COMPETENCIAS DE MANEJO DE LA ACCIN

Las competencias de manejo de la accin estn relacionadas a las

capacidades de organizacin y planificacin de los planes de accin.

Sentido de logro: capacidad de preocuparse por competir para superar

un estndar de excelencia.
Cabe destacar que los logros no son cuestiones fciles de conseguir
sino que requieren normalmente del mencionado esfuerzo pero tambin
de la tranquilidad y la paciencia para esperar que el proceso que nos
encamina al mismo se complete.
La pasin por aquello que se quiere conseguir tambin despliega un
papel fundamental en la ruta porque para no bajar los brazos es
necesario contar con una razn, una motivacin, lo suficientemente
importante para que nos llene de energa y nos permita accionarnos an
y a pesar de aquellas otras cuestiones que se pierden o dejan de lado
como consecuencia de la meta propuesta.

Planificacin y Organizacin: Consiste en anticipar, planificar y

organizar eficazmente las tareas y proyectos a travs de decisiones
apropiadas y con los recursos disponibles.
La competencia para la planeacin y organizacion comprende decidir
que tareas hay que realizar, determinar la manera de efectuarla, asignar
los recursos que permiten llevarlas a cabo y luego supervisar la
evolucin para asegurarse de que se hagan. Esta competencia
comprende, entre otros puntos: recopilar, e analizar informacin y
resolver problemas; planear y organizar proyectos. Administrar el tiempo,
presupuestar y administrar las finanzas.
As mismo, planear y organizar proyectos por lo general significa que los
gerentes deben trabajar con empleados altamente competentes, para
aclarar objetivos y sobre todo analizar detenidamente la asignacin de
recursos en las fechas programadas.

Iniciativa: La capacidad de iniciativa es la predisposicin a emprender

acciones, crear oportunidades y mejorar resultados sin necesidad de un
requerimiento externo que lo empuje, apoyado en el auto
responsabilidad y la autodireccin.
Tener iniciativa es hacer ms de lo que se exige o se espera en el
trabajo. Conlleva buscar activamente nuevas oportunidades para hacer

las actividades mejor, de otra manera o saber encontrar nuevas

oportunidades.
Adems, supone adoptar una actitud proactiva, despierta ante la
realidad y con la madurez suficiente para asumir las consecuencias de la
accin. Implica marcar el rumbo por medio de acciones concretas, no
slo de palabras.
No basta con tener voluntad de hacer algo, es necesario dar el paso
adelante y ponerse manos a la obra Quien plantea ideas con iniciativa,
asume, tambin, la carga de su realizacin
Tambin implica una disposicin para aprovechar las oportunidades,
perseguir los objetivos ms all de lo que se requiere o se espera,
saltarse la rutina cuando es necesario para realizar el trabajo.

Fijacin de metas: capacidad para formular objetivos detallados y

claros.
Para lograr el xito en la vida a travs del liderazgo personal es
fundamental tener en la mira unas metas que lograr, nazcan de m o me
vengan dadas por otros como objetivos a lograr.
Una persona que no tenga claras en la vida ciertos objetivos o metas,
nunca llegar a tomarlas con pasin y, por tanto, a convencer a otros de
ellas.
Los grandes lderes son aquellos que han sabido captar alguna meta,
basarla en slidos valores personales o sociales, y lanzarse a
realizarlas, incluso sacrificando otros valores de la vida. Naturalmente
hay metas que comprometen toda la vida y hay metas que se van fijando
para lograr ciertos objetivos.

Bsqueda de informacin: En la base de esta competencia se

encuentra una profunda curiosidad, un deseo de conocer ms sobre las
cosas, las personas; ello anima a buscar informacin. La bsqueda de
informacin implica realizar un esfuerzo por recabar ms informacin, y
no conformndose con la que ya se tiene.
La bsqueda de informacin es un conjunto de operaciones que tienen
por objeto poner al alcance de toda persona la informacin que d
respuesta a sus preguntas ocasionales o permanentes.

COMPETENCIAS DE MANEJO DEL ENTORNO

Hacen referencia a cmo lidiar con el entorno laboral y estn relacionadas con
los niveles de estrs, los estilos de afrontamiento, el sentido de ser eficaz en el
trabajo, y el locus de control.

Manejo del estrs y afrontamiento eficaz de problemas:

El manejo del estrs se define como la intervencin que tiene como
objetivo prioritario la mejora del estado de salud fsica y sicolgica de
los trabajadores, la que redundar en un mayor bienestar de estado
psicolgico y de productividad; y en una disminucin de los riesgos
laborales y costes sociales.
En el mbito de prevencin y manejo de estrs destacan estrategias
bsicas: Relajacin, Reestructuracin cognitivas, Ensayo de habilidades,
Resolucin de problemas.
El afrontamiento son aquellos esfuerzos que se hacen para controlar,
reducir o aprender a tolerar las amenazas que conducen al estrs
(enfrentar al estrs). Muchas personas utilizan tcnicas inconscientes
(mecanismos de defensa), no enfrentan la realidad, solo ocultan el
problema, y en cualquier momento aparecen.
El uso del afrontamiento ayuda a enfrentar los problemas, existen 2
categoras:

Afrontamiento Centrado en las Emociones (busca el lado positivo de una

situacin).
Afrontamiento Centrado en el Problema (desarrolla un plan de accin
para enfrentarlo).

Adaptabilidad al cambio: La competencia de adaptacin significa

poder ser flexible y trabajar en una amplia variedad de situaciones,
individuales o de grupo. Es la capacidad de entender y apreciar las
diferencias y las perspectivas opuestas de una situacin y de adaptarse
rpidamente a los cambios de las situaciones y cambiar o aceptar los
cambios en su propia organizacin o requisitos del trabajo a fin de
alcanzar los objetivos propuestos.
Es la capacidad para adaptarse a los cambios, modificando si fuera
necesario su propia conducta para alcanzar determinados objetivos
cuando surgen dificultades, nueva informacin o cambios del medio, ya

sean del entorno exterior, de la propia organizacin, del cliente o de los

requerimientos del trabajo en s.
Esta competencia hace referencia a la versatilidad en el
comportamiento, a la emisin de conductas adaptativas y no tanto a los
cambios de tipo cognitivos o en los sistemas de valores, expectativas o
creencias.
Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan porque:

Aceptan y se adaptan fcilmente a los cambios.

Responden al cambio con flexibilidad.
Son promotores del cambio
Manejan adecuadamente las mltiples demandas, reorganizan
pronto las prioridades.
Adaptan sus respuestas y tcticas a las circunstancias
cambiantes
Su visin de los acontecimientos es sumamente flexible.
Las personas con esta competencia son capaces de adquirir nuevas
pericias o habilidades y de incorporarse fcilmente a un nuevo equipo de
trabajo. Permanecen abiertas a los nuevos datos y pueden renunciar a
las antiguas creencias y adaptarse a los nuevos tiempos.

Flexibilidad: habilidad para cambiar criterios y formas de pensar cuando

cambian las premisas bsicas, las condiciones del entorno o existe
nueva informacin.
La flexibilidad es la capacidad que tenemos como seres humanos para
adaptarnos a un ambiente, a otras personas, otras ideas y al cambio. Y
como la vida actual avanza en constante cambio, ms rpido que en
otros tiempos, la adaptacin a ste cambio es eminente.
De lo contrario si un equipo es rgido en sus ideas, cuando se les
presente un reto diferente, no sabrn cmo enfrentarlo, se frustrarn y
quizs tardarn el triple de tiempo en solucionarlo.
Cuando llegue una persona diferente al equipo, o se unirn contra ella, o
simplemente no le vern la importancia de pertenecer, perdindose la
oportunidad de descubrir qu s tiene por aportar esa persona.
Quieren repetir los procedimientos como siempre han sido, aunque ya
sean obsoletos o exista una nueva manera de hacerlo.

Tolerancia a la presin: capacidad para seguir actuando con eficacia

en situaciones de presin de tiempo y desacuerdo, oposicin y
diversidad. Capacidad para trabajar con alto desempeo en situaciones
de mucha exigencia.
La presin es considerada por muchos como una forma de incrementar
el rendimiento laboral, pero est comprobado que si se torna
permanente o es excesiva, termina por producir resultados contrarios a
los esperados. Cuando los plazos son muy ajustados o se imponen
metas irreales e imposibles de cumplir, se sacrifica la calidad, se corre el
riesgo de cometer errores e incluso de causar serios accidentes en la
operacin.
La tolerancia a la presin, es un requisito que aparece mencionado cada
vez con mayor frecuencia dentro de las condiciones que necesariamente
debe reunir el candidato a ocupar cualquier cargo vacante. Ser tolerante
a la presin significa ser capaz de realizar una tarea y tomar decisiones
correctas, en medio de condiciones adversas. Pero quien normalmente
busca que su equipo de trabajo labore bajo este esquema, debe tener en
cuenta que la mayora de los seres humanos, cuando enfrentan
situaciones de presin o de peligro, pueden reaccionar de manera
violenta ante hechos insignificantes, bloquearse y ser incapaces de
abordar la tarea solicitada.
En la medida en que la presin deja de ser algo eventual y espordico,
que se ejerce solo cuando debe atenderse un acontecimiento
extraordinario y se convierte en una constante dentro del trabajo, la
salud de los empleados se resiente, se incrementa el ausentismo,
aumentan los conflictos internos y se enrarece el clima laboral.
En algunos trabajos, especialmente de tipo creativo es comn encontrar
personas que se vuelven adictas a trabajar bajo presin y solo son
capaces de producir cuando estn bajo su efecto; la adrenalina que
produce el organismo en estas circunstancias, puede llevar al individuo a
estados de euforia que incrementan momentneamente su capacidad de
concentracin, mejorando las conexiones entre los hemisferios del
cerebro y, por consiguiente, ampliando la capacidad de producir nuevas
ideas.
Pero no est comprobado que mediante presin se consiga mejorar de
manera importante la productividad y calidad del trabajo; por el contrario,
cuando se persiguen estos objetivos, lo que recomiendan los asesores
es contratar jefes que motiven, ofrecer un agradable clima laboral y un
trabajos interesantes y con horarios flexibles. Produce ms quien se

encuentra a gusto con la empresa y las condiciones de su trabajo, que

quien debe laborar en medio de las tensiones y sobresaltos que genera
un jefe excesivamente controlador

Toma de decisiones: Es una competencia orientada al anlisis de un

problema en el cual hay que elegir entre diversas alternativas con el fin
de maximizar el valor esperado como resultado de la accin. Consigue
mantener controlados los efectos emocionales que el riesgo conlleva.
Una decisin supone escoger la mejor alternativa de entre las posibles,
se necesita informacin sobre cada una de estas alternativas y sus
consecuencias respecto a nuestro objetivo. La importancia de la
informacin en la toma de decisiones queda patente en la definicin de
decisin propuesta por Forrester, entendiendo por esta "el proceso de
transformacin de la informacin en accin". La informacin es la
materia prima, el input de la decisin, y una vez tratada adecuadamente
dentro del proceso de la toma de decisin se obtiene como output la
accin a ejecutar. La realizacin de la accin elegida genera nueva
informacin que se integrar a la informacin existente para servir de
base a una nueva decisin origen de una nueva accin y as
sucesivamente. Todo ello debido a una de las caractersticas de los
sistemas cibernticos que es la retroalimentacin o Feed-back.

Le Moigne define el trmino decidir como identificar y resolver los

problemas que se le presenta a toda organizacin. Por tanto, el
desencadenante del proceso de toma de decisiones es la existencia de
un problema, pero cundo existe un problema? Para Huber existir un
problema cuando hay diferencia entre la situacin real y la situacin
deseada. La solucin del problema puede consistir en modificar una u
otra situacin, por ello se puede definir como el proceso consciente de
reducir la diferencia entre ambas situaciones. Greenwood afirma que la
toma de decisiones para la administracin equivale esencialmente a la
resolucin de problemas empresariales. Los diagnsticos de problemas,
las bsquedas y las evaluaciones de alternativas y la eleccin final de

una decisin, constituyen las etapas bsicas en el proceso de toma de

decisiones y resolucin de problemas.

COMPETENCIAS DE MANEJO INTERPERSONAL

Buscan comprender las necesidades propias y las de los dems para ayudar o
servir.

Comunicacin interpersonal: La comunicacin interpersonal hace

referencia al grado de precisin, sntesis y claridad con la que se
transmite la informacin oral y escrita, entendiendo el impacto con el
interlocutor. Implica presentar ideas e instrucciones con efectividad y
sentido de la oportunidad, adems de escuchar activamente.
La competencia en la comunicacin, es la capacidad de transmitir e
interpretar eficazmente informacin para entenderse con los dems. Va
ms all del su de ciertos medios. Es decir, la buena comunicacin
puede consistir en una conversacin frente a frente, redactar
documentos, participar en una reunin por teleconferencias, dar un
discurso o valerse del correo electrnico para coordinar un equipo
encargado de un proyecto, cuyos integrantes trabajan en diferentes
regiones del pas o del mundo.
La comunicacin es tanto formal como informal, un gerente mantiene
comunicacin formal, cuando utiliza boletines para informar a los
empleados
de
acontecimientos
y
actividades
importantes,
mantenindolos en permanente contacto. Por otro lado, mediante la
comunicacin informal, los gerentes y/o directivos constituyen una red
de contactos sociales para sentar las bases de la colaboracin dentro y
fuera de las organizaciones.

Orientacin de servicio al cliente: Orientarse al cliente implica la

voluntad de ayudar y de servir a los dems, de resolver sus
necesidades. Se centra fundamentalmente en entender las necesidades
de los dems y as poder hacer algo para ayudar o servir, incluso,
anticiparse a sus demandas.
La competencia directiva orientacin al cliente implica el deseo de
ayudar, comprender sus necesidades y expectativas para ofrecer el
mejor servicio al cliente, tanto al cliente final al quien van dirigidos todos
los esfuerzos de nuestra empresa como al cliente interno y todos
aquellos que colaboran en los procesos de nuestra empresa.

El directivo lder establece y desarrolla una relacin con los clientes y un

beneficio a largo plazo. Es un referente y un modelo dentro de la
empresa en materia de comprender, ayudar y satisfacer las necesidades
de los clientes.
Con el fin de lograr estos objetivos debemos comprender el negocio del
cliente y su sector. De esta forma nos convertimos en asesores y
consultores que aportamos valor a su negocio. En el proceso de compra
del cliente debemos intervenir en el momento en el que decide adquirir
un producto o servicio nuevo y participar en su proceso de definicin de
la solucin ms adecuada para la situacin de nuestro cliente y las
tendencias de su sector.

Trabajo en equipo: El trabajo en equipo implica una sincera voluntad de

trabajar con los dems, de formar parte de un equipo, de trabajar
conjuntamente, en contra de la idea de trabajar separadamente o de
forma competitiva. Ser miembro de un equipo no quiere decir
nicamente formar parte de una estructura formal. Pueden considerarse
equipos las agregaciones de personas de distintas unidades para
resolver problemas o desarrollar la actividad propia de un equipo.
La competencia en el trabajo en equipo en una organizacin determina
en buena parte la productividad de los integrantes de un conjunto. Los
gerentes recurren a los empleados, tenindolos en cuenta y dndoles
participacin en todo los procesos administrativos y productivos. De all
la importancia de planear los equipos adecuadamente, crear un entorno
de apoyo mutuo y manejar las dinmicas del equipo en forma apropiada.
Cuando la gerencia piensa en el trabajo en equipo, a menudo distingue
entre integrantes y lderes. De ese modo, se considera una competencia
que supone tomar unas veces el liderazgo, y otras veces apoyar a
quienes la asumen y colaborar con los dems miembros de la
organizacin, lo que conlleva a que puedan desempearse altamente,
pero que necesitan un entorno de apoyo para lograrlo.

Conciencia de las fortalezas y debilidades: capacidad de reconocer y

ser consciente de las propias capacidades y los aspectos a mejorar.

Comprensin interpersonal o empata: La empata implica intentar

entender a los dems. Es la habilidad de escuchar atentamente y
comprender adecuadamente
los pensamientos, sentimientos o
preocupaciones de los dems, siendo estos asuntos implcitos o no del
todo expresados, e incluso sin estos lo hayan expresado. Los dems
pueden ser personas, grupos o instituciones.

COMPETENCIAS DE MANEJO DE LA INFLUENCIA

Estn relacionadas con el deseo de producir un impacto sobre los dems.
Persuadirlos, convencerlos e impresionarlos con el fin de lograr que sigan un
plan de accin.

Liderazgo: es la capacidad de guiar a un equipo en la realizacin de

una tarea, estructurndola, dirigindola y delegando responsabilidades
orientndola adecuada y eficazmente hacia las metas establecidas.
Un lder se preocupa por organizar el trabajo bajo criterios claros y
consensuados en los que previamente haya participado el grupo. Facilita
el apoyo necesario proporcionando una orientacin clara para conseguir
los objetivos fomentando el espritu de equipo.
En cuanto al tema de dirigir una organizacin, se define
al liderazgo como la habilidad o capacidad interpersonal o el proceso a
travs del cual los lderes influyen, inducen o animan a los empleados a
llevar a cabo los objetivos organizacionales con entusiasmo y por propia
voluntad.
Liderazgo no es sinnimo de direccin pues los lderes se encuentran no
slo dentro de la jerarqua de la empresa, sino tambin en
los grupos informales de trabajo. El liderazgo es una parte de la
direccin, pero no es toda ella.
Una caracterstica importante de la definicin del liderazgo es que es un
proceso por medio del cual un individuo ejerce influencia sobre otros, y
la forma de que una persona influye en otra es a travs del poder, esto
es, el control que una persona posee y puede ejercer sobre otra.

Motivacin de los dems: capacidad de inspirar y transmitir energa a

la gente, individualmente o en grupo, de manera que produzcan los
mejores resultados posibles.
Para motivar a una persona, es necesario descubrir sus propias fuerzas
de motivacin personal cada persona es motivada de forma distinta, y
tiene fuerzas distintas a los dems.

Desde mediados del siglo XX se ha venido estudiando el tema de la

motivacin en las organizaciones, y varias teoras han surgido al
respecto. En su mayora, sostienen que dada la oportunidad, y el
estmulo correcto, la gente trabaja bien y en forma positiva.
Una fuerza de trabajo motivada es vital para cualquier organizacin que
quiera tener buenos resultados. De all que motivar a los dems se haya
convertido en una habilidad esencial para cualquier gerente.
Para desatar el potencial de un empleado, las organizaciones se han
dado cuenta que deben alejarse de los mtodos comando y control, y
acercarse a aconsejar y acordar. Es decir, reconocen que premiar el
buen trabajo es ms efectivo que amenazar con castigar por un trabajo
mal hecho.

Negociacin: La competencia negociacin conlleva el establecimiento

de una relacin con una o varias partes en relacin a un asunto
determinado con vistas a acercar posiciones y poder llegar a un acuerdo
que sea beneficios para todos.
El gerente va a buscar Negociar de manera estructurada y consigue
buenos resultados y acuerdos provechosos. Aunque las negociaciones
sean de carcter difcil, presenta una buena actitud y se gana la
credibilidad de los otros.
Esta definicin comprende los dos elementos esenciales de la
negociacin:
1. Se trata de un esfuerzo de interaccin.
En una negociacin se tiene a dos o ms personas intentando generar
beneficios para s, para alguien ms o para una organizacin a la que
representan, pero lo hacen a partir de su propia realidad humana, con
sus implicaciones emocionales y psicolgicas, con sus formas de
pensamiento y patrones de conducta. Eso hace que esta interaccin sea
un factor esencial en las negociaciones y del que se derivan muchas de
las situaciones que se suelen o pueden presentar dentro de ellas. Esto
nos permite tambin comprender lo que sucede dentro de una
negociacin y prever formas de desempearse dentro de ellas de la
mejor forma posible.
2. Tiene por objetivo generar beneficios.
La posibilidad de producir beneficios es la sustancia que da origen a una
negociacin. Una interaccin humana que no tiene por objetivo generar
beneficios, no es una negociacin. Estos beneficios pueden ser de
distintos tipos: pueden ser necesidades o deseos idealmente se

producen para todas las partes involucradas; sin embargo, esto no es

posible en todos los casos. En realidad, los beneficios mutuos son un
objetivo, pero no definen a las negociaciones. Hay situaciones, por
ejemplo, en que es imposible que todas las partes involucradas tengan
beneficios, ya que la posibilidad de que una persona los obtenga,
excluye la de que la otra lo haga.
Es importante notar que el beneficio es el objetivo, pero no siempre es el
resultado; es decir, la negociacin no tiene al beneficio como un requisito
elemental. Se negocia aun si el resultado no es el beneficio esperado.
Se suele considerar que la negociacin consiste en llegar a un acuerdo;
en realidad, no es as. Puede haber una negociacin elaborada y
compleja, que finalmente no conduzca a ningn acuerdo. El acuerdo en
las negociaciones no es el objetivo, sino un medio para alcanzar el
objetivo, que son, como se ha mencionado, los posibles beneficios.

Gestin de personas: capacidad para emprender acciones para

mejorar las habilidades de los dems.
Consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo y el control de
tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal, en
la medida que la organizacin representa el medio que permite a las
personas alcanzar los beneficios individuales relacionados con el
trabajo.
La gestin de personas significa conquistar y mantener personas en la
organizacin que trabajen y den el mximo de s mismas con una actitud
favorable y positiva.