GESTION ET SOCIT

REVUE TRIMESTRIELLE PUBLIE

PAR L'I.S.C.A.E.
Directeur de la publication
A.E. ELALAMI
Comit de Rdaction :
ALLALI Badre Eddine
AZIRAR Ahmed
BENDRIOUCH Abdelghani
DEFALI Ali
ELOTMANI Rachid
FEKKAK Abdellatif
MARBOUH Rachid
M'RABET Rachid
SAADI Mohamed Sad
SADDOK Ali
Responsable de la partie en langue anglaise
Mohamed Bennis
Responsable de la partie en langue arabe
A. Biade
Prix unitaire : 25 DH.
Abonnements pour 4 numros :
Maroc : tudiants 50 DH Public 100 DH
tranger : 120 DH + Frais de poste.
ISSN-0851-0180
Imprimerie Eddar El Beida Casablanca
Adresse : I.S.C.A.E. km 9,500 route de Nouasseur CASABLANCA
Tl. : 36.55.60 36.55.01.

GESTION
&
SOCIT

SOMMAIRE
I TUDE ET RECHERCHES
1 La domination des marchs :
Une stratgie de dveloppement des entreprises.

R. M'RABET

2 La fonction commerciale dans les entreprises

industrielles au Maroc : Essai de typologie.

N. AKESBI

3 Situations difficiles d'entreprises :

Essai de dfinition et typologie.

M. BOUHALI

4 La rforme fiscale entre la conception et la mise en oeuvre.

M. EL KTIRI

II MANUEL DU GESTIONNAIRE
1 Le B.B.Z.

D. EL FAHLI

2 Comment mener votre analyse financire ? (1re Partie).

R. M'RABET

III CARNET BIBLIOGRAPHIQUE

1 WEITZMAN : Rmunration Chmage inflation.

A. AZIRAR

2 TAPIE : Les secrets de sa russite.

R. M'RABET

3 YOICHI : Facteurs de dveloppement du Japon des

dernires annes.

A. AZIRAR

IV LA VIE A L'ISCAE
I Confrences.
II Journe portes ouvertes.
III Activits diverses.
IV Mmoires du C.S.G. soutenus fin 1988.
V Liste des thmes de recherche en cours fin 1988.
V RSUMS
1 Franais.
2 Anglais.
3 Arabe.

Premire Partie
tudes et Recherches

 LA DOMINATION DES MARCHS :

une logique de dveloppement des entreprises
Pr. M'Rabet Rachid*
L'entreprise est une unit de production tout autant qu'elle est une organisation sociale. En tant qu'unit de
production, elle a pour mission de produire des biens destins tre vendus. Cette production rsulte de la
combinaison des facteurs, de l'usage de matires consommables et de matires premires. S'tablissent ainsi des
flux physiques dans l'entreprise qui peuvent tre dcrits comme suit1 :

LE FLUX PHYSIQUES DANS LENTREPRISE

L'entreprise ne peut tre cependant rduite son systme de production, elle comporte galement un systme
d'approvisionnement et un systme d'coulement qui assurent la liaison avec l'environnement en amont ou en
aval. Elle achte les matires premires, le travail et le matriel sur les marchs situs en amont, et vend la
production qui en rsulte sur un ou plusieurs marchs situs en aval.
Dans les marchs parfaits, tous les producteurs sont censs tre concurrents, chacun s'efforant de vendre plus et
mieux que son ou ses adversaires. A l'origine, la libre concurrence devait permettre la rivalit des producteurs
d'offrir les biens aux plus faibles prix pour le consommateur et l'intervention de l'tat dans le domaine
conomique devait tre rduite au minimum : ces deux conditions favorisant l'intrt gnral2.
Or, il apparat qu'actuellement, la concurrence telle qu'elle fut dcrite par les auteurs classiques, est devenue
fragile. Elle est l'objet de plusieurs sortes d'imperfections dont la plus importante est la menace de coopration et
de domination entre entreprises.
La concurrence actuelle se caractrise par les traits suivants :

les entreprises ne se livrent que trs rarement la guerre des prix, comme nous aurons l'occasion de le redire
par la suite ;

l'entente entre firmes et la mise en oeuvre de stratgies de domination caractrisent l'tat actuel de la
concurrence.

Traite comme une lutte d'entreprises dans le cadre de leur stratgies offensives, la concurrence actuelle parat
bien loigne de la concordance entre l'intrt individuel de la firme et les intrts collectifs. La concurrence
parfaite dcrite par les auteurs classiques ne rpond plus au schma du monde conomique.

* enseignant-chercheur l'ISCAE
(1) TRIOLAIRE (G), L'entreprise et son environnement conomique , Hachette, 1975, p. 7.
(2) C'est la clbre main invisible d'Adam Smith.

Dans les diffrents marchs, les grandes entreprises cherchent dominer leurs partenaires pour en tirer des
avantages. Cela revient pour une part, et quand il est possible, mettre les autres entreprises dans une situation
de dpendance vis--vis d'elles.
Les grandes entreprises ont un pouvoir qui peut procder en amont ou en aval par l'intgration ou par le recours
des pratiques concurrentielles.
Ds lors si on doit accorder une grande importance aux mcanismes du march, c'est uniquement avec l'ide que
la logique du dveloppement d'une grande entreprise exige, de la part de celle-ci, qu'elle tienne compte de ses
contraintes propres de stabilit, de flexibilit et d'vitement du risque3.
Ce qui nous intresse ici, c'est les rapports de domination qui sont susceptibles de s'tablir entre les grandes
entreprises et les diffrents partenaires sur les marchs. Ces rapports diffrent suivant que l'entreprise appartient
au systme de march ou au systme planificateur.
Galbraith dsigne par planning system le secteur de l'conomie nationale reprsent par les grandes firmes
industrielles et commerciales. Il parle de planning dans la mesure o ce secteur ne dpend nullement du
dsordre du march, et forme lui-mme le march de sa propre production et dfinit dans une bonne proportion
le prix de ses produits. Ce systme se caractrise par un processus de production complexe, long et coteux qui
permet d' liminer le march avec son dsordre, son incertitude et ses risques, et de planifier la couverture en
capital, en hommes comptents, en matriaux ainsi que l'coulement des ventes. La grande firme doit exercer
son contrle sur ce qu'elle vend, elle doit exercer son contrle sur ce qu'elle achte : elle doit remplacer le
march par la planification 4.
Les entreprises du systme de march sont soumises aux contraintes de l'environnement et se caractrisent par le
fameux objectif de maximisation du profit. Ne pouvant compter sur la rtention des bnfices pour financer leur
dveloppement, ces entreprises se voient dans l'obligation de recourir aux sources extrieures de capitaux. Elles
sont trs exposes au risque financier et sont les plus touches par les encadrements du crdit. Vis--vis de leurs
diffrents partenaires externes, les entreprises du systme de march sont dans une position de faiblesse ; elles
ne peuvent gure, par leurs propres moyens, influencer le comportement de leur clientle, ou encore de faire
rallier celui de leurs fournisseurs. Leur impuissance faire pression sur l'tat n'est pas moins caractristique de
leur position. Cette incapacit d'influence se retrouve galement vis--vis de la concurrence.
Les entreprises du systme planificateur, contrairement celles du systme de march, ne se conforment pas au
modle noclassique et ne restent pas sans raction face aux actions et aux demandes de leurs partenaires. Ce
sont bien ces entreprises qui jouent le rle dcisif dans le dveloppement conomique global. Ces entreprises ont
tendance dominer leur environnement conomique pour ne pas se laisser dominer par lui. La grande entreprise
est, sauf exception rare, plus mme que celle du systme de march de contrler ses prix et ses cots, de
persuader ses clients et de conditionner leurs attitudes. C'est ce qui lui permet d'assurer la stabilisation de ses
gains, de rsorber les cots de main d'oeuvre, donc de s'opposer aux baisses concurrentielles et ainsi d'assurer
ses sources de capital.
La recherche de domination des marchs par l'entreprise est fondamentalement lie son objectif de croissance.
En effet, la possession d'un avantage permet l'entreprise de crotre et la croissance, son tour, lui donne la
possibilit d'obtenir de nouveaux avantages et ainsi de dominer la concurrence. Ces avantages ne sont pas
uniquement financiers. Une entreprise ne procde pas un investissement dans le seul but d'accder un certain
niveau de cash flow. La politique d'investissement fonde sur la domination doit tre comprise dans un sens plus
gnral qui, cependant long terme, doit dgager certains gains l'entreprise, lui permettant d'envisager
nouveau de telles oprations. La firme doit avant tout crotre, et la stratgie financire n'est qu'un moyen et non
un but en soi.
Il en est de mme pour la recherche de domination et d'avantages qui rpondent au processus de croissance de
l'entreprise et ventuellement de sa volont d'appartenir de manire, de plus en plus assure, au systme
planificateur.

(3) MARCHESNAY (M), La dpendance des firmes individuelles , conomies et socits, 1979, T XIII, n 4-5-6.
(4) GALBRAITH (J.K), Le nouvel tat industriel , Paris, 1968, p. 35

Cette domination touche les marchs-aval et les marchs-amont. Sur les premiers, l'entreprise cherche des
avantages en investissant sur un ou plusieurs marchs bien dfinis de produits. Sur les seconds, son action
consiste dans l'acquisition d'avantages au niveau du march des facteurs de production : Travail et Capital.

A LA DOMINATION DES MARCHS-AVAL

Deux partenaires intressent particulirement l'action de l'entreprise sur son march des produits : les clients et la
concurrence. La domination de l'un est troitement lie celle de l'autre, de sorte que les moyens pour y parvenir
sont totalement confondus.
L'entreprise ne cherche pas seulement produire et distribuer des biens et des services : encore faut-il qu'elle
acquiert des avantages sur son march en renouvelant constamment, en innovant au niveau des procds de
fabrication, au niveau des produits ou encore au niveau des marchs. La domination du march-aval suppose
une lutte concurrentielle qui se gagne par des grandes manoeuvres stratgiques qui mettent en jeu les produits,
les parts de march, les innovations et la capacit d'adaptation globale de l'entreprise. Rejetant le modle
traditionnel de concurrence bas sur les prix, Schumpeter devait dire : La concurrence qui compte rellement
est celle des biens nouveaux, des techniques nouvelles, des nouvelles sources d'approvisionnement, des
nouveaux types d'organisation, la concurrence qui commande un avantage dcisif en cot ou en quantit et qui
frappe, non pas la marge des profits et des quantits produites par les firmes existantes, mais leur fondation et
leur existence mme. Cette forme de concurrence est beaucoup plus effective que l'autre, tout comme un
bombardement l'est plus que le forcment d'une port 5.
Afin de survivre, ou encore pour avoir une position dominante sur leur march, les entreprises ont systmatis
leur politique des produits en vue d'agir la fois sur la demande et sur la concurrence. La domination du march
des produits s'obtient par le renouvellement, par le changement. C'est de leur capacit ne considrer aucune
situation comme acquise ni comme une activit stable que les grandes entreprises tirent leurs avantages par
rapports la concurrence.
Alors que dans l'optique de l'offre, les produits sont essentiellement un ensemble de caractristiques techniques,
dans l'optique de la demande, les produits ne peuvent tre spars des besoins satisfaire, que ce soit la nature
des besoins ou les services attendus . Comme il s'agit d'agir sur la demande, il faut donc connatre la nature
des besoins satisfaire. Les produits subissent donc la loi des besoins (saturation de certains besoins, mergence
de besoins latents).
Ainsi les produits vont-ils natre, se dvelopper et mourir suivant un cycle appel cycle de vie du produit
qui peut tre de quatre phases : lancement, croissance, maturit et dclin, comme le montre le graphique
suivant6 :
La vie des produits peut tre plus ou moins longue, plus ou moins vnements selon l'aptitude de
l'entreprise s'adapter aux besoins, mais la tendance gnrale est un raccourcissement de la dure de vie des
produits. La variabilit des besoins satisfaire, d'une part, et la dure de vie limite des produits d'autre part,
obligent les entreprises proposer plusieurs produits et/ou crer de nouveaux procds de fabrication : donc
faire des investissements afin de satisfaire un besoin dtermin, ou pour proposer une gamme de produits.
La disposition d'un avantage au niveau d'un produit repose sur l'innovation qu'il reprsente, mais galement sur
l'ide suivant laquelle un produit est nouveau dans la mesure o il est peru comme diffrent par le
consommateur dont le comportement se trouve modifi. Ce produit va assurer pendant une certaine priode des
avantages de domination et permettre la croissance de l'entreprise. Celle-ci peut tre amene investir chaque
fois qu'elle se sent menace dans sa position, dans la dtention de ses avantages. La logique du cycle de vie des
produits pousse la grande entreprise employer les excdents financiers tirs sur les activits les plus prospres
pour engager de nouveaux produits qui vont gnrer des cash-flows dans l'avenir. Ce cycle est conduit de
manire systmatique et quasi-permanente, ce qui leur vite les adaptations par crise non efficaces sur le double
plan conomique et social.
(5) SCHUMPETER (J.A), The theory of economic development , Harvard University Press, 1949, cit par de WOOT (P),
Politique d'entreprise , Universit de Louvain, 1977.
(6) TRIOLAIRE (G), op. cit. p. 187.

Des recherches effectues l'Universit de Louvain sur 160 entreprises industrielles belges de 1965 1975, ont
montr que les grandes entreprises performantes pratiquaient une politique dynamique de produits qui se traduit
par7 :

un quilibre sur la courbe de vie des produits, des marchs et des procds,

un abandon rgulier de produits, de marchs, de procds et de projets de Recherche-Dveloppement,

une diversification prudente marque par une grande synergie entre les activits existantes et les activits
nouvelles.

L'cole de Harvard, et sa tte Chandler, arrive un rsultat semblable, comme le prcise le disciple Rumelt8 :
Une firme, qui quilibre ses produits sur le cycle de vie, se donne un avantage majeur en termes de rduction
de risque de rentabilit. Une telle firme n'est pas suffisamment diversifie pour compenser tout risque
conomique, mais suffisamment pour compenser les risques du march.
Le renouvellement des produits ncessite des investissements. Mais cela peut amener l'entreprise dsinvestir de
manire systmatique : l'abandon de produits devient un lment important de la stratgie de l'entreprise
performante. Le dsinvestissement apparat comme une pratique non seulement naturelle mais encore ncessaire.
Le Boston Consulting Group9 a bien montr le danger de soutenir les produits poids morts ou de se disperser
entre un trop grand nombre de produits dilemmes . L'entreprise se doit de concentrer ses moyens sur ses
produits vedettes et sur quelques produits dilemmes qu'elle parvient transformer en supports de
dveloppement parce qu'ils ne sont pas trop nombreux.
Par ailleurs, ce processus de renouvellement des produits ( destruction cratrice ) s'accompagne souvent d'une
diversification qui peut tre simultane ou tale dans le temps. Alors que le cycle de renouvellement des
produits permet la grande entreprise des avantages certains sur son march, la diversification par contre,
prsente des limites qu'il faut viter. Les grandes entreprises performantes y parviennent par la recherche
systmatique d'une certaine synergie entre leurs activits. Renouvellement, diversification, se font ainsi avec
prudence et en maintenant une complmentarit leve entre les produits de l'entreprise. Savoir produire ne
suffit plus, encore faut-il tre en mesure de bien grer les nouveaux produits, ce qui passe par la recherche de
leur synergie, de la manire par laquelle une entreprise associe sa stratgie de diversification ses activits
existantes.
En conclusion, pour dominer son march des produits, la grande entreprise met en oeuvre une srie d'actions qui
ncessitent souvent des investissements nouveaux. Ces actions stratgiques de domination du march consistent
:
Prparer de manire systmatique le renouvellement de l'entreprise et assurer son avenir en utilisant les
liquidits des activits en phase de maturit ; cela ncessite un quilibre entre les produits en dveloppement
( dilemmes ou vedettes ) et les produits arrivs maturit ( vaches lait ).
Conqurir ou maintenir la part de march la plus forte possible.

(7) de WOOT (P) et HEYVAERT (H), Management stratgique et performance conomique , Universit de Louvain,
novembre 1978.
(8) RUMELT, Strategy, structure and economic performance , cit par le WOOT (P), op. cit. III.9.

(9) SALLENAVE (J.P.), La stratgie de l'entreprise face la concurrence , dit. d'organisation, 1973.

 Dsinvestir dans les domaines en dclin ou dans lesquels les parts de march de l'entreprise ne peuvent pas
tre suffisamment dveloppes.
Assurer une synergie, une complmentarit suffisante entre les activits existantes et les activits nouvelles.
Tous ces lments utiliss pour dominer le march ou pour y acqurir une place de choix, s'tablissent au travers
une stratgie totale qui intgre l'ensemble des politiques. Chaque produit, chaque investissement, ou chaque
activit ne peut tre trait sparment ; c'est de la conjonction de l'ensemble que dpend le succs de la stratgie
mise en oeuvre. Le fait d'engager des actions parallles et partielles ne remplace pas la stratgie globale et ne
permet pas l'entreprise de prparer valablement son avenir.
La politique des prix : Aucune politique des produits visant la domination du march ne peut s'effectuer
positivement sans que la politique des prix rponde deux exigences : celle de gnrer des marges
bnficiaires suffisantes pour financer les produits d'avenir, et celle de conqurir des parts de march
importantes et de dcourager la concurrence en maintenant les prix suffisamment bas (plus prs possible de la
courbe d'exprience).
Cherchant dominer son march aval, l'entreprise ne doit pas dcourager la demande par l'instauration de prix
trop levs. Elle doit galement disposer de moyens financiers et donc de marges bnficiaires leves, ce qui
passe par le maintien ou l'accroissement du niveau des prix et des marges.
Or, pour faire pression sur la concurrence, il faut savoir baisser ses prix et rduire ses marges. C'est un dilemme
en face duquel l'entreprise se trouve, mais ce n'est qu'un dilemme apparent. En fait, une entreprise qui a une part
de march leve, peut rduire ses cots et est matresse de ses prix. Deux possibilits s'offrent elle : soit
qu'elle baissera les prix au prorata de l'abaissement des cots et alors elle empchera l'entre de nouveaux
concurrents et aura davantage de demande pour ses produits, mais ses liquidits seront faibles. Soit qu'elle se
considre comme leader de son march et fixera le prix trs lev, compte tenu de la demande, ce qui lui
permettra d'avoir des cash-flows substantiels pour financer son dveloppement venir, mais cette attitude
encouragera la concurrence, ce qui a terme, peut lui tre fatal.
En fait, le choix entre ces deux comportements va dpendre de la phase de vie des produits et de la politique
financire de l'entreprise de faon globale. Durant les premires phases de vie d'un produit, la conqute rapide de
la plus grande part de march est un lment vital. Dans ce cadre, une politique des prix modre qui dcourage
les concurrents, est gnralement suivie par les entreprises performantes. Au niveau du financement, c'est les
cash-flows gnrs par les investissements qui permettent d'alimenter la croissance du produit.
Si le cycle de vie du produit est trs court, une politique de prix levs ( crmage ) est souvent pratique. En
dbut de phase de maturit, certaines entreprises pratiquent alternativement l'crmage et l'abaissement des prix
mais par paliers successifs afin de les rapprocher priodiquement de la courbe des cots. Lorsque les parts de
march sont relativement stabilises, la politique de prix peut tre moins agressive et gnrer des marges
bnficiaires beaucoup plus leves. C'est la phase de rcolte des fruits d'une part de march leve.
La guerre des prix entre les entreprises n'a plus lieu dans les marchs autres que de concurrence parfaite, c'est-dire sur presque tous les marchs. Les entreprises du systme planificateur recherchent en fait une situation de
coopration et d'entente au niveau des prix, ce qui provoque une certaine rigidit des prix la baisse. C'est un
groupe restreint d'entreprises que revient en fait le rle de fixer les prix. Les autres, soit parce qu'elles n'ont pas
de capacit financire suffisante, soit parce qu'elles appartiennent au systme de march, subissent les prix.
La coopration entre entreprises a t analyse en France par Mc Arthur et B.R. Scott, qui concluent que :
Les accords sont trs frquents : accords de partage de march facilits par les associations professionnelles.
L'industrie chimique est l'exemple mme de cette coopration entre firmes : nous avons dcouvert, disent les
auteurs, que les principales parties intresses de cette branche ressemblent plus aux membres d'un club qu'
des concurrents sur un terrain de comptition .
Le plan en France a souvent favoris la collusion entre les industriels.
Cette collusion n'est pas toujours explicite. Il suffit d'une entente implicite dont la forme la plus acheve est le
price leadership . Les entreprises offrent alors leurs produits un prix conforme celui dtermin par

l'adoption du prix fabriqu par l'entreprise leader. Celle-ci tant le plus souvent la plus grande ou encore la plus
puissante de la branche. D'autres pratiques de collusion ont galement lieu : Les entreprises peuvent, par
exemple, suivre les plus anciennes de la branche et aligner leurs prix sur elles.
Le fait que la concurrence par les prix soit tabou ne signifie pas qu'elle ne se produise jamais ou qu'elle ait un
rle insignifiant. Son abandon n'implique pas la fin de toute concurrence, il exprime en fait son dplacement
vers des formes nouvelles visant l'effort pour vendre 10. La concurrence par les prix a normment recul
comme moyen d'attirer la clientle et fait place de nouveaux moyens de promouvoir les ventes : la publicit,
la varit dans l'aspect des produits et leur emballage, l'obsolescence planifie , le changement de modles,
les formules de crdit et ainsi de suite 11.
La diffrenciation des produits.
Le rle de la diffrenciation des produits, replac dans ce contexte de recherche de nouveaut, prend toute sa
signification. En diffrenciant ses produits, l'entreprise peut tenter d'tablir des barrires l'entre de nouveaux
concurrents sur le march. La diffrenciation doit donc tre comprise comme un lment ventuel permettant
l'entreprise de disposer d'un avantage de domination souvent temporaire. Le fait de possder, mme
temporairement la matrise presque totale du march pour un produit, est un des objectifs les plus recherchs des
entreprises puisqu'il leur assure un pouvoir incontestable. Elles seront donc amenes accorder une grande place
la technique, aux progrs de cette dernire et de la recherche dans le but de commercialiser les produits ns des
dcouvertes de la technologie et de disposer d'un avantage exploitable.
Il faut noter, cependant, que produit nouveau n'est pas toujours synonyme de progrs technologique. Bien au
contraire, certaines firmes baptisent nouveau un produit dont les caractristiques essentielles demeurent
similaires aux produits prcdents. Grce aux subtilits des conditionnements, le produit a une trs nette
tendance devenir de plus en plus sophistiqu. Il reste l'entreprise entreprendre de vastes campagnes
publicitaires dans le but de montrer au public les qualits nettement suprieures du nouveau produit.
La publicit :
Elle tait considre au dpart par les dirigeants d'entreprises comme un cot regrettable qu'il convenait de
rduire au maximum. De nos jours, elle est devenue une condition sine qua non de survie. Les entreprises se
trouvent devant la ncessit de grer la demande, qu'il s'agisse de la demande de certains biens ou de la demande
globale. Quand les entreprises commencent ressentir la ncessit de planifier et de diriger le consommateur
(elles utilisent) des besoins d'origine psychologique (qui seront) dirigs par des procds qui s'adressent
l'me 12. Les frais gigantesques consentis la publicit ne constituent pas des pertes sches pour l'entreprise,
mais essentiellement des dpenses lies l'action et la gestion de la demande. La publicit duque un
comportement d'asservissement aux biens, elle cultive la chasse aux biens utiles ou non. (...) la publicit et ses
arts auxiliaires contribuent dvelopper le type d'individu accord aux desseins du systme industriel... 13. Il
faut donc, non pas parler d'une influence dterminante de la demande sur la production des grandes entreprises,
mais au contraire, d'un effet dterminant de ces dernires sur la demande14.
Il ne semble pas cependant ncessaire de gnraliser le rle que peut exercer la publicit en vue du
conditionnement de la demande, et poser que toute entreprise a l'habitude de procder un usage abusif des
divers moyens psychologiques sa disposition. L'entreprise capitaliste actuelle est contrainte d'orienter ses
efforts dans la recherche de produits nouveaux dont elle peut esprer tirer un avantage. Elle utilise galement la
diffrenciation de ses produits de nature diminuer le sentiment d'interdpendance des firmes : mais cela
n'augure pas du succs de ces armes. Il existe des concurrences de qualit ruineuses et certaines luttes
publicitaires peuvent laisser exsangues les trsoreries des socits 15.
(10) BARAN (P.A.) et SWEEZY (P.M.), Le capitalisme monopoliste , Maspero, 1968, p.74.

(11) Idem, p. 114.

(12) GALBRAITH (J.K.), Le Nouvel tat Industriel , Paris, p.208.
(13) Ibid, p.217.
(14) Galbraith parle ce niveau de filires inverses : La filire inverse relgue du Muse des ides primes la notion
d'un quilibre des dpenses de consommation refltant chez le consommateur le maximum de satisfaction (...) la filire
classique et la filire inverse coexistent la manire d'une raction chimique rversible , GALBRAITH, p. 220. La
domination des entreprises sur la demande par le biais de la publicit, constitue ds lors un trait spcifique du dveloppement
actuel du systme conomique.
(15) TRIOLAIRE (G), op. cit. p. 140

C'est que les parts de march, les marges et les prix peuvent tre remises en cause par l'arrive de nouveaux
concurrents. La concurrence potentielle joue un rle important sur de nombreux marchs, ce qui pousse les
entreprises en place pratiquer un prix bas, mais le plus souvent elles font d'importantes dpenses de R&D pour
conserver leur avance technologique, et maintiennent des budgets de publicit plus importants que ne le
justifierait leur intrt immdiat, etc. Le danger de la concurrence potentielle explique les barrires l'entre
instaures le plus souvent par les entreprises en place. Leur scurit dpend de la hauteur de ces barrires. A ct
de ces barrires dfinies par J. Bain, existent d'autres barrires lies :

la lourdeur des investissements,

l'acquisition de la connaissance et du savoir-faire qui ncessite des moyens financiers importants et dont les
rsultats sont incertains

La grande entreprise actuelle est contrainte d'orienter ses efforts dans la recherche de produits nouveaux dont
elle peut esprer tirer des avantages de domination. Les entreprises se trouvent ainsi en lutte au niveau de
l'innovation d'o l'intrt de la dimension qui permet de consacrer des sommes plus consquentes cette
recherche. La position technologique d'une entreprise a, ds lors, une influence certaine sur son processus de
croissance, sur sa stratgie de domination des marchs et sur sa politique d'investissement.

B LA DOMINATION DES MARCHS-AMONT

Paralllement la recherche d'avantages au niveau du march des produits, l'entreprise essaye de dominer les
marchs des facteurs de production. La recherche d'avantages au niveau de ce type de march est oriente vers
les principaux facteurs de production, c'est--dire le travail et le capital.
1. Le facteur travail
L'entreprise cherche tirer avantage du march du travail deux niveaux, du reste lis, que sont la diminution
du cot de la main d'oeuvre et la qualification des salaris qui participent son activit.
a) La diminution du cot de la main d'oeuvre :
La recherche d'avantages ce niveau s'inscrit dans la stratgie offensive de l'entreprise et lui permet d'assurer sa
position et de progresser relativement la concurrence. Ds lors, l'amlioration de la rentabilit de l'entreprise
doit tre surtout recherche dans la rduction de la part de la main d'oeuvre dans la valeur ajoute.
Une telle orientation dfavorable au faveur travail, et partant, base sur le capital, est peut-tre la base du
chmage que le systme conomique actuel subit. Elle confirme l'ide gnralement admise selon laquelle le
chmage n'est plus un phnomne conjoncturel mais bel et bien une des caractristiques structurelles du systme
actuel.
L'entreprise qui dsire diminuer la part des cots de main-d'oeuvre dans sa valeur ajoute, se trouve cependant
face deux options : la premire consiste diminuer le nombre d'ouvriers dans le processus productif ; la
seconde baisser les salaires. Ces deux options sont trs difficiles raliser en raison du poids important des
syndicats et du rle influent de l'tat sur le march du travail. La recherche d'avantages au niveau du prix du
facteur travail semble ds lors expliquer la rpartition gographique des diffrents investissements raliss.
L'existence de cots de main-d'oeuvre peu levs dans certains secteurs ou dans certaines rgions orientent la
politique d'investissement des entreprises ainsi que son implantation. Les avantages du march du travail, s'ils ne
dterminent pas directement la dcision d'investissement, semblent nanmoins jouer un rle dans la localisation
de cet investissement.
Il ne faudrait pas cependant exagrer l'influence du facteur cot du travail dans l'implantation de
l'investissement, d'autres facteurs y interviennent, notamment le niveau d'imposition. Il existe des
investissements qui rpondent la volont de diminuer les cots de main d'oeuvre, comme il existe des
investissements explicables par la cration de nouveaux marchs ou qui relvent d'autres facteurs explicatifs.
Une simple liaison de cause effet entre un facteur donn et l'investissement est ds lors trs difficile admettre.
Il est impossible de fournir une explication unique et universelle dans l'tude des fondements de l'investissement,

et il ne parat pas utile de rejeter a priori une motivation. La recherche d'avantages au niveau d'une minimisation
des cots de la main d'oeuvre est un lment parmi tant d'autres dans l'explication de l'investissement.
b) Mais cette recherche d'avantages sur le march du travail n'est pas seulement quantitative. La qualification du
personnel peut galement jouer un rle positif ce niveau. Elle vise l'amlioration de la performance de
l'entreprise et le maintien de sa valeur ajoute. Des politiques de formation et de recyclage sont ainsi mises en
oeuvre dans le but de doter l'entreprise d'un personnel qualifi.
Diffrents cycles de formation des cadres sont tablis afin : primo d'accrotre le niveau de leurs comptences et
de leurs connaissances, et secondo de stimuler leur crativit. Engage, qu'elle est, dans le processus de
cration-destruction , la grande entreprise a besoin de cadres capables d'assimiler et de dpasser les nouvelles
mthodes que gnre l'innovation. La dynamique de groupe, la runion de crativit (brainstorming), la mthode
de la Cybernetique , sont autant de moyens employs en vue de faire jaillir l'imagination et l'intuition,
lments ncessaires au dveloppement de l'entreprise. L'volution de la psychologie et ses applications rcentes
jouent cet gard un rle dterminant dans la politique du personnel des entreprises.
Cette politique de formation touche aussi, quoique un degr moindre, le personnel excutant. Elle joue un rle
positif puisqu'elle permet l'entreprise d'avoir un personnel connaissant son travail et ayant la possibilit d'en
amliorer les conditions. Elle contribue l'augmentation de la productivit du facteur travail, amliorer les
rendements et maintenir les tensions sociales au sein de l'entreprise.
La recherche d'avantage sur le march du travail, surtout au niveau qualitatif, semble donc orienter
l'investissement. Mais c'est surtout au niveau du march du capital que cette recherche a le plus d'effets positifs.
2. Le facteur Capital
Les grandes entreprises ont gnralement tendance favoriser le rle du facteur Capital dans l'obtention
d'avantages au niveau des marchs-amont. Agissant essentiellement dans l'optique d'une recherche de ses
intrts, elle attache de plus en plus d'importance au facteur Capital qu'au facteur Travail. Du reste, la structure
actuelle de la grande entreprise tant axe sur la recherche dimensionnelle visant disposer d'conomies
d'chelle, c'est vers le facteur Production lourd qu'elle a tendance s'engager. L'augmentation de la productivit
du travail s'explique ds lors elle-mme, non pas uniquement par le nombre d'heures de travail, mais
explicitement par d'autres facteurs et notamment par le volume de capital fixe mis la disposition des
travailleurs, par l'intensit capitalistique de l'entreprise.
a) Les barrires de l'intensit capitalistique :
Le facteur Capital revt beaucoup d'importance dans la stratgie des entreprises, il leur permet notamment des
avantages d'conomies d'chelle non ngligeables. Ces derniers sont permis par l'instauration de ce que J. Bain
nomme une barrire pour une concurrence supplmentaire 16.
Les barrires l'entre d'ventuels concurrents se trouvent aisment instaures pour peu que l'entreprise accorde
la priorit au facteur Capital et ainsi son objectif de croissance et d'expansion.
Lorsque, au-del d'un certain seuil d'conomie d'chelle, les entreprises continuent augmenter leur production,
elles cherchent en fait maintenir leur puissance conomique. Se pose nanmoins le problme de la matrise de
la croissance par l'entreprise, partir d'un certain niveau, celle-ci devient un dsavantage pour peu qu'elle
s'accompagne d'une mauvaise organisation et d'une volution technique mal contrle. Les contraintes
organisationnelles dbouchent sur ce qu'il est convenu d'appeler l'effet Penrose , tandis que les exigences de
l'innovation rclament des techniques de plus en plus pousses et aussi de plus en plus coteuses.
Les contraintes sont souvent dures supporter faute de moyens financiers spcifiques suffisants. Mais les
avantages qu'elles permettent dans la dtention d'un certain pouvoir relativement aux ventuels concurrents sont
trs importants ds lors qu'il est facile d'accder aux diffrentes sources de financement. En effet, un haut niveau
de conditions techniques de production dans certains secteurs a pour consquence d'accrotre le cot d'entre sur
(16) Quatre types de barrires l'entre sont distingus : les avantages absolus de cots, la diffrenciation des produits, les
conomies d'chelle, les barrires institutionnelles. BAIN (J), Barriers to new competition , cit par J.M. Chevalier
l'chiquier industriel , Hachette, Paris, 1980, PP. 79-81.

le march pour les producteurs potentiels. Les facteurs de production contrls par les entreprises dj en place
refusent l'entre aux nouveaux venus. L'accs aux sources de financement est plus ais pour celles qui sont dj
installes. L'entrant sera toujours laiss ce niveau et devra payer un droit d'entre pour accder aux mmes
avantages.
De mme, sur le plan des relations les niveaux de production et les cots, les conomies d'chelle dont profitent
les entreprises en place, jouent un rle dissuasif et limitent les entres sur le march. Soit que l'entrant choisit
une chelle de production rduite pour que son entre passe inaperue, il produira alors des cots suprieurs
ses concurrents. Soit qu'il cherche imiter les entreprises en place, ce qui demande des moyens financiers,
techniques et humains qu'il est toujours difficile rassembler rapidement. De telles conditions de production ont
pour effet d'augmenter le cot de l'limination et constituent un lment important dans l'accroissement du
pouvoir de domination des grandes entreprises.
A l'inverse, l'avantage li l'intensit capitalistique peut se transformer en une contrainte lie aux processus de
croissance et aux progrs de la technologie dont la mise en application est de plus en plus coteuse. En somme,
asseoir l'essentiel d'une situation de domination uniquement sur le capital est difficile atteindre, mme pour une
entreprise trs puissante. Nanmoins, en concomittance avec les autres lments de la stratgie offensive de
domination, l'avantage de l'intensit capitalistique, autant il est difficile atteindre, autant ses incidences
positives sont grandes lorsque le but est atteint.
En tant que moyen de financement permettant les diffrentes oprations d'investissement de l'entreprise, le
capital revt une importance particulire dont les incidences sont primordiales au niveau du processus de
croissance et du degr d'intensit capitalistique de l'entreprise. Dans cette optique, la domination du march
financier est fondamentale.
b) La domination du march financier :
En vue d'assurer son fonctionnement normal et d'effectuer les diffrents achats ncessaires (biens d'quipement,
matires premires, etc), l'entreprise doit disposer de moyens financiers spcifiques en quantit suffisante. Une
partie de ses moyens lui est fournie par les cash-flows qu'elle dgage des diffrentes oprations de vente. Mais
souvent, le volume des dpenses qu'elle doit raliser exige le recours aux moyens de financement externes. C'est
ainsi que, paralllement l'effort de domination de ses ventes, l'entreprise cherche lever les incertitudes
relatives au financement externe en essayant de matriser son march financier. Ce dernier lui impose en effet
deux types de contraintes en face desquelles elle ne peut rester insensible :

Il peut intervenir dans les conditions d'attribution des prts . La sanction peut toucher cette occasion le
type de gestion mis en oeuvre.

Il ne peut intervenir galement au niveau de l'valuation des actions de l'entreprise , ce qui est de nature
dsarticuler l'quilibre du pouvoir existant et qui peut tre l'origine d'un transfert de contrle d'une
personne une autre. Face cette double contrainte (directe et indirecte), les dirigeants, dans le cadre de
leur stratgie offensive et de recherche d'autonomie, essayent d'largir les marges de manoeuvre sur son
march financier par le biais d'actions visant contrler ses comportements.

Le cycle de production de l'entreprise peut tre dcrit comme suit : Argent (A) Marchandises (M) Argent
(A).

Cycle A M A17
Les moyens financiers [A] en possession de l'entreprise ont servi acheter (ou louer) les diffrents facteurs de
production. [A] s'est ainsi transform en [M]. La combinaison plus au moins adquate de ces facteurs a gnr
d'autres produits [M'] de valeur suprieure [M], que la vente, a transform en argent [A'] suprieure [A]. La
marge dgage [A-A'] constitue alors l'excdent brut de production. Il servira payer les intrts, distribuer les
dividendes et, ventuellement, rembourser les sommes empruntes ; le rsidu tant mis en oeuvre pour le
dmarrage du cycle de production suivant. Souvent, ce rsidu est complt par l'injection de ressources
financires supplmentaires par augmentation du capital ou emprunt externe.
Lors de la critique de la thorie financire de l'investissement et du financement de l'entreprise18, nous avions
not que les possibilits dont elle pouvait disposer taient nombreuses et varies. Il est apparu notamment que le
type de financement le plus couramment utilis tait l'autofinancement. Plus l'entreprise tait importante, moins
elle recherchait le profit pour lui-mme et plus elle pouvait recourir, grce aux cash-flows dgags, ses propres
moyens de financement. Elle dispose ainsi d'un avantage certain qui lui permet d'assurer une certaine autonomie
par rapport au march financier. L'autofinancement a pris, de nos jours, une importance telle que l'ventualit
d'une vrification empirique s'en trouve rduite.
Nanmoins, si le financement interne se trouve plus ou moins assur, le recours au financement externe n'est pas
pour autant cart. A ce niveau galement, il a t vu auparavant, que la grande entreprise disposait d'un ventail
de choix et d'accs prfrentiel sur les diffrents marchs financiers. De par sa taille, sa puissance, mais aussi de
par sa notorit, la grande entreprise dispose de la confiance des prteurs institutionnels. Elle assure de cette
manire et sans trop de risque, le financement supplmentaire ncessaire ces diffrentes oprations de survie
et, ou, de dveloppement. Ds lors, le financement des stratgies de la grande entreprise semble beaucoup moins
problmatique que l'est celui de la petite firme.
Dans l'absolu, cependant, il pose d'autres problmes lis la dvolution du pouvoir et l'autonomie des
dirigeants, que ces derniers cherchent dominer. Ceci apparat notamment au niveau des deux phnomnes
suivants :
La relative dsaffection du march financier : en France, par exemple, on remarque la faiblesse des missions
d'actions par rapport au chiffre des transactions, comme le montre le tableau suivant19 :
Il s'en dgage que la bourse des valeurs est essentiellement un march de l'occasion , l'offre de nouveaux
titres dans l'offre totale d'actions ne reprsente qu'une part trs limite. Il apparat galement que les missions
de valeurs mobilires rentrent pour une modeste part dans le total des ressources de financement des grandes
entreprises20.
La recherche d'autonomie et de contrle du march financier se trouve ainsi lie la dsaffection, constate, de
celui-ci.
(en Milliards
de Francs

Valeur nominale

Capitalisations
boursires

Emissions

Transactions

Actions et Parts

57,3

158,4

3,2

33,8

Rentes et Obligations

147,0

159,7

29,6

16,7

TOTAL

204,3

318,1

32,8

50,5

Valeurs mobilires franaises ctes dans les Bourses franaises en 1972

(17) TRIOLAIRE (G), op. cit. p. 10.

(18) M'RABET (R), Critique de la thorie de l'investissement , Revue Gestion et Socit . 1985.
(19) TRIOLAIRE (G), op. cit. p. 272.
(20) LATREYTE (J), L'volution de la fonction du march financier . Thse 3e Cycle, Paris IX, 1976.

 De plus en plus, et peut-tre ceci explique-t-il cela, on assiste la cration de banques de groupe dont
l'mergence est relier ce dsir de domination du march financier et au pouvoir montaire qu'elles permettent
d'acqurir.
c) Les banques de Groupe21 :
Le terme banques de groupe dsigne les deux types de banques que sont :

la Banque d'Affaires d'un groupe financier ;

la Banque cre par une grande entreprise ou un groupe industriel. S'attachant aux entreprises industrielles,
c'est videmment cette seconde situation que nous allons nous intresser22.

La cration de banques de groupe ne date pas d'hier. Les premires banques de groupe en France remontent aux
annes 1920. Dj cette poque, PHILIPS disposait de la Radiofiduciaire et la CGE avait la Socit Financire
et Foncire. Cependant, il a fallu attendre les annes 1960 pour assister une vritable closion des Banques de
Groupe23.
Actuellement, en France, la majeure partie des groupes industriels disposent d'une Banque de Groupe :
PEUGEOT possde la Socit Financire de Banque, PECHINEY-UGINE-KUHLMANN contrle le Crdit
Chimique, MICHELIN possde la Banque Sorhofi, etc24.
La Banque de Groupe ne prsente pas de caractristiques diffrentes par rapport aux banques normales 25 :

elle est totalement intgre dans le systme bancaire et poursuit les mmes politiques de dveloppement et
d'activit que toutes les autres banques ;

le fait qu'elle soit cre par un groupe industriel ne prdtermine pas forcment ses axes de dveloppement
qui peuvent s'carter de la stratgie du groupe ;

a contrario, le groupe industriel ne se trouve pas limit la banque qu'il contrle, mais entretient des
relations troites avec d'autres groupes financiers puissants.

Ds lors, se pose la question de savoir ce qui a motiv la cration de banques de groupe ? A quels objectifs de la
grande entreprise industrielle rpondent-elles.
Les grandes entreprises industrielles cherchent acqurir une autonomie par rapport aux contraintes imposes
par leur environnement. Pour ce faire, elles veulent dominer le march du capital en se dotant de leurs propres
instruments bancaires qui vont leur permettre d'abord d'chapper au contrle direct des banques, et ensuite,
d'allger leurs charges financires qui constituent des fuites de leurs surplus d'exploitation. En s'assurant leurs
moyens de financement externe, les grandes entreprises dgagent en mme temps des cash-flows importants.
Cependant, il faut remarquer qu'au dpart les Banques de groupe n'taient pas intgres dans le cadre d'une
stratgie de domination aval, mais plutt dans le but d'accorder des facilits de paiement la clientle des
branches et filiales , ncessaires pour le dveloppement des ventes26.
De nos jours, il est certain que l'acquisition des banques par les grandes entreprises industrielles, s'inscrit dans le
cadre de leur propre stratgie offensive. Face des problmes de financement, tant court terme qu' long
terme, ces entreprises cherchent se protger en mettant leur disposition les moyens ncessaires leur
dveloppement.

(21) Concernant la dfinition de la notion de Groupe, voir DUPUY (Y), Essai de dfinition du Groupe , thse universit
de Montpellier 1977. galement BELLON (B), Le pouvoir financier et l'industrie en France , pp. 25-57.
(22) A propos des groupes financiers, voir MORIN (F), La structure industrielle du capitalisme franais , 1974, et du
mme auteur, La Banque et les groupes industriels l'heure des nationalisations , Calman-Lvy, 1977.

(23) de LA BRUSLERIE (H), Les banques de groupe : groupes dominante industrielle, France 1978 ,
Cahier de Recherche du CREPI n 8002, 1981.
(24) On consultera avec intrt la liste de 52 banques de groupe (fin 78) tablie par H. de LA BRUSLERIE, Cahier de
Recherche, cit, pp. 7-9.
(25) de LA BRUSLERIE (H), op. cit. p. 26.
(26) de LA BRUSLERIE (H), p. 27.

Plusieurs raisons ont t invoques pour expliquer la gense des banques de groupes :
Les banques de groupe sont d'abord une source de financement non risque et moins onreuse. Elles vitent
l'miettement des cash-flows de l'entreprise et le risque d'insolvabilit.
En tant que placement dans une activit bancaire, elles gnrent pour l'entreprise, des cash-flows additionnels
ncessaires sa stratgie de croissance.
Last but not least , elles permettent l'exercice de la fonction financire du groupe dans le domaine de la
gestion de trsorerie qu'elles rationalisent. Ainsi, les excdants financiers court terme de l'entreprise se
trouvent placs dans le march financier, vitant de cette manire le manque gagner que connaissent les autres
entreprises sans activit bancaire annexe. De mme, les besoins de financement court terme se trouvent
facilement couverts sans que pour cela les charges financires soient trop lourdes. De sorte que la gestion de
trsorerie des grandes entreprises industrielles activit bancaire se trouve, par ce biais, optimise.
Au niveau de la stratgie long terme, la grande entreprise se trouve galement assure quant la disposition
des moyens financiers spcifiques puisque ses projets long terme vont tre facilement financs par la banque
du groupe qui a la possibilit de transformer les ressources collectes court terme et les diffrents dpts en
moyens de financement long terme. Les banques de groupes permettent, ainsi, aux grandes entreprises
industrielles d'acqurir un certain pouvoir de cration montaire.
Malgr ses avantages multiples, ce phnomne des banques de groupe reste limit quant sa porte. En effet, les
banques de groupe ne reprsentent actuellement en France qu'environ 5 % du total des bilans des banques
inscrites. Ceci explique peut-tre pourquoi les grandes entreprises qui possdent des banques de groupe, se
financent encore auprs du systme bancaire classique. Cet tat de fait est galement la rsultante de l'chec
relatif de certaines banques de groupe. Cette situation peut s'expliquer, d'une part par l'insuffisance des fonds
collects et, d'autre part, par la ncessit devant laquelle se trouvent les grandes entreprises industrielles de
s'allier avec d'autres groupes financiers.
Au total il apparat que l'ventail des possibilits financires, leurs facilits de disposition, la cration de banques
de groupe, sont autant de moyens que possdent les grandes entreprises et qu'elles mettent contribution en vue
d'en concrtiser les effets avantageux et de domination. Elles peuvent ainsi se dgager plus facilement des
contraintes financires qu'imposent le march des capitaux. tant, par ailleurs, moins soumises que les petites
firmes l'objectif de profit immdiat, elles ont en leur possession, des possibilits de choix plus grandes, ce qui
leur permet, outre de dominer le march des capitaux, d'acqurir un avantage certain au niveau de l'orientation et
de l'engagement de leur stratgie offensive.
R. M'RABET

LA FONCTION COMMERCIALE
DANS LES ENTREPRISES
INDUSTRIELLES AU MAROC
L'ACTION COMMERCIALE DES ENTREPRISES

M. Najib AKESBI*

Dans la premire partie de ce travail fort intressant, l'auteur a prsent sa mthodologie et l'chantillon
enqut1, et il a examin les caractristiques de l'environnement des entreprises2.
Dans le prsent article, il prsente une analyse des composantes de la stratgie Marketing et des particularits de
l'action commerciale des entreprises marocaines.
L'architecture de l'tude est prsente dans le plan figurant la fin de l'article.
II L'ACTION COMMERCIALE DES ENTREPRISES
Aprs avoir jet quelques clairages sur les situations respectives des diffrents marchs des entreprises
industrielles enqutes, nous nous sommes attachs aux questions n 24 et 25 du questionnaire tenter
d'identifier les principaux aspects des politiques commerciales mises en oeuvre par les entreprises pour
dvelopper leurs chiffres d'affaires, faire face la concurrence ou certaines difficults dcoulant de leurs
produits.
2.1. L'objectif March dans la stratgie des entreprises
Mais avant d'aborder la prsentation et les commentaires des rponses ces questions, il est intressant de
s'interroger sur l'intrt qu'accordent les entreprises enqutes en fait les Responsables d'entreprises interrogs
la commercialisation de leurs produits dans leur politique gnrale de croissance. En d'autres termes, il
s'agissait pour nous de situer les objectifs de types commerciaux (maximisation du chiffre d'affaires,
augmentation de la part du march au dtriment de la concurrence, conqute de marchs nouveaux,
diversification des produits...) dans le cadre de la hirarchie de l'ensemble des objectifs qui faonnent la stratgie
de dveloppement de l'entreprise. Nous avions conscience du fait qu'un tel sujet se prtait mal au cadre froid
et impersonnel d'un questionnaire mais pouvait en revanche tre abord avec intrt lors d'un entretien
direct o il est possible de mieux s'expliquer, commenter, prciser, nuancer. Aussi avions-nous prfr
aborder cette question lors des entretiens que nous avions eus avec les responsables des entreprises enqutes.
La question tait peu de choses prs ainsi formule3 : une entreprise peut poursuivre 3 types de stratgies
diffrentes qui correspondent 3 types d'objectifs dtermins :

La stratgie A qu'on peut qualifier de stratgie-march o l'entreprise cherche surtout maximiser son
chiffre d'affaires, conqurir toujours plus de marchs, accrotre sa part au dtriment de la concurrence par
une politique commerciale dynamique, agressive, etc.

La stratgie B, qualifie de stratgie-Rentabilit o l'entreprise cherche surtout maximiser son taux de

rentabilit, son cashflow...

* Enseignant : Institut Agronomique et Vtrinaire Hassan II Rabat.

(1) cf : Gestion et Socit n 12.
(2) cf : Gestion et Socit n 23.
(3) Nous avions veill simplifier le plus possible notre prsentation des stratgies et lui donner un ton pratique pour tre
mieux peru par les hommes de terrain qu'taient nos interlocuteurs...

La stratgie C, qualifie de stratgie-notorit o l'entreprise poursuit plutt des objectifs d'amlioration

de l'image de marque, se proccupe de sa bonne rputation au niveau national et/ou international, en jouant
notamment sur la qualit du produit et du service, sa prsentation, son label...

Votre entreprise, peut-elle poursuivre ces 3 types d'objectifs la fois ? si oui, pouvez-vous les classer par ordre
d'importance dcroissant dans le cadre de la stratgie de croissance de votre entreprise ?
Gnralement, la discussion portait d'abord sur le degr de compatibilit des objectifs dans le cadre d'une
stratgie de croissance globale et cohrente. Certains responsables considraient que si les 3 objectifs voqus
peuvent s'inscrire dans un plan de dveloppement global et long terme, dans le court terme sur le plan
tactique disait-on ils sont dans une certaine mesure assez exclusifs les uns des autres. Une politique de
conqute de march peut en effet du moins dans une premire tape tre poursuivie au dtriment de la
rentabilit puisque l'un de ses axes d'attaque le plus souvent n'est autre que celui des prix momentanment
sacrifis pour grignoter une partie de la clientle de la concurrence. De mme la recherche d'une forte
rentabilit n'est pas forcment compatible avec celle de la maximisation du chiffre d'affaires ni mme d'une
certaine image de marque du produit et de l'entreprise. De nombreux responsables d'entreprises ont, en
substance, considr qu'en fait pour eux, il y a un objectif majeur et des sous-objectifs qui n'ont de raison d'tre
que s'ils convergent pour contribuer la ralisation de l'objet principal. L'objectif majeur et ultime tant la
rentabilit (n'est-on pas dans le secteur priv o le profit est la finalit de l'entreprise ?), le dveloppement des
ventes ou la notorit n'ont d'intrt que dans la mesure o ils dbouchent sur la rentabilit. Nous ne faisons
pas du chiffre d'affaires pour un chiffre d'affaires ; Nous ne vendons que ce qui est rentable ; Nous
n'avons que faire d'une notorit si elle ne nous garantit pas la rentabilit ; La stratgie-march, c'est pour les
filiales de firmes multinationales qui s'approvisionnent auprs de leurs socits-mres dont elles maximisent le
chiffre d'affaires en maximant le leur Mais en fait elles ne cherchent, elles aussi, que la rentabilit car travers
les procds de surfacturation * et des Cessions internes , le maximum de bnfices la source au profit
de leurs maisons-mres... Ce sont l quelques-unes des rponses que nous avons recueillies et qui tmoignent
d'un certain tat d'esprit polaris sur la recherche de la rentabilit et la subordination de tout le reste sa
ralisation. Mais il est vrai que d'autres responsables, plus nuancs, ont considr en substance que la
rentabilit passe par le chiffre d'affaires et/ou la notorit et qu'on pouvait admettre dans une premire
tape de sacrifier le profit sur l'autel du chiffre d'affaires ou d'une certaine image de marque...
Dans l'ensemble, on a cependant admis l'ide d'une certaine compatibilit avec hirarchisation des objectifs
proposs. D'o les rsultats suivants :

TABLEAU 2.1.
STRATGIE DES ENTREPRISES ENQUETES
HIRARCHIE DES OBJECTIFS

OBJECTIFS

NOMBRE D'ENTREPRISES
CLASSE

TOTAL DES
POINTS (aprs
conversion)

Rang
(ensemble)

1er

2me

3me

A. March ....

13

14

84

B. Rentabilit ...

24

11

98

C. Notorit .

10

21

67

* Entreprises qui se sont prononces.... 39

* Entreprise qui ne s'est pas prononce 1
* Entreprises non interroges.... 21

On peut voir sur ce tableau que la rentabilit est assez nettement classe en tte des objectifs des entreprises
enqutes. 60 % des entreprises interroges (soit 24) l'ont classe premire dans la hirarchie de leurs objectifs,
28 % l'ont classe seconde et un dixime seulement ne lui a accord que le dernier rang. L'objectif March
vient incontestablement en seconde position, quelques points prs, demi-chemin entre la rentabilit et la

notorit... Du reste, la moiti des entreprises l'ont classe seconde. Il faut tout de mme, souligner que le tiers
des entreprises (au nombre de 13) interroges met l'objectif march au premier rang de ses proccupations4
et un peu moins d'un cinquime (18 %) au dernier rang. La notorit enfin ne semble revtir un intrt
particulier que pour le quart des entreprises interroges, la moiti l'ayant carrment largue en dernire
position. Encore que 2 sur les 10 entreprises qui ont privilgi la notorit l'ont en fait classe premire exaequo avec la rentabilit et 3 d'autres l'ont classe premire ex-aequo avec le march , ce qui confirme
l'opinion qui lors des entretiens, estimait n'avoir que faire de la notorit si elle ne dbouche pas sur la
rentabilit notamment.
L'analyse des rsultats obtenus par secteurs d'activits ne permet pas de dgager des tendances suffisamment
nettes et concluantes. Certaines caractristiques notamment du march tant communes aux entreprises d'un
mme secteur, on aurait pu s'attendre pourtant ce que leur conjonction agisse dans le sens d'une certaine
homognisation des objectifs des entreprises concernes. Curieusement, telle n'est pas l'impression qu'on retire
de l'observation des rponses et leur ventilation par secteurs d'activits. Tout au plus peut-on avancer avec les
rserves qui s'imposent quelques indications les entreprises agro-alimentaires, si elles privilgient comme
la majorit de celles enqutes en premier lieu la rentabilit, paraissent accorder un certain intrt leur
notorit qu'elles classent en deuxime position, cette particularit tant nous semble-t-il probablement due
l'importance de la qualit du produit alimentaire dans le secteur. Les entreprises de textile confection en
revanche semblent peu soucieuses de leur notorit et davantage polarises sur le march et ses contraintes et
possibilits. Dans l'ensemble, ces entreprises ont ainsi class le march premier, la rentabilit seconde et
la notorit troisime. Pour le reste, grosso-modo on relve peu de cas originaux , la tendance tant peu de
choses prs la mme que celle gnrale, savoir Rentabilit d'abord, ventes ensuite, notorit enfin.
Nous avons essay de ventiler les rponses des entreprises capital tranger en particulier pour voir si celles-ci
se distinguent de manire significative de l'ensemble des entreprises retenues. Or, tel ne semble pas vraiment
le cas puisque les 23 entreprises capital tranger (qui constituent en l'occurrence la majorit des 39 entreprises
ayant rpondu la question) interroges ont grosso-modo prsent la mme structure hirarchique en classant la
Rentabilit au premier rang (avec 60 points), le march en seconde position (48 points) et la notorit enfin en 3e
position (42 points). On peut toutefois remarquer que toutes choses gales par ailleurs, la notorit a
proportionnellement t gratifie de plus de points que par l'ensemble des entreprises interroges (elle a en
moyenne reu 1,8 points par chaque entreprise capital tranger contre 1,2 pour l'ensemble des entreprises
interroges). Ce qui tendrait indiquer que les entreprises capital tranger accorderaient quelque peu plus
d'intrt leur image de marque (internationale le plus souvent) que les entreprises capital uniquement
autochtone.
Quoiqu'il en soit, 3 conclusions nous semblent pouvoir se dgager de ces rsultats = la premire est que pour une
trs nette majorit d'entreprises, la rentabilit des capitaux investis est l'objectif principal, plac au-dessus de
toute autre considration. De ce fait c'est la 2e conclusion les objectifs de types commerciaux sont
fatalement subordonns ceux du profit, mme si pour une partie des entreprises (le tiers) les impratifs du
march peuvent momentanment prendre le pas sur ceux de la rentabilit. La 3e conclusion enfin indique que
seule une faible proportion des entreprises interroges (un huitime) est dispose accorder la priorit absolue
sa notorit et son image de marque dans le cadre de sa stratgie de croissance5.
Ce sont l des indications assez prcieuses qui vont nous aider mieux comprendre certains aspects de l'action
commerciale des entreprises enqutes.
Nous avons d'abord, la question n 24 cherch savoir si oui ou non l'entreprise enqute entreprend
des actions promotionnelles et publicitaires pour dvelopper la vente de (ses) produits . Aux entreprises ayant
rpondu par la ngative, il tait demand d'en expliquer les raisons. A celles par contre ayant rpondu par
l'affirmative, nous prsentions les diffrentes formes d'actions habituellement pratiques par les entreprises
(Publicit, offre promotionnelle sur les ventes, expositions, foires, concours, autres...) et leur demandions de
cocher la (ou les) case(s) correspondant leur cas. Toutes les entreprises ayant rpondu cette question, nous en
avons dnombr 29 (soit 48 %) ayant rpondu non la question, dclarant ainsi ne pratiquer aucune forme
d'action promotionnelle donne Un peu plus de moiti en revanche (32 entreprises, soit 52 %) ont rpondu
oui et coch une ou plusieurs cases. Le dpouillement des rponses est synthtis sur les deux tableaux
suivants :
(4) Il faut cependant remarquer que 3 sur les 13 entreprises en question ont class les objectifs March et Rentabilit
premier ex-aequo.
(5) Soit 5 entreprises, c'est--dire qui ont gratifi la notorit du rang et l'exclusion de tout autre.

TABLEAU 2. 2

FORMES D'ACTIONS PROMOTIONNELLES

POUR LES ENTREPRISES QUI EN PRATIQUENT
ACTIONS PROMOTIONNELLES

* Publicit.
* Offre promotionnelle sur les prix......
* Expositions, foires.
* Concours....
* Autres.
* Total des entreprises ayant rpondu oui
* Soit en % des entreprises enqutes

TABLEAU 2. 3.

NOMBRE
D'ENTREPRISES
26
8
23
5
8
32
52,0 %

81
25
72
16
25
(100)
-

ENTREPRISES NE FAISANT PAS D'ACTIONS

PROMOTIONNELLES : RAISONS AVANCES
RAISONS AVANCES

* Pas de difficults d'coulement.

* Pas de liens directs avec le march grand public ...
* La publicit est juge inutile..
* L'action promotionnelle est estime difficile...
* Divers...
* Total des entreprises ayant rpondu non .
* Soit en % des entreprises enqutes..

NOMBRE
D'ENTREPRISES
7
10
7
3
4
29
48

%
24
35
24
10
14
(100)
-

NOTA : Les taux des % sont suprieurs 100 puisque chaque entreprise pouvait cocher plus d'une case et se placer dans plus
d'un cas.

L'observation du premier tableau permet de dgager deux formes d'actions promotionnelles majeures pratiques
par les entreprises industrielles la Publicit et la participation aux foires et expositions.
Les 26 entreprises ayant dclar faire de la publicit reprsentent les 4 cinquimes de celles qui font des actions
promotionnelles en gnral, et 43 % des entreprises enqutes. Elles sont quasiment toutes essentiellement
orientes vers le march local. tant donn la faible diversification des supports publicitaires au Maroc6, il
semble bien que ceux gnralement utiliss se rduisent quelques mdias marquants. Une dizaine d'entreprises
en particulier utilisent rgulirement la tlvision comme support privilgi de leur action publicitaire. On les
retrouve principalement au niveau des produits alimentaires (produits laitiers, huile de table, boissons
gazeuses...) de la chaussure, de l'automobile, des pneumatiques, des produits d'entretien et de toilette. En ce qui
concerne la presse crite, les supports les plus utiliss sont en fait peu nombreux et se limitent quelques
quotidiens nationaux, de porte fort limite7, et frquemment diffuss en langue franaise d'ailleurs.
Les autres formes de publicit demeurent assez archaques comme le traditionnel calendrier publicitaire
offert la clientle au dbut de chaque anne, pratique qui semble particulirement courante au niveau des
entreprises de textile-confection et de papeterie. Enfin, certaines entreprises ont dans le cadre de cette rubrique
mentionn certaines formes d'action publicitaire qu'il nous semble plus adquat de classer ailleurs c'est le cas
des entreprises pharmaceutiques pour lesquelles l' action publicitaire consiste en la distribution de cadeaux et
prospectus l'occasion de la tenue de colloques mdicaux, ainsi que l'organisation mme de sminaires, tables
rondes avec les mdecins sur les qualits propres de leurs produits, accompagns d'offre gratuite d'chantillons,
etc.

(6) Ceux-ci se limitent grossirement la tlvision quelques quotidiens nationaux, quelques priodiques d'assez faible
impact toutefois. Une radio locale (Tanger) diffusait des messages publicitaires jusqu'en septembre 1979, date laquelle elle
fut remplace par une radio prive Mdi 1 qui est appele en principe puiser ses moyens de financement principalement
des ressources publicitaires. La publicit par affichage est encore trs peu dveloppe au Maroc.
(7) Le tirage moyen de ces quotidiens varie entre 10 et 1 500 exemplaires par jour.

La plupart des entreprises qui font de la publicit pour leurs produits ont galement dclare participer diverses
foires, expositions, manifestations publiques o il est possible de faire connatre le produit et le promouvoir
auprs de la clientle potentielle.
Les offres promotionnelles sur les prix ainsi que les concours viennent loin derrire ces deux premires formes
de promotion des ventes que sont la publicit et la participation aux foires et expositions. Les concours sont
quasiment l'apanage des entreprises des boissons gazeuses et des produits d'entretien. Ce sont du reste ces
entreprises qui paraissent disposer des fonctions commerciales les plus dynamiques, voire les plus puissantes8.
Dans la rubrique Autres (forme de promotion), les entreprises concernes n'ont pas toujours donn des
prcisions. Toutefois on peut voquer deux entreprises ayant dclar faire de la promotion sur les lieux de vente
(PLV), lieu qui est pour l'une d'entre elles le Souk o les agents commerciaux vont prsenter le produit et en
dmontrer les vertus la population rurale. Les entreprises pharmaceutiques dj signales ont leurs
mthodes propres de promotion, en grande partie bases sur le contact direct avec les mdecins (ou futurs
mdecins que sont les tudiants-stagiaires). D'autres entreprises font des dons publicitaires en nature, ou offrent
leurs clients rels ou potentiels divers gadgets portant le sigle de l'entreprise gnralement accompagn d'un
slogan publicitaire.
Tout compte fait, les formes de promotion des ventes ne semblent gure trs diversifies ni, quelques
exceptions prs, faire preuve de beaucoup d'imagination. Elles ont tout de mme le mrite d'exister... Car la
proportion des entreprises ayant dclar ne procder aucune forme d'action promotionnelle pour leurs ventes
apparat tout de mme leve. Elle l'est d'autant plus qu'tant donne la structure des industries de transformation
au Maroc, les entreprises dont les produits sont destins la consommation de masse (du moins
potentiellement...) impliquant une rponse effective sur les marchs grand public , reprsentent prs des trois
quarts des entreprises enqutes. Ceci nous incite observer avec quelque attention les raisons avances par ces
entreprises pour justifier leur faible dynamisme commercial.
10 sur les 29 entreprises en question se sont justifies par le fait qu'elles n'auraient pas accs directement au
march des consommateurs finaux, soit parce qu'elles produisent souvent sur commande des biens
intermdiaires ou d'quipement (c'est le cas du matriel lectrique, de l'appareillage de mesure et contrle, des
matriels et fournitures industriels, de l'emballage mtallique, de la tuyauterie et canaux d'irrigation, certaines
activits de textile)9, soit qu'elles livrent des grossistes ou des socits spcialises de distribution qui se
chargent elles-mmes de la promotion des produits en question comme c'est notamment le cas pour certains
produits lectro-domestiques. Si cette premire raison, comme on le verra, parat plus dfendable que
d'autres, il n'en demeure pas moins qu'elle met en vidence une flagrante mconnaissance de la notion mme de
marketing industriel dont l'optique et la dmarche sont pourtant identiques celles du marketing des produits
de grande consommation, seuls les moyens tant quelque peu diffrents10.
Prs du quart des entreprises (7 sur 29) se contentent d'expliquer l' inopportunit d'une action promotionnelle,
par l'absence de difficults d'coulement de leurs produits sur le march. On retrouve l une partie des
entreprises qui la question n 22 avaient dclar n'avoir pas de problmes sur le march... Elles relvent des
activits de la minoterie, du sucre, ciment, verre, certains produits de textiles et confection. Mais l'action
promotionnelle se justifie-t-elle seulement en cas de difficults sur le march ? L encore il est difficile de ne pas
voir dans cette perception particulire de la politique commerciale l'expression d'un certain sousdveloppement , doubl d'un comportement conservateur voire lthargique qui se nourrit d'autosatisfaction
et se contente de Suivre le march .
Nous sommes d'autant plus fonds croire cette interprtation des faits que par ailleurs, l'on s'aperoit que ces
mmes entreprises dtiennent la part du lion sur leurs marchs respectifs et, pour la plupart, ont dclar
n'avoir affaire qu' une faible concurrence, atouts auxquels, quelque fois, s'ajoute un autre, dcisif : une
situation o la demande est souvent suprieure l'offre, si bien que la principale contrainte pour l'entreprise ne
se situe gure au niveau du march mais de la production, les capacits y tant insuffisantes.

(8) Un Directeur gnral d'une des principales entreprises de ces deux secteurs a qualifi son service marketing de
tentaculaire ...
(9) Il s'agit pour le textile d'entreprises de filature-tissage et d'une autre de confection qui sous-traite pour des entreprises
trangres.
(10) Cf. ce sujet Mr. Cohen = la dynamique commerciale, application aux produits industriels Dunod conomie 1969 p.
1-3.

Du reste, la preuve a contrario en est que sur les 32 entreprises ayant dclar ne pas avoir de difficults
d'coulement sur le march intrieur la question n 22, seules 7 entreprises ont en dfinitive voqu cette
raison pour justifier l'absence de politique promotionnelle des ventes alors que par ailleurs 16 d'entre elles (soit
50 %) mnent nanmoins avec un certain dynamisme l'animation de leurs marchs.
Si les entreprises qui relvent de cette prcdente catgorie ont l'excuse du March sans problmes , d'autres
tout en ayant des difficults d'coulement de leurs produits, ne peroivent mme pas l'utilit de la publicit
qu'elles assimilent du reste toute action promotionnelle des ventes. On peut vritablement parler ici d'un
sous-dveloppement managrial manifeste... Dans cette catgorie (soit 24 % des entreprises en question). On
rencontre des responsables qui, suffisants, dclarent que leur entreprise est assez connue pour se passer de
publicit , ou d'autres qui, plus philosophes (ou plus terre--terre, comme on voudra...) considrent que la
meilleure publicit, c'est de ne pas en faire!, se fiant la qualit de leurs produits et probablement aussi la
capacit du consommateur en apprcier spontanment les vertus... Mais il est vrai que d'autres entreprises,
toujours dans cette catgorie, avancent des arguments plus objectifs . Pour certaines entreprises relativement
modestes, situes sur des marchs assez encombrs et o la concurrence est plutt vive, la publicit est
inutile parce qu'elle n'aboutirait qu' alourdir les charges et par consquent les prix alors qu'en la matire
affirme-t-on, le niveau de ces derniers est dterminant, et est le principal axe de la comptition entre les
concurrents. L'argument parat d'autant plus difficilement rcusable que d'une part, les produits concerns sont
relativement standards (pour lesquels la diffrenciation ne peut donc facilement tre opre sur la base de la
qualit) et que d'autre part, les marchs sur lesquels ils sont couls sont le thtre d'une concurrence assez
souvent serre (notamment contre les petits ateliers voqus ci-dessus). Mais outre le march, l'tat aussi
pour l'action promotionnelle. Les entreprises dont les prix sont fixs par l'tat, et lorsque ces derniers ne
tiennent qu'insuffisamment), ont tendance considrer que toute dpense supplmentaire cette fin n'aboutit
qu' rduire la marge propre de l'entreprise l'unit. Elles peuvent tre d'autant fondes dans cette approche
de la question que l'tat peut, directement ou non, contrler les quotas respectifs de chaque entreprise
l'approvisionnement, ce qui rendrait drisoire toute politique tendant largir sa part du march, dvelopper ses
ventes au dtriment du concurrent etc.
A vrai dire, avec cette mise en cause de l'Administration, nous sommes la lisire entre les entreprises qui ont
considr la publicit inutile et celles qui peroivent l'intrt d'une action promotionnelle mais l'estime
difficile , soit parce qu'ils dclarent ne pas en avoir les moyens (tant trop petits pour se permettre mme
un service commercial digne de ce nom...) soit parce qu'ils jugent leur efforts entravs par l'tat. Dans ce
dernier cas d'espce, on retrouve les entreprises exportatrices de produits agro-alimentaires en particulier, celles
qui ont affaire l'O.C.E... Celles-ci rejettent la responsabilit de leur faible dynamisme commercial sur l'O.C.E.
puisque, affirment-elles, seul, lui, peut faire par exemple, des campagnes publicitaires en faveur de leurs
produits l'tranger et au contraire, ne fait rien... De plus, ces entreprises se plaignent du fait que l'Office des
changes ne leur accorderait mme pas la totalit de la dotation en devises qui, conformment aux dispositions du
code des exportations atteint jusqu' 3 % du chiffre d'affaires ralis l'extrieur. Combien mme le voudraientils, les dirigeants de ces entreprises s'estiment privs des moyens financiers (en devises...) ncessaires pour
dvelopper leur action commerciale l'tranger. Problme rel ou simple alibi ?
Certains responsables de l' Administration (au ministre du Commerce comme l'O.C.E...) renvoient la
balle dans le camp des entreprises en mettant carrment en doute l'opportunit et l'utilit de la dotation des 3
% en devises puisque remarquent-ils de toute faon, on n'en voit pas les rsultats et l'un d'eux d'ajouter que
nombreux seraient les industriels qui au lieu d'utiliser les fonds qui leur sont allous pour faire rellement de la
production commerciale l'extrieur, se contentent de les bloquer en compte bancaire en Suisse ou en France...
Certes, tant donne la situation financire du pays et la faiblesse de ses rserves de changes11, il est fort possible
que les autorits comptentes aient distribu avec parcimonie les fonds en devises dont elles disposaient. Mme
si par ailleurs, le faible dynamisme de l'O.C.E. est notoire12, il n'en demeure pas moins vrai que la responsabilit
est en fait largement partage et qu'en l'occurrence promotion des ventes sur les marchs, extrieurs le
secteur priv13 a tout autant failli sa mission que l'Office de Commercialisation et d'Exportation...
(11) En 1979 anne de l'enqute le niveau des rserves en devises la Banque Centrale avait chut par rapport 1978 de
15,3 % pour se situer peine 1 226 millions de DH (cf. rapport BNDE 1979 p. 30) on sait que depuis la situation a encore
empir. En 1981, le niveau des rserves de change reprsente en moyenne entre 15 et 20 jours d'importations.
(12) Cf. notre tude : 10 ans d'association Maroc-CEE, Bilan et Contentieux Libration, Dossiers et Documents n 2
Novembre 1980 p. 25 et S ; ainsi que M. JABRI la pratique du Marketing l'exportation, tude d'un cas ; l'O.C.E.
Mmoire du Cycle Suprieur ISCAE 1979.
(13) Un dpouillement particulier des rponses des entreprises exportatrices (elles sont 19) rvle un rsultat intressant,
mme s'il doit tre retenu avec prudence En effet, on apprend que 58 % de ces entreprises exportatrices ont dclar ne faire

2. 3. La politique des produits

La diversification des produits, pour une entreprise qui volue dans une conomie de march, peut tre un levier
essentiel d'une politique dynamique de croissance. Dans les pays capitalistes dvelopps, tant donns le
dveloppement technologique, l'volution des gots (et du pouvoir d'achat...) des consommateurs, le
perfectionnement des stratgies et des techniques marketing sous la pression de l'aiguisement de la concurrence,
il n'est pas rare que la survie mme d'une entreprise ne tienne qu' son aptitude lancer de nouveaux produits et
leur assurer les meilleures conditions d'expansion sur le march14. Certes, le concept de diversification est en soi
ambigu et sur le plan thorique, les spcialistes de l'conomie d'entreprise divergent dans leur approche de la
question. Ainsi, si pour I. Ansoff, diversifier c'est carrment pntrer un nouveau march avec un nouveau
produit 015, A. Cotta distingue entre diversification et diffrenciation. Il considre que cette dernire procde
d'une stratgie adaptative (ou de diversification par proximit ...) laquelle est en premier lieu porte une
firme pluriproductrice qui cherche largir sa gamme de produits par de nouveaux produits dont la
production est entirement lie celles des anciens. Mais, constate l'auteur, dans la ralit les grandes
entreprises pluriproductrices sont aussi plurisectorielles , ayant une gamme de production diffrente et
appartenant plusieurs secteurs de production (d'o la notion de gamme de production ), cas o il parle de
diversification par discontinuit 16. A. Bienaym parle de diversification lorsqu'il y a variation de l'un des 3
lments que sont le march, le produit ou la base de production. Il n'en tient pas moins distinguer entre
diversification mineure (lorsque l'entreprise innove tout en restant l'intrieur de sa base de production
ou de son aire de march) et diversification majeure (quand il y a excursion hors des bases de production
ou des aires de march)17. Ce n'est pas le lieu ici d'entrer dans les ddales d'un tel dbat thorique18. Nous
voulons simplement, tout en soulignant la complexit, susciter l'intrt pour une telle question dont l'tude, dans
le cadre d'un pays sous-dvelopp tel le Maroc, est encore faire.
Sans prtendre une telle ambition, nous avons seulement cherch la question n 25, lever quelques voiles
sur la politique des produits des entreprises enqutes. En fait, nous avons demand aux entreprises si lors
des 3 dernires annes (elles avaient) lanc des produits nouveaux sur le march . 3 niveaux de rponses
taient proposs ( Rgulirement , quelquefois , jamais ) et le Responsable interrog devait cocher l'une
des 3 cases correspondantes. Puis, aux entreprises ayant rgulirement ou quelquefois lanc des produits
nouveaux, il leur tait demand dans une deuxime sous-question Si elles faisaient des tudes de march
avant de lancer ces produits la rponse par oui ou non pouvait tre commente si ncessaire.
Le 1er dpouillement des rponses donne les rsultats suivants :

aucune action promotionnelle Toutes choses gales par ailleurs, cette part est plus importante que celle quivalente
dgage pour l'ensemble de l'chantillon (qui n'est que de 48 %).
(14) Cf. sujet A. Bienaym : la croissance des entreprises Tome 1, p. 70 et S. d. Bordas Paris 1971
(15) Cf. I. ANSOFF : Stratgie du dveloppement de la firme d. Hommes et techniques ch. 7.
(16) <S>. A. Cotta : les choix conomiques de la grande entreprise d. Dumod 1970 ch. 8.
(17) Cf. A. Bienaym : la croissance des entreprises, op. cit. tome 1 ; ch. 1.
(18) L'objet ici n'est pas de faire une prsentation des thories des auteurs cits qui du reste ne sont pas les seuls avoir trait
de cette question (d'autres tels Klein, Stigler, Fustier en ont fait des approches diffrentes et particulires) D'ailleurs,
force de vouloir rsumer, on risque de trahir la pense des auteurs. Pour plus de dtails cf. ouvrages cits. Une prsentation
de synthse en est faite dans le cours de M. Bienaym (Analyse conomique de l'entreprise) Paris Dauphine 1974 75.

TABLEAU 2.4.
LANCEMENT DES PRODUITS NOUVEAUX
ET TUDES DE MARCH PRALABLES
AVEZ-VOUS LANC DES PRODUITS NOUVEAUX
LORS DES 3 DERNIERES ANNES

NOMBRE

* Rgulirement...
* Quelquefois...
* Jamais...

22
24
15

36
39
25

Ensemble :..
Si vous avez rgulirement ou quelquefois lanc des
produits nouveaux, faites-vous des tudes de march avant
de lancer ces produits ?
* Oui....
* Non...
* Sans rponse.
Ensemble :..
* Non concernes (parce que ne lancent jamais de
produits nouveaux...

61
nombre

100
%

29
12
5
46
15

63
26
11
100

Les 3 quarts des entreprises enqutes lancent rgulirement ou quelquefois des produits nouveaux
tandis qu'un quart n'en lance jamais . Ce quart concerne essentiellement la minoterie, les corps gras, l'aliment
de btail, une partie des boissons gazeuses, le ciment, la tuyauterie, les fournitures industrielles et l'appareillage
de mesure et contrle. Les autres secteurs d'activit des industries de transformation seraient donc caractriss
par un certain renouvellement plus ou moins rgulier des produits. Les secteurs o le renouvellement semble
rellement rgulier sont les suivants : Textile-Confection, cuir, papeterie, cramique, verre, emballage
mtallique, automobile, pharmacie, produits d'entretien. Le renouvellement des produits apparat plus sporadique
dans certaines sous-branches agro-alimentaires (sucre, lait, eau minrale, conserves), de textile-confection, dans
la mtallurgie, le mnager et l'lectro-mnager, l'appareillage lectrique, les vhicules utilitaires, les
pneumatiques.
Encore faut-il expliciter ce que l'on entend par produit nouveau . S'agit-il de produits vritablement nouveaux
qui comme l'explique R. Leduc, crent des besoins encore inexistants et un march propre 19 ; ou au
contraire ne s'agit-il que de cette approche commerciale de la nouveaut qui considre que son vritable
critre rside dans la diffrenciation du produit par rapport ses concurrents ? Dans cette dernire conception,
R. Leduc remarque qu'il n'y a de nouveau que ce qui peut-tre jug comme tel par l'utilisateur La nouveaut
peut alors provenir, ajoute l'auteur, d'lments aussi divers qu'une nouvelle forme, une nouvelle couleur, un
nouveau parfum, un nouveau prix, un nouveau conditionnement, une nouvelle facilit donne dans l'emploi du
produit (bouchon verseur), une nouvelle performance qu'il peut accomplir, un nouveau mode de distribution ou
une mthode inhabituelle de distribution20. Les entretiens effectus avec les Responsables d'entreprise, la lecture
des commentaires faits par d'autres, l'tude des cas concrets prsents a et l, nous permettent d'affirmer que le
plus souvent (voire dans la quasi-totalit des cas) c'est de cette dernire conception du produit nouveau qu'il
s'agit ici. Ailleurs dans le questionnaire (chapitre II, question n 18), nous avions cherch savoir si les
entreprises enqutes mnent une activit de recherche dveloppement, notamment pour l'laboration de
produits nouveaux, l'amlioration de leurs qualits et performances, la dcouverte de procds techniques ou de
matriaux nouveaux etc...
Si 70 % des entreprises avaient rpondu par la ngative, il nous tait apparu que les rponses des 30 % restants
devaient tre retenues avec prudence. Ainsi un Directeur d'entreprise nous expliquait Recherche est en fait
un bien gros mot pour nous. Disons que nous faisons de la recherche-imitation nous prenons un produit
tranger reconnu ayant des qualits particulires premires locales ou trangres susceptibles d'aboutir une
bonne imitation du produit d'origine. Elle consiste parfois aussi inventer de nouveaux dessins, de nouveaux
motifs sur le produit, avec mme un certain cachet national pour parachever sa naturalisation . Nous
(19) cf. R. Leduc = le produit nouveau Dunod 1969 coll. La vie des entreprises p. 5 et suivantes L'auteur donne ce
propos les exemples suivants : Tlvision, conditionneurs d'air, machines dicter, filtres de cigarettes aliments pour chiens et
chats, produits surgels, fibres synthtiques.
(20) cf. R. Leduc op. cit. p. 4 et S.

essayons ainsi de multiplier les varits, les modles, les qualibres, les marques... C'est une recherche de
diffrenciation guide par le march. Tout au plus peut-on parler plutt de Recherche-Marketing . Cette
politique de produit nouveau semble en effet assez courante dans la biscuiterie, les besoins gazeuses, le
textile-confection, le cuir21, la papeterie, la cramique, le verre, l'emballage mtallique, les articles de mnage,
les produits d'entretien. Du reste, de nombreuses entreprises qui produisent sous licence se contentent
d' importer l'innovation , rgulirement... C'est en particulier le cas des entreprises plus ou moins lies au
capital tranger (celui-ci tant partenaire soit pour l'appropriation de l'entreprise, soit pour l'exploitation de
brevets d'invention, soit encore pour des contrats de sous traitances) et situes sur les marchs de la biscuiterieptes alimentaires, la confection, le cuir chaussures, les appareils lectro-domestiques, les vhicules
automobiles, les produits pharmaceutiques, les produits d'entretien, les pneumatiques. Il est d'ailleurs intressant
de remarquer que c'est dans ces secteurs qu'on observe les nouveauts les plus frquentes et aussi les plus
sophistiques (nouveaux modles de voitures, tlvisions en couleur, machines laver, nouveaux
mdicaments...). Si bien qu'on peut arriver des situations o la nouveaut , n'tant mue que par les besoins
du marketing dbouche sur l'abus, le consommateur se trouvant face une multitude de produits qui ne se
distinguent les uns des autres que par la marque et le Slogan publicitaire... Ce phnomne, fort connu pour les
produits d'entretien, nous a t corrobor par le cas des produits pharmaceutiques o il est frquent de rencontrer
5 6 marques diffrentes alors qu'il n'en faudrait qu'une ou deux pour les besoins thrapeutiques proprement
dits22.
Il faut cependant nuancer quelque peu ces propos. Il est vident que le produit nouveau n'est ni toujours une
simple gadgtisation du produit ancien ni une copie plus ou moins conforme du produit tranger. Les
motivations non plus ne sont pas toujours seulement commerciales. Dans les vhicules utilitaires, une entreprise
aurait fait des efforts de conception considrables pour mettre au point un vhicule typiquement
marocain , d'un tonnage tout fait adapt aux conditions du transport routier au Maroc. Dans certains crneaux
de l'agro-alimentaire et du textile, les articles de mnage, l'ameublement, on relve a et l une certaine volont
de coller aux ralits locales et d'essayer d'innover en consquence. Le succs du reste n'est pas toujours
garanti, malgr les campagnes promotionnelles les plus massives. Ainsi en a-t-il t de certaines boissons
gazeuses ou non , certains articles de textile-confection, certains vhicules automobiles, certains produits
d'entretien et de toilette... Un exemple assez caractristique d'chec d au poids des traditions et autres
rsistances sociologiques nous a t fourni propos du sucre. Une entreprise aurait lanc une campagne
promotionnelle d'ampleur en milieu rural rput gros consommateur du sucre en pain, afin de pousser
substituer ce dernier le sucre moul (en petits morceaux) ou granul. Malgr les moyens mis en oeuvre, le
produit nouveau n'a semble-t-il gure russi percer, au point que les consommateurs la campagne semblet-il auraient prfr acheter leur sucre (en pain) au march noir plutt que de se reconvertir au produit qu'on
leur offrait en promotion...
Peut-on attribuer de semblables dconvenues quelques insuffisances dans les tudes de marchs pralables au
lancement des produits? A en juger par les rsultats de la 2e partie de la question n 25, il semble pourtant qu'une
majorit (63 %) des entreprises concernes fasse des tudes de march avant le lancement de leurs produits
nouveaux. Un quart seulement des entreprises concernes n'en ferait pas. Il faut pourtant encore nuancer ces
chiffres par les observations faites sur le terrain et les informations recueillies lors des entretiens avec les
Responsables des entreprises.
Il serait tout fait illusoire d'entendre par tude de march ces travaux de recherche et d'investigations
scientifiques menes mthodiquement par des spcialistes du Marketing, habituelles dans les pays capitalistes
dvelopps23. De mme qu'il serait erron de rduire la dmarche de toutes les entreprises ce qu'un de nos
interlocuteurs a appel la pifomtrie ! Certains produits de grande consommation24 mobilisent quelquefois
(21) Dans le cuir notamment, le cas des articles Cartier est assez notoire. Une socit installe au Maroc (Coroc, Socit
qui ne fait toutefois pas partie de notre chantillon, auquel cas nous ne l'aurions pas cite!) imite et diffuse toute la gamme
des modles cuir cartier des prix 4 fois moins chers que ceux des vrais et connat un grand succs ; cf. ce sujet
Jeune Afrique Economie n Novembre 1981 p. 60 ainsi que le Monde du 18.19/4/1982.
(22) Le Responsable d'un laboratoire pharmaceutique nous a avou que le Marketing en poussant une diffrenciation
excessive des produits n'a en fin de compte pas fait beaucoup de bien la pharmacie , et d'ajouter : On a transpos la
thrapeutique europenne au Maroc... Les laboratoires ont prolong les tendances europennes au Maroc Or pour toute une
srie de raisons, il n'est pas possible d'assurer la disponibilit ni mme la rentabilit de telles gammes de produits .
(23) Pour une rapide prsentation de ces mthodes, cf. J.J. Justeau : la contribution des diffrentes sciences au
dveloppement du Marketing. Intervention au colloque International de Marketing (25-27 mai 1978) I.S.C.A.E.
Casablanca cf. Revue Gestion et Socit n 2/1978 p. 26-42.
(24) Celui dont nous avons eu illustration lors de l'enqute tait un lait en poudre pour bb et de manire gnrale l'aliment
poste-servrage.

pour l'tude de leurs conditions de lancement des agences de publicit entires et des spcialistes de diverses
disciplines (dont notamment le psychologue...) qui compilent des montagnes de documents, font des enqutes,
testent les ractions des consommateurs, observent les tendances, projetent des horizons plus ou moins
lointains, valuent le march potentiel et les conditions de rentabilit. Il est nanmoins certain que de tels tudes
super sophistiques , demeurent l'exception et non la rgle.
Comme nous l'ont expliqu de nombreux responsables lors des entretiens, l' tude de march se produit le plus
souvent la consultation pralable des principaux clients dtaillants ou grossistes qui sont en contact direct
avec le march et son senss avoir une bonne connaissance des gots des consommateurs. On se fie alors
l'exprience, aux impressions au climat ambian ... Ds lors on n'est pas trs loin en fait des entreprises qui
ont ouvertement reconnu ne pas faire d'tudes de march et dont pas moins de 5 ont explicitement utilis le
terme pif dans leur rponse (c'est nous semble-t-il plus qu'un simple hasard...).
essay de croiser diverses donnes susceptibles de rvler certaines corrlations utiles une meilleure
comprhension de certains aspects de la politique commerciale des entreprises industrielles.
2.4. De quelques corrlations
2.4.1. Entreprises capital tranger et produits nouveaux
Nous avons en premier lieu essay de dgager le comportement spcifique des entreprises capital tranger sur
les questions que nous venons d'aborder. En ce qui concerne le lancement des produits nouveaux sur les 32
entreprises capital tranger de l'chantillon, 13 (soit 40 %) ont dclar en faire rgulirement , 12 (38 %)
quelquefois , et 7 (22 %) jamais ... compares aux rsultats d'ensemble pour les 61 entreprises enqutes
ces propositions ne permettent pas de relever des diffrences trs significatives (rappelons que pour l'ensemble,
les pourcentages correspondants taient respectivement de 36 %, 39 % et 25 %). En revanche, et toutes choses
gales par ailleurs, les entreprises capital tranger sont plus nombreuses faire des tudes de march avant tout
lancement d'un produit nouveau = 19 sur les 25 entreprises concernes(25) soit 76 %, alors que le pourcentage
correspondant pour l'ensemble des entreprises enqutes n'est que de 63 %. Du reste, ces mmes entreprises
capital tranger en question reprsentent les deux tiers de l'ensemble des entreprises ayant dclar faire des
tudes de march.
2.4.2. Produits nouveaux et tudes de march
Sur le tableau suivant, nous essayons d'tablir la synthse de la question n 25 en croisant les rponses relatives
la propension au lancement de produits nouveaux et la disposition faire des tudes de march.

TABLEAU 2.5.
VENTILATION DES ENTREPRISES EN FONCTION DE LEUR
PROPENSION AU LANCEMENT DE PRODUITS NOUVEAUX
ET LEUR DISPOSITION A FAIRE DES TUDES DE MARCH

A travers ce tableau, on peut voir que 73 % des entreprises qui lancent rgulirement des produits nouveaux font
pralablement des tudes de march contre un taux quivalent de seulement 54 % pour les entreprises qui ne
renouvellent que quelquefois leurs produits. Par ailleurs, ces deux groupes d'entreprises (celles qui lancent
rgulirement et celles qui lancent quelquefois des produits nouveaux) reprsentent respectivement 55 % et 45
% des entreprises ayant dclar faire des tudes de march. On peut aussi remarquer avec intrt que 18 % des
entreprises qui lancent pourtant rgulirement des produits nouveaux ne font jamais d'tudes de march. Cette
proposition atteint 33 % pour les entreprises qui ne lancent que quelquefois des produits nouveaux.
2.4.3. Produits nouveaux et promotion des ventes
La question n 25 tant assez compltement traite, nous avons cherch par la suite croiser certains de ces
rsultats avec ceux des questions prcdentes. En particulier, nous avons crois les rponses relatives au
lancement des produits nouveaux avec celles portant sur la promotion des ventes (question n 24).

TABLEAU 2.6.
VENTILATION DES ENTREPRISES EN FONCTION DE LEUR
PROPENSION A LANCER DES PRODUITS NOUVEAUX
ET FAIRE DE LA PROMOTION DES VENTES

AVEZ-VOUS LANC DES

ENSEMBLE
(pour mmoire)

dont = entreprises faisant de

l'action promotionnelle

PRODUITS NOUVEAUX
Nb

nombre

%
(de l'ensemble)(1)

Rgulirement...

22

36

16

50

73

Quelquefois...

24

39

12

38

50

Jamais....

15

25

12

27

61

100

32

100

53

Totaux

(1) Dans cette dernire colonne, on rapporte le nombre d'entreprises faisant de l'action promotionnelle au nombre total d'entreprises ayant
rgulirement ou quelquefois ou jamais lanc des produits nouveaux. Autrement dit, on rapporte respectivement 16 22, 12 24, 4 15 et 32
61.

Il semble qu'il existe une assez nette corrlation entre la propension au lancement de produits nouveaux et la
disposition l'action promotionnelle, ce qui dnote une certaine cohrence dans la politique commerciale d'un
quart au moins des entreprises enqutes25. En effet, 16 entreprises (soit 26 %) lancent rgulirement des
produits nouveaux et les soutiennent par une action promotionnelle consquence. Ces 16 entreprises
reprsentent la moiti (50 %) des entreprises qui ont dclar faire de l'action promotionnelle et prs des 3 quarts
(73 %) de celles qui lanceraient rgulirement des produits nouveaux. A l'autre bout, prs du quart (27 %)
seulement des entreprises qui ne lancent jamais des produits nouveaux font nanmoins de l'action
promotionnelle. Autrement dit, les 3 quarts des entreprises qui ne lancent jamais de produits nouveaux ne font
galement jamais de promotion de leurs ventes, ce qui d'ailleurs dnote galement une certaine cohrence dans
le comportement nihiliste (pas de produits nouveaux, pas de promotion...) concernerait prs d'un cinquime
des entreprises enqutes26.
2.4.4. Action promotionnelle et rgime des prix
La politique commerciale d'une entreprise n'est pas, on s'en doute, indiffrente au rgime des prix auquel elle est
assujettie. Au del de cette simple impression , nous avons cherch partir des donnes dont nous disposons
voir s'il est possible de dgager certaines corrlations significatives ce sujet. Aussi, avons-nous d'abord crois
les rsultats de la question n 24 (action promotionnelle) avec ceux de la question n 35 (rglementation des
prix).

(25) Il s'agit des entreprises capital tranger qui ont affirm lancer rgulirement ou quelquefois des produits nouveaux
(26) 18 % exactement, soit 11 entreprises (on retire des 15 entreprises qui ne lancent jamais de produits nouveaux les 4 qui
font tout de mme de l'action promotionnelle).

TABLEAU 2.7.
VENTILATION DES ENTREPRISES EN FONCTION DE LEUR
ACTION PROMOTIONNELLE ET DU RGIME
DES PRIX AUQUEL ELLES SONT ASSUJETTIES
Prix fixes par l'tat

Ensemble

Action promotionnelle ?
OUI

NON

nb

* OUI.

20

71

12

36

32

52

* NON...

29

21

64

29

42

Ensemble..

28

100

33

100

61

100

%..

46

54

100

Sur ce tableau, on peut voir 71 % des entreprises dont les prix sont fixs par l'tat (tous ou certains produits)
font cependant de l'action promotionnelle pour stimuler la vente de leurs produits, alors qu' l'inverse, 64 % des
entreprises dont les prix sont libres ne font pas de promotion de leurs ventes. Si l'on observe ce tableau partir
de l'angle Action promotionnelle on s'aperoit que 38 % seulement des entreprises qui en font sont libres de
leurs prix, alors que, l'inverse, 28 % seulement des entreprises qui n'en font pas sont astreintes au contrle de
l'tat en matire des prix.
Ce rsultat, paradoxal priori et qui tmoigne d'une faible corrlation contre action promotionnelle et rgime des
prix des entreprises peut toutefois s'expliquer ds lors qu'on observe les secteurs d'activits des entreprises
ventiles dans chaque groupe prcit. Ainsi, le premier groupe des entreprises dont les prix sont contrls mais
qui font nanmoins de la promotion des ventes est quasiment constitu d'units qui fabriquent et coulent des
produits laitiers, les articles scolaires, les vhicules automobiles, mais surtout deux types de produits particuliers
= les boissons gazeuses et les produits pharmaceutiques. Il s'agirait d'entreprises pour lesquelles, en raison de la
nature de leur produits et la situation de leurs marchs, l'action promotionnelle est devenue une sorte de mal
ncessaire pour le dveloppement ou mme seulement le maintien de leur positions respectives sur le march
l'oppos de ce premier groupe, le deuxime, compos d'entreprises dont les prix sont libres mais qui ne font pas
pour autant de la promotion des ventes, concerne pour l'essentiel :
1.
2.
3.

des entreprises orientes vers les marchs extrieurs

des entreprises qui fabriquent des produits intermdiaires et ne se considrent pas directement en contact
avec le march des consommateurs finaux.
des entreprises qui fabriquent des biens de consommation mais estiment n'avoir pas de problmes
d'coulement ou plus simplement n'y pensent pas ...

Entre ces deux groupes, on trouve deux autres o le comportement des entreprises apparat plus cohrent. En
premier lieu, il y a celui des entreprises qui ne font pas de promotion des ventes et dont les prix sont contrls
par l'Administration. Il s'agit pour l'essentiel d'entreprises fabriquant des produits de base dont l'coulement du
reste ne pose gnralement pas de problmes. En second lieu, il y a le groupe des entreprises dont les prix sont
libres et l'action promotionnelle dynamique. C'est l qu'on rencontre les entreprises soucieuses d'utiliser l'action
promotionnelle non seulement pour l'accroissement des ventes et des parts des marchs, mais galement pour
imposer une image de marque susceptible d'autoriser des relvements de prix sans dommage pour le volume
coul. Mais il est vrai qu'il peut ainsi s'agir de marchs assez concurrentiels pour que l'action promotionnelle y
soit devenue ce mal ncessaire voqu ci-dessus, sous peine de perdre du terrain par rapport la
concurrence. Tout cel en dfinitive confirme la conclusion avance lors des commentaires de la question n 35,
indiquant la faible corrlation existante entre l'tat de la concurrence sur un march et la rglementation des prix
qui y prdomine.

2.4.5. Produits nouveaux et rgime des prix

Il nous a enfin sembl utile, pour complter cet ensemble de donnes susceptibles d'clairer la politique
commerciale des entreprises, croiser les rsultats respectifs des questions sur le lancement des produits nouveaux
et du rgime des prix. Il est en effet intressant de voir si la libert des prix peut tre un facteur dterminant dans
la politique de renouvellement des produits d'une entreprise, celle-ci thoriquement pouvant profiter du
renouvellement pour augmenter les prix, ou au contraire lancer un produit dont le prix, relativement bas,
peut lui permettre de se placer sur un crneau de consommation plus large. A l'inverse d'ailleurs, une entreprise
dont les prix sont fixs par l'Administration pour certains produits contrls , peut chercher diffrencier
sa production, de manire lancer sur le march des produits nouveaux qui chappent au champ d'application de
la rglementation et donc du contrle des prix. Sur le plateau suivant, nous avons ventil les entreprises en
fonction de leurs rponses relatives au lancement des produits nouveaux et du rgime des prix.
TABLEAU 2.8.
VENTILATION DES ENTREPRISES EN FONCTION DE LEUR
PROPENSION AU LANCEMENT DE PRODUITS NOUVEAUX
ET DU RGIME DES PRIX AUQUEL ELLES SONT ASSUJTTIES
Prix fixs
par l'tat
Lancement
de produits
nouveaux
* Rgulirement
* Quelquefois
* Jamais

CERTAINS
PRODUITS

OUI

Nb

%
%
(col.) (ligne)

nb

NON

%
%
(col.) (ligne)

nb

TOTAUX
%
%
(col.) (ligne)

nb

29

27

49

14

13

39

59

22

36

43

38

29

13

39

54

24

39

28

40

29

13

22

47

15

25

Totaux

21

100

100

33

100

61

100

34

12

54

100

A l'observation de ce tableau, on s'aperoit certes que 59 % des entreprises qui lancent rgulirement des
produits nouveaux sont libres de leurs prix. La proportion atteint mme 73 %, si on ajoute les entreprises qui ne
sont contrles que pour les prix de certains de leurs produits. 78 % des entreprises dont les prix sont libres
lancent rgulirement (39 %) ou quelquefois (39 %) des produits nouveaux, ce qui confirme une certaine
prdisposition au renouvellement des produits lorsque les prix sont libres. Mais cette proposition gagnerait tre
nuance puisque du ct des entreprises non libres de leurs prix, la propension au lancement de produits
nouveaux n'est relativement pas ngligeable = 29 % des entreprises prix fixs lanceraient rgulirement des
produits nouveaux, et 43 % en lanceraient quelquefois. Il est vrai que ces mmes entreprises ne reprsentent que
moins du tiers (32,6 %) de celles qui innovent rgulirement ou quelquefois, et, en revanche 40 % de celles
pour qui a n'arrive jamais... Ces rsultats sont moins faciles interprter que les prcdents. Mais l'analyse
partir des secteurs d'activit des entreprises concernes peut nous tre d'une certaine aide dans cette tche. En
effet, les entreprises novatrices mais contrles dans leur prix relvent essentiellement les branches
du travail des grains, du sucre, du lait, de la papeterie, de l'automobile, des produits pharmaceutiques, des
pneumatiques et en partie des corps gras et des boissons gazeuses. Or, on constate que dans la plupart des
cas, le produit nouveau de ces branches, n'est qu'une simple diffrenciation de forme dont le but
vident est le relvement du prix fix, voire la tentative d'investir un nouveau crneau non assujetti au contrle
de l'tat, comme nous l'avons dj soulign ci-dessus.
Enfin, dans le groupe des entreprises qui lancent rgulirement ou quelquefois des produits nouveaux tout en
tant libres de leurs prix, on retrouve des entreprises dont le type d'activit implique plus naturellement le
renouvellement, sinon des produits, du moins des modles... On retrouve ici la quasi-totalit des entreprises de
textile-confection, du cuir, de cramique, du verre, des articles de mnage, de l'emballage mtallique, des
produits lectro-domestiques, des produits d'entretien. Si donc, il apparat globalement que les entreprises libres
de leurs prix disposent d'une certaine propension au lancement de produits nouveaux on peut ajouter d'une part
que cette propension quoiqu' un moindre degr caractrise galement les entreprises contrles par
l'Administration et d'autre part que le renouvellement en question est souvent guid par des considrations de
Marketing , n'tant qu'un prtexte plus ou moins crdible pour chapper au contrle des prix par l'tat.

III EN GUISE DE CONCLUSION ESSAI DE TYPOLOGIE

DES ENTREPRISES
Peut-on, en guise de conclusion, tenter une synthse de l'ensemble des donnes qui nous ont permis tout au long
de cet essai de jeter quelques lumires sur la situation, des marchs des produits des industries de transformation
au Maroc et de l'action commerciale des entreprises qui y voluent ? Peut-on articuler les multiples
caractristiques nonces et l dans ce texte pour en dgager une sorte de stratification, voire une certaine
typologie des entreprises enqutes en fonction de leur comportement face au march et leur aptitude prendre
en charge la fonction commerciale pour en faire un vecteur de choix de leur stratgie de croissance ?
Si l'intrt d'une telle entreprise n'chappe personne, il ne faut gure pour autant hsiter en souligner le
caractre trs dlicat, voire prilleux... C'est que, comme dans toute tentative de stratification, vouloir
simplifier, slectionner, regrouper, homogniser, on court le risque d' appauvrir l'information , de tronquer la
ralit dont la complexit est souvent telle qu'elle s'avre rebelle toute normalisation par trop rductrice. A
cette limite, il faut ajouter celles inhrentes l'chantillon de l'enqute et aux hypothses sur lesquelles il nous
l'avons malgr tout tente sous rserve donc de certaines limites qu'il convient de garder l'esprit, nous avons
cherch aboutir une typologie des entreprises enqutes, compte tenu du maximum de corrlations que nous
avons pu tablir entre les multiples donnes relatives tout autant aux situations respectives des marchs qu'aux
lments de politique commerciale des entreprises identifies prcdemment.
Nous avons men notre tche en deux tapes. Dans un premier temps, nous avons essay de stratifier les
entreprises enqutes en croisant deux caractristiques du march (difficult ou non d'coulement, tat de la
concurrence) et deux autres de politique commerciale (action promotionnelle, lancement de produits nouveaux,
avec une sous-caractristique pour cette dernire relative l'engagement d'tudes pralables de march ou non).
Nous avons ainsi obtenu une matrice de base partir de laquelle nous pourrons tirer les fondements de la
typologie que nous proposons en dernier lieu.
3.1. Matrice de base de la typologie
TABLEAU 3.1.
CLASSIFICATION DES ENTREPRISES ENQUETES EN FONCTION
DE CARACTRISTIQUES RELATIVES AUX SITUATIONS
DES MARCHS ET AUX POLITIQUES COMMERCIALES SUIVIES
en % (arrondis)
Situation du march
Politique commerciale
de l'entreprise
- PRO/NOU/ETU
- PRO/NOU/ETU

DIF/VIV DIF/MOY DIF/FAI

DIF/VIV DIF/MOY DIF/FAI

Ensemble

16

38

11

- PRO/NOU/-

- PRO/NOU/ETU

13

- PRO/NOU/ETU

14

- PRO/NOU/ENSEMBLE

18

34

15

10

25

100

Signification des codes :

DIF = Existence de difficults d'coulement des produits sur le march.
DIF = Non-existence de difficults d'coulement des produits sur le march.
VIV = Concurrence juge vive sur le march
MOY = Concurrence juge moyenne sur le march
FAI = Concurrence juge faible sur le march
PRO = L'entreprise fait de l'action promotionnelle
PRO = L'entreprise ne fait pas d'action promotionnelle

NOU = L'entreprise lance rgulirement ou quelquefois des produits nouveaux

NOU = L'entreprise ne lance jamais de produits nouveaux
ETU = L'entreprise fait des tudes de march
ETU = L'entreprise ne fait pas d'tudes de march

Telle que dfinie prcdemment, cette matrice se prsente ainsi (cf. Tableau 3.1.).
Exemples de combinaisons :

DIF/VIV = l'entreprise a des difficults d'coulement de ses produits sur le march et subit une concurrence
juge vive .

PRO/NOU/ ETU L'entreprise ne fait pas d'action promotionnelle mais lance des produits nouveaux
(rgulirement ou quelquefois) sans en faire l'tude pralable de march.

A partir de cette matrice on peut dgager certaine traits gnraux d'une configuration qui, la rflexion va
s'avrer trs fconde :

Si plus de la moiti des entreprises (65 %) se plaignent de difficults d'coulement de leurs produits sur le
march27, le tiers (34 %) a d'autant moins de difficults pour couler ses produits qu'il n'a affaire qu' une
concurrence tout au plus juge moyenne , voire faible . Entre ces deux blocs un dernier tiers
d'entreprises connat des situations intermdiaires = on y trouve des entreprises qui affrontent certaines
difficults sur le march mais dont la responsabilit ne peut que trs partiellement tre attribue l'tat de la
concurrence qui n'est considre que moyenne (15 %) ou faible (7 %). On y trouve aussi des entreprises qui,
en revanche arrivent couler sans difficults leurs produits sur le march et cela, malgr une vive
comptition qui les oppose la concurrence.

Si on laisse de ct les colonnes pour observer le tableau partir de ses lignes, on peut galement regrouper
les entreprises en fonction d'un certain dynamisme commercial dploy ou non face aux diverses situations
des marchs voques ci-dessus. 38 % des entreprises enqutes paraissent armes d'une politique
commerciale relativement dynamique, cohrente = attitude offensive face au march, action promotionnelle
soutenue, lancement dans l'ensemble assez rgulier de produits nouveaux prcd d'tudes de march
relativement consquentes. A l'autre extrmit, prs d'un cinquime des entreprises (18 %) fait preuve d'une
lthargie caractrise = aucune action promotionnelle sur les marchs, et cela qu'elle que soit leur tat,
jamais de produits nouveaux, jamais d'ide nouvelle, elles sont commercialement amorphes,
apathiques... Entre ces deux groupes relativement homognes ( pures ), on retrouve nouveau toute une
varit de comportements intermdiaires, plus ou moins htrognes, plus ou moins inconsquents ; fait de
demi-mesures et de coup-par-coup ...

Ainsi en est-il d'entreprises qui s' activent promouvoir leurs produits, lancent quelques fois des produits
nouveaux mais sans tude pralable du march ni valuation de leurs chances de succs. D'autres
s'accommodent d'une action promotionnelle routinire et ne se hasardent jamais innover . D'autres encore
ne fournissent aucun effort promotionnel mais se contentent d'tre dans le vent en embotant le pas d'autres
entreprises (locales ou trangres) dont on flaire le succs des nouveaux produits. Ce dernier groupe
d'entreprises (ce magma pourrait-on dire) concerne tout de mme 44 % des entreprises enqutes.
C'est cette stratification des entreprises, dgage partir de la matrice de base, qui va nous suggrer la typologie
que nous allons maintenant prsenter.

3.2 Prsentation et commentaire de la typologie

La typologie que nous proposons puise ses dterminants (ses variables de contrle) dans l'tat conjugu des
marchs et de l'action commerciale correspondante des entreprises enqutes. En somme, nous avons eu affaire
(27) Ce rsultat est quelque peu diffrent des rsultats noncs la question n 22 puisque nous n'avons ici, retenu chaque
entreprise qu'une seule fois selon que la part majoritaire de son C.A. est destine au march local ou l'exportation. Ainsi, si
la part du C.A. coule sur le march local est suprieure 50 %, nous n'avons retenu que la rponse (difficult ou non)
relative ce dernier et nglig celle ventuellement faite pour les marchs extrieurs.

3 types d'entreprises que nous pourrions ainsi qualifier = les dynamiques , les pragmatiques et les
apathiques . Cette premire configuration peut cependant tre mieux cerne. Partant des donnes accumules
jusqu' prsent, nous essayons dans le tableau suivant d'enrichir l'analyse en introduisant d'autres caractristiques
non encore prises en compte = taille de l'entreprise, destination du chiffre d'affaires, part du march dtenue,
rythme de croissance, rgime des prix, stratgie de croissance. Nous allons voir que ces donnes vont
effectivement nous permettre de vrifier, affiner les contours de la typologie.
TABLEAU 3.2.
TYPOLOGIE DES ENTREPRISES ENQUETES
(Variables de contrle : 1 Action Commerciale ; 2 Situation des marchs)

On peut voir sur ce tableau que chacun des 3 types principaux d'entreprises proposs se subdivise son tour en
deux sous-types qu'on peut caractriser de manire plus ou moins homogne l'aide des donnes nouvelles
introduites dans le tableau. Le typologie que nous proposons se prsente donc ainsi :
(1) Le critre retenu pour apprcier la taille des entreprises est ici celui du chiffre d'affaires conformment la stratification
tablie au tableau 1.1. et compte tenu des rsultats de 1978, dernire anne recueillie. Ainsi, nous qualifions ici petites les
entreprises ayant ralis un C.A. (T.T.C.) infrieur 10 millions de DH, moyennes celles ayant ralis un C.A. compris
entre 10 et 50 millions de DH ; assez grandes celles ayant ralis un C.A. compris entre 50 et 100 millions de DH ; et
enfin grandes celles ayant ralis un C.A. suprieur 100 millions de DH.
(2) Nous voquons ici la destination du C.A. des entreprises qui constituent la majorit voir la totalit du groupe en question
(en nuanant tout de mme entre majorit 50 75 % et trs forte majorit plus de 75 %).
(3) On peut toutefois remarquer que la minorit d'entreprises qui reste est fortement exportatrice (plus de 50 %
l'exportation).
(4) Il s'agit galement d'entreprises fortement exportatrices.
(5) Nous ignorons ici dlibrment les entreprises exportatrices, non concernes en tout ou partie par le march local.
Tendance dominante signifie que pour une majorit d'entreprises du groupe concern la part du march est gale ou
suprieure 30 %. Nettement dominant implique un taux suprieur 50 %.
(6) Nous considrons ici le rgime des prix des produits principaux. Nous donnons la tendance de la majorit. Voir la totalit
des entreprises du groupe concern.

N.B. Nous avons converti les rangs en points en accordant 3 points l'objectif class premier, 2 points celui class
deuxime et un point celui class troisime.

Certaines entreprises pouvaient classer deux objectifs ex-aequo ; nous leur donnions alors le mme nombre de points.

L'entreprise qui ne s'est pas prononce sur la question (par la voie d'un de ses responsables, jeune cadre sorti d'une
grande cole franaise...) a refus de s'exprimer par rapport l'un ou l'autre des 3 objectifs proposs, estimant que les
seuls objectifs dignes d'une stratgie de dveloppement sont la maximisation de la valeur ajoute nationale, les crations
d'emploies et l'augmentation de revenus...

3.2.1 Les dynamiques

Les entreprises ayant une politique commerciale globalement active, dynamique, soutenue, reprsentent 38 %
des entreprises enqutes. Ce sont celles qui sur le tableau 3.1., paraissent mettre en oeuvre une politique
promotionnelle des ventes, lancent rgulirement (ou quelquefois) des produits nouveaux, font des tudes de
marchs. Cependant, selon les situations des marchs, et donc les dterminants des politiques commerciales
engages, on peut nouveau discerner deux sous-groupes d'entreprises que nous appelons les dynamiques
volontaires et les dynamiques forces .
3.2.1.1 Les dynamiques volontaires
Il s'agit d'entreprise (10 % de celles enqutes) volontiers dynamiques en ce sens que la vitalit de leur action
commerciale et d'autant plus apprciable qu'elle ne se dploie gure sous la pression de difficults d'coulement
des produits ou d'une concurrence agressive sur le march. A l'gard de ces entreprises, il est possible de parler
de marketing en tant qu' esprit et conception du management 28. Elles semblent avoir atteint l' re
marketing 29 parce qu'elles en ont adopt l'tat d'esprit et la dmarche (souci de satisfaire le client-roi , got
de l'innovation et du changement, volont d'expansion, got du profit), en utilisant certaines techniques et
mthodes (analyse prvisionnelle de la demande, tudes statistiques tudes de motivation, action promotionnelle
multiforme), et l'ont en dfinitive intgre dans leur politique gnrale en tant que, pour reprendre la dfinition
de J.J. Justeau processus logique de conqute rentable des marchs (laboration d'une politique globale et
cohrente des 4 P product, price, promotion and place , Systme d'organisation adapt aux objectifs
recherchs, optimisation des ressources, et du profit en particulier...).
Comme on peut le voir le tableau 3.2., ce sont des entreprises plutt moyenne ou assez grandes (selon la
terminologie adopte, cf. notes explicatives du tableau), dont le chiffre d'affaires, en forte croissance lors des
cinq dernires annes, est quasiment ralis sur le march local, march du reste sur lequel, probablement plus
en raison de leur dynamisme commercial que par l'impact d'un gigantisme qu'elles n'ont pas elle dtiennent des
positions trs confortables, sinon nettement dominantes. Deux points cependant semblent dans une certaine
mesure assez paradoxaux le premier est relatif la stratgie qui surprend prcisment par son caractre
commun, banal, puisqu'elle correspond tout fait la configuration gnrale dgage pour l'ensemble des
entreprises enqutes = 1 rentabilit 2 march 3 notorit. Certes, si got pour la rentabilit est tout
fait comprhensible, on aurait tout de mme pu s'attendre de la part d'entreprises aussi volontiers dynamiques
sur le march a voir cette propension trouver un ordre de priorit tout au moins quivalent celui accord la
rentabilit. Est-ce vritablement un paradoxe ? ou est-ce au contraire l'expression d'une parfaite assimilation des
principes de base et de l' tat d'esprit Marketing pour lequel la rentabilit la meilleure passe prcisment par
la satisfaction du client30 ? Ce qui tendrait confirmer l'ide (toute Marketing d'ailleurs...) que ces
entreprises ne dploient gure leur dynamisme pour maximiser tous azimuths leur chiffre d'affaires ou conqurir
(pour conqurir...) n'importe quel march, mais plutt raliser le chiffre d'affaires qu'il faut pour la rentabilit
optimale... Le deuxime point assez curieux renvoit au rgime des prix qui, comme on peut le constater sur le
tableau, s'avrent pour la quasi-totalit des entreprises, contrles par l'tat, ce qui du moins en principe, limite
la marge de manoeuvre du Plan Marketing , en rigeant en constante une donne dont l'intrt est
(28) Cf. Jean Levy = Gestion commerciale et Marketing Cours IEP Paris 1972 73 p. 23.
Cf. A. Denner = Principes et pratiques de Marketing d. Delmas 1971 ; ainsi que E.J. Kelly : Marketing, stratgie et
fonctions. Dunot 1968. p. 4
(29) Nous ne rentrerons pas, ici, dans le dbat des tapes proposes par Kotler, Thomas, Levy ou Justeau (Cf. J.J.
Justeau, Communication ou Colloque International de Marketing op. cit. p. 27, ainsi que J. Lvy, Cours IFP op. cit. p. 7 et
S). Outre le fait que l'histoire du Marketing au Maroc ne nous semble gure devoir ncessairement suivre la mme
trajectoire que celles des pays d'Europe occidentale ou d'Amrique du Nord) tant s'en faut...) nous pensons qu'une telle
entreprise ncessite plus encore d'investigation sur le terrain et surtout un certain recul du temps pour apprcier l'volution
tout au long d'une priode assez consistante et nourrir la rflexion des fruits de l'exprience.
(30) Cf. ce sujet, outre les rfrences op. cit, Ph. Kotler ; Le Marketing management et le concept Marketing Dossier n 1
Cours Gestion Commerciale 1972-73 Universit Paris IX Dauphine.

gnralement d'tre une variable... Mais on peut penser que cette caractristique confirme justement le caractre
volontairement dynamique de ces entreprises qui, mme prives du levier-prix (voire parce qu'elle en sont
prives...) redoublent prcisment d'efforts pour user bon escient des autres leviers = action promotionnelle,
gain de parts du march au dtriment de la concurrence, diversification des crneaux et des produits prix non
contrls si possible... Il faut tout de mme garder galement l'esprit le caractre souvent tout fait relatif du
contrle des prix, ceux-ci, comme nous l'avons dj expliqu la question n 35, tant de plus en plus
frquemment rviss la hausse et dans des proportions qui sont loin de lser outre mesure les entreprises
(mme si celles-ci naturellement ne le crient pas sur tout les toits!). En tout cas, nous avons l une confirmation
supplmentaire d'une proposition dj avance prcdemment = le contrle des prix, quand il existe, ne semble
nullement de nature geler voire mme attnuer le dynamisme commercial des entreprises. Le fait que la quasitotalit de nos entreprises volontiers dynamiques commercialisent des produits dont les prix sont fixs par
l'tat en est une preuve loquente.
3.2.1.2 Les dynamiques forces
Ce groupe d'entreprises, plus nombreux que le premier (28 % des entreprises enqutes) runit celles dont le
dynamisme est en quelque sortes oblige , rendu ncessaire sous la pression de difficults d'coulement des
produits sur le march et/ou d'une concurrence vive, envahissante. Mme si l'expression est probablement
inapproprie pour certaines entreprises de ce groupe, on peut parler, pour user d'une expression suggre par des
propos de Mr JABRI, de Marketing de sauvetage 31 en ce sens qu'il s'agit en gnral d'entreprises qui ne sont
pas spontanment arrives au Marketing mais y ont t pousses par les difficults croissantes de
commercialisation de leurs produits. Elles y ont alors trouv le moyen (pour certaines la potion magique !)
apte selon les cas redresser des situations dtriores ou poursuivre une croissance qui prsentait des signes
d'essoufflement. Il faut dire que nous avons affaire un groupe d'entreprises de nature non de politique assez
htrognes. Sur le plan de la taille, la gamme va des petites aux grandes en passant par les moyennes
et assez grandes . Les rythmes de croissance sont galement trs contrasts, allant de tendances rgressives
d'autres assez fortement progressives. Si la plupart des entreprises concernes destinent leur production au
march local, ou y relve nanmoins quelques unes fortement exportatrices. En revanche, pour la majorit des
entreprises de ce groupe, les prix des produits paraissent libres et la part du march local plutt faible, ce qui
corrobore quelque peu l'ide d'un dynamisme en raction un risque de marginalisation, voire d'viction du
march sous les coups d'une concurrence par trop agressive. Enfin en ce qui concerne la stratgie de
croissance poursuivie, on peut noter que ces entreprises semblent tout aussi bien proccupes par la rentabilit
que par le march , la notorit tant une fois de plus laisse pour compte... C'est l un comportement qui
nous semble assez consquent, compte tenu de la physionomie gnrale de ce groupe qui rappelons-le,
semble mu dans son dynamisme par la volont de parer une situation estime difficile sur le march.
3.2.2 Les Pragmatiques
C'est le groupe quantitativement le plus important puisqu'il runit 44 % des entreprises enqutes. C'est aussi le
groupe le moins homogne, le moins cohrent, le moins pure . En un mot, sa caractristique premire est
d'tre constitu d'entreprises qu'on peut qualifier de pragmatiques Pragmatiques au sens, certes, o l'action y
procde plus d'une pratique qui se nourrit quotidiennement des alas du rel que de savantes thories en
vogue32 mais pragmatiques aussi et surtout dans la mesure o cette action est systmatiquement partielle,
incomplte, inconsquente. Elle est une succession de demi-mesures dont l'articulation et la cohrence sont loin
d'tre toujours videntes. Ainsi, comme nous l'avons dj soulign, trouve-t-on dans ce groupe intermdiaire
des entreprises dont l'action promotionnelle est intense mais qui ne se hasardent jamais innover ou
diversifier ; d'autres ne se soucient jamais de promouvoir leurs produits mais en lancent nanmoins de nouveaux
sur le march oprations dont certaines affirment pourtant en faire l'tude pralable (!) tandis que d'autres
reconnaissent se contenter de faire confiance au flair (le pif!) et l'exprience... On peut tout de mme essayer
de voir plus clair dans ce magma . Aussi, croyons-nous pouvoir distinguer les pragmatiques activistes
d'une part et les pragmatiques suivistes d'autre part.

(31) L'auteur cit, dans son intervention au Colloque International sur le Marketing (op. cit p. 98-111) considre que les
entreprises commencent se rapprocher des limites objectives de leur dveloppement Partant des entreprises
exportatrices en particulier, l'auteur ajoute = l'volution conomique internationale et la prcarit des accords et des
privilges obtenus de la part de certaines entits ont vite amen et les entreprises prendre conscience de leur fragilit et
l'tat susciter auprs des oprateurs des pratiques plus dynamiques on se retourne ainsi vers le Marketing en tant que
moyen de sauvetage... (p. 100).
(32) Ceci ne veut pas dire que par opposition, il faille en dduire que les dynamiques soient des dogmatiques...

3.2.2.1 Les pragmatiques activistes :

Ces entreprises (soit quelques 16 % de celles enqutes) sont de parleur activisme en matire de promotion
des ventes certainement trs proches des dynamiques . Leur action promotionnelle est en effet souvent
importante, assez rgulire, diversifie. D'autant plus que le march (local pour l'essentiel) parat plutt serr
du fait soit de difficults d'coulement une demande juge insuffisante soit d'une concurrence plus ou moins
vive. Nous sommes ports croire cette deuxime hypothse puisque si la demande dans les secteurs de ces
entreprises tait vritablement morose, la croissance de leur chiffre d'affaires n'aurait pas t aussi forte (cf.
tableau 3.2). Est-ce leur activisme qui fait que, bien qu'tant pour moiti petites ou moyennes et moiti
assez grandes (mais pas vraiment grandes ...) elles arrivent nanmoins dans l'ensemble arracher des
parts non ngligeables de leurs marchs respectifs au point de tendre vers leur domination ? En fait, nous
pensons que cette tendance vers la domination est toute relative et s'explique notamment aussi par la nature assez
oligopolistique des marchs concerns. Quoiqu'il en soit, cet activisme ne s'exerce que sur le terrain de la
promotion courante , routinire pourrait-on dire. Car ces entreprises ne paraissent pas pour autant pratiquer
une politique commerciale et encore moins Marketing globale et consquente. Certes, si la volont de
croissance et de conqute du march est affirme, si le got pour la rentabilit l'est galement (comme
l'atteste le rang prioritaire accord conjointement aux objectifs de rentabilit et du March...), le got pour
l'innovation en revanche semble faire dfaut, au mme titre que la dmarche, les techniques et les mthodes
propres au Marketing : ces entreprises pour presque moiti ne lancent jamais de produits nouveaux et quand
pour l'autre moiti, il arrive que ce soit quelquefois le cas, l'opration est engage sans tude de march
pralable, sans plan de lancement, sans une politique de promotion. Avant le lancement, on se fie au flair ; aprs
le lancement, on se contente de faire pour le produit nouveau ce que l'on faisait pour les anciens. En somme,
nous avons affaire dans ces entreprises des fonctions commerciales certes actives (voire activistes) mais
qui ne font pas du Marketing. Tout au plus administrent elles les ventes avec un certain dynamisme et quelques
vellits conqurantes... Peut-on trouver excuse ce non-passage d'une fonction commerciale dynamique une
fonction Marketing authentique dans le fait que les prix des produits de la plupart des entreprises de ce groupe
soient contrls et fixs par l'tat (ce qui interdirait en principe d'user d'un levier essentiel du Marketing-mix) ?
Nous ne le pensons pas. Le dmenti le plus loquent une telle allgation ne serait-il pas fourni par le groupe
des entreprises volontairement dynamiques dont les prix sont pourtant galement fixs par l'tat ?
C'est dire la diffrence fondamentale entre les deux catgories d'entreprises : les unes semblent avoir assimil,
digr le Marketing ; elles l'ont alors intgr dans leur management et leurs structures, mais le pratiquent
dans la limite des contraintes qu'elles subissent. Les autres n'ont rien assimil ou trs mal assimil et de ce
fait agissent comme des commerants et non des hommes de Marketing.
3.2.2.2 Les pragmatiques suivistes :
Par opposition aux entreprises du sous-groupe prcdent, nous aurions pu qualifier celles dont il est question ici
soit 28 % des passivistes . Car ce niveau, on balance dans le camp des passives ... Elles sont
passives parce que, qu'elles aient des difficults d'coulement de leurs produits sur le march cas de 10 sur les 17
concernes ou non, qu'elles soient confrontes une concurrence vive 6/17 ou moyenne 9/17 elles ne
fournissent pas le moindre effort promotionnel pour faire face la situation, ne serait-ce que pour prserver les
acquis ... cette passivit caractristise sur le terrain de l'action quotidienne de promotion des ventes tranche
cependant avec quelques sursauts , quelques oprations ponctuelles de temps autres de lancement de
produits nouveaux . En fait, il ne s'agit tout au plus que de cette recherche-imitation voque dans les
commentaires des rsultats de la question n 25. On se contente de surveiller le march, suivre la mode ,
reprer les produits qui marchent et emboter le pas aux leaders qui semblent russir, grce une bonne
imitation . Pour les entreprises filiales de firmes trangres ou qui leur sont lies par des contrats d'exploitation
sous-licence, l'opration est encore plus simple : on se contente d'importer l'innovation sans souvent mme
prendre la peine de la naturaliser... Dans un cas comme dans l'autre, il ne s'agit rien moins que des suivisme.
Suivisme de surcrot aveugle pour au moins une majorit de ces entreprises (9 sur 17) qui ne prend mme
pas la peine de faire une tude de march fut-elle sommaire pralablement au lancement du produit plus ou
moins contrefait. Certes, une minorit non ngligeable (6 sur 17) de ces entreprises est fortement exportatrice et
de ce fait travaille plus souvent sur commande sur la base des dsiderata d'une clientle trangre acquise
d'avance (ce qui d'ailleurs confirme de manire clatante leur caractre suiviste). Mais cette donne n'explique
rien et encore moins justifie quelque chose. Car on est d'autant plus constern face un tel comportement que
par ailleurs, on dcouvre d'autres donnes qui constituent autant d'atouts gnrateurs en principe de dynamisme
et de propension l'action offensive : taille moyenne grande pour une majorit d'entre elles, parts
consistantes du march et tendance sa domination (pour celles axes sur le march local naturellement), prix

librs ( 3 exceptions prs). Et pourtant... le pragmatisme de ces entreprises est souvent indniablement ngatif
dans la mesure o il devient quasiment, synonyme de passivit, d'inconstance et, nous ne le rpterons jamais
assez, d'inconsquence. Du reste, si la hirarchie des objectifs tablie par ces entreprises est des plus classiques
(1 Rentabilit 2 March 3 Notorit) on ne voit pas comment elles pourraient se donner les moyens de
leur ralisation alors que pour la majorit d'entre elles, le rythme de croissance est tout compte fait modeste, et
pour une minorit (4/17) la tendance est plutt la dcroissance...
Mais il est vrai que dans les palmars des passives il y a encore mieux...
3.2.3 Les apathiques :
Apathique, amorphes, passives, molles, indolentes, inertes... on peut multiplier loisir les qualificatifs versant
dans ce sens. Selon les entreprises elles reprsentent 18 % de celles enqutes ils sont plus ou moins
appropries. Ils renvoient cependant tous un dnominateur commun : la fonction commerciale dans ces
entreprises est quasiment rduite sa plus simple expression : vendre ce qui est produit. Encore que rien ou
presque n'est fait pour vendre tout ce qui est produit ou plutt pourrait tre produit : pas d'action
promotionnelle digne de citation, pas de produits nouveaux ni mme d' habillage nouveau, pas d'tude du
march ou de la demande, fut-elle sommaire. Ni les difficults d'coulement que connaissant, pourtant 7 sur
les 11 entreprises concernes dans ce groupe ni l'tat de la concurrence reconnue, nanmoins vive par 3
entreprises et moyenne par 4 autres ne sont mme de secouer ces entreprises qui paraissant plonges dans
une somnolence paralysante. A cette apathie cependant, on peut avancer deux motifs diffrents : la
suffisance et l'indigence.
3.2.3.1 Les apathiques suffisantes :
Nous avons ainsi surnomm les entreprises de ce sous-groupe (8 % de celles enqutes) parce que le discourscrit ou oral tenu par leurs responsables pour justifier cette passivit est avant tout un discours de
l'entreprise qui s'estime puissante, imbue de sa supriorit et qui ne se gne pas pour le faire savoir... un discours
d'o se dgage une forte impression de suffisance, voire d'arrogance. Autrement dit, il s'agit d'entreprises qui
s'estiment tort ou raison, c'est une autre histoire! suffisamment puissantes, suffisamment rputes ,
suffisamment confiantes en ses capacits, pour se permettre de se passer de ce que l'on croit probablement n'tre
que les derniers gadgets de marketing en vogue ... Bref une sorte de force tranquille qui n'aurait mme pas
besoin de campagne lectorale pour se faire lire!... Certes, 4 sur les 5 entreprises en cause sont effectivement de
grandes entreprises (selon la terminologie et des critres arrts au tableau 3.2). Elles occupent toutes des
positions nettement dominantes (voire monopolistiques) sur leurs marchs respectifs lesquels sont
essentiellement locaux du reste. Elles sont gnralement anciennes (4 sur les 5 ont t cres durant le
protectorat), connues, consacres . Ont-elles pour autant le vent en poupe et le succs facile? Cela semble tre
le cas de 2 seulement sur les 5 entreprises du sous-groupe, pour lesquels les taux de croissance moyens des 5
dernires annes ont t trs levs. Pour les autres, les performances sont toutes moyennes. En fait, tant
donne la nature des secteurs dans lesquels voluent et dominent ces entreprises, nous croyons qu'il s'agit
pour elles d'une croissance porte par le march dont l'volution obit ici des critres relativement
objectifs : dmographie, urbanisation, construction, changement des habitudes de consommation plutt que
fruit d'une dynamique interne propre. Le fait que les prix des produits couls par la majorit de ces entreprises
soient contrls par l'tat complte quelque peu l'image qu'on s'en fait en dfinitive : des entreprises puissantes,
installes sur des marchs, vitaux pour la plupart, qu'elles dominent sans mal, que mme, plus ou moins
elles administrent de commun accord avec l'tat, et de ce fait en tirent sans effort particulier une sorte de
rente de situation priodiquement rengocie l'occasion des rvisions des prix contrls ou des contrats
publics. On comprend ds lors que pour ces entreprises, le march tant assur, la notorit consacre, tout
l'enjeu stratgie ! soit rduit la sphre de la rentabilit laquelle puise prcisment sa source de cette
fameuse rente de situation , facteur de pouvoir et de suffisance certes, mais aussi sdatif porteur
d'engourdissement et d'apathie.
3.2.3.2 Les apathiques indigentes :
Ce dernier sous-groupe d'entreprises (10 % de celles enqutes) runit toutes les tares du prcdent mais sans en
avoir les atouts qui taient ceux de la force, la suprmatie, voire la croissance. Compare celle du sous-groupe
prcdent, ici l'apathie est presque excusable, en tout cas comprhensible, tant il est vrai que, toutes choses
gales par ailleurs naturellement, elle concerne des entreprises pauvres , mdiocre, indigentes. Si les
apathiques suffisantes taient, si l'on peut dire matriellement riches et moralement pauvres , celles-ci

vgtent dans une misre morale et matrielle quasi-endmique. Le sous-dveloppement managrial voque
la question n 24 est proportionnellement plus accentu dans ce groupe qu'ailleurs. De taille petite ou peine
moyenne, pour une majorit largement dpendantes des marchs extrieurs sur lesquels elles sont videmment
insignifiantes face la concurrence trangre et pour une minorit situes sur un march local o leurs
positions sont fragiles, dtenant la lanterne rouge dans le hit-parade de la croissance (trs faible, voire
ngative), que peuvent-elles faire de leur libert des prix si elles sont presque constamment soit victimes d'un
march insuffisamment rceptif, soit obliges de subir le diktat d'une concurrence plus puissante, soit les deux
la fois? Aussi donnent-elles la nette impression de se rsoudre la dmission : pas d'action promotionnelle de
quelque nature que ce soit, jamais d'initiative nouvelle ni mme les prmisses d'une volont consquente de
redressement, bref, l'on se rsigne grer la crise et appeler de ses voeux des jours meilleurs , des jours
o l'on pourra atteindre la rentabilit d'abord, le march ensuite, la notorit enfin...
3.2.4 Quelques considrations sur les entreprises trangres et exportatrices
On a remarqu que tout au long de la prsentation de cette typologie, nous avons vit soigneusement de parler
des secteurs d'activit. C'est que s'il tait relativement ais, compte tenu d'un critre ou tout au plus deux ou
trois critres de stratifier les entreprises en fonction de leur activit, cette typologie est le fruit d'un processus
de combinaisons de caractres telles qu'il serait fort hasardeux de prtendre enfermer tel secteur dans tel type
d'entreprises ou inversement identifier tel type tel secteur ou tel groupe de secteurs. Probablement que dans la
ralit et pas seulement dans l'univers forcment rduit d'un chantillon chaque profil d'entreprise
propos se retrouve dans tout ou partie de secteurs des industries de transformation, de mme que c'est une
vidence chacun de ces derniers comprend en son sein tout ou partie des types d'entreprises ci-dessus
identifies. Ce qui n'exclut pas l'existence de tendances dominantes particulires de tel type d'entreprises
dans tel secteur d'activit donn par exemple. A l'chelle de notre chantillon toutefois, nous n'avons pas observ
suffisamment de corrlations significatives33 qui puissent nous autoriser tenter un quelconque rapprochement
type d'entreprise/secteur d'activit.
En revanche, il est possible de donner quelques indications fruits d'observations assez concluantes relatives
aux entreprises exportatrices d'une part, et celles en tout ou partie dtendues par le capital tranger. En ce qui
concerne les premires, il est assez remarquable de constater que les entreprises exportatrices sont plutt
rares ^armi le groupe des dynamiques ( peine 4 sur 23) et mme absentes parmi le sous-groupe des
dynamiques volontaires , alors qu' l'oppos, les apathiques sont pour presque moiti (5/11) exportatrices.
Encore qu'elles ne sont mme pas suffisantes mais pour 4 sur les 5 en cause carrment indigentes ! Il
s'agit d'entreprises qui soit font de la sous-traitance pour le compte de firmes trangres (des firmes ateliers
en quelque sorte qui se contentent d'excuter les plans de production des clients trangers...), soit se contentent
de s'en remettre l'O.C.E. pour la commercialisation de leurs produits l'extrieur O.C.E qu'elles rendent du
reste responsable aussi bien de leur apathie que de leur indigence... lorsqu'elles sont pragmatiques , les
entreprises exportatrices paraissent plus suivistes qu' activistes . En effet alors qu'elles ne sont que 2 sur
les 10 activistes , elles sont tout de mme au nombre de 6 sur les 17 suivistes (et ces dernires sont du
reste fortement exportatrices avec des parts du CA l'exportation gnralement suprieures 50 %). Si l'on
considre globalement les 19 entreprises exportatrices enqutes, on s'aperoit que 70 % parmi elles (soit 13
entreprises) sont au moins pragmatiques (avec dominante suiviste ), au pire apathiques (avec nette
tendance l'indigence). Cette conclusion n'est pas sans clairer l'analyse des causes de certains dboires de notre
commerce extrieur, en particulier lors de la dernire dcennie.
En ce qui concerne les entreprises capital tranger, dans l'absolu, on peut relever une nette concentration au
sein de deux foyers particuliers : 20 sur les 32 entreprises capital tranger (soit 63 %) sont en effet pour
une moiti identiques parmi le groupe des dynamiques forces et pour l'autre moiti parmi celui des
pragmatiques suivistes . Relativement elles reprsentent la majorit (soit 59 %) de chacun des deux groupes
respectifs. Il s'agit en gnral d'entreprises anciennement ou encore actuellement filiales de Firmes
multinationales en partie marocanises mais o la part du capital tranger demeure souvent gale ou suprieure
40 %, voire 50 %. Le reste des entreprises capital tranger se rpartit de la manire suivante sur les diffrents
groupes de la typologie : 3 parmi les dynamiques volontaires , 4 parmi les pragmatiques activistes , 4
parmi les apathiques suffisantes et une parmi les apathiques indigentes . Par ailleurs, on remarque que si
la proportion des entreprises trangres dans les groupes des dynamiques et des pragmatiques reflte
grossomodo leur propre proportion dans l'chantillon retenu (32/61), on ne peut manquer d'tre frapp par leur
(33) Tout au long du processus d'laboration de la typologie, nous avons au fond fait de l'analyse des donnes intuitive ...
Si nous avions pu disposer des moyens de traitement informatiques ncessaires, peut-tre que les capacits de l'ordinateur
auraient pu nous rvler certains aspects qui ont pu avoir chapp.

importance relative au sein du sous-groupe des apathiques suffisantes , soit 4 sur 5. Lors des commentaires
des rsultats des questions n 21 (part du march) 23 (tat de la concurrence) et 35 (rgime des prix), nous
avions pu conclure propos des entreprises capital tranger que celles-ci taient en gros de prfrence
localises sur des marchs relativement peu concurrentiels, qu'elles pouvaient assez facilement dominer et o les
prix des produits taient plutt librs. On peut prsent la fois nuancer et prciser ces propositions le fait que
prs du tiers (10/32) de ces entreprises soit identifi parmi les dynamiques forces indique que pour cette
proposition du moins, la situation du march n'est pas aussi commode qu'on pourrait le penser celles-ci tant
accules au dynamiques par le fait de certaines difficults d'coulement des produits ou d'une concurrence
plus ou moins vive. En revanche, les pragmatiques suivistes sont proportionnellement moins nombreuses
avoir des difficults sur leurs marchs et/ou tre confrontes une vive concurrence. Elles sont ainsi qualifies
parce qu'elles sont d'une part passive sur le terrain de l'action promotionnelle ordinaire et d'autre part, parce que
lorsqu'il leur arrive de lancer un produit nouveau, elles se contentent le plus souvent d'emboter le pas leurs
socits-mres dont elles importent l'innovation pour en assurer l'exploitation au Maroc (sous-licence). Quant
la trs forte proportion de ces entreprises parmi les apathiques suffisantes (voire l'identification de ce groupe
ces entreprises...). Elle confirme l'ide d'entreprises puissantes, hgmonistes, suffisamment imbues de leur
supriorit et assures de leurs arrires (trangers...) pour tre partisanes du moindre effort ... et du
maximum de profit.
Mai 1982
Najib AKESBI

SITUATION DIFFICILE D'ENTREPRISES

ESSAI DE DFINITION ET DE TYPOLOGIE
Bachir M. ELBOUHALI*

Il en va des entreprises comme des tres vivants ; la question de leur dfaillance invite l'exorcisme. Il nous
parat que la notion de situation difficile est absente en tant que concept dans les sciences de gestion.
En fait, le concept reste toujours en filigrane. En spcifiant qu'une perturbation, interne ou externe, risque de
menacer la survie de l'entreprise, on exclut les problmes exigeant seulement des dcisions tactiques, et en
mme temps, on pose que le produit de la vulnrabilit ne conduit pas, de faon systmatique, la disposition
pure et simple de l'organisation.
Toute situation difficile ne renferme pas que des lments simples c'est dire en rapport avec une seule
fonction de l'organisation elle comporte aussi, et peut-tre surtout, des lments multiples et disparates. Elle se
trouve ainsi doublement articule, d'une part autour des objectifs, et d'autre part autour des exigences et des
contraintes de l'environnement (secteur d'activit, conjoncture, concurrents, partenaires commerciaux, financiers
et sociaux, quipe dirigeante, pouvoirs publics).
tudier les dterminants de la vulnrabilit des entreprises revient examiner les menaces qui psent ou qui ne
manqueront pas de peser la notion de situation difficile, il ne nous parat pas inutile de procder en deux temps.
Dans une premire tape, nous mettrons en vidence les tats qui caractrisent une situation difficile ; dans une
deuxime tape, nous tenterons de dvelopper une typologie. Le domaine de la prsente analyse apparatra
suffisamment tendu pour concerner le groupe entreprises industrielles, quelle que soit leur localisation
gographique.
I LES TATS DE SITUATION DIFFICILE D'ENTREPRISES
Toute situation difficile se caractrise par au moins un des tats suivants : la perte de flexibilit, le
disfonctionnement et la dgradation des structures.
A La perte de flexibilit
Cet tat peut tre dfini comme l'incapacit de l'entreprise de corriger sa trajectoire. Deux conditions
dterminent la flexibilit stratgique : l'efficacit et l'efficience. La premire est associe au degr de ralisation
d'un ou des objectifs ; la deuxime, aux ressources investies ainsi qu'au rapport dgag par la mise en oeuvre des
moyens. Dans cette optique, plus l'environnement comporte de variables ou d'acteurs, plus il est probable que
l'entreprise ne pourra conserver son contrle sans changement stratgique consquent.
La perte de flexibilit peut-tre apprcie par la prise en compte de la faon dont l'entreprise gre ses interfaces
avec son environnement1.
En bref, la perte de flexibilit marque l'apparition d'une ou des menace(s) durable(s) inhrente(s) des actions
de redressement requises par une analyse de la trajection de l'entreprise. On considrera alors la perte de
flexibilit comme la dtrioration de la capacit d'accder aux ressources ncessaires toute action stratgique et
conectrice.

* Docteur en Gestion de l'Universit Bordeaux I. Directeur du Dpartement d'Assistance technique aux PMI l'ODI.
(1) Ansoff (H.I). Managing surprise and discontinuity : strategy response to weak signals. Working Paper, n 75-21, avril
1975, European Institute for advanced studies in management, Bruxelles, 49 p.
Reix. La flexibilit de l'entreprise Cujas, Paris, 1979, 189 p.

B. Le disfonctionnement
Tout disfonctionnement conduit, dans un dlai dpendant de l'efficacit phmre de quelques compensations,
une rupture. Les rponses stratgiques se caractrisent alors par un degr de libert qui ne permet plus de
faciliter, voire de dcider, leur mise en oeuvre.
On peut distinguer quatre contraintes stratgiques inhrentes un disfonctionnement :
celles lies une vigidit des relations l'environnement ;
celles lies la partie du pouvoir de dissuasion de l'organisation face son environnement ;
celles lies au blocage du systme d'apprentissage de l'organisation ;
et enfin, celles lies la partie du pouvoir de ngociation avec l'environnement.
Certains auteurs distinguent deux types de disfonctionnement ceux qui s'analysent comme des pertes d'identit
d'au moins un systme de gestion (finalisation, organisation ou animation) et qu'ils appellent disfonctions de
confusion ; ceux qui conduisent la disparition des relations fonctionnelles et qu'ils nomment disfonctions de
dissociation 2.
En pratique, l'impritie de l'quipe dirigeante ou l'inopportunit d'un programme d'investissement constituent des
manifestations internes de disfonctionnement. Les manifestations externes se traduisent par l'incapacit de
l'organisation de concevoir ou de mettre en oeuvre des actions correctrices. L'approche en termes
d'interdpendances dfinit une situation difficile en faisant rfrence des ratios du type exigences de
l'environnement sur la capacit de l'organisation y faire face .
C. La dgradation des structures
Une structure dsigne souvent l'ensemble des relations caractristiques de l'objet auquel on fait rfrence. Cette
dfinition sommaire souligne la ncessit de dterminer cette rfrence, ses composantes et leurs interactions. La
notion renvoie donc des lments qui exigent une stabilit relative. L'incapacit de l'organisation dtecter ou
combattre une menace rvle non seulement la pression de l'environnement sur la structure mais aussi
l'interaction entre structure et flexibilit3.
C'est souvent un dfi de cette nature que doit relever l'entreprise de faon desserrer ses contraintes de survie et
par la mme, laborer une stratgie de redressement(4). Cette observation implique qu'une organisation fige
en position d'attente dforme sa propre structure. L'intrt du modle de croissance de L.E. Greiner consiste
prcisment prendre en compte une dynamique des structures.
En inclinant les processus de communication, de prise de dcisions et de contrle ainsi que l'influence des
motivations, il parat vident que la dgradation de tels facteurs, ou leur inadaptation, constituent des menaces
majeures pour le suivre de l'entreprise.
Un tel essai de dfinition est suffisamment global pour prendre en compte les composantes vitales des systmes
de gestion. De plus, elle permet d'examiner, de faon que dtaille, d'autres lments de situation difficile.
II.
LES
SPECIFICATIONS
D'ENTREPRISES

COMPLMENTAIRES

DES

SITUATIONS

DIFFICILES

L'tude s'articulera autour de deux types majeurs de menaces : celles dont le caractre est purement stratgique
et qui psent sur la survie de l'entreprise en avenir loign, et celles qui ont un caractre financier et qui psent
sur la mise en oeuvre des moyens en avenir proche.

(2) Tabatoni (P) Jarniou (P). Les systmes de gestion. Politiques et structures. PUF, Paris, 1975, P. 201.

(3) Hall (D.J), Saas (M). Les contraintes structurelles du processus stratgique. Revue franaise de gestion, n
23, Novembre Dcembre 1979, pp. 4-15.

A. Les menaces de nature stratgique

Les entreprises naissent ou disparaissent pour ou cause de leurs produits ; leur survie reste subordonne leur
raison d'tre : vendre.
L'avantage procur par les cots de logistique montre que la comptence distinctive demeure lie aux
spcifits des produits et des marchs. Deux facteurs-cls dterminent le produit et influent sur le degr de
vulnrabitit de l'entreprise : la position comptitive du mtier et la technologie.
1. Le mtier ou activit de base
Comme le souligne P. Vernimenn, la recherche du mtier permet de spcifier des limites du domaine d'activit,
soit en restreignant celui-ci, soit au contraire en l'largissant par l'incorporation de produits rpondant des
besoins similaires en dpit de caractristiques techniques diffrentes5.
En considrant l'entreprise comme un portefeuille d'activits, la menace inhrente au mtier peut tre dfinie par
l'interaction du mtier et de la position qu'occupe l'entreprise dans ses marchs6.

Ainsi, on peut dgager trois types de menaces (Tableau 1 ; la dimension et le nombre de tches illustre
l'importance et le degr de diversification).
Le premier cas dcrit une menace classique, celle des entreprises vieillissantes. En France, par exemple, les
entreprises concernes appartiennent aux mtiers du travail des mtaux, de la chimie et du textile7.
Le deuxime cas illustre le comportement d'entreprises qui ont tent une diversification sans pouvoir gnrer
suffisamment de fonds en gard l'amenuisement des marges nettes bnficiaires de l'activit principale.
Le troisime cas dcrit des activits d'entreprises dont la position comptitive ne permet pas de dgager une
marge brute d'autofinancement suffisante pour concevoir une stratgie de dveloppement.
Il est clair que pour la plupart des activits industrielles, plus le mtier est avanc dans le temps, plus leur
potentiel de croissance se trouve rduit. Au risque de la perte de march s'ajoute le risque d'troitesse du march.
le mtier stagne et l'entreprise, cherchant conqurir un segment nouveau, doit engager des investissements en
circuits de distribution ou en biens d'quipements qu'elle ne pourra rentabiliser ;
(5) Vernimenn (P). Panorama des recherches portant sur le risque du crancier. Analyse financire, n 32, 1er trimestre 1978,
pp. 54-61.
(6) De Bodinat (H). Stratgie et politique financire. Banque, n 374, Juin 1978, pp. 750-756.
(7) Enqute CHCI-Sofres : la petite et moyenne industrie. Stratgies de dveloppement. Paris, 1979, p. 40.

 le mtier stagne ou est en dclin, et la concurrence en est avive : les marges baissent et les charges de
structure se rvlent excessives.
Un investissement industriel ou commercial mal employ ou mal financ suffit puiser l'autofinancement qui,
sous l'effet conjugu d'une insuffisance des fonds propres et d'une dgradation de la position comptitive
conduit, presque systmatiquement, l'entreprise une situation difficile.
2. Le facteur technologique
La technologie ainsi que les mthodes de production sont de plus en plus remis en cause de faon imprvisible8.
La menace technologique influe sur deux plans :
celui des produits o l'entreprise s'efforce d'apporter des modifications techniques ncessaires un produit
parfois traditionnel, en vue d'atteindre un segment particulier ;
celui des procds de fabrication.
La premire optique souligne l'importance de l'interaction entre les objectifs de l'entreprise, son activit
commerciale et ses procds de fabrication. L'ide de confondre produit et technologie peut se rvler
dangereuse : un produit donn peut rsulter de technologie et procds de fabrication diffrents9.
La deuxime optique met en vidence l'incapacit de l'entreprise de diversifier ses activits, ce qui exclut des
compensations et accrot la vulnrabilit de l'organisation tant sur le plan de la flexibilit stratgique que sur
celui de la flexibilit financire.
B. Les menaces de nature financire
A la diffrence de la crise, la dgradation des rsultats financiers se dclenche de faon progressive et
cumulative. Dans cette perspective, on tentera d'tudier ce processus en se plaant sur deux plans : les conditions
d'exploitation et la stratgie d'investissement.
1. Les conditions d'exploitation
a) Les faits. Une enqute du Crdit National a permis d'analyser l'volution des conditions d'exploitation partir
d'un chantillon d'entreprises dfaillantes franaises10.
La premire difficult laquelle se sont heurtes ces entreprises est la rgression de leur part de march. Ce fait
a rsult, selon le mtier de l'entreprise concerne, de trois facteurs : l'volution technologique, la stratgie
commerciale et la hausse du prix du ptrole.
Par ailleurs, le poids des charges financires s'accentue les deux dernires annes avant l'anne de l'incident de
paiement (N). En N 1, les charges d'intrt reprsentent plus de H % du chiffre d'affaires et prs de 50 % de
l'excdent sont d'exploitation ; la dtrioration parat critique ds N 3.
La couverture des amortissements par le rsultat brut d'exploitation se trouve altre pendant le mme exercice :
le strict renouvellement des quipements n'est plus assur. Les entreprises de l'chantillon ont enregistr des
pertes depuis N 5.
En bref, l'effet du levier d'exploitation apparat d'autant plus ngatif que le chiffre d'affaires est proche du seuil
de rentabilit et les charge de structures leves. Les quipements deviennent, en l'espace d'un exercice,
excdentaires et, la possibilit d'un dsinvestissement pour rduire la capacit inemploye de production se
rvle insuffisante.

(8) Hayes (R.H) Whechight (S.C). Link manufacturing process and product life cycles. Harvard Business
Review, n 1, Janv. Fv. 1979, pp. 133-140.
(9) Un exemple connu est fourni par la raquette de tennis fabrique, par lots ou la chane, ou les deux, en bois, en mtal, en
fibre de verre, en carbone ou en composite. Chacun de ces procds et technologies engagent l'avenir de l'entreprise.
(10) Crdit National. Un chantillon d'entreprise en difficult. Paris 1979, 31 p.

b) Les formes de menaces lies l'exploitation. De plus en plus, la question de la permanence des crdits court
terme bancaires est pose en termes de situation difficile dans la mesure o l'on ne finance pas seulement les
variations conjonctuelles des besoins en fonds de roulement mais aussi ses variations structurelles11.
TABLEAU 2

FR : fonds de roulement permanent

BFR : besoins en fonds de roulement
IM : immobilisations nettes
ST : stocks
CL : clients
RE : valeurs ralisables

DI : valeurs disponibles
FP : fonds propres
DL : endettement terme
FN : fournisseurs
ADC : autres dettes terme
BQ : banques

La situation I illustre une insuffisance du fonds de roulement qui ne parvient plus financer le besoin rsiduel
li au cycle d'exploitation et/ou d'exploitation : le risque financier s'apparente celui d'un crdit moyen ou long
terme puisqu'il doit prendre en compte les potentialits internes de l'entreprise.
La situation II traduit une dtrioration de la capacit d'autofinancement associe une insuffisance des capitaux
permanents. Il importe de noter que dans ce cas, toute base objective a disparu : les banques finanant des pertes
par du dcouvert.
Ces deux situations difficiles de financement ne doivent pas toutefois dissimuler l'existence d'un processus de
dgradation aux formes multiples : la perte d'une flexibilit d'exploitation ; la baisse d'activit ; la crise de
croissance ; l'inadaptation des moyens de financement ; l'insuffisance des fonds propres12.
La perte d'une flexibilit d'exploitation. L'entreprise qui, ayant enregistr une croissance rapide du chiffre
d'affaires sans recours un endettement terme, peut subir un gonflement des stocks dans l'hypothse d'un
ralentissement de l'activit. En effet, l'entreprise sera amene accorder, ses clients, des dlais plus longs de
paiement en vue de pousser ses ventes.

(11) Mrigot (J.G.). La contreverse sur le fonds de roulement : une nouvelle des anciens et des modernes. Banque, n 411,
novembre 1981, pp. 1253-1260.
(12) Brilman (J). Entreprises en difficult : principe de logique financire pour la prvention et le redressement. Revue du
financier, n, Fvrier-Mars 1979, pp. 24-29.

Fig 1 La perte de flexibilit dexploitation

L'incidence financire se traduit alors par une augmentation des besoins en fonds de roulement : la dure du
cycle d'exploitation et de commercialisation conditionne le niveau des stocks. Si la tendance persiste, l'entreprise
s'oriente irrmdiablement vers un tat de prcessation des paiements .
La baisse d'activit. Pendant la priode de flchissement des ventes, les flux nets de trsorerie peuvent crotre
dans l'hypothse d'une diminution des besoins en fonds de roulement, toutes choses tant gales par ailleurs. Les
charges variables d'exploitation augmentant et la marge globale bnficiaire diminuant, le risque d'exploitation
est d'autant plus lev que la rentabilit se trouve altre.

Fig 2 - La baisse dactivit

La crise de croissance. L'entreprise porte par des objectifs ambitieux, se lance dans des oprations de
modernisation, acquiert des points de vente, s'engage dans des marchs importants ou tente une diversification.
Mais les rsultats dgags se rvlent trs tt insuffisants et, la capacit de remboursement de l'entreprise se
trouve progressivement entame.

Fig 3 La crise de croissance

L'inadaptation des moyens de financement. Malgr la diversit des moyens de financement, des entreprises
optent souvent pour les formules les plus courantes (crdits court terme non-spcialiss), sans tenter d'adapter
leurs choix leurs besoins spcifiques (financement des crances sur les clients, financement des stocks et des
travaux en cours, crdits de reconstitution du fonds de roulement, crdits-relais, etc...).
De telles inadaptations ne manquent pas d'altrer le niveau des fonds propres de l'entreprise. Les investissements
sont ainsi financs sans augmentation significative des capitaux permanents : le fonds de roulement se dtriore
tandis que les besoins de financement du cycle d'exploitation s'lve corrlativement avec l'activit commerciale.

Fig 4 Linadaptation des moyens de financement

L'insuffisance des fonds propres. Le comportement des entre prises concernes est d'autant plus critique que leur
marge brute d'autofinancement est faible par rapport leur niveau d'activit. Cette ressource qui suffisait jusquel compenser les alas de conjoncture se rvle insuffisante ; une baisse durable du chiffre d'affaires, des
investissements mal employs entranent alors l'entreprise dans une situation financire difficile.

2. La stratgie d'investissement
Deux facteurs se rvlent dterminants : l'absence d'une stratgie cohrente de financement des investissements
et l'absence de contrle13.
Une stratgie incohrente de financement. L'observation des faits enseigne que la capacit d'autofinancement
devient insuffisante ds N 2 alors que des investissements importants taient en cours de ralisation ; le
financement repose presque exclusivement sur des emprunts. La tension structurelle conscutive ce choix se

(13) Enqute du Crdit National. Opt. cit.

traduit par un endettement qui atteint ou dpasse deux fois les fonds propres, ou encore trois mois de chiffre
d'affaires.
Il en rsulte, dans un premier temps, des charges financires qui grvent le compte d'exploitation (l'effet de
levier joue de faon ngative ds N 6). Dans un deuxime temps, une pression est exerce, avec un dcalage
variable, par les annuits de remboursement qui se trouvent graduellement grossies par un encours croissant.
Au total, un processus de sous-gnration financier se dclenche ds N 3 : la marge brute
d'autofinancement, quand elle existe, ne permet plus de doter les amortissements et de rembourser les dettes
terme sans affecter de nouveau l'quilibre financier court terme.
L'absence de contrle des investissements. Dans la plupart des cas observs, la dcision d'investissement a t
motive par un objectif de croissance. En revanche, la dcision d'investissement de productivit a t prise en
vue de redresser les rsultats dj faibles.
Dans les deux cas, l'erreur stratgique a consist investir de nouveau de faon importante au moment o le
niveau d'activit ainsi que la rentabilit commerciale taient en baisse en N 2.
Il en a rsult une baisse brusque du taux de rotation des fonds investis, compromettant l'efficacit de toutes
actions tactiques.
Au total, une conclusion peut tre dgage : compte tenu du fait que, d'une part, la priode durant laquelle un
faisceau de menaces risque de conduire une cessation des paiements se situe en N 3 et d'autre part, les
premiers signes de dgradation apparaissent ds N 6, une situation difficile peut durer trois annes en
moyenne.
C'est au cours de cette priode que les dirigeants gagneront redresser leur entreprise, et par consquent,
concevoir et mettre en oeuvre les actions correctrices souhaitables14.

(14) Bachir El Bouhali (M). La ngociation en matire de redressement d'entre prises en situation difficile. Thse de doctorat
es-sciences de gestion soutenue Bordeaux, en Dcembre 1982.

LA RFORME FISCALE ENTRE LA

CONCEPTION ET LA MISE EN OEUVRE
par M. Mustapha EL KTIRI*

La fiscalit fait partie des instruments de politique mis en oeuvre par les pouvoirs publics aux fins de ralisation
des objectifs de politique conomique et sociale.
Ces instruments peuvent relever du systme financier tels que les instruments de crdit : taux d'intrt, taux
d'escompte ressortir de la balance des paiements : taux de change, subventions l'exportation, ou bien ces
instruments peuvent tre lis des dispositions rglementaires comme la dtermination des prix et enfin
raccordes aux finances publiques.
Les moyens d'action relevant des finances publiques normalement sont couramment qualifis d'instruments de
politique budgtaire. Cette politique budgtaire peut tre saisie au niveau des dpenses publiques auquel cas il
s'agit d'une politique en matire de dpenses publiques ou au travers des impts et il est alors question de
politique fiscale.
L'impt (ou le systme fiscal) agit comme instruments susceptibles d'tre utiliss en mme temps que d'autres
instruments au service des objectifs de politique conomique et sociale.
Apparat et se pose alors la question : quelles caractristiques les systmes fiscaux de ces pays devraient-ils avoir
pour devenir vritablement des instruments de politique conomique plus efficace, si tant est la majorit de ces
pays clament une rforme dans ce domaine quand ils n'en font pas matire discours et une donne constante
qui commande largement leur politique budgtaire, financire court terme et leur stratgie de dveloppement
moyen et long terme.
Face ce besoin de rforme fiscale, il y a des contraintes qui s'exercent dans la plupart des pays en
dveloppement un degr ou autre et qui peuvent tre :
Juridiques : conventions fiscales, appartenance des marchs communs, limitations constitutionnelles.
politiques : rapport de forces, groupes d'intrts puissants et classes dominantes.
administratives : le degr de comptence de l'administration fiscale pour concevoir et mettre en oeuvre les
rformes fiscales.
conomiques : la crainte que l'institution de rforme dans les systmes fiscaux existants ne conduise des
modifications considrables des modes d'imposition pouvant conduire des distorsions ou perturbations voire
des bouleversements des structures conomiques en place.
financires : le souci de maintenir sinon d'accrotre le niveau des rentres fiscales qu'une rforme fiscale ne
peut pas toujours assurer ou garantir.
Ces contraintes pralables ne sauraient dcourager la volont de rforme fiscale, proccupation de toujours, mais
qui revt de nos jours une importance nouvelle du fait de l'accroissement tendanciel des prlvements publics
obligatoires dans le pays en dveloppement et les pays dvelopps au cours des deux dcennies avec toutes leurs
implications sur la structure et le niveau de la fiscalit.
Deux grandes tendances se dgagent dans les courants de penses conomiques contemporaines sur la rforme
fiscale.

* Ministre des Finances.

 Le premier courant d'analyse se place dans une perspective normative pour mettre l'accent sur la recherche
d'un optimum fiscal. Partant d'un systme fiscal donn, la rforme fiscale tudie dans ce service les voies et
moyens de mise en oeuvre de modifications la marge de ce systme permettant son amlioration au sens du
critre d'optimalit retenu.
Le second courant d'analyse, se situant dans une perspective positive, insiste sur les tats de l'conomie
associs un systme fiscal donn et fait apparatre les modifications de ces tats lis aux changements du
systme fiscal lui mme sans porter d'ailleurs de jugement sur l'optimalit de l'amlioration de ce systme
fiscal.
Une rforme fiscale, focalise sur ces deux perspectives ne saurait faire oublier deux considrations adjacentes
mais essentielles :
La fonction premire, voire primaire de l'impt qui est de se procurer des ressources publiques.
La fonction ou dimension conomique de la politique fiscale qui n'est qu'un des moyens de ralisation
d'objectifs conomiques prdtermins.
A l'vidence, les proccupations de rforme fiscale dans les pays en dveloppement et au Maroc ressortent
essentiellement de la seconde perspective positive, ne serait-ce que parce que le premier courant s'est dvelopp
au sein du paradigme no-classique dont l'aptitude l'apprhension du dveloppement parait plus que limite et
qu'il n'a pas abouti pour le moment des rsultats opratoires adquats ou mme transposables aux pays en
dveloppement, puisque l'un des principaux rsultats de cette recherche n'est en effet qu'une rduction des
distorsions engendres par direction fiscale satisfaisante d'aprs Gilbert ou encore selon J. PERCEBOIS 1. Un
systme fiscal se prsente ainsi comme une collection d'difices divers fort loigne d'une construction
rationnelle ou plus exactement rpondant la seule rationalit de l'illusion financire afin de produire
systmatiquement l'illusion financire afin de faire apparatre les dpenses publiques plus avantageuses qu'elles
ne le sont en ralit et les impts aussi faibles que possible par rapport la charge relle qui pse sur les
contribuables. Ce qui pose un problme au niveau des rformes fiscales puisque la modernisation d'un aspect
parcellaire existant ne garantit en rien que l'on s'oriente vers un optimum fiscal, compte tenu du fait que les
mesures prises le sont partir d'un systme irrationnel J. PERCEBOIS fiscalit et croissance page 10.
C'est ce qui limite singulirement la porte des rformes fiscales rductrices de distorsions la marge.
Aussi, est-ce bien dans une perspective positive que se situent les rflexions et les conceptions de rformes
fiscales dans les pays en dveloppement.
Dans cette perspective, le point de dpart de la dmarche se situe dans le diagnostic du systme fiscal pour
identifier ses principales insuffisances et limites et valuer si les amnagements et modifications oprs au cours
des dernires annes s'intgrent bien dans les objectifs long terme d'une politique de dveloppement et si
l'instrument fiscal a une dimension conomique et sociale au-del de sa dimension financire.
La problmatique de la rforme fiscale dans les P.V.D. est confronte des contraintes et blocages qui ne lui
permettent pas d'aboutir dans les conomies sous-dveloppes pour devenir oprationnelle au sein des politiques
conomiques poursuivies.
Sans doute les limites pour ne pas dire l'chec des rformes fiscales tient essentiellement la nature extravertie
des conomies capitalistes priphriques et aux implications de ce phnomne sur les transformations des
formations conomiques et sociales.
Trois remarques de fond paraissent devoir tre soulignes :
1. La premire a trait la signification de la notion de rforme fiscale telle qu'elle ressort des plans et
programmes d'assainissement ou de rajustement qu'il convient de ne pas confondre avec politique fiscale. Les
responsables et autorits financires et fiscales exploitent l'ignorance de l'opinion publique en matire fiscale
pour user de la notion de rforme fiscale toutes les fois qu'ils prennent des initiatives fiscales.

(1) Jacques PERCEBOIS : Fiscalit et croissance, dition Economica.

tant souvent sur la dfensive, chaque fois qu'il s'agit d'impts, les pouvoirs publics entreprennent de faire
passer des versions pratiques fiscales qui sont loin de contribuer attnuer des carts au niveau de la rpartition
des revenus.
On voque bien souvent les rformes fiscales pour annoncer des mesures et modalits cherchant et visant
accrotre le rendement ou la productivit financire de l'impt : relvement des taux d'imposition,
ramnagement de l'assiette ou des procds de recouvrement ou encore des mesures d'encouragement et de
promotion de l'investissement priv.
N'est-il pas alors abusif de parler de rformes fiscales quand les mobiles implicites ou mme explicites sont
d'ordre financier ou administratif.
On appelle rformes fiscales toutes les mesures et dcisions qui entendent contribuer, au-del de
l'encouragement, de l'largissement des bases matrielles de production et de l'investissement, rduire les
disparits et les carts au niveau des revenus et des richesses en mettant en oeuvre l'imposition directe
personnalise, en accordant la prfrence l'impt progressif sur le revenu, en allgeant l'impt indirect sur la
dpense et les produits de consommation, en alourdissant l'imposition des revenus spculatifs non productifs et
les superprofits et en attnuant les phnomnes de dpendance conomique vis--vis des firmes multinationales
et des intrts trangers et extrieurs.
2e remarque :
Toute rforme fiscale a donc un caractre correctif ou rducteur des ingalits et disparits socio-conomiques
dans un statu quo social donn. Elle vise rsoudre l'quation de la rpartition initiale des revenus et des
richesses par le tassement et le rtrcissement de leur pyramide (dans une conomie capitaliste o la rpartition
dpend essentiellement des lois du march et de la rationalit capitaliste donne, dans la phase actuelle, par les
monopoles).
Les pouvoirs publics, sous la pression des salaris et travailleurs subissant le blocage des salaires et les tensions
de l'inflation, affectant l'un et l'autre le pouvoir d'achat de leurs revenus fixes et pour viter ou contrer les
consquences socio-conomiques d'une telle rpartition ingale des revenus, recourent l'arme fiscale pour
corriger la rpartition initiale.
Dans ce cadre, la rforme fiscale s'inscrit dans le prolongement des enseignements keynsiens qui cherchaient
dpasser les crises et rcessions de type classique des annes 30, 40 et 50 par l'augmentation des salaires rels
afin d'accrotre la demande. Cette rforme fiscale a t ensuite aussi rcupre par des courants no-classiques
qui voyaient dans l'admission des titulaires ou bnficiaires de hauts revenus dans un systme de redistribution
par le biais de l'impt un moyen de prolonger la fonction d'utilit individuelle de l'agent conomique par la
fonction d'utilit sociale du mme agent conomique.
C'est dans ce cadre que les No-classiques intgrent les finances publiques dans leur analyse micro-conomique
et justifient l'intervention de l'tat dans la production des biens collectifs ayant des effets externes et en
rattachant l'utilit sociale l'utilit individuelle (MUSGRAVE) c--d. en prolongeant les prfrences
individuelles par un pr-ordre social (ARRON, JOHENSON).
Au demeurant, point n'est besoin de parler de rformes fiscales dans un cadre social o la rpartition initiale des
revenus est dfinie au dpart par la planification en liaison avec la fixation des prix, des salaires et l'laboration a
priori des modles de production et de consommation et o le concept de l'impt prend un sens conomique,
politique et juridique spcifique et se rattache au prlvement collectif qui sert mobiliser le surplus gnral,
aux fins d'investissement.
Dans les conomies socialistes, l'impt sur les personnes physiques constitue l'exception, l'essentiel des
prlvements fiscaux se fait au niveau des entreprises par le prlvement sur les bnfices et l'impt sur le
chiffre d'affaires.

3e remarque :
Souligner l'opportunit et l'actualit de la problmatique de la rforme fiscale dans les P.V.D., c'est affirmer que
la sphre de la production, de la rpartition et de la consommation d'essence capitaliste a connu une grande
extension l'intrieur de ces conomies du fait des relations de plus en plus larges des formations conomiques
et sociales priphriques avec le centre.
La rforme fiscale est aujourd'hui l'ordre du jour dans ces pays parce que l'extension du capitalisme et de
l'extraversion a entran l'accentuation et l'aggravation de l'ingalit sociale (classes sociales).
Sectorielle : Industrie Agriculture Production d'exportation Production vivrire.
Rgionale : Capitale priphrie Pays utile Pays inutile.
Il faut remarquer que les discours sur les rformes fiscales dans les P.V.D. n'ont connu une certaine
gnralisation qu'au dbut des annes 1970 en rapport avec des actions visant matriser la production des
matires premires par le relvement des prix, par la revalorisation des richesses nationales, par
l'industrialisation, des nationalisations, susciter des rformes agraires : distribution des terres, assainir le
secteur du logement : lutte contre les bidonvilles, s'intresser aux secteurs sociaux, de l'enseignement et de la
sant, bref lutter contre les signes trop tangibles de la pauvret qui refltent le point de vue et les orientations
de la banque mondiale reproduit dans le discours de Mac NAMARA.
Dans un des premiers discours de Mac NAMARA lors de l'assemble gnrale du F.M.I. et de la B.I.R.D. (25
septembre 1972), il soulignait :
Diffrer les rformes pour des motifs d'opportunit politique, c'est prparer la voie l'extrmisme politique,
rester indiffrent l'injustice sociale, c'est favoriser sa croissance. Des rformes institutionnelles sont
indispensables pour redistribuer la puissance conomique : rforme agraire, rforme des socits, rforme de
l'impt, du crdit et autres 2.
Au Maroc, le besoin de rforme fiscale d'ensemble a t mis en exergue par le Plan 1973-77 qui nonce un
ensemble de mesures qui seront appliques au cours des cinq annes couvertes par le plan. Ces mesures ont des
effets moyen et court terme : amnagement de la fiscalit .
S'insrant dans l'optique du Plan national de dveloppement conomique et social pour le quinquennat 1973-77,
les Plans Triennal 1978-80 et quinquennal 1981-85 vont reprendre dans leur esprit et leurs termes les
orientations du premier plan qui a nonc les intentions de rformes fiscales et vont insister sur la ncessit et
l'opportunit de l'entreprendre et de la mettre en oeuvre.
Lors de l'assemble gnrale du fonds montaire international pour l'anne 1978, une plus grande assistance
technique lui a t demande pour analyser le systme fiscal avec plus de dtails que par le pass et pour
apprcier de manire informelle, le niveau actuel de l'imposition au Maroc et ses principales insuffisances.
Un diagnostic devait permettre de faire des recommandations de rformes prcises visant un systme objectif qui
s'assigne les rles et missions :
d'accroissement du produit de la fiscalit de sorte rendre le systme productif de ressources en rapport avec
les capacits de l'conomie et le potentiel d'accumulation.
de ralisation de l'quit fiscale, par une rpartition quitable de la charge fiscale entre les agents et catgories
socio-professionnelles.
de souplesse ncessaire son utilisation comme instrument de dveloppement conomique, instrument simple
et souple de politique conomique.

(2) Cf. F. OUALALOU dans son ouvrage Le tiers-monde et la troisime phase de domination p. 45, ditions
Maghrbines, 1973.

Ainsi, le schma propos recommande un systme fiscal plus progressif, plus efficient, plus quitable et plus
moderne que l'actuel. La mise en oeuvre de cette rforme implique des changements structurels de l'ensemble
fiscal que peuvent tre :
les uns simples et directs : institution d'un impt unique et global sur les revenus des personnes physiques et
des socits, instauration d'une T.V.A.
les autres plus longs raliser tels que les impts sur le commerce extrieur et la rforme douanire qui
ncessitent des tudes affines sur la protection effective que garantit le systme actuel et les choix politiques
clairs sur les industries promouvoir et le degr de protection que les pouvoirs publics sont disposs leur
procurer.
Une commission nationale de rforme fiscale a t constitue pour organiser et cultiver la rflexion sur un projet
fiscal nouveau qui s'inscrite dans le cadre de la rforme fiscale que tous, pouvoirs publics, instances
internationales et courants d'opinion appellent de leurs voeux. Cette rforme, au-del de ses motivations
conomiques et sociales profondes, est inspire par deux postulats :
1) Pour mener une politique conomique, le mieux est d'utiliser des instruments peu nombreux mais efficaces.
2) Les pouvoirs publics sont matres de la lgislation fiscale sur laquelle repose le systme fiscal mais souvent,
ils ont peu de prise et peu de pouvoir en ce qui concerne son application effective. En d'autres termes, on peut
toujours modifier et rnover les lois fiscales mais si elles ne sont pas appliques efficacement, les changements
risquent de demeurer sans porte. Il importe donc que les modifications apportes la lgislation fiscale se
traduisent par des changements du systme fiscale appliqu et, qui plus est, n'est ni codifi ni rassembl.
Encore une fois, l'administration fiscale a embot le pas la rforme fiscale dans ses orientations, son contenu
et sa signification relle et les grandes lignes et modalits d'application arrtes par commission de rforme
fiscale et s'est limite un projet miniaturis de loi-cadre dont on sait les conditions de son adoption par la
chambre des reprsentants en dcembre 1983.
La loi-cadre sur la rforme fiscale comporte 28 articles et dispositions portant sur la rforme des impts directs
sur les revenus des personnes physiques et des personnes morales et des taxes sur les produits et services.
Le texte de la loi-cadre qui dfinit le cadre gnral et les principales lignes de la rforme fiscale projete et que
les textes d'application viendront prciser et rglementer nonce l'institution de :
L'impt gnral sur le revenu des personnes physiques ou I.G.R. (article 2).
L'impt sur les socits ou l'I.S (article 3).
Une taxe sur le chiffre d'affaires du type de la taxe sur la valeur ajoute ou T.V.A.
Il dfinit le champ et les modalits d'application des trois versions d'impts devant se substituer aux 11 impts
directs ainsi qu'aux taxes sur les produits et services tages en 12 taux et qui constituent la structure fiscale
actuelle touche par la rforme.
D'un point de vue technique, la loi-cadre sur la rforme fiscale prvoit que l'I.G.R. comportera un barme unique
taux progressifs qui seront dtermins par la loi (article 4).
En outre, elle tablit un systme gnralis des dductions pour charges de famille avec des procds
d'application uniformiss quelque soit la nature du revenu soumis l'impt et au bnfice des personnes la
charge du contribuable (article 6).
Au regard du dispositif comptable qui devra sous-tendre et soutenir la gestion du nouveau systme fiscal, il est
stipul qu'en sus des systmes d'imposition actuellement en vigueur, seront institus des systmes de
comptabilit simplifie et un systme d'valuation forfaitaire des compromis permettant la dtermination des
revenus de certains contribuables comme les petites et moyennes entreprises et certaines professions telles que
les professions librales qui doivent prsenter une dclaration annuelle de leur revenu l'instar des contribuables
soumis actuellement au forfait (article 10).

Plus gnralement, les contribuables sont tenus de souscrire annuellement une dclaration unique de l'ensemble
des revenus qui seront assujettis un seul impt (article 7).
Seuls les contribuables soumis au prlvement sur les traitements et salaires (P.T.S.) continueront tre prlevs
la source lorsqu'ils disposent de ce seul revenu.
Sur le plan des principes, la loi-cadre sur la rforme fiscale entend raliser des objectifs marquants :
Effacer les disparits qui caractrisent le systme fiscal actuel.
Entreprendre toutes mesures susceptibles d'viter la fraude et l'vasion fiscales et de la combattre dans le cadre
d'une procdure lgale qui garantit les droits des contribuables.
Assurer l'amlioration des ressources financires des collectivits publiques et leur stabilisation en tenant
compte des impratifs du dveloppement conomique et social dans le cadre de la justice sociale 100 % T.V. :
patente : 100 % T.V.A. : 30 %.
Maintenir les mesures et dispositions d'encouragement accordes par les codes des investissements.
Il semble donc que les objectifs que la loi-cadre s'est fixs et que les 3 textes d'application actuellement soumis
au lgislateur et dont l'un vient d'tre adopt vont prciser, sont notamment :
la correction des disparits du systme actuel,
l'institution d'une procdure lgale garantissant les droits des contribuables,
la simplification des modes d'imposition et des procdures,
la ralisation de l'quit sociale.
Pour la C.G.E.M. qui a t associe au travail de concertation avec les professionnels de la fiscalit dans le cadre
d'une commission d'experts constitue depuis l't 1984 par le ministre des Finances et charge de la mise en
forme des textes d'application (alors que la loi-cadre n'a pas donn lieu concertation), pour la C.G.E.M.3.
La rforme fiscale entreprise est d'une importance capitale plus d'un titre :
Elle ne constitue pas une simple modification de la lgislation en vigueur, mais bien une transformation
fondamentale de la pratique fiscale marocaine dont elle a tir les fondements et les enseignements.
Elle va oprer une trs nette simplification du systme fiscal national : l'I.G.R. et l'I.S. vont remplacer une
panoplie d'impts directs existants et la T.V.A. remplacera les T.C.A. actuelles.

(3) Cf. article dans le journal Les Echos Africains sous le titre : Ce que pense la C.G.E.M. de la future rforme fiscale.

Deuxime Partie
Manuel du gestionnaire

LE B.B.Z
D. EL FAHLI
PLAN
PRSENTATION
OBJET DE L'INTERVENTION
choix du thme
objectif de l'intervention
champ d'intervention
PRSENTATION DE LA DIRECTION CONTROLE DE GESTION
raison d'tre
organisation
attribution
effectifs
THORIE DE LA MTHODE B.B.Z
dfinition
objectifs
principes de fonctionnement
champ d'action
la mise en oeuvre
DIAGNOSTIC DES FRAIS GNRAUX
HISTOGRAMMES FRAIS GNRAUX
HISTOGRAMMES F.G, C.A ET COUT DU PERSONNEL
VOLUTION DES EFFECTIFS
UNE IDE SUR LA PRODUCTIVITE
CONCLUSIONS SUR LES F.G
ESSAI D'APPLICATION B.B.Z
dcoupage en U.D
dnomination des UD
SIMULATION B.B.Z A L'U.D.1
CLASSEMENT DES U.D ET VERSIONS DE BASE
CONCLUSIONS SUR LA SIMULATION B.B.Z
RECOMMANDATIONS GNRALES
BIBLIOGRAPHIE

PRSENTATION
L'objet de cet article est de prsenter une mthode budgtaire appele BBZ. Cette technique est ne chez
TEXAS INSTRUMENT aux tats-Unis et a fait couler beaucoup d'encre. Les responsables d'une entreprise
nationale ont mis le souhait d'introduire cette technique de budgetisation dans leur entreprise dans l'espoir de
cerner de prs les problmes des frais gnraux.
L'entreprise en question a ralis un chiffre d'affaire de 1 684 700 KDHS en 1984 avec un rsultat d'exploitation
de 79 500 KDH, elle emploie 4400 personnes.
La taille de l'entreprise et la nature internationale de son activit lui confrent une place privilgie dans
l'conomie nationale avec une importante rpercussion sur le secteur touristique.
La gestion d'une entreprise de cette importance n'est certes pas facile dans un environnement et un contexte de
crise l'chelon mondial.
L'ouverture de l'entreprise sur le monde extrieur, lui impose un alignement sur les normes internationales aussi
bien en matire de gestion qu'en matire de technologie.
Les dirigeants de l'entreprise, soucieux de cette particularit, n'ont cess d'essayer d'adapter l'entreprise son
environnement. C'est ainsi que les dernires annes, de nombreuses interventions ont eu lieu et ont permis la
mise en place d'un plan d'entreprise, d'un systme d'information pour le management assez sophistiqu, de
nombreux remaniements organisationnels, la cration d'une direction de contrle de gestion, l'tude d'un plan de
marketing... etc.
C'est dans ce cadre que notre demande d'intervention ft accueillie favorablement par la direction gnrale et
notre mission oriente vers l'tude de la possibilit d'introduction de la mthode budgtaire Budget Base Zro
(B.B.Z) pour optimiser les frais gnraux.

OBJET DE L'INTERVENTION
a) Choix du thme
Durant le premier contact en dcembre 1984, le Directeur gnral nous a exprim son souci de cerner de faon
optimale le problme des frais gnraux par le biais d'une mthode spcifique, LE B.B.Z.
Cette mthode nous a intress en tant que participant par son potentiel de connaissances nouvelles et par le
service qu'elle pourrait rendre l'entreprise.
b) Objectif de l'intervention
Deux objectifs ont t arrts :
* tude des frais gnraux avant la fin Mars.
* Simulation B.B.Z. avant la fin du mois de juin.
c) Champ d'Intervention
Vu la taille de l'entreprise, la contrainte temps et le volume des investigations, la ncessit de limiter notre
champ d'intervention a t peru ds le dbut.
De ce fait, des contacts avec le Directeur de contrle de gestion (interlocuteur permanent) on fix le champ de
simulation la direction de contrle de gestion.
Cette limitation est justifie :
* Par le dsir du Directeur du contrle de gestion,
* par la formation B.B.Z programme pour les cadres de cette direction.

PRSENTATION DE LA DIRECTION
CONTROLE DE GESTION
a) Raison d'tre
* Promouvoir et concourir l'laboration des informations quantifies,
* Effectuer le suivi et le contrle des rsultats,
* Animer les tudes permettant la dfinition du cadre de dveloppement moyen et long terme de l'entreprise et
en dgager des propositions l'intention de la direction gnrale.

b) Organisation

c) Attribution de la direction contrle de gestion

La direction de contrle de gestion
* recueille et exploite des informations sur l'environnement conomique.
* reprsente l'entreprise auprs du comit international des cots,
* choisit les hypothses conomiques retenir pour l'laboration du plan d'entreprise,
* labore les prvisions,
* propose la Direction des orientations stratgiques.
d) Effectifs
101 personnes en fin 1984 dont 54 au dpartement informatique actuellement rattach la Direction de Contrle
de Gestion. Cet effectif est ventil comme suit :
* Directeur 1,
* Secrtariat 2,
* Dpartement synthse conomique 39,
* Dpartement audit 3,
* Dveloppement stratgique et environnement conomique 2,
* Dpartement informatique 54.

THORIE DE LA MTHODE B.B.Z.

La mthode classique justifie souvent les seuls besoins nouveaux et se contente pour cela d'extrapoler l'ACQUIS
du pass.
On ajoute mais on ne retranche pas
Plusieurs mthodes ont t imagines et appliques pour pallier cet inconvnient. On peut citer notamment :
L'AVS (Analyse de valeur des services) qui se limite certaines catgories de frais gnraux et qui consiste
poser des questions tels que : quels services me rend ce composant? Combien cote chacun de ses services? Y
a-t-il proportionnalit entre le service rendu et le cot? Y a-t-il d'autres moyens de rendre le mme service
pour un cot moindre?
RCA (Recherche collective d'amlioration) : c'est une mthode participative et elle concerne gnralement un
secteur de l'entreprise, un cercle de pilotage :, fait des investigations, touche l'organisation du travail
l'intrieur du secteur et ses relations avec les autres secteurs. Les questions poses concernent la conduite des
activits, l'exercice du commandement, les conditions de travail, l'information, la formation... etc.
Le BBZ (Budget Base Zro).
I DFINITION DU BBZ
Le BBZ est une technique de budgtisation qui exige de chaque unit, de chaque fonction, de chaque
programme, de chaque centre de dcision de justifier sa contribution la mission et aux objectifs de l'entreprise
sans rfrence aux acquis du pass.
L'laboration du budget est donc l'occasion par excellence de donner un coup de frein la croissance des frais
gnraux, le BBZ technique de budgtisation qui ne remplace pas totalement la mthode classique, va remdier
aux inconvnients de cette dernire et en mme temps diminuer le volume des frais gnraux.
Le BBZ exige de chaque Centre de dcision de classer ses besoins par ordre de ncessit dcroissante et de
justifier en des termes cot, efficacit, rentabilit, sa contribution aux objectifs pralablement fixs par la
Direction gnrale. Toutes les fonctions, toutes les tches sont alors rexamines et remises en cause lors de
l'laboration du budget comme si l'on partait de zro, d'o l'appellation : Budget Base Zro.
II LES OBJECTIFS
Le BBZ a pour but de redistribuer les ressources vers les centres de dcisions priotaires de l'organisation. Pour
cela il convient de :
1) Revaluer de faon complte tous les centres de dcision de l'entreprise,
2) Classer ces derniers en fonction de leurs contributions,
3) Slectionner les seules activits compatibles avec le niveau de ressource dfini par les rsultats atteindre.
III PRINCIPES DE FONCTIONNEMENT
Le principe de fonctionnement repose sur quatre paramtres de base absolument dterminants :
1) Il faut connatre les Objectifs de l'entreprise de faon prcise (le BBZ est alors l'tape finale d'un processus
de planification),
2) Il faut justifier le niveau de dpense pour chaque activit,
3) Il ne faut pas se rfrer aux acquis du pass,
4) Il faut la participation de l'ensemble du personnel.

IV CHAMP D'ACTION
Le BBZ s'applique l'ensemble des activits de l'entreprise et ses programmes fonctionnels.
Cependant nous avons remarqu que les possibilits de raffectation des ressources sont inexistantes ou peu
existantes quand il s'agit de dpenses directes de production ou de support de production ou vente active.
V LA MISE EN UVRE
Les cinq tapes de la mise en oeuvre du BBZ sont :
1. dfinir les objectifs,
2. dcouper en units de dcision,
3. laborer les propositions budgtaires,
4. valuer et ordonner les propositions budgtaires,
5. choisir le budget dfinitif.
1) DFINIR LES OBJECTIFS
Il faut d'abord savoir o l'on veut aller et comment on va y aller : c'est la premire tape de la mise en oeuvre du
BBZ : dfinition des objectifs et des rsultats dsirs. Plus le processus de planification est clair, plus le BBZ
sera efficace. Une obligation est alors faite la Direction Gnrale pour dfinir au pralable les objectifs, les
stratgies et les priorits pour la priode budgtaire.
Concrtement, la D.G. fera prparer une note indiquant le contexte, l'environnement conomique, les problmes
que l'entreprise aura surmonter, les objectifs de vente (par produit ou par march) et les priorits (stratgie,
plan d'action) fixes pour la priode. Cette note sera un moyen de transmission d'un message et doit apporter en
mme temps la justification de recours au BBZ.
2) IDENTIFIER LES UNITS DE DCISION
L'organisation est dcoupe en units de dcision (U.D). Une unit de dcision est un ensemble de tches
destines remplir une fonction o un groupe de fonctions allant de pair l'intrieur d'une entreprise.
Souvent l'U.D est identifiable un centre de cot ou un centre de profit, voire mme une section de la
comptabilit analytique d'exploitation.
Les U.D peuvent galement tre fictives : projet d'investissement pour sa part annuelle.
Le dcoupage IDEAL en U.D est fait selon le tableau carr.
des fonctions,
des niveaux o peuvent s'appliquer utilement les choix budgtaires (points de rencontre de tous les lments
d'une dcision).
Un tel dcoupage est difficile lors d'une premire application du BBZ, une solution intermdiaire peut tre
retenue avec certaines prcautions et qui consiste coller l'organigramme ; une U.D. est alors assimile un
service. Mais l'ensemble des services on ajoutera des UD fictives (projet, investissement... etc.).
L'exprience montre, sauf cas particulier que les effectifs de chaque U.D. ne doivent pas dpasser 4 15
personnes.
3) LABORER LES PROPOSITIONS BUDGTAIRES
1er temps : on rappelle de faon succincte la mission de l'U.D ainsi que l'objectif atteindre.
Exemple : U.D. Assistant de gestion

Mission : suivi et analyse des budgets, fourniture des tableaux de bord trimestriels.
Objectif : respect des calendriers budgets et ditions T.B.
L'annonce de la mission et des objectifs n'apporte pas en gnral des critres d'efficacit quantifiables, c'est pour
cela qu'il convient d'tablir des critres de performances, du volume et de la qualit des services concerns.
2e temps : c'est le point vritablement central du BBZ. Il s'agit de la remise en cause des fonctions par :
a) la description du fonctionnement, des moyens et des ressources actuelles de l'U.D.
b) recherche d'alternatives satisfaisantes la mission et aux objectifs :
* existe-t-il une meilleure faon d'oprer?
* existe-t-il une meilleure organisation pour atteindre le rsultat voulu?
La recherche doit se faire sur les axes suivants :
centraliser,
sous-traiter ou grer,
combiner avec une autre fonction,
supprimer la fonction.
Chaque alternative doit tre value dans son cot, dans son ratio cot/rentabilit et dans ses interactions sur les
autres U.D. ainsi que ses effets par rapport l'objectif dfini,
3e temps : classement des ajouts la suite d'une version de base. La version de base est une organisation des
tches l'intrieur de l'U.D. qui donne le rsultat minimum de performance au-dessous duquel la mission ne
peut plus tre remplie ni les objectifs atteints.
Un ajout est un moyen supplmentaire mis ventuellement la disposition de l'UD pour lui permettre d'atteindre
un niveau de performance lev (implique forcment une dpense supplmentaire).
Ex. : U.D. : Enregistrement bagages dans un aroport.
V.D.B. :10 comptoirs,
10 htesses,
5 balances,
1 listier et 1 chef d'quipe.
Classement par ordre de ncessit dcroissante :
A J 1 : 11 postes tlphoniques intrieurs
A J 2 : 5 balances
A J 3 : 1 tapis roulant
A J 4 : Autocollants par destination
L'approche d'un tel classement peut se faire par tches :
tches indispensables (l'activit s'arrte),
taches trs utiles (qualit du service souffre)
tches utiles
tches accessoires (dont l'utilit peut tre conteste).
Des imprims ou modles de formalisation peuvent tre penss ce moment l.

4) valuer et ordonner les propositions budgetaires :

Les propositions budgtaires dfinies en version de base (VDB) + ajout (AJ), values en cots effectifs la fois
cumuls et par rapport l'anne en cours vont tre classes :
a) par les responsables de l'Ud
b) par les suprieurs hirarchiques (UD + 1)
c) par un comit de classement (UD + 2)
d) par un comit de classement au niveau de l'entreprise.
Par paliers successifs, les propositions budgetaires sont classes entre elles en fonction de leur utilit. Une fois le
classement gnral ralis, l'addition cumule des cots est arrte au chiffre de charge que l'entreprise ne
souhaite pas dpasser durant l'exercice budgetaire venir.
5) Choix budgetaires dfinitif
La fixation par la direction gnrale et le conseil d'administration du montant global des ressources disponibles
arrte le rang dfinitif du choix budgetaire. La D.G peut rviser, le cas chant, tel ou tel tableau de classement.
DIAGNOSTIC DES FRAIS GNRAUX
L'volution des frais gnraux fixes est value en KDH par rapport au chiffre d'affaires.
Dans ce tableau les frais retenus pour la classe 61 sont ceux retenus par l'entreprise et comportent uniquement
les sous comptes 6109 (frais de formation), 6117 (frais mdicaux), 6119 (frais de formation personnel
spcialis).
(en millions de dirhams)
ANNE

1978

1979

1980

1981

1982

1983

1984

C.A

734

857

993

1157

1352

1433

1684

TOT F.G

85

95

104

128

135

140

154

F.G (% C.A
TX CROISS
CL 60
% C.A
CL 61
% C.A
CL 62
% C.A
CL 63
% CA
CL 64
% CA
CL 66
% CA
CL 68
% CA

12

11
12 %
13
1,48
0,46
0,05
6,79
0,79
25,83
3,01
6,31
0,74
26,38
3,08
16,62
1,94

10
9%
11
1,09
0,58
0,06
7,84
0,79
31,98
3,22
7,29
0,73
26,83
2,70
18,69
1,88

11
23 %
14
1,20
0,60
0,05
9,78
0,85
39,70
3,43
8,38
0,72
33,32
2,88
22,22
1,92

10
6%
9
0,62
0,74
0,05
12,37
0,91
50,28
3,72
9,67
0,71
31,96
2,36
22,07
1,63

10
3%
9
0,62
0,92
0,06
14,02
0,98
49,98
3,27
10,11
0,71
33,85
2,36
21,93
1,53

9
10 %
10
0,58
1,34
0,08
14,25
0,85
55,02
3,27
13,27
0,79
37,08
2,20
23,16
1,37

11
1,46
0,59
0,08
4,82
0,66
21,40
2,92
6,68
0,91
26,37
3,59
14,42
1,97

VOLUTION DES FRAIS GNRAUX PAR RAPPORT AU C.A

Un effort de compression des F.G. a t dploy en 1982 et 1983 avec un faible taux de croissance durant ces
deux annes.
Cette compression a t ralise ponctuellement sur des centres de cot sans tre stabilise. Les prvisions 1985
laissent apparatre un glissement vers des taux quivalents ceux d'avant 1982.

Prdominance des classes 63, 66 et 69

Classe 63
Loyer, location, entretien, eau-gaz-lectrique, carburant auto, fournitures divers, honoraires et assurances
incendie et mat. roulant.
Classe 66
Publicit, invitations, tlphone, frais rseaux, frais actes et contentieux, cotisations, dont et incendies
commerciaux.
Classe 68
Amortissements et provisions.
La compression des frais et des charges du personnel est la principale proccupation du B.B.Z et s'exprime par
des gains de Postes.
Pour cette raison nous avons considr les salaires et les charges du personnel comme frais gnraux pour tablir
ce second tableau.
VOLUTION DES FRAIS GNRAUX PAR RAPPORT AU C.A
(SALAIRES ET CHARGES COMPRIS)
ANNE

1978

1979

1980

1981

1982

1983

1984

C.A

734

857

993

1157

1353

1433

1685

TOT F.G F
F.G (% C.A)
TX CROISS
CL 60
% C.A.
CL 61
% C.A
CL 62
% C.A
CL 63
% CA
CL 64
% CA
CL 66
% CA
CL 68
% CA

284
39

321
37
13
12,7
1,5
226,7
26,4
6,8
0,8
25,8
3,0
6,3
0,7
26,4
3,1
16,6
1,9

346
35
8
10,8
1,1
242,8
24,5
7,8
0,8
32,0
3,2
7,3
0,7
26,8
2,7
18,7
1,9

389
34
12
13,9
1,2
261,4
22,6
9,8
0,8
39,7
3,4
8,3
0,7
33,3
2,9
22,2
1,9

421
31
8
8,4
0,6
285,2
21,1
12,4
0,9
50,7
3,7
9,7
0,7
32,0
2,4
22,1
1,6

455
32
8
8,8
0,6
316,6
22,1
14,0
01,0
50,0
3,5
10,1
0,7
33,8
2,4
22,0
1,5

519
31
14
9,7
0,6
369,0
21,9
14,3
0,8
55,0
3,3
13,3
0,8
37,0
2,2
20,9
1,2

10,7
1,5
199,0
27,1
4,9
0,7
21,4
2,9
6,7
0,9
26,4
3,6
14,4
2,0

Le C.A voluant plus rapidement que les frais gnraux (augmentation du prix de vente). On constate une
rgression du total F.G. exprim en pourcentage du C.A. depuis 1978 (39 % en 1978 31 % en 1984).

Au premier plan : Cout du personnel

Au second : Total F.G. fixs (avec la totalit des s/comptes classe 61)
Au dernier plan : volution du C.A.

VOLUTION DES EFFECTIFS

ANNE

1978

1979

1980

1981

1982

1983

1984

Effectif Global
% volution
Per. Hors Effec.
% volution
Pers. Permanent
% volution

3720

3963
6,5
370
18,2
3593
5,5

3975
0,3
362
-2,2
3613
0,6

4057
2,1
333
-8,0
3724
3,1

4260
5,0
425
-27,6
3835
3,0

4269
0,2
358
-15,8
3911
2,0

4378
2,6
464
-29,6
3914
0,1

313
3407

Stabilisation de l'effectif global en 1982 et 1983, reprise en 1984 avec une stabilisation de l'effectif permanent.
La reprise est due en partie au recrutement de personnel temporaire.
UNE IDE SUR LA PRODUCTIVITE
Les chiffres qui ont servi pour cette rubrique sont tirs des statistiques internationales de l'anne 1982 et n'ont
t donns l'entreprise qu' titre indicatif.
Le classement est fait sur un lot de 43 entreprises toutes de nationalit diffrentes.
Il ressort de ce classement (volume de production/effectif) une faible productivit du personnel. Les leaders dans
ce classement sont les amricains suivis des pays du golf et ensuite des allemands, notre entreprise arrive en 35e
position. Une combinaison rseaux nombre de client de notre entreprise la situe au mme rang et permet ainsi de
dire que l'entreprise pourrait augmenter son activit sans recourir au recrutement.

CONCLUSION SUR LES F.G.

A) FRAIS GNRAUX
Points faibles
* reprise du taux de croissance des frais gnraux d'avant 1982,
* absence de stabilisation des actions de rduction de cot,
* insuffisance du suivi et contrle des frais gnraux,
Points forts
* Les F.G, chiffrs en pourcentage C.A, sont en rgression,
* existence de possibilits relles de compression dmontre par l'histogramme des sous-comptes de la classe
60.
B) SYSTEME BUDGTAIRE
Points faibles
* Non systmatisation de la procdure budgtaire,
* retards importants dans l'laboration des budgets,
* insuffisance des analyses et prvisions budgtaires et engagement de budget supplmentaires en cours
d'exercice,
* absence d'indicateurs de performances et d'valuation en cot des diffrentes cellules,
* l'acquis budgtaire de l'anne N est rarement remis en cause en N + 1.
Points forts
* Existence de comptences dans le domaine analyse budgtaire et environnement conomique.
* installation d'un bon systme d'information pour le management.
C) EFFECTIF ET PRODUCTIVITE
Points faibles
* important effectif global faible productivit,
* faiblesse du volume des ralisations dans certains secteurs,
Points forts
* larges possibilits internes de formation et recyclage du personnel.
ESSAI D'APPLICATION
tant donn la taille de l'entreprise et le vaste champ d'application, cette simulation est limite la seule
direction du contrle de gestion.
1) DCOUPAGE EN U.D
Le dcoupage par fonction est trs instructif et est en gnral difficile effectuer ds la premire fois. Un
dcoupage proche de la structure permet galement une analyse intressante, c'est pourquoi il est souvent
prfrable au dbut de faire coller U.D. l'organigramme, le dcoupage fonctionnel sera utilis lors d'une
nouvelle application B.B.Z.

Dnomination des U.D

* U.D. 1 : Assistants de gestion,
* U.D. 2 : Synthse,
* U.D. 3 : Mthode et formation,
* U.D. 4 : Audit,
* U.D. 5 : Environnement conomique et dveloppement stratgique,
* U.D. 6 : Secrtariat.
2) TABLISSEMENT D'UN QUESTIONNAIRE
Un questionnaire a t tabli en vue de servir de base aux interviews des diffrents responsables d'U.D et de
dgager les informations ncessaires l'tablissement des imprims B.B.Z.
SIMULATION B.B.Z A L'U.D 1

MODIFICATION DES PRESTATIONS FOURNIES ET DE LA QUALITE DE SERVICE OBTENUE PAR RAPPORT A LA SITUATION
ACTUELLE
* Si on adopte cette seule VDB
*Si on adopte cet Aj (ainsi que ceux qui le prcdent)
Plus dtude de recrutement du personnel
Plus de visas des ordres de paiement
Plus dtudes budgtaires PDG, DG, DAAS ET DFP
SIL SAGIT DE LA VDB, NE PEUT-ON ENVISAGER UN NIVEAU INFERIEURE QUELLES SERAIENT LES CONSEQUENCES DE
SA SUPPRESSION ?
SIL SAGIT DUN AJ, QUELLES SERAIENT LES CONSEQUENCES DUN REFUS ?
Il nest pas possible denvisager une vdb plus comprime
La suppression de la vdb lminera le suivi et lanalyse budget

CLASSEMENT DES UD ET VDB

La phase classement se situe aprs celle de l'analyse des UD qui dgagera les alternatives prfrentielles, VDB,
ajouts et indicateurs de performances.
1) Le premier classement est effectu par le responsable de l'unit dcisionnelle avec l'aide du suprieur
hirarchique au niveau UD + 1.
2) Rvision des analyses d'UD par le responsable UD + 1 (en cas de dsaccord repenser un meilleur classement
avec le responsable de l'UD).
3) Classement des items par le responsable du niveau UD + 1.
4) Classement des items par le comit de classement niveau UD + 2.
5) Classement des items par le comit de classement niveau UD + 3.
6) Classement dfinitif par la Direction Gnrale.
7) tablissement des budgets par la Direction du Contrle de Gestion.
8) Suivi des rsultats.
CONCLUSION SUR LA SIMULATION BBZ
* Certains responsables pensent que le rle de l'entreprise et sa mission premire sur le plan national est d'offrir
des emplois.
* Les responsables des UD pensent que leur manire de faire est la bonne, qu'il n'existe pas de meilleure faon
de faire et que toutes les tches sont indispensables.
* L'application a une unit pilote est dconseille car elle gnre une attitude dfensive et une plus grande
rsistance psychologique.
* Le processus d'introduction ncessite une formation BBZ de tout le personnel.
* Le manque de planification court et moyen terme rend difficile le choix des alternatives au niveau de chaque
UD.
* L'application du BBZ peut gnrer des gains importants sur les frais gnraux et changer l'optique actuelle
sous laquelle est peru le budget.

RECOMMANDATIONS GNRALES
1) FRAIS GNRAUX
* Stopper les recrutements
* Pour l'anne 1986, procder par des rductions de cot en s'inspirant de la mthode A.V.S. pour gnrer un
rflexe B.B.Z.
* Systmatiser le suivi et le contrle des frais gnraux.
2) SYSTEME BUDGTAIRE
* Systmatiser la procdure budgtaire et son circuit.
* Mettre sur pied des indicateurs de performance et des ratios de productivit
* Responsabiliser chaque cellule pour l'laboration de son budget
* Crer des cellules conomiques au niveau de chaque direction
* Sensibiliser les cellules sur l'aspect contractuel du budget.

3) PRODUCTIVIT
* Formation et recyclage du personnel pour aboutir une meilleure productivit
* Mobilit du personnel excdentaire vers les cellules supportant le plus les objectifs prioritaires
* Sensibilisation du personnel sur l'amlioration des rsultats
4) INTRODUCTION DU BBZ
a) Prparation de l'introduction
* tablir une planification court et moyen terme
* Fixer les objectifs de la compagnie pour chaque exercice budgetaire
* Formation BBZ pour tout le personnel de la compagnie et prparation psychologique.
* Engagement dclar de la direction gnrale
* Exprimer clairement que le but de l'introduction n'est pas le licenciement du personnel excdentaire mais son
orientation vers les units objectifs prioritaires.
b) Gestion de l'introduction
* Formation d'un comit BBZ
* Fixation d'un calendrier de travail devant aboutir l'introduction BBZ (pas avant Janvier 1987)
* Formation des comits de classement
c) Suivi et contrle
* Mise en place d'une procdure de stabilisation par suivi et contrle rapprochs.

BIBLIOGRAPHIE

PETER PYHRR : Z.B.B. BUDGETING

dition NY, JOHN WILEY 1973
Dans cet ouvrage pragmatique, dit au moment ou Jimmy CARTER finissait l'application de la mthode B.B.Z
l'tat de Gorgie, PETER PYURR, pre du B.B.Z, dveloppe la procdure de justification et de choix des
dpenses budgtaires rduire, sans dsorganiser les services ni dmotiver le personnel.
GERARD DE LIGNY : MAITRISEZ VOS FRAIS GNRAUX ET TOUS VOS COUTS INDIRECTS.
ditions HOMMES ET TECHNIQUES 1981
C'est un manuel d'application pratique et pragmatique qui dveloppe outre le BBZ, d'autres mthodes de
rduction des cots tel que l'AVS (Analyse de valeur des services), la RCA (Recherche collective
d'amlioration) et la rduction des cots de l'informatique. L'auteur ne privilgie aucune mthode d'intervention,
mais dcrit de la mme faon toutes les techniques en indiquant comment choisir la mieux adapte l'entreprise
ou au service en cause.
DANIEL BOERI : RDUIRE LES FRAIS GNRAUX
Les ditions d'organisation 1982
La mthode B.B.Z est trs pauvrement dvelopp en annexe. L'objectif de l'auteur n'est pas de dvelopper la
mthode, mais de montrer par de nombreux exemples concrets comment rduire les frais gnraux.
La prsentation du livre permet chaque lecteur d'aborder directement le chapitre qu'il dsire ou qu'il juge
prioritaire : frais d'nergie, frais de structure, frais financiers, frais informatiques, etc...
COURS POLYCOPIES C.E.G.O.S. PARIS

Puissamment inspirs du livre de G. de Ligny pour la partie B.B.Z. enrichie d'un volume de planchettes
rtroprojecteur.
Par ailleurs, le lecteur intress peut galement consulter les ouvrages et les articles suivants :
A. TCHENIO : PRATIQUE DU B.B.Z
Inter ditions 1983
MADELAINE CONWAY : B.B.Z.
ditions MASSON PARIS 1980
CES BUDGETS BASE ZERO : PANACEE OU GADGET? (J.D. SUVER et R.L. BROWN, Havard
d'Expansion, 1978).
LE ZERO BASE BUDGETING DANS LE CADRE DYNAMIQUE D'UNE ORGANISATION.
(Ren Derome et F. Beaudoin, revue internationale de gestion, septembre 1978).
LA PRATIQUE DU B.B.Z. (Kevin W. Tourageau, La revue du financier). l'application de la mthode B.B.Z
l'tat de Gorgie, PETER PYURR, pre du B.B.Z, dveloppe la procdure de justification et de choix des
dpenses budgtaires rduire, sans dsorganiser les services ni dmotiver le personnel.
GERARD DE LIGNY : MAITRISEZ VOS FRAIS GNRAUX ET TOUS VOS COUTS INDIRECTS.
ditions HOMMES ET TECHNIQUES 1981
C'est un manuel d'application pratique et pragmatique qui dveloppe outre le BBZ, d'autres mthodes de
rduction des cots tel que l'AVS (Analyse de valeur des services), la RCA (Recherche collective
d'amlioration) et la rduction des cots de l'informatique. L'auteur ne privilgie aucune mthode d'intervention,
mais dcrit de la mme faon toutes les techniques en indiquant comment choisir la mieux adapte l'entreprise
ou au service en cause.
DANIEL BOERI : RDUIRE LES FRAIS GNRAUX
Les ditions d'organisation 1982
La mthode B.B.Z est trs pauvrement dvelopp en annexe. L'objectif de l'auteur n'est pas de dvelopper la
mthode, mais de montrer par de nombreux exemples concrets comment rduire les frais gnraux.
La prsentation du livre permet chaque lecteur d'aborder directement le chapitre qu'il dsire ou qu'il juge
prioritaire : frais d'nergie, frais de structure, frais financiers, frais informatiques, etc...
COURS POLYCOPIES C.E.G.O.S. PARIS
Puissamment inspirs du livre de G. de Ligny pour la partie B.B.Z. enrichie d'un volume de planchettes
rtroprojecteur.
Par ailleurs, le lecteur intress peut galement consulter les ouvrages et les articles suivants :
A. TCHENIO : PRATIQUE DU B.B.Z
Inter ditions 1983
MADELAINE CONWAY : B.B.Z.
ditions MASSON PARIS 1980
CES BUDGETS BASE ZERO : PANACEE OU GADGET? (J.D. SUVER et R.L. BROWN, Havard
d'Expansion, 1978).
LE ZERO BASE BUDGETING DANS LE CADRE DYNAMIQUE D'UNE ORGANISATION.
(Ren Derome et F. Beaudoin, revue internationale de gestion, septembre 1978).
LA PRATIQUE DU B.B.Z. (Kevin W. Tourageau, La revue du financier).

COMMENT MENER UNE ANALYSE

FINANCIERE ?
R. M'RABET

A quoi sert une analyse financire? quels sont les partenaires de l'entreprise qui pourraient tre intresss pour la
mener? Comment doivent-ils s'y prendre? Telles sont les questions auxquelles essaye de rpondre cette note, qui
a pour objet de prsenter une mthode d'analyse financire appliquant des outils d'interprtation et d'analyse sur
des donnes comptables sur lesquelles on aura auparavant appliqu quelques redressements.

POURQUOI MENER UNE ANALYSE FINANCIERE?

L'analyse financire a pour but de donner une ide sur l'tat de sant financire de l'entreprise. En d'autres
termes, de dtecter chez l'entreprise analyse les points forts et les points faibles du point de vue financier et
d'essayer de prendre une dcision en consquence. En somme, l'analyse financire a pour objet d'clairer la
dcision.
Plusieurs partenaires de l'entreprise sont concerns par l'analyse financire pour prendre la bonne dcision.
Les partenaires internes : L'actionnaire cherche cerner la rentabilit et le risque, le dirigeant assurer la
bonne gestion, et les salaris arrter une meilleure politique des salaires pour eux.
Les partenaires externes : Le banquier cherche apprcier la solvabilit, la liquidit et la structure de
financement ; le fournisseur dcider de sa politique de crdit vis--vis de l'entreprise, et l'tat tracer sa
politique conomique, etc...
Les partenaires de l'entreprise ont des proccupations diffrentes et multiples. Ils font pourtant appel l'analyse
financire pour clairer leurs dcisions.
La technique utilise sera pratiquement la mme, sauf que chez certains partenaires on insistera davantage sur
telle ou telle contrainte. Par exemple, si le banquier s'intresse davantage la solvabilit, cela ne veut pas dire
qu'il nglige la rentabilit (proccupation N 1 de l'actionnaire). L'imbrication de toutes ces contraintes-objectifs
est certaine. Nanmoins leur hirarchisation dpendra de l'analyste et de ses proccupations.

COMMENT MENER UNE ANALYSE FINANCIERE?

Deux phases sont ncessaires pour mener bien une analyse financire :
1) Une phase de prparation
2) Une phase d'analyse
I. La phase de prparation :
Elle concerne la collecte de l'information, les redressements oprer sur les donnes comptables et leurs
regroupements.
Deux sources d'informations : Les informations internes qui regroupent les donnes comptables (bilan, CEG,
CPP, l'inventaire des valeurs) et les donnes extra-comptables (engagements hors bilan, tableau de rpartition
des bnfices, rapport des commissaires aux comptes, rapport du conseil d'administration...).

Les informations externes qui concernent toutes les tudes sectorielles ou sur la branche d'activit, les
documents de presse...
Cette matire (informations internes et externes) une fois runie sert de base d'application des diffrents outils
d'analyse financire. Cependant, avant d'arriver ce stade, il convient de faire aux donnes comptables un
certain nombre de redressements.
Les donnes comptables constituent la base d'informations pour les analystes financiers. Mais, ces donnes sont
souvent entaches de considrations juridiques et fiscales que l'analyse doit carter en procdant leurs
redressements. L'objet tant d'arriver une information ayant une connotation purement financire.
La premire opration consiste donner plus de visibilit aux donnes comptables en arrondissant les chiffres.
En effet, l'analyse financire n'est pas un exercice de comptabilit ; elle a moins besoin des prcisions de chiffres
que du respect des galits (actif = passif : crdit = dbit) et des proportions des rubriques des tats financiers de
synthse.
Aprs cette opration, il convient de procder aux redressements : quatre postes doivent faire l'objet de
modifications ; le bnfice de l'exercice, les non-valeurs, les effets escompts et non chus, les engagements de
crdit-bail.
D'autres postes doivent galement faire l'objet d'une attention particulire : les stocks, les clients, les autres
dbiteurs et d'autres cranciers, les effets payer...
Le bnfice de l'exercice : le tableau de rpartition du bnfice permet de connatre la partie du bnfice
distribuer et celle qui va alimenter les rserves. Pour l'analyste financier, la partie distribuer est une dette
court terme tandis que la partie mise en rserve vient augmenter les capitaux propres.
Les non valeurs : Il y a des lments d'actif qui n'ont pas de valeur, il s'agit essentiellement des frais
d'tablissements et des pertes. Ces lments sont liminer de l'actif, par la rduction des capitaux propres.
Les effets escompts non chus : L'escompte est un moyen de financement court-terme. Pour restituer cette
ralit financire, il convient de rintgrer dans le compte effet recevoir la valeur des effets escompts
et non chus et de porter au passif le mme montant dans le poste crdit de trsorerie .
Les engagements de crdit-bail : Le leasing, l'instar de l'escompte, est un moyen de financement. Mais c'est
un moyen de financement moyen et long-terme. Le montant du crdit-bail est considrer donc comme une
dette moyen et long terme. Les immobilisations correspondantes sont insrer avec les immobilisations de
l'entreprise.
Une fois les redressements oprs, il faut procder au regroupement des postes du bilan en masses significatives.
Nous retenons les masses suivantes :
A l'actif : L'actif immobilis (immobilisations nettes et autres valeurs immobilises) et l'actif circulant (stocks,
clients, autres dbiteurs, liquits).
Au passif : Les fonds propres, les dettes long et moyen terme et les dettes court terme d'exploitation
(Fournisseurs, autres cranciers) ou d'origine financire (crdits de trsorerie).

Trois concepts importants en gestion financire peuvent rsumer le bilan :

Le fond de roulement qui se calcule par la diffrence entre les capitaux permanents et l'actif immobilis.
Le besoin en fonds de roulement qui se calcule par la diffrence entre l'actif d'exploitation et les dettes court
terme d'exploitation.
La trsorerie traduite par la diffrence entre les disponibilits l'actif et les dettes court terme d'origine
financire au passif.
A partir de tout bilan financier quilibr, on peut tirer la relation algbrique suivante qui constitue le bilan
rsum :
Bilan Rsum :
FR - BFR = T

II. La phase d'analyse :

Comme on a pu le noter auparavant, toute analyse financire est faite dans un but bien dtermin : celui de
prendre une dcision. Le but nous dicte la mthode et les outils d'analyse appliquer pour rpondre la question
pose.
Mais, il arrive que le but ne soit pas dfinit, il est recommand de suivre l'approche suivante avant d'appliquer
les outils d'analyse :
Primo, procder l'examen de l'activit de l'entreprise travers l'volution de son chiffre d'affaires. Si le
chiffre d'affaires augmente, on dira que l'entreprise est en croissance si le taux d'augmentation du C.A. est
suprieur celui de l'inflation. Dans le cas contraire, on dira qu'elle est en perte vitesse.
Secondo, s'intresser aux rsultats de l'entreprise et faire la corrlation avec l'activit en vue d'valuer ses
performances.
Tertio, analyser certains postes au niveau du CEG et du bilan et relever ceux qui ont connu les plus grandes
variations dans le temps et ceux qui reprsentent le plus grand pourcentage dans le total du bilan ou du CEG.
L'analyse de ces postes permet de localiser les problmes de l'entreprise et c'est autour de ces faits que doit tre
btie l'analyse. Gnralement on fait appel deux outils que sont : la mthode des ratios et l'analyse des flux
financiers.

Un ratio est un rapport entre deux grandeurs dtermines. A partir d'un bilan, par exemple, on peut calculer une
multitude de ratios1. Mais, tous les ratios ne sont pas significatifs.
Exemple : Quelle est la rentabilit des capitaux propres?
La rponse peut tre donne par le ratio : bnfice net/Capitaux propres.

En outre, la mme question peuvent rpondre plusieurs ratios.

Exemple : quel est le degr d'autonomie financire de l'entreprise?
La rponse peut tre donne par les deux ratios suivants :
1) Total des dettes / Total du Passif ;
2) Capitaux propres / Total du Passif.
Il faut donc calculer les ratios qui rpondent une question et viter de calculer les ratios qui donnent les mmes
informations. De mme au niveau de l'interprtation, il faut tre trs prudent, car sans normes, dans l'espace,
(sectorielle, bancaire...) et dans le temps (volution des ratios), l'interprtation devient difficile.
Ces mises en garde tant faites, il nous reste maintenant faire connaissance avec ces ratios. On distingue
gnralement quatre groupes de ratios : de structure, ratio d'quilibre financier, ratio de gestion et enfin les ratios
de rentabilit.
Les ratios de structure du bilan donnent l'architecture globale de l'actif et du passif du bilan. Les ratios de
structure de l'actif renseignent sur l'importance des diffrents postes de l'actif en liaison avec le secteur d'activit
de l'entreprise.
Ils refltent l'intensit capitalistique de l'actif.
ACTIF DU BILAN
+
VI + AVI
VE
VR
VD

RATIOS
+
VI AVI / Actif
VE / Actif
VR / Actif
VD / Actif

Les ratios de structure du passif renseignent sur la part des capitaux emprunts et des capitaux propres, d'une
part, sur le niveau des capitaux trangers long et moyen terme et ceux court terme, d'autre part.
PASSIF DU BILAN

RATIOS

C. propres

C.P / Passif

D L M terme

DLMT / Passif

D.C. terme

DCT / Passif

D'autres ratios sont galement calculs au niveau du passif du bilan dans le but d'clairer l'analyste sur les
aspects lis au financement500 : tel que le ratio d'autonomie financire long terme : capitaux propres/capitaux
permanents.

(1) Pour un bilan de n postes, on peut calculer n (n-1) ratios.

D'aprs la norme bancaire, ce ratio doit tre suprieur ou gal 0,5.

Dans le cas contraire, on dit que la capacit d'endettement long terme de l'entreprise est sature.
Les ratios d'quilibre financier mettent en rapport les lments de l'actif du bilan avec ceux du passif.
Traditionnellement, une socit est financirement quilibre lorsque chaque emploi correspond une ressource
financire de la mme dure :
ACTIF

PASSIF

VI

C. permanents

VE
VR

DCT

VD

Dans la ralit il est impossible de trouver cette configuration. Toute entreprise a besoin d'argent pour
tourner , elle a besoin d'un fonds de roulement (FR) donc d'une masse financire permanente qui servira au
financement d'une partie des emplois court. L'quilibre financier sera alors atteint lorsque l'entreprise arrivera
dgager de ces ressources longues une partie pour financer les emplois court terme.
Le FR se calcule par la diffrence entre les capitaux permanents et les immobilisations nettes. Le ratio du fonds
de roulement est : Capitaux permanents / Immobilisations nettes.
Si ce ratio est suprieur 1 cela veut dire que le FR est positif.
Un ratio infrieur 1 signifie que le FR est ngatif. Tandis qu'un ratio gal 1 signifie que le FR est nul.
Au niveau des entreprises industrielles, gnralement, le FR doit tre positif. Mais un FR ngatif n'est pas signe
d'un dsquilibre financier. En effet, le FR positif est ncessaire pour couvrir les besoins gnrs par
l'exploitation courante. Mais lorsque cette exploitation courante gnre des excdents financiers, nul n'est besoin
alors de disposer de fonds long terme en dpassement des immobilisations.
En somme, pour avoir une ide sur l'quilibre financier d'une entreprise il est ncessaire de calculer le FR ou le
ratio de FR. Mais pour se prononcer sur cet quilibre et l'interprter il faut obligatoirement le comparer aux
besoins en fonds de roulement.
D'autres ratios sont galement ncessaire pour mesurer l'quilibre financier de l'entreprise :
Ratio de trsorerie gnrale : Actif circulant / DCT
Ratio de trsorerie relative : VR + VD / DCT
Ratio de trsorerie immdiate : VD / DCT
Ces ratios renseignent sur la solvabilit et la liquidit de l'entreprise. A noter que les deux derniers ratios n'ont
aucune signification dans l'absolu. Ils doivent permettre la comparaison dans le temps, (volution du ratio pour
la mme entreprise) et dans l'espace (comparaison entre plusieurs entreprises).
Le deuxime groupe de ratios (ratios de gestion) intgre outre les donnes bilantielles, les lments relatifs
l'activit de l'entreprise. Ces ratios essayent de mesurer la vitesse de rotation des biens rels et financiers de
l'entreprise. Plus la vitesse est grande, plus l'entreprise fait usage efficace de ses biens et en tire le maximum de
rendement :
Vitesse de rotation de l'actif : Chiffre d'affaires / Actif

(500) Le lecteur trouvera dans les ouvrages de gestion financire une batterie trs toffe de ratios. Nous nous contenterons
d'en citer, chaque fois, quelques uns des plus significatifs.

Vitesse de rotation des stocks : Chiffre d'affaires / Stock moyen

Les stocks ont une liaison troite avec la trsorerie. Un niveau de stock lev et immobile entrane une baisse de
la liquidit de l'entreprise et augmente ses besoins de financement long terme. La mesure de la vitesse de
rotation des stocks est donc importante puisqu'elle dtermine la fois la solvabilit et le niveau du FR
ncessaire. Il faut, cependant, distinguer entre l'entreprise commerciale et l'entreprise industrielle. Dans les
entreprises commerciales, la vitesse de rotation des stocks est mesure par le ratio CA / PRMV.
(Avec le prix de revient des marchandises vendues (PRMV) = stock initial + achat - stock final).
Dans l'entreprise industrielle, on trouve plusieurs types de stocks : stock des matires premires, stock d'en
cours, stock des produits finis. Il faut alors calculer la vitesse de rotation pour chaque catgorie de stock.
Vitesse de rotation du stock de matires premires :
Achat Mat. 1 HT.
ST moyen Mt. 1 HT

Vitesse de rotation de stock des produits finis :

CA
ST. Moyen Pd Finis

L'autre lment composant le BFR de l'entreprise est le compte client . La vitesse de rotation qui est, en fait,
le dlai de crdit que l'entreprise accorde ses clients, est mesure par le ratio suivant :
Client + effets recevoir + effets escompts non chus
CA Journalier

Comme pour les stocks, plus ce ratio est lev, plus forts sont les besoins en FR et plus faible est la trsorerie de
l'entreprise. Le besoin en FR est nanmoins attnu par le crdit accord par les fournisseurs qu'on peut mesurer
par le ratio :
FRS + effets payer
Achat journalier

( suivre...)

Troisime Partie
Carnet bibliographique

RMUNRATIONS, CHOMAGE
ET INFLATION
A propos de l'ouvrage de Mr. WEITZMAN1

Que n'a t'on pas essay ces dernires annes dans les pays occidentaux pour lutter contre le chmage : la relance,
l'austrit, le traitement social, la baisse des impts, les initiatives locales de cration d'emploi (I.L.E.)... Rien
n'a march. Le chmage s'est agripp un niveau lev et ne semble pas vouloir baisser en dessous de la barre
de 7 % de la population active.
Il y a pourtant un conomiste qui prtend avoir la cl du problme et dont l'ide a t prsente par la presse
comme tant la meilleure depuis Keynes. Il s'agit de Martin Weitzman, professeur au Massachusetts Institute of
technology, qui soutient que les politiques keynesiennes ou montaristes qui tentent de manipuler la demande ou
de rgler la monnaie sont incapables de remdier au sous-emploi pour la simple raison que sa cause est ailleurs :
nous avons tir tout ce que nous pouvions des politiques macro-conomiques en essayant d'amliorer la
croissance ou de ralentir l'inflation par la seule manipulation des agrgats financiers (masse montaire, dpenses
budgtaire, impts). Nous devons nous attaquer la racine du problme 2, qui rside dans la politique quasiuniverselle de rmunrer les travailleurs par les salaires fixes. La rigidit des salaires entrane celle des prix et
tout ajustement conjoncturel pse par consquent sur la production et l'emploi. Les travailleurs sont pays
des conditions fixes, indpendantes de la sant de leur entreprise ou mme de l'tat de l'conomie, explique
Weitzman. Ce systme de salariat stabilise le revenu nominal de ceux qui ont un travail, mais il dstabilise le
niveau global de l'emploi et celui des prix les seules choses qui comptent rellement3. En d'autres termes,
quand les ventes baissent en priode de rcession, les entreprises ne peuvent baisser leur prix, non seulement
parce qu'il leur est impossible de rduire les salaires fixes de leur personnel, mais aussi parce que dans le mme
moment et cause de l'inflation, elles doivent souvent faire face des revendications de hausse des
rmunrations. Dans ces conditions, les employeurs, n'ont d'autre recours que de rduire leur production et de
diminuer leurs effectifs, de sorte que continuent progresser simultanment le chmage et l'inflation.
Il suffit donc pour briser ce cercle vicieux d'instaurer un nouveau systme de rmunration qui consisterait
diviser le salaire en deux parties : la premire (15-20 %) serait fixe, tandis que la seconde (80-85 %) dpendrait
des recettes et des bnfices des entreprises. En somme, il s'agit selon l'auteur, de lier partie de la rmunration
des travailleurs la rentabilit (par travailleur) de leur entreprise. Cela incitera recruter plus en priode de
vaches grasses et licencier moins quand a va mal.
L'explication du processus est sduisante : A une baisse des affaires correspondrait une baisse des revenus des
travailleurs, ce qui permettrait l'entreprise de rduire ses prix pour faire rebondir ses ventes, aucun
licenciement n'tant en consquence ncessaire ou justifi ; l'tat faisant du mme coup l'conomie des
indemnits de chmage. En revanche, dans les priodes de haute conjoncture, les travailleurs gagneraient
automatiquement davantage tandis que pour leur part, les entreprises n'hsiteraient plus comme elles le font
souvent actuellement par crainte d'un renversement de tendance augmenter leurs effectifs 4.
Ainsi, le profit partag (d'o le titre de l'ouvrage) favorise le plein emploi pour cette raison directe et pour une
autre plus subtile : si la Gnral Motors paie 24 Dollars par heure chaque travailleur, elle en recrutera jusqu'au
point o la recette marginale apporte par un employ supplmentaire sera aussi de 24 Dollars par heure. La
recette moyenne par travailleur est naturellement suprieure : 36 Dollars par exemple. Si on suppose maintenant
qu'avec un systme de partage, les employs reoivent les deux tiers de cette recette moyenne : soit 24 $, rien ne
semble avoir chang et pourtant Gnral Motors se trouve stimule embaucher. Comment? le gteau de la
Gnral a t coup en deux parties : deux tiers qui vont au travail et un tiers pour le management. Si un
travailleur supplmentaire est recrut, la taille du gteau est agrandie de la recette marginale cr par ce
travailleur, soit 24 $. Mais le montant qui va au travail n'augmente que des deux tiers, soit 16 $. Ainsi pour tout
travailleur supplmentaire embauch avec le nouveau contrat la Gnral Motors fera un profit additionnel de 8
(1) L'Economie de partage : vaincre la stagflation : dition l'Expansion Hachette Jean Claude LATTES (Paris 1985).
(2) Interview accord par M. WEITZMAN P. le fournier, l'Expansion n 27 du 7-20 Fvrier 1986 (P. 67).
(3) Idem.
(4) Bulletin de l'organisation Internationale des Employeurs n 12. Dcembre 85.

$, c'est dire 8 de plus qu'avant : elle sera naturellement plus dispose recruter de nouveaux travailleurs et plus
rticente en licencier 5.
Deux conclusions sont faire alors :
Une conomie o une part de la rmunration de chaque travailleur est lie la rentabilit par travailleur de
l'entreprise favorise l'expansion et rsiste la contraction. En d'autres termes si la rmunration varie avec le
bnfice, le niveau de l'emploi et de la production est prserv en cas de rcession, l'ajustement se faisant sur
les prix que l'entrepreneur baisse afin de maintenir les ventes tout en concervant ses employs.
Face au dilemme chmage inflation, les politiques micro-conomiques ordinaires ne suffisent plus
puisqu'elles ne s'attaquent pas de front au problme central. Il faut par consquent complter par des rformes
micro-conomiques fondamentales.
Le systme du profit partag qui, selon Weitzman, pourrait ramener les niveaux de chmage au taux du temps
de guerre soit 2 % de la population active est viable en pratique. Il doit tre introduit de faon progressive. Il
faudrait pour cela affecter peu peu les gains de productivit la part variable des salaires. Et lorsque 20 % de
la rmunration des travailleurs, l'chelle nationale, seront pays en liaison directe avec l'volution des profits
de leur entreprise, le cycle conjoncturel pourra tre matris.
Sans dtailler ici les conditions que l'auteur expose quant la mise en pratique de son ide, il est signaler qu'en
fait celle-ci a dj t applique en Argentine entre 1946 et 1952 dans le secteur de l'htellerie. L'ide est ce
titre ancienne. Mais ceci ne proccupe pas tellement l'auteur qui rappelle d'ailleurs que le mtayage a dj
constitu historiquement un systme similaire au sien.
S'agissant de la porte pratique de l'ide, on est tent de croire que le remplacement des salaires fixes par des
rmunrations, proportionnelles au volume d'affaires des entreprises, ne suffirait pas vaincre l'inflation quand
celle-ci d'autres causes structurelles.
De plus les syndicats ouvriers s'opposeraient certainement ce systme de rmunration qui serait accus de
porter atteinte aux droits acquis et en particulier la stabilit du pouvoir d'achat des salaris.
L'auteur qui en est conscient affirme que le meilleur ami du travailleur, n'est ni le management complaisant ni
l'activisme syndical, mais un march du travail tendu o des tas d'emplois bien rmunrs sont disponibles.
Alors les employeurs seront obligs de bien le payer et de bien le traiter parce qu'il aura toujours la possibilit
d'aller ailleurs D'ailleurs, la baisse de revenu nominal qui intervient, il est vrai, individuellement est plus que
compense par la baisse des prix. Le salaire rel peut mme augmenter. En outre, beaucoup plus important est le
fait que le niveau de l'emploi sera suprieur et la masse salariale nominale et relle aussi .
Alors utopie ? Non. L'exemple japonais constitue une application concrte qui va dans le sens de l'ide de
Weitzman, comme a contrario, la rigidit des salaires en Europe, cohabite avec les taux de chmage les plus
levs.
Meilleure ide depuis Meynes ? Non plus. La thorie de Weitzman ne fait peut-tre qu'anticiper sur les
systmes de rmunration qui sont en train de se mettre en place et dont on constate qu'ils sont de plus en plus
caractriss par des primes d'quipes constituant un lment substantiel et variable desdites rmunrations, et
mme par une tendance de plus en plus marque vers une vritable individualisation de celles-ci, fonde sur la
participation relle de chaque salari dans les performances de l'entreprise qui l'emploie 6. C'est en tout cas une
ide qui rappelle avec force que la richesse rpartir doit tre cre que la productivit ascendante est un gage
de croissance conomique.
AHMED AZIRAR*

(5) Interview dj cite.

(6) Bulletin de l'OIE (dj cit).
* Enseignant chercheur l'Iscae.

TAPIE
Les secrets de sa russite
Par Isabelle MUSNIK
dit. Plon 1986

Vous avez certainement entendu parler de B. TAPIE. Phnomne de socit , Zorro des entreprises en
difficult , Homme des mdias , Business man averti . Les qualificatifs ne manquent pas pour dcrire cet
homme aux multiples facettes qui a connu, en une dizaine d'annes, une ascension fulgurante qui a autant tonn
qu'intrigue. Isabelle Musnik vient rcemment de lui consacrer un ouvrage, lequel pourra clairer tous les
curieux et les autres sur l'nigme TAPIE .
N Paris en 1943 dans une famille pauvre (pre ajusteur, mre couturire) et ayant comme seul et unique
diplme le baccalaurat de technicien en lectronique, B. TAPIE n'avait aucune prdisposition particulire pour
atteindre les sommets de la gloire.
Ds son jeune ge, il s'adonne au sport (natation, vlo, cross...), pratique la musique (violon) et la chanson, sort
un disque Passeport pour le Soleil qui sera un tube avec cent mille 45 tours vendus.
Tout va commencer la fin des annes 60. Il apprend jongler avec les bilans et les CEG ; les budgets et les
chiffres ; s'initie aux fonctions de l'entreprise la socit SEP, filiale de la SEMA. Par ailleurs, il achtera un
casino, le grera pendant un certain temps avant de le revendre. galement, il organisera le championnat du
monde de ski.
En 1977, alors consultant ASCO, charg de missions de dveloppement et de marketing, il va dcouvrir dans
ses dossiers une entreprise papetire, Duverger , en bon tat mais qui connat des problmes de succession. Il
dcide de l'acheter mais n'a videmment pas d'argent. Il s'adresse alors son ami Claude Colombani de la
Fiduciaire de France qui va lui montrer un systme frquemment utilis aux USA : Le levrage buy-out. Sa rgle
est simple : pour choisir une entreprise, la choisir en difficult, la plus mal gre possible et gnralement dont
les produits sont destins au grand public. Afin de pouvoir disposer de ses actifs, il faudra la reprendre de
l'intrieur. Quatre conditions pour que l'opration russisse :
Le repreneur doit savoir vendre,
Transformer la mauvaise gestion en rigueur,
Possder au dpart un minimum d'argent,
Avoir un esprit charismatique pour imposer la rigueur.
B. TAPIE runissait toutes ces conditions sauf qu'il n'avait pas d'argent. D'o l'intrt du levrage buy-out
mthode de portage qui consiste acheter une affaire avec ses propres actifs. Deux conditions nanmoins :
Il faut que les actifs soient suffisants pour que la valeur de ces actifs, une fois sortie, assure la bonne marche
de l'entreprise.
Il faut un pivot et un portage.
Par ce systme, B. TAPIE est arriv non seulement acheter DUVERGER, mais aussi DIGNET-DENIS, la 2e
socit de brochage et de reliure de FRANCE.

Mais la vritable russite industrielle de B. TAPIE dmarre en 1981 puisqu'en trois ans il achte LA VIE
CLAIRE , TESTUT et LOOK . En 1984, aprs une longue bataille, WONDER tombe dans ses
mains. Il en sera de mme pour MAZDA , qui se trouve tre la premire socit rachete par B. TAPIE et qui
ne soit pas dans le rouge.
Cette dernire acquisition lui assurera du reste la reconnaissance de l'establishment industriel qui ne lui accordait
aucune crdibilit.
Pour en arriver l, B. TAPIE doit certainement avoir, comme on a pu le dire, un truc , car il n'est ni un gnie
des affaires, ni quelqu'un qui a tout simplement de la chance. Primo, TAPIE est entour de bons conseillers ;
secondo, il a un bon rseau d'informateurs et enfin il connat bien les mcanismes de la loi sur les faillites et du
droit du travail. Par ailleurs, pour choisir une entreprise, il semble qu'il applique les rgles suivantes :
Un audit dtaill de l'entreprise qu'il veut acheter. TAPIE, ne prend que des risques calculs, ainsi qu'il le dit :
je sais trop ce que veut dire ne pas avoir d'argent, pour risquer de tout perdre en voulant la lune.
Choisir une socit fort taux de notorit.
Rechercher la potentialit maximum de dveloppement d'un produit ou d'un secteur.
Choisir un secteur o la concurrence est faible : mieux vaut deux ou trois gros concurrents puissants, qu'une
dizaine de petits.
Reprendre des socits ayant dpos leur bilan.
Racheter toujours pour 1 F symbolique.
Prendre immdiatement la majorit du capital.
Racheter un maximum de crances bas prix.
Garder un certain temps les anciens dirigeants.
Reprendre les entreprises avec des restructurations humaines restreintes et des syndicats faibles.
Choisir des entreprises dont les difficults sont dues l'quipe de direction et non au produit.
Comme le dit Isabelle MUSNIK, il y a une recette TAPIE qu'on peut apprcier ou critiquer, mais qui a le
mrite d'exister et de lui permettre de racheter des entreprises en difficult.
Saluons donc l'effort louable de l'auteur de cet ouvrage qui a suivi la comte TAPIE et qui a essay de nous
donner les secrets de sa russite. B. TAPIE, l'homme qui allie business, sport, politique et show-business. La star
dont on parle beaucoup. Faire parler de soi, c'est bien ; reprendre des entreprises, c'est encore mieux ; encore
faut-il les redresser! c'est l le secret de la russite de Bernard TAPIE!
M. Rachid M'RABET

 FACTEURS DE DEVELOPPEMENT
DU JAPON DES DERNIERES ANNES
COMPTE RENDU DE LA CONFRENCE DONNE A
L'ISCAE PAR LE PROFESSEUR MASUSOE YOICHI

Le Japon craint les dficits amricains et l'effritement progressif de l'esprit de solidarit chez ses jeunes
gnrations
Le Japon est l'une des plus grandes puissances mondiales. Il a relev le dfi du dveloppement industriel et
technologique ainsi que celui de la mondialisation industrielle et financire. Le modle japonais
impressionne, tonne, suscite l'admiration. Enormment de littrature lui a t consacre, et chaque analyse
privilgie tel ou tel facteur pour expliquer la rapidit et la profondeur du succs ralis.
Mais expliquer tout le succs du Japon par l'esprit de solidarit qui anime le peuple japonais, tonne premire
vue seulement, car, on finit par tre convaincu, surtout quand l'explication vient d'un japonais.
MASUSOE YOICHI, Professeur l'Universit de Tokyo, venu l'ISCAE faire sous l'gide de l'Ambassade du
Japon, une confrence sur les Facteurs de dveloppement du Japon des dernires annes , soutient cette thse
avec force.
Expliquer toute la richesse du dveloppement japonais par l'esprit de solidarit parat en effet pour un citoyen
d'un pays musulman, quelque peu insuffisant, erron mme. Cette explication fait en effet penser aux
explications raciales, dmographiques, religieuses qui ont largement fustig l'Islam, l'accusant d'tre la cause du
sous-dveloppement des pays musulmans.
Mme si le paralllisme parat quelque peu exagr, l'assistance avait raison de s'interroger pourquoi au Japon la
solidarit a dbouch sur le dveloppement alors que dans les pays musulmans mus aussi par cet esprit fort de
solidarit, l'on n'ait pas dbouch au mme moment sur le dveloppement?
Il est vrai que le confrencier a nuanc son argumentation en soulignant qu'en rgle gnrale le dveloppement
conomique et sociale requiert trois dimensions :
une dimension politique : tous les citoyens en gnral, et l'lite en particulier, doivent tre mus par un esprit
d'abngation nationale, sans faille. L'Administration japonaise a t l'hritire de la tradition guerrire des
Samora, ce qui explique une bonne partie des succs raliss ;
une dimension conomique : le dveloppement requiert un march local suffisant et disposant d'un pouvoir
d'achat en lvation continue ;
une dimension sociale : l'ducation gnralise de la population constitue pour l'orateur un facteur cl pour
la russite du processus de dveloppement.
Ces trois dimensions, jointes l'esprit de solidarit, expliquent le dpassement des trois crises successives que le
Japon moderne a vcues.

Le Japon a d'abord pu sauvegarder son indpendance nationale dpassant ainsi la premire crise.

La deuxime crise matrialise par l'occupation amricaine a t bnfique comme l'a reconnu l'orateur
puisqu'elle a permis la dmocratisation du Japon ainsi que sa dmilitarisation. Le Japon s'est mis au travail,
faute de pouvoir faire la guerre, a dit le confrencier.

Le Japon a pu ensuite dpasser la troisime crise nationale celle des annes 70 marque par les deux crises
ptrolires et l'inflation galopante. Le Japon s'en est mme sorti renforc grce aux inventions
technologiques qui ont pu tre faites.

C'est la 4e crise, qui, pour le confrencier, a dbut symboliquement le 23 septembre 1985 (accord entre les
grandes puissances pour maintenir le taux de change du dollar et l'acceptation du yen), qui inquite le plus
le Japon. Cette crise explique l'orateur, trouve son origine dans la lourdeur des dficits amricains et dans la
dette du tiers-monde ; deux problmes qui sont d'ailleurs intimement lis, a-t-il dit.

A ces difficults d'ordre externe qui proccupent actuellement le Japon, s'ajoutent d'autres proccupations
internes non moins srieuses. C'est le cas notamment du vieillissement de la population (10 % de la population
est ge de plus de 65 ans) et de l'effritement de l'esprit de solidarit visible chez cette nouvelle race de
Japonais solitaires, hyper-informatiss et ne trouvant plus aucun got la communication et au travail du groupe
(20 % des mnages japonais possdent un tlfax). L'effritement de l'esprit de solidarit s'explique aussi, selon
l'orateur, par l'importance de l'immigration que connat le Japon (10 % de la population sera bientt trangre).
En fait, la 4e crise, a conclu le confrencier, a t scrte par la puissance mme du Japon. C'est une crise qui
provient du fait que le Japon n'a plus de modle imiter.
S'adressant des marocains et en prsence de l'Ambassadeur du Japon Rabat, le confrencier a tenu dire que
le Japon est profondment proccup par les problmes de la dette extrieure et que des propositions concrtes
ont dj t faites par son pays.
Le Japon est en outre en voie de mettre sur pied une stratgie nouvelle de coopration avec le tiers-monde.
Le Maroc en bnficiera comme par ailleurs l'investissement japonais quand il viendra au Maroc, a-t-il conclu.
Ahmed AZIRAR
Enseignant l'ISCAE
(Novembre 1988)

LA VIE A L'I.S.C.A.E.

LA VIE A L'I.S.C.A.E.

Cette rubrique prsente au lecteur l'ensemble des activits et manifestations qui ont eu lieu l'I.S.C.A.E., qu'il
s'agisse de confrences, de sminaires, de soutenances ou encore de colloques, etc.
Dans ce numro :
I Confrences.
II Journes portes ouvertes.
III Activits diverses.
IV Mmoires du CSG soutenus fin 1988.
V Liste des thmes de recherche en cours fin 1988.

I Confrences :
1er Mars 1988
Confrence

: anime par le Professeur J.GRAY de l'Universit du Minesota

Thme

: La privatisation en gypte .

12 Mars 1988
Confrence

: anime par M.DOLAN, conseiller conomique l'Ambassade des tats-Unis d'Amrique.

Thme

: L"Amrique dans l"conomie mondiale

8 Avril 1988
Confrence

: anime par le Dr HYKEL

Thme

: Le tabagisme .

Mai 1988
Confrence

: anime par le Professeur Bertrand de Jacquillat

Thme : Finance internationale et nouveaux instruments financiers .

1er Juin 1988
Confrence

: anime par M. Mohamed SEQAT, Secrtaire d'tat charg des relations avec la
Communaut Economique Europenne

Thme

: Les perspectives commerciales entre le Royaume du Maroc et les pays de la C.E.E. .

II Journes Portes Ouvertes (1985-86)

A l'occasion du 25e anniversaire de l'intronisation de S.M. le Roi Hassan II, la promotion 1985-86 de l'ISCAE a
organis les 12-13 et 14 juin, des journes Portes Ouvertes .
Cette manifestation avait pour but de raffermir les liens existant entre l'Institut et le monde conomique :
faire davantage connatre les programmes de l'ISCAE, ses mthodes pdagogiques et ses divers cycles de
formation : cycle Normal, cycle Suprieur de Gestion, cycle de Formation Continue et Centre de Promotion de
la Cration d'Entreprises ;
ouvrir un dialogue entre les formateurs et les employeurs ;
crer un contact entre les employeurs et les laurats de l'ISCAE.
Les quatres tables rondes animes par des enseignants, des tudiants de l'ISCAE et des chefs d'entreprises et
cadres ont trait les thmes suivants :
1. Taux d'encadrement et Productivit dans l'entreprise ;
2. Les incidences de l'informatique sur l'embauche dans le secteur des services ;
3. La femme cadre dans l'entreprise ;
4. Le rle des cadres dans la promotion des exportations.
Une assistance nombreuse et des dbats anims ont caractris toutes ces tables-rondes.
Des expositions de matriels informatiques et de livres de gestion ont t organises par les entreprises de la
place.
Par ailleurs, pour permettre aux entreprises dsirant recruter des laurats de l'ISCAE, des entrevues de slection
ont t organises, dans les locaux de l'Institut.
Une documentation suffisante sur les diverses activits de l'ISCAE, ainsi qu'une liste des mmoires et rapports
de stage furent mis la disposition de l'assistance.
De l'avis gnral, l'exprience fut concluante de part l'affluence enregistre, les entrevues d'embauche organises
et la spontanit et la chaleur du contact ralis.
C'est l une manifestation qui mrite certainement d'tre organise priodiquement.

III Activits diverses

a) Cycle Suprieur de Gestion :

Dans le cadre de son programme de formation, le C.S.G. a organis son sminaire rsidentiel annuel
Marrakech les 19-20-21 Fvrier 1988.
Par ailleurs, en vue de favoriser les contacts avec l'environnement, les participants du C.S.G. ont organis un
Colloque le 17 Juillet 1988, sous le thme : Sport et sponsoring crant ainsi l'occasion d'une rencontre entre
les dirigeants des clubs de sport et les Sponsors.
b) Activits du corps professoral.
1. Election en dbut d'anne :
+ des reprsentants au Conseil Intrieur.
+ des quatre chefs de Dpartements.
2. En Juin 1988, ont t organises des journes de rflexion Mohammedia au cours desquelles le corps
enseignant a recens et tudi diffrentes questions pdagogiques.
3. Proposition de trois projets au Ministre du Commerce et de l'Industrie :
+ 1er projet relatif au dveloppement de l'ISCAE et de son rle dans le cadre de l'enseignement de la
gestion au Maroc.
+ 2e projet relatif au concours d'accs en 1ree anne du cycle normal.
+ 3e projet relatif la cration d'un Cycle Suprieur du Commerce International qui aura pour objectif
d'assurer une formation de 3e Cycle du type Master of Business.
c) Centre de Promotion et de Cration des Entreprises (CPCE)
Le C.P.C.E. a organis son 2e Forum le 4 Fvrier 1988, qui tait l'occasion d'une rencontre entre les Chefs des
Entreprises participants ce programme, les oprateurs conomiques chargs de la promotion de la PME et des
enseignants de l'ISCAE.
d) Mission du Directeur
Le Directeur de l'ISCAE a particip la runion annuelle des Directeurs des Instituts de Formation aux Hautes
tudes Commerciales Francophones (HEC) qui a eu lieu en Tunisie du 26 au 28 Mai 1988.
Cette runion annuelle a t l'occasion de faire le point sur l'volution des mthodes et programmes
pdagogiques pratiqus par des institutions similaires l'I.S.C.A.E.
e) Rencontre ISCAE AIMAF
Du 11 au 15 Janvier 1988 a eu lieu l'ISCAE une rencontre entre Enseignants et Dirigeants de plusieurs
institutions de formations africaines regroupes dans l'AIMAF (Association des Institutions de Formations et de
Perfectionnement en Management d'Afrique) sous le thme : Rencontre de la Gestion des Institutions de
Formations.

IV Mmoires du CSG soutenus fin 1988

1) Rle des transports dans la logique des exportations :
par M. BENNANI Abdellah. (10 juin 1978).
2) Contribution l'tude du Commissariat aux comptes au Maroc
par M. IDRISSI My Ahmed. (17 juin 1978).
3) Conditions pralables la russite d'une action de formation de cadres moyens dans les entreprises
marocaines tude de cas :
par M. TAJEDDINE Abdeslam. (24 juin 1978).
4) La conteneurisation et le terminal du port de Casablanca :
par M. BOUAYAD. (1er juillet 1978).
5) Approche de mthodes d'valuation conomique des projets dans une conomie sous-dveloppe :
par M. et Mme Rachid et Amina BENBAHMED. (30 octobre 1978).
6) Les investissements publics dans l'industrie chimique de base au Maroc .
par M. MOUMNI Larbi (3/11/78).
7) Perspective de dveloppement de l'ingnierie au Maroc
par M. BENABDERRAZIK Abderrahmane. (26 Janvier 1979).
8) La pratique du marketing l'exportation : cas de l'O.C.E.
par M. JABRI Mohamed (8 juin 1979).
9) Problmatique et perspectives du march du ciment au Maroc
par M. MANDRE Abbs (18 Janvier 1980).
10) Thorie et pratique des choix d'investissement dans l'entreprise
par M. SLIMANE Mohamed (16 juin 1980).
11) Essai sur le concept de formation permanente .
par M. HANNAOUI Lahcen (27 juin 1980).
12) Pour un meilleur fonctionnement d'un bureau de liaison d'une firme multinationale spcialise dans le
domaine des produits pharmaceutiques
par M. BENGHALEM Fouad (28 juin 1980).
13) L'utilisation de l'Informatique au Maroc
par M. Mohamed BELQZIZ (15 juin 1981).
14) Cas de soutien la consommation :
par MM. BELAAZIZ Laziz, Mehdi BENCHEKROUN, OURIAGHLI Abderrahman, QASDAQUI Mouloudi
(9 juin 1981).
15) La compensation dans l'conomie marocaine, problmatique et alternative Mmoire collectif soutenu en
2 parties : cas du soutien la production,
par MM. BISBIS Brahim, BOUCHANI Abdelouhab, DELLERO Farid, IRAQUI Youssef (9 juin 1981).
16) L'laboration d'un plan de formation dans l'entreprise .
par M. BOUALAM SNOUSSI. (12 juin 1981).

17) Financement du cycle d'exploitation d'une industrie saisonnire. Cas de la sucrerie

par M. BAHBOUHI Abdelmajid (15 juin 1981).
18) De la gestion des coopratives : quelques tmoignages
par M. ETTARFAOUI Mohamed SIDINA (18 juin 1981).
19) De la gestion cooprative travers le cas de Colait
par MM. : MENHSAIN Lahcen et BAIDA Mohamed (19 juin 1981).
20) La P.M.E. marocaine : difficults de gestion et dveloppement Mmoire collectif de MM. EL GERRAB
Nadir, MRINI Mohamed Noureddine NACIRI EBN RADOUANE. (le 20 juin 1981).
21) La P.M.I. : situation actuelle et perspectives d'avenir
par MM. Boujema EL OUAZZANI et Mohamed BENLGHALI BENJELLOUN (23/6/81).
22) Contribution de l'entreprise publique agricole au dveloppement conomique du Maroc .
par M. MEKKAOUI Bouchab (30 juin 1981).
23) Le contrle de l'tat sur les entreprises publiques et les socits d'conomie mixte
par M. DOUNIA Moulay Abdelkrim (6 juillet 1981).
24) La formation initiale des matres
par M. KAMAL Larbi (13/11/1981).
25) La gestion du service des transports publics de voyageurs par autocars .
par M. ABBASSI Ali (6 janvier 1982).
26) Gestion des ressources humaines dans les entreprises prives marocaines
par MM. AMZIL Brahim et ISMAIL Mohamed (6/1/1982).
27) Pour une amlioration de la gestion des hpitaux de la sant publique au Maroc
par MM. Moncef ZNIBER et HIDANE Mohamed (13 janvier 1982).
28) Le systme public des statistiques industrielles
par M. ALAMI Mohamed (15 janvier 1982).
29) La promotion de l'agro-industrie : cas de l'industrie sucrire
par M. JMILA Ahmed (23 fvrier 1982).
30) L'hpital dans le systme de sant publique au Maroc
par M. AZIZI Abdelhamid (17 mars 1982).
31) Les instruments de la politique des prix au Maroc
par M. NADIFI Ahmed (2 avril 1982).
32) L'intressement dans l'entreprise
par M. MENDOUBI MESSAOUI (8 avril 1982).
33) Du diagnostic financier des entreprises de distribution des carburants la recherche d'une meilleure
approche de leurs besoins en fonds de roulement
par MM. EL OMARI Abdelhamid et OUAHIB Hamid (9 avril 1982).
34) La gestion du logement social dans la croissance urbaine de la ville de Casablanca .
par M. TAHIRI ALAOUI My Cherif (19/4/1982).
35) Mode de fixation des prix des spcialits pharmaceutiques au Maroc .
par M. DEL GHAZI Mohamed (20 avril 1982)
36) Conception et application d'un systme de contrle de gestion groupe .

par M. BENNANI Charaf (11 mai 1982).

37) La direction par objectifs et la motivation des hommes dans l'entreprise .
par M. LAMRINI Rida (17/6/1982).
38) Introduction la question de la fraude fiscale dans le cas du Maroc
par M. NAIMI Mohamed (18 juin 1982).
39) Contribution au dveloppement du Maroc Sud-Atlassique par l'entreprise Dattire
par M. EL OTMANI Abdlkader (22 juin 1982).
40) Pour une politique volontariste de transfert technologique dans le secteur des industries mtalliques,
mcaniques et lectriques ,
par BENJILALI Mohamed le 16 juillet 1982.
41) valuation de quelques effets d'entranement des investissements raliss dans le secteur de la production
du sucre ,
par JNAN Ahmed (16 juin 1982).
42) Les limites du management participatif dans l'entreprise. Cas d'une exprience marocaine ,
par BOUIDAR Hamid et M. EL BAZE Mohamed (le 26 mai 1982).
43) Analyse de l'organisation et des structures de gestion de l'Office Rgional de Mise en Valeur Agricole du
Gharb ,
par M. EL BADA Driss (28 octobre 1982).
44) Pour un management des socits de crdit ,
par M. LARAQUI HOUSSAINI Hamza (le 16 novembre 1982).
45) valuation de la porte de la motivation dans l'Administration Publique ,
par M. SAHA Mohamed (le 17 dcembre 1982).
46) Organisation et gestion de l'exploitation des coupes de bois au Maroc ,
par M. UMLIL Jam (le 20 dcembre 1982).
47) Le concept d'audit risque dans les banques de dpts ,
par M. ASSNI Abderrahim (le 11 fvrier 1983).
48) La gestion de la dette publique au Maroc ,
par MM. TAYA BENMLIH et Abdelghani ZERHOUNI (le 15 fvrier 1983).
49) Structure et dveloppement de l'entreprise familiale ,
par M. BENNIS Abdeljalil (le 5 mai 1983).
50) La gestion des tablissements publics d'enseignement secondaire au Maroc ,
par M. GHNINI Moha (le 9 mai 1983).
51) Le financement des exportations au Maroc
par KHACHII M'Hamed (le 8 juin 1983).
52) Structures conomiques et gestion des entreprises de btiment et travaux publics ,
par AMRI Abderrahim (le 16 septembre 1983).
53) Pour une gestion scientifique et rationnelle des stocks dans une sucrerie (cas d'illustration) : la sucrerie
nationale du Gharb ,
par M. MEYOUP. Lowe J.C. (le 14 novembre 1983).
54) tudes du secteur du Lige en vue de l'largissement du march national ,
par MM. EL MOURID Mohamed et ZITAN Abdellah. (le 20 Janvier 1984).

55) lment de rflexion pour une politique long terme de reboisements de production au Maroc ,
par M. BOUGRINE Mohamed (le 18 juillet 1984).
56) Contribution la rorganisation de la politique de dveloppement rgional au Maroc ,
par M. DIBB Mohamed (le 16 novembre 1984).
57) Petites et Moyennes Entreprises et stratgie de dveloppement au Maroc ,
par M. AZZOUZI Bouzid (le 9 avril 1985).
58) La Gestion de l'Htellerie Publique au Maroc ,
par M. KADIRI Omar (le 19 avril 1985).
59) L'Investissement Industriel au Maroc : Incitation et Blocage ,
par MM. ALJ HAKIM Jafar, ARRACH Hamid et BAHRAOUI Omar (le 26 juin 1985).
60) Le Secteur Cinmatographique au Maroc ,
par M. BEN BOUCHTA Mostafa (le 28 juin 1985).
61) Le Secteur de Distribution des Produits ptroliers et l'Incidence de la Cration de la S.N.P.P. ,
par M. ABOULAICH Mohamed Tayeb (le 28 juin 1985).
62) Le Systme de tarification des transports routiers au Maroc et ses limites ,
par M. EL HACHTOUKI (le 19 dcembre 1985).
63) La Gestion des E.R.A.C. ,
par BARGACH Larbi (le 26 juin 1986).
64) La distribution des lgumes et des fruits : Le March des Gros de Casablanca ,
par MM. EL HOUMAM Abdelfattah et ROUINI Med (le 1er novembre 1986).
65) Essai d'application d'une dmarche marketing la planification Familiale au Maroc ,
par Mmes BENDAGHA Nama EP ZOUAOUI et AFIFI Acha (le 17/12/1987).
66) Pour une gestion rationnelle des matriels de travaux publics du Ministre de l'quipement ,
par M. BEN ABDELOUAHED Abdelkader (le 25/12/1986).
67) La Problmatique de l'efficacit de l'Office National des Chemins de Fer ,
par M. EL WARDIOUI Bouchab (le 16 avril 1987).
68) Contribution l'Introduction du Contrle de Gestion dans les entreprises publiques agricoles de production
(E.P.A.P.),
par MM. BEKKALI Abdeljebbar, LAMRANI Idriss et LAMRINI Mohamed (le 17/04/1987).
69) Analyses et conception des systmes d'Information Organisationnels : cas d'une entit de l'Administration
Publique ,
par MM. HAMDAOUI Azelarab et KACEMI Abdelhadi (le 22/06/1987).
70) Le Contrle Fiscal au Maroc : cas des Impts Directs ,
par M. ROUFI Med Larbi (le 24 juin 1987).
71) La Gestion des Offices Rgionaux de mise en valeur agricole : cas de l'Office du Gharb ,
par M. CHAFAI EL ALAOUI Abdelwahab (le 29 juin 1987).
72) La Rmunration des Cadres des tablissements Publics caractre industriel et commercial ,
par M. EL MOKHTAR CHARIFI (le 11 novembre 1987).
73) La Gestion Cooprative : le cas des Coopratives de la Rforme Agraire
par M. Mohamed LAAMRANI (le 11 mars 1988).

74) L'ONAREP et la recherche ptrolire au Maroc

par MM. A. AZGRAR, A. MOHATTANE, My EL H. TAHIRI ALAOUI (le 5 avril 1988).
75) Essai sur le Management Agricole le cas du Primtre du Tadla ,
par M. HADRAOUI Salah (le 17 juin 1988).
76) La Pratique du Contrle de Gestion dans l'Entreprise : cas d'une exprience marocaine ,
par M. ANDALOUS OUARTASSI Azeddine (le 27 octobre 1988).

V LISTE DES THEMES DE RECHERCHE

EN COURS A FIN JUIN 1988

2EME PROMOTION (1975-1976).

1) La gestion des offices de mise en valeur agricole :
par M. OUBAHAMMOU Moha.
6EME PROMOTION (1979-1981).
2) Le Marketing de l'assurance au Maroc pratique et problme :
par M. MOUSSAIF Mohamed.
3) La prise de dcision dans l'entreprise publique marocaine .
par M. RAHMOUN El Mustapha.
7EME PROMOTION (1979-1981)
4) Le financement de la scurit sociale .
par M. ADDOUM Abdelaziz.
5) Le contrle des socits industrielles publiques en suripubliques
par M. AFAILAL Allal.
6) L'volution des cots des factures de production dans la branche du textile au Maroc
par M. BENNAGEH Mohamed
8EME PROMOTION (1980-1982).
7) Problmatique de Gestion et Dveloppement des Exploitations Agricoles
par M. ABBADI Hassan
8) La Gestion du Port de Casablanca
par M. ALLALI Mustapha
9) Diagnostic du secteur des coopratives laitires
par M. BAHAMMI Mohamed
10) Le Financement des Stocks de Scurit
par M. Benjelloun TOUIMI Abdelali
11) L'Industrie de l'emballage au Maroc et sa contribution la promotion des exportations des produits
agricoles marocains
par ME. BENNANI MEZIANE Wafae.
12) Le cabotage Petrolier au Maroc : rentabilit et choix stratgique
par M. BENNANI SMIRES Med Mehdi
13) Problmatique de gestion et de dveloppement des exploitations agricoles. Cas : Perimtre Irrigu
du Gharb
par M. BOUDALI Driss.
14) La Problmatique du sport au Maroc
par M. DAKINE Lahcen
15) La Problmatique de la pche artisanale au Maroc
par M. DAY EL Arbi
16) Les pratiques du commerce Derb Omar

par M. DINAR Brahim

17) Le Financement des investissements des entreprises de service public
par M. FAIK Mostapha
18) laboration d'une stratgie de dveloppement des Coopratives laitires au Maroc
par M. GUESSOUS Omar
19) laboration d'un marketing-mix pour l'application des assolements en primtre de Doukkala
par M. KADDIOUI Abdellatif
20) L'impt agricole au Maroc
par ME. SOULEIMANI HOUTI HASSANI Fatima Zohra
21) Le Transport Arien Intrieur travers l'exprience de la Royal Air Inter
par M. AARIFOU Mustapha
22) laboration d'une Stratgie de Dveloppement des Coopratives laitires
par M. BELHDJ Mohamed Rachid
23) Structure de l'oligopole du ciment au Maroc
par M. CHELLI Abdelouahad
24) Les prises de participation de l'O.D.I.
par ME. IMANSSAR Fouzia
25) tude du lancement du poulet de chair abattu
par M. KABBAGE FAYAL
26) Gestion des rseaux d'irrigation
par M. LAHBABI Mohamed
27) Le transport arien intrieur travers l'exprience de Royal Air Inter
par M. NACER Abdeslam
9EME PROMOTION (1981-1983)
28) L'impact des services auxiliaires de transport maritime sur l'conomie du Maroc
par M. AHARRAM Ahmed
29) Le secteur automobile au Maroc : stratgie et structure
par M. BENCHELLAH Abderrahim
30) La Problmatique de rforme fiscale au Maroc. Cas de l'imposition directe des revenus
par M. BOUCHTAD Abbas
31) Commercialisation du ciment au Maroc et perspectives d'exportation
par M. CHBICHEB Farid
32) Analyse des goulots d'tranglement au Port de Casablanca
par M. CHOUYA Ahmed
33) Gestion du Service des Transports Publics Urbains Rabat-Sal
par M. DABBOU Abderrahmane.
34) La Bourse de Valeur de Casablanca. Rflexions sur un rle dans le drainage de l'pargne vers
l'investissement
par M. DADSI Abdelaziz
35) Le secteur des assurances au Maroc : Diagnostic et perspectives d'avenir
par M. ELAKKAF Brahim
36) Approche d'une Politique de Transport Arien au Maroc
par M. ELAMIRI Mohamed
37) La micro-informatique au Maroc lment d'une stratgie long terme
par M. EL AMRANI EL MRINI Mustapha.
38) Implications de la gestion des stocks, cas de l'O.N.C.F.
par M. EL GUEDDARI Mohamed Lahbib

39) Problmatique et perspective au secteur sucrier au Maroc

par M. EL ALAMI EL MOUTAWAKIL Fouad
40) L'analyse conomique et financire des projets agricoles : tude de cas
par M. ESSADKI Hassan
41) laboration d'une stratgie de dveloppement de la production et de la commercialisation des
semences de crales
par M. HMAIN El Arbi
42) Qualification des emplois limites et perspectives
par M. IHRAI Driss.
43) Des problmes de l'industrie des produits de conditionnement d'agrumes
par M. KABBAJ M'hamed
44) Essai sur le Marketing des banques de dpt au Maroc
par M. LAMOURI Abdelkrim
45) L'industrie agricole et d'aliments composs : diagnostic et stratgie de dveloppement travers des
tudes de cas
par M. LAOUNI Larbi
46) Structure et organisation de la formation professionnelle au Maroc
par M. OUAHAB Allal
47) tude et essai de rationalisation de la gestion financire de la Caisse Nationale de Scurit Sociale
par M. SABIRY Smal
48) tablissement d'une stratgie de vulgarisation inspire des techniques du Marketing. Cas du
primtre du Loukkos
par M. SAFINE Mouloud.
49) La gestion des coopratives de la Rforme agraire, cas de la Province de Fs
par Mme SBAI Rahma
50) Le Marketing bancaire. Analyse et pratique des institutions marocaines
par M. SENHAJI Najib
51) Dfinition des axes d'orientations et d'une stratgie pour une socit qui dmarre
par M. YOUSSFI Abdewafie
10EME PROMOTION (1982-1984)
52) Le Transfert du March de Gros de Casa
par M. AFFIA Abderrahmane
53) La politique du crdit et ses consquences sur la relation entreprise-Banque
par M. AROUB Ahmed
54) Intgration industrielle et dveloppement de l'Industrie de fonderie au Maroc
par Mme BENABBOU Mohmoud.
55) La fonction scurit au sein de l'entreprise
par M. BENASSILA Kamal
56) Le Secteur de l'nergie au Maroc : bilan et perspectives
par M. BERRADI Mehdi
57) Analyse de l'Investissement dans le Secteur de Rforme Agraire : Cas de la Chasnia
par M. BIHI Brahim.
58) L'impt sur les Bnfices Professionnels des socits en fiscalit Marocaine
par M. BOUAMAMA Ahmed
59) Examen Marketing du secteur des Assurances au Maroc
par M. BOUYARMANE Ahmed
60) La Participation du capital tranger aux entreprises marocaines : Bilan et Perspectives
par M. CHAQCHAQ Hamid

61) Valorisation nationale dans la branche Automobile

par M. EL ALAOUI LAMRANI T.
62) lments de rflexion sur la gestion de la fort et des produits forestiers au Maroc
par M. ELLATIFI Mohammed
63) Stratgie de dveloppement de l'Office National de l'Eau Potable
par M. FILALI BABA Abdelali
64) Organisation et structure de la formation professionnelle au Maroc
par M. LAHLAHI Mohamed
65) valuation financire et conomique des projets d'investivement dans les pays en voie de
dveloppement : cas du Maroc
par M. MANKARI Mohamed
66) Les Passations des Marchs par un tablissement Public Autonomie Financire
par Mme MACHMACH Jmia pouse : MRINI
67) La fonction conseil
par M. NADIRE Mohamed
68) La S.N.I. : instrument conomique d'intervention des pouvoirs publics
par M. OUDGHIRI KAOUACHE TAHA Karim
69) lments de rflexion sur la gestion de la fort et des produits forestiers au Maroc
par M. RHEYATI Driss
11EME PROMOTION (1983-1985)
70) Les systmes d'informatique distribue et la dlgation des pouvoirs
par M. AFAILAL EL Hadi
71) L'acceuil et l'Information de l'investisseur
par M. AMRANI Hassan
72) valuation du projet de dveloppement de la petite et moyenne industrie
par Mme AQROU Nama.
73) Valorisation nationale dans la Branche Automobile
par M. BARHOUMY Bouchb
74) La cration d'un groupement de PME pour la promotion de leur exportations : cas des conserveries
de poisson
par M. BASRAOUI Mohamed.
75) L'industrie de la conserve de poisson : diagnostic et perspectives
par M. BASSIT Salem
76) L'apport de la dynamique Marketing la gestion des ressources humaines dans la banque
par Mme BENNIS Ep. Ayouch.
77) Le consumrisme au Maroc
par ME. BERRADA Fikria
78) Planification commerciale et performances l'exportation : cas de l'entreprise marocaine
par M. BIAD Mustapha
79) Le contrle de gestion dans les entreprises marocaines
par M. BOURISSAI Abdelali
80) La scurit en matire bancaire
par M. DAMIR Mohamed
81) Ce que doit connatre le jeune futur entrepreneur
par M. DIB Driss
82) Dveloppement de stratgie pour une firme spcialise dans le domaine des gaz
par M. EL ODDI Jalal

83) valuation du projet de dveloppement de la petite et moyenne industrie

par M. EL YOUSSI Ahmed
84) Planification commerciale et performances l'exportation : cas de l'entreprise marocaine
par M. ENNABIH Sad
85) Formation des prix du poulet de chair Casablanca
par M. HASNAOUI Mustapha
86) Valorisation Nationale dans la branche automobile
par M. KOULLOU Larbi
87) Le management public : une rponse la gestion de la direction de la conservation foncire et des
travaux topographiques ?
par ME. LEBBAR Anissa Ep. Bennis.
89) Restructuration des services extrieurs du ministre de l'agriculture et de la rforme agraire
par M. LEMTIRI Mohamed.
90) nergies renouvelables et conomies d'nergies contre poids de la facture ptrolire
par M. NADHIL Abdelaziz
91) La formation des prix en assurance : cas des socits commerciales marocaines gres en
rpartition
par M. SAADANE Driss
92) Le contrle de la qualit en tant que systme de management et ses chances d'applicabilit dans les
entreprises marocaines
par M. SEKKAT Abdellatif
93) Planification commerciale et performance l'exportation : cas de l'entreprise marocaine
par M. SENNANI Fadel
94) Les systmes d'information de gestion
par M. TADLAOUI Mounir
95) Pour une croissance volontariste du secteur du cylomoteur au Maroc
par M. TAHIRI JOUTEY IDRISSI HASSANI Ahmed
96) L'impact des fluctuations des produits ptroliers sur les socits de distribution de carburant au
Maroc
par M. WIFAQ Abdellatif
12EME PROMOTION (1984-1986)
97) Gestion actuelle et venir d'un hpital militaire de 650 lits
par M. AGUEJDAD Si Ali
98) L'Optimisation de la consommation du carburant : cas de la Royal Air Maroc
par M. AGNAOU Lahcen
99) L'impact du code des investissements industriels sur la cration des entreprises
par M. AMEZIANE Ahmed
100) La cration d'entreprises et son financement au Maroc
par M. AMOR Abderrahman
101) L'industrie de la tonnaire au Maroc Bilan et perspectives
par M. BEKKALI Abdelowafi
102) Essai de rationalisation de la fonction financire en vue d'une meilleure amlioration des
performances financires dans les P M E Marocaines
par M. BENCHAKROUNE Sad.
103) Styles de vente ou le secret des meilleurs vendeurs
par M. CHERKAOUI RBATI Omar
104) Maintenance : premier aspect du post-investissement
par M. DAOUDI Mehdi

105) Le dveloppement organisationnel du systme coopratif forestier marocain

par M. EL IBRAHIMI Abdelkader
106) La Fonction Maintenance dans l'Entreprise : cas de la Rgie des Tabacs
par M. BAZIZ Brahim
107) Secteur de l'nergie : valuation d'un programme d'quipements lectronuclaires
par M. GAOUI Abdelmajid
108) Optimisation du cot de la maintenance
par M. EL BAZ Sad
109) Approche Marketing dans le Transport Arien Intrieur au Maroc
par M. EL FAHLI Driss
110) Les tablissements publics caractre administratif
par M. FATNANE Mohamed
111) La C.G.I. et sa stratgie commerciale
par ME JAIDI Nadia
112) La Qualit de service bancaire au Maroc
par M. JAMAI M'barek
113) Les Mesures d'encouragement l'exportation
par M. KHAOUA Abdelaziz
114) L'intressement dans les entreprises sucrires marocaines
par M. KHATTABI Jaouad
115) Essai de rationalisation de la fonction financire en vue d'une meilleure amlioration des
performances dans les P.M.E. marocaines
par M. LAKHMIRI Abdelaziz
116) La scurit de l'emploi dans le secteur priv au Maroc
par M. LAKSIWAR Ahmed
118) Le concept de qualit dans le P.M.I. marocaine
par M. SEKKAT Mohamed
119) Management des collectivits locales
par M. SOUISSI Mohamed
120) Management des collectivits locales
par M. TAOUFIQ Ahmed
13EME PROMOTION (1985-1987)
121) Modle de calcul du cot journalier d'un navire
par M. ALIOUI Abid
122) L'entreprise moderne dfinition et environnement
par M. BACHIRI Fathallah
123) March des pesticides bilan et perspectives de dveloppement
par BAGHAZ Ahmed
124) Commercialisation du tracteur au Maroc
par M. CHAMA Mohamed
125) Relation entre systme de gestion et efficacit de l'entreprise marocaine
par M. CHITAOUY Mohamed
126) volution du taux de change du dirham de 81 85 et ses effets sur les entreprises : tudes de cas
par M. EL BARKI Thami
127) volution du taux de change du dirham de 1981 1985 et ses effets sur les entreprises : tude de cas
par M. EL FAR Abdesselam
128) Liens entre la stratgie et la structure de l'entreprise

par M. HADDAOUI Mohamed

129) Le processus d'laboration de la stratgie dans l'entreprise
par M. LAHLOU Mohamed
130) Fusions et absorptions au Maroc
par Mme MAAFIRI Fatima
131) Relation entre systme de gestion et efficacit de l'entreprise marocaine
par M. MANSOURI Ahmed
132) La formation suprieure au management : valuation de l'exprience de CSG de l'I.S.C.A.E.
par M. MAOUZI Mohamed
133) La structure organisationnelle de la P.M.E.
par M. MESSOUDI Abdelkrim
134) Analyse structurelle
par M. RIFKI Hassan
135) L'informatique et l'Administration Publique : stratgie de dveloppement
par M. TALBI Mohamed
136) La distribution des engrais au Maroc projet de systme intgr
par M. TOUZANI Mohamed
137) Le diagnostic de l'entreprise
par M. CHOUIKH Omar
14EME PROMOTION (1986-1988)
138) L'irrigation par centre pivot au Maroc
par M. ABOUSSAID Hamid
139) Administration territoriale et animation conomique ; stratgie et structures : Cas de La
D.R.C.A.
par M. AFFANE Med Najib
140) La justice fiscale travers la fiscalit immobilire marocaine
par M. ANIME Mohamed
141) L'audit du systme de formation : cas de l'ODEP
par M. AQARIDEN Abdellatif
142) Comptitivit des socits marocaines sur le plan national et international
par M. BELBALY Ahmed
143) Tarification des services mtorologiques
par M. BELHOUJI Abdelaziz
144) L'ajustement structural du secteur agricole au Maroc
par M. ANECHOUM Mohamed
145) Implication de la gestion de stocks : cas des industries de transformation du papier
par M. DADI Med Kamal
146) Rflexion sur une dynamisation du secteur priv en vue d'une participation massive au
financement de l'amnagement urbain
par M. EL AZZOUZI Allal
147) Pour une gestion rationnelle des systmes d'irrigation dans l'espace Haouz-Tassaout : aspects
organisationnels
par M. EL HALLANI EL Hadj
148) Le contrat programme dans la gestion des entreprises publiques au Maroc
par M. YOUSSEFI Mehdi
149) Management des collectivits locales Municipalit de Layoune
par M. JALAL Chafik
150) Pour une gestion rationnelle du secteur des pches maritimes au Maroc

par M. KANWAR Lahoussine

151) Pour une gestion financire de tlcommunications au Maroc
par M. LAGMANI Abdelaziz
152) Informatique bancaire systme d'information et organisation
par M. NASLI Abdelmalek
153) La formation de maintenance : cas des transports ariens au Maroc
par ME. OULMAATI Fatima
154) La gestion de la qualit dans le secteur du textile. Confection/ Bonneterie
par M. OURDEDINE Mohamed
155) Planification et gestion urbaine : le cas du grand Casablanca
par M. SAIDI Mohamed
156) Les cercles de qualit
par Mme SLAOUI ASSADI Rajae
157) Les compagnies ariennes entre la drglementation amricaine et l'acte unique europen. Quelles
stratgies pour la ROYAL AIR MAROC
par M. TAIBI Mohamed
158) La coopration multilatrale dans le domaine de l'nergie nuclaire, ralit et perspective
par M. ZENZOUNI Boujema
159) Mutations structurelles du foot-ball marocain et gestion des clubs : du volontariat au parrainage
par M. MAROUAN Mohamed

Rsums

LA DOMINATION DES MARCHS :

UNE LOGIQUE DE DVELOPPEMENT DES ENTREPRISES

Rachid M'RABET

Les entreprises, voluant dans un environnement souvent hostile, tentent dans le cadre d'une double stratgie de
survie et de dveloppement de matriser les incertitudes relatives cet environnement. C'est ainsi, qu'elles
dveloppent des procdures visant dominer les marchs dans lesquels elles voluent (march des capitaux,
march des biens et services, du travail...).
L'objet de cet article est de montrer en quoi consiste cette domination, en insistant sur sa finalit et en mettant en
exergue les moyens pour y parvenir.

LA FONCTION COMMERCIALE DANS

LES ENTREPRISES INDUSTRIELLES
AU MAROC
L'ACTION COMMERCIALE DES ENTREPRISES

Najib AKESBI

Dans la premire partie de ce travail fort intressant, l'auteur a prsent sa mthodologie et l'chantillon enqut,
et il a examin les caractristiques de l'environnement des entreprises.
Dans le prsent article, il fait une analyse des composantes de la stratgie Marketing et des particularits de
l'action commerciale des entreprises marocaines.
L'architecture de l'tude est prsente dans le plan figurant la fin de l'article.

SITUATIONS DIFFICILES D'ENTREPRISES

ESSAI DE DFINITION ET DE TYPOLOGIE

M. EL BOUHALI

L'auteur, tout en prcisant le concept de vulnrabilit, s'attache examiner les dterminants du concept et les
caractristiques de la Situation dite difficile : perte de flexibilit, disfonctionnement, dgradation des
structures. Il en arrive la prsentation typologique des situations.

LA RFORME FISCALE ENTRE

LA CONCEPTION ET LA MISE EN OEUVRE
Mustapha EL KTIRI

Si la fiscalit est un moyen pour les pouvoirs publics de se procurer des ressources publiques, elle est galement
un des instruments utiliss pour la mise en oeuvre d'une politique conomique et sociale efficace.
Il devient donc ncessaire de l'adapter aux besoins du pays.
Qu'en est-il de la rforme fiscale dcide par le Maroc ?

DOMINATING THE MARKETS :

An asset for entreprise development

R. M'RABET

Entreprises, often evolving in a hostile environment, try to master uncertainties relating to such an environment
within the frame of a double strategy of survival and development.
Therefore, they set up procedures with view to dominating the markets in which they operate (those of capital,
goods and services, labour...).
This article shows the implications of such domination, stressing its objectives and pointing out the adequate
means to achieve it.

THE COMMERCIAL FUNCTION WITHIN

THE MOROCCAN INDUSTRIAL ENTERPRISES
ENTERPRISES COMMERCIAL ACTION

N. AKESBI

In the first of this most interesting work, the author presents his methodology and the simple for his, survey.
Then he examines the characteristics of the enterprises' environment.
In the present article, he analyses the composants of the marketing strategy and the particular aspects of the
commercial action of the Moroccan enterprises.
The lay out of the study is presented at the end of the article.

ENTERPRISES PRDICAMENT TENTATIVE

DFINITION AND TYPOLOGY

M. B. EL BOUHALI

While he defines the concept of vulnerability, the author concentrates on the determinents of the concept and the
characteristics of the so-called predicament : lacte of flexibility, desfunction, deterioration of structures.
Then he presents the typology of situations.

THE REFORM OF THE FISCAL

SYSTEM BETWEEN CONCEPTION
AND IMPLEMENTATION
M. EL KTIRI

Taxation is not only a means for supplying the authorities with public resources, but it is also one of the
instruments used for the implementation of pWhile he defines the concept of vulnerability, the author
concentratesan officient economic and social policy.
Therefore, it is necessary to adapt such a tool to the needs of the country.
What about the reform of the fiscal system decided by the Moroccan Governement ?