el entorno social, lo que deriva en mejores relaciones
interpersonales

que

facilitan

alcanzar

las

metas

personales

profesionales, en diferentes esferas de la vida.

No hay que evadir el conflicto, hay que enfrentarlo de manera objetiva,

una buena comunicacin ayuda a evitar conflictos y, en consecuencia a
llevar una mejor gestin del factor humano.

Los Medios Alternativos de Solucin de Conflictos , son necesarios y

primordiales, mejor dicho en otras palabras, deben ser de obligatoriedad
antes de iniciar a un proceso civil, ya que hay una prdida de tiempo y
gastos y otros, en el caso de la conciliacin extrajudicial, debe darse
absolutamente obligatorio antes de iniciar un proceso va judicial ya que
en la realidad es ms rpido y econmico para nuestra sociedad, y que
los costos del arbitraje, deben de ser reducidos que tambin sean
accesibles a todas aquellas personas que quieran someterse a estos
MASC, ya que en mi opinin, por falta de publicidad y de conocer sus
ventajas, finalidades, celeridad, economa, sea obligatorio para las partes
ya que estas son las protagonistas de la incertidumbre o intereses de
conflictos, dando una solucin ms rpida y con trascendencia jurdica, si
en los casos que una parte no cumpla se ejecutara en va
correspondiente.

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ANLISIS
Negociar consiste en tener la voluntad de encontrar una solucin satisfactoria para
cada una de las partes afectadas. Es confrontar ideas y sentimientos para evitar que
las personas se enfrenten o continen enfrentadas. Es una necesidad ante el
surgimiento de un conflicto entre dos partes. Cada parte tiene el poder tanto de
impedir que la otra alcance sus objetivos, como de ayudarla a obtenerlos. Y estas
situaciones nos las encontramos en nuestra vida diaria a cada momento, explcita o
implcitamente.
La negociacin y el manejo de conflictos dentro de las organizaciones son una serie
de procesos esenciales y permanentes cuya gestin se vuelve esencial si se quiere
tener instituciones sanas, con desarrollo integral.
En el mbito empresarial, las organizaciones, razn de ser de la administracin; el
asunto de la negociacin y en manejo de conflictos adquiere una relevancia
sustantiva y requiere disponer de informacin abundante, sagacidad, experiencia,
asertividad, creatividad y tacto para su aplicacin; por tanto, este trabajo presenta los
elementos sustantivos de la negociacin, en menor escala el manejo de los conflictos
y la forma de abordarlos; ya que su dominio se convierte en un arma fundamental
para el logro de los pos propsitos organizacionales.

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