ATIVIDADES PRTICAS

SUPERVISIONADAS
Cincias Contbeis
8 Srie
Controladoria
ACADMICOS
Vanderlande dos Santos Guimares RA 304085
GOIANIA-GO
16/09/2014

SUMRIO

Introduo.......................................................................................................................03
Desenvolvimento .....................................................................................................04a 55
Concluso .......................................................................................................................56
Bibliografia .....................................................................................................................57

MISSO CRENAS E VALORES

ENTREVISTA COM CONTROLLER

Misso da empresa: Ofertar as pessoas e empresas, produtos com qualidade, certificando
a sustentabilidade de nossos parceiros e de nossa Empresa. Em primeiro lugar a empresa
precisa entender a razo de existir, qual ser seu segmento e quem sero seus clientes.
Sua misso atuar na rea de beneficiamento e empacotamento de arroz, concretizando
trabalho e alimentando novas geraes na expectativa de atender bem nossos clientes de
forma a obter resultados duradouros que garantam o crescimento da empresa.
Crenas: busca ser referncia na produo de arroz com qualidade ao consumidor de nosso
produto, oferecendo eficcia, gentileza, agilidade na logstica comprometimento com nosso
cliente. Atravs da crena espera ocupar seu espao em nosso estado. Ser a empresa lder
nas vendas de arroz. Oferecer ao mercado consumidor de alimentos, produtos de alto
padro de qualidade, contribuindo para o sucesso dos negcios de nossos clientes e parceiros
garantindo a sustentabilidade financeira de nossa empresa.
Valores: Estar aberto para novas tecnologias para produo de tima qualidade para
garantir produto de qualidade na mesa de nosso cliente. Respeitar comportamentos,
atitudes e decises de todas as pessoas, independente de cargo e funes. Os

valores so garantidos atravs da confiana mutua entre colegas e seus superiores,

so essenciais para nossa atividade profissional. Para Padoveze (2003): a misso
da Controladoria suportar todo o processo de gesto empresarial por intermdio de
seu sistema de informao, que um sistema de apoio gesto. Com isso, a
controladoria fica incumbida de assegurar a eficcia da empresa mediante o
controle de operaes e de seus resultados planejados. Segundo Padoveze (2003)
cabe a controladoria a responsabilidade de implantar, desenvolver, aplicar e coordenar
todo o ferramental da cincia Contbil dentro da empresa, nas suas mais diversas necessidades..
1) Qual a misso da controladoria na sua empresa?
A Misso dacontroladoria na empresa prever todos os gastos montando oramentos
e acompanhando-os atravs de comparativos orado/realizado para detectar possveis
distores entre os setores. Tambm faz parte da controladoria realizar em conjunto com
o corpo de diretores o planejamento estratgico de certo perodo em longo prazo a fim
de traar cenrio para que a empresa cresa de forma sustentvel. Dando suporte a
gesto dos negcios da empresa, de modo que assegure que esta atinja seus objetivos,
cumprindo assim sua misso otimizando os resultados econmicos da empresa por meio
da definio de um sistema de informaes baseado no modelo de gesto. Assessorando
os gestores da empresa, mensurando as alternativas econmicas, alm de integrar informaes
e reporta-las para facilitar a tomada de decises. Portanto cabe a controladoria a responsabilidade
de implantar, desenvolver, aplicar e coordenar todo o ferramental da cincia Contbil

dentro da empresa, nas suas mais diversas necessidades. A Controladoria deve obter e
preparar as informaes financeiras que sejam bases para a tomada de deciso
empresarial, atravs de um trabalho muito bem alinhado com as demais reas da empresa.
2) Quais as principais funes de um controller?
Montar e acompanhar oramentrios fazendo comparativos para que o custo da empresa
no ultrapasse o que foi objetivado pela companhia. Encontrando alternativas para
investimentos em conjunto com os diretores financeiro, estabelecer metas e critrios para a
criao de ndices de desempenho da empresa. O controller exerce a funo de planejamento,
controle, reprter e a funo de um contbil. O ttulo de controller se aplica a diversos
cargos na rea de contabilidade, cujo nvel e cujas responsabilidades variam de uma empresa
para outra controlando fazendo relatrios e interpretando dados pertinentes. O controller
exerce um papel de fundamental importncia dentro de uma organizao, onde visa reduzir
os custos operacionais e administrativos, maximizando lucros, atravs de um adequado
gerenciamento de caixa com projees de recebimentos e pagamentos, balanos com controle
de custos, despesas, receitas, vendas e faturamento. Suas informaes devem ser confiveis e
eficazes em sua atuao na contabilidade, finanas,
administrao, informtica e recursos humanos, e ainda, atua tomando decises que envolvem
a todos, interagindo de uma maneira ampla, com diversos departamentos da empresa; ele
gerencia diversas atividades, monitora os ativos e entregam os demonstrativos financeiros,
ele o profissional que analisa os nmeros, reunindo todas as informaes quantitativas

que so necessrias, como: rentabilidade, taxas, investimentos, resgates, emprstimos, custos,

riscos, dentre outro. o Controller quem organizar todo o processo oramentrio da empresa,
onde ser definida a base para a elaborao de todas as anlises mensais durante o exerccio
. Analisando os nmeros e reunindo todas as informaes quantitativas necessrias como,
rentabilidade, taxas, investimentos, resgates, despesas, captao, custo, emprstimos, riscos,
ter pleno conhecimento da situao financeira da empresa.3) Quais os maiores desafios da profisso?
Encontrar pessoas que tenham a viso de controle das despesas e desempenho espelhado
Na meritocracia. Mas o maior desafio na implantao do programa, principalmente se a
empresa esteve muito tempo navegando em guas calmas e nunca foi cobrado o desempenho
das pessoas. Os desafios de um controller esto focados na necessidade de um profundo
conhecimento em sua rea de atuao e domnio sobre vrias reas do conhecimento,
pois este profissional tem participao ativa em decises de diferentes setores que so de
extrema importncia para a empresa. Promover a integrao da Controladoria com as demais
reas para que o trabalho seja feito por todos e todos tenham responsabilidade sobre ele.
Interagir com todos os departamentos da empresa e o seu principal objetivo reduzir os
custos e aumentar os lucros da empresa, o seu maior desafio colocar em pratica as suas regras
para que todos os departamentos andem em harmonia.
4)Quais conselhos voc daria para uma empresa que deseja implantar um setor de controladoria?
Iniciar um programa com conscientizao de todos os colaboradores desde o cho de fbrica
at o mais alto escalo. Estabelecer metas e criar ndices de desempenho no banco por

melhoria continua. Planejar aes para conter desperdcios e aperfeioar a empresa ao mximo.
Revisar processos, ser eficiente na rea produtiva. E se for empresa familiar, aconselho a
ter f... preciso contratar ou investir em profissionais qualificados, que conhea bem o processo
de controladoria com referenciaj de servios prestados em outras empresas. Os oramentos
devem ser bem desenhados para que ocorram os mnimos desvios e os que vierem a ocorrer de
extrema importncia s devidas explicaes. Cada gestor deve se sentir responsvel e
comprometido com o seu oramento. Criar um sistema de informaes onde os nmeros
contabilizados sejam corretos, um sistema onde as informaes sejam confiveis, um
sistema onde extrasse planos sobre relatrios, para uma controladoria ter um bom diagnostico
da empresa ela tem que ter valores corretos para que no haja falhas para os planejamentos e
que acabe fazendo com que a empresa tenha problemas futuros.
A IMPORTANCIA DA AUDITORIA INTERNA NAS ORGANIZAES
As organizaes passaram a dar importncia auditoria interna depois que passaram por uma
fiscalizao e/ou uma auditoria, notaram que a auditoria interna uma ferramenta essencial
que auxilia a alta administrao com informaes exatas e ajuda no controle e na elaborao
de controles contbeis, financeiros e de outro tipo. Nas organizaes a auditoria interna deve

ser de um "agente visionrio", com atitudes e ideias voltadas para alavancar resultados, e no
somente exercer atividades de controles internos. a auditoria interna uma ferramenta
que auxilia a administrao da empresa, assegurando que os controles internos e rotinas de

trabalho estejam sendo habilmente executadas e que os dados contbeis merecem

confiana. A auditoria interna surgiu ento da necessidade de confirmao por parte dos
investidores e proprietrios, dos valoresretratados no patrimnio das empresas que
possuam ou as que pretendiam realizar seus investimentos, principalmente com o grande
crescimento econmico-financeiro e com o aparecimento das grandes empresas que so
representadas em vrios pases. Dessa especializao surgiu uma ramificao que foi
chamada de auditoria interna. A auditoria interna a tarefa designada a avaliar de forma
independente, dentro de uma entidade, os controles contbeis, financeiros e de outros tipos,
no sentido de auxiliar a administrao. Com a expanso dos negcios sentiu a necessidade de
dar maior ateno s normas ou aos procedimentos internos. Para atender administrao da
empresa, foi necessria uma auditoria mais peridica, com maior grau de profundidade, e que
visasse, tambm, s outras reas no relacionadas com a contabilidade, como sistema de controle
de controle de interno, administrao de pessoal, etc. O controle interno representa o conjunto
de procedimentos, mtodos ou rotinas com os objetivos de proteger os ativos, para produzir
dados confiveis e ajudar a administrao na conduo ordenada dos negcios da empresa.
A partir das necessidades mencionadas surgiu o auditor interno como uma ramificao da
profisso de auditor externo, e consequentemente, do contador. O auditor interno um
empregado da empresa e, dentro de uma organizao, ele no deve estar subordinado
queles cujos trabalhos examinam. A auditoria interna, por orientao gerencial da alta
administrao da empresa, tem de examinar cada ramificao e os segmentos, em perodos

regulares de tempo,para observar a aderncia s polticas, legislao, eficincia operacional

e aos aspectos tradicionais de controle e salvaguarda da empresa. A norma de auditoria referente
ao trabalho no campo geralmente aceita estabelecem que o auditor deva avaliar o sistema de
controle interno da empresa auditada com o intuito de determinar a natureza, a poca e a extenso
dos procedimentos de auditoria. A auditoria interna faz parte de qualquer organizao,
principalmente em um contexto de um mundo cada vez mais globalizado onde a necessidade
de informaes teis para a gesto a fim de tomar decises e atingir os objetivos e perspectivas
para o futuro. O objetivo principal da auditoria interna a ajuda administrao das empresas,
dando suporte e conhecimentos necessrios para um correto desenvolvimento das atividades
administrativas e operacionais, oferecendo condies adequadas de anlise atravs de
mtodos que garantam a fidelidade dos procedimentos e informaes aos empresrios e gestores,
onde o controller atravs dos resultados desta auditoria poder atuar de forma mais eficaz.
CONSIDERAES PARA IMPLANTAR O DEPARTAMENTO DE
CONTROLADORIA EM UMA EMPRESA
A controladoria atravs dos tomadores de deciso, preciso garantir a competitividade no mercado,
atingindo os resultados esperados. Notando as diversas mudanas no ambiente corporativo
exigindo um melhor desempenho e controle empresarial, pois a informao a base para tudo.
Neste sentido, a controladoria tem assumido um papel importante na administrao dos negcios,
onde apoia os gestoresno planejamento e controle de aes atravs de um sistema de
informao, buscando garantir confiabilidade e tempestividade necessrias no processo gerencial,

onde visando disponibilizar para a gesto a implantao das ferramentas gerenciais aps o
diagnstico do questionrio aplicado aos colaboradores da empresa. O processo para implantao
das ferramentas gerenciais complexo e envolve muitas informaes da empresa, que
requerem conhecimento, dedicao, participao de todos os gestores alm de uma anlise
criteriosa para cada situao criada. A controladoria contribui na gesto empresarial, sendo
fundamental instrumento de apoio na tomada de deciso. Isso se pode constatar em literatura
especfica, a importncia da controladoria e que tipos de ferramentas utilizadas para o processo
decisrio na gesto empresarial, as necessidades atuais sobre o sistema de informao.
A implantao das ferramentas gerenciais ir possibilitar o equilbrio da organizao diante
das dificuldades no ambiente operacional, visando seu sucesso, pois a mesma mostra suas
potencialidades e deficincias, procurando organizar e
direcionar

alcanar

seus

ob

Alimentar corretamente o sistema interno e para que compreendam melhor o processo

decisrio, participem de reunies. Todos precisam compreender como o procedimento
para que obtenha informaes corretas. A empresa s tem a crescer com a utilizao da
controladoria junto com suas ferramentas de gesto, pois tem capacidade de garantir
informaes suficientes a gesto empresarial, auxiliando no processodecisrio.
IMPLANTAO DO PROCESSO DE CONTROLADORIA
A implantao de um processo de controladoria seria uma alternativa para suprir as necessidades
de informaes necessrias, com qualidade e rapidez. A controladoria definida por um

10

conjunto de procedimentos e aes que se interpem em toda a organizao, buscando eficcia

em suas atividades e informaes gerenciais pertinentes ao processo estratgico da alta
administrao. A controladoria deve exercer um papel preponderante na empresa, apoiando os
gestores no planejamento e controle de gesto, atravs da manuteno de um sistema de
informaes que permita integrar as vrias funes e especialidades.
Considerando o ambiente em que a empresa est inserida, o fato de ser uma empresa pequena,
a introduo da figura de um controller na organizao refora a tendncia de facilitar as
respostas aos agentes internos e eliminar possveis incoerncias nos dados. Esta ter como
responsabilidade definir os processos e organizar a empresa da forma mais favorvel a responder
informaes requeridas pela gerncia, com segurana e rapidez.
Um controle efetivo de processos internos e informaes bastante abrangente e envolve
pessoas em todos os nveis da organizao, sendo influenciado diretamente pela alta
administrao, visto que h interesse desta ltima em assegurar que a empresa esteja operando
conforme seu planejamento estratgico. Com o aumento do porte da organizao, crescem
tambm a complexidade das operaes e a dificuldade em se manter um controle e
acompanhamento efetivo direto de todas as reas da organizao. Desta forma, a
controladoria passa a ser de fundamental importncia, no sentido de propiciar aos gestores,
informaes mais precisas para a tomada de deciso e para o acompanhamento da situao real
da empresa.
ESTRUTURA LINEAR

11

No organograma linear apresentado na figura acima tem responsabilidade onde a agilidade e

determinaes esto relacionadas a um cargo organizacional, o grau de participao e deciso
do administrado clara. As idias interagem com as idias atuais e anteriores, ou seja, tem peso
e aplicaes diferentes.
Nela a hierarquia esta visivelmente ntida. Ela tem base nos princpios de diviso do trabalho
at mesmo diferenciao. Nessa estrutura a formao tem base primitiva, ou seja, o chefe que
manda e os colaboradores obedecem, por ai.
H uma facilidade muito grande na comunicao formal, pois vem de cima para baixo as
ordens e decises. Na organizao com estrutura linear ela mais aplicada em pequenas
empresas e que a mesma aplica naturalmente. Isso ocorre porque no h necessidade da equipe
fazer parte da estrutura para representar no organograma.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A unidade de negocio a empresa Cotag Ind e Comercio de Alimentos Ltda, situada na Rod MS
162-KM 0,3- Zona Rural na cidade de Sidroladia MS, uma empresa familiar dirigida por
dois scios proprietarios (Eduardo Terra/Ademir Terra), uma empresa de transformaao de
arroz, propriamente beneficiadora de arroz, nica industria empacotadora de arroz no municipio,
gera em torno de 23 empregosatualmente. A empresa adquire materia prima de produtores do
municipio e regioes de Miradanda/Bodoquena, e desde do ano de 2011 comeou a comprar
materia prima importado vindo do Paraguay. A materia prima transformada em arroz beneficiado,
acondicionado em pacotes de 5kg que so arroz longo fino do tipo 1 e tipo 2 e os quebrados de

12

arroz a granel que so divididos em trs tipos, quirera, canjicao e canjica . Os tipos 1 e 2
so comercializado dentro do estado, os quebrados em grande parte comercializado para fora do
estado. O servios de carregamento so tercerizados.
A areas a serem atendidas hoje na empresa so: almoxarifado, secador, manuteno, rea do
beneficio, expediao e administraao.
O almoxarifado: onde acondicionado os produtos usado na empresa dos setores em geral
como: manutenao das maquinas, uniformes, epis, embalagens, assim a diante.
Secador : o local que faz o processo de secagem do arroz que recebido verde.
Manutenao: local onde so feita as prevenoes durante todo o ano de trabalho na empresa.
A area de beneficio: o local que faz o processo de transformaao do arroz em casca
para o beneficiado, que separa os tipos de arroz e faz os empacotamentos.
Expediao: local onde armazena os produtos j industrializados, e onde faz os carregamentos
dos produtos qua a empresa vende.
Administrativo: local onde concentra as decisoes da diretoria, financeiro, comercial, fiscal.
A estrutura do sistema contabil da empresa funciona como gerencial dentro de um sistema
de informaes gerenciais para fins de controle,(ERP) onde podemos obter dados relatorios
de comparativo de custo entre dois meses, relatorio conferencia lanamentos contabeis
absorao, conferencia contabilizaao entradas, conferencia fechamento estoque e balancete,
relatorio pela posicao fiscal/contabil do item.
A contabilidade gerencial relacionada com o fornecimento de informaes para os

13

administradores isto , aqueles que esto dentro da organizao e que so responsveis pela
direo e controle de suas operaes.
ESTRUTURAAO DO SISTEMA CONTABIL GERENCIAL
Fator
Contabilidade Gerencial
Objetivo dos relatrios
Objetivo de facilitar o planejamento, controle, avaliao de desempenho e tomada de decises
interna
Forma de relatrios
Oramentos, relatrios de desempenho, relatrios de custo, relatrios no rotineiros para facilitar
a tomada de decises.
Frequncia dos relatrios
Quando necessrio pela administrao
Custos ou valores utilizados
Histricos esperados, previsto
Restries nas informaes fornecidas
Nenhuma restrio, exceto as determinadas pela administrao.
Perspectiva dos relatrios
Orientada para facilitar o planejamento, controle e avaliao de desempenho antes do fato
para impor metas e avaliar os resultados reais.

14

EVA - ECONOMIC VALUE ADDED:

O EVA Economic Value added utilizado para ajudar na gesto organizacional subtraindo o
custo de capital dos lucros operacionais gerado no negcio. Com esta ferramenta possvel
somar os custos e calcular os lucros de uma maneira mais segura e eficaz. Para uma que
uma empresa tenha uma boaestrutura financeira muito importante que o EVA seja utilizado,
a fim de obter um resultado de um lucro verdadeiro (real), comunicar suas metas e realizaes
a investidores. O indicador econmico EVA (Economic Value Added) ou Valor Econmico
Adicionado, uma ferramenta muito importante para medir o Lucro econmico esperado em
um novo negcio, ou para comparar empresas ou negcios para possveis investimentos.
Se houver muita procura referente oferta de um determinado produto, o preo sobe, porm
se a procura cair, o preo tambm cai. Se a oferta boa tendncia entra em movimento
at que a mesma acabe os preos de mercado seguem a tendncia, mas quando os preos
comeam a cair tendncia muda, ento necessrio reverter e seguir o movimento oposto.
A Anlise Tcnica pode ser definida como o estudo de aes individuais e do Mercado com base
na oferta e procura.
GIRO DO ATIVO
2009
2008
2007
ATIVO TOTAL

15

13.312,76
11.157,67
10.421,65
(-)INVESTIMENTOS
-2150,05
-1.463,17
-1365,15
(-)APLICACAO FINANCEIRA
-1817,48
1.120,70
-478.957
(-)FORNECEDORES
-2327,44
1.834,29
-1850,512
(-)SALARIOS ENCARGOS A PAGAR
-225.550
-176.717,00
-137.031
(-)CONTAS A PAGAR

16

-129.427
-103.425,00
-95.395
(-)IMPOSTOS A REC.S/MERCADORIA
-206.729
-87.394,00
-81.884
(-)IMPOSTOS A RECOLHER S/LUCRO
(-)ADIANTAMENTO DE CLIENTES
ATIVO OPERACIONAL
6.456,075
6.371,97
6.412,72
GIRO DO ATIVO
2009=14232,67/6456,075=2,204 VEZES
2008=12446,611/6371,97=1,953 VEZES2007=10733,385/6412,72=1,673 VEZES
LUCRO OPERCIONAL
2009
2008
2007

17

LUCRO OPERCIONAL
706.979
349.071
247.571
(-)RECEITA FINANCEIRA APLICACOES
229.054
255.072
191.164
(+)DESP.FINANCEIRA C/ FINANCIAMENTO
377.791
465.283
343.774
(-)EQUIVALENCIA PATRIMONIAL
58.455
76.355
68.755
LUCRO OPERCIONAL
797.261
482.927
331.426

18

MARGEM OPERACIONAL
2009
797.261/14.232,367=0,056
2008
482.927/12.446,611= 0,039
2007
331.426/10.733,385=0.031
RENTABILIDADE OPERCIONAL=GIRO X MARGEM
2009
2,204*0,056=0,123
2008
1,953*0,039=0,076
2007
1,673*0,031=0,052
RENTABILIDADE OPERACINAL=LUCRO OPER/ATIVO OPERACIONAL
2009
797.261/6456,075=0,123
2008
482.927/6371,97=0,076
2007

19

331.426/6412,72=0,052
RENTABILIDADE DO LUCRO OPERACINAL
2009
0,123(-)12% =0,1056
2008
0,076(-)12%=0,06688
2007
0,052(-)12%=0,04576
EVA
2009
2008
2007
LUCRO OPERCIONAL
706.979
349.071
247.571
(-)IMPOSTO S/LUCRO (6)
(42.42)
(20.94)
(14.85)

20

LUCRO OPERCIONAL LIQ DOS IMPOSTOS A

664,56
328,13
232,72
ATIVO OPERACIONAL LIQUIDO B
6.456,075
6.371,97
6.412,72
CUSTO DE OPORTUNIDADE C
774,73
764,636
769,530
VALOR ECON.ADIC.D (A-C)
-110,17
-436,51
-536,81
RENTABILIDADE ADIC.(D/B)
-0,01706
-0,06850
-0,08371

21

Nos trs anos seguidos no houve valor adicionado, porque a rentabilidade final foi inferior
rentabilidade mnima exigida pelo custo de oportunidade dos acionistas. Dentro do enfoque
do EVA, no houve agregao de valor, e sim destruio de valor do acionista, considerar
destruio do valor do acionista quando o valor adicionado negativo. Se o acionista tivesse
investido em outro negocio, poderia ter uma rentabilidade mnima de R$ 769,530 no ano 2007,
R$ 764,636 no ano de 2008 e R$774,73 no ano de 2009, como a empresa s rendeu
R$232,72 em 2007, R$328,13 em 2008 e R$664,56 em 2009 o acionista deixou de ter renda de

R$ 536,81 em 2007, R$ 436,51 EM 2008 e R$ 110,17 em 2009, representado em % negativos nos trs ano
AOES DA NATURA
430.799,31
25,50
10.985.382,41
Podemos observar que de acordo com o mercado que as aes da empresa tm um valor maior
do que o Balano Patrimonial, no caso da Natura uma empresa que esta alavancada desta forma
uma empresa confivel para investir.
1 Etapa: Definio do negocio
A empresa modelo, conforme solicitado na ATPS, trabalha no ramo de cosmticos.
2 Etapa: Definio do produto, mercado, volume, preo de venda.
A empresa escolhida oferta produtos voltado a kits cosmticos, a expectativa de venda mensal
dela de 42 unidades mensal ao preo de 10,18 cada.

22

3 Etapa: Definio do segmento da cadeia produtiva e tecnologia do produto.

A empresa compra os produtos acondicionados em seus frascos, e compra as embalagens para
fazer a finalizao na montagem dos kits.
Por escolher a compra dos produtos separado das embalagens, a empresa faz o processo de
recebimento dos produtos, embala, estoca os produtos e faz distribuio Comercial que a parte
logstica da empresa.
4 Etapa: Definio das Tecnologias essenciais.
Tecnologia Produtiva
Seguindo adefinio da 3 etapa, no havendo necessidade de tecnologias produtivas, em funo
da simplicidade na montagem dos kits do produto.
Tecnologia Comercial
A empresa faz a venda sem pagamento de comisses ou outra remunerao varivel, os
vendedores recebem salrio mensal fixo da empresa.
Tecnologia Administrativa
O negocio escolhido no exige uma tecnologia administrativa diferenciada.
5 Etapa: Detalhamento das variveis bsicas das tecnologias essenciais.
A Tabela a seguir mostra as definies tomadas e quantificam o detalhamento das principais
variveis bsicas em termos de estrutura de produtos, prazo, produo, vendas, compras e
estoques de forma simples para tomada de decises.
EMPRESA: NATURA COSMETICOS S.A

23

VENDAS NO PERIODO
Quantidade
42
Preo de vendas Und
10,18
Receita Total
427,56
NECESSIDADES
_
rea/Imveis
_
Estoques
_
Fabrica
_
Produtos acabados
_
Vendas/Administrao
_
VENDAS NO PERIODO

24

Giro
_
Estoques
_
Prazo dos fornecedores
_
Produtos acabado
_
Financiamentos a clientes
_
EQUIPAMENTOS
Fabrica
_
Administrao/Vendas
_
Gastos
Mao de obra direta
_
Mao de obra Industrial indireta
_

25

Mao de obra comercial direta

_
Mao de obra Comercial indireta
_
Mao de obra administrativa
_
Energia eltrica fabrica
_
Energia eltrica outros
_
Manuteno de fabrica
_
Materiais auxiliares fabrica
_
Viagens comerciais
_
Fretes comerciais
_
Comunicaes
_

26

Propaganda
_
Comissoes
_
Total comissoes
_
Estrutura do produto
KITS
5,00
Embalagens
1,50Custo Total do produto
6,50
Quantidade produzida
42
Consumo total do material
42,25
COMENTARIOS:
Necessidades: Devido a empresa no fazer o processo de industrializao no h necessidade
de se ter uma rea para fabricao e nem para estoque do produto. A necessidade de
imveis para estoque e escritrio de venda e administrativo os mesmo para as opes.

27

Giro: No tendo estoque de materiais, no h necessidade de definir o tempo de giro dos produtos.
Equipamentos: O investimento dos equipamentos de instalaes da rea administrativa/comercial
deve exigir R$ 20.00,00 de investimentos.
Gastos: Os gastos obtidos pela empresa envolve somente a folha de pagamento de salrios
dos colaboradores, devido compra dos produtos j ser prontos.
Estrutura do produto/materiais: Tm dois nicos itens, o produto j acabado e as embalagens
para formao dos kits.
ESTRUTURA DO PASSIVO
Financiamento
471,957
Aes
-14
457,957
Na demonstrao da empresa modelo no consegui identificar todos os valores da estrutura do
passivo conforme solicitado nesta etapa, mas o que concluo sobre a vantagem do capital prprio
e o de terceiro o seguinte: Embora o capital de terceiros seja oneroso, o capital prprio
apresenta mais riscos, j que o patrimnio do empresrio na empresa ilquido e sua fonte
recursos escassa, assim o capital prprio mais caro que o capital de terceiros que inclusive
apresenta beneficio fiscais. A empresa deve buscar o equilbrio entre o capital prprio e de
terceiro por meio de uma estrutura de capital saudvel. AOES DA NATURA

28

430.799,31
25,50
10.985.382,41
Podemos observar que de acordo com o mercado que as aes da empresa tm um valor maior
do que o Balano Patrimonial, no caso da Natura uma empresa que esta alavancada desta
forma uma empresa confivel para investir.
TCNICAS DE VALOR DE MERCADO
TCNICA DO POTENCIAL DE RENTABILIDADE FUTURA
EMPRESA BRITANICA COMPRESSORES E MAQUINAS
FAT.INICIAL
1 ANO
2 ANO
3 ANO
4 ANO
5 ANO
350.000.000
3%
3%
3%
5%

29

7,50%
FAT.ANUAL
10.500,000
10.815,000
11.139,450
19.122,722
30.118,287
FAT.C/ AUMENTO
360.500.000
371.315.000
382.454.450
401.577.173
431.695.460
IMPOSTOS (-12%)
42.000.000
43.260.000
44.557.800
45.894.534
48.189.261
51.803.455

30

RECEITA LIQUIDA
308.000.000
317.240.000
326.757.200
336.559.916
353.387.912
379.892.005
CUSTO PROD.VEND (33% S/ REC.LIQ.)
101.640.000
104.689.200
107.829.876
111.064.772
116.618.011
125.364.362
LUCRO BRUTO
206.360.000
212.550.800
218.927.324
225.495.144
236.769.901

31

254.527.643
DESP.SALARIAL (24% S/FAT)
84.000.000
86.520.000
89.115.600
91.789.068
96.378.521
103.606.911
DESP.FINAN.S/RECEITA LIQ(3,5%)
10.780.000
11.103.400
11.436.502
11.779.597
12.368.577
13.296.220
DESP.GERAIS E ADM.S/CUSTO PROD.VEND (37,5%)
38.115.000
39.258.450
40.436.204
41.649.290

32

43.731.754
47.011.636
DEPREC.GERAL S/LUCRO BRUTO (22% )
45.399.200
46.761.176
48.164.011
49.608.932
52.089.378
55.996.082
RESULTADO ANTES DOS IMP.28.065.800
28.907.774
29.775.007
30.668.257
32.201.670
34.616.796
IMPOSTO DE RENDA (25%)
7.016.450
7.226.944
7.443.752
7.667.064

33

8.050.418
8.654.199
RESULTADO LIQUIDO
21.049.350
21.680.831
22.331.255
23.001.193
24.151.253
25.962.597
GERACAO DE CAIXA
77.228.550
79.545.407
81.931.769
84.389.722
88.609.208
95.254.898
TMA (15% AO ANO)
24.206.753
24.932.955
25.680.944

34

26.451.372
27.773.941
29.856.986
Conclumos aps as pesquisas realizadas, que Rentabilidade Futura o montante de lucros
futuros esperados acima da rentabilidade normal de uma empresa, mensurado pela diferena
entre o valor da empresa e o seu patrimnio lquido avaliado a valores de mercado, ou seja,
o retorno financeiro promovido em relao a alguns aspectos como: gesto, vendas, etc.
Analisando o fluxo de caixa podemos verificar que a empresa demonstra segurana para investir,
pois ela mantm o crescimento futuro.
RESUMO DA MATRIZ SWOT NINTENDO
Este trabalho tem como objetivo estudar a brilhante historia da empresa japonesa Nintendo,
e suas estratgias de negcio ao longo do tempo, desde o incio de suas atividades at
os dias atuais, bem como os cenrios do mercado de jogos eletrnicos ao longo do tempo.
Como sobreviver tanto tempo entre os melhores e se firmar num mundo que muda
rapidamente, que de jogos eletrnicos. O mercado de jogos eletrnicos domsticos se iniciou
em 1972 com a fundao da Atari, a primeira empresa neste segmento de jogos criado por
Nolan Bushnell nos EUA. Quando se iniciou na dcada de 1980, a Atari comeoua apresentar
sinais de que deixaria de reinar absoluta no mercado. A empresa se envolveu em grandes
problemas administrativos que fizeram com que mais tarde a Atari praticamente fosse extinta
do mercado. O lanamento de vrios jogos erticos, o que manchou a reputao da empresa

35

frente opinio pblica. A empresa enfrentou diversos protestos populares, com respeito aos
jogos. Um deles, chamado Custers Revenge, chegou ao cmulo, de fazer apologia ao estupro.
Com isso a Atari comea a dar sinais de que no iria aquentar por muito tempo com as portas
abertas. Porem, em 1984 chega ao mercado americano empresa de origem japonesa
Nintendo administrada por Hiroshi Yamauchi, extremamente severo, mal-humorado, e liderana
mo de ferro, que viria a ser a prxima lder de mercado do setor de jogos eletrnicos domsticos.
A Nintendo possua como fora a associao com as Softhouses. A Nintendo possui grande
preocupao com os valores familiares, aprendendo com jogos imprprios da Atari.
A fraqueza da Nintendo era ser nova no mercado, de origem japonesa, pois o Japo
ainda no era conhecido naquela poca como mantenedora de empresas de tecnologia de ponta
e a Atari, de origem americana, j estava consolidada no mercado. E depois do grande fracasso
da Atari em manter o mercado de videogames ativos, os lojistas apresentaram resistncia ao
vender p produto japons, e a Nintendo teve que assumir todos os riscos da venda de seus produtos.
A grande oportunidade da Nintendo foi se aproveitar do mercado de clientes decepcionados
com jogos da Atari. Asameaas a que a Nintendo estava exposta eram recuperao da Atari e
a entrada de novos concorrentes, como aconteceu anos mais tarde. Em 1988 chega ao mercado
a Sega (que mais tarde mudaria o nome para Genesis), que se tornou um grande concorrente
da Nintendo, durante muito tempo as duas empresas disputaram intensamente o mercado.
A Nintendo foi quem criou vrios jogos que ficaram eternizados como: Mario, Link, Donkey
Kong, etc. A fraqueza da Nintendo era ser supercontrolador em relao das Softhouses que caso

36

no se submetesse as leis, da Nintendo foi se aproveitar do mercado do seu console

predecessor que chegou a ter 95% do mercado. A rivalidade entre os concorrentes era forte,
pois a Sega entrou primeira no mercado de jogos mais maduros arrastando uma grande base
de fs para si. Em 1995 a principal mdia passou a ser CD-ROM, ao invs de cartuchos
utilizados anteriormente e at ento pela Nintendo. A Nintendo no alterou sua mdia, por
acreditar que o CD era muito mais fcil de ser copiado e isso geraria perdas para a empresa,
mas o que aconteceu foi justamente o contrrio, pois seus concorrentes conseguiram reduzir
seus gastos consideravelmente, porque o CD-ROM custava muito menos que o cartucho.
O que tambm fez com que a Nintendo perdesse a preferncia dos fabricantes de jogos,
que preferiam fabricar seus jogos em CD para os concorrentes. Os jogos passaram a ser de
altssima tecnologia e o CD comportava uma capacidade superior para o armazenamento de dados.
A fraqueza da Nintendo era que sua mdia continuava mais cara, e tinha menos espao
para jogos. Em 2001 com a Sony estabelecida no mercado e a entrada do XBOX, chega uma
nova fase no mundo dos videogames, os jogos On-line e a temtica adulta ganham fora nesse
mercado, e ultrapassa a Nintendo na corrida pela liderana do mercado dos jogos.

Yamauchi j tinha 75 anos de idade, em 2002, e embora, sua idade, talvez combinando com o fato de
Nintendo tinha sido ultrapassada

pela Sony na dcada de 90- finalmente encorajou-o a des

emprego que ele tinha realizado h mais de meio sculo. Yamauchi

aceitou a aposentadoria, e Satoru Iwata foi nomeado seu sucessor. Em 2005 a Nintendo revoluciona
o mercado atravs de uma nova maneira de se jogar, o Wii a grande promessa da Nintendo.
A fora da Nintendo se encontrava na sua inovao e no desenvolvimento de servios On-line.

37

A fraqueza da Nintendo a resistncia a mudanas dos consumidores e base de fs On-line

consolidados pela concorrncia. Mesmo tendo entregado a presidncia da Nintendo, Hiroshi
Yamauchi no se desligou completamente da empresa, Yamauchi veio com a ideia de duas telas
para a Nintendo DS para finalmente deixar o cargo. Ele ainda manteve o seu esprito de luta vivo
com frases selvagens, dizendo coisas como: Se o DS tiver xito, vamos subir para o cu, mas
se falhar vamos afundar ao inferno. Este ano marca 10anos desde que ele se aposentou. Tambm
marca 80 anos desde que seu pai fugiu e o deixou. Seria de esperar, que o Sr. Yamauchi esta
refletindo sobre as suas realizaes, ele reconhece que a redeno esta no fato de que tinha um
trabalho afazer: trazer a todos, apenas um sorriso.
Balanced Scorecard: A empresa identificada atuante no mercado de jogos eletrnicos e tem como

traduo de viso ser uma marca referncia em jogos eletrnicos, com jogos adequados ao publico
de qualquer idade, a comunicao com os funcionrios bastante amigvel, porm profissional
e com os clientes atravs do site, telefone e na loja sempre com um atendimento cordial. O nvel
de comprometimento dos funcionrios considerado alto, pois como o ambiente de
trabalho bem agradvel, todos trabalham satisfeitos e comprometidos com a empresa.
Traduo da Viso: o processo de traduzir a misso da empresa de forma compreensvel para os
gestores divisionais. Ajudando-os a formar um consenso em torno da viso e estratgia da
organizao, sendo traduzidos de forma fcil em termos operacionais oferecendo orientao
til para as aes dos gestores. A estratgia a direo de uma empresa no longo prazo, que a

38

leva a obter vantagem em um ambiente em mudana, com o objetivo de atender s

expectativas dos stakeholders. Os stakeholders so as pessoas que dependem da organizao
para atingir as suas metas e ao mesmo tempo, a organizao tambm desenvolve uma
dependncia por essas pessoas. Os principais stakeholders da Nintendo so: Fornecedores
como a ARM Holdings, que desenvolve microprocessadores embutidos no Nintendo DS; e os
Acionistas que so os proprietrios de aes da Nintendo. Por meio da misso, a empresa pode
comunicar qual o seu propsito dominante, ou seja, a sua razo de existncia. Amisso aborda,
portanto, o que a empresa faz, para quem ela faz, e qual o seu diferencial em relao aos
concorrentes. J a viso demonstra aonde a empresa quer chegar, que posio ela gostaria de
conquistar, e em quanto tempo os resultados desejados devem ser atingidos. Geralmente, essas
declaraes ficam abertas para todos do meio interno e externo: no somente aos funcionrios,
portanto, mas aos stakeholders e concorrentes. A misso da Nintendo oferecer produtos
inovadores e de qualidade, que tragam ao consumidor uma experincia nova em diverso para
todos os tipos de pblico, sem levar em conta idade, gnero, ou experincia da pessoa como
gamer e aproveitando o fato de ser a nica fabricante de consoles com um poderoso time de
desenvolvimento de softwares prprios.
Comunicao e Comprometimento: permite aos gestores comunicar sua estratgia para cima e
para baixo, na organizao e ligar os objetivos empresariais aos departamentais e individuais.
Ao desafiar a competitiva indstria de jogos, que coerentemente exigem novos e inovadores
produtos, a Nintendo vai se esforar para expandir o seu negcio e aumentar a renda e o lucro,

39

aproveitando o fato de ser a nica fabricante de consoles com um poderoso time de

desenvolvimento de softwares prprios. A Nintendo adotou como principal estratgia o seu
reposicionamento. Para isso, ela precisou criar produtos que se diferenciassem da concorrncia
e apresentassem um maior grau de identificao com o pblico a ser atingido.
Planejamento de Negcios: A Nintendo depende do servio de distribuiopara levar os
seus produtos ao consumidor, e tambm depende dos fornecedores para manter a produo. J os
acionistas entram com os recursos financeiros, essenciais no somente para os investimentos em
pesquisa e desenvolvimento, mas para toda a atividade da empresa. Com o objetivo de atender
s expectativas dos stakeholders, a Nintendo decidiu reposicionar-se no mercado e abriu as portas
para que seus produtos pudessem ser comercializados em maior volume. Uma maior receita de
vendas logicamente resulta em maiores lucros, que garantem o retorno esperado pelos acionistas.
J as demandas crescentes pelos produtos mantm firmes os negcios da empresa com os seus
fornecedores.
Feedback e Aprendizado: Para alcanar a viso da empresa, os colaboradores devem sempre ser
atualizados sobre a tendncia da moda de calados e saber o que indicar para cada tipo de
cliente, afinal, cada um tem seu estilo e isso independe da moda. Como um habito manter os
funcionrios sempre antenados, a loja consegue manter-se com um nome forte no mercado e sempre
prestando um servio adequado aos consumidores. O feedback e os processos de reviso de foco
existentes concentram-se no fato de a empresa, seus departamentos ou seus empregados,
isoladamente, terem alcanado sua metas financeiras oradas. A Nintendo adotou como principal

40

estratgia o seu reposicionamento. Para isso, ela precisou criar produtos que se diferenciassem
da concorrncia e apresentassem um maior grau de identificao com o pblico a ser
atingido. No somente os consoles tinham uma jogabilidade diferenciada (DS com toque de tela,
e Wii com sensor de movimentos), como os jogos apresentavam uma nova proposta. A ideia era
que os jogos oferecessem um nvel de diverso maior quando utilizados coletivamente.
Riscos enfrentados pela empresa:
* Obsolescncia dos estoques
As ameaas de substituto eram os populares PCs e jogos de PC, sem falar nos consoles
inferiores que ainda se encontravam a venda na poca. Comentrio: A Nintendo tomou a deciso
de continuar com cartuchos e consoles mesmo com a mudana do mercado, porque acreditava que
seria muito fcil copiar CD e que geraria perdas para a empresa.
* Pirataria de Produtos
Ameaas Jogos de computadores e produtos piratas. Comentrio: concorrentes conseguiram
reduzir seus gastos consideravelmente, porque o CD-ROM custava muito menos que o cartucho.
O que tambm fez com que a Nintendo perdesse a preferncia dos fabricantes de jogos, que preferiam
fabricar seus jogos em CD para os concorrentes.
* Investimentos estratgicos
As ameaas Nintendo eram as tecnologias mais baratas dos concorrentes e a migrao.
Comentrio: As concorrentes investiram na tecnologia inovadora e mais barata que o oferecida no
mercado na poca.

41

* Os concorrentes atuais e potenciais

As ameaas de novos entrantes ficam fortssimas, pois grandes concorrentes com tecnologias
mais baratas passam a entrar no mercado. Comentrio: Concorrente em potencial Sony
* Os produtos e seus respectivos mercados e clientes
As ameaas Nintendo eram a popularizao de jogos de computadores que agora se incluam entre
as plataformas e a forte base de fs de jogos On-line formados pela Sony e Microsoft.
Riscos Naturais - Podem ocorrer danos na loja por fora maior, uma enchente, por exemplo, e alagar
a loja;
Riscos Financeiros Uma das opes de pagamento que a loja oferece ao cliente via boleto, e se
o mesmo no pagar ir gerar um grande prejuzo;
Riscos com Pessoal O benefcio do Vale Transporte pago em dinheiro aos funcionrios e
isso pode gerar prejuzo empresa, pois muitos dizem necessitar do benefcio devido forma de
pagamento;
Riscos Operacionais Existem muitas lojas que vendem sapatos parecidos com os que se vendem
na loja, com um bom custo-benefcio, porm baixa qualidade. Isso um grande risco operacional
que corremos.
ALAVANCAGEM FINANCEIRA
A medida do grau de alavancagem financeira (GAF) de uma empresa um importante indicador
do grau de risco a que empresa est submetida. Se existe a presena de capital de terceiros
de longo prazo na estrutura de capital, a empresa estar "alavancada", ou seja, corre risco financeiro.

42

Uma das frmulas para calcular o GAF :

GAF = RPL/RAT
Sendo:
RPL= Retorno sobre o Patrimnio Lquido = Lucro lquido/Patrimnio Lquido
RAT= Retorno sobre o Ativo Total= Lucro antes dos juros e do imposto de renda/Ativo Total
Se o GAF = 1,0 a alavancagem financeira ser considerada nula. Nesse caso, no h despesas
financeiras, ou seja, no h capital de terceiros (geralmente instituies financeiras) na estrutura de
capital. Se o grau de alavancagem financeira igual a 1, o risco financeiro baixo .
Se o GAF > 1,0 a alavancagem financeira ser considerada favorvel: o retorno do Ativo Total
(conjunto de bens e direitos da empresa, expressos em moeda) ser razoavelmente maior que a
remunerao paga ao capital de terceiros.
Se o GAF < 1,0 a alavancagem financeira ser considerada desfavorvel. Neste caso, h risco
financeiro. Se o RPL menor do que o RAT, o capital de terceiros est consumindo parte do
patrimnio lquido. Mesmo se o Ativo Total gerar um retorno, parte desse retorno est sendo
financiada por capital de terceiros - o qual , neste caso, remunerado a uma taxa superior taxa
de retorno sobre o Ativo Total. Diz-se ento que o capital de terceiros est exercendo alavancagem
negativa.
ALAVANCAGEM OPERACIONAL E FINANCEIRA E COMBINADA
Em fsica, a alavancagem o emprego de uma alavanca para mover ou levantar um objeto ou
volume pesado, empregando fora bastante reduzida.De forma figurativa, tem o significado de

43

elevar a uma posio de destaque; promover e estimular um negocia; obter fundos para custear um
projeto com recursos externos empresa.
No mundo dos negcios, alavancagem o mtodo que utiliza recursos de terceiros com o fim de
aumentar a taxa de lucros sobre o capital prprio. Por tanto, o estudo da alavancagem financeira ou
operacional procura evidenciar a importncia relativa dos recursos de terceiros, na estrutura de capital
de uma empresa. Alavancagem a capacidade que uma empresa possui para utilizar ativos ou
recursos externos, tomados a um custo fixo, visando maximizar o lucro de seus scios. Alavancagem
financeira significa a capacidade de uma empresa utilizar recursos de capital (ativos) de forma a
maximizar o retorno de acionistas, quotistas ou titular.
A alavancagem operacional determinada em funo da relao existente entre os ativos e o lucro
antes de juros e proviso do IRPJ e CSLL, ou seja:
Alavancagem Operacional=Lucro antes Juros e Proviso IRPJ e CSL/Ativos
Exemplo:
Se a taxa de retorno sobre os ativos de 20%, e o custo de capital de 12%, a alavancagem
financeira ser de 20% - 12% = 8% sobre os ativos. Novamente a contabilidade fornecedora de
dados e informaes para tais decises, pois com base no histrico de desempenho poderemos
avaliar a convenincia ou no de gerar novos negcios utilizando capitais onerosos.
Nada impede que as alavancagens (operacionais e financeiras) sejam calculadas sobre as receitas,
especialmente quando o analista contbil se depara com situaes em que os dados para clculo
compreendem variveis associadas a novos negcios.

44

Exemplo:
A Alavancada S/A dispe de recursos de scios, para capitalizao imediata, de R$ 5.000.000,00.
Est em estudos o lanamento de um novo centro empresarial imobilirio, no valor total a
ser investido de R$ 25.000.000,00. Os recursos remanescentes adviro de financiamento imobilirio,
cuja taxa de juros prevista corresponde a 20% ao ano.

Sabe-se tambm que os scios desejam remunerao anual equivalente a TJLP, a ttulo de juros sobre o
prprio, do valor capitalizvel. A TJLP projetada est em 10% ao ano.
Demais dados:
1. A AlavancadaS/A tributada pelo Lucro Real. A alquota mdia do IRPJ e CSLL corresponde a
34%. A aplicao do novo investimento no afetar as alquotas mdias do IRPJ (25%) e
da CSLL (9%) sobre o resultado.
2. Os dados contbeis levantados da Alavancada S/A, historicamente, permitem prever que as
atividades imobilirias da companhia tm um lucro antes dos juros e da proviso para
IRPJ e CSLL de 30% sobre a receita operacional bruta.
3. Os recursos de scios sero levantados imediatamente, para incio das obras. A amortizao dos
juros ser anual e a previso de devoluo dos recursos no final do empreendimento.
4. Os demais recursos sero levantados medida da execuo fsica do empreendimento, cuja
durao prevista de 12 meses. Os juros devidos so pagos mensalmente, e a amortizao
do capital ser semestral, em 4 parcelas, iniciando-se a primeira no 18o ms do incio do
empreendimento.
5. Estima-se que o novo centro empresarial poder gerar um volume de receitas, pelas vendas
de unidades, de R$ 45.000.000,00, no prazo mdio de 4 anos, desde o incio do
investimento. No primeiro ano, com base na contabilidade, o volume de vendas corresponde
a 10% do empreendimento. Nos demais anos, 30%. Questiona-se: com base no histrico
de rentabilidade dos empreendimentos imobilirios da Alavancada S/A (medida pela
6. contabilidade), qual ser a alavancagem financeira do empreendimento?
Vamos aos clculos:
1 passo: Projetar as receitas. Prevendo-se a realizao das vendas em 4 anos, com base no histrico
contbil, teremos a seguinte distribuio por ano:Ano
Vendas %

45

Vendas R$
1
10%
4.500.000,00
2
30%
13.500.000,00
3
30%
13.500.000,00
4
30%
13.500.000,00
Total
100%
45.000.000,00
2passo: Projetar as despesas financeiras anuais.
Observe-se que, no primeiro ano, a despesa financeira relativa aos R$ 20.000.000,00 dos recursos
obtidos de terceiros ser proporcional construo do empreendimento. Desta forma, como
estima-se um cronograma fsico de 1 ano para complet-lo, pode-se estimar que a liberao

46

mdia de financiamento (ao qual se sujeitar o pagamento de juros a terceiros) ser de

R$ 20.000.000,00/12 meses = R$ 1.666.666,67 por ms. Ento o cronograma de liberao
de recursos de terceiros, com os correspondentes juros proporcionais, nos primeiros 12 meses do
empreendimento, ser:
Ms
Liberao R$
Liberao Acumulada R$
Juros R$ ms
1
1.666.666,67
1.666.666,67
25.515,78
2
1.666.666,67
3.333.333,33
51.031,57
3
1.666.666,67
5.000.000,00
76.547,35

47

4
1.666.666,67
6.666.666,67
102.063,14
5
1.666.666,67
8.333.333,33
127.578,92
6
1.666.666,67
10.000.000,00
153.094,70
7
1.666.666,67
11.666.666,67
178.610,49
8
1.666.666,67
13.333.333,33
204.126,27

48

9
1.666.666,67
15.000.000,00
229.642,06
10
1.666.666,67
16.666.666,67
255.157,84
11
1.666.666,67
18.333.333,33
280.673,63
12
1.666.666,67
20.000.000,00
306.189,41
Total
1.990.231,16
RELATRIOFINAL
Toda e qualquer empresa tem por misso ofertar as pessoas produtos com qualidade, certificando

49

a sustentabilidade e entendendo a razo de existir, atendendo bem os clientes de forma a obter

resultados duradouros que garantam o crescimento da empresa, a gerao de empregos, o
relacionamento construtivo com os parceiros comerciais e o bem-estar da sociedade. Deve busca
ser referncia naquilo que produz, alm de oferecer eficcia, gentileza, agilidade na logstica e
comprometimento com o cliente. Precisa estar aberta para novas tecnologias para melhoramento
da produo. Respeitar comportamentos, atitudes e decises de todas as pessoas, independente de
cargo e funes. Os valores so garantidos atravs da confiana mutua entre colegas e seus superiores,
so essenciais para nossa atividade profissional. A controladoria tem uma importantssima misso
na empresa de prever todos os gastos montando comparativos e oramentos e acompanhando-os
atravs de comparativos. Alm disso, da suporte na gesto dos negcios, assessorando os gestores
da empresa, mensurando as alternativas econmicas. A controladoria tem a responsabilidade de
implantar, desenvolver, aplicar e coordenar todo o ferramental da cincia Contbil dentro da
empresa, controlando para que essas informaes sejam a base das tomadas de deciso empresarial.
Diante disso entendemos a importncia do controller onde vai exercer a funo de planejamento,
controle, reprter e a funo de um contbil. Podendo se aplica tambm a diversos cargos na rea
de contabilidade, cujo nvel e cujas responsabilidades variam de uma empresa para outra controlando
fazendo relatrios e interpretando dados pertinentes, pois o Controller organizar todo o processo

oramentrio da empresa, onde ser definida a base para a elaborao de todas as anlises mensais
durante o exerccio. Por isso o maior desafio de um Controller est na necessidade de maior

50

conhecimento em todas as reas da contabilidade. Os oramentos devem ser bem desenhados

para que ocorram os mnimos desvios e os que vierem a ocorrer de extrema importncia s devidas
explicaes. Cada gestor deve se sentir responsvel e comprometido com o seu oramento. Para uma
controladoria ter um bom diagnostico da empresa ela tem que ter valores corretos para que no haja
falhas para os planejamentos e que acabe fazendo com que a empresa tenha problemas futuros.
A auditoria interna uma ferramenta essencial que auxilia a alta administrao com informaes
exatas e ajuda no controle e na elaborao de controles contbeis, financeiros, assegurando que os
controles internos e rotinas de trabalho estejam sendo habilmente executadas e que os dados contbeis
merecem confiana. A auditoria interna faz parte de qualquer organizao, principalmente em um
contexto de um mundo cada vez mais globalizado onde a necessidade de informaes teis para a
gesto a fim de tomar decises e atingir os objetivos e perspectivas para o futuro. O objetivo
principal da auditoria interna a ajuda administrao, dando suporte e conhecimentos
necessrios para um correto desenvolvimento das atividades administrativas e operacionais, oferecendo
condies adequadas de anlise atravs de mtodos que garantam a fidelidade dos procedimentos
e informaes aos empresrios e gestores, onde o controller atravs dos resultados desta auditoria
poder atuar de forma mais eficaz. Controladoria tem assumido um papel importante na
administrao dos negcios, onde apoia os gestores no planejamento e controle de aes atravs
de um sistema de informao, buscando garantir confiabilidade e tempestividade necessrias no
processo gerencial, onde visando disponibilizar para a gesto a implantao das ferramentas
gerenciais aps o diagnstico do questionrio aplicado aos colaboradores da empresa. A controladoria

51

contribui na gesto empresarial, sendo fundamental instrumento de apoio na tomada de deciso.

A implantao das ferramentas gerenciais ir possibilitar o equilbrio da organizao diante das
dificuldades no ambiente operacional, visando seu sucesso, pois a mesma mostra suas potencialidades
e deficincias, procurando organizar e direcionar a alcanar seus objetivos. A empresa s tem a
crescer com a utilizao da controladoria junto com suas ferramentas de gesto, pois tem
capacidade de garantir informaes suficientes a gesto empresarial, auxiliando no processo
decisrio. A Controladoria tem integrao direta com a Contabilidade, pois seu trabalho gerencial
baseado em informaes contbeis. Alm disso, deve haver sempre interao com as reas
produtivas e Comerciais para verificar qual o impacto das mudanas mercadolgicas no Negcio.
Para obter um trabalho eficaz, aabordagem junto a essas reas deve ser de cooperao. Muitas
vezes a Controladoria conhecida apenas pelo seu lado fiscalizador, porm, isso no o ideal
para atingir o objetivo de prover as melhores informaes para a tomada de deciso empresarial.
Foram analisados o diagnostico da empresa, bem como as reas a serem atendidas, a estrutura
do sistema contbil e estruturao do sistema contbil gerencial. Notou-se que. Em grande parte
das organizaes a sua estrutura a base para o seu desenvolvimento. Um sistema contbil deve ter
sua estrutura de forma a proporcionar uma informao oportuna, comparvel e gil. Oferecendo
condies para projetar dados futuros em diversos cenrios empresariais. A contabilidade gerencial
tem como objetivo principal fornecer informaes para que os gerentes possam decidir qual o melhor
caminho para a empresa. A estrutura organizacional a base para seu desenvolvimento e s obtm
sucesso se estiver alicerado em sistema de controle e informaes sobre gesto. Encontramos

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O EVA Economic Value added que utilizado para ajudar na gesto organizacional o mais
novo instrumento de medida de valor. a medida de desempenho financeiro que v mais de perto,
do que qualquer outro instrumento, o lucro econmico verdadeiro da empresa. Embora seja um dos
melhores instrumentos para avaliao se uma empresa cria ou destri valor, o EVA deve ser usado
com muita ateno, pois requer que todos na empresa conheam a metodologia para que este
possa resultar nos objetivos previamente traados. Verificamos que o Grupo Po de Acar no
obteve o resultado esperado, ou seja, no teve valor adicionado. Obtemos a margem operacional,
a rentabilidade operacional que foi igual a giro x margem, a rentabilidade do lucro operacional.
Nas aes natura verificou-se que de acordo com o mercado que as aes da empresa tm um
valor maior do que o Balano Patrimonial, no caso da Natura uma empresa que esta alavancada
desta forma uma empresa confivel para investir. Podemos observar que de acordo com o mercado
que as aes da empresa tm um valor maior do que o Balano Patrimonial, no caso da Natura
uma empresa que esta alavancada desta forma uma empresa confivel para investir. No
caso da Britnica compressores Ltda. verificamos que Rentabilidade Futura o montante de lucros
futuros esperados acima da rentabilidade normal de uma empresa, mensurado pela diferena entre o
valor da empresa e o seu patrimnio lquido avaliado a valores de mercado, ou seja, o retorno
financeiro promovido em relao a alguns aspectos como: gesto, vendas, etc. Analisando o fluxo
de caixa podemos verificar que a empresa demonstra segurana para investir, pois ela mantm o
crescimento futuro. O estudo de caso da nintendo, mostrou que a empresa entrou no mercado de
jogos em um excelente momento, pois soube aproveitar as lies aprendidas em relao ao fracasso

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da Atari e conquistar os lojistas / clientes aos poucos. Porm, com a entrada da SEGA no mercado,
e consequentemente do CD-ROM (o que foi uma grande ameaa) houve uma grande perda de
clientes por parte da Nintendo devido resistncia de modificar o produto, pois toda mudana
gera desconforto. Mas a Nintendo conseguiu evoluir a tempo com o lanamento do Wii. Aps
analisarmos o texto, chegamos concluso de que a Nintendo no incio tinha certo receio de evoluir,
porm com o passar do tempo conseguiu enxergar as oportunidades revolucionar o mercado de
jogos on-line. A Alavancagem operacional tem como ponto de partida o aumento das vendas, em
contrapartida aos custos fixos onde determinada em funo da relao existente entre as Receitas
Operacionais e o Lucro antes do Juro e Imposto de Renda, conhecido como Lajir. A Alavancagem
financeira Tem como base o aumento do lucro lquido em contraponto as despesas financeiras.
a capacidade da empresa em maximizar o lucro lquido unidade de cotas ou por aes, com a
obteno de financiamentos cujos juros e outros encargos so fixos. Alavancagem combinada
a capacidade de a empresa usar custos fixos, tanto operacionais como financeiros, para aumentar o
efeito das variaes nas vendas sobre o lucro por ao. o impacto total dos custos fixos na estrutura
operacional e financeira da empresa. No mundo dos negcios, alavancagem o mtodo que utiliza
recursos de terceiros com o fim de aumentar a taxa de lucros sobre o capital prprio. Por tanto,
o estudo da alavancagem financeira ou operacional procura evidenciar a importncia relativa
dos recursos de terceiros, na estrutura de capital de uma empresa. Alavancagem a capacidade que
uma empresa possui para utilizar ativos ou recursos externos, tomados a um custo fixo, visando
maximizar o lucro de seus scios.

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CONSIDERAES FINAIS
Atravs das atividades desenvolvidas, pudemos perceber a relevncia das atividades ligadas
controladoria, como os relatrios desenvolvidos nessa rea podem ser ferramentas chaves nas
tomadas de deciso, bem como a importncia dessa funo dentro das organizaes bem sucedidas.
Este desafio consistiu no desenvolvimento de um Plano de Controladoria, objetivando a prtica de
diversas atividades ligadas funo do controller, iniciando desde o conhecimento da empresa como
um sistema harmonizado de estratgias, prticas e decises, passando por aspectos da cultura
organizacional, e chegando at a anlise financeira de operaes e avaliao de resultados de
agregao de valor. Sendo essencial para ampliar nossos conhecimentos acerca da importncia
de se estabelecer a misso, viso e valores numa organizao, bem como para conhecer na prtica o
trabalho de um profissional de controladoria. Fixando os conceitos de valor da empresa e suas
metodologias de clculo, reforando o aprendizado sobre a diferena entre lucro econmico e lucro
contbil. Praticado o desenvolvimento, interpretao e avaliao da matriz SWOT em portugus
PFOA (Potencialidades, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas), do Balanced Scorecard:
Traduo da Viso, Comunicao e Comprometimento, Planejamento de Negcios e Feedback e
Aprendizado, e das avaliaes de risco que envolvem as grandes organizaes. Esta atividade foi
importante para evidenciar a relevncia da controladoria, bem como as atividades realizadas nas
empresas, atributos necessrios a tomada de deciso e seus processos em nossa futura atuao
profissional. Analisando, de forma sistmica, as atividades de um controller dentro das empresas,
analisando suas projees, atravs da verificao e uma apresentao das habilidades requeridas da

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funo do Controller. No atual contexto cada vez mais competitivo em que as empresas atuam
planejar e controlar a produo uma necessidade. O planejamento extremamente til j que
permite empresa no somente traar metas e objetivos, incrementar o processo de produo,
mas tambm porque pode levar a um maior e melhor conhecimento de sua estrutura. Da mesma
forma, o controle da produo permite identificar carncias e falhas que possam ocorrer, impedindo
que prejudiquem o andamento do processo produtivo.

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