FUNDAO DE ENSINO EURPIDES SOARES DA ROCHA

CENTRO UNIVERSITRIO EURPIDES DE MARLIA UNIVEM

CURSO DE ADMINISTRAO

BRUNO SILVA PONTELLI

CARLOS EDUARDO YAMAGUCHI ALVES
CRISTIAN DOS SANTOS MACEDO

ANLISE DA CARACTERIZAO DE UM CLUSTER NO SETOR

CALADISTA DO MUNICPIO DE JA/SP

MARLIA
2010

BRUNO SILVA PONTELLI

CARLOS EDUARDO YAMAGUCHI ALVES
CRISTIAN DOS SANTOS MACEDO

ANLISE DA CARACTERIZAO DE UM CLUSTER NO SETOR

CALADISTA DO MUNICPIO DE JA/SP

Trabalho de Curso apresentado ao Curso de

Administrao da Fundao de Ensino
Eurpides Soares da Rocha, mantenedora do
Centro Universitrio Eurpides de Marlia
UNIVEM, como requisito para obteno do
grau de Bacharel em Administrao.

Orientador:
Prof. Dr. MARCIO ANTONIO TEIXEIRA

MARLIA
2010

Pontelli, Bruno Silva; Macedo, Cristian dos Santos; Alves, Carlos

Eduardo Yamaguchi.
Anlise da Caracterizao de um Cluster no Setor Caladista do
Municpio de Ja-SP / Bruno Silva Pontelli; Cristian dos Santos
Macedo; Carlos Eduardo Yamaguchi Alves, orientador: Marcio
Antonio Teixeira. Marlia, SP: [s.n.], 2010.
63 f.
Trabalho de curso (Graduao em Administrao) Curso de
Administrao, Fundao de Ensino Eurpides Soares da Rocha,
mantenedora do Centro Universitrio Eurpides de Marlia
UNIVEM, Marlia, 2010.
1. Cluster 2. Arranjo Produtivo Local 3. Municpio de Ja-SP
4. Cooperao 5. Competitividade.
CDD: 658

Dedicamos esse trabalho de curso aos nossos pais, familiares, amigos e ao nosso Professor
Orientador Marcio Antonio Teixeira que sempre nos apoiaram.

AGRADECIMENTOS

Agradecemos ao professor Marcio Teixeira pela pacincia, ateno, critica e opinies durante
todo esse processo, pois sem essas, este trabalho no existiria.
Agradecimentos, tambm, empresa Milka Calados, pela ateno em nos receber para
realizar a pesquisa e professora Andria Abreu pela ajuda em nos fornecer artigos sobre esta
pesquisa.

PONTELLI, Bruno Silva; MACEDO, Cristian dos Santos; ALVES, Carlos Eduardo
Yamaguchi. Anlise da caracterizao de um cluster no setor caladista do municpio de
Ja/SP. 2010. Centro Universitrio Eurpides de Marlia, Fundao de Ensino Eurpides
Soares da Rocha de Marlia, 2010.

RESUMO

Este trabalho tem como finalidade a investigao da caracterizao de cluster na cidade de Ja

SP. Buscando de uma maneira objetiva um entendimento de como o relacionamento do
setor caladista entre as empresas, sindicato, Prefeitura Municipal e Escolas Tcnicas. Para
isso foi utilizado mtodos de pesquisa bibliogrfica como: livros, teses sobre o contexto
estudado, para identificao dos conceitos de cluster, aglomerados, cooperao, arranjo
produtivo local, alianas estratgicas, competitividade e concorrncia. Alm de fazer uma
anlise por meio da empresa Milka Calados do setor, que nos proporcionou informaes
sobre produo, cooperao, apoio governamental entre outras para a elaborao da anlise.
Com base na analise do setor no municpio e uma pesquisa exploratria na empresa,
identificou-se algumas atividades de cooperao e de relacionamento entre o sindicato e as
empresas, entre as prprias empresas e entre o governo e as empresas apontando uma dvida
se o municpio de Ja-SP, atravs do setor caladista configura-se como cluster ou Arranjo
produtivo local (APL).

Palavras-chave: Cluster, arranjo produtivo local, cooperao, alianas estratgicas,

competitividade, concorrncia, Municpio de Ja-SP.

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Dados do PIB do Municpio de Ja...................................................................................... 41
Tabela 2 - Sntese de Informaes de Ja-SP........................................................................................ 41
Tabela 3 - Produo Anual de Ja-SP ................................................................................................... 46

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

APL - Arranjo Produtivo Local

ASSINTECAL Associao Brasileira de Empresas de Componentes para Couro, Calados e
Artefatos
CCDM - Centro de Caracterizao e Desenvolvimento de Materiais
CIESP Centro das Indstrias do Estado de So Paulo
FATEC Faculdade de Tecnologia
FIESP Federao das Indstrias do Estado de So Paulo
IPT Instituto de Pesquisas Tecnolgicas
MDIC Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior
SENAC Servio Nacional de Aprendizagem Comercial
SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial
SESI Servio Social da Indstria
UFSCAR Universidade Federal de So Carlos
UNESP Universidade Estadual Paulista

SUMRIO
INTRODUO ........................................................................................................................ 10
CAPTULO 1 - CLUSTER ...................................................................................................... 15
1.1 Clusters e a Competitividade Regional .............................................................................. 16
1.2 Economia Regional ............................................................................................................ 16
1.3 Redes de Cooperao.......................................................................................................... 17
1.3.1 Redes de Pequenas e Mdias Empresas .......................................................................... 18
1.3.2 Objetivo das redes de Cooperao................................................................................... 19
1.3.3 Fatores que Facilitam e Dificultam a criao de Redes................................................... 19
1.3.3.1 Fatores Que Facilitam................................................................................................... 19
1.3.3.2 Fatores Que Dificultam ................................................................................................ 20
1.4 Associativismo ................................................................................................................... 20
1.5 Alianas estratgicas entre empresas .................................................................................. 21
CAPTULO 2 COOPERAO E COMPETITIVIDADE ................................................... 23
2.1. A Competitividade ......................................................................................................................... 23
2.1.1. Competitividade das Naes e das Regies ................................................................................ 23
2.1.2. Os Clusters e a Competitividade e das Regies .......................................................................... 24
2.1.3. A Competitividade dos Setores ................................................................................................... 25
2.1.4. As 5 Foras da Concorrncia do Setor ........................................................................................ 26
2.2 A Competitividade das Empresas ................................................................................................... 26
2.2.1 Estratgia e Competitividade ....................................................................................................... 27
2.2.2 A Estratgia Corporativa .............................................................................................................. 29
2.2.3 Estratgia Competitiva ................................................................................................................. 30
2.2.4 As Estratgias Funcionais e a Estratgia de Operaes ............................................................... 31
2.2.5 Vantagens e Desvantagens dos Relacionamentos Cooperativos .................................................. 32
2.2.6 Razes para a Cooperao............................................................................................................ 33
2.3 Formas de Cooperao .................................................................................................................... 33
2.4 Alianas Estratgicas....................................................................................................................... 35
2.4.1 As Alianas Estratgicas segundo seus Aspectos Formais .......................................................... 36
2.4.2 As Alianas Estratgicas segundo a Concorrncia....................................................................... 36
2.4.3 Alianas Estratgicas entre no Concorrentes.............................................................................. 37
2.4.3.1 Joint Venture para expanso internacional................................................................................ 37
2.4.3.2 Parcerias Verticais ..................................................................................................................... 37
2.4.3.3 Alianas entre Empresas de Setores Diferentes ........................................................................ 38
2.4.3.4 Alianas Estratgicas entre Concorrentes ................................................................................. 38
2.4.3.5 Alianas para Compartilhamento de Fornecimento .................................................................. 39
2.4.3.6 Alianas Complementares ......................................................................................................... 39
2.4.4 Redes Estratgicas ........................................................................................................................ 39
CAPTULO 3 DADOS MUNICIPAIS RETRATIVOS DO CARTER INDUSTRIAL DA
CIDADE JA-SP............................................................................................................................... 41
3.1 Tabela de dados de Ja .................................................................................................................... 41
3.2 Sindicato Caladista de Ja-SP ....................................................................................................... 42
3.3 Histria do setor caladista de Ja-SP............................................................................................. 43
3.4 Principais Caractersticas das Empresas e do Processo Produtivo .................................................. 44
3.5 O Mercado do Setor Caladista de Ja............................................................................................ 46
3.6 Caracterizao de Ja-SP ................................................................................................................ 47
3.7 Programa de desenvolvimento do setor caladista de Ja/SP ......................................................... 48

CAPTULO 4 ANLISE DA EMPRESA MILKA CALADOS ....................................... 54

4.1 Histrico ............................................................................................................................. 54

4.2 Estrutura Fsica ................................................................................................................... 54

4.3 Processo de Produo ......................................................................................................... 54
4.4 Distribuio ........................................................................................................................ 56
4.5 Problemas ........................................................................................................................... 56
CONCLUSO .......................................................................................................................... 57
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ..................................................................................... 58

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INTRODUO
O presente trabalho objetiva realizar uma investigao cientifica sobre aglomerao
de empresas, se as mesmas tendem a ser definidas por um numero significativo de empresas
que atuam em um territrio, com o mesmo ramo de atividade, ou tambm como empresas
fornecedoras para a atividade final de uma outra organizao, como insumos, prestadoras de
servios, comercializadoras, equipamentos, entre outros que se encontra em um mesmo
espao geogrfico como: regio, conjunto de municpios ou em um municpio.
Na literatura corrente essa forma de organizao industrial recebe denominaes de:
cluster, aglomerao ou Arranjo Produtivo Local (APL). Mas para que seja caracterizado
como tal faz-se necessrio que haja uma interao, cooperao entre os atores presentes nesse
territrio, com uma identidade local.
Para esse trabalho, buscou-se compreender PORTER (1999), CASAROTTO (2001)
e RODRIGUES (2003) dentre outros autores que estudaram esses vnculos de unio ou de
outras formas que configurem um cluster, aglomerao de empresas, APL ou Cooperao.
Apoiou-se, ainda, em RODRIGUES (2003), que fala sobre um possvel aglomerado
de empresas alimentcias localizado na cidade de Marlia interior de So Paulo, que se intitula
a Capital Nacional do Alimento. Como a maioria das empresas alimentcias so micro e
pequenas empresas, formando assim um possvel cluster alimentcio, mas como as empresas
concorrentes no se juntam para a formao de um cluster, j que a cidade no tinha
exatamente o numero de empresas, os produtos, o porte de cada empresa, empregos gerados
etc.
Visto que as Micros e Pequenas Empresas so a maioria no pas, ou seja, as que mais
empregam pessoas, a competio com as maiores localizadas na regio pode diminuir com a
falncia destas. E como a alimentao necessria para todos os seres humanos, o setor
dificilmente ter recadas. Sendo assim, a pouca troca de informaes entre as micro e
pequenas empresas de Marlia poderiam causar tal falncia, sendo necessrio um estudo mais
aprimorado e com mais informaes, para que as Micro e Pequenas Empresas pudessem se
aproveitar e se juntar formando um cluster, j que a localizao geogrfica pode ser um
diferencial para que as mesmas possam ter mais competitividade frente as de grande porte.
Na obra Redes de Pequenas e Mdias Empresas e Desenvolvimento Local,
CASAROTTO FILHO E PIRES (2001) mostram um pouco da teoria e algumas experincias
de associativismo e desenvolvimento local, bem como alguns pressupostos, que no devem

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ser usados como modelos e sim como exemplos. Um desses exemplos a regio italiana da
Emilia Romagna, que talvez a regio mais empreendedora do mundo, com mais de 300 mil
empresas, para uma populao de 4 milhes de habitantes. Por outro lado, a regio afamada
pelo domnio dos comunistas italianos, mas que podem ser mais bem caracterizados como
Social-democratas. Isso talvez explique o alto grau de associativismo e cooperao existente,
o que fez com que as pequenas empresas conseguissem ter competitividade internacional e a
regio um desenvolvimento sustentado.
No Brasil haver dificuldades de implementao, haja vista que o pas no tem o
esprito cooperador e sua introduo envolve a mudana cultural, poltica, de empresrios e da
populao, enfim uma formao scio-espacial com razes mais profundas.
Na nova ptica dos sistemas econmicos locais competitivos aponta que a
regionalizao a resposta aos efeitos da globalizao econmica, que obriga os pases a
sarem da descentralizao. E a essa competitividade num ambiente de regionalizao social e
descentralizao poltica associa-se a cooperao.
RODRIGUES (2003) mostra que os sistemas econmicos locais competitivos so
frutos do planejamento regional que busca ter aglomeraes econmicas, os chamados
Clusters, que buscam ocupar todos os espaos da economia nos trs setores. Com alta na
gerao de tecnologia, ocupao dos espaos econmicos e conseqentemente o alto nvel de
empreendedorismo. Esta sinergia movida pela integrao de primeiro grau. Assim, uma
regio integra consrcio de empresas, cadeia de fornecedores, consrcio de marcas e outras
formas de cooperao. Na integrao de segundo grau, so associaes empresariais
proativas, cooperativas de crdito ou instituies e so integradas por empresas e redes. O
mecanismo de integrao de terceiro grau envolve todos os interessados no desenvolvimento
da regio (empresas, governos, bancos, universidades etc.). Um mecanismo de integrao,
normalmente estrutura privada, porm representativa as comunidades, enxuta, formada
basicamente por gerentes de projetos.
A obra de CASAROTTO (2001), particularmente, faz a abordagem econmica do
desenvolvimento local. Isso significa que est voltada para o desenvolvimento em termos de
microrregies, que tenham uma escala mnima para se relacionar com o mundo exterior.
Segundo PORTER (2008) a competio se intensificou de forma drstica ao longo
das ltimas dcadas, em praticamente todas as partes do mundo. E com isso a competio
entre todas as empresas de qualquer segmento, sendo de grande, mdio ou de pequeno porte
de concorrem em um mesmo mercado e as colocam em constante competio devido a vrios
fatores que nos tempos passados eram conhecidos como cartis, mas nos dias atuais as

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organizaes os configuram com outros nomes, mas no com as mesmas finalidades, eles so
os clusters ou aglomerados de empresas que juntas so capazes de distinguirem com maior
rapidez e clareza as novas necessidades de seus clientes e compradores de forma mais rpida
que os competidores isolados.
A participao nos aglomerados oferece diversas vantagens de novas possibilidades
tecnolgicas, operacionais ou de distribuio, os integrantes aprendem de forma antecipada
sobre vrias tecnologias em evoluo no mercado, sobre as eventuais disponibilidades de
componentes e mquinas, atravs de um processo que facilitado pelo forte relacionamento
dinmico e constante com as demais empresas do aglomerado.
As vantagens potenciais dos aglomerados so expressivas na percepo das
necessidades e das oportunidades de inovao com grande importncia da flexibilidade e as
capacidades decorrentes da atuao para agir com rapidez, as empresas do grupo tm a
capacidade de adquirir com maior rapidez os novos componentes, mquinas, servios e outros
elementos necessrios para programar as inovaes. Dentro do aglomerado as empresas do
grupo tem condies de realizar experincias a custos mais baixos e de evidenciar maiores
comprometimentos at que estejam mais seguras de que os seus novos produtos, servio ou
processo ser bem sucedido.
Segundo RODRIGUES (2003) um arranjo produtivo local, APL, Cluster ou
Aglomerado formado por um conjunto de empresas de um mesmo ramo industrial,
instaladas em uma regio geogrfica limitada, ou seja, um municpio, e com isso atrai para o
local entidades e instituies de apoio para o atendimento de suas necessidades econmicas
gerando uma especializao produtiva. Com os esforos da cadeia produtiva do local, mais os
esforos das instituies, de todos os tipos, cientfico, educacional e financeiro, onde
cooperando entre si, tero vantagens competitivas no mercado global. Um APL produz para a
localidade, alianas entre as organizaes, gerando emprego, renda e qualidade de vida para a
regio. Se tornando assim um cluster seja ele completo ou no, mas que tenha tais
caractersticas, para ser identificado como um cluster.
Segundo ZACCARELLI (2000) um cluster completo tem que ter: Uma alta
concentrao geogrfica, existncia de todos os tipos de empresas e instituies de apoio,
empresa altamente especializada, presena de muitas empresas de cada tipo, total
aproveitamento de materiais reciclados ou subprodutos, grande cooperao entre empresas,
disputa intensa, substituio seletiva, uniformidade no nvel tecnolgico, cultura da sociedade
adaptada s atividades do cluster.

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Como foi analisado nas pesquisas, para se considerar um Cluster os princpios

bsicos como um aglomerado de empresas e fornecedores podem ser identificados, mas
dependero de outros fatores como as universidades, governo, especializao entre outros.
Competitividade e cooperao do APL so outros fatores importantes que ter que haver entre
empresas para que se consigam vantagens sustentveis visando tornar uma regio
competitiva.
O conceito de competitividade bastante amplo, sendo utilizado, tanto para a anlise
das condies de competir de regies e pases, como tambm de setores econmicos e de
empresas (BARBOSA, 1999). Diferentes fatores, como o ambiente econmico nacional, as
relaes de competio no setor ou caractersticas das operaes das organizaes podem
influenciar na competitividade de uma empresa (PORTER, 1986; FERRAZ e COUTINHO,
1994; SLACK, 1996).
A dvida central do trabalho identificar se a regio de Ja - SP considerada um
Cluster, pois tem um aglomerado de empresas do ramo caladista de couro feminino, mas que
depende de outros fatores para se chegar esta definio.
O principal objetivo deste trabalho identificar nas empresas do municpio de Ja
SP, se h cooperao, se tem cooperao com fornecedores, se esto com o mesmo nvel de
tecnologia, se buscam novos meios de economia e ganho em escala, estudar a regio e
identificar os pontos que se conciliam com a teoria vista durante a produo do presente
trabalho.
As proposies deste trabalho so:
1)

O relacionamento entre fornecedores e organizaes atacadistas e varejistas,

de cooperao mutua, onde h lucro para todas as partes envolvidas, buscando
sempre aprender e evoluir constantemente, num mercado onde h muita
concorrncia dentro e fora do pas.

2)

As lojas e organizaes tm extrema cooperao entre si.

3)

Com a busca de aprimoramento nos produtos, inovaes, produtos melhores,

qualidade total, novos clientes, novos lugares. A regio de Ja/SP tem a
cooperao de lojas e entidades de ensino, com o intuito de incentivar os
alunos a se transformarem em novos empreendedores.

Segundo Porter (1999), a concentrao de empresas que competem entre si numa

determinada regio, a disponibilidade de fatores de produo, a presena de setores correlatos
e de apoio e a presena de condies de demanda, aspectos identificados em diferentes graus
no aglomerado de Ja, so pr-requisitos para a estruturao dos aglomerados. Porm, o

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estabelecimento de relacionamentos de cooperao entre as empresas do aglomerado uma

varivel fundamental para que sejam geradas vantagens competitivas para as empresas locais.
(CASAROTTO FILHO e PIRES 1998; PORTER, 1999, AMATO NETO, 2001).
A justificativa central entender se a regio de Ja SP pode ser considerada como
um aglomerado, e que contribuem entre si, busca se uma melhor compreenso de como
funciona o aglomerado ou cluster de Ja, se h todo o relacionamento necessrio para ser
considerado como um cluster.

15

CAPTULO 1 - CLUSTER
O cluster vem sendo nos ltimos anos esta sendo discutido por diversos autores, que
buscam vantagens para melhor apontar o desempenho atravs do ambiente a organizao
industrial para a economia.
Estudos mostram que as aglomeraes geogrficas de empresas em um mesmo local
j vm sendo estudadas h muito tempo. A partir de estudos de Alfred Marshall (1982, p.
231), discute-se sobre determinadas atividades que se concentram geograficamente e quais as
vantagens e desvantagens dessa aglomerao de indstrias.
Aps estas definies, surgem novas teorias que buscam explicaes sobre este
assunto. E, mesmo com diversas definies, nota-se que se aproximam em um consenso geral.
Definies detalhadas como as de PORTER (1998, p.81), por exemplo, cluster se define
como concentraes geogrficas de empresas e instituies, ligadas por aspectos que podem
ser compartilhados e complementados entre si. Estas empresas cooperam e colaboram para o
desenvolvimento de vantagens econmicas e estratgicas.
Para CASAROTTO FILHO e PIRES (2001, p.69), denominam-se os clusters ao
desenvolver-se sobre a vocao regional e pode conter empresas produtoras de produtos
finais, verticalizar-se a jusante (servios) ou a montante (fornecedores), alm de incluir
associaes de suporte privadas ou ligadas a governo. Mas vale observar que um cluster no,
necessariamente, contm toda uma cadeia produtiva.
De maneira simples e especifica RODRIGUES (2003) define o cluster, como
aglomerao industrial, que considerado o aglomerado de empresas de pequeno e mdio
porte, em um mesmo local, com atividades produtivas afins, apoiadas em instituies
mantenedoras de suporte de recursos financeiros, humanos, tecnolgicos, estrutura entre
outros fatores que buscam atender necessidades. Gerando um desenvolvimento local,
favorvel para a todas as partes envolvidas.
Das vantagens relacionadas aglomerao de empresas, destaca-se a cooperao de
pequenas e mdias empresas e seus fornecedores, para construo de um arranjo produtivo,
permitindo o desenvolvimento de vantagens e estratgias. As vantagens logsticas e a reduo
de custos de transao, alm de compra de matria-prima de forma conjunta entre as empresas
tornam-se outros tipos de vantagens.

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No tocante mo-de-obra, as vantagens melhoram a qualidade e a especializao de

seus colaboradores, atravs de centros de pesquisa e instituies de ensino, segmentadas a
atividade das empresas aglomeradas.

1.1 Clusters e a Competitividade Regional

O cluster tem como grande objetivo aumentar e criar um aspecto dinmico entre as
aglomeraes de empresas regionais para aumentar a formao de unidades de investigao
para o desenvolvimento e criao de novos projetos, estratgias para um aumento da
competitividade perante outras empresas globalizadas.
A globalizao nos dias atuais esta cada vez mais presente nas organizaes e este
questionamento pesa sempre para a competitividade das pequenas empresas, pois mesmo que
ela tenha um bom nicho de mercado local, ela corre o risco de a qualquer momento ser
atropelada por outra organizao de grande porte de seu tradicional mercado nacional ou
internacional a elimine. Por essa viso que evidenciamos que qualquer empresa seja ela
grande, mdia ou pequena esta no cenrio mundial, e esta competindo com empresas
internacionalizadas.
Para que uma organizao possa competir com as demais se faz necessria
implementao de uma estratgia, para que ela saiba como competir no mercado que a mesma
esta instalada, seja no cenrio: regional, nacional ou internacional, Porter (1992) citou a
Curva U, e a Liderana em Custos, para as organizaes serem competitivas, mas para as
pequenas empresas o cluster de empresas ainda umas das melhores formas para essas se
manterem vivas no mercado globalizado nos dias atuais devido h grande fora, que s
grandes organizaes tem no mercado globalizado.

1.2 Economia Regional

Do ponto de vista regional, esse conceito parte do desenvolvimento local, que pode
ser entendido como um processo de crescimento econmico em uma regio que implica em
uma ampliao da capacidade de valor sobre a produo e tambm sobre a capacidade de
absoro da regio em si, cujo desdobramento seria a reteno do exedente econmico obtido
sobre a economia local e a atrao de outros exedentes vindos de outras regies, este tipo de

17

processo tem como o resultado a ampliao de empregos, dos produtos e principalmente da

renda local ou regional onde esse grupo de empresa est inserido.
Segundo CASAROTTO FILHO e PIRES, (2001, pg. 21), Os sistemas econmicos
locais so o fruto de um planejamento regional em que se busca ter aglomeraes econmicas
(os chamados clusters) competitivas, com o adicional da componente social/comunitria
A economia mundial na atualidade tem mostrado nos sentidos de grandes vetores: no
plano econmico, a globalizao e a competio internacional, no plano social regionalizao
que vem com respostas a todos os efeitos da globalizao econmica mundial que foram os
pases a reduzirem seus custos e sarem do assistencialismo, e por ultimo o plano poltico, a
descentralizao, pois cada regio precisa de flexibilidade para arranjar seus fatores e tornarse competitiva.
O sistema econmico local pode ser definido como um sistema microrregional, que
se comunica de forma aberta para o mundo, com grande e forte concentrao nos interesses
sociais.
A palavra economia simplesmente traduz a necessidade de escala de produo, de
tecnologia, de produo, de logstica, e da foras para as regies serem competitivas, essas
competitividade em um ambiente de regionalizao social e descentralizao poltica se alia a
cooperao.

1.3 Redes de Cooperao

O conceito de rede vem sendo largamente difundido na sociedade contempornea.
Foi a partir da dcada de 1990 que a atuao de grupos sociais em rede passou a configurar
um padro de organizao indispensvel para a conquista dos objetivos desses grupos. As
redes so estruturas organizacionais que conectam pessoas e entidades de forma democrtica,
participativa e horizontal. So flexveis e se sustentam pela vontade de seus integrantes de
compartilhar e atingir um objetivo comum (LIMA e PINHEIRO 2004). Outra definio de
redes conceitua como sendo um entrelaamento de organizaes unidas por um
relacionamento formal, no qual os tipos mais comuns so os plos, concentrao de empresas
de uma mesma regio, com o mesmo segmento de produtos e os clusters, plo consolidado
onde h forte interao entre as empresas, estendendo-se vertical e horizontalmente,
envolvendo entidades privadas e governamentais (CASAROTTO FILHO E PIRES 2001).

18

As Redes de Cooperao ou rede Horizontais so formadas por empresas

concorrentes que se unem para cooperar dentro de um domnio, mas nunca misturando a
independncia e a liberdade do planejamento estratgico de cada um seus membros, pois a
rede tem por finalidade gerenciar a cadeia de suprimentos e a distribuio de produtos das
organizaes a essa rede de associadas. Alm de que a interdependncia entre as organizaes
dessa rede, favorece o desenvolvimento de estratgias e aes tomadas em conjunto que
beneficia todas as participantes da rede. Embora as organizaes em rede apresentem diversas
vantagens, h tambm algumas dificuldades existentes e relacionam-se falta de estratgias
previamente estabelecidas; a cultura organizacional de cada grupo; aos custos gerados com
novas polticas, adequaes e prticas; gesto de incertezas estratgicas, custos e
compartilhamento de riscos; do processo gradual que inclui a identificao dos parceiros
ideais; a interdependncia, ao investimento e informao com comunicao aberta e da
integridade dos membros (VENTURINI & WITTMANN, 2004).

1.3.1 Redes de Pequenas e Mdias Empresas

Segundo AMATO NETO ,(2000), a rede configura-se como uma estratgia para
aumentar a competitividade para as Pequenas e Mdias Empresas, observando que,
organizadas em rede, as empresas conjugam esforos para competir com mais fora e de uma
forma mais equilibrada com as grandes concorrentes do mercado. Dentre os objetivos
estratgicos para que haja a formao de uma rede de cooperao esto:

Economia de escala por meio da ao coletiva

Poder de barganha junto a fornecedores

Clientes e demais instituies

Acesso a Novos Mercados

Clientes e Representantes

Aumento do portiflio de produtos e economias de especializao

Reduo dos custos de transao

Aumento de confiana entre os parceiros reduz a incerteza e o comportamento

oportunstico das inter-relaes.

Definio de marca de qualidade

As redes de cooperao, na maioria das vezes so confundidas como cooperativas,

pois as duas so de associativismo e so criadas com objetivos semelhantes, no entanto, as

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cooperativas so formas de associaes distintas das redes de cooperao e vrios aspectos as

diferenciam.

1.3.2 Objetivo das redes de Cooperao

Segundo FILHO e MAIA,( 2010), um dos principais motivos da criao de redes de
cooperao a

sobrevivncia das Pequenas e Micro Empresas frente concorrncia

apresenta-se como motivo bsico para a formao da Rede Econmica.

A rede tem por finalidade atender as necessidades das pequenas e mdias empresas
associadas, tanto de melhorar a parte operacional do negcio, conforme as expresses:

Comprar Melhor.

Negociao Mais Forte

Mdia Forte

importante observar que embora muitas redes de cooperao sejam formadas tendo
foco nas compras em conjunto, com o tempo elas comeam a mudar de foco, ou seja de
compras para as vendas.
Pois elas esto muitos cientes de que, se no conseguirem vender seu produtos no
vai adiantar nada elas conseguirem comprar bem, Isto , ter acesso a novos fornecedores e
conseguirem melhores condies de compra.
Umas das curiosidades das Redes de Cooperao que acaba se tornando um atrativo
para as empresas que as associadas mantm-se independentes, porm a realizao de
algumas atividades em conjunto a prpria essncia da rede de cooperao Ex: Compras,
mdia, confeco de uniformes e sacolas, treinamento de pessoal dentre outros.

1.3.3 Fatores que Facilitam e Dificultam a criao de Redes

1.3.3.1 Fatores Que Facilitam
Segundo SOUZA e GOMES, (2005), importante dizer que as dificuldades das
Pequenas e Micro Empresas so basicamente sempre as mesmas e essas questes sempre
dizem respeito a custos, acesso matria prima, tecnologia, a mercados, financiamentos
dentre outros problemas decorrentes.

20

Estes problemas impulsionam muito de uma forma ou de outra a criao de uma rede
de cooperao entre essas empresas, visto que todas elas poderiam ter seus problemas
amenizados ou at solucionados com a interao de todas essas empresas em uma redes de
cooperao.
E um dos principais fatores que viria facilitar a insero dessas Pequenas e Micro
Empresas em uma rede de cooperao seria o prprio interesse das empresas do mesmo setor,
para que juntas possam se tornar mais fortes perante os seus concorrentes.

1.3.3.2 Fatores Que Dificultam

De acordo com SOUZA e GOMES, (2005), um dos principais fatores que dificultam a
criao de redes de empresas poderia se afirmar, com muita certeza, seria a cultura
empresarial, ou seja, a falta dela, uma vez que muitos os empresrios das Pequenas e Mdias
Empresas tem sua prpria cultura e no abre mo dela para adentrar em uma rede de
cooperao.
Outro problema enfrentado para a criao ou participao, nessas redes seria a falta
de interesse das mesmas em inserirem em uma parceira, a cima de tudo por uma questo de
individualismo e desconfiana, e a falta de estmulos das prprias empresas do setor.

1.4 Associativismo
De acordo com VASQUEZ-BARQUERO (1995), O
Associativismo e as aglomeraes entre empresas e organizaes territoriais
constituem as formas mais correntes de colaborao e cooperao. Ele
permite realizar transaes entre agentes pblicos e privados com base em
acordos formais. Pelos estudos realizados, principalmente nos pases mais
desenvolvidos, grandes parte dos organismos de desenvolvimento local
utiliza este processo. So organizaes assentadas na confiana entre as
partes e orientadas para objetivos muito concretos. Essas aglomeraes
empresariais complementam as organizaes convencionais e neutraliza os
efeitos perversos da burocracia. Permite estabelecer relaes informais entre
organizaes, o que facilita a tomada de decises e a sua execuo.

Associativismo um tipo de uma participao dinmica das cadeias produtivas que

auxiliam as empresas de todo os tamanhos, a crescerem, produzirem com mais qualidade e
eficincia e comercializar os produtos interno e externamente.

21

1.5 Alianas estratgicas entre empresas

De acordo com Kanter (1990), existem vrios tipos de alianas entre empresas e cita
algumas:
Alianas Multi-Organizacionais de Servios ou Consrcios: neste tipo de
alianas, organizaes (empresas) que tenham uma necessidade similar (freqentemente
empresas de um mesmo setor industrial) juntam-se para criar uma nova entidade que venha a
preencher aquela necessidade delas todas. Como exemplo, a autora cita a organizao de um
consrcio de seis empresas norte-americanas para viabilizar as pesquisas sobre fibras ticas
na Battelle Memorial Institute em Columbus, Ohio.
Alianas Oportunsticas ou Joint Venture: as organizaes vem uma oportunidade
para obterem algum tipo de vantagem competitiva imediata (ainda que talvez temporria), por
meio de uma aliana que as levem para a constituio de um novo negcio ou para a
ampliao de algum j existente. Tais tipos de alianas so freqentemente utilizadas, por
exemplo, em atividades de pesquisa & desenvolvimento entre empresas de vrios pases.
Alianas de Parceria, envolvendo Fornecedores, Consumidores e Funcionrios:
neste tipo de aliana h o envolvimento de vrios parceiros (stakeholders) no processo de
negcio (business process) em seus diferentes estgios de criao de valor. Os parceiros,
neste caso, so os vrios tipos de agentes dos quais a organizao depende, incluindo seus
fornecedores, seus clientes e seus funcionrios.
As alianas estratgicas auxiliam as empresas de micro grande porte a alcanarem
mercados mais difceis, onde existam concorrentes com maior expresso e que as empresas
entrantes se encontram em desvantagem, e que dificultam a entrada, buscando um tipo de
reforo a mais, para aumentar o poder de reao em relao aos concorrentes j existentes ali
e conseguirem ganhar um mercado para poder crescer naquele mercado.
De acordo com GRANDORI & SODA (1995, p. 296), a nova tipologia de redes so
as redes inter empresariais que se dividem como:
Redes Sociais: So redes em que o relacionamento dos integrantes no regido por
nenhum tipo de contrato formal.
Podemos subdividi-las em Redes Sociais Simtricas ou Redes Sociais Assimtricas.
Redes Sociais Simtricas: No existe um plo detentor de poder diferenciado, isto
, todos os participantes tm a mesma capacidade de influncia. Este tipo de rede
aconselhada para estimular desenvolvimentos de carter mais exploratrio onde as
informaes tratadas apresentam alto potencial, mas valor econmico desconhecido. til

22

tambm para regular transaes entre parceiros quando as contribuies e performances so

muito difceis de avaliar por meios contratuais ou burocrticos. Plos e Distritos Industriais de
alta tecnologia um exemplo clssico deste tipo de rede, j que por um lado a propagao e
compartilhamento de informaes e conhecimentos entre as empresas dos distritos so
bastantes eficientes e, por outro, a coordenao dessas trocas baseia-se em mecanismos
informais.
Redes Sociais Assimtricas: Caracterizam-se pela presena de um agente central.
Com freqncia existem contratos formais entre as firmas deste tipo de arranjo, mas os
mesmos se referem s especificaes de produtos ou servios negociados, e no organizao
do relacionamento entre as empresas.
Redes Burocrticas: So caracterizadas pela existncia de um contrato formal que
se destina a regular no somente as especificaes de fornecimento, como tambm a prpria
organizao da rede e as condies de relacionamento entre seus membros.
Redes Burocrticas Simtricas: As associaes comerciais por auxiliarem o
desenvolvimento de acordos formais de relacionamento entre diversas firmas dos mesmos
setores, sem que prevaleam interesses particulares, um exemplo clssico e bastante comum
de redes burocrticas simtricas.
Redes Burocrticas Assimtricas: Redes de agncias, licenciamento e franquias
so casos tradicionalmente conhecidos deste tipo de rede.
Redes Proprietrias: Caracterizam-se pela formalizao de acordos relativos ao
direito de propriedade entre os acionistas de empresas. Podem ser classificadas tambm em
simtricas e assimtricas.
Redes Proprietrias Simtricas: So os joint-ventures, geralmente empregadas na
regulao das atividades de pesquisa e desenvolvimento (P&D), inovao tecnolgica e de
sistemas de produo de alto contedo tecnolgico.
Redes Proprietrias Assimtricas: So normalmente encontradas nas associaes
do tipo capital ventures, que relacionam o investidor de um lado e a empresa parceira de
outro.
So encontradas em maior freqncia nos setores de tecnologia de ponta onde se
estabelecem os mecanismos de deciso conjunta e at mesmo de transferncia de tecnologia
gerencial.

23

CAPTULO 2 COOPERAO E COMPETITIVIDADE

2.1. A Competitividade
O conceito de competitividade no possui um significado nico, sendo utilizado com
objetivos diversos para realizar anlises em pelo menos trs nveis diferentes: dos pases, dos
setores e das empresas. (BARBOSA, 1999, p. 21-22)
O processo da desregulamentao da economia do mundo que vem ocorrendo nessas
ultimas dcadas, junto com a globalizao vem cada vez mais deixando intensa a competio
em escala mundial, por isso que se ressalta cada vez mais a capacidade de competir entre as
empresas, os setores econmicos de regies e pases onde elas esto inclusas.
No conceito da economia a discusso da competio e dos seus efeitos, nas
economias nacionais no recente, j estando presente nas obras de autores clssicos como
(Adam Smith, 1985), que h muito tempo atrs j apresentou o conceito das vantagens
absolutas de (David Ricardo 1985) que ajudou a desenvolver o conceito de vantagens
comparativas.
A teoria econmica de um modo bem geral tem como foco, estudar a
competitividade, as formas de concorrncia, a estrutura de mercado e os demais aspectos que
possam influenciar o funcionamento do sistema econmico. Desta forma a grande
preocupao com esse estudo normalmente de natureza publica, no sendo o seu foco
principal questes como fatores que fazem com que uma empresa seja mais competitiva que
outra, a formulao e a implementao de estratgias competitivas pela empresa etc., que so
tratadas pelos estudos das reas de gesto de negcios. (MARIOTTO, 1991)

2.1.1. Competitividade das Naes e das Regies

Segundo Porter (1999), fatores isolados como as condies macroeconmicas, a
abundancia da mo-de-obra e de recursos naturais, as polticas ativas do setor pblico ou as
prticas gerenciais no so suficientes para garantir a competitividade de um pas.
Durante a dcada de oitenta e noventa, a preocupao com a competitividade entre os
pases mobilizou estudiosos e polticos da Europa e da Amrica, quando foram produzidos
vrios estudos objetivando diagnosticar e propor uma
melhoramento da dessas economias.

poltica para que haja um

24

Um estudo da Comisso Presidencial sobre Competitividade Industrial dos Estados

Unidos definiu a competitividade de um pas como a sua capacidade de aumentar a
competitividade de seus produtos e de seus servios, satisfazendo o gosto, a qualidade e o
preo demandado no mercado internacional, com o objetivo de manter ou melhorar a renda
real de sua populao, considerando as condies de mercado livres e justas. (BARBOSA,
1999).
Definem-se como a competitividade de uma nao como a capacidade que um Pas
tm em relao ao seu demais concorrentes, de oferta bens e servios na economia
internacional. Segundo alguns autores dizem, conforme um pais vai se tornando bem sucedido
nesse processo, ele vai passando a conseguir gerir melhor os seus recursos, inclusive o fator
trabalho que assim geraria um padro de vida melhor para seu cidados.
Porter dizia que a competitividade de um Pas depende da capacidade das indstrias
(setores) inovarem e melhorar. Neste sentido, as economias dos pases no so competitivas
como um todo, mas possuem setores e empresas competitivas. Ainda segundo o autor, a
produtividade, que gerada pelas empresas e esta relacionada tanto eficincia dos processos
produtivos quanto s caractersticas e qualidades dos produtos, so quem seria a responsvel
pela competitividade dos setores e conseqentemente de um pas e, desta forma pela gerao
do padro de vida ha longo prazo. (PORTER, 1999, pg.21).
A competitividade de uma regio esta muito relacionada com a competitividade e o
relacionamento que se estabelece com todas as empresas de um determinado local, mas no s
entre elas, mas com a de instituies regionais, alm de criar aes conjuntas do Estado, do
empresariado e de outros atores regionais.

2.1.2. Os Clusters e a Competitividade e das Regies

Segundo Porter (1999, p. 211) define-se um cluster como:
Um agrupamento geograficamente concentrado de empresas interrelacionadas e instituies correlatas numa determinada rea, vinculadas por
elementos comuns e complementares.

Estes

agrupamentos

de

empresas

envolvem

normalmente

fornecedores

especializados de insumos, componentes, servios e equipamentos, empresas correlatas de

bens ou servios finais, instituies financeiras e organismos de apoio como universidades,
rgos de normatizao e associaes comercias.

25

Na cincia econmica torna-se difcil uma definio exata para o cluster, portanto a
produo em aglomeraes em mesmo espao geogrfico, ou no mesmo ramo de atividade,
no entanto tem chamado muito a ateno de todos ao longo dos anos.
Segundo Porter (1998), os clusters tm como caractersticas, alm da concentrao
regional, o fato de envolver em conjunto de empresas que ao mesmo tempo so competidoras,
mas tambm cooperam entre si. Segundo o autor, a presena de grupamentos de empresas
deste tipo bastante comum na maioria das economias industriais, em especial nas mais
avanadas. Como exemplos de cluster o autor relaciona os aglomerados de produtores de
calados, couro e moda da Itlia, de produtores de vinho da Califrnia (1999) e as
concentraes de empresas de tecnologia da informao do Vale Silcio e de cinematografia
de Hollywood, tambm do estado da Califrnia nos EUA.
Entende-se ento que cluster a interdependncia dos setores e as organizaes que
os compem, e as atividades que so desenvolvidas em um cluster podem ento envolver
empresas de portes diferentes e de diferentes setores atuantes, como por exemplo, os setores
de manufatura de bens de capital, de manufatura de bens de consumo ou de pesquisa e
desenvolvimento ou de comercializao de produtos.
Porem estes setores distintos citados esto, relacionados em uma mesma cadeia
produtiva onde eles se interagem.
Existem, portanto, nos aglomerados, um amplo escopo de organizaes com
habilidades e competncias diferentes, o que possibilita a diviso das tarefas entre as
empresas e instituies, fomentando tanto as especializaes como as inovaes. (AMATO
NETO, 2000).
Umas das caractersticas importantes de um cluster, que (Amato Neto, 2000)
considera primordial a gerao da eficincia coletiva, unidas com o aspecto geogrfico e
setorial. Essa aglomerao traz muitos benefcios em eficincias coletivas e que raramente
sozinhos eles conseguiriam atingir.
Segundo Porter (1999, p. 225), a eficincia coletiva possibilita o estabelecimento
do cluster que, segundo o autor, so derivadas de economia externa locais e da ao
conjunta..

2.1.3. A Competitividade dos Setores

26

Porter (1986) destaca a importncia da estrutura de competio do setor como

determinante para a lucratividade das empresas. H analise da estrutura do setor como se
inicia pela identificao das caractersticas bsicas do setor, pois segundo o autor, os setores
possuem em conjunto de caractersticas tcnicas prprias que daro origens s foras
competitivas que nele atuam.
Alguns estudos buscam sempre avaliar a capacidade competitiva de setores
especficos da economia em um determinado momento, para poder avaliar as condies nas
quais o setor opera, saber as restries existentes para o seu crescimento e o principal saber
qual a capacidade de enfrentar os seus concorrentes internos e externos.
Porter (1986) prope um conjunto de aspectos que devam ser analisados em relao a
cada uma das cinco foras da concorrncia para avaliar o nvel de competitividade do setor.
Em relao h ameaa de novos entrantes, o autor destaca a importncia dos aspectos que
garantam as barreiras entrada no setor, em relao aos concorrentes, destacando ainda a
importncia de analisar a presso exercida por produtos substitutos e as ameaas de
fornecedores e de clientes com elevado poder de barganha.

2.1.4. As 5 Foras da Concorrncia do Setor

Rivalidade ente os Concorrentes

Poder de Negociao dos Fornecedores

Poder de Negociao dos Clientes

Ameaas de Novos Entrantes

Ameaa dos Substitutos

Segundo Porter (1986), a anlise setorial o passo inicial para a anlise da

competitividade empresarial, pois a partir dela sero identificadas as foras que atuam no
setor e como a empresa dever se posicionar para enfrent-las, tanto no sentido de empreender
aes ofensivas quanto defensivas.

2.2 A Competitividade das Empresas

Porter (1986) dizia que os aspectos que podem levar uma empresa a estabelecer
vantagens competitivas em relao aos seus concorrentes tambm so variados. Os clientes

27

podem optar por uma empresa em detrimento das demais em funo de seu preo, de sua
especializao, da identificao com a sua marca, do apoio oferecido pelos canais de
distribuio, da qualidade dos produtos, da liderana tecnolgica, do atendimento, dos
servios ps-venda, alm de outros fatores.
H vrias definies de competitividade empresarial, mais se defini basicamente a
competitividade de uma organizao pelas condies que levam uma empresa a ser bem
sucedida na concorrncia com os rivais, quando ela capaz de oferecer produtos e servios
com uma qualidade maior, custos menores, e tornar os seus clientes mais satisfeitos do que
quando os seus rivais os servem.
Um aspecto importante a ser destacado que, apesar de a capacidade de competir das
empresas esta relacionada a fatores internos da organizao (eficincia, padro de qualidade
etc.) que resultam de decises tomadas no passado, a competitividade uma medida de
comparao do desempenho da organizao com o padro corrente da concorrncia. Neste
sentido, segundo Ferraz, ao invs de ser entendida como uma caracterstica intrnseca de um
produto ou de uma firma, a competitividade surge como uma caracterstica extrnseca,
relacionada ao padro de concorrncia vigente no mercado (FERRAZ et al.,1995, p. 3).
Ferraz (op. cit., p. 3) mostra que o conceito da competitividade apresenta um escopo
bastante amplo que envolve diferentes aspectos das atividades empresariais, e que as
organizaes de setores diferentes possam se encontrar em diferentes padres de
competitividade, mostrando que a competitividade esta mais relacionada com os setores e
empresas do que com a economia do pas em si.
Para Porter (1999), a inovao pode se manifestar tanto num novo desenho do
produto, como num novo processo de fabricao, numa abordagem de marketing ou mesmo
em novos mtodos de treinamento. A idia central que a inovao possa gerar vantagem
competitiva sobre os rivais, expressa em preos menores ou produtos diferenciados. Neste
sentido, por meio das inovaes, as organizaes buscariam obter e manter vantagens
competitivas sustentveis sobre seus concorrentes, o que proporcionaria empresa um fluxo
de lucros compensador e duradouro ao longo do tempo.
As empresas competitivas com o conceito de inovao obtm as suas vantagens
competitivas por meio de inovaes, que podem ser aplicadas em funo de novos processos,
ou seja, por meio de novas tecnologias.

2.2.1 Estratgia e Competitividade

28

Para Porter (1980), a opo pela estratgia competitiva de diferenciao faz com que
a empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistncia tcnica, distribuio,
pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos pesquisa de mercado e qualidade, com
finalidade de criar diferenciais para o consumidor. A estratgia competitiva de foco significa
escolher um alvo restrito, no qual, por meio da diferenciao ou do custo, a empresa se
especializar atendendo a segmentos ou nichos especficos.
A estratgia de competitividade de uma organizao envolve uma determinao de
metas e objetivos h longo prazo, como a elaborao de um conjunto de ao e a alocao de
recursos necessrios para atingir essas metas e objetivos com um grande investimento em
pesquisa e desenvolvimento, qualidade e etc.
Na abordagem de (Mintzberg, 1994), estratgias surgem nas organizaes a partir de
padres de atuao que se estabeleceram ao longo do tempo e que vo se alterando de acordo
com as experincias vividas pela organizao. Estas aes, chamadas pelo autor de estratgias
emergentes, apesar de no estarem planejadas, acabam sendo implementadas em funo de
oportunidades vislumbradas pela organizao e, em decorrncia dos resultados, acabam sendo
incorporados como novos padres.
As estratgias formuladas nas organizaes, poucas ou mesmo nenhuma puramente
deliberadas, assim como so poucas acabam sendo totalmente emergente por serem
modificadas ao longo do tempo.
De acordo com Michael Porter, (apud MINTZBERG, 2000, p.19), estratgia a
criao de uma posio nica e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades.
Para o autor, o conceito de estratgia est relacionado maneira como a organizao se
posiciona frente competio. Dentre as proposies do autor sobre estratgia, destacam-se
as seguintes:

A estratgia envolve lidar com as foras competitivas que atuam no setor;

As organizaes podem assumir posies competitivas genricas de custo,

diferenciao e enfoque nos setores em que operam (PORTER, 1986);

A construo de um posicionamento depende da coerncia do conjunto de

atividades desempenhadas pela organizao em sua cadeia de valor, (PORTER,
1989);

As empresas precisam ter um posicionamento que as diferencie em relao s

demais empresas do setor;

29

Assumir um posicionamento competitivo significa fazer escolhas dentre

diferentes atividades (trade offs) (PORTER, 1999).

Uma estratgia deve ser concentrada nas capacidades das organizaes, em seus
recursos internos, pois eles sero a principal fonte de gerao de competitividade.
Porem a vantagem competitiva no apenas do posicionamento ou dos produtos no
mercado, mas tambm da capacidade que se adquire nas organizaes, em um meio de
aprendizado coletivo que se solidificam nas empresas, gerando competncias especificas, para
a elaborao de novos produtos e para competir com outros mercados.

2.2.2 A Estratgia Corporativa

papel da estratgia corporativa definir, em quais negcios a empresa dever atuar,
bem como a maneira como a matriz deve gerenciar as suas unidades de negcio. (PORTER,
1998,)
Neste nvel aonde so desenvolvidas as estratgias das empresas no geral, onde se
define os negcios, nos quais, a empresa vai atuar no mercado e os recursos corporativos para
cada um destes negcios.
Segundo Porter (1998), a estratgia corporativa plano global de uma empresa
diversificada em unidades de negcios. Ento, a competio se d no mbito das unidades de
negcio, mas a estratgia corporativa, por meio de transferncia de habilidades, de
compartilhamento de atividades ou de outros tipos de vantagens decorrentes de sinergia entre
as unidades de negcio, pode potencializar as estratgias competitivas desta unidade. E
acrescenta que a estratgia corporativa o que faz com que um grupo empresarial represente
mais do que a soma das suas unidades de negcio.
A estratgia corporativa deva ser estruturada tomando por base a competncia central
das organizaes, definida pelos autores como o aprendizado coletivo na organizao,
especialmente como coordenar as diversas habilidades de produzir e integrar mltiplas
correntes de tecnologias (PRAHALAD e HAMEL, 1990, p.58).
As competncias centrais alm de serem de difcil imitao pelos concorrentes, ainda
proporciona para a organizao um diferencial tanto para a estruturao dos seus negcios
atuais, ou para a definio de desenvolvimento de novos produtos e negcios.

30

2.2.3 Estratgia Competitiva

A estratgia desenvolvida no mbito da unidade de negcios definida como
estratgia competitiva. Neste nvel as unidades de negcio definem de que forma iro
competir com os rivais no negcio em que operam. O objetivo deste nvel da estratgia
estabelecer vantagens competitivas frente aos concorrentes que atuam no setor. Apesar de
cada unidade de negcio buscar estabelecer estratgias relacionadas ao seu ambiente
competitivo, elas devem guardar coerncia e consistncia com a estratgia corporativa
(WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000).
A finalidade para a criao de uma estratgia competitiva para uma empresa se
consiste em enfrentar a competio. Desta maneira a estratgia competitiva vai se
relacionando com capacidade que uma organizao tem para criar barreiras para se proteger
de seus competidores ou potenciais.
Uma estratgica genrica proposta por Porter (1986, p.50-53) a diferenciao, que
significa um posicionamento no qual a organizao deva entregar aos seus clientes algum
valor que seja considerado nico ao mbito de toda a indstria. A diferenciao pode ser
resultado de um projeto especial, da imagem da organizao no mercado, de sua marca, da
aplicao de tecnologia, de especificidade dos produtos, de servios agregados, ou de atributo
que a diferencie de seus competidores.
Uma estratgia muito usada dentro das organizaes a de liderana em custo, na
qual a empresas ira se organizar suas operaes para ter um custo menor que os seus
concorrentes do setor atuante, que permite que a mesma concorra por meio de preo com as
outras empresas, apesar de que a empresas estando focada em baixo custo, ter como
conseqncia uma baixa na qualidade de seus produtos.
Outra estratgia genrica proposta por Porter (1986, p.85) o enfoque, que significa
o posicionamento em nichos especficos de mercado. A organizao se orienta para um grupo
especfico de compradores, para um segmento especfico de produto ou para um mercado
geogrfico, e busca atend-los de forma mais eficiente que os concorrentes. Nesta estratgia
genrica a empresa tambm poder optar se enfoca seu nicho por meio de uma estratgia de
baixo custo ou de diferenciao.
Segundo Porter (1989, p.292), a vantagem competitiva pode se originar em diversas
atividades especficas realizadas pela empresa. O instrumento proposto pelo autor para
analisar as diferentes atividades das empresas e identificar as fontes de vantagens

31

competitivas a cadeia de valor. Por meio da cadeia de valor as atividades de relevncia

estratgica da empresa so desagregadas para que o comportamento dos custos e as fontes
existentes e potncias de diferenciao possam ser mais bem entendidas.
Na cadeia de valor so feita atividades de vrias naturezas para empresa que iro
gerara vantagens competitivas e dar mais sustentao as suas estratgias. Tendo por base as
estratgias genricas acima citadas de liderana de custo e diferenciao pode se afirma que
uma organizao ganha vantagem competitiva, fazendo estas atividades importantes de
maneira melhor que seus concorrentes de forma mais barata.
Segundo Porter (1989), a estratgia criao de uma posio exclusiva e valiosa,
envolvendo um diferente conjunto de atividades. Para o autor, a essncia do posicionamento
estratgico est em escolher e desenvolver atividades diferentes das que os rivais oferecem.
Desta forma a estratgia vai implicar em fazer opes sobre quais valores sero entregues pela
empresa aos clientes e como se estruturar a cadeia de valor, ou seja, o conjunto de atividades
desempenhadas pela organizao, para dar sustentao a este posicionamento.
Dentre algumas informaes obtidas pode-se ento entender que a estratgia
competitiva um processo onde se escolhe o posicionamento de mercado com base em um
conjunto de alternativas de atendimento para diferentes tipos clientes. E essa escolha ira
determinar o propsito da organizao.

2.2.4 As Estratgias Funcionais e a Estratgia de Operaes

No nvel funcional, os requisitos de competitividade estabelecidos pela estratgia
competitiva so traduzidos em atividades a serem desempenhadas pelas diversas funes da
organizao como Marketing, Finanas, Produo e as demais atividades funcionais das
organizaes. De maneira geral, so as atividades que esto no nvel funcional que iro
viabilizar a obteno das vantagens competitivas e dar sustentao s estratgias das unidades
de negcio. (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000).
Pode se observar na citao acima que a estratgia competitiva da organizao o
ponto de partida que vai definir a estratgia de fabricao da empresa, que em seguida, vai dar
as orientaes necessrias aos seus especialistas na execuo de suas atividades.
Para Hayes e Upton (1998), a estratgia envolve a construo de um conjunto de
capacidades e habilidades organizacionais que permitiro s organizaes tanto enfrentar as
ameaas do ambiente, quanto aproveitar possveis oportunidades. Segundo os autores estas
capacidades e habilidades, que so desenvolvidas ao longo do tempo pelas empresas, no so

32

facilmente copiveis pelos concorrentes e levam tempo para ser desenvolvidas e aprimoradas.
Desta forma, as vantagens competitivas baseadas em operaes colaboram para o
estabelecimento de diferenciais competitivos mais sustentveis para as organizaes.
A grande funo da estratgia de operaes de manter em certo padro de decises
para as operaes da empresa para que a mesma possa aumentar a sua competitividade.

2.2.5 Vantagens e Desvantagens dos Relacionamentos Cooperativos

De acordo com (Barringer e Harrison, 2000), a base na anlise de diversas teorias
em relao cooperao, relacionam um conjunto de vantagens e desvantagens genricas da
utilizao dessa estratgia. Segundo os autores, as principais vantagens potenciais da
cooperao entre empresas so as seguintes:

Ganhos de acesso a recursos particulares;

Economias de escala;

Compartilhamento de risco e custo;

Ganhos de acesso a mercados estrangeiros;

Desenvolvimento de produtos e servios;

Aprendizado;

Velocidade para o mercado;

Flexibilidade;

lobby coletivo e

Neutralizao ou bloqueio de concorrentes.

Na seqncia o autor cita ainda os riscos potenciais da cooperao entre empresas:

Perda de informaes de propriedade da empresa;

Complexidade de gerenciamento;

Riscos financeiros e organizacionais;

Risco de dependncia de parceiros;

Perda parcial de autonomia de deciso;

Confronto com a cultura dos parceiros;

Perda de flexibilidade organizacional e

Ameaa das polticas antitrustes.

33

Segundo Lorange e Ross (1996), a estratgia cooperativa impe s organizaes

uma srie de desafios complementares para que sejam experincias bem sucedidas, uma vez
que bem mais simples gerir uma empresa individual, do que uma empresa envolvida com
uma srie de acordos e parcerias com outras organizaes. Analisando estes relacionamentos,
o autores destacam que um dos principais desafios para o sucesso das estratgias de
cooperao o estabelecimento de relao de confiana e entendimento mtuo entre as partes.

2.2.6 Razes para a Cooperao

Segundo Barringer e Harrison (2000), existem ao menos seis teorias que buscam
explicar as razes que levam as empresas a valerem-se da cooperao com outras
organizaes. So elas: Teoria dos Custos de Transao, Dependncia de Recursos, Escolha
Estratgica, Teoria do Stakeholder, Aprendizado Organizacional e Teoria Institucional. As
seis teorias relacionadas pelos autores podem ser distribudas num modelo contnuo,
apresentado no esquema 6, no qual num extremo da reta se situa a Teoria dos Custos de
Transao, cuja abordagem predominantemente econmica e no outro a Teoria Institucional,
cuja abordagem predominantemente comportamental.

2.3 Formas de Cooperao

H vrias tipologias que se relacionam em diferentes formas de cooperao que se
valem as organizaes em seus relacionamentos. De forma geral as relaes cooperativas se
distribuem numa reta que de um lado se situam as relaes de mercado e de outro a hierarquia
vertical (LORANGE e ROSS 1996, GOLICIC et al. 2003). As diferentes formas de
cooperao, por sua vez, podem se situar, em funo de suas caractersticas, mais prximas de
qualquer um dos extremos, ou seja, do mercado ou da hierarquia (EIRIZ, 2001).
Kanter (1994, p.97) divide os tipos de arranjos cooperativos ao longo de uma linha
contnua, na qual numa extremidade esto os consrcios de servios mtuos, cujos vnculos
entre os parceiros so mais frouxos, na parte intermediria da linha de cooperao esto Joint
Ventures, e na outra extremidade as parcerias na cadeia de valor (relaes cliente-fornecedor),
nas quais o vnculo entre as partes mais forte. Segundo a autora, as caractersticas desses
arranjos organizacionais so as seguintes:

34

consrcios de servios mtuos (mutual service consortia): agrupamento de

recursos de empresas similares que se unem com o objetivo de obter algum
benefcio que seja muito caro para uma empresa individual;

Joint Ventures: arranjos estruturados para atingir determinados objetivos, que

necessitam contar com capacitaes de cada um dos parceiros;

Parcerias na cadeia de valor: arranjos no qual empresas com diferentes

habilidades complementares estabelecem relaes de cooperao para criar
valor para os consumidores finais.

Na tipologia apresentada por Lorange e Ross (1996), as diferentes formas de alianas

se distribuem conforme o grau de integrao estabelecido entre as organizaes numa posio
intermediria entre as transaes de mercado e a hierarquia. A escala contnua de graus de
interao entre empresas citadas pelos autores tem a seguinte seqncia: cooperao Informal,
acordos de cooperao, Joint Venture, participao societria e aquisies e fuso.
Barringer e Harrison (2000), numa tipologia mais ampla, dividem as formas de
relacionamentos interorganizacionais mais comuns em dois grupos. Num primeiro grupo, que
se caracteriza pelo estabelecimento de relacionamentos interorganizacionais menos
estruturados e mais frouxos , os autores relacionam:

as alianas: arranjos entre duas ou mais firmas que estabelecem relaes de

troca sem que haja juno de suas propriedades;

as associaes Comerciais/Industriais (Trade Association): organizaes entre

empresas de um mesmo setor formadas com objetivo de levantar e difundir
informaes comerciais, suporte legal e tcnico, treinamento especializado e
lobby;

inter-relacionamento de dirigentes (Interlocking Directorate) : participao de

dirigentes de uma empresa no conselho ( board) de outra (exemplo: a presena
de dirigente de bancos no conselhos de empresas manufatureiras).

No segundo grupo, que se caracteriza pelo estabelecimento de relacionamentos mais

estruturados e estreitos entre os parceiros, Barringer e Harrison (2000) relacionam:

as Joint Venture: organizaes criadas com recursos compartilhados entre duas

ou mais firmas, que passam a ser suas proprietrias;

as redes: arranjo de empresas no qual existe uma empresa central que estrutura
um conjunto de organizaes especializadas interdependentes;

35

Os consrcios: estruturas formadas por grupo de empresas que tm

necessidades comuns como o desenvolvimento de determinada tecnologia.

2.4 Alianas Estratgicas

Yoshino e Rangan (1996, p.5) definem as alianas estratgicas como: uma parceria
comercial que aumenta a eficcia competitiva das organizaes participantes, propiciando o
intercmbio mtuo e benfico de tecnologias, qualificaes ou produtos baseados nesta. Para
os autores, as alianas estratgicas tm as seguintes caractersticas: as empresas permanecem
independentes

para

atingir

os

objetivos

mutuamente

estabelecidos,

as

empresas

conjuntamente controlam o desempenho das atividades objeto da aliana e compartilham os

resultados obtidos, e contribuem continuamente entre si em uma ou mais reas estratgicas,
como tecnologia, desenvolvimento de produtos etc.
Tanto Dussage e Garrette (1999) como Doz e Hamel (2000) ressaltam que o papel
das alianas estratgicas praticadas atualmente bastante diferente do papel das tradicionais
joint ventures estabelecidas entre as organizaes no passado. As joint ventures tradicionais
normalmente se estabeleciam para explorar atividades comerciais e ocasionalmente atividades
de produo. De modo geral, estes relacionamentos no envolviam atividades centrais para as
organizaes, concentrando-se na busca de economias de escala e escopo em negcios
perifricos das empresas.
Outras caractersticas das joint ventures eram, segundo Doz e Hamel (2000), que
estas parcerias combinavam recursos e riscos de certa forma conhecidos, tinham a
participao normalmente de apenas duas

organizaes

e estavam voltadas ao

desenvolvimento de produtos especficos, de modo que o gerenciamento deste relacionamento

no era de alta complexidade.
Existem diferentes tipologias para classificar as alianas estratgicas, que as
classificam segundo seus aspectos formais, as atividades envolvidas na cooperao e a
existncia de concorrncia ou no entre os parceiros, conforme ser estudado nos prximos
itens.

36

2.4.1 As Alianas Estratgicas segundo seus Aspectos Formais

Em relao aos aspectos formais, Lewis (1992) classifica as alianas estratgicas em:
alianas informais, alianas contratuais, alianas de capital e as redes estratgicas.

Alianas informais: so acordos tcitos de cooperao entre organizaes que

envolvem compromissos modestos e pouco controle conjunto.

Alianas contratuais: caracterizam-se pela formalizao de acordo de

atividades conjuntas, envolvendo, portanto, a estruturao de um modelo de
gesto do relacionamento que envolve o planejamento, execuo e controle da
parceria.

Alianas de capital: podem envolver formas como participao minoritria,

joint venture e consrcios, e possibilitam o compartilhamento de resultados e
riscos.

Redes estratgicas: envolvem um conjunto maior de empresas, que podem

estabelecer uma ou todas as diferentes formas de alianas citadas pelos autores,
assumindo assim compromissos mtuos e compartilhando o controle com um
nmero de organizaes bem maior, que pode incluir inclusive toda uma
indstria.

2.4.2 As Alianas Estratgicas segundo a Concorrncia

Dussage e Garrete (1999, p. 101-2) classificam os diferentes tipos de aliana
estratgica em dois grupos: as parcerias entre firmas no-competidoras e as alianas entre
competidores. Os autores dividem as parcerias entre firmas no competidoras em: joint
Venture para expanso internacional, os acordos de empresas de setores diferentes e as
parcerias verticais. As alianas entre concorrentes, por sua vez, so classificadas em:
complementares, de compartilhamento de fornecimento e semi concentrao (quasiconcentration).

37

2.4.3 Alianas Estratgicas entre no Concorrentes

2.4.3.1 Joint Venture para expanso internacional
Segundo Dussage e Garrete (1999, p. 101-2), Joint Venture para expanso
internacional um tipo de aliana estratgica formada entre empresas no concorrentes cujos
parceiros so de pases diferentes, sendo que um deles possui um produto e procura por
mercado em um pas especfico e outro parceiro tem acesso a este mercado.
Assim como nas outras formas de cooperao, a joint Venture para expanso
internacional uma alternativa entre a hierarquia, uma vez que a empresa internacional
poderia estruturar uma organizao no pas em questo para distribuir seus produtos e a
relao de mercado, pois tambm haveria a possibilidade de a empresa ofertar o produto por
meio de relaes de compra e venda com os distribuidores locais.
Lorange e Ross (1996, p. 38) analisam que as alianas estratgicas internacionais
permitem a conciliao das exigncias de adaptao das companhias globais aos mercados
nacionais.Vemos a aliana estratgica como o principal meio de resolver esse dilema,
permitindo vantagens de escala e escopo resultante da cooperao entre vrias scias ,
enquanto ao mesmo tempo, possibilitando a elas a manuteno de suas caractersticas locais.
Achamos que em termos de novas perspectivas, as alianas representam a abordagem dos
negcios do futuro.

2.4.3.2 Parcerias Verticais

As parcerias verticais so um tipo de aliana estratgica implementada entre
empresas no-concorrentes que envolvem fornecedores e clientes. Segundo os autores, desde
os anos oitenta, a tendncia dominante em grande parte das indstrias tem sido a de ampliao
das prticas de terceirizao e reduo do nmero de fornecedores. Este processo gerou
mudanas nos relacionamentos entre clientes e fornecedores, desenvolvendo-se uma relao
distinta da forma de simples contratos de compra e venda para o estabelecimento de parcerias
verticais. (DUSSSAGE E GARRETE, 1999, p.89).

38

2.4.3.3 Alianas entre Empresas de Setores Diferentes

Os acordos de cooperao entre empresas de setores diferentes so, segundo Dussage
e Garrete (1999), alianas realizadas entre empresas no concorrentes que podem ter como
objetivo alavancar capacidades complementares para tornar possvel a entrada dessas
empresas em novos negcios (diversificao), ou ento o desenvolvimento de alguma
capacidade (tecnolgica ou comercial) em setores diferentes que vem possibilidade de
convergncia.

2.4.3.4 Alianas Estratgicas entre Concorrentes

Segundo Lewis (1992, p.18), apesar de a cooperao ser mais fcil quando as
organizaes possuem interesses distintos, a cooperao entre concorrentes pode trazer
importantes contribuies em funo de reunir parceiros que trabalham com produtos,
tecnologias e recursos operacionais e mercadolgicos semelhantes e que, portanto, possuem
grande conhecimento do negcio.
Apesar de essas alianas parecerem paradoxais, segundo Dussage e Garrete (1999),
este tipo de cooperao bastante freqente tanto na Europa, como nos EUA e na sia,
havendo estudos que apontam que estes acordos compreendem aproximadamente setenta por
cento do total dos acordos de cooperao.
As alianas entre concorrentes podem ser desenvolvidas, segundo Amato Neto
(2000, p.46), quando as empresas, individualmente, encontram dificuldade para adquirir ou
partilhar recursos, para atender a demanda de mercado ou para implementar uma nova linha
de produtos. Lewis (1992) relaciona alguns aspectos considerados importantes neste tipo de
aliana. Segundo o autor, independentemente da legislao antitruste, a cooperao entre
concorrentes deve ter como objetivo o aumento da fora competitiva dos parceiros e no a
limitao da concorrncia, pois, em funo da globalizao do ambiente competitivo, isto
pode oferecer oportunidades para outros concorrentes j estabelecidos ou para novos
entrantes. O autor sugere que os parceiros separem a cooperao da competio por meio de
atuao em projetos relacionados a atividades especficas, de orientao a mercados distintos
ou de diferenciao dos produtos.
Hamel, Doz e Prahalad (1989), destacam os riscos de transferncia de tecnologias,
habilidades e competncias no desejadas para os parceiros, ressaltando a necessidade de

39

gerenciar estes relacionamentos com cautela, mas destacam que estas parcerias podem
oferecer uma colaborao importante e de baixo custo para o desenvolvimento de novas
capacidades de processo, novas tecnologias e novos produtos.
Assim, alianas estratgicas entre concorrentes combinam cooperao e competio,
e podem ser, segundo Dussage and Garrete (1999), de trs tipos: complementares,
compartilhamento de fornecimento e semi concentrao (quasiconcentration).

2.4.3.5 Alianas para Compartilhamento de Fornecimento

Alianas entre concorrentes para compartilhamento de fornecimento so formadas
por empresas que se associam para obterem ganhos de escala na produo de um componente
ou de um determinado estgio de produo. Este componente posteriormente ser incorporado
aos produtos ou servios das empresas partcipes da aliana e sero concorrentes no mercado.
Exemplo deste tipo de aliana a associao da Volkswagen e da Renault para a produo de
uma caixa de engrenagem automtica para utilizao em suas linhas de veculos Golf e
Megane, que so concorrentes no mercado. (DUSSAGE e GARRETE, 1999)

2.4.3.6 Alianas Complementares

Alianas Complementares envolvem normalmente dois parceiros que atuam no
mesmo ramo de negcios, mas que possuem habilidades ou recursos de natureza diferentes a
serem unidos, como pode ser o caso de produtos e canais de distribuio. Nestas alianas,
normalmente o produto de um de os parceiros no compete diretamente com o produto do
outro, em funo dos produtos possurem elevado grau de diferenciao ou de os parceiros
operarem em segmentos diferentes do mercado. Exemplo destas alianas so as parcerias
entre as automobilsticas americanas que distribuem veculos japoneses nos Estados Unidos,
como o caso da Chrysler com os veculos Mitsubishi, da Ford e com os veculos Mazda e
das General Motors com os veculos Susuki (DUSSAGE e GARRETE, 1999).

2.4.4 Redes Estratgicas

Lewis (1992, p.03) define rede estratgica como um grupo de empresas
independentes, unidas por meio de alianas mltiplas, que podem envolver cooperao

40

informal ou formal, visando a atingir objetivos comuns. Dentre as redes relacionadas pelo
autor esto as alianas verticais (alianas entre empresas, seus fornecedores, distribuidores
etc), as redes tecnolgicas , as redes de desenvolvimento e as redes de participao acionria.
Harland (1996, p.63-80) sugere o conceito de rede de criao de valor (value
creating network) como sendo uma cooperao produtiva ao longo de uma cadeia de adio
de valor, de forma a criar ou buscar a criao de uma vantagem competitiva, por meio da
entrega de bens e servios de valor superior, sob o ponto de vista dos clientes.
As redes estratgicas se caracterizam, portanto, pela busca de integrao de esforos
competitivos de empresas independentes, levando as organizaes a um processo de interrelacionamento de suas atividades, com o objetivo de conseguir maior competitividade
(WOOD, 2000).

41

CAPTULO 3 DADOS MUNICIPAIS RETRATIVOS DO CARTER

INDUSTRIAL DA CIDADE JA-SP

3.1 Tabela de dados de Ja

Tabela 1 - Dados do PIB do Municpio de Ja
Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Coordenao de Contas Nacionais.
SNTESE DAS INFORMAES
ESTIMATIVA DA POPULAO 2009
Populao estimada
rea da unidade territorial
Eleitorado

135.546
BASE TERRITORIAL
688
REPRESENTAO POLTICA 2006

Pessoas
Km

86.310
Eleitores
PRODUTO INTERNO BRUTO DOS MUNICPIOS 2007

PIB per capita

11.652
FINANAS PBLICAS 2008

Reais

Receitas oramentrias realizadas - Correntes

181.966.546,00 Reais
Despesas oramentrias realizadas - Correntes
140.232.374,00 Reais
Valor do Fundo de Participao dos Municpios - FPM 25.207.939,00
Reais
ESTATSTICAS DO CADASTRO CENTRAL DE EMPRESAS 2008
Nmero de unidades locais
Pessoal ocupado total

5.407
42.080

Unidades
Pessoas

Tabela 2 - Sntese de Informaes de Ja-SP

Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Coordenao de Contas Nacionais
JA-SP
PRODUTO INTERNO BRUTO DOS MUNICPIOS 2007
Valor adicionado bruto da agropecuria

58.105

Mil reais

Valor adicionado bruto da indstria

194.268

Mil reais

Valor adicionado bruto dos servios

1.064.412

Mil reais

Impostos sobre produtos lquidos de subsdios

PIB a preos correntes

145.215

Mil reais

1.462.001

Mil reais

PIB per capita

11.652

Reais

Segundo SINDICALADOS, atualmente o cluster de Ja formado por

aproximadamente 1.182 estabelecimentos formais, onde 90% das fabricas tem especializao

42

de produtos produzidos em couro, dos quais, 250 empresas de calados femininos, 800 bancas
de prestao de servios, 120 empresas de componentes para calados, 3 curtumes, 4
empresas de artefatos de couro e 3 shoppings com 175 lojas de sapatos.. A produo do APL
de aproximadamente 130 mil pares por dia, com capacidade produtiva para aumentar a
produo em 30%.
O Municpio de Ja tem alta concentrao de empresas produtoras de calados
femininos, alm de empresas fornecedoras da cadeia de suprimentos de valor, instituies de
ensino, de apoio tcnico e financeiro, parceiros como ABICALADOS, CCDM/UFSCAR,
CIESP, CSPD, FATEC Jau, FIESP, IPT, MDIC, NIT/UFSCAR, PMJ, SEBRAE, SENAC,
SENAI, SESI, UFSCar, UNESP, ASSINTECAL, alta cooperao entre as empresas,
inovao, busca de melhorias constantes, mo-de-obra especializada, treinada, produo em
massa, alta qualidade, mesmo nvel tecnolgico, todas as empresas voltadas para o cluster.
Com essas comparaes, pesquisas e estudos o aglomerado de Ja/SP, pode ser
considerado como um cluster completo, voltado unicamente para a competitividade da regio
interna e externamente.

3.2 Sindicato Caladista de Ja-SP

Em entrevista com o Diretor Administrativo do Sindicato Caladista de Ja-SP,
Nilson J. Celebroni, observou-se que o Sindicato lidera a Arranjo Produtivo Local (APL) em
Ja, atuando com a participao de entidades afins. O Arranjo Produtivo Local tem a
cooperao dos trs nveis de poderes, Municipal, Estadual e Federal, os subsdios que
possibilitam a participao de pequenas empresas em grandes feiras de calados, alm de
cursos profissionalizantes atravs de instituies estaduais, com cursos voltados para o setor
caladista e implementao de Ncleo de Informaes. Segundo o Sindicato, o SEBRAE tem
o papel de inteligncia e fomento para o setor, com assistncia sobre informaes necessrias
de concorrentes, consumidores, localidade s pequenas e medias empresas, dando todo o
suporte e apoio que precisarem.
As empresas do setor caladista de Ja-SP compreendem, 651 estabelecimentos.
Estimamos que 250 so fbricas de calados e o outros fabricantes informais, que fazem suas
atividades do ramo caladista como pesponto em sua prpria residncia . Segundo dados do
MTE-Caged de Janeiro de 2010, essas empresas produzem cerca de 130.000 pares todos os
dia, e geram 9.668 empregos formais.

43

A distribuio no feita de forma cooperativa, o que torna mais difcil as pequenas

empresas, pois seus principais compradores so a Regio leste do Estado So Paulo, que
inclui a Capital; Estados Rio de Janeiro, Paran e do Nordeste.

3.3 Histria do setor caladista de Ja-SP

De acordo com SINDICATO DA INDSTRIA DE CALADOS DE JA-SP, A
histria do calado em Ja comeou no sculo XIX, com a chegada de um italiano chamado
Guiseppe Contatore por volta de 1.900, que ao se mudar para cidade instalou a primeira
sapataria.
Naquela poca j existiam algumas casas de couro instaladas e os sapatos eram
confeccionados de forma totalmente artesanal.
Foi com Guisseppe que muitos sapateiros aprenderam o ofcio e se especializaram
anos mais tarde. Com o desenvolvimento da cidade, em meados de 1930 j existiam muitas
casas de couros e pequenas oficinas de pesponto como a Casa Arthur Bernardi, que
empregava senhoras e adolescentes que costuravam os sapatos na profisso de caladista.
Muitos dos industririos pioneiros comearam a se profissionalizar nestas oficinas.
Foi assim com Romildo Crozera, que fundou sua empresa com os irmos Roberto e Romeu
Crozera em 1943. Pelos dados histricos, esta foi a primeira indstria legalmente constituda.
Pouco tempo depois surgiram muitas outras indstrias dentre as quais se despontou a B. R.
Musegante, do Sr. Romeu Musegante, onde outros pioneiros como Jarbas Farracco, Santo
Rosignolli, Alberto Ferrucci e Dionysio Momesso comearam a trabalhar. Anos depois
muitos destes que eram funcionrios constituram suas prprias empresas.
Romeu Musegante ganhou projeo ao assumir a presidncia da Associao
Comercial e Industrial de Ja, fortalecendo ainda mais o setor de calados.
Os caladistas comearam a ganhar certa projeo poltica, tendo eleito anos depois o
Sr. Jarbas Farracco, Indstria de Calados Rosangela, Prefeito de Ja de 1968 1972. Com o
passar dos anos as indstrias foram evoluindo e os trabalhos inicialmente artesanais passaram
a ser realizados com o apoio de mquinas de alta tecnologia.
Em 1979 um grupo de empresrios se uniu e fundaram a Associao das Indstrias
de Calados de Ja, para defender os interesses e representar os empresrios do setor.
O setor caladista representa hoje mais de 40% do PIB do municpio, sendo um dos
principais responsveis pelo desenvolvimento econmico e industrial do municpio.

44

O nmero de empresas foi crescendo e hoje Ja conhecida como - Capital do

Calado Feminino do Estado de So Paulo.

3.4 Principais Caractersticas das Empresas e do Processo Produtivo

Segundo Lourenzo (2004) o dinamismo que existe nas empresas caladistas de Ja
impulsionado pela tarefa e um obrigao de acompanhar as tendncias da moda feminina e
transform-la em calado para que rapidamente seja colocada no mercado. Essas mudanas
ocorrem no mnimo 4 vezes ao ano, atravs do lanamento de cada estao climtica, como
tambm acontece na moda txtil.
Segundo o Sindicato atualmente as empresas trabalham no mximo da capacidade
produtiva instalada com uma produo diria 130.000 pares dia, sendo a produo de uma
empresa de grande porte.
Ainda, segundo Lourenzo (2004) em Ja as empresas subcontratavam mo de obra
para a parte final da produo do calado, como uma estratgia para que se possa ter uma
reduo de custos, assim as etapas de corte, pesponto e fechamento de saltos, so realizadas
fora da empresa em bancas ou em servios terceirizados. Porem, devido presso do
Ministrio do Trabalho visando regularizar os contratos com esses prestadores de servios
obrigou as empresas a adaptar o seu espao e trazer esses processos para dentro da estrutura
da empresa.
O grau de escolaridade encontrado nos trabalhadores dessas organizaes
satisfatrio comparando-se com outras regies, contendo baixa incidncia de mo de obra
analfabeta ou com o nvel baixo de escolaridade, pois a maioria dos funcionrios concluiu ou
esta cursando o ensino fundamental e grande parte deles graduada.
O processo produtivo o mesmo existente em quase toda empresa fabricante de
calados, porem caractersticas das empresas de ja ter muita flexibilidade na produo de
calados, que mantiveram como diferencial competitivo para atender diversos nichos
competitivos de mercados especficos que buscam esses produtos em pequenos lotes uma
variedade de produto.
As empresas de Ja tm uma caracterstica que os diferencia das outras que o
departamento de modelagem tambm gerencia a produo, por que na maioria das empresas o
modelista necessrio para o desenvolvimento do produto, tambm o gerente da produo.

45

Os prottipos que so criados na modelagem servem como amostras para os

vendedores das empresas e tambm para que a empresa exponha seus calados nas principais
feiras caladistas no mbito nacional, se forem vendidos iro ser escalonados, gerando uma
grade de produtos ou uma linha de produtos.
Os resultados obtidos nas vendas dos modelos expostos nessas feiras o que
determina, quais sero de fato produzidos, e assim as programaes da produo so sempre
feita com mais de 15 dias de antecedncia para que as empresas possam ter tempo para
entregar o produto em at 30 dias para o cliente final.
Essas empresas no geral no possuem departamento de vendas, pois elas mantm
uma carteira de compradores fiis, ou porque essas vendas se do por meio de representantes
colocados em pontos estratgicos para uma maior apresentao e distribuio do produto.

46

3.5 O Mercado do Setor Caladista de Ja

Segundo o Sindicato o cluster ou APL de calados de ja produz cerca de 130 mil
pares por dia sendo 98% dessa produo so destinados ao mercado interno, enquanto 2% ao
mercado externo.
Dos 98% destinados ao mercado interno, 95% esto concentrados no estado de So
Paulo, sendo 55% na capital e 40% no interior e os outros 3% se dividem entre os outros
estados e regies do Brasil, como Rio de Janeiro e Curitiba.
Segundo o IPT (2004) em 2002, o setor caladista de Ja chegou a representar 2% no
total das exportaes brasileiras com US$ 2.116.800, com um faturamento anual de R$
226.800.000. O preo mdio do calado interno varia R$15 e 29, enquanto no mercado
externo de US$ 8 a 15.
Os clientes geralmente so caracterizados por legistas que possuem mais de um
ponto de venda, alem dos grandes atacadistas e shoppings que compram por intermdio de
lojistas ou diretamente da indstria. (IPT 2004).
A participao de Ja na produo e exportao de calados, no Estado de So Paulo
e no Brasil pode ser observada no quadro abaixo:
Tabela 3 - Produo Anual de Ja-SP

Produo (pares)
Brasil
So Paulo
Ja

642.000.000
192.600.000
15.120.000

% Participao
Exportao
% Participao
Ja
(US$)
Ja
2,36
1.449.000.000 0,15
7,85
116.000.000
1,83
2.116.800

Fonte: IPT (2004) in: GREGOLIN et al, 2004 p.222.

O esforo para exportao tem sidos direcionados aos pases europeus ou do leste
europeu que possuem um grande mercados para os calados produzidos em Ja. Com isso a
empresas entram em uma luta de constante melhora na qualidade dos seus produtos, mais
sendo que o fator mais importante para as concretizaes dessas vendas o designe.
Entretanto, esses nmeros j no esto na realidade de Ja, pois enquanto os balanos
mostram que o Brasil est exportando cada vez mais calados para os outros pases, os
nmeros da exportao no setor esto em queda.
Uma das explicaes do setor caladista a desvalorizao do dlar, o que deixa os
calados produzidos aqui mais caros l fora, H trs anos uma fbrica da cidade exportava

47

parte da produo para a Europa e Estados Unidos, mas hoje o seu foco j mudou e passou a
ser o consumidor brasileiro.
A grande realidade que o setor caladista passa por um momento de transio, Nos
ltimos anos as indstrias tm investido na modernizao e qualificao da produo de
calados para atender o pblico que ficou mais exigente, mas se por um lado a queda do dlar
dificulta as exportaes, por outro favorece a compra de mquinas modernas. Os
trabalhadores tambm passam por qualificao. Tudo isso para atende a um mercado cada vez
mais exigente.

3.6 Caracterizao de Ja-SP

O APL de Ja demonstrou algumas aes e iniciativas adotadas pelos membros do
cluster, dentre os quais destacam: as empresas de calados, os atores regionais, o poder
publico municipal e outros agentes interligados a atividade produtiva de calados na regio de
Ja.
Em 2002 aconteceu a primeira ao dos membros do cluster de calados de Ja, por
um processo de articulao entre as entidades e instituies locais, criando um centro de
inteligncia empresarial voltado para apoio s decises empresariais na atividade econmica
em questo. Esta criao do centro de inteligncia foi motivada pela disseminao macia dos
diferentes conceitos sobre o processo de inteligncia competitiva no funcionamento dos
aglomerados de empresas e das discusses sobre servios dos ncleos de informao
tecnolgicos instalados no Brasil. Essas discusses levaram a formatao de um projeto para
criao e implantao desse um centro de referencia em inteligncia empresarial e tecnolgica
para calados em Ja, sendo submetido para avaliao do programa fundo verde e amarelo do
governo federal e contemplado pelo mesmo fundo em dezembro de 2002 para execuo nos
prximos 2 anos consecutivos.
O trabalho para criao e implantao do centro iniciou-se com a identificao da
demanda tecnolgica das empresas do setor de calados e paralelo a isso, da identificao da
oferta por servios tecnolgicos. Essa pesquisa serviu como base para entender qual a
dinmica da demanda por servios e dos servios por demanda existentes no cluster de Ja,
principalmente para poder estruturar melhor os servios do centro de inteligncia.
Alm do Centro de Inteligncia, o APL teve outra iniciativa que era a pesquisa de
campo realizada com 37 empresas de calados, fomentada pelo SEBRAE regional de Bauru e

48

executada pelo Ncleo de Informao Tecnolgica em Materiais (NIT) da Universidade

Federal de So Carlos (UFSCAR), com o objetivo de buscar similaridades na gesto
empresarial das empresas da regio.
Com esse estudo mostrou-se a possibilidade de segmentao das empresas do APL
em quatro grupos por similaridades, agrupados segundo as variveis: controle administrativo,
controle de qualidade, desenvolvimento de produtos e estratgias de produo.
Esses resultados indicaram que:
Empresas tm projeto/design prprio, porm copiado ou comprado de empresas
especializadas;
De um modo geral so vendedoras dos seus projetos;
Os compradores, em geral, compram os projetos desenvolvidos, fazendo, s vezes,
sugestes sobre o design;
O envolvimento do pessoal de fabrica e a adoo de mecanismos de motivao no
trabalho so os aspectos mais deficientes;
Os sistemas de custeio so apontados como ineficientes, merecendo especial ateno
em futuros projetos de treinamento das empresas;
O controle de qualidade durante etapas de fabricao no uma pratica comum
dentro das empresas, com uma nica exceo;
O mesmo ocorre com a implantao de programas de melhorias continuas;
Quanto estratgia de produo, as empresas tm grande variedade de produtos e
baixa automao dos processos, o que indica diversificao e baixo volume de produo;
O processo de fabricao intensivo em mo-de-obra com baixo uso de tecnologias.
A partir dessa pesquisa as entidades e empresas locais se motivaram a fazer alguns
treinamentos para as reas mais deficientes.

3.7 Programa de desenvolvimento do setor caladista de Ja/SP

Segundo Lorenzon (2004) devido disseminao dos conceitos de cluster e
aglomerados de empresas, feita pelos veculos de comunicao sobre as estratgias do
governo brasileiro para o desenvolvimento regional nos prximos anos, a Secretaria
Municipal de Desenvolvimento Econmico de Ja (SDE) iniciou um processo de articulaes
dos diversos agentes locais, baseado no conceito de cluster industrial, para alavancar o
desenvolvimento municipal atravs do setor caladista.

49

Como o setor pblico importante para articular aes de cooperao em um cluster,

a SDE reuniu-se com diversas competncias regionais para discusso sobre o setor caladista
de Ja. Em maro de 2003, a SDE realizou uma oficina de planejamento participativo,
conciliando a presena dos diferentes atores correlatos ao setor de calados, com o propsito
de elaborar um planejamento estratgico para o desenvolvimento deste setor.
Nesse planejamento participaram representantes do sindicato patronal, do Sebrae-SP,
do IPT, UFSCar, CIESP, SENAI, SESI, SENAC, FATEC, Prefeitura Municipal, consultores
do processo produtivo, especialistas em clusters, empresrios locais e outras entidades ligadas
cadeia de valor na confeco do calado feminino.
A finalidade desse encontro foi discutir o desenvolvimento socioeconmico do setor,
por meio da analise dos pontos fortes e fracos das empresas, com o intuito de elaborao de
aes curto, mdio e longo prazos, para o fortalecimento das empresas e das estruturas ligadas
a ela. Onde foram discutidos:

Analise de Situao: Foras Internas Restritivas;

Foras Restritivas: Urgncia de superao;

Foras Restritivas: Gravidade dos Problemas;

Analise de Situao: Foras Internas Impulsoras;

Foras Impulsoras: Aspectos relevantes;

Analise de Situao: Situaes Externas Desfavorveis;

Gravidade das Ameaas;

Analise de Situao: situaes Externas Favorveis;

Condio de Aproveitamento das Oportunidades;

Oportunidades Estratgicas;

reas Estratgicas;

Planejamento Estratgico: Finalidade e Objetivo;

Estratgias de Ao: Objetivos e Atividades;

Matriz de Responsabilidades;

Plano Operacional/Controle;

Avaliao Final;

Foram identificados e agrupados os principais problemas internos do setor caladista,

considerados como aspectos negativos ou foras restritivas, que deveriam ser minimizados
para evitar influncia negativa sobre seu desempenho.

50

Os problemas foram agrupados em 11 reas temticas e podem ser observados a

seguir.
1)

Recursos Humanos: mo-de-obra desmotivada, inexistncia de plano de

carreira, nvel de capacidade profissional relativamente baixa (todos).
Qualificao profissional deficiente (colaborador) e falta de registro em
carteira.

2)

Gesto Ambiental: dificuldade na destinao dos resduos.

3)

Tecnologia: baixa inovao tecnolgica interna e dificuldade de obter

informao e uso de tecnologias.

4)

Gesto de Plo: atividades desarticuladas, desarticulao das entidades locais,

inexistncia de direcionamento estratgico para o cluster, desunio da classe de
empresrios do setor, crise de representatividade externa, sindicato no atrai os
empresrios, comercializao predatria, imagem negativa junto ao mercado
externo, m condio do marketing institucional, informalidade das empresas e
desarticulao poltica com os governos.

5)

Informao: falta de memria do setor caladista e inexistncia cadastral dos

fornecedores e empregados.

6)

Comercializao: baixo poder de barganha dos empresrios, produo

comprada e no vendida, desconhecimento do consumidor (conhecimento do
consumidor pelo vendedor), alta concentrao em poucos mercados e
concorrncia interna baseada em preo baixo.

7)

Gesto de Produo: programao somente de curto prazo da produo, altos

custos de produo, ambiente de trabalho inadequado, inadequado controle da
qualidade no processo produtivo e baixa qualidade do produto final.

8)

Comportamento: baixa estima dos empresrios, aes individuais e no

conjuntas, empresrios no participam de planejamentos estratgicos para o
desenvolvimento do cluster, empresrios no compartilham as informaes,
acomodao do empresrio em relao ao seu prprio negocio e administrao
centralizada nas decises do dono sem previa anlise.

9)

Terceirizao:

terceirizao

informal,

baixa

qualidade

dos

produtos

terceirizados, irregularidade nos contratos de prestao de servios e baixa

capacitao da mo-de-obra dos terceirizados.
10)

Gesto Empresarial: ausncia de profissionalismo na gesto empresarial,

deficincia nos controles internos, baixo investimento em treinamento de

51

funcionrios, as empresas no esto bem estruturadas internamente, gesto

empresarial focada no curto prazo, dificuldade em estimar custos nos produtos,
empresas sem planos e objetivos estratgicos, mau aproveitamento das
competncias dos empresrios, m aplicao dos recursos financeiros e pouca
participao em feiras e eventos do setor de calados.
11)

Produtos: estrutura ineficaz para desenvolvimento de produtos e baixo valor

agregado.

Aps as analises, foram gerados nove objetivos gerais, onde esto em seis reas
estratgicas para aes que desenvolvam o cluster.
Os noves objetivos propostos foram:
1)

Processos tecnolgicos adequados: fomento do desenvolvimento tecnolgico

do setor caladista;

2)

Eficincia operacional: melhoria da produtividade e qualidade nesse setor

industrial;

3)

Recursos humanos qualificados: busca da excelncia em gesto de pessoas;

4)

Terceirizao profissionalizada: desenvolvimento empresarial dos prestadores

de servios;

5)

Busca de novos mercados/comercializao: conquista e manuteno de novos

mercados;

6)

Produtos competitivos: criao permanente de produtos competitivos;

7)

Fortalecimento da imagem do setor: legitimao do municpio como cluster

de calados femininos;

8)

Apoio Institucional efetivo: apoio institucional para desenvolvimento do

cluster;

9)

Comportamento empreendedor: empresrios competentes comprometidos com

o desenvolvimento do cluster.

Esses objetivos foram colocados em seis reas estratgicas para serem trabalhados
conforme se observa abaixo:
1)

Educao empresarial e empreendedora;

2)

Tecnologia, qualidade e produtividade;

3)

Desenvolvimento de produtos e conquista e manuteno de novos mercados;

4)

Busca de excelncia em gesto de pessoas;

5)

Gesto do cluster de calados de Ja, e

6)

Desenvolvimento empresarial dos prestadores de servios.

52

Dentro de cada rea estratgica foram adotadas metas para a realizao de aes
definidas e organizadas por meio de um cronograma de trabalho.
Para desenvolver as reas estratgicas foram formados seis comits de trabalho, a
saber:

Grupo de Gesto do Plo;

Grupo de Tecnologia e Desenvolvimento;

Grupo de Gesto Empresarial;

Grupo dos Prestadores de Servios;

Grupo de Produtos e Mercados;

Grupo de Recursos Humanos.

Desses comits surgiram propostas de aes e atividades que visam atingir os

objetivos definidos no planejamento estratgico, alem de analisar e validar cada objetivo
levantado na oficina do planejamento, por ordem de prioridade e por demanda real de
necessidades.
Foi criado um programa de desenvolvimento para Ja, onde lideraram comits
formados por empresrios locais, representantes do poder publico e entidades de apoio ao
segmento, que coordenaram as atividades elaboradas para atender a cada demanda
identificada no planejamento participativo. Esses planos de ao foram feito com curto, mdio
e longo prazo, que foi dividido em 10 grupos de trabalho, onde a competncia individual de
cada membro participante do programa era o critrio adotado.
Esses comits ficaram com o propsito de oferecer subsdios metodolgicos e
conceituais para a execuo do trabalho em conjunto.
No final de 2003 o programa tinha 120 participantes formados por empresrios,
fornecedores, bancos, especialistas, entidades de apoio, poder publico, universidades,
institutos de pesquisa entre outros correlatos a atividade da indstria caladista. Os grupos de
trabalho criados pelos comits foram os seguintes:

Estudo da atividade empresarial;

Programao planejamento e controle da produo;

Pesquisa e monitoramento de mercados;

Pesquisa e monitoramento de moda;

Desenvolvimento empresarial dos prestadores de servios;

53

Fortalecimento da estrutura do sindicato patronal;

Comunicao e marketing do cluster;

Organizao das informaes do cluster;

Poltica ambiental e

Criao e manuteno de empresas.

Cada grupo ficou responsvel pela execuo das atividades em sua rea estratgica,
para atingir os objetivos proposto pelo planejamento participativo.
Do ponto de vista tcnico e conceitual dos clusters industriais, a dinmica gerada
pelo evento do planejamento participativo principiou o estabelecimento da cultura para a
cooperao entre as empresas, conseqncia do desenrolar do trabalho desenvolvido que foi
mencionado anteriormente, o que permitiu mudana no comportamento das empresas,
mudando os aspectos conceituais do cluster em questo.
Em 2004 o programa se entendia para o atendimento de 40 fabricantes de calados,
35 fornecedores de insumos e 200 prestadores de servios que, desde o final de 2003, esto
recebendo capacitaes geradas pelas aes dos grupos de trabalho em: processo produtivo,
gesto empresarial, controle de qualidade, financeiros, entre outros.

54

CAPTULO 4 ANLISE DA EMPRESA MILKA CALADOS

4.1 Histrico
Fundada em fevereiro de 1990, pelo seu atual proprietrio Melquisedec Eugenio
Brazissa, a empresa Milka Calados uma empresa brasileira, totalmente privada. Ela opera
na cidade de Ja, interior do estado de So Paulo, conhecida como a capital do calado
feminino. A empresa especializada na produo de Calados Femininos Finos.

4.2 Estrutura Fsica

A Milka Calados uma empresa de Pequeno Porte constituda em uma rea 500
m2, sendo 300 m2 de produo, 80 m2 para a rea administrativa e uma loja de atacado e
varejo situada no Shopping Territrio do Calado com aproximadamente 120 m2.
A empresa possuiu atualmente 18 funcionrios diretamente ligados empresa e 20
funcionrios indiretos. Totalizando 38 funcionrios.
A empresa esta localizada na Rua Sebastio Ferraz de Campos Jr., n 52 Bairro:
Nova Ja CEP 17204-563. Ja-SP

4.3 Processo de Produo

A empresa Milka Calados produz atualmente 300 pares de calados por dia, o que
representa 0,23% da produo diria da Cidade de Ja-SP. O seu processo produtivo tem os
mesmos padres de tecnologia do setor caladista para uma produo de pequeno porte.
Este processo produtivo dos calados complexo e tem como caracterstica marcante
um fluxo de produo descontnuo com etapas bastante distintas.
As principais etapas deste processo de produo dos calados so seis, h uma srie
de operaes que podem variar muito dependendo do segmento, tipo ou modelo a ser
produzido, havendo incluses ou excluses de vrias operaes. Mas como mencionado, estas
seis etapas so as seguintes:

Design / Modelagem;

Corte;

Costura / Pesponto;

55

Montagem;

Solado;

Acabamento.

Design / Modelagem Sem dvida a etapa de maior importncia em todo o

processo de produo, pois nesta etapa que so concebidos os calados, ou seja, os projetos
nascem a partir desta etapa.
A importante funo tcnica de adequar produtividade ou a manufaturabilidade do
produto, adaptando a concepo do Designer s condies e caractersticas do processo de
produo, se baseando na Produo Italiana como tendncia para a produo local e nacional.
Os atributos finais como a beleza, estilo, qualidade, conforto, durabilidade entre outros,
dependem das habilidades e criatividade do Designer e alm da forma como estes conseguem
interagir com as outras etapas do processo produtivo, inclusive com os Departamentos de
Vendas e Marketing.
Corte - Com base no que foi definido pelo Design / Modelagem, a matria prima
cortada, aos funcionrios que realizam estas operaes denominam-se Cortadores. No
processo tradicional, o corte realizado com facas e balancins. Deve-se ressaltar que as
diferenas entre os processos tradicionais e os mais avanados, em grande parte,
determinado pelo tipo de matria-prima utilizado e seu tipo de maquinrio utilizado.
Costura / Pesponto As peas que foram cortadas e marcadas na etapa anterior, so
unidas pela costura ou pesponto. Nesta fase os profissionais recebem denominao de
Costureiras e Preparadoras, dependendo do estilo ou tipo de calados. Atualmente existem
mquinas de costura de controle numrico, porm de utilizao restrita para alguns poucos
tipos de costura e/ou de produto.
Montagem Nesta etapa, h a colao do cabedal na frma a fim de obter-se a
conformao e a fixao do cabedal junto palmilha de montagem, geralmente por meio de
colagem, mas podendo ser costurada, nesta etapa ainda ocorrem as operaes de colocao de
biqueiras ou couraa, contrafortes, cambrs, entretelas e outras.
Solado Nesta etapa que so fixadas as palmilhas de montagem, j com os cabedais
montados e enformados aos solados, esta fixao pode ser pregada, colada, vulcanizada ou
costurada. Nesta etapa tambm ocorrem operaes como os processos de pregar e colar os
saltos e taces, asperar (lixar) os solados e cabedais enformados que foram montados nas
palmilhas de montagens e colagem por meio de presso.

56

Acabamento - Por fim, nesta etapa de acabamento, o calado desenformado e

passa pelos retoques finais como: Colocao de forros, taloneiras, sobre palmilhas, pintura,
enceramento, encaixotamento e etc.
A atualizao constante na linha de produtos e a busca de novidades e lanamentos
aliados ao atendimento diferenciado para todo o seu pblico, fazem da Milka Calados uma
empresa sempre atual e atuante.

4.4 Distribuio
A empresa utiliza vrios meios para a distribuio de seus produtos. Quando o
pedido de baixo volume e de localidades prximas a mesma utiliza o seu prprio veiculo
para a entrega dos calados. Para as demais localidades e com alto volume a empresa
terceiriza os servios com transportadoras locais com capacidade de a entrega em todo o
territrio nacional.

4.5 Problemas
As Empresas Caladistas da Cidade de Ja-SP apresentam dificuldades com altas
taxas governamentais. Falta de comunicao entre as empresas, prefeitura e sindicatos para a
melhoria em diversos problemas e dificuldades sofridas pelas empresas caladistas. As
empresas relatam que falta o apoio para que elas divulguem seus produtos em feiras e
congressos caladistas. Em relao ao sindicato as empresas tem a expectativa que eles
possam dar maior apoio quanto as relaes entre as empresas, governos, fornecedores e
distribuio de produto. As principais dificuldades encontradas nesse contexto so:

Altas Taxas Governamentais

Baixo apoio dos governos municipais e estaduais

Falta de cooperao entre as empresas

Distribuio e divulgao dos produtos

Falta de Integrao entre Sindicato e Empresas

Falta de Estruturas para Feiras Caladista locais

57

CONCLUSO
Neste trabalho buscou-se identificar se h um cluster em Ja-SP, que segundo a
tipologia dos clusters industriais, no foi alcanado. Para efeito de analise sobre a relao
apresenta-se o conceito do cluster como aglomerados industriais, e isso acontece no
municpio, mas que os demais fatores no foram vistos, ocorrendo a no caracterizao do
Cluster Industrial.
Esta no caracterizao fruto do ambiente gerado na competio, cooperao e
otimizao da capacidade de inovao. Essa inovao ser compartilhada entre os presentes
no cluster, em busca de melhor competitividade e posicionamento.
No municpio de Ja-SP, as empresas no demonstram a competio e cooperao
entre elas, e h a percepo da necessidade de credibilidade e confiana entre as prprias
empresas, motivadas pelas aes segundo suas necessidades tcnicas e produtivas, buscando
incentivos e cooperao no governo e sindicatos, devem exercer o papel fundamental para
estimular o desenvolvimento de um cluster, porem sem quebras de confiana entre eles e setor
privado.
As empresas do setor caladista em Ja-SP, aps esta confirmao da no existncia
de um cluster, observa-se que um Arranjo Produtivo Local (APL) que demonstram pouca
relao de cooperao entre os trs nveis de poderes, Municipal, Estadual e Federal, alem dos
subsdios que possibilitam a participao de pequenas empresas em grandes feiras de
calados, alm de cursos profissionalizantes atravs de instituies estaduais, com cursos
voltados para o setor caladista e implementao de Ncleo de Informaes.
Com estas informaes, dados e analises chegamos a concluso que o municpio
obtm pouco incentivo e cooperao de seu governo e sindicato, e estes dois rgos que
poderiam aprimorar e incentivar as empresas atravs de amostras que a cooperao,
competitividade e a inovao seriam de grande importncia para a melhoria de diversos
fatores para o setor caladista em Ja-SP, obtendo assim uma maior competitividade das
empresas a nvel nacional e internacional, com maior ganho em diversos setores do
municpio.

58

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