1

FOCO

Foco

CONCEITOS

Fatores
Importantes

4
Estrutura
e Gesto

Mtodo
e Sistema

Mtodo
(Anlise)

MTODO

5 6

PRTICA

Melhorias

9
Estabilidade

10

APRENDIZADO

Conhecimento

Mtricas de
Satisfao do
Cliente
Processos
da
Organizao

Mtricas de
Satisfao dos
Empregados

Mtricas de
Desempenho
Financeiro

Mtricas de
Satisfao da
Sociedade

Figura 1.1: Modelo das principais mtricas de uma organizao.

Tabela 1.1: Exemplo de Fluxo de Caixa Livre (Oramento).

(Nmeros em milhares de Reais)

Receitas Lquidas

2008

1.309.799 87.214
273.086

EBITDA

Jan

(+/-) Capital de Giro

9.373
17.416

Fev

Mar

88.506 90.806
14.836 13.281
985

- 18.520

Abr

...

88.879

...

106.943 105.651 102.217 1.152.788

18.497

...

25.273

24.286

22.909

240.806

1.872

...

178

- 4.668

11.337

7.511

Out

Nov

Dez

2009

24.401

- 466

- 6.202

- 1.665

...

- 1.840

- 6.744

10.302

- 4.756

Contas a Receber (Clientes)

27.346

- 2.604

- 9.983

- 8.487

...

- 6.760

- 6.239

3.844

- 32.409

Estoque

- 4.890

1.887

3.754

7.036

4.942

- 401

6.488

25.903

Crdito de Tributos

1.944

252

27

- 215

- 22

- 105

- 30

1.750

- 6.985

1.451

- 12.318

3.538

...
...
...

2.017

2.076

1.035

12.267

- 8.075

- 575

2.849

4.099

- 482

1.493

- 653

9.448

Impostos

- 386

275

1.235

- 1.328

...
...

165

156

- 757

3.581

Obrigaes Trabalhistas e Previdencirias

1.477

1.750

- 16.402

- 1.899

...

2.334

427

2.445

- 762

( - ) Investimento em imobilizado (Capex)

- 1.171

- 2.732

- 1.102

- 1.199

...

- 3.233

- 2.290

- 2.931

- 29.735

( +/- ) Outros

- 5.908

- 2.091

1.597

- 6.021

...

- 464

- 357

- 338

- 16.532

674

...

- 265

688

- 2.230

- 5.163

21.489

17.660

28.747

196.887

Ativo Circulante

Passivo Circulante
Contas a Pagar (Fornecedores)

Adiantamentos de Clientes

( - ) Imposto e contribuies sobre o Lucro

- 196

- 17

2.568

19.513

10.981 - 2.177

13.824

...

( - ) Gasto Lquido com Juros

- 1.335

1.599

- 51.479

- 10.179

...

1.458

- 21.240

1.662

- 83.844

( - ) Aumento/Reduo Lquida de Emprstimos

- 7.945

274

1.058

- 14.729

...

126

124

- 1.531

- 16.821

82

353

21.350

1.621

...

190

60.190

2.535

94.250

- 20.291 - 16.350

...

- 64

- 60.065

- 4.066

- 111.071

- 50.421

...

1.584

- 21.116

131

- 100.666

( = ) Fluxo de Caixa Operacional

Emprstimos Contrados
Pagamento de Emprstimos Contrados
( = ) Financiamento de Fluxo de Caixa

- 8.026

- 79

- 6.610

1.873

- 24.909

( = ) Dividendos

- 14.634

( = ) Fluxo de Caixa Livre

440.615

12.904

12.854 - 52.598

- 11.085

...

23.073

- 3.456

28.878

81.587

Caixa

185.801

198.705

211.559 158.962

147.876

...

241.967

238.511

267.389

267.389

LIDERANA

MTODO

CONHECIMENTO
DO
PROCESSO

Figura 2.1: Modelo dos Fatores que Garantem Resultados.

AGENDA DO LDER

Alcanar Metas

Liderana

Com o Time

Fazendo Certo

1. Atribuir metas baseadas em lacunas

2. Promover o domnio do mtodo pela equipe
3. Promover a aquisio de conhecimento tcnico
do processo pela equipe
1. Recrutar
2. Treinar
3. Inspirar
4. Fazer Coaching
5. Promover a Meritocracia
6. Tirar pessoas da zona de conforto para que
elas se desenvolvam
7. Fazer uma avaliao de desempenho
honesta e construtiva
8. Demitir quando preciso
9. Ter um sistema de incentivos alinhados
com metas
1. Promover cultura nica
2. Cultura de alto desempenho
3. Cultura de fatos e dados
4. Cultura de honestidade intelectual
5. Cultura de enfrentamento dos fatos
6. Alinhamento com valores da empresa

Figura 2.2: Modelo da Agenda do Lder (Contedo da Liderana) baseada na definio

de liderana.

Meta

EBITDA
y

Dimetro
y

Problema BOM
aquele estabelecido a
partir da meta.

Mdia

Mdia
(meta)

Figura 3.1: Modelo dos dois tipos de problemas.

Problema RUIM
aquele estabelecido a
partir de desvios da
Rotina (padres).

Figura 3.2: Modelo do Mtodo PDCA.

Meta de
Melhoria

MELHORIA DA
OPERAO DA
ORGANIZAO

OPERAO DA
ORGANIZAO

Anomalias
crnicas

Tratamento
de
Anomalias

1) Nova Meta
para manter
2) Novo padro

A
C

S
D

Resultados
da
Organizao

Figura 3.3: Modelo do Mtodo PDCA utilizado para operar de forma consistente e melhorar
a operao de uma organizao.

Melhorias de
Longo Prazo

Gerenciamento
Estratgico

Gerenciamento
de Projetos

Gerenciamento
pelas Diretrizes

Melhorias
Anuais

1) Nova Meta
para manter
2) Novo padro

Operao

Gerenciamento
da Rotina

Produtos

Figura 3.4: Modelo do mtodo PDCA utilizado para operar uma organizao e para
melhorar aquela operao (incluindo melhorias de longo prazo e anuais).

GERENCIAMENTO ESTRATGICO
Polticas
Aes
Objetivos
GERENCIAMENTO PELAS
DIRETRIZES

Metas Anuais

1 ano

Melhorias

Inovaes

Gerenciamento
das Melhorias

Gerenciamento
da Inovao

GERENCIAMENTO
DE
PROJETOS

Melhoria da Operao

~5 anos

Six Sigma Black Belts

1 dia

Gerenciamento da Rotina
do Trabalho do Dia a Dia

RESULTADOS

Figura 3.5: Modelo de Sistema de Gesto.

Operao

SISTEMA DE PADRONIZAO

ORGANIZAO

PROCESSOS

OPERAES

Figura 4.1: Os trs nveis de desempenho de Rummler(25).

Valores
Agregados

PROCESSO

Operao

Produto

Figura 4.2: Modelo dos conceitos de Operao e Processo.

50

1. METAS - Cada nvel da organizao

precisa estabelecer metas que
traduzam as necessidades da
organizao.

2. PROJETO - A estrutura da organizao,

os processos e as operaes precisam incluir
componentes necessrios e configurados
de tal forma a permitir que as metas
sejam alcanadas.

3. GERENCIAMENTO - Cada um dos

trs nveis exige mtodo que garanta
que as metas sejam atuais e estejam
sendo atingidas.

40
30
20
10

Processo 1
Processo 2
Processo 3

MERCADO
Produtos

(25)

Figura 4.3: As trs necessidades de desempenho de Rummler .

As trs
necessidades de
desempenho

Os trs
nveis de
desempenho

Metas

Projeto

Gerenciamento

Organizao

Metas da
Organizao

Projeto da
Organizao

Gerenciamento
da Organizao

Processos

Metas dos
Processos

Projeto dos
Processos

Gerenciamento
dos Processos

Operaes

Metas das
Operaes

Projeto das
Operaes

Gerenciamento
das Operaes

(25)

Figura 4.4: As nove variveis de desempenho de Rummler .

META

Gerente

Supervisor

Diretor

Aumentar o EBITDA em 15% ao ano

Gerente

Gerente

Aumentar a EFICINCIA GLOBAL da

linha de produo de 68% em janeiro
para 74% em dezembro

Supervisor

Reduzir HORAS PARADAS por falta

de matria-prima de 32h/ms em
janeiro para 16h/ms em dezembro

Supervisor

Figura 4.5: Modelo estrutural mostrando uma linha de desdobramento de uma meta.

Presidente

Suprimento
Logstica

Comits
Funcionais

Engenharia
do Produto

Industrial

STAKEHOLDERS

Gerenciamento Funcional

Qualidade

Vendas

Custo
Entrega
Segurana
Ambiente
Etc.

Clientes
Vizinhos
Empregados
Acionistas

Gerenciamento Departamental

Figura 4.6: Organograma mostrando o relacionamento dos Gerenciamentos Funcional e

Departamental.

INFORMAO

Frequency

100%

Cumulative
Percent

ANLISE DA
INFORMAO

Cause
Equation for regression: y = 4.54 + 0.18x
Correlation coefficient: r = 0.84 (P < 0.001)

i = LH activity (IU/L)

50
40
30
20
10

50

100

150

200

250

b - LH activity (IU/L)

Concluso da Anlise
O rendimento mximo
quando mantenho a temperatura
entre 80 e 90 C e a agitao em
500 rpm!

CONHECIMENTO

Figura 5.1: Extrao de Conhecimento e novos resultados a partir da

informao (parte do mtodo cartesiano).

Situao
complexa
da
realidade
(Problema)

ANLISE

SNTESE

Alvo
(Sistema)

Modelos

Observador
(Analista)

Figura 5.2: Utilizao de modelos para compreenso de sistemas complexos.

PENSAMENTO
SISTMICO
Anlise Funcional,
Identificao do
Problema,
do Alvo e da Meta

FUNO

Anlise do Fenmeno
1. Vertical
2. Horizontal

ESTRUTURAS
PROCESSOS

Identificao dos
Problemas Menores

Anlise do Processo
de cada
Problema Menor

CAUSAS

Estabelecimento
do Plano de Ao de
cada Problema Menor

AES

Figura 5.3: Modelo do Processo Simplificado de Planejamento.

Administrao (Gerenciamento pelas Diretrizes)

Anlise do indicador do problema maior, como ele varia, como

ele se compara com outros resultados (lacunas), que resultado
final se pode esperar (meta).

Anlise
Funcional

Anlise do
Fenmeno

Anlise das
Estruturas
(Vertical)
Anlise do Fluxo
dos Processos
(Horizontal)

Tcnicos (Gerenciamento da Rotina)

Preparao para
anlise do
Problema Menor

Anlise de
Processo

Problema Maior (Y)

ESTRATIFICAO - Diviso do Problema Maior em vrios

Problemas Menores, priorizando em cada etapa. Avaliao
das lacunas em cada etapa e estabelecimento das metas
intermedirias.

Problemas Menores (y)

Anlise Funcional
Especfica

Anlise do indicador do problema menor, como ele varia, como

se compara a outros, que meta pode ser colocada, etc.

Anlise do Fenmeno
Especfica

Anlise de como ocorre o problema, a trinca ocorre do lado

direito ou esquerdo, linear ou inclinada, na frente ou atrs, etc.
Esta anlise visa a dar pistas para descobrir a(s) causa(s) na
fase seguinte.
Esta a etapa final, quando buscamos a causa do problema
menor; um relacionamento entre y (problema) e x (causa)
ou xi (vrias causas)

Figura 6.1: Modelo do Mtodo Geral de Anlise de um Problema Maior da

alta administrao.

Mdia

(-)
Notas Fiscais com
Margem Negativa

(+)
Notas Fiscais com
Margem Positiva

Figura 6.2: Histograma mostrando a distribuio da variao da rentabilidade

das vendas.

Lacuna
Margem
de
EBITDA

Figura 6.3: Modelo mostrando a comparao dos indicadores de Margem de EBITDA

entre a empresa X e outras empresas mundiais.

Entrevistas - Levantamento
de informaes existentes
sobre o Alvo

Estratificao

Coleta de
Informaes

Priorizao
(Escolha os temas
mais importantes e retorne)

Figura 6.4: Modelo do Processo de Anlise do Fenmeno.

Custos de
Overhead

Custo
Elevado

Custos
Operacionais
Fixos

Custos
Operacionais
Custos
Operacionais
Variveis

Custos
Operacionais
Variveis
Diretos
Custos
Operacionais
Variveis
Indiretos

Figura 6.5: Diagrama da estratificao inicial dos custos da organizao.

2
R Bilhes

Custos de
Overhead

Custo
Elevado

Custos
Operacionais
Fixos
Custos
Operacionais

Custos
Operacionais
Variveis

Custos
Operacionais
Variveis
Diretos
Custos
Operacionais
Variveis
Indiretos
Meta = R 300 milhes

Figura 6.6: Estratificao inicial de custos e priorizao.

ORGANIZAO
(Sistema)

Relacionamentos

Cadeia de Valor
(Processos)

Indicadores Finais
da Organizao
(Funes)

Processos de Suporte

Processos Administrativos

Figura 6.7: Modelo do Mapa Geral dos processos de uma organizao.

Gargalo

Ocorrncia
do Crime

Priso em
flagrante
PM

Casa de
Custdia
SEAP

Investigao
Polcia
Civil

Julgamento
Poder
Judicirio

Execuo do
mandado de
priso
PM

Estoque de
crimes no
flagrados

Estoque de
presos no
condenados

Estoque de
processos
no trabalhados

Estoque de
processos
no julgados

Estoque de
condenados
soltos

Figura 6.8: Exemplo de uma anlise horizontal.

Priso em
Penitenciria
SEAP

Especificao
Mdia

Dimetro
LIE

LSE

LSE
Dimetro
y

Mdia
LIE

Figura 6.9: Anlise Funcional de variabilidade de y (dimetro da garrafa).

(LSE = Limite superior de especificao; LIE - Limite inferior de especificao).

Especificao

Mdia

Dimetro
LIE

LSE

LSE
LSC
dimetro
y

mdia
LIC
LIE

Figura 6.10: Anlise Funcional de variabilidade de y (dimetro da garrafa).

(LSC = Limite superior de controle; LIC = Limite inferior de controle).

Especificao

Mdia

Dimetro
LIE

Dimetro
y

LSE

Mdia
LSE

LIE

Figura 6.11: Anlise Funcional da variabilidade de y

(dimetro da garrafa).

Determinao do novo alvo

do problema menor e avaliao do
tipo de soluo mais apropriada

Conduo de um brainstorming com

pessoas que tenham conhecimento
sobre o alvo

Determinao das causas

mais provveis (hipteses)

Determinao das lacunas

de informao e
Coleta de Dados

Teste das causas

mais provveis
(verificao das hipteses)

Teste de consistncia

Figura 6.12: Mtodo Geral de Anlise de Processo.

Causas - Variveis independentes

Problema
(Varivel
dependente)

Causas sugeridas
Causas provveis (hipteses)

Figura 6.13: O Modelo de Diagrama de Ishikawa (ou Diagrama de Causa e Efeito)

mostra a relao de variveis.

Varivel
dependente
b

y = a + bx

{
x

Varivel
independente

Figura 6.14: Modelo de Grfico mostrando a correlao entre o problema y

e a hiptese x.

Avaliao da relao entre

variveis dependentes e
independentes do Alvo

Existe
Base de
Dados?
Existe suficiente base
de dados histricos

No existe base de
dados histricos

Anlise Multivariada

Planejamento de
Experimentos

(MAIS RPIDO)

(MAIS LENTO)

Figura 6.15: Modelo mostrando a deciso entre o ferramental de estatstica disponvel.

Nmero de
Projetos Concludos

2007

10

6
4
2

Nmero de
Projetos Concludos

0
<3

2008

1
3a6

0
6a9

0
9 a 12

12 a 15 15 a 18

>18

37

40
30
20

13

10
0
<3

0
3a6

2
6a9

9 a 12

12 a 15

0
15 a 18

0
>18

Tempo de Durao dos Projetos em Meses

Figura 6.16: Tempo de durao dos projetos medida que a experincia gerencial
e a experincia em anlise aumentam (grficos gentilmente cedidos pela
Suzano Papel e Celulose).

Ciclo de Participao

Ciclo de Anlise
Anlise - Novas lacunas
de conhecimento,
necessidades

Necessidades de
novas informaes

Realinhamento
do problema (Alvo)
(Clientes)

Discusso da anlise:
respostas,
Propostas exequveis

ALVO

Coleta de novas
informaes

Nova Informao
analisada

(3)

Figura 7.1: Modelo da abordagem de anlise centrada no alvo .

Influncias Ambientais
Governo
l Economia
l Cultura, etc.

Recursos
Capital
Matrias-primas
Tecnologia

Organizao

Mercado

Recursos Humanos
Concorrncia

(25)

Figura 8.1: Modelo de uma organizao como um sistema adaptvel .

Melhores Prticas

Indicador
Operacional

Diferentes Departamentos

Projetos Especiais

Indicador
Operacional

Diferentes Departamentos
Figura 8.2: Modelo dos dois mecanismos de melhorias.

Volume
ROL

Mix

FOCO
EM
VENDAS

Preos
Lucro
Operacional

Devolues

Overhead
Custos
Gerar
Valor

Fixo
Operacional

FOCO
EM
CUSTOS

Varivel

Custo do
Capital
Empregado

Capital
Empregado
WACC

FOCO
EM
CAPITAL
EMPREGADO

Figura 8.3: Modelo simplificado da Gerao de Valor em uma organizao

(WACC = Custo mdio ponderado do capital).

Atividades de Apoio

Infraestrutura Gerencial da Empresa

Gerenciamento de Recursos Humanos

Marketing, Vendas e P&D
Contabilidade, Finanas e Compras

Logstica
de Entrada

Operaes
Industriais

Centros de
Distribuio

Logstica
de Sada

Lucro

Servios
ao Cliente

Atividades Primrias

Atividades de Apoio

Infraestrutura Gerencial da Empresa

Gerenciamento de Recursos Humanos

ESTTICO
Marketing, Vendas e P&D

Contabilidade, Finanas e Compras

Lucro

Logstica
de Entrada

Operaes
Industriais

Centros de

Logstica

Distribuio
de Sada
DINMICO

Servios
ao Cliente

Atividades Primrias

Atividades de Apoio

Infraestrutura Gerencial da Empresa

Gerenciamento de Recursos Humanos

Custos

ESTTICO
Overhead
Marketing, Vendas e P&D

Contabilidade, Finanas e Compras

Lucro

Custos Operacionais
Logstica
de Entrada

Operaes
Custos
Industriais

Fixos

Centros de
Distribuio

Logstica

de Sada
DINMICO

Servios
Custos
ao Cliente

Variveis

Atividades Primrias

Figura 8.4: Modelo da Natureza dos Custos.

Acompanhamento da Execuo das Aes

Troca
de
Liderana

Percentual das Aes Executadas

100%
90%
80%

ANTES

DEPOIS
73%

73%

Nov/08

Dez/08

70%
57%

60%
50%
40%
30%

23%

20%
7%

10%

1%
Jun/08

Jul/08

Ago/08

Set/08

Out/08

Aes Concludas
Figura 8.5: Efeito da troca de liderana na execuo das aes (cortesia da Suzano
Papel e Celulose, So Paulo, Brasil).

Tabela 9.1: Atividades avaliadas num Diagnstico do Gerenciamento da Rotina.

Atividades Avaliadas
1. Identificao dos Problemas
2. Anlise do Histrico do Problema
3. Desdobramento do Problema
4. Identificao das Responsabilidades
5. Levantamento dos Dados
6. Anlise dos Dados
7. Avaliao no Local de Ocorrncia
8. Definio das Causas
9. Priorizao das Causas
10. Proposio das Aes
11. Priorizao das Aes
12. Elaborao do Plano de Ao
13. Treinamento e Capacitao
14. Execuo das Aes
15. Divulgao dos Resultados
16. Avaliao dos Resultados
17. Tratamento dos Desvios
18. Padronizao das Aes de Melhoria
19. Avaliao da Efetividade do Ciclo de Melhoria
20. Padronizao
21. Planejamento dos Treinamentos
22. Planejamento das Auditorias
23. Treinamento nos Padres
24. Cumprimento dos Padres
25. Auditoria dos Padres
26. Monitoramento dos Resultados
27. Avaliao dos Resultados
28. Identificao de Anomalias
29. Tratamento de Anomalias
30. Identificao e Priorizao de Problemas Crnicos

100%
90%
80%

Objetivo

Insatisfatrio

70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 1516 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

P
Insatisfatrio < 40%

Regular > 40 < 80%

Satisfatrio > 80%

Figura 9.1: Exposio dos resultados do Diagnstico do Gerenciamento da

Rotina de um processo.

Avaliao Nvel 1 - Sistema

Avaliao Nvel 2 - Subsistema

Sistema Avaliado Desempenho 100%

Subsistemas Avaliados Desempenho

100%

80%
Gerenciamento
da Rotina do
Trabalho do
Dia a dia

60%

48%

80%

Gerenciamento
para Melhorar
(PDCA)

48

42%

51

60%

42

40%

40%

20%
20%

Gerenciamento
para Manter
(SDCA)

0%

51%

0%

PDCA

SDCA
GRD

GRD
Avaliao Nvel 3 - Processos
Processos Avaliados

PDCA

Desempenho

Plan

40%

100%

Do

45%

80%

Check

62%

60%

Action

24%

40%

Standard

73%

20%

Do

56%

0%

Check

54%

Action

25%

73
62
40

56

54

45
25

24

SDCA

Plan

Do

Check
PDCA

Action

Standard

Do

Check
SDCA

Figura 9.2: Resumo das Avaliaes do Gerenciamento da Rotina

(GRD = Gerenciamento da Rotina).

Action

70%

100%
Investimento em
Gerenciamento da Rotina

IDEAL
80%

Nvel de
Alcance
das metas
do setor

Investimento em
Gerenciamento da Rotina
e noes bsicas de
Soluo de Problemas

Investimento em
Ger. Diretrizes,
Ger. Funcional,
Conhecimento
Tcnico e
PDCA
(Green, Black
Belts)

Verifique condies
de liderana local

Resultado Geral do Diagnstico

do Gerenciamento da Rotina

100%

Figura 9.3: Modelo de Avaliao Final de um setor organizacional

quanto a seu desenvolvimento gerencial.

Meta
2

1
Informao
Fatos e Dados

Anlise

Conhecimento
Tcnico

Novo
Conhecimento

Melhores
Prticas

Conhecimento Interno
Conhecimento Externo
Consultoria
Especialistas
Literatura

3
Plano

Execuo

Verificao
4
Padronizao

Operao

Treinamento Operacional
Certificao
Superviso
Treinamento no Trabalho
Auditoria

Figura 10.1: Modelo para aquisio, desenvolvimento e

consolidao do conhecimento numa
organizao por meio do mtodo.

Nvel mximo de conhecimento atingvel

Quantidade
de
Conhecimento

Curva do
Potencial
Mental

Curva real de
aquisio de
conhecimento

Tempo de Vida

Morte

Figura 10.2: Modelo do conceito de Potencial Mental de Maslow(4).

Fonte de
2 Conhecimento
Curso
Consultores
Livros
Viagens
Conversas
etc.

Potencial Mental

Ritmo de
Aprendizado

Motivao

Nvel de Sade
Mental Preventiva
l Autorrealizao

Estima
l Social
l Segurana
l Fisiolgicas

1
Atuao
Preventiva

Figura 10.3: Modelo do Processo de Aprendizado na organizao.

Demanda
1. Meta
2. Rotao

Conhecimento
inexistente

DIFCIL
Resultados

Conhecimento
existente adquirido

Conhecimento
existente na empresa

FCIL

Conhecimento
Figura 10.4: Modelo das etapas de agregao de conhecimento na organizao.

Modelos

Fsico

Conceitual

Descritivo

Descritivo
Menos
Complexo

Determinstico
Linear
Esttico
Solucionvel

Normativo
Mais
Complexo

Estocstico
No-linear
Dinmico
Simulvel
(2)

Figura A.1: Hierarquia de modelos, segundo Clark

(em cinza os modelos de maior interesse para a anlise).

Modelo de Residncia

Modelo de Globo Terrestre

Modelo de Avio

Figura A.2: Exemplos de Modelos Fsicos.

Entidades e Donos da Entidade

Manoel
Pacotes

Sede

Carmo

Bretas

Adoniran

Fbricas Comerciais Logstica

Bretas
Diretoria
Regional

Adoniran

Pacote de Pessoal
Ordenados
Comisses/Prmios
Indenizaes/Aviso prvio
Encargos Diretos/Provises
Ajuda de Custo
Diretoria
Transporte
PAT
Outros

Modelo
Ajustado

Modelo Matemtico
Conceitual ou
Algoritmo

y = f(x)

Pacote Terceiros
Terceirizao
Vigilncia
Etc.

MATRIZ

GRFICO

Boa
Comida

Clientes
Satisfeitos

Bom
Servio

Ingredientes de qualidade
Boas Receitas

Pronto Atendimento
Garons Profissionais

Clima Alegre
Ambiente
Agradvel

Decorao Agradvel
Boa apresentao da mesa

DIAGRAMA DE RVORE

DIAGRAMA DE RELAO

Figura A.3: Exemplos de Modelos Conceituais.

Fraga

Freitas

Laerte

Associadas Argentina Associadas

Revenda
Sul
Norte
Venezuela

Laerte
Outras
Inativas

Figura A.4: Exemplo de um Modelo Conceitual

Descritivo Determinstico.

Submodelo

Modelo
Genrico

Modelo
Estrutural
Modelo
Colateral

Modelo
Geogrfico
Modelo
Cronolgico

Figura A.5: Esquema da abertura de um modelo.

Gargalo

Crime

Priso
(PM)

Custdia
(SEAP)

Investigao
Polcia
Civil

Julgamento
Poder
Judicirio

Crimes
no
flagrados

Presos
no
condenados

Processos
no
trabalhados

Processos
no
julgados

Priso
(PM)

Penitenciria
SEAP

Condenados
soltos

Estoques

Figura A.6: Modelo do Sistema de Represso ao Crime de um Estado (Modelo Genrico).

Provisrio

Polcia
Civil

Provisrio

Sada do Provisrio

Definitivo

Fechado

Semiaberto

Sada do Definitivo

Figura A.7: Submodelo do sistema de represso ao crime, mostrando um

detalhamento maior do sistema penitencirio.

Aberto

Secretaria
de
Segurana

Modernizao
Tecnolgica

Instituto de
Segurana
Pblica

Assessor
Jurdico

Ensino e
Programas de
Preveno

Inteligncia

Gesto
Estratgica

Chefe do
Estado Maior
da PM

Planejamento e
Integrao
Operacional

Chefe da
Polcia
Civil

Figura A.8: Modelo Colateral Estrutural de um sistema de represso ao crime de um Estado.

reas Integradas de Segurana Pblica

e Municpios Abrangidos
Estado do Rio de Janeiro

Fonte: ISP/Secretaria de Segurana Pblica do Estado do Rio de Janeiro

Elaborao: CESeC/UCAM

Figura A.9: Modelo Colateral Geogrfico do sistema de represso ao crime.

Processo de
Represso
ao Crime
1

Crime

Priso

Custdia

Investigao

Julgamento

Priso definitiva

Tempo Mdio transcorrido (qualitativo / figurativo)

Figura A.10: Modelo Colateral Cronolgico do sistema de represso ao crime.

Listas
Curvas
Modelos
Comparativos
Estatstico
Formas
Caractersticas

Cronolgico
Espacial

Modelos
Genricos
Hierrquico
Relacionamento

Matriz

Comunicao

Network

Social
Geral

Perfil
Processo
Equaes
Simulao
Economtrico

Figura A.11: Relao de famlias de modelos.

Consumo
anual

Bem finito esgotvel

(Petrleo)

Tempo

rea
plantada

Bem finito permanente

(Terra)

Tempo

Figura A.12: Curvas como modelo conceitual de utilizao de bens.

y = f(x)

x
Figura A.13: Curvas mostrando o modelo terico (linha tracejada) e o
modelo ajustado (linha cheia).

Figura A.14: Modelo de Forma Caracterstica Espacial.

Diagrama de rvore
MECE - Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive

A) ME - Existem sobreposies?
B) CE - Existem lacunas?

Alvo
ou
Problema

O que

Como
O que

Como

Figura A.15: Condies para a construo de um Diagrama de rvore.

Figura A.16: Modelo de Relacionamento de Matriz (Diagrama de Matriz).

Figura A.17: Modelo de Relacionamento de Network.

Simplifica
Problema
do mundo
real

Modelos

Interao

Compreende
Interpreta
Calcula
Simula

Sntese

Informao

Anlise

Modelo
Final
Modelo
Matemtico
Modelo
Computacional
Conhecimento

Figura A.18: Modelo do processo de anlise e sntese utilizando modelos.