LA ORGANIZACIN - FUNDAMENTOS

Consultor para Programa ROP BVN

Ing. Marco Antonio Luna
Docente y consultor PUCP, UPC
Mail: marco.luna@pucp.edu.pe
Telf: 99083-4295

Fuente Bibliogrfica:
El Proceso Estratgico Henry Mintzberg 1era Edicin Pearson Education
PMBOK Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos 3ra Edicin
Administracion - Robbins Cap. 9, Estructura Organizacional Dcima Edicion

LAS SEIS PARTES BSICAS DE LA ORGANIZACIN

Mintzberg El Proceso Estratgico

pice Estratgico:
Persona que vigila la totalidad del sistema
Tecnoestructura:
Expertos dedicados a la
estandarizacin del trabajo.
Personas que desarrollan
tareas administrativas,
planean y controlan de
manera formal el trabajo de
otros, con frecuencia se les
denomina Staff, estos
analistas se encuentran
fuera de la jerarqua de la
lnea de autoridad.
Ideologa:
Cultura organizacional,
abarca las tradiciones y
creencias de una
organizacin.

Personal de Apoyo:
Unidades administrativas
de diverso tipo para
proveer servicios internos
indirectos: asesora legal,
cafetera, aseo, relaciones
pblicas etc.

Ncleo de operaciones:
Personas que desempean el trabajo bsico
de fabricar productos y proveer servicios

Lnea Intermedia:
Es la jerarqua de
autoridad entre el pice
estratgico y el ncleo de
operaciones. (gerentes,
administradores)

MECANISMOS DE COORDINACIN
Las personas y las unidades se tienen que comunicar unas con otras y tienen que
coordinar e integrar sus esfuerzos, se deben vincular entre s. Estos vnculos
deben ser en dos sentidos: vnculos verticales y vnculos horizontales.
Mecanismos de Coordinacin Vertical
1.-Referencia jerrquica: cuando los problemas se envan de un nivel de la
organizacin a otro ms alto, este mecanismo puede abrumar a las personas que
se encuentran en los niveles ms altos.
2.-Reglas y planes: para atacar los problemas recurrentes de coordinacin y
disminuir los tiempos, sujetndose a los lineamientos establecidos o siguiendo los
planes para coordinar eficazmente actividades de grupos grandes.
3.-Sumar puestos o niveles a la jerarqua: si un gerente est abrumado por los
problemas de cincuenta subordinados, puede colocar a cinco personas en un
estrato ms bajo que el suyo en la jerarqua, con diez personas dependiendo de
cada uno de ellos, para controlar nicamente a cinco personas.
4.-Sistemas verticales de informacin: para mejorar la eficiencia de la
coordinacin para hacer llegar la informacin a las personas que toman las
decisiones.

Mecanismos de Coordinacin Horizontal

Las organizaciones tambin deben suprimir barreras y facilitar la comunicacin y
la coordinacin de diversas unidades dentro del mismo nivel jerrquico. La forma
de lograrlo es mediante:
1.-Papeleo: mediante memorandos e informes escritos.
2.-Contacto directo: reuniones personales de los elementos que deben
coordinar. Aunque el papeleo sea eficiente, es un mecanismo de comunicacin
bastante dbil; el contacto directo es ms efectivo, pero puede resultar ineficiente
si se debe realizar con muchas personas.
3.-Roles vinculantes: cuando deben coordinar dos unidades a lo largo del tiempo
pero en forma limitada.
4.-Equipo de trabajo: es decir un comit que slo existe durante un periodo de
tiempo especfico.
5.-Comit permanente: cuando los grupos necesitan una coordinacin ms o
menos permanente. Por ejemplo los equipos para proyectos.

Tecnoestructura:
Personas que desarrollan tareas
administrativas, planean y
controlan de manera formal el
trabajo de otros, con frecuencia
se les denomina Staff.

Ncleo de operaciones:
Personas que desempean el trabajo bsico
de fabricar productos y proveer servicios

pice Estratgico:
Persona que vigila la
totalidad del sistema

Personal de Apoyo:
Unidades administrativas de
diverso tipo para proveer
servicios internos (asesora
legal, relaciones pblicas etc)

Lnea Intermedia:
Es la jerarqua de autoridad entre el pice
estratgico y el ncleo de operaciones. (gerentes,
administradores)

ORGANIZAR
Distribuir y estructurar el trabajo para conseguir los objetivos de la
organizacin.
PROPSITO DE ORGANIZAR
- Dividir el trabajo en realizarse en tareas especficas y
departamentos
- Asignar tareas y responsabilidades asociadas con puestos
individuales
- Coordinar diversas tareas organizacionales
- Agrupar puestos en unidades
- Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos
- Establecer lneas formales de autoridad
- Asignar y utilizar recursos de la organizacin
Fuente: Administracion - Robbins, Coulter Captulo 9, Dcima Edicion

DISEO ORGANIZACIONAL
Cuando los gerentes crean o cambian la estructura, se involucran en el diseo
organizacional, proceso que implica decisiones con respecto a seis elementos
clave: especializacin del trabajo, departamentalizacin, cadena de mando,
tramo de control, centralizacin y descentralizacin y formalizacin.

1.- ESPECIALIZACIN DEL TRABAJO

Consiste en dividir las actividades laborales en tareas separadas, cada
empleado se especializa en hacer una parte de una actividad en lugar de
hacerla toda, para aumentar los resultados, tambin se le conoce como divisin
del trabajo.
La mayora de los gerentes considera la especializacin del trabajo como un
mecanismo importante para la funcin de organizar para mejorar la eficiencia.
Cuando se lleva al extremo esta especializacin puede ocasionar problemas
como aburrimiento, fatiga, estrs, mala calidad, ausentismo, reduccin del
desempeo y aumento de la rotacin.

2.- DEPARTAMENTALIZACIN
Es la forma en que se agrupan los puestos. Una vez definidos que tareas se
llevarn a cabo y quienes las realizarn, es necesario agrupar las actividades
laborales comunes para que el trabajo se realice de manera coordinada e
integrada.
Existen cinco formas tradicionales de departamentalizacin, aunque las
organizaciones pueden definir su forma particular,usualmente combinan estas
formas tradicionales.
Una tendencia es a generar departamentalizacin por clientes para
gestionarlos de forma eficaz, para obtener y mantener ms clientes, enfatiza el
seguimiento y la respuesta a los cambios de las necesidades de nuestros
clientes.

3.- CADENA DE MANDO

Es la lnea de autoridad que se extiende desde los niveles ms altos a los ms
bajos, lo cual especifica quien le reporta a quien. Los conceptos relacionados
son Autoridad (derechos inherentes a una posicin para decirle a la gente que
hacer y esperar que lo haga), Responsabilidad (es la obligacin o expectativa
de desempeo) y Unidad de Mando (establece que una persona debe
reportarle slo a un gerente). La tendencia es cambiar estos conceptos, los
gerentes se hacen ms facilitadores del cambio y las relaciones se tornan ms
horizontales.

4.- TRAMO DE CONTROL

Consiste en cuntas personas puede un gerente dirigir de forma eficiente y
eficaz, se dice que deberan ser cinco o seis personas como mximo.
No existe un nmero establecido, la tendencia es manejar un nmero mayo de
personas debido a que conocen ms los procesos y sus funciones.

5.- CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN

Centralizacin: Grado en el que la toma de decisiones se concentra en los
niveles superiores de la organizacin.
Descentralizacin: Grado en el que los empleados de niveles inferiores
proporcionan informacin o, de hecho, toman decisiones.
Conforme las organizaciones se adaptan a los cambios, se van haciendo cada
vez ms descentralizadas.

6.- FORMALIZACIN
Se refiere a qu tan estandarizados estn los trabajos de una organizacin y
hasta que grado las reglas y procedimientos guan el comportamiento de los
empleados. Considerando que existen diversas situaciones en la que las reglas
resultan restrictivas, muchas organizaciones han dado a sus empleados cierta
libertad, dejndoles la autonoma suficiente.

Departamentalizacin Funcional - Agrupamiento los puestos de

acuerdo con las funciones
Gerente
de Planta

Gerente
Ingeniera

Gerente
Contabilidad

Gerente
Manufactura

Gerente
Recursos Humanos

Gerente
Compras

VENTAJAS
Eficiencia a partir de agrupar especialidades similares y personas con
habilidades conocimientos y orientaciones comunes.
Coordinacin dentro del rea funcional
Alta especializacin
DESVENTAJAS
Mala comunicacin entre reas funcionales
Visin limitada de los objetivos organizacionales

Departamentalizacin Geogrfica - Agrupamiento los puestos de

acuerdo con la regin geogrfica
Vicepresidente
de Ventas

Direccin de Ventas
Regin Occidental

Director de Ventas
Regin Sur

Director de Ventas
Regin Central

Director de Ventas
Regin Oriental

VENTAJAS
Mayor eficiencia y eficacia en el manejo de problemas especficos regionales
Satisface de mejor manera las necesidades de mercados geogrficos nicos
DESVENTAJAS
Duplicacin de funciones
Sensacin de aislamiento de otras reas organizacionales

Departamentalizacin por Productos - Agrupa los puestos por

Lneas de Productos
Bombardier Ltd

Sector de
Trnsito Masivo

Sector Vehculos
Utilitarios Recreativos

Divisin de Trnsito
Masivo

Bombardier Rotax
Viena

Divisn de
Productos Recreativos

Divisin de
Equipo Logstico

Sector Productos
Ferroviarios
Divisin de
Prod. Ferroviarios D

Divisin de
Equip. Industrial

Bombardier
Rotax

VENTAJAS
Permite la especializacin en productos y servicios determinados
Los gerentes pueden volverse expertos en su industria
Cercana a los clientes
DESVENTAJAS
Duplicacin de funciones
Visin limitada de los objetivos organizacionales

Departamentalizacin por Procesos - Agrupamiento de los puestos

con base en el flujo de productos o clientes

Superintendente
de Planta

Gerente del
Departamento
de Aserrado

Gerente del
Departamento de
Cepillado y fresado

Gerente del
Departamento de
Ensamble

Gerente del
Departamento de
Laqueado y Pulido

VENTAJAS
Mayor eficiencia en el flujo de actividades laborales

DESVENTAJAS
Slo puede utilizarse con ciertos tipos de productos

Gerente de
Departamento de
Inspeccin y Emb.

Departamentalizacin por Clientes - Agrupamiento de los puestos

con base en clientes especficos con necesidades comunes
Director de
Ventas

Gerente de
Cuentas de Minoristas

Gerente de
Cuentas de Mayoristas

Gerente de
Cuentas de Gobierno

VENTAJAS
Las necesidades y problemas de los clientes pueden ser resueltos por
especialistas
DESVENTAJAS
Duplicacin de funciones
Visin limitada de los objetivos organizacionales

Mecanicista

Alta especializacin
Departamentalizacin rgida
Clara cadena de mando
Tramos de control limitados
Centralizacin
Gran formalizacin

Orgnica

Equipos interfuncionales
Equipos multijerrquicos
Libre flujo de informacin
Grandes tramos de control
Descentralizacin
Poca formalizacin

Ms centralizacin
1.El entorno es estable
2.Los gerentes de niveles inferiores no son
tan capaces o experimentados en la toma
de decisiones como los gerentes de nivel
ms alto.
3.Los gerentes de niveles inferiores no
desean involucrarse en las decisiones
4.Las decisiones tienen relativamente poca
importancia.
5.La organizacin enfrenta una crisis o el
riesgo de un fracaso empresarial
6.La compaa es grande
7.- La implementacin eficaz de las
estrategias de la compaa depende de que
los gerentes no emitan opiniones sobre lo
que sucede.

Ms descentralizacin
1.El entorno es complejo, incierto
2.Los gerentes de niveles inferiores
son capaces y experimentados en la
toma de decisiones
3.Los gerentes de niveles inferiores
desean involucrarse en las decisiones
4.Las decisiones son importantes
5.La cultura corporativa es abierta para
permitir que los gerentes opinen sobre
o que sucede.
6.La compaa est geogrficamente
dispersa
7.- La implementacin eficaz de las
estrategias de la empresa depende de
que los gerentes participen y sean
flexibles en la toma de decisiones.

Fuente: PMBOK Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos 3ra Edicin

Fuente: PMBOK Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos 3ra Edicin

Fuente: PMBOK Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos 3ra Edicin

Fuente: PMBOK Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos 3ra Edicin