Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos
antiguos; este hecho lo atestigua la construccin de las pirmides de Egipto y los
acueductos de Roma. Pero slo desde hace poco se han analizado por parte de
los investigadores operacionales los problemas gerenciales asociados con dichos
proyectos.
El problema de la administracin de proyectos surgi con el proyecto de
armamentos del Polaris, empezando 1958. Con tantas componentes y
subcomponentes juntos producidos por diversos fabricantes, se necesitaba
una nueva herramienta para programar y controlar el proyecto. El PERT
(evaluacin de programa y tcnica de revisin) fue desarrollado por cientficos de
la oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la Divisin
de Sistemas de Armamentos de la Corporacin Lockheed Aircraft. La tcnica
demostr tanta utilidad que ha ganado amplia aceptacin tanto en el gobierno
como en el sector privado.
Casi al mismo tiempo, la Compaa DuPont, junto con la Divisin UNIVAC de la
Remington Rand, desarroll el mtodo de la ruta crtica (CPM) para controlar el
mantenimiento de proyectos de plantas qumicas de DuPont. El CPM es idntico al
PERT en concepto y metodologa. La diferencia principal entre ellos es
simplemente el mtodo por medio del cual se realizan estimados de tiempo para
las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son
determinsticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son
probabilsticos o estocsticos.
El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de
informacin para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone
la "ruta crtica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duracin
del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las
actividades de la ruta crtica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una
actividad de la ruta crtica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la
misma cantidad. Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen una cierta
cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse ms tarde, y permitir que
el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica
estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.
El PERT/CPM tambin considera los recursos necesarios para completar las
actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y
equipos hacen que la programacin sea difcil. El PERT/CPM identifica los
instantes del proyecto en que estas restricciones causarn problemas y de
acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las
actividades no crticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para
aliviar estos problemas.
PERT
Usos
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes
caractersticas:
Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su
totalidad.
Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mnimo,
sin variaciones, es decir, en tiempo crtico.
Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo
disponible.
Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y
control de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de
caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos,
investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos
regionales, auditorias, planeacin de carreras universitarias, distribucin de
tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de
itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, etc.
COMO CONSTRUIR UN PERT
En el caso del PERT, los vrtices sern los sucesos y los arcos las actividades,
debiendo cumplirse una serie de condiciones:
La primera condicin obliga a que, tato el comienzo del proyecto como el final
mismo, sean nicos; as, por ejemplo, si un proyecto puede comenzar con la
realizacin de varias actividades simultneamente, todas ellas saldrn del suceso
inicial. La segunda, una vez cumplida la primera, implica que cualquier actividad
representada en el grfico formar parte de un camino que comenzar en que,
implcitamente, esa es la condicin impuesta en 3 lugar. La cuarta impide que 2
actividades distintas tengan la misma denominacin.
Algunas veces, el cumplimiento de las citadas reglas puede impedir el plantear las
relaciones de prelacin de algunas actividades. Cuando ello sucede, se recurre al
empleo de actividades ficticias stas consumen tiempo ni ningn tipo de recurso,
siendo su nica finalidad resolver los problemas de dependencia mencionados.
Para comenzar a construir un grfico del modo PERT daremos la nomenclatura de
este grfico a continuacin:
NOMENCLATURA DE PERT
CPM
El mtodo CPM o Ruta Crtica (equivalente a la sigla en ingls Critical Path
Method) es frecuentemente utilizado en el desarrollo y control de proyectos. El
objetivo principal es determinar la duracin de un proyecto, entendiendo ste
como una secuencia de actividades relacionadas entre s, donde cada una de las
actividades tiene una duracin estimada.
En este sentido el principal supuesto de CPM es que las actividades y sus tiempos
de duracin son conocidos, es decir, no existe incertidumbre. Este supuesto
simplificador hace que esta metodologa sea fcil de utilizar y en la medida que se
quiera ver el impacto de la incertidumbre en la duracin de un proyecto, se puede
utilizar un mtodo complementario como lo es PERT.
Una ruta es una trayectoria desde el inicio hasta el final de un proyecto. En este
sentido, la longitud de la ruta crtica es igual a la trayectoria ms grande del
proyecto. Cabe destacar que la duracin de un proyecto es igual a la ruta crtica.
Etapas de CPM
Para utilizar el mtodo CPM o de Ruta Crtica se necesita seguir los siguientes
pasos:
1. Definir el proyecto con todas sus actividades o partes principales.
2. Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cul debe comenzar
antes y cul debe seguir despus.
3. Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en base a sus
relaciones de precedencia.
4. Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
5. Identificar la trayectoria ms larga del proyecto, siendo sta la que
determinar la duracin del proyecto (Ruta Crtica).
6. Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el
proyecto.
Por simplicidad y para facilitar la representacin de cada actividad, frecuentemente
se utiliza la siguiente notacin:
Donde:
IC: Inicio ms cercano, es decir, lo ms pronto que puede comenzar
TC: Trmino ms cercano, es decir, lo ms pronto que puede terminar
IL: Inicio ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede comenzar la actividad
trmino
del
TL: Trmino ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede terminar la actividad
trmino del proyecto.
la actividad.
la actividad.
sin retrasar el
proyecto.
sin retrasar el