MRKETING & VENTAS

DOSSIER

Conozca las fases clave para poner en prctica un proceso de coaching

eficaz.

ARTE DEL
COACHING:
REFLEXIONES
PRCTICAS
DE UN COACH
EL

Guido Stein

Jos Ramn Pin

Profesor del IESE y presidente de EUNSA.

Profesor del IESE.

En este artculo se presenta una potente herramienta de

asesoramiento personal para la mejora en el desempeo
de puestos directivos. En su elaboracin han primado
tres criterios: claridad expositiva, utilidad prctica
y enfoque sinttico. No se pretende, por tanto,
un tratamiento exhaustivo del tema
ni se persigue aportar fundamentos
estadsticamente relevantes de lo que
se afirma. El objetivo es, ms bien,
proporcionar una introduccin operativa
al coaching.

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EL ARTE DEL COACHING: REFLEXIONES PRCTICAS DE UN COACH

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ste artculo se ha elaborado a partir

de la notable experiencia de un profesional internacional del coaching.
La metodologa analizada es la que
aplic en el trabajo realizado con el
director comercial de una de las multinacionales europeas ms importantes del sector de
las telecomunicaciones, entre enero y junio de
2006. Del resultado del proceso dependa la
decisin de promocionar o no al protagonista
a consejero delegado de la filial alemana.
Entendemos por coaching un proceso de reflexin conjunta entre dos personas, coach y
coachee o candidato, que pretende sacar a la
luz las fortalezas y debilidades de este ltimo
con el fin de lograr un cambio de comportamiento relevante y duradero.
Como todo proceso, precisa de estructura
y sistema con el fin de que su desarrollo permita alcanzar los objetivos que se persiguen.
La divisin en fases es meramente orientativa; ahora bien, apunta la necesidad de distinguir distintos tipos de tareas en el proceso
de coaching.

Sobre el coach
on respecto a las principales funciones que debe desarrollar y poner en prctica el coach cabe destacar, entre otras, las que se detallan a continuacin:
Operar en el espacio entre los valores individuales y organizativos, facilitando la confluencia de ambos.
Conocer el funcionamiento de las empresas
(estrategias, polticas y misiones) y la influencia de sus entornos competitivos, as
como los modos de funcionar de los individuos, los grupos y los equipos dentro de la
compaa.
Respetar profunda y completamente a los
individuos, al tiempo que sirve a los intereses de las empresas, y los roles de las personas; asimismo, ha de comprender cmo
las iniciativas para mejorar el desempeo
y estimular el cambio y la transformacin
afectan a todo el sistema.
Comprender la tarea de los directivos y
cmo su ejercicio puede influir sustancialmente en su modo de ser personas y en el
de todos los dems que los rodean, cuando
slo se tiene en cuenta la ejecucin del rol
profesional.

En su relacin con el candidato, el coach

tiene que manejarse con cierta ambigedad,
alejada de las intervenciones asertivas, ya
que es necesario que, a travs del dilogo, se
planteen preguntas que lleven al candidato a
cuestionarse su situacin actual, de modo que
sea l quien descubra lo ms conveniente
para s mismo y para la empresa.

Fase previa: encargo

ormalmente lo realiza el director
de recursos humanos. Se fijan las
horas (un proceso medio suele
llevar por lo menos 30 horas de
relacin personal entre el coach y
el coachee) y se determina el presupuesto.
En esta primera entrevista, el que hace el
encargo ha de explicar los objetivos que se
persiguen, para qu se va a hacer coaching y
si el protagonista lo acepta libremente. Adems, el coach recaba informacin sobre la
empresa: negocio, organizacin, funcionamiento, polticas (especialmente las de comunicacin, promocin y retribucin), cmo
se desarrolla el plan estratgico y un etctera que excluye cualquier evaluacin previa
del sujeto del coaching.

Primera fase
a primera reunin es vital, puesto
que no hay una segunda oportunidad para una primera impresin. Es
conveniente prepararla cuidadosamente para conectar de inmediato.
Un entorno desenfadado (una cafetera o restaurante) y un clima relajado pueden resultar
unos buenos aliados; en la medida de lo posible, es preciso evitar mantener reuniones en
la oficina del candidato. A continuacin es
preciso conocer por qu el candidato quiere
someterse a un proceso de coaching, qu objetivos persigue y qu entiende por coaching.
Un modo intuitivo de planterselo al protagonista es formularle la pregunta: A ti, qu
producto te gustara recibir al final de todo el
proceso?.
Se plantean las reglas de juego de un trabajo que, fundamentalmente, va a realizar el
candidato, no el coach; las conclusiones finales van a ser sus conclusiones, no las del coach;
y el plan de accin va a ser su plan de accin,
no el del coach. Despus conviene que se d a
conocer someramente; por ejemplo, puede re-

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pasar con brevedad su desarrollo profesional,

su mbito familiar, sus hobbies y diversiones,
datos, en definitiva, que van ayudando a comenzar la relacin personal.
El coach tiene que ser consciente de que no
van a desaparecer todos los recelos de la otra
parte en esa primera reunin. Es tambin el
momento de confirmar si el candidato acude
libremente o no.
En esa primera reunin, el coach tambin
se da a conocer a travs de su currculum, de
su entorno vital y de las experiencias similares a las que en ese momento vive el candidato; asimismo, menciona si ha pasado por
procesos similares. Se trata de suscitar empata y confianza profesional en el candidato
y de subrayar que el coach est all como un
instrumento de ayuda. Hay que insistir en
que este proceso trata de identificar sus debilidades, pero, simultneamente y en mayor medida si cabe, tambin de potenciar las
competencias en las que se encuentra fuerte
o muy fuerte y de sacar el mayor partido posible a este activo.
El colofn de la sesin es un e-mail del
coach en el que se resumen las ideas ms importantes de la entrevista, se insiste en la disponibilidad completa del coach para el candidato y se le proporcionan las coordenadas necesarias para que pueda ponerse en contacto
con l en cualquier momento.
A partir de este momento, el coach se convierte en lo que es en el fondo: un asesor personal para todo lo que el candidato pueda necesitar. La confianza y la cordialidad son dos
claves fundamentales que ha de marcar la tnica inicial.

Segunda fase
e compone de reuniones de trabajo,
de dos horas de media, en las que es
crtica la habilidad del coach para
preguntar, de modo que obtenga del
propio protagonista la informacin y
los datos adecuados para realizar un buen
anlisis. El inters se centra en la vida profesional y, salvo que el candidato tenga especial
inters, no es el momento de abordar con detalle su vida estrictamente personal y familiar. Se suele comenzar este anlisis por la carrera universitaria, escudriando por qu la
eligi, qu le fue mejor, por qu y dnde se
produjeron los errores, siempre segn el protagonista, y qu extrajo de esos aos (vase el
cuadro 1).
Se trata de sesiones de clarificacin, diseadas para determinar cmo se deben interpretar los acontecimientos que ha experimentado el candidato a lo largo de su vida profesional. Pueden incluir algn test. En este momento, el objetivo es no pasar por alto factores
que impulsan al candidato a comportarse de
una determinada manera.
Despus se incide en los primeros estadios
de la vida profesional: por qu eligi el primer
trabajo, por qu fue cambiando, qu hizo bien
en cada uno y de qu se arrepiente. Se presta
especial atencin a los proyectos ms importantes y a las contribuciones ms destacadas,
que denotan las competencias ms potentes,
as como a las reas en las que se produjeron
fracasos o rendimientos inferiores al esperado, que denotan debilidades y carencias. Se
procede del mismo modo con los sucesivos trabajos hasta llegar al puesto actual.

CUADRO 1

Un ejemplo prctico de la metodologa aplicada

Reuniones con el candidato

Reuniones con otros

12 de enero
28 de enero
14 de febrero
28 de febrero
15 de marzo
2 de abril
15 de abril
26 de abril
5 de mayo
6 de junio

16 de marzo
3 de abril
8 de abril
9 de abril
19 de abril
24 de abril

(Primer contacto)
(CV)
(CV)
(Compaa actual)
(Candidato y su departamento)
(Competencias)
(Liderazgo)
(Reflexiones generales)
(Conclusiones y plan de accin)
(Revisin y feedback)

(Subordinado)
(Subordinado)
(Colega)
(Colega)
(Recursos humanos)
(Director general)

Documentacin

Job profile
Currculum vtae
Feedback report

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A travs de cmo se ha visto en cada momento, se realiza un anlisis exhaustivo de su

desempeo en las diversas etapas de su vida
profesional.
En general, este procedimiento aporta desde el primer trabajo ya unas notas comunes
que permiten identificar unos comportamientos recurrentes a lo largo del tiempo: rasgos
caracterolgicos, modos de trabajar y, especialmente, estilos de relacin con colegas, subordinados y clientes. El candidato debe ir confirmando conscientemente que se reconoce en la
descripcin que de l se va obteniendo, aunque al principio sea solo de modo parcial. Esto
le permitir dirigir su capacidad de observacin hacia pensamientos y rasgos personales
propios que en el pasado pasaron desapercibidos y poner atencin a comentarios de terceros que habitualmente ha pasado por alto.
Simultneamente, el coach lleva a cabo su
propio anlisis riguroso de las fortalezas y debilidades del candidato. Para que el proceso
discurra con energa y sea fructfero, hay que
insistir en las fortalezas, ya que son ellas las
que explican lo que el protagonista ha aportado a lo largo de su carrera; son la fuente de su
creacin de valor para las empresas en las
que ha trabajado. Las debilidades, por el contrario, conviene considerarlas obstculos que
hay superar, puesto que restan eficacia y generan rozamientos innecesarios. Incidir en las
debilidades y postergar las fortalezas puede
generar desconfianza o recelo en el candidato,
lo que afectar negativamente al posterior
discurrir del proceso de coaching.

Tercera fase
e aborda el trabajo actual del candidato: cmo se ve l; cmo cree que le ven
los dems; cul es su relacin con los
colegas, con los jefes, con los subordinados, con los clientes, con los proveedores, etc.; qu aportaciones ha realizado;
cmo se relaciona con la organizacin en general; cmo funciona en el comit de direccin en
particular y cmo comparte sus conocimientos.
Si dispone de evaluaciones previas y desea
compartirlas con el coach, tiene mucho inters
poder consultarlas, puesto que ofrecern valiosas orientaciones para trazar una tendencia o un cambio.
Con esta etapa finalizan las fases de anlisis
de los datos, informaciones e impresiones proce-

dentes del protagonista, que suministran

unos perfiles subjetivos de identificacin
de sus fortalezas, sus
competencias, sus debilidades y sus reas
de mejora.

Es importante
insistir en

las fortalezas
del candidato,
ya que son la fuente
de su creacin
de valor para las
empresas en las
que ha trabajado

Cuarta fase
sta cuarta fase se compone de un conjunto de entrevistas con
sus actuales colegas
de trabajo, tanto amigos como adversarios. La
informacin suele ser tan relevante como variopinta. A veces hay que repetir alguna de las entrevistas, ya que la informacin que se suele
capturar en esta fase es muy valiosa; tanto que
en algunos casos hace innecesario entrevistarse
con el director general, conversacin que siempre compromete al entrevistado y al candidato,
ms an cuando existe una posible promocin.
El objetivo en este momento es conseguir un
feedback externo y someterlo a una reflexin
imparcial.

Quinta fase
e trata de obtener un anlisis a travs
de sus subordinados o de parte de
ellos, algunos directos y otros indirectos. De este modo, se dispone de una
informacin suficientemente variada.

S
C
Sexta fase

on todo este material se puede ir

atisbando un diagnstico final, en
el que son crticas las fortalezas
que aparecen y de las cuales l no
es consciente, puesto que sern
magnficas palancas para apuntalar su mejora directiva. Naturalmente, las debilidades
identificadas, ya fueran previamente conocidas por el candidato o ignoradas en su magnitud real, conformarn el esqueleto del plan de
trabajo.
Una vez llegados a este punto, se requiere
la opinin del departamento de recursos humanos, del que hay que extraer el mximo feedback posible, ya que seguramente dispone de
mucha informacin, parte de la cual es posible

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que nunca haya manejado explcitamente.

Hay casos excepcionales en los que el coach
tiene acceso por los contactos personales establecidos durante su propia carrera a directivos de empresas en las que previamente ha
trabajado el coachee. La informacin obtenida
de esas fuentes resulta muy til para ponderar la evolucin del coachee a lo largo del
tiempo: qu competencias e incompetencias
ha ido consolidando y en qu reas ha evolucionado o empeorado. A continuacin se elabora un borrador de informe sinttico.

Sptima fase
s una sesin larga con el candidato
en la que se revisa el informe sin entregrselo todava. La pregunta clave es Qu piensa de lo que se le
est diciendo? Ratifica los resultados que se han ido obteniendo?.
En esta fase puede ocurrir que el protagonista reconozca sus carencias, pero tambin
las dificultades para abordarlas y poner manos a la obra. Entonces, el papel del coach se
convierte en esencial y ha de animarle hacindole ver con realismo que efectivamente es posible alcanzar mejoras sustanciales y que le
ayudar a trabajar a fondo cada aspecto.
Se trata de un momento crtico, ya que hay
que introducir en la mente del candidato una
nueva manera de interpretar lo que l hace
con sus comportamientos y los resultados que
tienen en las personas de su entorno. Sin este
primer cambio esencial, que le sucedan otros
cambios prcticos se convertir en una misin
imposible.

Ya confirmados sus aspectos bsicos, el

coach redacta el informe, absolutamente
confidencial, y se lo enva al protagonista
para su anlisis final.

ltima fase
s la reunin para elaborar un plan
de trabajo muy concreto, con objetivos definidos, acciones especficas y
calendario, encaminado a consolidar
los nuevos comportamientos. Ah finaliza el grueso del trabajo conjunto, que se
puede apuntalar con la recomendacin de alguna lectura o pelcula seleccionada.
Resulta muy recomendable incluir en esta
fase una corta serie de sesiones operativas en
las que el coach garantice la puesta en prctica del plan, recurriendo, si es preciso, a un rol
que combine los nimos con la provocacin.
Casi todo es vlido con tal de evitar que los
planes de accin queden en meras palabras.

Advertencia final
l hombre madura advierte el
filsofo Leonardo Polo durante toda su vida y exigirle una
completa coherencia prctica
antes de tiempo es, precisamente, inoportuno. El rigorismo es contraproducente. Hay que aceptar con tranquilidad la
condicin humana: estamos hechos para crecer. El crecimiento requiere ayuda y educar
consiste en proporcionarla. La vida es una lnea quebrada porque los errores prcticos son
inevitables, pero esa circunstancia no es motivo para renunciar, sino todo lo contrario, una
invitacin a corregirse.

El arte del coaching: reflexiones prcticas de un coach. Ediciones Deusto. Referencia n. 2819.

Resulta muy recomendable

realizar una corta serie
de sesiones operativas
en las que el coach garantice
la puesta en prctica del plan,
recurriendo, si es preciso,
a un rol que combine los nimos
con la provocacin

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