DIRECCIN Y CONTROL

LA MOTIVACION

PRESENTADO POR:
ADRIANA MILENA LAZARO ACOSTA (1251170)
BELLA SALCEDO (1251185)
NELSON DAVID GODOY (250935)
GRUPO A.

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS NOCTURNA
AGOSTO 02 2015

DIRECCIN Y CONTROL

LA MOTIVACION

PRESENTADO A:
LVARO DAVID CARRILLO OMAA
DOCENTE

PRESENTADO POR:
ADRIANA MILENA LAZARO ACOSTA

(1251170)

BELLA SALCEDO (1251185)

NELSON DAVID GODOY (250935)
GRUPO A.

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS NOCTURNA
AGOSTO 02 2015

MOTIVACIN

1. INTRODUCCIN
La motivacin es el impulso necesario para mover a las personas a la
realizacin o logro de un objetivo. La motivacin es un factor importante en el
desarrollo y progreso de una empresa debido a que depende de esta la actitud
y la conducta de los subordinados con relacin al su trabajo y al logro las metas
propuestas. Cuando se usa adecuadamente, la motivacin puede convertirse
en una herramienta beneficiosa y favorable para el administrador, logrando a
travs de ella incrementar o mantener el rendimiento de sus empleados.
Debido a la gran importancia que ha venido ganando la aplicacin de esta
herramienta a las organizaciones y a la administracin, es necesario el estudio
de este tema y de sus elementos, su influencia en las empresas como clave del
xito para mejorar el ambiente laboral, las teoras que se han planteado para el
mejoramiento de la misma y las ventajas y desventajas de estas

OBJETIVO GENERAL
Identificar los factores motivacionales que influyen en la productividad y
desempeo de los trabajadores.

OBJETIVOS ESPECFICOS

1) Identificar conceptos claves como motivacin, satisfaccin, trabajo en

equipo, y manejo de personal.

2) Identificar cmo se relaciona la motivacin laboral con la satisfaccin y la

productividad en el trabajo.

3) Analizar cmo se relaciona la motivacin laboral con la calidad en el trabajo.

4) Determinar la Importancia de las necesidades, tanto individuales como
colectivas, del ser humano y sus principales efectos respecto a su desempeo
laboral.

5) Formular estrategias motivacionales que nos abran paso a un proceso de

mejoramiento continuo reconociendo como valor principal de la organizacin al
ser humano y su talento.

2. LA MOTIVACIN
La motivacin se define como "todas aquellas condiciones internas descritas
como anhelos, deseos, impulsos, etc."
Es un estado interno que activa o induce a algo. Debido a esto en la motivacin
participan el esfuerzo, la perseverancia y los objetivos y, adems, incluye el
deseo que tiene una persona para lograr el xito. (Segn Donelly Gibson)
La motivacin es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de
impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares.
La motivacin son los estmulos que mueven a la persona a realizar
determinadas acciones y persistir en ellas para su culminacin.
La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que se descubre
en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad,
creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra
ese medio o esa accin, o bien para que deje de hacerlo.
Decir que los administradores motivan a sus subordinados es decir que
realizan cosas con las que se esperan satisfacer esos impulsos y deseos e
inducir a os subordinados a actuar de determinada manera. Desde la
perspectiva de un gerente, una persona que est motivada:

Trabaja duro
Mantiene un ritmo de trabajo intenso.
Tiene una conducta auto dirigida hacia metas importantes.

3. CARACTERSTICAS DE MOTIVACIN

a) La intensidad. En la intensidad energizante de la motivacin oscilamos

desde la apata o letargia hasta el estado de mxima alerta y de capacidad de
respuesta. Muchos sufrimos este abanico de situaciones cada da: nos
despertamos por la maana incapaces de reaccionar y pensar, y poco a poco
nos vamos entonando y cogiendo impulso para tomar decisiones a lo largo de
la maana.
b) La direccionalidad. Este aspecto de la motivacin se refiere a la cualidad
de nuestras acciones y tendencias. Pertenece a las variaciones en los tipos de
objetivos o de antecedentes a los que un individuo responde. Puede que un
individuo realice un largo desplazamiento porque tiene hambre y necesita
comprar comida, o puede que lo haga porque tiene ganas de acudir a un
espectculo.

c) La variabilidad. La accin vara segn los individuos y segn las

circunstancias del momento. Qu es lo que suele motivar a esta persona?
Qu es lo que ms le puede motivar en este momento? Puede tratarse de un
momento circunstancial (me motiva ahora el hambre porque no he comido; o
aunque tengo hambre no me voy a comer porque prefiero acudir a una cita
interesante). O puede tratarse de una tendencia reflejada por la experiencia
(me motiva especialmente el componente artstico).
d) La estabilidad: Aunque la variabilidad es una propiedad indiscutible, es
tambin evidente que el estado motivacional de un individuo puede variar
considerablemente en cuanto a la duracin del tiempo en que perdura la
motivacin. Hay estados motivacionales que duran muy poco tiempo: son
breves estados marcados por una excitacin o una reaccin impulsiva, y se
llaman estados fsicos. Frente a ellos, estn los estados estables o tnicos, en
los que la motivacin persiste.

4. EL PROCESO MOTIVACIONAL
Una necesidad no satisfecha es el punto inicial en el proceso de la motivacin.
La deficiencia de algo dentro del individuo es el primer eslabn en la cadena de
sucesos que dirigen la conducta; la necesidad insatisfecha produce tensin
(fsica y psicolgica) dentro del individuo, llevndolo a adoptar algn tipo de
conducta para satisfacer la necesidad y, por consiguiente disminuir la tensin.
Este proceso se dirige hacia el objetivo; el logro de ste satisface la necesidad
y con esto finaliza el proceso de la motivacin.
Sin embargo, cabe sealar que cuando una necesidad no es satisfecha dentro
de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes:
Desorganizacin del comportamiento (conducta ilgica y sin explicacin
aparente). Agresividad (fsica, verbal, etc.)
Reacciones emocionales (ansiedad, afliccin, nerviosismo y otras
manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.)
Alineacin, apata y desinters

5. SATISFACCIN
Sentimiento de bienestar o placer que se tiene cuando se ha colmado un deseo
o cubierto una necesidad.
SATISFACCIN EN EL TRABAJO
La satisfaccin en el trabajo, se puede definir de manera muy genrica, como
la actitud general de la persona hacia su trabajo. Los trabajos que las personas
desempean son mucho ms que actividades que realizan, pues adems
requiere interaccin con los colegas y con los gerentes, cumplir con los
reglamentos organizacionales as como con sus polticas, cumplir con los
estndares de desempeo, sobrevivir con las condiciones de trabajo, entre
7

muchas otras cosas. Con esto lo que se quiere expresar es que la evaluacin
de la satisfaccin de un empleado, es una suma complicada de un nmero de
elementos del trabajo.

Determinantes de la satisfaccin en el trabajo

Entre ellas podremos encontrar:
Trabajo mentalmente desafiante, es decir aquel trabajo que le exija al
empleado la realizacin de un esfuerzo mental por realizarlo, ser preferido por
este, ya que podr poner en prctica todas sus habilidades.
Recompensas justas, cuando un empleado percibe que recibe que en la
organizacin en la que trabaja existen polticas de ascensos justas, y que
adems su sueldo es el justo por la labor que desempea, su satisfaccin ser
menor.
Condiciones favorables de trabajo, cuando los empleados trabajan en
condiciones seguras y cmodas de trabajo, se sentirn ms satisfechos.
Colegas que brinden apoyo, tener colegas amigables que brinden apoyo, va a
tener como consecuencia una mayor satisfaccin del empleado.
Compatibilidad entre personalidad y puesto

6. MOTIVACIN, MOTIVADORES Y SATISFACCIN

a) Los motivadores son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un

alto desempeo, son las recompensas o incentivos ya identificados que
intensifican el impulso a satisfacer esos deseos. Son tambin los medios por
los cuales es posible conciliar necesidades contrapuestas o destacar una
necesidad para darle prioridad sobre otras.
Los motivadores pueden agruparse en diversas categoras:

En primer lugar figuran los motivos racionales y los emocionales.

Los motivos pueden ser egocntricos o altruistas.
Los motivos pueden ser tambin de atraccin o de rechazo, segn
muevan a hacer algo en favor de los dems o a dejar de hacer algo que
se est realizando o que podra hacerse.

b) La motivacin se refiere al impulso y esfuerzo por satisfacer un deseo

o meta.
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c) La satisfaccin se refiere al gusto que se experimenta una vez que se

ha cumplido un deseo
Podemos decir entonces que la motivacin es anterior al resultado, puesto que
esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfaccin es
posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado. Los motivadores
seran las cosas que inducen o impulsan para que exista la motivacin, es
decir, la meta a la que se quiere llegar.

7. FACTORES DE LA MOTIVACIN
La motivacin tambin puede ser debida a factores intrnsecos y factores
extrnsecos. Los primeros vienen del entendimiento personal del mundo y los
segundos vienen de la incentivacin externa de ciertos factores.
Factores extrnsecos pueden ser:

El dinero
El tiempo de trabajo
Viajes
Coches
Bienes materiales

Todos estos factores pueden incrementarse o decrecer en el espacio alrededor

del individuo, sin embargo, los factores intrnsecos dependen del significado
que le de la persona a lo que hace. Si bien es cierto, los llamados factores
extrnsecos tambin dependen de esta interpretacin de la persona, stos
pueden cambiarse radicalmente de forma muy rpida mientras que los
intrnsecos requieren de un trabajo de asimilacin ms adecuado a la mente
del individuo. Los factores intrnsecos tratan de los deseos de las personas de
hacer cosas por el hecho de considerarlas importantes o interesantes.
Existen tres factores intrnsecos importantes.

Autonoma: El impulso que dirige nuestras vidas, libertad para tener control
sobre lo hacemos

Maestra: El deseo de ser mejor en algo que realmente importa

Propsito: La intencin de hacer lo que hacemos por servicio a algo ms

grande que nosotros mismos.
8. IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIN EN LA ORGANIZACIN

La motivacin se convierte en un factor importante, ya que permite canalizar el

esfuerzo, la energa y la conducta en general del trabajador hacia el logro de
objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona. Por esta
razn, los administradores o gerentes deberan interesarse en recubrir
aspectos relacionados con la motivacin, para coadyuvar a la consecucin de
sus objetivos.

9. TEORAS MOTIVACIONALES

a. Jerarqua de las necesidades de Maslow.

Propuesta por el psiclogo Abraham Maslow. Este concibi las necesidades
humanas bajo la forma de una jerarqua, la cual va de abajo hacia arriba, y
concluy que una vez satisfecha una serie de necesidades, estas dejas de
fungir como motivadores. En otras palabras, todas las personas quieren
conseguir cosas, pero en cada momento desean alguna de ellas con especial
intensidad.
Abraham Maslow considera que los individuos tratan de satisfacer cinco clases
de necesidades:

Necesidades fisiolgicas: Estas estn vinculadas con la supervivencia del

sujeto. Toda persona debe cubrir las necesidades de comida, bebida, sueo,
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hogar, abrigo, calor. Estas necesidades son consideradas por Maslow como las
ms prepotentes de todas, ya que, en tanto estas necesidades no sean
satisfechas en el grado indispensable para la conservacin de la vida, las
dems no motivarn a los individuos.
Necesidades de seguridad: Las personas tienen necesidad de protegerse
contra las amenazas, y buscan un cierto grado de estabilidad en su vida y en
su trabajo. Estas son las necesidades de librarse de riesgos fsicos y del temor
a perder el trabajo, la propiedad, los alimentos o el abrigo.
Necesidades sociales (de asociacin o aceptacin): El hombre, como ser
social, tiene necesidades de pertenencia, de ser aceptados por los dems, de
amistad, afecto, de interaccin con otras personas (amigos, compaeros).
Necesidades de estima: una vez que las personas satisfacen sus
necesidades de pertenencia, tienden a desear la estimacin tanto propia como
de los dems. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como poder,
prestigio, categora, seguridad en uno mismo, reconocimiento, aprecio.
Necesidades de autorrealizacin: Se considera esta como la necesidad ms
alta de su jerarqua. Se trata del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de
ser; de optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso. De Hacer aquello
para lo que cada persona est especialmente capacitada.
Segn esta teora, las necesidades se articulan en importancia jerrquica
creciente ascendente. Una necesidad inferior debe estar lo suficientemente
cubierta antes de que la siguiente pueda empezar a actuar como motivadora

b. Teora de dos factores de Herzberg o enfoque de motivacin-higiene de

la motivacin:
Frederick Herzberg y sus colaboradores se propusieron formular una teora de
dos factores de la motivacin. En un grupo de necesidades se encontraran
cosas tales como polticas y administracin de la compaa, supervisin,
condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, salario, categora, seguridad
en el empleo, y vida personal. Herzberg y sus colaboradores determinaron que
estos elementos eran exclusivamente insatisfactores, no motivadores. En otras
palabras su existencia en alta cantidad y calidad en un entorno de trabajo no
provoca insatisfaccin. Su existencia no es motivadora en el sentido de
producir satisfaccin; su existencia, en cambio, resultara en insatisfaccin.
Herzberg denomino estos factores de mantenimiento, higiene o contexto de
trabajo.
Herzberg incluyo en el segundo grupo ciertos satisfactores (y por lo tanto,
motivadores), relacionados todos ellos con el contenido del trabajo. Entre ellos
se encuentran, el logro, el reconocimiento, el trabajo interesante, el avance y el
crecimiento laboral. Su existencia produce sensaciones de satisfaccin o no
satisfaccin (no insatisfaccin)

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El primer grupo de factores (los insatisfactores) no motivarn a las personas en

una organizacin; no obstante, deben estar presentes, pues de lo contrario
surgir insatisfaccin. Herzberg determin que los factores del segundo grupo
o factores del contenido del trabajo, son los verdaderos motivadores, ya que
pueden producir sensaciones de satisfaccin.
Este modelo de dos factores ampli la perspectiva de los administradores, al
mostrar el rol potencialmente poderoso de las recompensas intrnsecas, que se
derivan del trabajo mismo. Ahora los administradores deben tener conciencia
de que no pueden hacer caso omiso de factores que generan al menos un
ambiente de trabajo neutro. Por aadidura, salvo que se satisfagan
razonablemente los factores de higiene, su ausencia sirve como una
distraccin significativa para los trabajadores. Este modelo no es aplicable de
manera universal, ya que est dirigido a empleados administrativos,
profesionales y oficinistas de niveles superiores.

c. Teora E - R - G de Alderfer.
Con apenas tres niveles, este planteo que los empleados estn interesados al
principio de satisfacer sus necesidades de existencia, en la cuales se combinan
los factores fisiolgicos y de seguridad. Esas necesidades se satisfacen con el
sueldo, las condiciones fsicas del trabajo, la seguridad en el puesto y las
prestaciones. Las necesidades de relacin ocupan el nivel siguiente e implican
sentirse entendidos y aceptados por las personas que estn arriba, debajo y
alrededor del empleado, tanto en su trabajo como fuera de l. Las necesidades
de crecimiento forman la tercera categora y comprende el deseo de
autoestima realizacin personal.
Adems de condensar los cinco niveles de necesidades de Maslow en tres que
son ms compatibles con las investigaciones, existen otras diferencias entre
estos modelos, como por ejemplo, el modelo ERG no supone una progresin
rigurosa de un nivel a otro, sino que acepta la posibilidad de que los 3 niveles
estn activos en un momento dado, o incluso de que solo est uno de los
niveles superiores. Adems hace pensar que una persona frustrada en
cualquiera de los dos niveles superiores regresara a concentrarse en el nivel
inferior, para luego avanzar de nuevo.

d. Teora de las necesidades sobre la motivacin de McClelland

Las teoras sobre las necesidades de McClelland, fue desarrollada por David
McClelland y sus asociados. La teora se enfoca en tres necesidades:
necesidad de poder (n/POD), necesidad de asociacin (n/ASO) y necesidad de
logro (n/LOG). Estos tres impulsos (poder, asociacin y logro) son de especial
importancia para la administracin, puesto que debe reconocerse que todos
ellos permiten que una empresa organizada funcione adecuadamente.

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Necesidades de Poder: es la necesidad de hacer que otros se comporten en

una forma en que no se comportaran. McClelland y otros investigadores han
confirmado que las personas con gran necesidad de poder se interesan
enormemente en ejercer influencia y control. Por lo general tales individuos
persiguen posiciones de liderazgo; son con frecuencia buenos conversadores,
si bien un tanto dados a discutir; son empeosos, francos obstinados,
exigentes, les gusta ensear y hablar en pblico.

Necesidad de asociacin: el deseo de necesidades amistosas y cercanas.

Las personas con una gran necesidad de asociacin suelen disfrutar
enormemente que se les tenga estimacin y tienden a evitar la desazn de ser
rechazados por un grupo social. Como individuos, es probable que les
preocupe mantener buenas relaciones sociales, experimentar la sensacin de
comprensin y proximidad, estar prestos a confortar y auxiliar a quienes se ven
en problemas y gozar de amigables interacciones con los dems.

Necesidad de logro: es el impulso de sobresalir, el logro en relacin con un

grupo de estndares, la lucha por el xito. Las personas con una gran
necesidad de logro poseen un intenso deseo de xito y un igualmente intenso
temor al fracaso. Gustan de los retos, y se proponen metas moderadamente
difciles (no imposibles). Son realistas frente al riesgo; es improbable que sean
temerarios, puesto que ms bien prefieren analizar y evaluar los problemas,
asumir la responsabilidad personal del cumplimiento de sus labores y les gusta
obtener especfica y expedita retroalimentacin sobre lo que hacen. Tienden a
ser infatigables, les gusta trabajar por muchas horas, no se preocupan
excesivamente por el fracaso, en caso de que este ocurra y por lo general
prefieren hacerse cargo ellos mismos de sus asuntos.

e. Teora de la equidad:
En esta teora los empleados hacen comparaciones sobre sus aportes
individuales al trabajo y los beneficios que obtienen en relacin con los dems.
Si ellos perciben que su razn es igual a las de aquellos con quienes se
compara, se dice que existe un estado de equidad; se percibe que la situacin
es justa.
El referente que un empleado selecciona agrega complejidad a la teora de la
equidad. Existen cuatro referentes de comparacin que un empleado puede
usar:

1.- Interno propio. Las experiencias de un empleado en una posicin diferente

dentro de su organizacin actual.

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2.- Externo propio. Las experiencias de un empleado en una situacin o

posicin fuera de su organizacin actual.
3.- Interno de otros. Otro individuo externo propio o grupo de individuos dentro
de la organizacin del empleado.
4.- Externo de otro. Otro individuo o grupo de individuos fuera de la
organizacin del empleado.
Los empleados podran compararse con amigos, vecinos, compaeros de
trabajo, colegas en otras organizaciones, etc. La investigacin muestra que
tanto el hombre como la mujer prefieren comparaciones con el mismo sexo,
tambin demuestra que las mujeres reciben menor sueldo que los hombres en
trabajos semejantes y tienen menos expectativas de sueldo que ellos por el
mismo trabajo.
De acuerdo con la teora de la equidad, cuando los empleados perciben una
desigualdad, pueden tomar alguna de las siguientes acciones.

Ejercer menos esfuerzo en sus aportes.

Cambiar sus productos, por ejemplo cuando el empleado recibe paga en
base al nmero de unidades producidas puede aumentar su sueldo al
producir mayor cantidad pero de menor calidad.
Distorsionar las percepciones sobre uno mismo, por ejemplo si yo
pensaba que trabajaba a un ritmo moderado, ahora me doy cuenta que
trabajo con ms esfuerzo que los dems.
Distorsionar las percepciones sobre los dems, por ejemplo, si expreso
que el trabajo de mi colega Luis "no es tan bueno como pensaba".
Escoger una referencia diferente por ejemplo, no gano tanto como mi
cuado, pero gano mucho ms que lo que ganaba mi Papa cuando tena
mi edad.
Retirarse del campo, ejemplo renunciar al trabajo.

f. Teora de la expectativa
Uno de los primeros en proponer y explicar esta teora fue el psiclogo Vctor
H. Vroom. ste sostuvo que la gente se sentir motivada a realizar cosas en
favor del cumplimiento de una meta si est convencida del valor de sta y si
comprueba que sus acciones contribuirn efectivamente a alcanzarla. Esta
teora postula que la motivacin de las personas a hacer algo estar
determinada por el valor que otorguen al resultado de su esfuerzo (ya sea
positivo o negativo) multiplicado por la certeza que tenga de que sus esfuerzos
ayudarn tangiblemente al cumplimiento de una meta. En otras palabras,
Vroom sostiene que la motivacin es producto del valor que un individuo
atribuye anticipadamente a una meta y de la posibilidad de que efectivamente
la vea cumplida.
Uno de los mayores atractivos de la teora de Vroom es que en ella se
reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales.
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Esto la libra en consecuencia de algunas de las caractersticas simplistas de

los enfoques de Maslow y Herzberg, gracias a lo cual adopta una apariencia
ms realista. Concuerda adems con el concepto de armona entre los
objetivos: las metas personales de los individuos difieren de las metas
organizacionales, pero unas y otras pueden armonizar.
Pero la fuerza de la teora de Vroom es tambin su debilidad. El supuesto de
que las percepciones de valor varan entre un individuo y otro en diferentes
momentos y lugares parecen ajustarse ms precisamente a la vida real.
Asimismo, es congruente con la idea de que la labor de los administradores
consiste en disear las condiciones ideales para un mejor desempeo, para lo
cual necesariamente se deben tomar en cuenta las diferencias entre diversas
situaciones. Por otra parte, la teora de Vroom es difcil aplicar en la prctica.
Pero a pesar de la dificultad de su aplicacin, la verosimilitud lgica de esta
teora deja ver que la motivacin es mucho ms compleja que lo que los
enfoques de Maslow y Herzberg permiten suponer.

g. Teora del reforzamiento

El psiclogo B. F. Skinner de Harvard, cre un interesante, aunque
controvertida, tcnica de motivacin, conocido como reforzamiento positivo o
modificacin de la conducta, el cual sostiene que los individuos pueden ser
motivados mediante el adecuado diseo de sus condiciones de trabajo y el
elogio por su desempeo, mientras que el castigo al desempeo deficiente
produce resultados negativos.

Pero Skinner y sus seguidores van ms all del elogio al buen desempeo.
Analizan la situacin del trabajo para determinar las causas de las acciones de
los empleados y despus emprender cambios para eliminar reas
problemticas y obstculos al buen desempeo. Posteriormente se fijan metas
especficas con la participacin y ayuda de los trabajadores, se ofrece pronta y
regular retroalimentacin sobre resultados y se compensan con
reconocimientos y elogios las mejoras de desempeo. Pero aun si el
desempeo no responde por completo a las metas, se buscan medios para
ayudar a la gente y elogiarla por lo que hace bien. Se ha comprobado que es
sumamente til y motivante informar detalladamente al personal de los
problemas de la compaa, especialmente de aquellos en los que est
involucrado.

Esta tcnica parece demasiado simple y en efecto muchos cientficos de la

conducta y administradores dudan de su eficacia. Sin embargo, varias
importantes compaas han comprobado sus beneficios.

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Quiz la mayor virtud del enfoque de Skinner es que enfatiza la eliminacin de

obstrucciones al desempeo, la cuidadosa planeacin y organizacin, el control
por medio de la retroalimentacin y la ampliacin de la comunicacin.
Existen varios modelos o teoras motivacionales, todos tienen sus fortalezas y
debilidades, defensores y crticos. Aunque ninguno es perfecto, todo aaden
algo a la comprensin del proceso motivacional. En una organizacin, el
modelo motivacional usado debe adaptarse a la situacin, adems de
mezclarlo con otros modelos.

10. TCNICAS MOTIVACIONALES ESPECIALES

a. Dinero:
El dinero nunca debe ser pasado por alto como motivador. Ya sea bajo la forma
de salario, pago a destajo (pago por unidades producidas a cierto nivel de
calidad), cualquier otro pago de incentivo, bonos, opciones de acciones, seguro
pagado por la compaa o todo lo dems que se le puede dar a la gente a
cambio de su desempeo, el dinero es importante.
Los administradores y economistas le dan un alto sitio al dinero en la escala de
los motivadores, mientras que los cientficos tienden a restarle importancia.

b. Participacin:
El tipo correcto de participacin produce la misma motivacin que
conocimientos tiles para el xito de las compaas. Cuando se habla de
participacin, se refiere a que se le consulte al empleado respecto a acciones
que le afectan., es decir, que "se le tome en cuenta".
La participacin es tambin un medio de reconocimiento. Apela a la necesidad
de asociacin y aceptacin. Pero, sobre todo genera en los individuos una
sensacin de logro. No obstante, alentar la participacin no significa que los
administradores debiliten su posicin. Aunque promueve la participacin de sus
subordinados en asuntos en los que puedan prestar ayuda y aunque los
escuchen con toda atencin, en cuestiones que imponen que ellos decidan
deben decidir por s solos.

c. Calidad de la vida laboral (CVL)

Este mtodo consiste en un enfoque se sistemas del diseo de puestos y en un
prometedor avance en el amplio terreno del enriquecimiento del puesto,
combinado con una profundizacin en el enfoque de sistemas socio tcnicos de
la administracin.

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Motivacin, liderazgo y administracin

La interaccin de la motivacin y el ambiente organizacional subraya el hecho

de que esta depende e influye en los estilos de liderazgo y en la prctica
administrativa. Lderes y administradores deben responder a las motivaciones
de los individuos si pretenden disear condiciones en las que la gente se
desempee gustosamente. As tambin puede disear un ambiente que
intensifique o atenu la motivacin. Los administradores deben contribuir a la
creacin de condiciones de eficacia, confirmando que las herramientas, la
informacin y los mtodos de control aportan a las personas los conocimientos
de retroalimentacin que necesitan para contar con una motivacin eficaz.

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11. CONCLUSIN

Podemos decir que la motivacion es de vital importancia para conocer la

conducta del ser humano.
Hemos aprendido que la motivacion es la base de las acciones que realizamos
durante nuestras vidas. Es imprescindible para que el aprendisaje no sea
exclusivamente memoristico e implique un proceso de asimilacion.
La evolucin de los distintos acercamientos al estudio de la Motivacin ha
pasado por diversas fases, las cuales, en cierta medida, representaban la
orientacin dominante en dicha poca. La primera aproximacin fue biolgica,
seguida por una preponderancia de los acercamientos conductuales, para
culminar, en poca reciente, en las modernas orientaciones cognitivistas.
En hecho de que en una determinada etapa se imponga una de las
orientaciones o planteamientos tericos no significa que otras orientaciones no
estn presentes. De hecho, lo estuvieron, y siguen estando. Lo que ocurre es
que siempre adquiere una mayor repercusin social y cientfica aquello que
coincide con la orientacin dominante.
As, aunque en la actualidad siguen vigentes los tres planteamientos
psicolgicos, la perspectiva conductual es la que menos atencin recibe por
parte de los investigadores. Este hecho es fcilmente constatable cuando se
analizan los trabajos de los ltimos diez aos. Una posible explicacin la
encontramos en el hecho de que gran parte de los planteamientos que
sistemticamente se han propuesto desde la perspectiva conductual en
Psicologa de la Motivacin han sido incluidos en la perspectiva cognitivista. El
ejemplo ms claro lo observamos en los argumentos basados en el
condicionamiento operante y en la motivacin de incentivo, que son
considerados desde la nueva orientacin cognitivista basada en el valor y la
expectativa y desde la orientacin motivacional basada en la consecucin de
metas (Deckers, 2001).
Consiguientemente, por lo que respecta a la situacin actual en el estudio de la
Motivacin, son las perspectivas biolgica y cognitivista las que acaparan la
mxima investigacin, siendo, adems, las orientaciones que se perfilan como
relevantes para el futuro de la Psicologa de la Motivacin.
En el mbito biolgico, los trabajos actuales se siguen centrando en el
descubrimiento de las bases biolgicas de la conducta motivada, intentando
localizar las estructuras particulares que participan y controlan cada una de las
distintas conductas objeto de estudio; es el legado de las primeras teoras del
instinto y de la teora del impulso. Algunas de las orientaciones actuales se
refieren a las aportaciones de la nueva Etologa, a los trabajos en torno al
concepto de activacin, y a las bases neurobiolgicas de dicho proceso, y a la
delimitacin de las bases neurobiolgicas de los sistemas motivacionales de
aproximacin y de evitacin.
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11. BIBLIOGRAFA
http://www.planetatareas.com/trabajos96/la-motivacion/lamotivacion.shtml
Donelly, J., Gibson J: e Invamcevich (1998). Direccin y Administracin de
empresas. (Octava edicin). Colombia (Editoria Mc Graw-Hill
Interamericana, S.A.)
Koontz, H. y Weihrich. (1998). Administracin. Una perspectiva global
(Dcima primera edicin). Mxico (Editorial Mc Graw-Hill).
http://www.eumed.net/libros-gratis/2007a/231/36.htm
Stephen P. R. (1994). Administracin teora y prctica. (Cuarta edicin).
Mxico. (Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, S.A)
Pginas Web visitadas:
www.wikipedia.com
www.degerencia.com
http://www.motivation.net./trabajos18/motivacion-laboral/motivacionlaboral.shtml

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