TEMA 4.

TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA
Octava sesin
1- El concepto de transferencia de tecnologa. Definiciones
2- Proceso, formas y mecanismos de transferencia de tecnologa
3- Alianzas tecnolgicas. Ejemplos exitosos.

1. El concepto de Transferencia de Tecnologa. Definiciones

1.1 Definiciones. Wiki
La transferencia de tecnologa es un mecanismo de propagacin de capacidades, normalmente entre
pases con diferente nivel de desarrollo. La transferencia puede ser de objetos tcnicos y artefactos, como
de conocimientos.
Las nuevas tecnologas de la informacin, y en especial Internet, sobresalen en la transferencia
tecnolgica: tanto como contenidos a divulgar hasta su papel como va para crear contactos de
colaboracin entre centros de investigacin, empresas y entidades financieras con un coste relativamente
reducido, buscando una gestin eficiente del proceso de transferencia de conocimiento. La Transferencia
tecnolgica se documenta habitualmente a travs de convenios de colaboracin entre empresas,
universidades u ONGs.
El objetivo de las colaboraciones para transferencia tecnolgica es el impulsar el desarrollo y crecimiento
de los diversos sectores de la sociedad mediante el acceso al conocimiento y experiencia de los grupos de
investigacin, innovacin y desarrollo tecnolgico.
Los objetivos especficos son:

Transferir conocimiento y habilidades a los sectores educativo, pblico y privado.

Impulsar el desarrollo, formacin y capacitacin de excelencia de los integrantes de las diversas
organizaciones e instituciones.
Incrementar el inters por las actividades de investigacin y formacin acadmica en el sector
productivo de la regin.
Generar nuevos espacios de inversin para el sector privado en las reas de innovacin
tecnolgica.

Los proyectos de transferencia tecnolgica impulsan la competencia y los beneficios econmicos de las
instituciones y organizaciones.
1.2. Definciones. Observatorio Virtual de Transferencia de Tecnologa http://www.ovtt.org/
La transferencia de tecnologa es el conjunto de acciones orientadas a facilitar el rendimiento
comercial en el mercado de los resultados de las actividades de I+D que realizan las universidades,
institutos y centros de investigacin. Tambin se pueden dan procesos de transferencia de tecnologa
entre empresas que desarrollan innovaciones tecnolgicas.

Valorizacin de la I+D
Comercializacin de la I+D

La transferencia de tecnologa corresponde a una etapa del proceso global de valorizacin y posterior
comercializacin de la tecnologa y engloba la transferencia de conocimientos: capital intelectual,
tcnico y Know-How entre organizaciones.
Las diversas unidades de transferencia de tecnologa son los agentes del Sistema de Innovacin
encargados de transferir desde los centros de investigacin los conocimientos tecnolgicos a las
empresas. Para ello, las actividades de transferencia ms comunes son:

Actividades de I+D: cuando es necesario experimentar, optimizar o desarrollar una hiptesis para
obtener un producto o proceso nuevo o mejorado. Se firma un contrato de transferencia donde se
definen los derechos de propiedad y explotacin de los resultados.
Apoyo Tcnico: cuando se aplica el estado del arte al anlisis o resolucin de un problema que
necesita la capacidades y los medios de investigadores de un centro de I+D. Se firma un contrato
de transferencia que regule el servicio de consultora o apoyo tcnico prestado.
Servicios: cuando se utiliza un equipamiento o instalaciones especializadas para realizar ensayos
o analsis. Puede no haber la necesidad de firmar contrato.
Mobilidad de Personal: cuando hay estancias temporales de investigadores en empresas o de
personal de la empresa en los centros de investigacin.

Los resultados que deriven de las actividades anteriores frecuentemente pueden ser patentables:

Invenciones
Organismos modificados genticamente
Nuevas variedades vegetales

Si son programas de ordenador o informacin dispuesta en bases de datos se inscribe en los derechos de
copia y el know-how se protege a travs de secreto.

1.3. Concepto de Transferencia de Tecnologa en Universidades. UPV

Transferencia de tecnologa e innovacin. La UPV es un actor importante en los procesos de innovacin
tecnolgica y desarrollo regional. Contribuye con su capacidad cientfica y tcnica a las demandas que, a
este respecto, le plantea su entorno y aporta a la sociedad valenciana una parte significativa de su personal
cualificado. Por su actividad y por su vocacin, la UPV aspira a ser una universidad emprendedora, es
decir, una institucin que genera investigacin bsica o aplicada dirigida a los procesos de innovacin,
que participa activamente en el desarrollo de su entorno socioeconmico y que coopera con socios
nacionales o extranjeros.
Empresas.
Oferta Tecnolgica:
Capacidades: conocimientos o tcnicas que pueden emplearse para llevar a cabo un determinado
trabajo o prestar un servicio.
Resultados transferibles: patentes, programas informticos, know-how.
La informacin es accesible a travs de un buscador o bien navegable a travs de diversas
clasificaciones, bien por rea de conocimiento, bien por sector econmico o bien por unidad de
investigacin de la UPV. Tambin se puede solicitar ms informacin a travs de un formulario.
Beneficios para la empresa
Permite conocer quin es experto en la Universidad Politcnica de Valencia en un determinado tema.
Le ayuda a encontrar productos que necesitan poco o ningn desarrollo para su puesta en el
mercado, por lo que se pueden incorporar en un espacio de tiempo corto a las lneas de negocio de
su empresa.
Cursos y Jornadas, Masters y especialidades, Congresos
Emprendedores.
Apoyo a la constitucin de empresas
Todas los servicios necesarios para alcanzar un sueo y sacar adelante un proyecto empresarial.
Relaciones con el entorno socioeconmico
Cmo obtener licencias de uso o explotacin de las tecnologas bajo propiedad industrial o
intelectual de la UPV.
Contratacin laboral
Todo para rodearse del mejor equipo, profesionales que ayudan a sacar adelante una idea de
negocio.
Formacin continua
Para saber aprovechar las oportunidades, es imprescindible contar con una buena preparacin.
Profesores e investigadores
Preparacin de su oferta tecnolgica
Contratos y convenios, proteccin de resultados de investigacin, promocin y marketing...
Organizacin y gestin de cursos
Una amplia oferta de servicios para ayudar al docente antes, durante y despus de la realizacin
del curso.
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Creacin de empresas
Estudio de la viabilidad del proyecto, bsqueda de recursos, pruebas de mercado y apoyo a la
constitucin de empresas.
Posgraduados y profesionales
Formacin continua
La ms completa formacin permanente, innovadora y de calidad para actualizar el curriculum.
Apoyo a la creacin de empresas
Ayuda a la realizacin del plan de empresa, formacin especfica, consultora y asesora legal y
laboral.
Insercin laboral
Informacin de los recursos disponibles y asesoramiento para la bsqueda de trabajo cualificado.
Estructuras de apoyo a la transferencia de tecnologa y servicios especializados para la empresa
Centro de Apoyo a la Innovacin, Investigacin y la Transferencia de Tecnologa
El CTT apoya la realizacin de actividades de I+D de financiacin pblica, y facilita el desarrollo
y la transferencia de conocimientos a las empresas.
Centro de Formacin Permanente
El CFP ofrece ms de 1.200 cursos de un amplio abanico de reas de conocimiento, muchos de
ellos convalidables por crditos de libre eleccin. Por otro lado, el CFP ayuda al profesorado a
organizar actividades de formacin continua, desde la propuesta del curso hasta su evaluacin.
Instituto Ideas para la Creacin y Desarrollo de Empresas
El Instituto Ideas apoya todas las iniciativas empresariales del entorno universitario. El Instituto
Ideas ayuda a dar forma a oportunidades de negocio: informacin sobre formas jurdicas,
subvenciones, plan de empresa, bsqueda de socios, formacin directiva, etc.
Servicio Integrado de Empleo
El objetivo del SIE es lograr la de los titulados de la UPV. Para ello, fomenta las prcticas de los
alumnos en empresas e instituciones; asesora al alumno y le ofrece formacin complementaria, y
gestiona ofertas y demandas de empleo para titulados. Adems, realiza estudios de la insercin
laboral de los titulados de la UPV.

2- Proceso, formas y mecanismos de transferencia de tecnologa

2.1. Cotec ha elaborado un Estudio sobre los Patrones de Transferencia de Tecnologa en
las empresas espaolas
La eficiencia de los sistemas de innovacin est determinada por su capacidad de transformar
conocimiento en riqueza, y la transferencia de conocimiento y tecnologa entre los distintos agentes del
sistema es determinante para lograr ese funcionamiento eficiente. Una economa que quiera basar su
competitividad en el conocimiento debe contar con un mecanismo slido y eficiente de colaboracin
entres los diferentes agentes del sistema, para lograr transformar el conocimiento en productos y servicios
capaces de competir en los mercados internacionales. Esta es la razn por la que esta cuestin es hoy una
de las prioridades de las polticas de innovacin de todos los pases desarrollados.
Atendiendo a esta prioridad, la Estrategia Estatal de Innovacin (E2i) sita a la transferencia de
conocimiento como elemento central de sus propuestas de actuacin. Los cinco ejes de la Estrategia
Estatal de Innovacin describen oportunidades centradas en los mercados presentes y futuros de nuevos
productos y servicios que pivotan sobre un ncleo central, que es el conocimiento y su transferencia desde
aqellos puntos en los que se genera.
La transferencia de conocimiento y tecnologa es adems un componente fundamental en el esfuerzo de
innovacin de las empresas espaolas. Segn los ltimos datos de la Encuesta sobre Innovacin en las
Empresas del INE, de los 17.637 millones de euros invertidos en 2009 en actividades de innovacin
tecnolgica solamente el 40% fue ejecutado por las empresas de manera interna, el resto se ejecut a
travs de la subcontratacin de I+D, de la adquisicin de maquinaria y software o mediante otra frmula
de adquisicin de conocimiento externo.
Aprovechando los datos que ofrece el Panel de Innovacin Tecnolgica (PITEC)[2], que puso en marcha
en 2004 en colaboracin con la FECYT, Cotec ha elaborado un anlisis sobre una muestra cualificada de
ms de 6.000 grandes y pequeas empresas, que ha permitido visualizar cmo adquieren tecnologa y
conocimiento externo y con qu agentes colaboran para ello.
El anlisis realizado en el estudio de Cotec, que se ha presentado hoy en una rueda de prensa en la que
han participado los coordinadores del documento, Javier Ruiz y Juan Antonio Fernndez, de Europraxis,
la Directora General de la FECYT, Lourdes Arana, y el Director General de Cotec, Juan Mulet, ha
permitido identificar cuatro grandes familias de patrones de adquisicin de tecnologa y conocimiento
externo:
1. Cooperacin abierta: Basado en la colaboracin con todo tipo de agentes para el desarrollo de
innovaciones de producto y/o proceso, utilizando distintos medios de adquisicin de
conocimiento. El 9,8% de las empresas de la muestra pertenece a este patrn.
2. Subcontratacin de I+D: Caracterizado por el desarrollo de innovaciones de producto y/o proceso
de manera ms interna y una adquisicin de conocimiento externo, basada principalmente en la
subcontratacin de I+D. El 31,8% de las empresas pertenece a esta familia.
3. Adquisicin de activos: Caracterizado por un desarrollo de innovaciones de producto y/o proceso
realizado con menores niveles de colaboracin que en los patrones anteriores, la ausencia de
subcontratacin de I+D externa y unos mayores niveles de compra de maquinaria y software
avanzado. El 50% de las empresas de la muestra responde a este patrn.

4. Sin innovacin de producto ni proceso: Presenta unas caractersticas similares a los patrones de
subcontratacin de I+D en cuanto a cmo se adquiere conocimiento externo y a los agentes con
los que se relaciona para la compra de servicios de I+D. El 8,4% de las empresas analizadas
pertenece a esta familia.
Los patrones de adquisicin de conocimiento externo dependen de la estrategia de innovacin de la
empresa y de la intensidad tecnolgica de su sector.
Una de las principales conclusiones del estudio seala que los patrones de adquisicin de conocimiento
externo dependen de la intensidad tecnolgica del sector y de la estrategia de innovacin de la empresa.
As, las empresas de sectores de mayor intensidad tecnolgica tienden hacia patrones de cooperacin
abierta y subcontratacin de I+D, mientras que las de sectores de menor intensidad tecnolgica tienden a
patrones basados en la adquisicin de activos.
En cuanto a la estrategia de innovacin, se observa que las empresas lderes de la muestra, es decir
aquellas con mayor intensidad de innovacin y que crecen ms que la media, tienden a adoptar patrones
ms sofisticados, relacionados con la subcontratacin de I+D, mientras que las empresas menos activas en
su estrategia de innovacin adquieren su conocimiento externo a travs de patrones relacionados con la
adquisicin de activos.
Las empresas son el agente de referencia en la adquisicin de conocimiento externo, muy por encima de
otros agentes de la oferta de conocimiento como universidades y OPI.
Otra de las conclusiones del estudio seala que las empresas son el principal agente al que se contrata
I+D, superando a los agentes tradicionales de la oferta de conocimiento (universidades, OPI y centros
tecnolgicos), destacando tanto en trminos de porcentaje de empresas que les subcontrata I+D como en
lo referido al volumen de I+D subcontratado.
Las empresas suministradoras de conocimiento y tecnologa tienen unos patrones de transferencia poco
sofisticados

Las empresas que proporcionan tecnologa a otros sectores, a travs fundamentalmente de la venta de
activos tecnolgicos, pertenecen a los sectores de bienes de equipo, informtica, telecomunicaciones, as
como de servicios de I+D.
El estudio ha puesto de manifiesto que las empresas de esos sectores presentan unos patrones de
adquisicin de conocimiento externo de muy bajo perfil. De forma que, salvo las empresas de
telecomunicaciones e informtica, que siguen patrones de subcontratacin de I+D, y las empresas de
servicios de I+D, que responden al patrn de cooperacin abierta, las empresas de sectores de maquinaria
y equipo mecnico, maquinaria y material elctrico, software, otras actividades informticas y otros
servicios a empresas, siguen patrones de adquisicin de activos con escasa relacin con otros agentes para
la colaboracin en materia tecnolgica o subcontratacin de I+D.
Ante esta realidad se plantea la oportunidad de llevar a cabo actuaciones especficas sobre este colectivo
de suministradores tan estratgico y que, sin embargo, no presenta unos patrones de adquisicin de
conocimiento externo acordes a su perfil.

2.2. Sobre la Transferencia de Tecnologa

Tecnologa UIB (universitat Illes Balears) http://tecnologiauib.com/es/15/sobre-la-transferencia-de-tecnologia

Podemos definir la transferencia de tecnologa como un conjunto de acciones cuyo objetivo es obtener
un rendimiento comercial en el mercado de aquellos conocimientos y resultados de I+D+i que se
generan en las universidades y centros de investigacin.
"Se entiende que la transferencia de tecnologa es una etapa del proceso global de comercializacin y se
presenta como la transferencia de capital intelectual y del know-how entre organizaciones con el fin de
utilizarlos en la creacin y el desarrollo de productos y servicios viables comercialmente".
Nuevos mecanismos de transferencia de tecnologa. Fundacin COTEC.
La funcin de transferencia de la UIB se realiza a travs de dos oficinas que trabajan en coordinacin: :
l'Oficina de Suport a la Recerca - OSR, dependiente del Vicerrectorado de Investigacin y encargada de
la gestin de la investigacin y la gestin administrativa de la propiedad industrial, y la OTRI de la
Fundacin Universitat-Empresa de les Illes Balears (FUEIB), bajo la coordinacin del Delegado de la
Rectora para la Innovacin, gestionando la deteccin, la valorizacin y la posterior comercializacin de
los resultados de investigacin.
Mecanismos de Transferencia de Tecnologa
Para poder hacer efectiva la transferencia se dispone de las siguientes modalidades principales de
transferencia de la tecnologa:
1. Contratos de transferencia
Contratos de licencia de tecnologa
Bajo esta modalidad se transfieren los derechos de explotacin de una tecnologa, manteniendo la
propiedad de la misma, a cambio de un precio (pagos fijos iniciales y pagos variables - regalas). Es
posible limitar el derecho de explotacin a determinados usos o aplicaciones de la tecnologa, mercados o
zonas geogrficas y a un determinado periodo de tiempo. Adems, el licenciatario puede ser el nico
autorizado para explotar la tecnologa o en concurrencia con otros.
Contratos de Know How
El objeto que se transfiere en este tipo de contratos son conocimientos tcnicos de carcter secreto con
aplicacin comercial o industrial, que por su naturaleza no se pueden patentar. Estos suelen tomar la
forma de contratos de cesin o licencia de Know-how e implican la firma previa de un acuerdo de
confidencialidad.
Contratos de cesin de tecnologa
Son habitualmente contratos de venta de tecnologa. A diferencia de los contratos de licencia, aqu se
transfiere no solamente los derechos de explotacin sino tambin la propiedad de la misma.
Contratos de asistencia tcnica
Estos contratos no tienen un carcter secreto y pueden constituir una prestacin de servicios accesoria a la
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transferencia de know-how o de otros bienes, que tiende a facilitar la explotacin o uso de la tecnologa
(ej. formacin de personal, asistencia a la explotacin durante un periodo determinado de tiempo,
transmisin de documentos).
Contratos de colaboracin UIB-Empresa
Se trata de proyectos que implican investigacin y que implican un desarrollo conjunto entre un grupo de
investigacin y una empresa. Mediante este acuerdo, los costes y riesgos se reparten entre ambos agentes,
as como los resultados y beneficios partiendo de un acuerdo previo. Suelen aplicarse en los casos cuando
las empresas se encuentren ante la falta de recursos, instalaciones o conocimientos tcnicos.
Acuerdo de confidencialidad
Este tipo de acuerdos suelen acompaar los contratos arriba mencionados y son especialmente
importantes en los procesos de negociacin y de preparacin de proyectos. El objetivo de los acuerdos de
confidencialidad es fijar las condiciones en las que se transfiere informacin confidencial o secreta entre
varias entidades. Entre otros aspectos se especifica qu informacin se transfiere, para qu se puede
utilizar, y durante cunto tiempo debe permanecer confidencial
2. Creacin de una spin-off universitaria
Una empresa de base tecnolgica (EBT) o spin-off universitaria es aquella empresa de nueva creacin
cuya iniciativa parte del personal universitario para transferir al mercado aquel conocimiento, tecnologa
o resultado de la investigacin generado en el mbito universitario, de alto valor aadido y con potencial
econmico.
3. Movilidad de recursos humanos
Supone la movilidad de recursos humanos hacia el sector productivo, ya sea mediante la incorporacin de
doctores y tecnlogos a empresas, o la incorporacin temporal de cientficos a las mismas. Aqu el objeto
de la transferencia est constituido principalmente por un know how.

2.3. Un nuevo modelo, la triple hlice

La instauracin de la ciencia y la tecnologa en el sector productivo y, por ende, en la sociedad ha sido
una ardua tarea que ha pasado por distintas etapas tericas.
Desde el modelo lineal hasta la Triple Hlix, pasando por el modelo de Nueva Produccin del
Conocimiento, los tericos han asistido al nacimiento de las spin-off. Es difcil encajar la spin-off en un
modelo terico, pues la prctica vara entre pases, instituciones, universidades. En este sentido, existen
voces procedentes de iberoamrica que se preguntan si la triple hlice es viable en sistemas econmicos
en vas de desarrollo.

El modelo de triple hlice toma como referencia la espiral de la innovacin (frente al modelo lineal
tradicional) que establece relaciones recprocas entre la universidad, la empresa y el gobierno. Estas
tres esferas, que antes trabajaban de manera independiente, tienden a trabajar en conjunto.
Los actores que intervienen en l son los investigadores acadmicos, convertidos en empresarios de sus
propias tecnologas, los empresarios que trabajan en un laboratorio universitario o una oficina de
transferencia tecnolgica, los investigadores pblicos, los investigadores acadmicos y los investigadores
industriales, que dirigen agencias regionales responsables de la transferencia tecnolgica.
Para que los actores puedan actuar se crean una serie de instituciones como los parques tecnolgicos,
denominados en este modelo agentes hbridos de innovacin.
Por otro lado, el actor tomar decisiones de acuerdo con el marco normativo y los incentivos financieros
existentes.
Cmo se traduce este modelo en la prctica? El Parque Cientfico de Barcelona puede ser un buen
ejemplo para dar a entender la efectividad de este modelo. En Catalua la poltica de I+D ha sido
notablemente ms innovadora durante la ltima dcada con un aumento de la subvencin pblica y
privada en I+D. Este parque apuesta por que las universidades estn bien conectadas con el mundo
econmico y social.
Su situacin en el rea de Pedralbes responde a la disponibilidad del personal investigador existente en
dicho rea, donde la Universidad de Barcelona tiene su personal investigador ms activo y sus
infraestructuras y servicios de investigacin ms importantes. As, se han desarrollado relaciones
trilaterales: la universidad proporciona el lugar, los gobiernos central y autonmico han apoyado poltica
y econmicamente el proyecto desde su concepcin y los Fondos FEDER de la UE financian
parcialmente esta iniciativa.
La triple hlice se hace efectiva: investigadores de la Universitat de Barcelona y de otras universidades
convertidos en empresarios, el Estado empuja el proyecto con su apoyo econmico y legislativo y, por
ltimo, se crean instituciones como las spin-off o incubadoras de empresas que potencian la incorporacin
de la tecnologa al mercado.

3- Alianzas tecnolgicas. Ejemplos exitosos.

3.1. Alianzas tecnolgicas
CELIA FERNNDEZ RODRGUEZ
Doctor Ingeniero Industrial. Escuela Tcnica Superior de Ingenieros Industriales de Madrid

http://www.minetur.gob.es/Publicaciones/Publicacionesperiodicas/EconomiaIndustrial/RevistaEconomiaIndustrial/330/07mcfe.pdf

Los grandes y rpidos cambios que sufre el entorno, por la creciente globalizacin del conocimiento,
implican una profunda mutacin en las estructuras organizativas formales que, debido a sus rigideces,
suponen un freno a la incorporacin de nuevas tecnologas y al desarrollo de procesos de innovacin.
Es preciso abandonar esa clase de estructuras y optar por configuraciones ms flexibles, propias de
organizaciones informales, que promueven relaciones indefinidas y favorecen la espontaneidad de los
empleados.
A travs de los cambios organizativos, las empresas intentan generar competencias que refuercen su
capacidad tecnolgica e innovadora, as como su potencial competitivo. En este sentido, existen distintos
modelos de configuraciones posibles a adoptar por las empresas:
Filializacin, o creacin de nuevas sociedades filiales, que se materializa de dos maneras: A travs de la
segregacin interna, de modo que se rompe la forma jurdica de la empresa, y tambin mediante la
segregacin externa, estableciendo acuerdos de cooperacin (alianzas) con otras compaas.
Spin-off, o creacin de una nueva empresa a partir de una organizacin incubadora, que puede ser otra
empresa, una universidad o una agencia del gobierno.
El spin-off puede ser de dos tipos:
Tcnico: se ejecuta, por ejemplo, cuando una empresa posee una innovacin de producto que no
tiene nada que ver con los artculos que fabrica y comercializa normalmente y se funda una nueva
entidad que desarrollar de forma unilateral el nuevo bien.
Competitivo: recoge aquellos proyectos que implican la separacin de algunas divisiones de la
empresa con el objeto de reducir costes, generar liquidez, eliminar actividades que no se saben
gestionar de forma adecuada, etctera.
Outsourcing: es un concepto que traduce la contratacin de un proveedor externo de una actividad que
anteriormente se realizaba en el seno de la propia empresa o, incluso, de nuevas actividades que surgen y
se contratan directamente. Las empresas subcontratan las actividades que no consiguen rentabilizar o las
que son fuente de rigidez y hacen ms compleja la gestin y menos flexible la organizacin. Lo que
pretende la empresa que realiza outsourcing es concentrarse y especializarse en las actividades que
representan sus competencias esenciales.
Organizacin en red, en la que distintas empresas participantes slo llevan a cabo actividades en las que
son excelentes y subcontratan todas las dems. Una empresa asume el papel de integrador y realiza las
funciones dominantes en el proceso de creacin de valor que representa la red.
Se pueden distinguir tres tipos de red:
Red interna, que potencia dentro de la empresa las ventajas del mercado y estimula la actitud
emprendedora. Todos los nodos de la red son propiedad o estn bajo el control de la empresa y
cada uno es sometido a la disciplina del mercado.
Red estable, que aparece cuando la empresa decide romper su cadena de valor, subcontratando
algunas de sus actividades. Los propietarios o los que ejercen el control de cada nodo de la red son
distintos. La empresa que inicia la externalizacin desempea el papel integrador y administra las
relaciones estables con los miembros de la red.

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 Red dinmica, que se genera para explotar una determinada oportunidad que emana de la
combinacin de las competencias empresariales dominadas por las compaas nodos.
3.2. Alianzas estratgicas de carcter tecnolgico
En realidad, la constitucin de alianzas estratgicas viene de antiguo. Ya los fenicios las establecan para
compartir los riesgos de la navegacin, las ciudades-estado italianas en el siglo XV se aliaban para
distribuir los costes del comercio de la seda y los holandeses levantaron su imperio comercial merced
a una modlica alianza entre artesanos, armadores, navegantes, comerciantes y colonos.
Analizando las lecciones de la Historia, se observa que todos los ejemplos de alianzas encontrados
inciden en tres cuestiones: costes, riesgos y tecnologa (conocimiento).
Por tanto, la esencia de la alianza estratgica ha sido y sigue siendo, reducir las posibilidades de fracaso y
adquirir conocimientos. Se puede definir una alianza como un acuerdo entre dos o ms empresas
independientes que, uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos, instauran un cierto
grado de interrelacin con objeto de incrementar sus ventajas competitivas.
Generalmente, las alianzas se forman cuando una empresa busca socios para obtener los recursos o las
capacidades que precisa y no tiene para explotar sinergias potenciales, o para compartir riesgos durante
un tiempo determinado para cumplir unos objetivos especficos, o bien en forma duradera como negocios
afianzados sin una disolucin futura prevista.
En las alianzas estratgicas, los socios suelen aportar o compartir:
a) Recursos financieros.
b) Materias primas o infraestructura.
c) Tecnologa.
d) Talento empresarial.
e) Costes administrativos.
En una alianza, cada socio se beneficia del conocimiento del conjunto, y para que la alianza funcione
correctamente todos y cada uno de ellos debern aportar lo mejor de s mismos, sin restricciones, aunque
teniendo un especial cuidado para preservar sus autnticos secretos, aquellos que les hacen ser mejores
que los dems competidores. La cooperacin reduce los riesgos y los costes, maximiza los recursos
disponibles, abre mercados y, por tanto, es una llave para el xito empresarial.
Las alianzas son valiosas como opciones estratgicas para el crecimiento y afianzamiento del negocio. Si
se conciben o gestionan impropiamente, pueden llegar a ser peligrosas y dainas para las empresas
participantes y sus empleados.
En los aos80, comenz el gran desarrollo de la estrategia de alianza. El nmero de acuerdos de
cooperacin suscritos por empresas americanas, europeas y japonesas se increment rpidamente, en
particular en sectores dependientes de tecnologas punta. El conocimiento comenz a fluir a travs de
licencias, asociaciones o ingeniera inversa. Japn supo combinar la adquisicin de conocimiento,
fundamentalmente proveniente de empresas norteamericanas, con sus propias capacidades productivas y
con una mano de obra barata, para posicionarse fuertemente en los mercados.
La figura tpica era la alianza para el producto, orientada a la elaboracin de un producto determinado.
Normalmente, una empresa norteamericana confiaba a una empresa extranjera la fabricacin de parte de
su lnea de productos, o bien de los componentes ms o menos complejos. De esa manera, la empresa
norteamericana consegua reducir sus costes y sus socios adquiran conocimientos tcnicos y podan
distribuir sus productos o componentes en el mercado norteamericano.
A medida que la importancia de la circulacin del conocimiento a nivel global fue aumentando, surgieron
las alianzas para el conocimiento o alianzas de carcter tecnolgico, expresin que define los
acuerdos por los que varias empresas buscan aprender o generar nuevas tecnologas y capacidades.
Para que una alianza se considere de carcter tecnolgico, basta con que uno de los socios aporte como
capacidad esencial la tecnologa, pudiendo los dems aliados aportar el capital, la red de distribucin,
etctera.

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Las alianzas tecnolgicas son, a la vez, causa y efecto de la competencia por la posesin del conocimiento
tecnolgico, puesto que la cooperacin ayuda a las empresas a aprender las unas de las otras y acelera la
transmisin del conocimiento.
De hecho, cuando al crear una empresa se realiza el anlisis del entorno de rigor, resulta ya indispensable
prever la capacidad de constituir alianzas estratgicas con otras organizaciones. En los aos90, la
tendencia por parte de las empresas de constituir alianzas se ha acentuado y se aprecia que el fenmeno
ser an ms importante en los prximos aos, especialmente en el mbito internacional.
Modalidades de cooperacin
Existen alianzas informales, en las que las empresas trabajan juntas sin un acuerdo escrito, los
compromisos son moderados y los controles, ejercidos por ambas empresas por separado. Tambin
hay alianzas societarias con un patrimonio comn, cuyos compromisos son mayores y el control est ms
compartido.
Las alianzas pueden concretarse de manera verbal, aunque lo ms frecuente es que se formulen por
escrito, de forma contractual, cuando exista un objetivo estratgico que no altere ilegalmente la
competencia. Las alianzas entre empresas pueden adoptar formas jurdicas muy diversas. En un sentido
amplio, como formas de cooperacin entre empresas pueden citarse las siguientes:
Fusin, que implica una integracin total de dos o ms empresas. Podra decirse que la fusin es
el grado mximo al que puede llegar la alianza entre empresas. El xito de una fusin descansa
sobre cuatro pilares: el ajuste financiero (precio y condiciones de pago de la operacin de
crecimiento externo), el ajuste empresarial (obtener sinergias, mejorar la posicin estratgica y
reforzar las ventajas competitivas), el ajuste organizativo (diseo de las estructuras organizativas,
desarrollo de procesos y sistemas operativos) y el ajuste social (gestin y direccin de recursos
humanos).
Joint-Venture o sociedades mixtas, consistente en la realizacin de una actividad empresarial de
forma conjunta y, a priori, de manera temporal entre socios que comparten el capital. Por regla
general, esta modalidad de cooperacin permite a cada uno de los partcipes aprender del otro,
mejorando as sus competencias respectivas. Los objetivos fijados correspondern al desarrollo de
una actividad precompetitiva (por ejemplo, un proyecto de I+D), a la ejecucin de una funcin
primaria de la cadena de valor o a la entrada en un nuevo mercado.
Toma de participaciones cruzadas o inversin directa recproca. La principal diferencia existente
entre los procesos de fusin y las tomas de participacin cruzada es el grado de acercamiento entre
las empresas. Los intercambios de participacin preservan la identidad y autonoma de los socios.
Agrupacin de inters econmico, que resulta de la simple conclusin de un contrato
constitutivo contrato de agrupacin. No se exige la aportacin de un capital de salida ni siquiera
la existencia de un patrimonio. Todos los miembros de la agrupacin son solidarios e
indefinidamente responsables de las obligaciones contradas por sta. Dicho compromiso personal
de los participantes representa la garanta mnima ofrecida a los acreedores y constituye la
contrapartida de la libertad contractual y de la no exigencia de capital obligatorio.
Corporate venturing. Es la operacin por la que una gran empresa toma una participacin
minoritaria en el capital de una pequea sociedad de reciente creacin que ofrece importantes
perspectivas de expansin. A veces, esta prctica se traduce en acuerdos de subcontratacin,
pudiendo desembocar con el tiempo en una absorcin. A diferencia de la frmula del capital
riesgo, este tipo de cooperacin no centra su inters nica y exclusivamente en los resultados
financieros esperados.

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Acuerdos de colaboracin, tratan de buscar complementariedades, intentando explotar las

fuerzas competitivas de cada socio y corrigiendo las debilidades respectivas. Son una frmula de
colaboracin menos comprometida, porque los socios llegan tan slo a acuerdos puntuales, ya sea
de palabra o de forma contractual. Estos acuerdos pueden cubrir una amplia gama de actividades
en comn, pero se usan sobre todo en las reas de I+D y en el mrketing industrial. La ventaja de
esta frmula de aproximacin es su bajo riesgo en la relacin, ya que un acuerdo puntual no suele
afectar a los recursos humanos y tecnolgicos de las empresas participantes. Sin embargo, cabe la
posibilidad de que haya menos incentivos para colaborar efectivamente o para dedicar el esfuerzo
requerido para asegurar el xito.
Acuerdos multilaterales. Se trata de un entramado de relaciones mantenidas entre varias
compaas. Es una cartera de alianzas que se debe optimizar a la manera de una cartera de
productos, tecnologas o participaciones financieras.
Franquicia y licencia. Son formas de aliarse que afectan a la acaparacin de un recurso particular
(por ejemplo, una patente), a veces en conjuncin con otros servicios, como la publicidad y la
imagen, el desarrollo de producto, etc., a cambio de una tasa fijada de antemano o basada en el
negocio (un porcentaje de beneficios). Por tanto, la franquicia o la licencia son ms efectivas
cuando un grupo de empresas independientes busca un recurso comn en otra empresa para
desarrollar su negocio con efectividad. Ventajas: Mnimo riesgo, dado que la empresa puede
operar sin prdidas, cuando ejerce un gran poder sobre el franquiciado y sus costes de terminacin
de contrato sean slo una oportunidad perdida.
Ms fcil gestin de las relaciones compaa-franquiciados o licenciatarios, al ser stas una serie
de alianzas bilaterales. Mayor presin sobre los franquiciados o licenciatarios para que lleven a
cabo su trabajo, dado que ellos asumen el riesgo del negocio.

Razones para formar alianzas

La integracin de los mercados mundiales se ha visto favorecida por los grandes adelantos en la
tecnologa, tanto de la informacin y las comunicaciones como del transporte, y es evidente que el mundo
se est convirtiendo, gracias a ello, en un mercado nico en el que la intensidad de la competencia
aumenta de forma espectacular, elevando los estndares para el xito competitivo.
En este entorno, la tecnologa constituye un arma estratgica y la cooperacin representa una opcin que
permite a las empresas avanzar conjuntamente ante el desafo al que se enfrentan y alcanzar as niveles
superiores de conocimiento. Las razones para formar una alianza entre empresas son numerosas. Podran
resumirse en las siguientes: Aumentar la competitividad, incrementar los volmenes de facturacin,
neutralizar competidores, acceder a determinados mercados, y compartir riesgos.
Aumentar la competitividad
Muchas alianzas se establecen porque una empresa carece de ciertas capacidades o recursos esenciales
para explotar una oportunidad de negocio dada, en una coyuntura temporal o econmica.
Las alianzas pueden mejorar la competitividad de los productos o servicios de muchas maneras. Para
aprovechar todas las oportunidades es preciso preguntarse qu combinacin de capacidades, propias y del
conjunto de socios, podran satisfacer mejor las necesidades de los clientes. Esta perspectiva sita a la
empresa con nimo cooperativo en una posicin de ventaja frente a los competidores que todava piensan
que pueden hacerlo todo por su cuenta. La constitucin de una alianza estratgica puede posibilitar que
los socios conjuntamente accedan a los clientes presentndoles una solucin ms global de lo que
individualmente podra ofrecerles cada uno de ellos.

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Las alianzas pueden permitir: Desarrollar productos o servicios nuevos, asegurar el suministro de
materias primas (alianzas con proveedores), la distribucin (alianzas con distribuidores) o la salida
(alianzas con clientes) ms eficaz de productos o servicios, y reducir los costes. Disminuir los costes es
muy importante, porque las compaas con costes ms altos llegan a perder participacin de mercado, sus
mrgenes de beneficio se estrechan y se encuentran con menos dinero para dedicar a su publicidad,
distribucin, recursos humanos y al desarrollo de nuevos productos, es decir, corren el riesgo de entrar en
una espiral de decadencia de ndole econmica.
Mediante las alianzas se pueden reducir costes: Alcanzando economas de escala en actividades o
industrias donde la masa crtica mnima para funcionar es muy alta. Consiguiendo economas de alcance,
mediante la explotacin conjunta de un activo fijo, al no tener capacidad individual de utilizacin del
mismo a nivel ptimo. Aprovechando asimetras a partir de la complementariedad de los recursos, de las
habilidades o de las experiencias de las empresas que se asocian.
Incrementar los volmenes de facturacin
Dada la rapidez con que se difunde el conocimiento y su agresiva explotacin por parte de los
competidores, las empresas ven cada vez ms reducido el perodo disponible para cubrir los costes fijos
del desarrollo de un producto y para recobrar una parte aceptable de su inversin.
En este sentido, las alianzas pueden ser una ayuda, al permitir aumentar la velocidad de comercializacin
de dos formas. Por un lado, situando a las empresas en disposicin de vender hoy un producto, modelo o
servicio, porque sus socios lo tienen disponible inmediatamente. Y, por otro lado, ensanchando la red de
puntos de distribucin. Una compaa puede vender sus productos por s misma y sus socios pueden
tambin ayudarle a vender esos mismos productos. Esto permite un volumen de ventas ms grande
durante ese perodo, generalmente breve, en el que una compaa puede obtener los ingresos ms
sustanciosos de un nuevo producto o servicio.
Neutralizar competidores
Cuando se producen situaciones de endurecimiento competitivo, la cooperacin con competidores
directos puede reducir la competencia y facilitar as la supervivencia de las empresas. Las alianzas de una
compaa pueden convertirse en ventanas a travs de las cuales puede observarse cmo, cundo y dnde
los competidores estn desplegando conocimientos y capacidades. La estrategia de competir cooperando
responde a los siguientes objetivos:
Dirigir un golpe a los ingresos bsicos de un competidor desde un ngulo inesperado.
Aliarse con un competidor secundario que distraiga a nuestro competidor principal de sus propias
actividades.
Aliarse con algn proveedor de productos clave para distraerles de sus otros clientes y acaparar su
produccin.
Cooperar con algn competidor para aumentar las barreras de entrada a los dems.

Acceder a determinados mercados

Una alianza estratgica puede ser la puerta de acceso a ciertos mercados especialmente difciles de
abordar si no es con la cooperacin de otras compaas que ya estn posicionadas en los mismos.
En general, es posible encontrar empresas con alto nivel de desarrollo tecnolgico que buscan socios
locales en ciertos mercados geogrficos para acceder a esos clientes ms fcilmente, ofreciendo a cambio
a dichos socios transmitirles conocimiento o know-how. De esta forma, ambas empresas alcanzan una
ventaja competitiva respecto a terceros. Este tipo de alianzas estn teniendo un gran auge a nivel
internacional.
Compartir riesgos

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Dada la alta velocidad actual de migracin del conocimiento (tecnologa, innovacin, ciencia,
capacitacin, creatividad, ...), se ve favorecida la aparicin de fuertes competidores en todo el mundo.
En este entorno, las empresas ven como aumenta el riesgo de sus negocios al disminuir los beneficios,
acortarse los ciclos de vida de los productos, generarse la incertidumbre de no saber desde qu ngulo les
llegar el prximo ataque de la competencia, ser ms variados los canales por los que se reciben los
ingresos,...
Frente a este panorama, las alianzas representan una solucin que ayuda a disminuir los riesgos,
capacitando a las compaas para competir sin tener que empear solas los recursos necesarios para
generar nuevas actividades de fabricacin, venta, distribucin o adquisicin de empresas.
Esta cooperacin ayuda a que las empresas asociadas puedan ofrecer productos que solas no tendran
posibilidades de obtener, ejemplo en el sector automvil, de los semiconductores, de motores a reaccin,
etc., donde el diseo y los costes de montaje para los nuevos productos exceden incluso los ms grandes
presupuestos.
Resumiendo, las razones por las que se constituyen las alianzas estratgicas se centran en las siguientes
ventajas: adquisicin de conocimiento, reduccin de costes, y disminucin de riesgos.

Riesgos
Las alianzas estratgicas tambin pueden presentar riesgos o inconvenientes en su desarrollo.
Destacamos, a continuacin, algunos:
Existencia de intereses divergentes entre socios, lo que dificulta el planteamiento de una estrategia
comn.
Incumplimiento de los compromisos por parte de alguno de los socios.
Fugas de conocimiento, ya que se pueden disipar las ventajas estratgicas de una empresa
mediante el aprendizaje de su tecnologa por terceras partes, creando un nuevo competidor o
fortaleciendo a uno existente, al compartir tecnologa y conocimientos con los socios.
Prdida de autonoma en la toma de decisiones, al limitarse por las condiciones del acuerdo.
Presencia de desconfianzas y cautelas para llevar adelante el proyecto comn entre socios que
colaboran. En este sentido pueden aparecer riesgos derivados de la posible falta de delegacin de
poder a los responsables de la cooperacin para que tomen las decisiones oportunas.
Incremento de los costes y de la complejidad organizativa, debido a la necesaria coordinacin
continua entre socios.
Ausencia de volumen real de negocio o falta de paciencia por parte de los socios para su
desarrollo.
Entrada en los mercados locales de competidores extranjeros que se asocien con empresas
nacionales.

Proceso de creacin y desarrollo

La creacin de una alianza estratgica debe ser un proceso sistemtico tal que, realmente, est claro el
entorno de actuacin y adems sea posible la realizacin de los ajustes necesarios para conseguir la
estructura adecuada. Este proceso debe seguir de forma rigurosa las cuatro fases siguientes (figura 1):
Decisin estratgica, configuracin de la alianza, seleccin de socios y gestin de la alianza.
Decisin estratgica Debido al impacto de los cambios a los que obliga una alianza estratgica, es
necesario que la organizacin realice un anlisis previo. Es importante tener una visin clara y estratgica
de las capacidad des actuales de la compaa y de aquellas otras que necesita o podr necesitar en el
futuro. En esta fase, es conveniente entrar en procesos analticos que permitan identificar las diferentes

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opciones estratgicas (adquisicin, fusin, cooperacin, ir solo, desinversin...) y despus establecer y

evaluar los diferentes escenarios. Sobre la base de los resultados que se hayan obtenido, si se tiene pleno
convencimiento de que la frmula de alianza estratgica es la ms adecuada, se pasa a su configuracin.
Configuracin de la alianza En esta fase, corresponde entrar en la definicin de la alianza como tal. Para
ello, es fundamental realizar el anlisis de las diferentes oportunidades de negocio, concretar cul es la
especfica que se va a abordar y, a continuacin, fijar los objetivos y los requerimientos.
Es muy importante que la empresa est dispuesta a ofrecer y qu va a exigir a cambio, fijar el retorno de
beneficios, la poltica de dividendos, el grado de intercambio de informacin tcnica, etc.
Es tambin primordial realizar un estudio de mercado, con el correspondiente anlisis de riesgos,
identificando aquellos factores que se consideran clave en la evolucin del segmento del mercado que nos
interesa, es decir, los factores de sensibilidad del mercado.
Tambin se puede establecer una correlacin de los riesgos con ndices econmicos comerciales, donde se
comparen a lo largo del tiempo pases, comunidades, sectores industriales, etctera, segn el crecimiento
econmico, la inflacin, la balanza de pagos, los costes de mano de obra, etctera.
Los estudios complementados con el anlisis de sensibilidad a priori permiten estimar cmo se
posicionar el producto en el mercado objetivo, lo que significa un conocimiento de las necesidades del
mercado en cuanto a calidad, precio, utilidad y canales de distribucin
FASES DEL PROCESO DE CREACIN DE UNA ALIANZA ESTRATGICA
Decisin
estratgica
Fase 1

Configuracin
de la alianza
Fase 2

Seleccin
de socios
Fase 3

Gestin de
la alianza
Fase 4

Seleccin de socios. La eleccin de organizaciones con las que asociarse para formar una alianza es el
paso ms delicado y crtico de las tareas bsicas a realizar cuando se decide constituir una alianza. Los
criterios para tomar esta decisin deben basarse en:
Capacidades. Que sus competencias esenciales complementen a las del resto de los socios
y proporcionen un valor aadido adicional, permitiendo cumplir con los requerimientos de
los clientes que componen la oportunidad especfica de mercado que se pretende abordar.
Compatibilidad. Que presente afinidad cultural con el resto de los componentes de la
alianza, para poder operar rpida y fcilmente.
Compromiso. El aspecto ms importante que hay que contemplar en el posible socio es su
honestidad y transparencia, condiciones fundamentales para que se d una cooperacin
efectiva y la alianza funcione. Debemos estar seguros de su compromiso, de que siente
como propio el xito de la alianza.
En resumen, podra definirse el socio ideal como una empresa con funciones bsicas complementarias,
pero prxima culturalmente al resto de los socios, solvente, honesta y transparente.
Una vez fijados los atributos necesarios para el candidato, habr que proceder a identificar a los socios
potenciales, valorando los beneficios que puede tener la alianza y el impacto en las posiciones
estratgicas de la empresa y del socio.
Conviene considerar siempre un amplio abanico de posibles alianzas.
Gestin de la alianza Una estrategia que se basa en alianzas no es mejor que otra en el momento de su
implantacin. Su xito depende de lo bien que sean administradas las alianzas. La gestin de alianzas
estratgicas debe estar basada en la confianza y la adaptacin de unos y otros al nuevo entorno,
utilizndose algn tipo de documento contractual que aclare cualquier tipo de discrepancia. Ello

16

estimular la adquisicin, la comunicacin y la creacin de conocimiento dentro de las organizaciones

asociadas.
La importancia del contrato debe centrarse en el hecho de que puede ser un instrumento aclaratorio
durante la fase de constitucin de la alianza, ms que un instrumento de presin para obligar a unos y a
otros a trabajar de una determinada manera durante el desarrollo de la alianza. El tiempo que se emplee en
la interpretacin y discusin del contrato durante la fase de operacin ser tiempo y esfuerzo que no se
dedica a la produccin de valor aadido. Por tanto, es primordial en la negociacin esclarecer los
conflictos oportunamente y asegurar beneficios equilibrados entre los socios.
A continuacin, se llevar a cabo la implantacin de la alianza. El xito en esta tarea depender de si se
ha hecho una planificacin adecuada de optimizacin del valor total de la misma y de si se ha definido
correctamente la asignacin de papeles de liderazgo. Posteriormente, ser de gran utilidad hacer un
seguimiento de la evolucin de la alianza.
Aun cuando el diseo organizativo sea brillante y la atencin a los detalles administrativos exhaustiva, no
basta para asegurar el xito de una alianza. Es necesario que, por medio de palabras y acciones, los altos
ejecutivos informen con toda claridad del propsito, la importancia y la legitimidad de la alianza. Estos
ejecutivos deben representar tambin un ejemplo de entrega, paciencia y flexibilidad, para demostrar el
gran inters que tienen en que la asociacin tenga xito.
Puntos clave en un buen proceso. Para que el proceso de una alianza estratgica se lleve a cabo con xito,
es preciso:
Definir claramente los objetivos.
Contribuir con suficientes recursos y capacidades adecuadas.
Establecer una estructura que deje claras las lneas de responsabilidad de los directivos (conseguir
el apoyo de la alta direccin).
Transferir personas clave a la alianza.
Conseguir un ambiente de confianza a travs de la aplicacin de un proceso efectivo de
comunicacin y de intensificar las posibilidades de promocin de los miembros integrados en la
alianza.
Vigilar el proceso de alianza mediante informes regulares, la revisin de los acuerdos, y la
duracin de la alianza.
Reconocer los lmites de la alianza.

Invertir en investigacin
El mayor inconveniente que tiene la inversin en I+D es su elevado riesgo, atribuible al hecho de que es
una actividad onerosa con unos resultados imprevisibles. Apostar por la inversin en tecnologa propia y
no compartir con nadie el esfuerzo investigador, para no repartir las ganancias que se obtengan de la
innovacin, es un lujo que est al alcance de muy pocas empresas. Algunas condiciones, tales como el
ejercicio de un claro liderazgo tecnolgico, no necesitar recursos complementarios, mejorar una
tecnologa e innovacin ya introducidas con xito en el pasado y dirigirse a mercados cautivos o a nichos
muy especficos, favorecen esta opcin y tendrn, por tanto, que tenerse en cuenta antes de decidir la
estrategia a seguir.
Una empresa sentir la necesidad de cooperar con otra u otras cuando no pueda llevar a cabo sus
proyectos y cumplir sus previsiones tecnolgicas de manera autnoma. La intencin de dominar unas
competencias tecnolgicas y el deseo de conseguir el control de un monopolio tecnolgico se han
convertido, estos ltimos aos, en la principal motivacin esgrimida por las organizaciones que

17

formalizan acuerdos de cooperacin. En funcin de las competencias tecnolgicas que se pretendan

desarrollar, las empresas elegirn una determinada forma de cooperacin.
En este sentido, cuando una competencia tecnolgica deje presagiar mltiples desarrollos posteriores, una
alianza ser muy apropiada. Si se prev que la inversin desembocar en una competencia tecnolgica lo
suficientemente importante como para crear un nuevo ncleo a partir del cual se generarn nuevas
competencias, las empresas preconizarn la formacin de una slida coalicin que promover una
integracin tecnolgica. A priori, la alianza podr desaparecer una vez alcanzado el objetivo fijado por
las empresas asociadas, pero cabe la posibilidad de que la envergadura del proyecto y su planteamiento a
largo plazo desaconseje la desintegracin de la coalicin y recomiende, en cambio, su continuacin
impulsando nuevas iniciativas inspiradas en la cooperacin inicial. Esta clase de alianza podr quedar
materializada en operaciones de fusiones parciales o en joint-ventures.
Por el contrario, la consecucin de una competencia tecnolgica muy puntual, para un uso preciso,
requerir un compromiso contractual no tan fuerte y con escaso poder estructurante. Es el caso de
empresas que deciden intercambiar, de forma ocasional, informaciones y conocimientos muy especficos.
La alianza podr quedar reflejada jurdicamente en una simple agrupacin de inters econmico.
La globalizacin del conocimiento hace difcil que las organizaciones, incluso las que tienen grandes
presupuestos para investigacin, hagan inversiones significativas en todas aquellas reas especializadas
de la tecnologa que podran afectar a sus negocios.
El entorno econmico actual fomenta la inversin en investigacin externa y, sobre todo, mixta, porque
las empresas prefieren buscar aliados dispuestos a apoyar y compartir el riesgo de sus iniciativas que
enfrentarse solas a un vasto mercado caracterizado por un elevado nivel de turbulencia.
Aunque las empresas tienen la posibilidad de invertir en aquellas reas tecnolgicas que son importantes
para su futuro y comprar empresas con tecnologa y habilidades relacionadas con su negocio principal, las
alianzas, sin lugar a dudas, aportan una mayor flexibilidad, por su facultad de pulsar, experimentar y sacar
ventajas de los productos, tecnologas e ideas de una gama ms amplia de compaas.
Ventajas de las alianzas tecnolgicas
Las alianzas estratgicas concebidas con un objetivo principalmente tecnolgico presentan las siguientes
ventajas:
Reducen los riesgos de fracaso tecnolgico porque se accede a recursos tangibles e intangibles
complementarios controlados por los diferentes socios.
Favorecen la comunicacin y la transferencia tecnolgica entre los participantes dispuestos a
cooperar entre s.
Facilitan la obtencin de sinergias tecnolgicas entre los distintos miembros.
Posibilitan la disminucin de los costes de investigacin y desarrollo imputables a cada una de las
empresas colaboradoras.
Unifican criterios y propician el establecimiento de estndares porque se acta de manera
conjunta.
Aceleran la concepcin y difusin de las innovaciones.
Ayudan a proteger de forma ms eficaz la competencia tecnolgica conseguida, ya que las
empresas seguidoras no se atrevern a imitar y enfrentarse a compaas que forman un bloque
potente y homogneo.

Tipos genricos de alianzas tecnolgicas

Una alianza tecnolgica puede ser de tipo, horizontal, vertical y entre competidores, pudiendo esta ltima
obedecer a una co-integracin a una pseudo-concentracin, o ser complementaria.

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Alianza horizontal. En general, se dice que una empresa sigue una estrategia horizontal de inversin en
investigacin cuando, partiendo de sus competencias tecnolgicas presentes, intenta generar otras nuevas
susceptibles de transformarse en innovaciones, que vender posteriormente a otras empresas, para que
stas las incorporen en productos o las pongan a disposicin de los usuarios bajo otras modalidades.
De la misma manera, se puede configurar una alianza siguiendo una estrategia horizontal.
Una alianza de tipo horizontal est compuesta por socios que se encuentran al mismo nivel en la cadena
de suministro y se unen para completar la oferta o para realizar esfuerzos conjuntos de I+D o de
comercializacin.
Alianza vertical. Cuando se basa en una estrategia vertical que, en general, supone la integracin hacia
delante (encaminada hacia la venta y distribucin de productos acabados) y hacia atrs, dirigido a las
fuentes de aprovisionamiento) de actividades afines pertenecientes a un mismo proceso.
En el contexto del control y explotacin de competencias tecnolgicas, se entiende por estrategia vertical
el conjunto de operaciones que permiten materializar y vender los bienes y servicios obtenidos del
acertado y pertinente desarrollo de las competencias tecnolgicas. Dar lugar, en principio, a una
integracin hacia delante, porque se partir de unas competencias tecnolgicas que constituyen el primer
eslabn del proceso que se pretende promover. En este sentido, esta estrategia disea un proceso de
integracin vertical que toma apoyo y fuerza en las races, que es donde se encuentra el ncleo
tecnolgico de la empresa con todas sus ramificaciones.
Las alianzas de tipo vertical estn formadas por socios que componen diferentes niveles en la cadena de
suministro hacia el cliente y se configura para conseguir una reduccin de costes, alcanzando ventajas
competitivas. Dos modalidades cada vez ms populares de este tipo de alianza son el Supply Chain
Management, que une a proveedores y fabricantes (frecuente en automocin), y el Efficient Consumer
Response, que une a fabricantes y distribuidores en un mismo proyecto (tpico del sector de
alimentacin).
Alianza entre competidores. Este tipo de alianza se establece con el fin de que cada uno de los socios
adquiera lo que los otros poseen en mayor grado, buscando el xito estratgico por encima del proyecto
concreto. Se dan tres modalidades fundamentales:
En primer lugar, la alianza de co-integracin que une empresas que se asocian para alcanzar
economas de escala en un componente o tecnologa, en un nivel anterior de la cadena de
produccin.
En segundo lugar, la alianza de pseudo-concentracin que asocia a empresas que desarrollan,
producen y comercializan un producto comn, consiguiendo un tamao superior y no limitndose
a un componente, sino al producto completo.
Y, en tercer lugar, la alianza complementaria que asocia a empresas cuya aportacin individual es
de naturaleza diferente, como puede ser el caso de una compaa que aporte el producto y otra la
red comercial, es decir, se trata de un tipo especial de integracin vertical.

Proteccin de tecnologas clave

Un trabajo conjunto entre dos o ms empresas siempre exige compartir informacin y, antes de ponerse
de acuerdo para cooperar, las empresas tienen que revelar datos suficientes para poder juzgar mutuamente
su potencial. Despus, cuando se analizan las sinergias que se pueden alcanzar conjuntamente, cada
empresa aprende algo de las habilidades de las otras. Adems, el hecho de observar los errores cometidos
por los futuros socios, tambin ensea qu es lo que no se debe hacer.

19

CARACTERSTICAS DE LAS ESTRATEGIAS VERTICAL Y HORIZONTAL

Estrategia horizontal
Estrategia vertical
Ventajas.........
Ventajas.........
La empresa refuerza su especializacin y
La empresa explota y rentabiliza las
capacidad tecnolgica.
innovaciones derivadas de sus
competencias tecnolgicas.
La empresa no se aleja de lo que sabe hacer.
La empresa crece de manera ms rpida.
La empresa robustece permanentemente
Se crean importantes barreras de entrada
su ncleo tecnolgico.
Menor esfuerzo inversor.
Desventajas.....
Desventajas.....
La empresa no saca partido de sus
La empresa puede descuidar la generacin de
competencias tecnolgicas en cuanto a
nuevas competencias tecnolgicas
desarrollo de innovaciones se refiere.
La empresa crece de forma ms lenta.
Estrategia arriesgada y compleja: la empresa
entra en nuevos sectores que desconoce
La empresa tiene que realizar un importante
esfuerzo financiero.

El desarrollo de la estrategia es ms lento: entre

el momento que se elige la estrategia y su total
implantacin pasa un largo perodo.

Es inevitable comunicar cierto conocimiento de la empresa, en forma de especificaciones, metodologas,

know-how, etc., para la generacin de la alianza. Por lo que es necesaria la proteccin de terceros o de
los propios socios en caso de que la alianza no progrese o deba disolverse.
Hay que tener en cuenta que cualquier tecnologa en la que una empresa sea pionera o lleve la delantera,
puede servir a un competidor para modernizarse y sacar ventaja. El motivo para tomar estas precauciones
es que las patentes a menudo no ofrecen suficiente seguridad, puesto que contar con una patente
solamente es beneficioso cuando es posible controlar el uso que de esa tecnologa hacen los dems.
Visto de esta manera, la patente sirve para mostrar a los otros qu es lo que una empresa pretende
conservar para s misma.
No obstante, aun cuando muchos aspectos de una tecnologa estn resguardados por patentes que se
pueden hacer cumplir, el hecho de compartir informacin no patentada puede ayudar a nuestros socios a
resolver la manera de satisfacer sus exigencias. De ah la gran importancia de preservar la tecnologa
esencial de la empresa. Como la tecnologa constituye una capacidad esencial cuando conduce a ventajas
competitivas importantes, se puede utilizar en las alianzas sin revelarla, simplemente compartiendo los
resultados dela misma.
Otra posibilidad, a la hora de preservar la informacin clave, es poner a disposicin de la alianza un
ingeniero de la propia empresa para que maneje la documentacin confidencial. Cuanto ms importante
sea el consorcio en el cual se va a utilizar la tecnologa de nuestra empresa, mayor ser el riesgo de
perderla y por lo tanto mayor ha de ser el beneficio que deberemos exigir de esa alianza y mayor la
confianza que debemos tener en nuestros socios para poder proteger la tecnologa que compartimos con
ellos.
Las precauciones que se tomen no deben entorpecer las relaciones. La cooperacin debe ser estrecha y
constructiva, sin por ello dar a los socios libre acceso a todas las reas de nuestra empresa. Es decir, el
trato con los socios debe ser el que se profesa a amigos ntimos, a los que no se compromete en sus

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asuntos familiares. Evitar fugas de conocimiento depende, en ltima instancia, de la lealtad de los
empleados y de la autodisciplina.

Verticales

Horizontales

DISTINTOS TIPOS DE ALIANZAS QUE PUEDEN ESTABLECERS

Tecnologa
Produccin
Marketing
Finanzas
Personal
Suministro
Suministro
Compra
Grupo
Transferencia
de tecnologa
industrial
exclusiva
financiero
de
empleados
Acuerdos
Distribucin
Financiacin de Prcticas en
Universidad
nica
tecnologa
empresas
Empresa
Distribucin
Acuerdo
exclusiva
Gobiernotrabajadores
Distribucin
selectiva
Acuerdo
canguro
Asociacin
con clientes
Laboratorios
conjuntos
Compartir
tecnologa

Economas
Antena
de escala
colectiva
Especializacin Juntar recursos
Compartir
recursos
Limitar la
produccin

Expandir
la demanda
Suministro
recproco
Servicio
postventa
Compartir
marcas
Venta comn
No competir

Intercambio
de acciones
Responsabilidad
colectiva

No competir
en personal
Compartir
personal
Formacin
conjunta

Conclusiones
En un mundo empresarial dominado por la cooperacin, se han convertido en condiciones necesarias para
una organizacin ser flexible y tener un equipo directivo con capacidad para dedicar tiempo y energas a
relacionarse con otras empresas, a fin de establecer redes cooperativas propias y acceder a mercados
globales.
A la hora de explorar las expectativas de negocio que puede generar una nueva competencia tecnolgica,
una empresa no slo tiene que valorar sus propios recursos, sino tambin los imperativos de una
economa global y las posibles aportaciones de otras empresas como socios suyos en una alianza.

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3.2. Casos de xito de transferencia de tecnologa

Si tuviera que destacar dos elementos claves de las intervenciones de los ponentes fueron dos: las
dificultades para emprender y salir al mercado (trabas burocrticas, falta de experiencia, falta de
entendimiento de los colegas) y la necesidad de contar con un buen equipo desde el inicio. Aqu van:

- Eye2021.
Eye 2021 es una spin-off de la UPV y ha creado EYE21, el primer y nico sistema en el mundo de ayuda
a la movilidad de las personas ciegas que permite su uso en cualquier entorno. El sistema utiliza la
capacidad natural de las personas para detectar la procedencia del sonido. Un sistema de visin reconoce
las formas y genera sonidos sobre la superficie de estas. El ciego, conforme maneja el sistema, es capaz
de ir reconociendo objetos y formas, crendose un nuevo espacio tridimensional a partir de sonidos.
Han sido elegidos entre los mejores proyectos de los 6 y 7 Programas Marco para participar en la I
Convencin de Innovacin de la UE.

- AISOY
Aisoy es una empresa surgida en Elche especializada en robtica que pretende crear robots personales e
inteligentes que hagan la vida de las personas ms sencilla y divertida. Segn su web, la pasin por la
construccin de robots hermosos que nos hacen la vida ms divertida y sencilla. Creemos que es el
momento adecuado para introducir una nueva generacin de robots inteligentes y personales para todos, y
mostrar cmo cambiar nuestra relacin actual con el mundo digital. Nuestro equipo es internacional,
centrado en torno a su fascinacin por la Inteligencia Artificial, Procesamiento del Lenguaje Natural,
Sistemas de Dilogo Social y la Robtica.

- FoodDesign
FOOD DESIGN es una empresa de servicios de diseo de alimentos para el sector food service. Es una
empresa spin off de la UPV que por un lado ofrece la gestin externalizada de la I+D+i a la industria
suministradora de alimentos y bebidas con el fin de ayudar a disear nuevos platos, conocer nuevas
tecnologas culinarias, nuevos productos y los rendimientos en el plato. Por otro lado, se aplicarn los
conocimientos cientfico-tecnolgicos hacia productos y tecnologas que agilicen la preparacin de los
platos en los puntos de venta y minimicen la necesidad de disponer de mano de obra especializada,
obteniendo as notables ahorros de costes. En ltimo lugar se presta apoyo en la formacin especializada
y servicio tcnico.

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- 3dids.com
3dids.com nace como una empresa de consultora estratgica de negocios en Internet y Marketing Online
en Alicante, enfocada a crear proyectos de alto nivel basados en la calidad de los contenidos y la
competitividad de las estrategias de marketing que desarrollamos. Nuestro enfoque principal es el usuario
/ persona y forma parte del centro a travs del cual se crea cualquier accin de nuestro equipo de
consultores. Est muy orientada a la Universidad ya que crea programas de atraccin de talento desde ella
y todos sus profesionales provienen de estos programas de colaboracin. No es una spin-off sino una
empresa de informticos que queran crear la empresa en la que les gustara trabajar.

- Sofistic
Sofistic Telematic Security S.L. es una joven empresa consultora de base tecnolgica, especializada en
Seguridad TIC. Nacida de la Universidad Jaume I de Castelln, con fuerte presencia nacional en
Identidad Digital y Gestin de la Seguridad de la Informacin, y un recin establecido mercado en toda
Europa.

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