ESAB - Escola Superior Aberta do Brasil

Ps-graduao em Engenharia de Sistemas.

Mdulo: Fundamentos de Sistemas de Informao
Professor: CARLOS ALBERTO VALENTE ANDRADE
Aluno: Rodrigo de Toledo Caropreso
BSC Balanced Scorecard
1 Introduo
Ao longo do sculo XX, as organizaes passaram por grandes e importantes mudanas, conforme
enumera Chiavenato (1999):

industrializao clssica (1900-1950): burocrtica, rgida e inflexvel;

industrializao neoclssica(1950-1990): mista, matricial, nfase em produtos e servios;

era da informao (1990 em diante): descentralizadora, gil e com alto dinamismo.

Observando a evoluo atravs destas eras, os processos de escolha de indicadores para avaliao
estratgica da empresa, inicialmente baseados apenas em ndices econmicos (financeiros) ou de
produtividade, foram tornando-se obsoletos, principalmente na era da informao e a presso
competitiva sem precedentes que as empresas enfrentam nos dias atuais.
Com isso, se tornou uma questo de sobrevivncia para as empresas a escolha mais adequada de
indicadores para sua gesto estratgica que extrapolem as formas tradicionais que vinham sendo
adotadas at ento para medida de desempenho.
Uma das vises mais abrangentes o Balanced Scorecard (BSC), originado nos trabalhos de Robert
Kaplan e David Norton, em 1990, apresentado a seguir.
2 Balanced Scorecard (BSC)
Segundo seus criadores, Kaplan e Norton (1997: 09) :
Os objetivos e as medidas utilizadas no Balanced Scorecard no se limitam a
um conjunto aleatrio de medidas de desempenho financeiro e no-financeiro,
pois derivam de um processo hierrquico (top-down) norteado pela misso e
pela estratgia da unidade de negcios.
Assim, o BSC se apresenta no somente como uma plataforma para medida de desempenho e sim

como um sistema completo de gesto planejamento estratgico, envolvendo objetivos de curto e

longo prazos e as perspectivas internas e externas da organizao.
O BSC permite que as empresas possam ter a estratgia como principal item da agenda
organizacional, na medida em que facilita e torna clara a comunicao dessa estratgia para toda a
empresa, conseguindo obter o foco na ao e mobilizando as pessoas para uma ao estratgica.
Assim, os objetivos principais do BSC, que deixam claro esse foco na ao estratgica, podem ser
enumerados a seguir:

esclarecer e traduzir a viso e a estratgia;

comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas;

planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas;

melhorar o 'feedback' e o aprendizado estratgico.

Para atingir os seus objetivos, o BSC baseia-se em quatro perspectivas:

1. financeira: as unidades de negcio devem alinhar seus objetivos financeiros estratgia
da empresa. A escolha dos indicadores apropriados vai depender da fase em que a
empresa se encontra (KAPLAN e NORTON (1997) apontam 3 fases no ciclo de vida):

crescimento: incio do ciclo de vida com altos investimentos e delineamento dos

processos e da base de clientes;

sustentao:ocorre o retorno sobre os investimentos, com foco na melhoria

contnua (investimentos adicionais) e aumento da produo;

colheita: retorno sobre os investimentos das 2 etapas acima e gastos em

manuteno de equipamentos com queda nos investimentos em R&D (Research
and Development ou Pesquisa e Desenvolvimento).

2. cliente: devem ser identificados os melhores clientes ou nichos, nos quais o melhor
retorno seja garantido, uma vez que no possvel cobrir uma faixa muito grande de
segmentos sem comprometer o retorno (lucro). No entanto, as contribuies de um
cliente podem no ser restritas apenas ao retorno financeiro (em um primeiro momento).
KAPLAN e NORTON (1997) sugerem um grupo de medidas que incluem participao
de mercado, reteno, captao, satisfao e lucratividade dos clientes.
3. processos internos: consiste em identificar os processos mais crticos (para os acionistas)
e trat-los convenientemente. O BSC cria um foco mais amplo na anlise dos processos,
envolvendo o ciclo inovao/operao/ps-venda (cadeia de valor), extrapolando os
modelos tradicionais de medidas de desempenho.
4. aprendizado e crescimento: aqui, o papel do funcionrio alado a outro patamar,
deixando de ser apenas uma engrenagem do sistema (um provedor de fora fsica), a um

agente ativo de transformao, analisando dados e principalmente, conhecimento. Para

isso, indicadores apropriados devem ser levados em conta (como satisfao, reteno,
produtividade, alinhamento organizacional, dentre outros).
Essas perspectivas so abordadas pelo BSC, atravs de uma relao de causa e efeito. A figura 1
abaixo, ilustra esse relacionamento:
Figura 1 Perspectivas do Balanced Scorecard

Fonte: Wikipedia (http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:BSC.png)

3 Consideraes finais
O presente trabalho consistiu em fazer uma anlise um pouco mais aprofundada do tema BSC
(Balanced Scorecard), o qual tem se mostrado como um sistema de anlise estratgica muito til
para as empresas na Era da Informao.
Suas quatro perspectivas (Cliente, Financeira, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento)
extrapolam os modelos de anlise mais clssicos (anteriores a Era da :informao) proporcionando
um raio de ao muito maior nas tomadas de deciso que devem nortear as organizaes.
Um destaque especial pode ser dado perspectiva de Aprendizado e Crescimento, por envolver as
pessoas da organizao como agentes ativos no processo estratgico da empresa, algo que
facilmente pode ser correlacionado a Gesto de Conhecimento (processo pelo qual a empresa
organiza, quantifica e distribui o conhecimento para atingir objetivos estratgicos), conforme
apresentado em Hernandes, Cruz e Falco (2000)..
Quando usado corretamente, o BSC proporciona benefcios e ganhos concretos s empresas, como
pode ser exemplificado em Moteiro, Castro e Prochnik (2003), que fazem uma anlise do uso de

BSC na empresa Shell.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, I. Introduo administrao. Rio de Janeiro: Campus. 2002.
HERNANDES, C. A. M.; CRUZ, C. S.; FALCO, S.D. Combinando o Balanced Scorecard com
a Gesto do Conhecimento. Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v.01, No 12, 02
trim/2000.
KAPLAN, R. S. e NORTON, D. P. A estratgia em ao. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
MONTEIRO, P. R. A.; CASTRO, A. R., PROCHNIK, V. A mensurao do Desempenho
Ambiental no Balanced Scorecard e o Caso da Shell. Artigo aceito para apresentao no VII
Encontro Nacional sobre Gesto Empresarial e Meio
Ambiente, FGV/USP, outubro de 2003.
O que o Balanced Scorecard. Disponvel em:
http://www.ctrhnet.com.br/GEST_FINANCEIRA/Aula-8_2010_O_Balanced_Scorecard.pdf .
Acesso em: 01 de Novembro de 2010, as 11:00:00.
Wikipedia. Disponvel em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard . Acesso em: 01 de
Novembro de 2010, as 09:30:00.
BSC Balanced Scorecard. Disponvel em: http://al-bernardes.sites.uol.com.br/BSC.htm .Acesso
em: 01 de Novembro de 2010, as 10:00:00.
Balanced Scorecard Institute . Disponvel em:
http://www.balancedscorecard.org/BSCResources/AbouttheBalancedScorecard/tabid/55/Default.asp
x .Acesso em: 01 de Novembro de 2010, as 10:30:00.