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PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA PRODUCTIVO EN LA EMPRESA

DE CONFECCIONES MERCY EMPLEANDO HERRAMIENTAS DE LEAN


MANUFACTURING

VIVIANA PAOLA GACHARN SNCHEZ


DIANA CAROLINA GONZLEZ NEGRETE

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA


FACULTAD DE INGENIERA
CARRERA DE INGENIERA INDUSTRIAL
BOGOT, 2013

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA PRODUCTIVO EN LA EMPRESA


DE CONFECCIONES MERCY EMPLEANDO HERRAMIENTAS DE LEAN
MANUFACTURING

VIVIANA PAOLA GACHARN SNCHEZ


DIANA CAROLINA GONZLEZ NEGRETE

Trabajo De Grado

Ing. Luis Manuel Pulido


Director

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA


FACULTAD DE INGENIERA
CARRERA DE INGENIERA INDUSTRIAL
BOGOT, 2013

RESUMEN

El siguiente Trabajo de Grado contiene propuestas de mejoramiento a travs de las


herramientas de Lean Manufacturing en la empresa Diseos y Confecciones Mercy. La
cual se constituye como una empresa de diseo, confeccin y comercializacin de ropa y
uniformes para dama. Las propuestas son generadas con el fin ltimo de mejorar las
entregas retrasadas a clientes, por medio de la disminucin de desperdicios en el proceso
productivo que no agreguen valor al producto y que ayuden a disminuir tiempos, costos y
posibles riesgos potenciales para la organizacin.
Para el desarrollo del siguiente trabajo, se tuvieron diferentes etapas que ayudaron a dar
solucin al problema principal, las cuales son:
1. Diagnstico de la situacin actual, con el fin de identificar los problemas que
afectan el proceso productivo e identificar qu tipos de desperdicios se estaban
presentando en la organizacin. Para lo anterior, se realiz un anlisis bajo las
diferentes herramientas de Lean Manufacturing a fin de entender el estado actual
del proceso productivo de la empresa frente al conjunto de herramientas que
propone Lean Manufacturing.
2. Determinar y priorizar los problemas crticos del proceso productivo hallados a fin
de generar soluciones que atacaran estos problemas.
3. Disear propuestas de mejora, a partir de la adaptacin de las herramientas Lean
Manufacturing. Este planteamiento requiri del estudio de los requisitos que esta
herramienta requiere para su implementacin versus las condiciones con las que
contaba la empresa, despus de realizar este anlisis se disearon las propuestas
ajustndolas a la estrategia de la empresa.
4. Elaborar una comparacin, a travs de un modelo de simulacin de la situacin
actual frente a la situacin propuesta.
5. Estudiar los impactos tanto financieros como culturales que generara implementar
estas propuestas.

CONTENIDO

1.

OBJETIVOS ................................................................................................................................ 10
1.1.

OBJETIVO GENERAL .......................................................................................................... 10

1.2.

OBJETIVOS ESPECFICOS ................................................................................................... 10

2.

MARCO TERICO ...................................................................................................................... 11

3.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................................... 18

4.

3.1.

DESCRIPCIN DEL PROBLEMA ......................................................................................... 18

3.2.

FORMULACIN DEL PROBLEMA ...................................................................................... 18

3.3.

JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA ....................................................................................... 19

DESCRIPCIN DE LA EMPRESA ................................................................................................. 20


4.1.

HISTORIA DE LA EMPRESA CONFECCIONES MERCY ........................................................ 20

4.2.

MISIN.............................................................................................................................. 20

4.3.

VISIN ............................................................................................................................... 21

4.4.

DESCRIPCIN DEL PROCESO PRODUCTIVO Y DIAGRAMA DE BLOQUES ........................ 21

5. DIAGNSTICO Y DETERMINACIN DE LAS VARIABLES CRTICAS DE LA SITUACIN ACTUAL


MEDIANTE HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING. ............................................................. 23
5.1.

CREACIN DEL MAPEO DE LA CADENA DE VALOR (VALUE STREAM MAPPING) ........... 23

5.2. ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL USANDO LAS HERRAMIENTAS LEAN


MANUFACTURING ........................................................................................................................ 33
5.2.2.

Mantenimiento Productivo Total. ............................................................................... 34

5.2.3.

5S. ................................................................................................................................ 36

5.2.4.

Mejora flujo del proceso (Manufactura celular). ........................................................ 42

5.3. IDENTIFICACIN DE VARIABLES CRTICAS QUE AFECTAN EL PROCESO PRODUCTIVO DE


LA EMPRESA ................................................................................................................................. 45
5.4. DETERMINACIN DE HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING APLICABLES EN LA
EMPRESA ...................................................................................................................................... 49
5.4.1.
Identificacin de la situacin actual de la empresa frente al entorno cultural para la
implementacin de Lean Manufacturing. ................................................................................... 49

5.4.2.
Identificacin de las condiciones necesarias para la implementacin de Lean
Manufacturing. ............................................................................................................................. 50
5.5. SELECCIN DE LAS HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING APLICABLES A LA
EMPRESA MERCY.......................................................................................................................... 60
6. PROPUESTAS DE IMPLEMENTACIN DE MEJORAS PARA CADA HERRAMIENTA DE LEAN
MANUFACTURING ............................................................................................................................ 62
6.1.

DISPOSICIONES GENERALES PARA LA IMPLEMENTACIN DE LAS PROPUESTAS........... 62

6.2.

HERRAMIENTAS, METODOLOGAS Y TCNICAS DE IMPLEMENTACIN ......................... 63

6.2.1.

5S. ................................................................................................................................ 63

6.2.2.

Kanban. ......................................................................................................................... 66

6.2.3.

Clulas de manufactura. .............................................................................................. 69

6.2.5.

Jidoka y JIT. ................................................................................................................... 73

6.3.
7.

CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIN ............................................................................... 76


SITUACIN ACTUAL VS SITUACIN PROPUESTA..................................................................... 79

7.1.

PAUTAS PARA LA REALIZACIN DE LOS MODELOS......................................................... 79

7.3.

MODELO DE SIMULACIN................................................................................................ 82

8.

BENEFICIOS Y EVALUACIN DE COSTOS FINANCIEROS .......................................................... 85


9.

10.

CONCLUSIONES..................................................................................................................... 97
RECOMENDACIONES ............................................................................................................ 98

BIBLIOGRAFA ................................................................................................................................... 99
ANEXOS........................................................................................................................................... 102

LISTA DE ILUSTRACIONES

Ilustracin 1. Diagrama de Pareto. .............................................................................................. 24


Ilustracin 2. Diagrama de Fallas en la Produccin. ................................................................ 35
Ilustracin 3. Evidencias fallas 5S en Corte 1 ........................................................................... 37
Ilustracin 4. Evidencias fallas 5S en Agrupado y Etiquetado ................................................ 38
Ilustracin 5. Evidencias fallas 5S en Fusionado y Corte Sin Fin .......................................... 39
Ilustracin 6. Evidencias fallas 5S en Fileteado y Ensamble .................................................. 40
Ilustracin 7. Evidencias fallas 5S en Terminado y Planchado .............................................. 41
Ilustracin 8. Evidencias fallas 5S en el rea de produccin............................................................. 42
Ilustracin 9. Diagrama de tiempo de procesamiento Vs. Takt Time .................................... 44
Ilustracin 10. Caractersticas de los tipos de celdas de manufactura celular. .................... 45
Ilustracin 11. Condiciones necesarias para implementar Lean Manufacturing. ................. 51
Ilustracin 12. Formato Ficha tcnica ......................................................................................... 67
Ilustracin 13. Tablero de eficiencia ............................................................................................ 67
Ilustracin 14. Modelo de Simulacin actual en ProModel ...................................................... 82
Ilustracin 15. Reporte general de los resultados del modelo actual .................................... 83
Ilustracin 16. Reporte general de los resultados del modelo propuesto ............................. 84
Ilustracin 17. Tiempos de procesamiento simulados vs takt time ........................................ 89
Ilustracin 18. Diagrama de flujo de fondos ............................................................................... 96
Ilustracin 19. Evidencia desperdicios 1 .................................................................................. 104
Ilustracin 20. Evidencia desperdicios 2 .................................................................................. 105
Ilustracin 21. Evidencia desperdicios 3 .................................................................................. 106
Ilustracin 22. Procedimiento para el Mantenimiento Preventivo......................................... 129
Ilustracin 23. Procedimiento para el Mantenimiento Correctivo ......................................... 134
Ilustracin 24. Utilizacin de costales de basura en los procesos de Corte ....................... 136
Ilustracin 25. Situacin sin bolsas ........................................................................................... 136
Ilustracin 26. Utilizacin de bolsas para ubicar producto en proceso ................................ 136
Ilustracin 27. Utilizacin de bolsas plsticas para clasificar ................................................ 137
Ilustracin 28. Estante para la organizacin de materiales e insumos para el primer piso
de la planta .................................................................................................................................... 137
Ilustracin 29. Puestos ordenados y limpios despus de la jornada de limpieza .............. 138

LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Actividades de Alistamiento (Tendido) ........................................................................ 25


Tabla 2. Actividades en el proceso de Corte Vertical (Corte 1) .............................................. 26
Tabla 3. Actividades en el proceso de Agrupado...................................................................... 27
Tabla 4. Actividades en el proceso de Etiquetado .................................................................... 27
Tabla 5. Actividades en el proceso de Fusionado (Entretelado) ............................................ 28
Tabla 6. Actividades en el proceso de Corte Sin Fin (Corte 2) ............................................... 28
Tabla 7. Actividades en el proceso de Fileteado ...................................................................... 29
Tabla 8. Actividades en el proceso de Ensamble .................................................................... 29
Tabla 9. Actividades en el proceso de Terminado .................................................................... 30
Tabla 10. Actividades en el proceso de Planchado .................................................................. 31
Tabla 11. Matriz de identificacin de variables crticas. ........................................................... 48
Tabla 12. Clasificacin de las condiciones necesarias para implementar Lean
Manufacturing. ................................................................................................................................ 53
Tabla 13. Formato de Calificacin para las condiciones de implementacin de Lean
Manufacturing. ................................................................................................................................ 59
Tabla 14. Asignacin de herramientas de Lean Manufacturing para los problemas
identificados. ................................................................................................................................... 60
Tabla 15. Propuestas para la herramienta 5S. ........................................................................ 65
Tabla 16. Propuestas para la herramienta Kanban .................................................................. 69
Tabla 17. Propuestas para la herramienta Celdas de Manufactura. ..................................... 72
Tabla 18. Propuestas para la herramienta MPT ....................................................................... 73
Tabla 19. Propuestas para la herramienta Jidoka y JIT .......................................................... 75
Tabla 20. Cronograma propuesto para la implementacin de las herramientas de Lean
Manufacturing. ................................................................................................................................ 78
Tabla 21. Tiempos por proceso actual y simulado ................................................................... 83
Tabla 22. Clculo costos implementacin 5S .......................................................................... 86
Tabla 23. Relacin de costos de los materiales para la propuesta 5S ................................ 86
Tabla 24. Clculo de costos implementacin Kanban ............................................................. 87
Tabla 25. Tiempos por proceso actual y simulado ................................................................... 89
Tabla 26. Clculo costos implementacin clulas de manufactura ....................................... 90
Tabla 27. Clculo costos implementacin clulas de manufactura. Parte 2 ........................ 91
Tabla 28. Clculo de costos implementacin MPT ................................................................... 92
Tabla 29. Clculo de costos implementacin JIT y Jidoka ...................................................... 95
Tabla 30. Resumen de costos por cada una de las herramientas de Lean Manufacturing 95
Tabla 31. Formato de Jornada de Clasificacin de Materiales. ............................................ 111

Tabla 32. Manual de limpieza de la empresa Mercy. ............................................................. 112


Tabla 33. Resumen de los elementos a adquirir en las propuestas. ................................... 119
Tabla 34. Desarrollo de la capacitacin Kanban..................................................................... 122
Tabla 35. Desarrollo capacitacin MPT. ................................................................................... 127

LISTA DE ANEXOS

ANEXO A. DIAGRAMA DE BLOQUES DEL PROCESO DE FABRICACIN DE UNA


PRENDA DE VESTIR.................................................................................................................. 102
ANEXO B. VSM ............................................................................................................................ 103
ANEXO C. EVIDENCIAS DESPERDICIOS ............................................................................. 104
ANEXO D. DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL PROCESO ACTUAL DE FABRICACIN
DE UNA PRENDA DE VESTIR.................................................................................................. 107
ANEXO E. ENTREVISTA GERENTE GENERAL Y OPERARIOS ...................................... 109
ANEXO F. PROPUESTAS 5S .................................................................................................. 111
ANEXO G. ELEMENTOS A ADQUIRIR EN LAS PROPUESTAS ....................................... 119
ANEXO H. PROPUESTA DE LA HERRAMIENTA KANBAN ............................................... 122
ANEXO I. DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL PROCESO PROPUESTO DE
FABRICACIN DE UNA PRENDA DE VESTIR. .................................................................... 125
ANEXO J. PROPUESTAS MPT ................................................................................................ 127
ANEXO K. FOTOS DE LA SIMULACIN ................................................................................ 136
ANEXO L. SIMULACIN DE IMPLEMENTACIN................................................................. 139

INTRODUCCIN

La optimizacin y mejora continua de proceso se hace indispensable en cualquier


empresa en la actualidad ya que son estas herramientas las que le permiten alcanzar
estndares de servicio para mantener su operacin, y adicionalmente permitir llegar a
nuevos mercados y por ende a ms clientes. Todo lo anterior, se ve reflejado en
beneficios de crecimiento en las empresas, que a su vez constituyen mayores ventajas
para sus empleados, con la generacin de nuevos empleos y la mejora en la calidad de
vida, no slo los trabajadores de las empresas, sino de las familias de los mismos y de la
comunidad en general.
Razones como las anteriores, permite entender la importancia de realizar anlisis y
estudios que se deriven en propuestas y desarrollos que ayuden a las organizaciones a
conocer sus fortalezas y debilidades, y estas ltimas transformarlas en oportunidades de
mejora.
Es as como a lo largo de la historia, se han venido desarrollando nuevas metodologas y
herramientas que ayudan a las organizaciones a tener una gua para la transformacin y
el cambio, factores que se vuelven indispensables para mantener a los clientes de una
organizacin, los cuales constantemente estn buscando la innovacin y mejores
estndares tales como el tiempo, calidad, precio, entre otros, que son los que determinan
en ltimo momento la decisin de compra.
Para el caso de la empresa Mercy, se evidencia el crecimiento que ha tenido a lo largo de
los ltimos aos, convirtindola en un campo potencial para la aplicacin de herramientas
que ayuden a la organizacin y estructuracin de sus procesos para permitir mejores
niveles de servicio, que constituyan una base slida para dar cumplimiento con los
requerimientos de los clientes. Es as, como a travs de las herramientas de Lean
Manufacturing, se pretende entender, analizar y dar soluciones efectivas y significativas
que ayuden el proceso productivo en aspectos como la calidad, la disminucin de
inventarios y tiempos de valor no agregado, la organizacin y limpieza de los puestos de
trabajo, la estandarizacin del proceso de mantenimiento, cambio de cultura hacia la
eliminacin de desperdicios; todo lo anterior con el fin ltimo de mejorar las entregas a
clientes aumentando los estndares de servicio y satisfaccin por parte de la organizacin
hacia los clientes, repercutiendo directamente en beneficios econmicos para la empresa.

1. OBJETIVOS

1.1.

OBJETIVO GENERAL

Elaborar una propuesta de mejoramiento en el sistema productivo de la Empresa de


Confecciones Mercy aplicando herramientas de Lean Manufacturing.

1.2.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Elaborar con el uso de herramientas de Lean Manufacturing el diagnstico de la


situacin actual, del sistema productivo de la empresa de confecciones Mercy.

Determinar las variables crticas que afectan actualmente el proceso productivo de


la empresa de confecciones Mercy.

Determinar qu herramientas de Lean Manufacturing son aplicables para dar


solucin al problema de retrasos a clientes sin afectar la calidad del producto.

Plantear alternativas de mejora a partir de la utilizacin de las herramientas Lean


Manufacturing en la empresa Mercy.

Elaborar una comparacin entre la situacin


implementacin de las propuestas de mejora.

Proponer un cronograma para la posible implementacin de las propuestas


sugeridas para la empresa de Confecciones Mercy.

Elaborar una valoracin econmica de la posible implementacin de la propuesta


en la empresa Mercy.

10

actual

versus

la

posible

2. MARCO TERICO

2.1.

HISTORIA Y DEFINICIN DE LEAN MANUFACTURING.1

Lean es una palabra inglesa, que aplicada a un sistema productivo significa gil, flexible,
es decir, capaz de adaptarse a las necesidades del cliente. Tambin traducido como
produccin ajustada, la cual busca eliminar el desperdicio y lo que no aade valor,
Puede considerarse como un conjunto de herramientas que se desarrollaron en Japn
que busca un principio de fabrica flexible sustentada en la asignacin de las operaciones
de fabricacin para logar un flujo continuo y la respuesta rpida a la demanda, a travs de
los siguientes puntos que resumen el modelo: 1) Eliminacin del despilfarro y suministro
Just In Time de los materiales. 2) La relacin, basada en la confianza y la transparencia,
con los proveedores elegidos en funcin de su grado de compromiso en la colaboracin a
largo plazo. 3) Una importante participacin de los empleados en decisiones relacionas
con la produccin. 4) Objetivo de calidad total, es decir eliminar los posibles defectos,
incluyendo la implantacin de elementos para certificar la calidad en cada momento.
El principio fundamental de Lean Manufacturing es que el producto o servicio y sus
atributos deben ajustarse a los requerimientos del cliente, mediante pequeas y
frecuentes mejoras que agrupan tcnicas para hacerlo posible. Por lo que se logra un
ritmo de mejora y de incremento de la competitividad, ptimo y sostenido en el tiempo. A
su vez, otra ventaja es la reduccin de costes globales (especialmente indirectos)
mientras se mantienen estndares de calidad y disminuyen los tiempos de ciclo de
fabricacin.
La implementacin de Lean Manufacturing en una planta industrial exige el conocimiento
de unos conceptos, herramientas y tcnicas con el objeto de alcanzar tres objetivos:
Rentabilidad, Competitividad y Satisfaccin de clientes, a travs de los siguientes pilares:
La filosofa de mejora continua: el concepto Kaizen, Control total de la calidad y Just In
Time.
2.1.1. Pilares de Lean Manufacturing.2
2.1.1.1. Primer Pilar: Kaizen.
La palabra kaizen se compone de Kai=cambio y zen=mejorar, que no hace referencia
nicamente a reduccin de costos, sino que implica una cultura de cambio constante para
evolucionar hacia mejores prcticas. Consiste en una acumulacin gradual y continua de
pequeas mejoras hechas por todos los empleados y comprende tres componentes
1

SNCHEZ. Jos Luis y RAJADELL, Manuel. Lean Manufacturing. La evidencia de una necesidad. Madrid.
Ediciones Daz de Santos, 2010.p1-9.
2
Ibd., p.12-15

11

esenciales: percepcin (descubrir los problemas), desarrollo de ideas (hallar soluciones


creativas y finalmente, tomar decisiones, implantarlas y comprobar su efecto, es decir,
escoger la mejor respuesta, planificar su realizacin y llevarla a la prctica. Kaizen se
caracteriza por los siguientes aspectos: puede y debe implicar a todo el personal, Se hace
el mantenimiento de lo que se tiene y se mejora con un Know-how convencional,
Orientacin centrada totalmente sobre el personal, Requiere el reconocimiento de los
esfuerzos incluso antes de los resultados y Se obtiene con la utilizacin de herramientas
de calidad y el ciclo PDCA (Ciclo de Deming).
2.1.1.2.

Segundo Pilar: El control total de la calidad.

En este pilar se expone que el control de la calidad se debe emplear en todos los
departamentos de la empresa por igual, y que la responsabilidad del mismo es por parte
de todos los empleados de la empresa a todos los niveles de la misma. Adicionalmente,
se afirma que es importante llevar el control de la calidad durante todo el proceso en
especial en la fabricacin, ya que reduce todos los costos de produccin y los defectos.
Este pilar es integral ya que en l participan todos los empleados de la organizacin
adems de involucrar tanto distribuidores como proveedores, y todas las personas
relacionadas con la empresa tanto interna como externa, adems de ser un proceso
integrado que hace parte de todas las funciones de la empresa.
2.1.1.3.

Tercer Pilar: Just In Time.

Desarrollado por Taiichi Ohno, vicepresidente de Toyota Motor Corporation,con el objetivo


de reducir costes a travs de la eliminacin de desperdicios, en busca de una filosofa de
excelencia en la produccin. Se pretende entonces fabricar artculos necesarios en las
cantidades requeridas y en el instante preciso. El periodo de tiempo de concierne al
cliente es el plazo de entrega, es decir el tiempo transcurrido desde coloca una orden
hasta que recibe el material, lgicamente el clientes estar ms satisfecho cuanto menor y
ms fiable sea el plazo de entrega. Mientras, que el jefe de produccin le concierne el
tiempo de flujo, el cual es el tiempo que transcurre desde que se lanza una orden de
produccin hasta que el producto puede ser despachado.
2.1.2. Tipos de desperdicios bajo Lean Manufacturing3
Bajo el concepto de Lean Manufacturing, se encuentran ocho tipos de desperdicios que
ocurren desde la recepcin de la orden del cliente hasta el despacho de la misma, los
cuales se dan en cualquier tipo de empresa. Desde la perspectiva de este sistema, un
desperdicio se considera como todo lo adicional a lo mnimo necesario de recursos

7+1 TIPOS DE DESPERDICIOS. [En lnea] (15, Febrero,


http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=33104

12

2013).

Disponible

en:

(materiales, equipos, personal tecnologa, etc.) para fabricar un producto o prestar un


servicio.
1. Sobreproduccin: Procesar artculos ms temprano o en mayor cantidad que la
requerida por el cliente. Se debe considerar lo siguiente:
Hacer MS de lo requerido por el siguiente proceso
Hacer ANTES de lo requerido por el siguiente proceso
Hacer MS RPIDO de lo que requiere el siguiente proceso
2. Transporte: Movimientos (de materiales, producto en proceso o terminado) no
esenciales, incluso cuando se recorren distancias cortas hacia y desde el
almacenamiento.
3. Tiempo de espera: Es el tiempo ocioso generado al esperar al personal, los
materiales, las mediciones, la informacin entre operaciones o durante una
operacin.
4. Sobre-procesamiento o procesos inapropiados: esfuerzo que no agrega valor
al producto o servicio no percibido por cliente.
5. Exceso de inventario: Excesivo almacenamiento de materia prima, producto en
proceso y producto terminado, el cual es dinero estancado.
6. Defectos: es todo el material defectuoso, que genera: inspeccin, retrabajo,
rechazo y prdida de productividad.
7. Movimientos innecesarios: Cualquier movimiento que el operario realice aparte
de generar valor agregado al producto o servicio. Incluye a personas en la
empresa subiendo y bajando por documentos, buscando, escogiendo,
agachndose, etc. Incluso caminar innecesariamente es un desperdicio.
8. Talento humano: y se refiere a no utilizar la creatividad e inteligencia de la fuerza
de trabajo para eliminar desperdicios. Cuando los empleados no se han
capacitado en los 7 desperdicios se pierde su aporte en ideas, oportunidades de
mejoramiento, etc.
2.1.3. Herramientas Lean Manufacturing.
2.1.3.1. Value Stream Mapping (VSM).4
Esta es la representacin esquemtica de cualquier proceso productivo, logstico o
administrativo, en el cual sean fcilmente identificadas las operaciones que agregan o no
agregan valor a dicho proceso. El VSM permite priorizar las acciones de mejora futura, as
mismo comprobar los tiempos de cumplimiento de la demanda y las posibles demoras
frente al cumplimiento de la misma, es as como el VSM debe contener tanto el flujo de
procesos, como el flujo de informacin y comunicacin a travs de toda la cadena.
4

SNCHEZ. Jos Luis y RAJADELL, Manuel. Lean Manufacturing. La evidencia de una necesidad. Madrid.
Ediciones Daz de Santos, 2010. p.34-35

13

2.1.3.2.

Mantenimiento productivo total5

Uno de los propsitos fundamentales del MPT es maximizar la Efectividad Global del
Equipo y del proceso, reduciendo costos, tiempos de entrega y manteniendo una calidad
aceptable todo el tiempo. Enfocndose entonces en lo siguiente: 1) Capacitar a los
operarios de produccin en actividades de mantenimientos, 2) Realizar modificaciones
para mejorar la confiabilidad del equipo, reduciendo tiempos de mantenimiento y set up,
y 3) Implementar mantenimientos preventivos peridicos y autnomos, al igual que
mantenimientos predictivos.
2.1.3.3.

Estrategia de las 5s.6

Las 5s fueron implementadas en primer lugar por Toyota en el ao 1960, buscando lograr
un lugar de trabajo mejor organizado, en el desarrollo de esta estrategia se implican la
asignacin de recursos, la adaptacin a la cultura de la empresa y la consideracin de los
aspectos humanos. Se fundamenta en 5 pasos o fases creadas por la cultura japonesa,
seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke, de las cuales cada palabra cuenta con su
respectivo significado que ser explicado a continuacin:

Seiri (Separar)

El primer paso se fundamenta en la eliminacin y clasificacin de los elementos


innecesarios para la tarea que se realiza, se busca hacer una separacin de los
elementos necesarios e innecesarios y controlar el flujo para evitar estorbos y elementos
que no son tiles los cuales originan despilfarros.

Seiton (Ordenar)

Significa clasificar los elementos que son necesarios y organizarlos en un lugar cercano al
puesto de trabajo, con esto se evita la prdida de tiempo en la bsqueda de estos
elementos, para realizar esto efectivamente se sugiere que cada tem cuente con su
respectiva ubicacin, nombre y volumen designado, para esto se debe tener un nmero
mximo de tems a ubicar en el puesto de trabajo o cerca del mismo.

Seiso (Limpieza e Inspeccin)

En el segundo paso se busca limpiar e inspeccionar el entorno para identificar los


defectos y eliminarlo, esto se busca con el objetivo de eliminar riesgos potenciales,
incrementar la vida til de los equipos, y realizar un efecto multiplicador en todos los
puestos de trabajo.
5

CABRERA, Rafael Carlos. Lean Six Sigma TOC. Simplificado. PYMES. Ediciones Rafael Cabrera, 2011. p-118
SNCHEZ. Jos Luis y RAJADELL, Manuel. Lean Manufacturing. La evidencia de una necesidad. Madrid.
Ediciones Daz de Santos, 2010. p.48-59
6

14

Seiketsu (Estandarizar)

Significa la estandarizacin de los procesos anteriores para tener un mejoramiento


continuo todos los das, aplicando los pasos anteriores para tener el mejor lugar de
trabajo, el cual sea productivo y sin despilfarros, es importante resaltar que la gerencia
debe disear programas y sistemas para el mantenimiento efectivo de todos los pasos y
el cumplimiento de los mismo. Esto debe ser un compromiso de toda la organizacin con
respaldo directo de la gerencia.

Shitsuke (Autodisciplina).

Es la forma de que las personas que todos los das aplican los pasos anteriores por hbito
y disciplina se mantengan hacindolo continuamente sin necesidad de supervisin y as, ir
adquiriendo una autodisciplina para lograr tener el mejor puesto de trabajo y en si la
productividad total de la empresa.
2.1.3.4.

Kanban.

Es un sistema de control y programacin sincronizada de la produccin basado en


etiquetas de instruccin, que ayuda al manejo del flujo de materiales al contener
informacin acerca de que se va a producir, en que cantidad , mediante qu medios y
como transportarlo.
Kanban cuenta con dos funciones principales: control de la produccin y mejora de
procesos. Por control de la produccin se entiende la integracin de los diferentes
procesos y el desarrollo de un sistema JIT. La funcin de mejora continua de los procesos
se entiende por la facilitacin de mejora en las diferentes actividades, as como la
eliminacin del desperdicio, reduccin de set-up, organizacin del rea de trabajo,
mantenimiento preventivo y productivo, etc.
2.1.3.5.

Jidoka.7

El trmino se origin a principios de 1900, por el fundador de Toyota: Sakichi Toyoda,


creada para la autonomatizacin o automatizacin con inteligencia humana sin la
7

MANUFACTURA ESBELTA. En: Jidoka. [En lnea] (6, Febrero,


2013).
Disponible
en:http://www.google.com.co/url?sa=t&rct=j&q=jidoka+Es+un+m%C3%A9todo+aplicado+en+labores+manu
ales+y%2Fo+automatizadas+que+permite+detectar+y+corregir+defectos+de+la+producci%C3%B3n+Lo+cual
+asegura+que+la+calidad+sea+controlada+por+el+proceso+mismo.&source=web&cd=2&ved=0CDQQFjAB&
url=http%3A%2F%2Fproyectosanchez.1minutesite.es%2Ffiles%2F17todo%2520hacerca%2520del%2520tpm.pptx&ei=g98SUZiXJ5Dk9gThkoDoAg&usg=AFQjCNHmym2boui4R1ie
MVLgLbm62ycqOg.

15

necesidad de presencia humana en forma continua. Es un mtodo aplicado en labores


manuales y/o automatizadas que permite detectar y corregir defectos de la produccin
utilizando mecanismo y procedimientos que permiten detectar una anomala en el
sistema, llegando a detener una lnea de produccin o una mquina para evitar productos
defectuosos. Lo cual asegura que la calidad sea controlada por el proceso mismo.
El objetivo es verificar la calidad del producto en forma integrada al proceso de
produccin. Por lo tanto se destacan como aspectos fundamentales:1) Aseguramiento de
la calidad el 100% del tiempo, 2) Prevencin de averas de equipos y 3) Uso eficaz de la
mano de obra.
2.2.

PROMODEL8

ProModel es un simulador con animacin para computadoras personales que permite


simular cualquier tipo de sistemas de manufactura, logstica, manejo de materiales, etc.;
desde bandas de transporte, gras viajeras, ensamble, corte, talleres, logstica, etc. El
cual permite obtener las siguientes ventajas:

nico software de simulacin con Optimizacin plenamente integrada


Creacin de modelos rpida, sencilla y flexible.
Modelos optimizables.
Elementos de Logstica, Manejo de Materiales, y Operaciones incluidas. (Bandas
de transporte, Gras Viajeras, Operadores).
Importacin del Layout de Autocad, y cualquier herramienta de CAD / CAE /
Diseo, as como de fotografas digitales.
Integracin a Excel, Lotus, Visual Basic y herramientas de Microsoft.
Genera en automtico las grficas en 3 dimensiones para visualizacin en el
espacio tridimensional.

2.2.1. Modelo de simulacin9


La simulacin entendida entonces como el conjunto de relaciones lgicas, matemticas y
probabilsticas que integran el comportamiento de un sistema bajo estudio cuando se
presenta un evento determinado. El objetivo del modelo de simulacin consiste, en
comprender, analizar y mejorar las condiciones de operacin relevantes en el sistema.
Entre las ventajas que ofrece la simulacin se encuentran las siguientes:

PROMODEL. En: PROMODEL. Visualizar, analizar, optimizar. [En lnea] (11, Noviembre, 2013).
Disponible en: http://www.promodel.com.mx/promodel.php.
9
GARCA, Eduardo; GARCA, Heriberto: CRDENAS, Leopoldo. Simulacin y anlisis de sistemas
con Promodel. Mxico. Pearson Educacin, Primera Edicin, 2006.p3,8.

16

Conocer el impacto de los cambios en el proceso, sin necesidad de llevarlos a


cabo en la realidad.
Mejora el conocimiento del proceso actual al permitir que se realicen
comparaciones del comportamiento del modelo bajo diferentes escenarios.
Medio de capacitacin para la toma de decisiones.
Probar varios escenarios en busca de las mejores condiciones de los procesos
que se simulan.

2.2.2. Funcionamiento del modelo de simulacin.10


ProModel funciona a partir de la creacin de elementos de modelacin. Dentro de los
principales elementos se encuentran:

Locaciones (objeto). Representan lugares fijos en el sistema en donde las


entidades se envan para su proceso, almacn o alguna otra actividad o toma de
decisiones.

Entidades (objeto). Cualquier cosa que procesa el modelo se le llama entidad.


Algunos ejemplos incluyen piezas, productos, personas o documentos.

Llegadas (interaccin). Cada vez que entran nuevas entidades al sistema se les
llama Llegadas.

Proceso (interaccin). Describe las operaciones que toman lugar en una


locacin, como la cantidad de tiempo que la entidad pasa ah, los recursos
necesarios para completar el proceso, cualquier otra cosa que suceda en la
locacin, incluyendo seleccionar el siguiente destino de la entidad.

Recursos (objeto). Es una persona, pieza de equipo o algn otro dispositivo que
se utiliza para una o varias de las siguientes funciones: transportar entidades,
asistir en operaciones de las entidades en las locaciones, realizar mantenimiento
en locaciones o realizar mantenimiento a otros recursos.

10

PROMODEL. En: Uso Y Aplicacin Del Software ProModel. [En lnea] (16, Noviembre, 2013).
Disponible en: http://www.angelfire.com/oz/rubincelis/Presentaci_n_promodel2.pdf

17

3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

3.1.

DESCRIPCIN DEL PROBLEMA

La empresa Mercy presenta retrasos en las entregas a los clientes, un 24%11 (informado
por el Gerente General: Wilson Len a travs de documentacin histrica de la empresa
del ao anterior, 2012) de los pedidos que se manejan en la empresa presentan este tipo
de inconveniente lo que hace que disminuya el nivel de satisfaccin de sus clientes,
debido a las demoras y a la expectativa no cumplida por la empresa en sus tiempos de
entrega.
La variacin de los modelos y los trazos de cada prenda debido al cambio de tendencias
frecuente, hace que no se cuente con un tiempo estndar de operacin asertivo para el
proceso del Corte1 de telas, lo que aumenta los lead times de produccin, ya que al ser el
primer eslabn del proceso afecta directamente todo el flujo. Lo anterior, repercute en una
planeacin de la produccin poco asertiva, ya que al aumentar los tiempos de proceso se
generan problemas en las siguientes operaciones, afectando los costos unitarios de
produccin y la disponibilidad de recursos.
Adicionalmente, como se coloc en evidencia a partir de los diagramas y anlisis del
proceso de fabricacin de una prenda de vestir, existen almacenamientos de Producto en
Proceso, en diferentes etapas del mismo (Fotos). Lo que evidencia que los desperdicios
de tipos: 1. Sobreproduccin (hacer antes del siguiente proceso), 2. Espera del material
(producto en proceso estancado) y 3. Exceso de inventario (en este caso de producto en
proceso), impiden un flujo continuo de produccin y la implementacin de tcnicas como
el Just In Time propias de Lean Manufacturing, que ayuden a la reduccin de inventarios,
disminucin de desperdicios y reduccin de tiempos de entrega, a fin de aumentar la
satisfaccin final del cliente, sin afectar la calidad del mismo.

3.2.

FORMULACIN DEL PROBLEMA

Pueden las herramientas de Lean Manufacturing contribuir a una reduccin considerable


del indicador actual de entregas retrasadas, al mejorar el proceso productivo de la
empresa de Confecciones Mercy?
11

(Entrevista Wilson Len, Gerente General, Bogot, 29 de Enero de 2013).

18

3.3.

JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA

La constante bsqueda de innovacin en los diseos y el rpido cambio en tendencias de


la moda, hace que empresas como Mercy, deban tener una flexibilidad ante las
exigencias del mercado cambiante. Adicionalmente, debido a que el sector TextilConfeccin en Colombia es muy fuerte, la competitividad ha logrado crecer y es necesario
tener un sistema de planeacin de la produccin eficiente y eficaz, que permita responder
satisfactoriamente a los clientes en la totalidad de sus requerimientos: calidad, cantidad y
tiempos de entrega.
Se hace fundamental entonces, contar con mtodos estandarizados de produccin de
mquinas, herramientas e instrumentos de trabajos, llegada de materiales, con el fin de
reducir la variabilidad y diversidad en el proceso a fin de eliminar desperdicios y aumentar
la eficiencia.12
Adems, hay que tener en cuenta que el sector textil-confeccin es uno de los ms
importantes en Colombia, es por esto que vale la pena resaltar que se ha realizado un
estudio de Benchmarking entre las diferentes empresas del sector de confecciones en el
que se busca evaluar el grado de implementacin de Lean Manufacturing, lo que arroj
como resultado que la implementacin de las tcnicas no se encuentran muy difundidas
entre las empresas de este sector y se obtuvo tambin, que solamente las empresas
exportadoras o de sucursales de marca internacionales son las que estn ms avanzadas
frente a su aplicacin y desarrollo, es por esto que se busca la correcta implementacin
de Lean Manufacturing en la empresa Mercy, ya que es una empresa de larga trayectoria
y lder en el mercado.13

12

FREDERICK WINSLOW TAYLOR. [En lnea] (3, Febrero,


2013).
Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos26/taylor/taylor2.shtml#ixzz2JsYlsTLO
13
ARRIETA, Juan; BOTERO, Victoria; ROMANO, Mara. Benchmarking Sobre Manufactura
Esbelta (Lean Manufacturing) En El Sector De La Confeccin En La Ciudad De Medelln,
Colombia. [En
lnea]
(3,
Febrero,
2013).
Disponible
en:
http://www.scielo.org.pe/scielo.php?pid=S2077-18862010000100007&script=sci_arttext

19

4. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA

4.1.

HISTORIA DE LA EMPRESA CONFECCIONES MERCY

Luis Jos Len y Elvira Rodrguez de Len fundadores de la empresa, comenzaron con
una idea de negocio muy pequea en Santander, la cual surgi a partir de los
conocimientos de la Sra. Elvira de lo que haban sido sus trabajos anteriores en
empresas de confeccin. Con la idea en mente de formar un negocio propio, los esposos
se dedicaron a la tarea de aprender acerca de moldes, patrones, escalajes y de las
actividades generales para la confeccin de ropa. Sus inicios no fueron fciles, ya que
ellos solos deban encargarse del abastecimiento, produccin y distribucin de sus
productos. Sin embargo el esfuerzo, la creatividad y el trabajo en equipo, hicieron que la
empresa empezara a buscar su propio crecimiento y desarrollo, hasta conformar lo que
hoy en da se conoce como Mercy.
En la actualidad, Mercy se caracteriza por ser una empresa lder en diseo, confeccin y
comercializacin de prendas funcionales para dama y de ropa corporativa. Dentro de esta
ltima categora se encuentran las lneas ejecutiva, salud, servicios generales, hotelera,
seguridad y trpico.
Las instalaciones administrativas, planta de produccin y punto de venta directo se
encuentran ubicados en la ciudad de Bogot (Colombia), en el sector conocido como
Entre Ros al noroccidente de la capital: Cra. 65 No. 81-58 Zona Industrial Entre Ros.

4.2.

MISIN

Como una empresa de familia, resalta los valores de la mujer colombiana y satisface sus
necesidades de imagen caracterizada por su calidez, feminidad, dinamismo y versatilidad,
que busca vestir elegante en todo los espacios de vida e ir a la vanguardia de la moda;
Mercy ofrece a travs del diseo y confeccin, con un recurso humano capacitado y
cultura organizacional enfocada a servicio al cliente, ropa exterior femenina en lneas
casual, ejecutiva y coctel.

20

4.3.

VISIN

Para el 2018, lograremos incorporar permanentemente a los canales de venta Mercy


Boutique y Corporativo, un importante nmero de clientes nuevos y fidelizar los
existentes, a travs de un excelente servicio y cumplimiento con los ms altos estndares
de calidad. Incursionaremos en un nuevo nicho de mercado nacional para tallas grandes y
especiales, trabajando da a da para satisfacer y cumplir las expectativas de nuestros
clientes, para lo cual Mercy contar con talento humanos comprometido y capacitado
profesionalmente.

4.4.

DESCRIPCIN DEL PROCESO PRODUCTIVO Y DIAGRAMA DE BLOQUES

Mercy cuenta con dos lneas principales de negocio: Uniformes y Colecciones. El diseo
de los Uniformes se encuentra estandarizado y de acuerdo al cliente se cumplen con
diferentes especificaciones. Mientras, que para Colecciones, Mercy cuenta con un grupo
de diseadores, los cuales lanzan dos colecciones anuales (Otoo-Invierno y PrimaveraVerano).
El grupo de diseo proporciona los trazos para comenzar el proceso productivo en
Corte1.En esta primera etapa del proceso, se realiza un escalado por tallas y la tela es
extendida sobre la mesa de corte, y acondicionada con papel craft para evitar
deslizamientos y con los trazos para delimitar las piezas a cortar. A continuacin, se
realiza la agrupacin de las piezas cortadas que componen una prenda de vestir de
acuerdo a la talla, color, nombre de la pieza, referencia y nombre de la empresa. Estos
paquetes son amarrados y llegan al proceso de etiquetado, el cual asigna un consecutivo
a cada una de las piezas, lo que facilita el reconocimiento del derecho y revs de la tela
para que en el armado final no haya diferencias con los tonos.
Luego, se pasa al proceso de entretelado, en la cual una mquina de Fusin, mediante
calor pega las telas para dar la contextura a los cuellos y puos. El siguiente proceso, es
el Corte 2 realizado en la Cortadora Sin Fin (la cual facilita el corte de piezas pequeas)
donde se corta nuevamente la pieza. Aqu se hace una pequea revisin de los
etiquetados y de los armados de las piezas para que no haya confusiones posteriores.
Luego, se clasifican los paquetes de prendas que siguen en el proceso de fileteado,
donde se cosen los borde de las costuras.

21

Posteriormente pasan al ensamble de las piezas en las mquinas planas, donde se arma
la prenda de vestir por completo, se coloca la marquilla y la talla. Finalizando, la prenda
pasa al proceso de terminado donde se colocan los botones, la prenda pasa por una
revisin donde se quitan los hilos sobrantes y se verifica que la marquilla, la talla y la
confeccin de la tela sea la adecuada. Por ltimo, la prenda de vestir pasa al proceso de
planchado, y el flujo finaliza al colocar la etiqueta del cliente y la bolsa de empaque. Las
prendas de vestir son distribuidas por Mercy a clientes mayoristas o llevadas a los
almacenes propios con los que cuenta la empresa.
Finalmente, se encuentra el diagrama de bloques, el cual muestra de manera general los
diferentes procesos, entradas y salidas del mismo, descritos anteriormente.
Ver ANEXO A. DIAGRAMA DE BLOQUES DEL PROCESO DE FABRICACIN DE UNA
PRENDA DE VESTIR.

22

5. DIAGNSTICO Y DETERMINACIN DE LAS VARIABLES CRTICAS DE LA


SITUACIN ACTUAL MEDIANTE HERRAMIENTAS DE LEAN
MANUFACTURING.

Este captulo pretende analizar y evaluar las diferentes caractersticas propias del proceso
productivo de la empresa Mercy a la luz de las herramientas de Lean Manufacturing, con
el fin de poder identificar de forma clara los problemas actuales que se relacionan
directamente con el retraso de entrega a clientes. Para luego poder dar prioridad y
encontrar las variables crticas a tratar mediante la identificacin de las herramientas que
sean aplicables al proceso. Por tanto, se empezar con la construccin del mapeo de la
cadena de valor actual de la empresa.

5.1.
CREACIN DEL MAPEO DE LA CADENA DE VALOR (VALUE STREAM
MAPPING)

EL VMS por sus siglas en ingls es una herramienta visual del Lean Manufacturing que
permite identificar todas las actividades que precisan el desarrollo de un producto o
servicio desde que entra la materia prima hasta que llega al cliente. Incluye una
representacin de los flujos de informacin (tanto electrnica como fsica) y de materiales
(tiempos por proceso, cuantificacin de inventarios, tiempo de ciclo y lead time) del
proceso productivo de la empresa, el cual abarca desde la puesta en marcha de las
ordenes de los clientes a la empresa, pasando por las rdenes de compra de la materia
prima y la planeacin de la produccin interna hasta las planeacin de las entregas al
cliente.
5.1.1. Flujo de informacin. Para el flujo de informacin, la empresa Mercy recibe bajo
una orden de compra los pedidos de sus clientes, en cuento a la lnea de uniformes a
travs de sus asesoras comerciales quienes muestran el portafolio de productos que
ofrece la compaa en sus visitas y toman el pedido directamente. Para el caso de las
colecciones Mercy a partir de pronsticos de produccin, usando la informacin histrica
de ventas determina la cantidad de unidades que se van a producir para las nuevas
colecciones. En cuanto a los materiales Mercy, coloca a sus proveedores rdenes de
compra cada vez que se ven escasos sus inventarios de materia prima, para no afectar el
proceso de produccin en sus inicios y para manejar la menor cantidad de inventario
posible. Este proceso se realiza a travs de correos electrnicos, formatos fsicos y por
telfono para los insumos; en cuanto a los textiles se hacen por telfono para los
uniformes de coleccin, o en algunas ocasiones viene el asesor comercial de los
23

proveedores y toma el pedido directamente. Luego, a partir de la orden de compra del


cliente se formaliza el pedido a travs de un formato de descripcin de uniformes, el cual
de forma detallada describe como debe quedar la prenda (tela a utilizar, color, bosquejo
de la prenda, etc.)
A travs del proceso productivo, la informacin de la planeacin es transmitida a las
diferentes estaciones de trabajo mediante formatos manuales que cada uno de los
operarios va llenando de acuerdo a como corresponda segn las cantidades que vayan
finalizando, por tanto el flujo de informacin es fsico a travs de todo el proceso. Lo
anterior, permite que se tenga identificada la cantidad de material en proceso a travs de
flujo productivo.
Cuando el pedido del cliente est completo, se realiza una factura o remisin fsica, que
es entregada al cliente junto con el producto final. Es as como se maneja el flujo de
informacin a travs de la compaa.
5.1.2. Flujo de materiales. Se debe tener en cuenta que Mercy maneja varios tipos de
productos como son pantalones, blusas, vestidos, faldas, batas, etc., determinados por la
referencia, es decir por el modelo de cada una de estas prendas. Por lo anterior se realiz
un diagrama de Pareto para identificar el tipo de prenda que ms se fabrica en la
compaa.
Ilustracin 1. Diagrama de Pareto.

FUENTE: Autores.

24

Los Pantalones y las Blusas que representan el 15% de los productos, constituyen el
81% de la cantidad de los productos fabricados en la empresa
Es importante resaltar que en la empresa Mercy, ya que nicamente est dedicada a la
confeccin existe nicamente una familia de productos correspondiente a Prendas de
Vestir. Lo anterior se debe, a que las variantes entre diferentes productos son de carcter
esttico (diferente color o diferente apariencia) pero con mismos componentes, mismas
caractersticas de operacin y funcionamiento; por lo que se pueden agrupar y determinar
que existe una nica familia de productos.14
5.1.2.1.
Definicin de actividades por proceso. Para la elaboracin del VSM se
tuvieron en cuenta los procesos ya anteriormente definidos en el diagrama de bloques y
se profundizo en cada uno de ellos. A continuacin, se realizar una descripcin detallada
de cada una de las actividades dentro de los proceso productivos y se tendrn en cuenta
los inventarios, los cuales son tomados de datos histricos versus datos tomados
mediante conteo manual y corresponden a una semana de trabajo:
-

El flujo de materiales comienza con el alistamiento de la tela, la cual no se defini


como un proceso dentro del flujo ya que no hay ningn cambio fsico en el material
que d lugar a la creacin de valor dentro del proceso productivo; sin embargo se
tienen en cuenta para el estudio ya que es importante para el comienzo del flujo de
produccin como tal:

Tabla 1. Actividades de Alistamiento (Tendido)


DEFINICIN DE ACTVIDADES PARA EL ALISTAMIENTO DE LA TELA (TENDIDO)
Nmero de Operarios:2
ACTIVIDADES

COMIENZA

TERMINA

PREPARAR EL TRAZO

Operario(a) en
mesa de trabajo.

Soltar el trazo.

ALISTAMIENTO DE
TELAS

Soltar el trazo.

Soltar tela sobre la


mesa de tendido.

14

DESCRIPCIN
Se colocan apuntes sobre el trazo y
se verifican que las piezas del trazo
estn completas.
De acuerdo a las especificaciones
de la orden de corte se alista la
cantidad de tela requerida, se saca
del empaque y se coloca sobre la
mesa de tendido.

FAMILIA DE PRODUCTOS. En: Qu es una familia de productos? [En lnea] (16, Noviembre,
2013). Disponible en: http://www.ance.org.mx/ie/documentos/fofamnom090scfi_e4abr05.pdf

25

Soltar tela sobre


la mesa de
tendido.
Volver a lugar de
trabajo de
tendido.

TENDER TELA/
ENTRETELA/ FORRO
LLENAR FORMATOS Y
RECOGER TELA
SOBRANTE

Soltar tendido en
corte.
Tomar una nueva
orden de corte a
tender.

Se tiende la cantidad de tela,


entretela y forro necesarios y se
trasladan hasta corte.
Se almacena tela sobrante y se
llenan formatos de ficha de tela,
de requisicin y de inventario.

FUENTE: Autores
-

Luego que la tela ha sido extendida, el primer proceso de produccin se denomina


corte vertical o corte 1tiene lugar:

Tabla 2. Actividades en el proceso de Corte Vertical (Corte 1)


DEFINICIN DE ACTVIDADES EN EL PROCESO DE CORTE VERTICAL
Nmero de Operarios: 3
ACTIVIDADES

COMIENZA

TERMINA

PREPARACION

Operario(a) toma
tendido a cortar.

Tomar cortadora vertical.

CORTAR

Tomar cortadora
vertical.

Soltar cortadora vertical.

PERFORAR

Tomar lezna

Suelta lezna.

RECOGER
PIEZAS Y
SOBRANTES

Soltar cortadora
vertical.

Tomar nuevo trazo para


cortar.

DESCRIPCIN
Se traslada el tendido hasta sitio de
corte, se revisa la orden de corte,
se acomoda el tendido y asegura
con pesas.
Se cortan las partes definidas en el
trazo.
Se realizan las perforaciones
requeridas.
Se recogen y ordenan las partes
cortadas y se recogen y almacenan
los sobrantes de tela, entretela o
forro.

Observaciones adicionales: Se debe tener en cuenta que es muy difcil concertar un tiempo estndar para este proceso
ya que la variabilidad est sujeta a diferentes factores: tipos de tela, nmero de capas de tela, tipo de producto a
realizar. El inventario de tela aproximado de cada tipo es de 83,5mts de tela.

FUENTE: Autores

26

Tabla 3. Actividades en el proceso de Agrupado


DEFINICIN DE ACTVIDADES DEL PROCESO DE
AGRUPADO
Nmero de Operarios: 2
ACTVIDADES

COMIENZA

TERMINA

DESCRIPCIN

Seleccionar piezas

Se verifican la orden de corte para


seleccionar las piezas que conformen el
producto final

AGRUPAR PIEZAS Seleccionar piezas

Agrupar piezas

Se agrupan de acuerdo al color, talla,


nombre de la pieza, referencia y nombre
del cliente.

TRASLADAR
GRUPOS HASTA
ETIQUETADO

Tomar nueva orden


de corte

Se trasladan los paquetes de piezas hasta


etiquetado.

VERIFICAR
PLANTILLA

Tomar orden de corte

Agrupar piezas

Observaciones adicionales: Existe un inventario de 272 paquetes cuando termina este proceso, el cual se realiza a
mano por los operarios correspondientes.

FUENTE: Autores
Tabla 4. Actividades en el proceso de Etiquetado
DEFINICIN DE ACTVIDADES DEL PROCESO DE
ETIQUETADO
Nmero de operarios: 2
ACTVIDADES

COMIENZA

TERMINA

DESCRIPCIN

LLENAR PARCIAL

Tomar orden de corte

Tomar etiquetadora

Cuando se trata de uniformes se


ingresa al parcial prenda por prenda de
cada talla y dimensiones especiales.
Cuanto se trata de coleccin se ingresa
el total de prendas de cada talla y
color.

ETIQUETAR
PIEZAS

Tomar etiquetadora

Soltar etiquetadora

Se etiquetan todas las piezas de cada


prenda. (Las piezas que requieren
fusionado se etiquetan doble vez)

Soltar etiquetadora

Se trasladan hasta fusionado las piezas


Tomar nueva orden de
que requieren fusionado y hasta
corte
recogida las que no.

TRASLADAR
PIEZAS HASTA
FUSIONADO Y
RECOGIDA

Observaciones adicionales: Existe un inventario correspondiente de 240 paquetes etiquetados, proceso que se realiza a
mano por los operarios correspondientes.

FUENTE: Autores

27

Tabla 5. Actividades en el proceso de Fusionado (Entretelado)


DEFINICIN DE ACTVIDADES DEL PROCESO DE
FUSIONADO
Nmero de operarios: 1
ACTVIDADES

COMIENZA

TERMINA

DESCRIPCIN

ORGANIZAR
PIEZAS

Tomar tela a fusionar

Tomar pieza
organizadas

Se organiza la tela y entretela de la


forma que irn fusionadas.

FUSIONAR

Tomar pieza
organizadas

Soltar las piezas


fusionadas sobre la
mesa

Se pasan las piezas a la fusionadora,


se recogen y se organiza cada bloque.

PREENSAMBLAR
PIEZAS PARA
CORTE SIN FIN

Soltar las partes


fusionadas sobre la
mesa

Tomar nueva pieza a


fusionar.

Cada pieza fusionada se ordena en un


bloque de piezas de la misma
categora para luego pasar al proceso
de corte sin fin.

Observaciones adicionales: Este proceso se realiza nicamente para algunos partes de la pieza que
conforman un producto, principalmente los puos y cuellos de las blusas.

FUENTE: Autores

Tabla 6. Actividades en el proceso de Corte Sin Fin (Corte 2)


DEFINICIN DE ACTVIDADES DEL PROCESO DE
CORTE SIN FIN (CORTE 2)
Nmero de operarios: 1
ACTVIDADES

COMIENZA

TERMINA
Colocar
proteccin

ALISTAMIENTO Tomar pieza a cortar


CORTAR

RECOGER

Colocar
guante
de
proteccin
Apagar cortadora luego de
cortar el bloque de piezas
de un prenda

guante

DESCRIPCIN
de Se colocan a cada pieza alfileres
para fijar las capas al trazo.

Colocar pieza cortada al Se cortan las piezas de acuerdo


lado
al trazo
Tomar otro bloque
piezas a fusionar

de Se recoge y organiza cada


bloque con piezas fusionadas.

Observaciones adicionales: Existe un inventario de 244 paquetes al final de este proceso, el cual ayuda a
perfeccionar las piezas ms pequeas de las prendas.

FUENTE: Autores

28

Tabla 7. Actividades en el proceso de Fileteado


DEFINICIN DE ACTVIDADES DEL PROCESO DE FILETEADO
Nmero de operarios: 2
ACTVIDADES

COMIENZA

TERMINA

DESCRIPCIN

VERIFICAR

Tomar formato
orden

Tomar prenda a
filetear

Se revisa el formato de orden y se procede a


verificar que piezas deben ser cosidas.

FILETEAR

Tomar prenda a
filetear

Tomar esfero

Se cosen las prendas en sus bordes.

LLENAR
Tomar nueva
Tomar esfero
Se llena el formato de orden
FORMATO
orden de corte
Observaciones adicionales: Las piezas pasan por este ltimo proceso antes de ser ensambladas y
constituirse en producto como tal.

FUENTE: Autores
Tabla 8. Actividades en el proceso de Ensamble
DEFINICIN DE ACTIVIDADES DEL PROCESO DE
ENSAMBLE
Nmero de operarios: 10
ACTIVIDADES

COMIENZA

TERMINA

ALISTAMIENTO

Tomar ficha tcnica

Soltar ficha tcnica

TRANSPORTE
MAQUINA PLANA

Tomar las piezas de


cada prenda en
fileteado.

Soltar piezas de cada


prenda en maquina
plana.

ENSAMBLAR

Tomar prenda a
ensamblar

Soltar prenda
ensamblada

TRANSPORTE
PLANCHA
INTERMEDIAMAQUINA PLANA
(Si se requiere)

Tomar piezas a planchar

Soltar sobre mesa de


planchado las piezas a
planchar

29

DESCRIPCIN
Se revisa la ficha tcnica de
la prenda. (Se revisa en
fileteado y confeccin.)
Las piezas que lo requieran
se trasladan desde fileteado
hasta maquina plana.
Se ensambla la prenda de
acuerdo a los establecido en
la ficha tcnica
Las piezas que requieren
planchado intermedio
se
trasladan desde maquina
plana
hasta
plancha
intermedia y viceversa.

PLANCHADO
INTERMEDIO
(Si se requiere)

Tomar pieza a planchar

Soltar pieza planchada

Se planchan las piezas que lo


requieran

TRASLADO HASTA
TERMINADO

Tomar prenda
ensamblada

Soltar prenda
ensamblada

La prenda ensamblada se
traslada hasta la zona de
trabajo de terminados.

Observaciones adicionales: Existen 146 prendas que se derivan como inventario de este proceso antes de
llegar a terminado, como se ha comentado anteriormente este proceso toma la mayor parte del proceso
en general ya que se ensambla la pieza completa hasta formar una prenda de vestir. Tener un tiempo
estndar veraz para este proceso es difcil debido a la variabilidad de tipo de prendas, cantidad de las
prendas a realizar y tipos de tela a utilizar.

FUENTE: Autores

Tabla 9. Actividades en el proceso de Terminado


DEFINICIN ACTIVIDADES EN EL PROCESO DE
TERMINADO
Nmero de operarios: 2
ACTIVIDADES
TRANSLADO
HASTA
TERMINADOS

COMIENZA
Tomar prendas en
espera para
terminados

TERMINA

DESCRIPCIN

Tomar la prenda para


comenzar proceso

Se trasladan las prendas desde el sitio


de ingreso de prendas ensambladas
hasta la zona de terminados.

OJALAR

Tomar prenda sin


ojales

Soltar la prenda con


ojales

Se hacen los ojales en los puntos


donde muestran los piquetes y en las
cantidades que muestra la ficha
tcnica.

MARCAR PARA
ABOTONAR

Tomar prenda a
marcar

Soltar prenda a
marcar

Se marca el sitio donde ir cada uno


de los botones.

ABOTONAR

Tomar prenda sin


botones

Suelta prenda con


botones

Se abotona la prenda en los puntos


marcados y se colocan los repuestos
(en caso de chaqueta, chaleco y blusa)

30

DOBLADILLAR

Tomar prenda a
dobladillar

Soltar prenda con


dobladillo

Se coge el dobladillo a la prenda.

PULIR

Tomar la prenda a
pulir

Soltar prenda pulida

La operaria pule la prenda

TRASLADO
HASTA ZONA
DE CONTROL
DE CALIDAD

Tomar la prenda
pulida

Soltar la prenda en la
zona de control de
calidad

se traslada las prenda pulida hasta la


zona de control de calidad

Soltar prenda
inspeccionada

La operaria realiza control de calidad


a la prenda, realiza ajustes finales y si
la prenda presenta las condiciones de
calidad requeridas se cuelga en
cancho; de lo contrario, se enva a
reproceso.

CONTROL DE
CALIDAD

Toma la prenda sin


control de calidad

Observaciones adicionales: Existen 106 prendas en inventario como resultado de este proceso.

FUENTE: Autores

Tabla 10. Actividades en el proceso de Planchado


DEFINICIN DE ACTIVIDADES DEL
PLANCHADO

PROCESO DE

Nmero de operarios: 2
ACTIVIDADES

COMIENZA

TERMINA

DESCRIPCIN

TRANSLADO
DE PRENDA
HASTA
PLANCHA

Tomar prenda
revisadas

Soltar prenda en
zona de planchado

Se traslada la prenda desde control


de calidad y hasta un puesto de
trabajo de planchado.

PLANCHADO

Tomar prenda sin


planchar

Soltar prenda
planchada

Se realiza el proceso de planchado,


se cuelga la prenda y se retoca.

Observaciones adicionales: Existen 245 prendas como resultado de esta actividad, luego de este
ltimo proceso se dispone la planeacin para la entrega y distribucin de las rdenes totales a
los clientes.
FUENTE: Autores

31

5.1.2.2.
Jornada laboral. Mercy opera en un solo turno de 6:30a.m a 4:30p.m, con
un descanso para el desayuno de 9:00a.m a 9:15 a.m., el almuerzo es de 12:00m a 12:30
p.m., y un descanso de 2:00p.m a 2:05p.m, y una pausa activa diaria de 5 minutos de
lunes a viernes. Sin embargo, algunas estaciones (la mayora de veces corte y ensamble)
o todas trabajan ocasionalmente los sbados de acuerdo a la necesidad existente por la
cantidad de trabajo.

5.1.3. Mapeo de la Cadena de Valor (Value Stream Mapping). Ver ANEXO B. VSM. En
detalle ver CD adjunto.

5.1.3.1.
Anlisis del VSM. A travs de mtodos interactivos de levantamiento de
informacin tales como entrevistas y mtodos intrusivos como el STROBE (Observacin
del entorno), se realiz una definicin de actividades para cada proceso del flujo de
produccin, y se sacaron indicadores tales como el Lead Time de produccin (30 das) y
Tiempo de Proceso (81,8 minutos) detallado por cada uno de los procesos, al igual que se
cuantific los inventarios de materiales en proceso y de producto terminado, identificacin
del nmero de operarios por proceso, formas de comunicacin entre clientes y la empresa
(Pedidos) y formas de comunicacin entre la empresa y sus proveedores (Compras), al
igual que la forma como se realizan y programan los despachos.
Es as, como este diagrama nos permite entender a gran escala el funcionamiento general
de la empresa y conocer en detalle los tiempos y cantidades que se manejan hoy en da
para el funcionamiento diario de la misma. Se observa, entonces que todos los flujos de
informacin dentro y fuera de la empresa se realizan por correo electrnico
(externamente) y de forma fsica (internamente), principalmente estos ltimos pueden
verse afectados por errores al ser manuales como en especificaciones, cantidades, tipos,
etc.
Adicionalmente, se observa como el flujo de materiales se ve interrumpido por la no
estandarizacin y control en los puestos de trabajo generando inventarios de materiales
en proceso, a pesar de que existen procesos que cuentan con una mayor nmero de
operarios debido a la dificultad y mayor duracin de dicha estacin de trabajo, por lo tanto
se evidencia que no hay un balance en el flujo productivo que ayude a disminuir dichos
inventarios.

32

5.2.
ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL USANDO LAS HERRAMIENTAS LEAN
MANUFACTURING

Segn las herramientas que se mencionan en el marco terico de Lean Manufacturing y


de acuerdo a una investigacin previa en el libro Lean Management: La gestin
competitiva por excelencia. Implantacin progresiva en 7 etapas15, se escogieron las
siguientes herramientas que permiten ser una base de estudio de anlisis de la situacin
actual (5S, Mantenimiento Productivo y Mejora flujo del proceso (Manufactura Celular) y
junto con el VSM se desarroll del diagnstico actual a fin de identificar las variables (tipos
de desperdicios) que afectan el proceso productivo. Estas herramientas fueron escogidas
basadas en una investigacin previa de la literatura mencionada anteriormente y del
anlisis del entorno laboral de la fbrica.
5.2.1. Situacin actual de la empresa Mercy. La empresa Mercy actualmente no
cuenta con una planeacin ajustada de la produccin ya que existe informacin
desactualizada respecto a los tiempos y actividades de cada proceso, el no contar con un
conocimiento claro y preciso de los detalles puede generar impactos negativos en el ciclo
de tiempo real y una estimacin errnea que repercute en las cantidades esperadas por
turno.
Lo anterior, junto a la manualidad propia de cada puesto de trabajo y la no definicin de
actividades en cada uno de ellos, hace que el tiempo estndar por proceso vari en gran
medida, sin embargo hay que tener en cuenta que estas variaciones tambin son fruto de
la cantidad de referencias o de los diferentes tipos de productos que dificultan su
estandarizacin. Se ven afectadas entonces variables tales como el lead time,
disponibilidad de recursos (materia prima y talento humano), capacitacin de mano de
obra, calidad del materia, entre otras.
El no tener herramientas ni mtodos estandarizados en el flujo de produccin, genere
conflictos en los puestos de trabajo cuando se requiere un cambio de diseo, modelo, tipo
de prenda, etc., afectando el tiempo de entrega al cliente final. Lo cual es el resultado de
todos los problemas mencionados anteriormente y es lo que est afectando
principalmente a la empresa, despus de realizar varias entrevistas con los clientes
acerca de la satisfaccin a los mismos se llego a la conclusin que la principal falencia de
la fbrica, era el retraso en las entregas, que aunque el producto llega bajo los estndares
de calidad requeridos y completo no llega a tiempo.

15

CUATRECASAS, Lus. Lean Management: La gestin competitiva por excelencia. Implantacin


progresiva en 7 etapas. Barcelona, 2010.

33

Por consiguiente, se generan desperdicios de los siguientes tipos: Sobreproduccin


(hacer antes del siguiente proceso), Espera del material (producto en proceso estancado)
y Exceso de inventario (en este caso de producto en proceso). Ver ANEXO C.
EVIDENCIAS DESPERDICIOS.
Todo lo anterior nos muestra que dentro de la empresa Mercy, existen tres diferentes
tipos de valor: 1. Actividades con valor agregado: por la cuales el cliente paga, 2.
Actividades de valor no agregado pero que son necesarias: para que puedan darse las
actividades que generan valor, y 3. Las actividades de valor no agregado, por las cuales
el cliente no paga y que son las que afectan el proceso de produccin de Mercy
repercutiendo en los retrasos a clientes, y que son las cuales se pretende atacar mediante
las herramientas de Lean Manufacturing.
5.2.2. Mantenimiento Productivo Total. El TPM por sus siglas en ingls (Total
Productive Mantenance) es una metodologa de mejora (conjunto de disposiciones
tcnicas, medios y actuaciones) que permiten la continuidad de la operacin en las
mquinas e instalaciones al introducir los conceptos de: Prevencin, Cero defectos
ocasionados por mquinas, Cero accidentes y Participacin total de las personas; con el
fin de que se pueda desarrollar el trabajo previsto en el plan de produccin.
Para la empresa Mercy, se observ que el plan de mantenimiento establecido para las
maquinas se programa una vez al ao en poca de vacaciones, lo que hace que cualquier
falla adicional a lo largo del ao de produccin se considere como un mantenimiento
correctivo. Es por esto, que cuando se presenta alguna falla de una de las mquinas, se
generan paros en la produccin y demoras, ocasionando prdidas de tiempos y recursos,
al igual que aumentando los costos de produccin, a continuacin se observa una grfica
que describe los tiempos perdidos en produccin por falla de las mquinas a lo largo de
un mes de trabajo.
Como se observa en la Ilustracin 2. Diagrama de Fallas en la Produccin. Ilustracin 2,
los paros en produccin se generan en su mayora por las mquinas de planchar,
entretelado y corte 2. Para la mquina de planchar esto se debe a que cuando se daa la
caldera que son las que alimentan toda la zona de planchado la produccin se para
totalmente y no hay como entregarle el producto final al cliente, el tiempo promedio de
paro de esta maquinas es de 44 minutos al mes. Para el caso de las otras dos mquinas,
si alguna de stas llega a presentar una falla pasa de la misma forma que con las
mquinas de plancha, ya que solamente existe una mquina de corte 2, la cual tiene un
tiempo promedio por paro de 32 minutos al mes y una de entretelado, la cual tiene un
tiempo promedio paros de 28 minutos mensuales, por lo que no es posible seguir con la
lnea de produccin hasta que estas no sean arregladas. Los otros tiempos que se
muestran en la grfica no son considerados significativos ya que no se detiene la

34

produccin, solo se generan demoras en el momento que alguna mquina de estas se


dae ya que la empresa cuenta con mquinas disponibles para el reemplazo de estas
mientras se arreglan, anualmente se producen aproximadamente 12 fallas distribuidas en
todas las maquinas que pertenecen al proceso de produccin. Por lo que la solucin que
Mercy le da a un posible dao de alguna otra mquina es trasladar al operario y que
contine su trabajo en otra estacin, sin embargo se generan tiempos de alistamiento no
contemplados dentro del proceso.
Ilustracin 2. Diagrama de Fallas en la Produccin.

(min)

FUENTE: Autores
Por otro lado se identifican entonces para esta herramienta, tres clases de defectos
(menores, medios y mayores) clasificados por la cantidad de veces que se repite un
defecto. A continuacin, se identifican las fallas presentadas para la situacin actual de la
empresa:

Polvo y suciedad: Este defecto se deriva de que la empresa no cuenta con


planes identificados de limpieza de los puestos de trabajo, lo cual ser ampliado
en la herramienta de 5S.

Piezas no ajustadas: Se evidencia cuando las agujas de las mquinas de coser


no estn en su posicin correcta al igual que los pedales de la misma, tambin en
las cuchillas de las mquinas de corte (Vertical y Sin Fin). Este defecto afecta la
calidad del producto y la seguridad de los operarios.

35

Falta de lubricacin en las mquinas: Esto genera un arrastre incorrecto de la


tela, a travs de la mquina de coser, ocasionando puntadas inapropiadas, en las
cortadoras genera mayor desgaste del operario y de la maquina por falta de
lubricacin.

Adicionalmente, se observa que no hay una participacin activa por parte de los operarios
para llevar a cabo rutinas de limpieza y mantenimiento, (revisiones, ajustes menores,
etc.); por lo que existe una falta de involucramiento por parte de los trabajadores por el
mantenimiento de las herramientas. Para as mejorar la efectividad total del equipo,
incrementar la calidad con la que producen los equipos, incrementar la duracin de los
equipos, reducir los costos de todo el ciclo de vida de los equipos y convertir las
actividades reactivas en proactivas.
Un indicador respecto al TPM es el Tiempo Medio Entre Fallas (TMEF) es la relacin
entre tiempo total y el nmero total de fallas detectadas, en el perodo observado. Para
este clculo se toma un periodo de 20 das al mes y la cantidad de fallas detectadas al
mes por falta de mantenimiento:

Ecuacin 1. Tiempo Medio Entre Fallas (TMEF)

5.2.3. 5S. Las 5S se consideran como un conjunto de herramientas cuyo objetivo es


establecer un mtodo basado en la autonoma y empoderamiento, a travs de los
mantenimientos de reas limpias y organizadas en toda la organizacin; siendo
considerada una base para la mejora continua (cero defectos, perdidas, accidentes,
roturas, atrasos, prdidas de tiempo reclamos y perjuicios), reduccin de costos y un rea
de trabajo segura. Est constituida por cinco fases Seiri (Clasificar), Seiton (Ordenar),
Seiso (Limpiar), Seiketsu (Estandarizar) y Shitsuke (Sostener).
En la empresa Mercy se observa que no hay un estndar o plan definido para la
organizacin y limpieza de los puestos de trabajo, evidenciando as que esta herramienta
no est implementada actualmente y que no hay antecedentes de la misma.
Para el anlisis se escogieron las diferentes etapas del proceso previamente identificadas,
lo cual permitir una revisin general de los espacios que son utilizados a travs del flujo
de produccin de una prenda, a la luz de las diferentes fases propias de la herramienta
5S.

36


Corte Vertical (Corte 1). Lo primero a tener en cuenta en el rea de Corte 1 es
que se observa la existencia de materiales que no son necesarios para el proceso o que
no tienen un lugar establecido para su almacenamiento. Adicionalmente, existen espacios
debajo la mesa de corte para el almacenamiento de materiales que tienen etiquetas de
clasificacin. Sin embargo, tal como se evidencia en la Ilustracin 3, estos espacios estn
desordenados y las etiquetas que los identifican no se tienen en cuenta a la hora de
almacenar algn material (rollos de tela, papel craft, moldes, pesas para ayudar a
mantener quieto el material para el corte).Se deja el material a guardar en aquel recinto
que tenga espacio sin tener en cuenta la etiqueta de identificacin, por tanto al momento
de buscar se deben incurrir en tiempos para ubicar el material necesario. Incluso se
determin que algunos de estos materiales son obsoletos, ya que algunas de ellos
constituyen sobrantes de tela de colecciones pasadas.
Ilustracin 3. Evidencias fallas 5S en Corte 1

Materiales ubicados en
desorden

Desperdicios de
material en el piso
FUENTE: Autores.
Se observa tambin que hay desperdicios de material regados por el piso, generado por
los cortes de material y que se van acumulando a lo largo del da, lo anterior adems de
generar un espacio visual incmodo y sucio de trabajo, genera riesgo de resbalones y
cadas para los operarios.
37


Agrupado y Etiquetado: Los procesos de Agrupado y Etiquetado, los cuales se
analizan en conjunto por la similitud del proceso y por su cercana en cuanto al espacio
determinado para cada actividad.
Se observa en la Ilustracin 4la presencia de materiales que no son del proceso y
desorganizacin del producto en proceso. No se tiene un proceso establecido que permita
identificar fcilmente los materiales (por talla, por tipo de producto, por tela, por cliente).
Ilustracin 4. Evidencias fallas 5S en Agrupado y Etiquetado

Materiales que no hacen


parte del proceso
FUENTE: Autores.
Tal como se evidenci en el proceso anterior las mesas utilizadas para estas actividades
cuentan con espacios acomodados para almacenamiento de materiales, los cuales
tambin estn desordenados con materiales obsoletos, y en muchos casos no necesarios.

38


Fusionado (Entretelado) y Corte Sin Fin (Corte 2). Los procesos de Fusionado y
Corte Sin Fin se analizan en conjunto por su cercana en cuanto al espacio determinado
para cada actividad.
En las reas de estos procesos se encuentran materiales no propios de los mismos, y
dificultades en la identificacin de los materiales en proceso que requieren del proceso de
los procesos subsecuentes. Esto se debe a que los materiales estn identificados, pero
no de forma visible para permitir su fcil identificacin. Lo anterior junto con la
acumulacin no organizada de los materiales aumentan los tiempos de cada proceso. Ver
Ilustracin 5.
Ilustracin 5. Evidencias fallas 5S en Fusionado y Corte Sin Fin

Desperdicios de
materiales en el rea de
trabajo

Material de trabajo en
desorden

FUENTE: Autores.

Material de trabajo en
desorden

Fileteado y Ensamble. Los procesos de Fileteado y Ensamble se analizan en


conjunto por la similitud del proceso y por su cercana en cuanto al espacio determinado
para cada actividad.

39

Para estos procesos se evidencia que no existe una estandarizacin para el


almacenamiento de insumos ni de materiales, ni organizacin dentro del puesto cuando
se va a trabajar un grupo de prendas de la misma talla y color. Ver Ilustracin 6.
Ilustracin 6. Evidencias fallas 5S en Fileteado y Ensamble

Material terminado
y en proceso

FUENTE: Autores.

Terminado y Planchado. Los procesos de Terminado y Planchado se analizan en


conjunto por su cercana en cuanto al espacio determinado para cada actividad.
No existe un estndar para el almacenamiento de botones, hilos, marquillas, entre otros,
que ayuden a la organizacin del puesto. Cada operario recibe estos insumos pero debe
dejarlos regados en el puesto mientras llega el momento de usar cada uno ya que no
tiene un lugar que sea establecido para cada uno.

40

En cuanto al planchado, a pesar de que la empresa cuenta con un espacio amplio para el
almacenaje de producto, no est establecido un lugar o un mtodo de almacenaje
demarcado para identificar los productos y los percheros donde ubicar los productos en
proceso y terminados. El espacio para los desplazamientos tampoco se encuentra
demarcado, lo afecta la circulacin de los operarios y el estado de los productos
terminados, al estar los percheros en cualquier espacio libre.
Es necesario implementar acciones para disminuir el desorden, tener claridad el estado
del producto (en proceso y terminado) y evitarlos riesgos asociados a la seguridad del
rea. Ver Ilustracin 7.
Ilustracin 7. Evidencias fallas 5S en Terminado y Planchado

Material en proceso
para llegar a las estaciones
FUENTE: Autores.
Por ltimo, se observa que alrededor de toda el rea de produccin existen materiales
que no son propios de la operacin (hojas, trozos de tela; plsticos, tarjetas, elementos de
escritorio, entre otros), adems de materiales e insumos en el piso dificultando el paso y
aumentando la posibilidad de riesgo de tropiezos y cadas. Ver Ilustracin 8.
Es importante tambin resaltar que no hay demarcacin de reas dentro de la empresa, lo
cual hace que los productos se coloquen sin organizacin lo cual puede afectar la
seguridad, identificacin y orden.

41

Se concluye entonces, que no existe un mtodo de trabajo desarrollado en la empresa


bajo la clasificacin de material e insumos, el orden y limpieza de los puestos de trabajo, y
por tanto tampoco una estandarizacin, ni actividades a sostener, puesto que esta
herramienta no est contemplada dentro del plan de trabajo de Mercy.
Ilustracin 8. Evidencias fallas 5S en el rea de produccin

FUENTE: Autores.
5.2.4. Mejora flujo del proceso (Manufactura celular). A travs de esta herramienta se
pretende entender los conceptos y problemticas asociadas al Proceso de Balanceo,
teniendo presente el aseguramiento de un uso ptimo de: Personas, Espacio en Planta y
materiales, en funcin de la maximizacin de la productividad y entendimiento del impacto
de la distribucin fsica del proceso en el flujo de proceso. Para el caso de la empresa
Mercy, se analiza cada uno de los componentes caractersticos de esta herramienta,
como lo son:

42


Clculo del Tiempo Takt: Se conoce como la velocidad o cadencia a la cual un
producto debe ser fabricado para satisfacer la demanda del cliente, por lo tanto el tiempo
asignado para realizar todas las operaciones del proceso para producir una pieza. Para su
clculo se toma un tiempo de 20 das correspondiente a un mes de trabajo, y 1209
unidades a procesar de acuerdo al promedio de los histricos de produccin de las dos
prendas Pareto que se identificaron en la Ilustracin 1. Se calcula por medio de la
siguiente frmula.
Ecuacin 2. Tiempo Takt

Balanceo del proceso: De acuerdo a la

Ilustracin 9 de procesamiento de tiempo por tarea, y considerando el tiempo takt


calculado anteriormente (24 minutos aproximadamente por producto), el proceso de
Ensamble esta fuera de estos lmites por lo que se considera como uno de los cuellos de
botella del proceso. El Fileteado, aunque est dentro de los rangos de tiempo takt, su
tiempo estndar es de 20 minutos por lo que se podra considerar como otro cuello de
botella en el proceso, ya que su tiempo de produccin es muy cercano al takt time.
Con estos cuellos de botella los productos no se podran realizar cumpliendo los tiempos
comprometido para la entrega, y es as como para lograr cumplir con la produccin que
el cliente pide, se deben generar horas extras y turnos adicionales. Situacin que sucede
actualmente en la empresa Mercy, al tener que agregar turnos en las tardes y trabajos
los das sbado, principalmente para los dos procesos mencionados anteriormente para
poder cumplir los compromisos de entrega.
Mediante este anlisis de balanceo del proceso se busca generar mejoras teniendo en
cuenta que las demandas de produccin son variables y por tanto se hace necesario
definir formas de trabajo flexibles que mantengan su eficacia al acoplarse a cambios.
43

Mejoras como: minimizacin de movimientos, maximizacin eficiencia de los recursos,


disminucin del nmero de pasos del proceso e incrementar flexibilidad.

Ilustracin 9. Diagrama de tiempo de procesamiento Vs. Takt Time

Tiempos de procesamiento Vs Takt Time


Tiempos (min)

60
50
40
30
20

Tiempo (min)

10

Tack Time

Operaciones

FUENTE: Autores

Mejora del flujo de proceso o celdas de manufactura16.Las celdas de trabajo


consisten en la agrupacin de una familia de productos, las cuales necesitan de
mquinas, recursos y espacios especficos que se deben encontrar muy cerca entre s y
con un personal capacitado para el funcionamiento correcto de las mismas. Se pueden
definir como una tecnologa en la cual los productos son la gua fundamental de la
distribucin y operacin de cada celda segn su definicin o su tarea, adems cada celda
requiere de personal capacitado para el manejo total de las mquinas que operan por
cada celda, es decir el trabajador debe estar en capacidad de realizar cualquier tarea
dentro de la clula, adems es el responsable de la calidad del producto al igual que del
registro de los indicadores.
Existen varios tipos de manufactura celular o tipos de celdas, a continuacin se
describirn las caractersticas encontradas para cada tipo de celda17:
16

HERNANDEZ, Omar; MUOZ, David y ROMERO, Sergio. Introduccin a la Ingeniera Industrial. International Thomson
Editores, Mxico. Mayo del 2008. p117-121.
17
FRAZIER, Greg y GAITHER, Norman. Administracin de produccin y operaciones. International Thomson Editores.
Octava Edicin. Diciembre del 2013. p123-125

44

Ilustracin 10. Caractersticas de los tipos de celdas de manufactura celular.


FORMA
DE CELDA
EN U

Facilita la visin
total del flujo de
proceso
Facilita la
operacin de
diferentes
maquinas por un
solo operario
Organizacin de
los materiales (un
solo lugar)

FORMA
DE CELDA
EN T

Facilita la conexin
entre otras celdas
(ideal para procesos
que realicen 2 rutas
o partes)

Adecuada para
productos con dos
rutas de proceso
diferentes al final,
pero con un inicio
comn.

FORMA
DE CELDA
EN Z

Adecuadas cuando
el proceso gira en
torno a un gran
equipo (hornos o
centros de
mquinas u otras
restricciones del
proceso)

Le permite a la
persona operar ms
de una mquina.

Da
empoderamiento
al personal sobre
el flujo del
proceso

FUENTE: Autores
Como se evidencia en el Diagrama de Recorrido (Ver ANEXO D. DIAGRAMA DE
RECORRIDO DEL PROCESO ACTUAL DE FABRICACIN DE UNA PRENDA DE
VESTIR) la empresa Mercy no cuenta con un flujo de produccin definido en ninguna de
las formas de celda definidas en la Ilustracin 10. Aunque existe una ligera semejanza a
la forma en U en el segundo piso. No existe por tanto una cultura de manufactura de
celdas, ni de un recorrido sin interrupciones o devolucin del material que permita la
reduccin de movimientos innecesarios, de materiales en procesos (WIP), disminucin de
recorridos y por tanto tiempos de valor no agregado, denominados como desperdicios.

5.3.
IDENTIFICACIN DE VARIABLES CRTICAS QUE AFECTAN EL PROCESO
PRODUCTIVO DE LA EMPRESA

Para realizar la identificacin de las variables crticas que estn afectando el proceso y
con el objetivo de solucionar los inconvenientes que actualmente estn haciendo que ste
no sea productivo en su totalidad, se realiz una revisin del anlisis de la situacin actual

45

de la empresa y de las actividades que se realizan a diario en la fbrica. Para as formular


el planteamiento de mejoras bajo una serie de herramientas de Lean Manufacturing.
En primer lugar, se construy una matriz de priorizacin cuyo objetivo principal es
identificar las causas del problema principal definido anteriormente como la demora o
retrasado en la entrega a los clientes desde el punto de vista productivo de la empresa
Mercy. Se encontraron 19 problemas que afectan de manera directa el sistema productivo
de la empresa, a travs del anlisis de la situacin actual previamente realizado en el
Captulo 5. DIAGNSTICO Y DETERMINACIN DE LAS VARIABLES CRTICAS DE LA SITUACIN
ACTUAL MEDIANTE HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING.
Para cada uno de las causas se va a aplicar una herramienta de priorizacin a fin de
seleccionar entre ellos los de mayor relevancia o impacto. Se definieron entonces, unos
criterios a los cuales se les asign un peso. El peso para cada uno de los criterios fue
determinado en comn acuerdo con el Gerente General (Wilson Len), la lder de
produccin de la empresa (Yuri Nathaly Artunduaga) y los autores para lo cual se realiz
una reunin con los directamente involucrados en el proyecto, con el objetivo de que los
pesos estuvieran orientados hacia la visin general del proyecto, es decir reducir las
entregas retrasadas a clientes.
Todo lo anterior sustentado por la literatura encontrada sobre la Tcnica de Grupo
Nominal18, la cual permite a un grupo de trabajo llegar a un consenso en la importancia
que tiene algn tema, problema o solucin que se est revisando de acuerdo a su nivel de
importancia y de acuerdo a las prioridades establecidas por el grupo. Finalmente, los
criterios y pesos porcentuales definidos fueron:

Magnitud (25%): hace referencia a como se ve afectado el proceso productivo por


el problema.
Frecuencia (25%): hace referencia a la cantidad de veces que se presenta el
problema afectando el proceso productivo.
Impacto en la calidad del producto (20%): hace referencia a como el problema
afecta la calidad del producto final.
Impacto en la percepcin del servicio por el cliente (30%: hace referencia a cmo
afecta el problema la percepcin que tiene el cliente del servicio (demoras en
entregas).

Cada causa fue evaluada dentro de los cuatro criterios, para lo cual se asign un valor de
0 a 80 de escala referencial, donde 0 es nada (es decir, que el problema no afecta el
18

VILAR, Jos; GMEZ, Fermn y TEJERO, Miguel. Las siete nuevas herramientas para la mejora
de la calidad. Fundacin Confemetal. Editorial, p8

46

criterio), 20 es poco, 40 es regular y 80 es mucho (es decir, que el problema tiene directa
relacin con el criterio que se est evaluando).
El valor asignado segn la escala, para cada una de las causas, se multiplic por el valor
del peso de cada criterio y luego se sumaron todos los valores obteniendo un puntaje total
de afectacin para cada causa.
Para determinar cules problemas deban ser atacados se realiz un Pareto sobre los 19
problemas, determinando que el 21% de los problemas principales corresponden a 4
causas. Lo anterior, junto con los mayores resultados de la Tabla 11. Matriz de
identificacin de variables crticas., se determin que los problemas que se pretenden
atacar mediante las propuestas, con las herramientas de Lean Manufacturing, son:

Exceso de actividades de valor no agregado


Falta de planeacin de la produccin
Exceso de inventario (producto en proceso)
Inexistencia un orden de trabajo establecido

Sin embargo, analizando los siguientes problemas (del 5 al 9) de acuerdo al orden de la


matriz de priorizacin, pueden verse afectados o ser tratados mediante las herramientas
de Lean Manufacturing, como lo son el MPT y Clulas de Manufactura, por lo que tambin
sern tenidos en cuenta. Por tanto, quedan escogidos un total de 9 problemas, como
variables crticas del proceso productivo en la empresa de Confecciones Mercy.

Deficiencia del plan de mantenimiento de mquinas


No hay una utilizacin ptima de los recursos (personas, espacios y materiales)
Paros en la produccin y demoras por problemas en las mquinas
Falta de definicin de actividades en cada etapa del proceso
Personal especialista en solamente un proceso

47

Tabla 11. Matriz de identificacin de variables crticas.


Criterios
Impacto en la calidad
Magnitud Frecuencia
del producto

Problema

25%
Exceso de actividades de valor no agregado
76
Falta de planeacin de la produccin
80
Exceso de inventario (producto en proceso)
73
No existe un orden de trabajo establecido
80
Plan de mantenimiento de maquinas deficiente
70
No hay una utilizacin optima de los recursos (personas, espacios y materiales)
75
Paros en la produccin y demoras por problemas en las maquinas
80
Falta de definicin de actividades en cada etapa del proceso
75
Personal especialista en solamente un proceso
68
Falta de partipacin de los operarios en diferentes iniciativas de la empresa
60
Diferentes tipos de productos y referencias de los mismos
60
Informacin desactualizado con respecto a tiempos y actividades
60
Utilizacin unicamente de formatos fisicos
60
Escases de informacin electronica
60
Desperdicios por sobreproduccin
70
Existencia de varios procesos cuello de botella dentro del proceso total
70
No hay acuerdos de tiempo para entrega de materia prima con proveedores
80
Deficiencia en la informacion obtenida en los tableros
65
Accidentes de los trabajadores (falta de uso elementos de proteccin personal)
68
FUENTE: Autores

48

25%
80
70
78
73
80
60
80
70
76
50
70
60
76
76
73
73
60
75
35

20%
32
15
40
45
74
55
63
48
62
50
50
20
30
30
30
30
40
25
15

Impacto en la
percepcin del
servicio por el
cliente
30%

Total

70
80
62
50
25
43
15
37
25
60
40
68
43
43
20
20
15
25
20

66,4
64,5
64,35
62,25
59,8
57,65
57,1
56,95
55,9
55,5
54,5
54,4
52,9
52,9
47,75
47,75
47,5
47,5
34,75

5.4.
DETERMINACIN DE HERRAMIENTAS
APLICABLES EN LA EMPRESA

DE

LEAN

MANUFACTURING

Una vez halladas las variables o causas crticas se procede a identificar cules
herramientas de Lean Manufacturing son aplicables al proceso para dar solucin a los
problemas encontrados y que puedan ser implementados en la empresa Mercy.
Sin embargo, para determinar este punto es necesario que primero se identifiquen las
oportunidades y dificultades a las que se enfrentar la empresa, de acuerdo a sus
caractersticas para una futura implementacin de estas herramientas y propuestas. Lo
anterior busca entender el entorno cultural de la organizacin, para tener claridad de las
condiciones necesarias con las que la empresa debe contar para la implementacin y
cambio integral. Con el fin de que las propuestas puedan ser llevadas a cabo por la
organizacin con resultados satisfactorios.
5.4.1. Identificacin de la situacin actual de la empresa frente al entorno cultural
para la implementacin de Lean Manufacturing. Para una implementacin satisfactoria
de Lean Manufacturing es importante identificar la relacin existente entre el rea
gerencial y operativa de la empresa Mercy, que permita conocer cmo se debe abordar el
tema de implementacin y cambios. Para lo anterior, se utilizaron entrevistas a
profundidad, como mtodo interactivo para el levantamiento de informacin aplicadas al
Gerente General (Wilson Len) y a los operarios de cada uno de los procesos productivos
dentro de la organizacin.
El formato de las entrevistas realizadas se encuentra en el ANEXO E. ENTREVISTA
GERENTE GENERAL Y OPERARIOS.
A continuacin, se presentan las conclusiones que se obtienen a partir de la recoleccin y
anlisis de la informacin, que permiten entender el entorno cultural y la percepcin
general de la organizacin frente al tema de cambios y mejoras:

Se evidencia la falta de involucramiento de los operarios en el proceso, haciendo


referencia principalmente a temas de empoderamiento y autonoma en el puesto
de trabajo. Esto debido, a la falta de comunicacin de la estrategia del negocio a
los empleados. Sin embargo, se observan los esfuerzos incipientes de la empresa
por trabajar en esta rea y as mejorar los medios de comunicacin para que se
vuelvan realmente efectivos.

49

La empresa es considerada como una empresa de tradicin, por lo que la


mayora de sus empleados son mujeres adultas (mayor a 50 aos), las cuales son
muy resistentes frente a los cambios que se producen en los puestos de trabajo y
en la empresa en general. Esto resulta en que el trabajo se realice por costumbre
y no por una responsabilidad genuina de forjar ideas que puedan ser comunicadas
a los jefes y generen mejoras en el proceso.

Respecto al sentimiento existente entre los empleados con respecto a la empresa,


como se trabaja por costumbre, ellos no saben cundo ni cmo pueden transmitir
sus ideas y opiniones a sus jefes. Sin embargo, cuentan con un sentimiento de
compromiso ante la empresa, ya que el ambiente laboral y la seguridad que tienen
frente a sus puestos de trabajo, los hace sentirse cmodos frente a la
organizacin.

Los empleados tienen una buena relacin con sus jefes, en cuanto a
comunicacin y cumplimiento con las labores exigida. Adems se sienten
cmodos en su puesto de trabajo por lo que esto puede considerarse positivo a la
hora de implementar nuevas herramientas ya que los empleados no sienten una
reaccin negativa ante las directrices que se les dan por parte de sus superiores.

5.4.2. Identificacin de las condiciones necesarias para la implementacin de Lean


Manufacturing. Para poder identificar este punto, se realiz una matriz de priorizacin, a
partir de las condiciones necesarias con las que debe contar una empresa para la
implementacin de Lean Manufacturing a la luz de los tres pilares fundamentales bajo los
cuales trabaja cualquier organizacin: Gerencia, Organizacin y Produccin (Ver Se
definieron entonces para cada condicin diferentes criterios de evaluacin que permitirn
profundizar en cada una de las seis condiciones. Criterios que sern clasificados en
ALTO (considerado como una excelente gestin), MEDIO (considerado como la tenencia
de aspectos positivos pero que pueden llegar a mejorar) y BAJO (considerado como el
foco de posibles oportunidades de mejora que requieren accin).
De acuerdo, a como se evidencian en la empresa Mercy se obtienen los resultados de la
Tabla 12.

5.4.3. Ilustracin 11)19:

19

SGS ACADEMY. Introduccin a Lean Manufacturing. Transforming people and businesses. Diapositiva 3445

50

Se definieron entonces para cada condicin diferentes criterios de evaluacin que


permitirn profundizar en cada una de las seis condiciones. Criterios que sern
clasificados en ALTO (considerado como una excelente gestin), MEDIO (considerado
como la tenencia de aspectos positivos pero que pueden llegar a mejorar) y BAJO
(considerado como el foco de posibles oportunidades de mejora que requieren accin).
De acuerdo, a como se evidencian en la empresa Mercy se obtienen los resultados de la
Tabla 12.

Ilustracin 11. Condiciones necesarias para implementar Lean Manufacturing.

FUENTE: SGS ACADEMY. Introduccin a Lean Manufacturing. Transforming people


and businesses.
Se definieron entonces para cada condicin diferentes criterios de evaluacin que
permitirn profundizar en cada una de las seis condiciones. Criterios que sern
clasificados en ALTO (considerado como una excelente gestin), MEDIO (considerado
como la tenencia de aspectos positivos pero que pueden llegar a mejorar) y BAJO
(considerado como el foco de posibles oportunidades de mejora que requieren accin).
De acuerdo, a como se evidencian en la empresa Mercy se obtienen los resultados de la
Tabla 12.

51

Una vez definidas las calificaciones de cada criterio a partir de la descripcin de la


situacin especfica para la empresa Mercy, se explica el por qu la obtencin de cada
calificacin, y as es posible realizar un diagnstico para determinar qu puntos clave se
deben atacar a partir de las condiciones previamente establecidas para la implementacin
de las herramientas de Lean Manufacturing.

52

Tabla 12. Clasificacin de las condiciones necesarias para implementar Lean Manufacturing.

1. Compromiso y participacin de los miembros de la organizacin.


CRITERIO

ALTO

MEDIO

-El gerente y los jefes son quienes


establecen las normas.
-Bajo nivel de empoderamiento en
los puestos de trabajo.

Liderazgo y compromiso

Posicin frente al
cambio

BAJO

-Conciencia de cambio, pero no


existen acciones concretas para la
consecucin de objetivos.
-Falta
de
capacitacin
y
comunicacin temprana a los
empleados.
-No se tiene conciencia de la
necesidad e importancia de la
participacin de los empleados en
los procesos de mejora, ya que son
ellos quienes conocen mejor las
estaciones de trabajo.
-No hay comunicados o reuniones de
rea para determinar factores de
influencia.
-Falta conciencia de equipo para la
consecucin de las mismas metas y
objetivos.

Involucramiento y
participacin de los
empleados

Trabajo en equipo

53

Tabla 12. Continuacin

2. Gestin Estratgica orientada a la mejora continua.


CRITERIO

ALTO

MEDIO

-Las personas de la organizacin no


conocen sus fortalezas y debilidades
frente al entorno.
-Se tienen los requerimientos
estndar dentro del mercado.

Ventajas competitivas

Administracin
estratgica

Disposicin para invertir

BAJO

-Buena disposicin para la


inversin, entendiendo que
constituye un medio de
mejoramiento
y
direccionamiento
hacia
la
satisfaccin del cliente final.

-Planes
de
mejoramiento
e
innovacin dentro de la empresa
para ser competentes dentro de la
industria.
-Carencia de medios efectivos de
comunicacin a la organizacin
sobre cmo van respecto a los
objetivos trazados.
-

54

Tabla 12. Continuacin


3. Cultura organizacional orientada a la mejora continua
CRITERIO

Estabilidad en la
organizacin

Comunicacin efectiva

ALTO

MEDIO

BAJO

-Polticas orientadas a la
seguridad y confianza de los
empleados
frente
a
la
organizacin a fin de generar
sentimiento de pertenencia
hacia la organizacin
-Comunicacin de una sola va
principalmente, pero que involucran
empleados eventualmente.
-Carencia de participacin por
medio de los canales de ya
establecidos
-No hay programas de capacitacin
propios de la empresa.
-No se tiene conciencia de la
importancia de la capacitacin de los
empleados.

Aprendizaje y
capacitacin continua

55

Tabla 12. Continuacin


4. Gestin del sistema de produccin
CRITERIO

ALTO

MEDIO

Planeacin y control de
la produccin
Estudio de tiempos,
procesos y
procedimientos

Estudios de tiempos,
procesos y
procedimientos

BAJO
-Planeacin
y
programacin
afectadas por la desactualizacin de
la informacin, por lo que es poco
asertiva.

-Se
cuenta
con
informacin
respecto a los procesos que
conforman el flujo de produccin,
sin embargo estn desactualizados
y no tienen en cuanta variables que
afectan el ciclo de tiempo en cada
estacin,
-No
existen
programas
de
mantenimiento para las maquinas
-No es considerado como una
actividad importante dentro del
proceso.

Mantenimientos de los
recursos

56

Tabla 12. Continuacin


5. Gestin de inventarios y proveedores
CRITERIO

ALTO

MEDIO

BAJO

-Existe una buena relacin con los


proveedores de ayuda mutua, sin
embargo no se tienen polticas
claras de calidad y tiempos de
entrega.

Relacin con los


proveedores

-No existe una persona encargada


(almacenista) de la materia prima y
producto terminado, ya que intentan
no mantener estos inventarios bajo el
esquema de Make To Order
-No existe un control sobre los
inventarios de material en proceso o
polticas claras sobre su medicin.

Administracin de
materiales de
inventarios

6. Gestin de las relaciones con los clientes


CRITERIO

Relacin con los


clientes

ALTO

MEDIO

-Relacin de beneficio mutuo


-Bsqueda
constante
de
mejorar la satisfaccin de los
mismo,
pero
faltan
herramientas de seguimiento y
retroalimentacin.
-Relaciones basadas en la
confianza, responsabilidad y
satisfaccin del cliente.

FUENTE: Autores

57

BAJO

Estos puntos o condiciones clave, son determinados a partir de un formato de calificacin


donde se muestra un resumen de los cuadros anteriores con todas las condiciones, los
criterios y las calificaciones obtenidas. Adicionalmente, el cuadro cuenta con un peso de
valor porcentual determinado para cada uno de los criterios. Este peso fue determinado
mediante un previo levantamiento de informacin con los implicados directamente en el
proceso de produccin de la empresa: el Gerente General, el Lder de Produccin, y los
autores, a fin de concertar una valoracin objetiva frente a la importancia de los diferentes
criterios establecidos.
A continuacin, se encuentra el formato de evaluacin donde es importante aclarar que
cada calificacin cuenta con un nmero asignado para permitir la ponderacin de los
criterios, los cuales son los siguientes: A (ALTO) = 5, considerado como una excelente
gestin; B (MEDIO) = 3, considerado como la tenencia de aspectos positivos pero que
pueden llegar a mejorar; y C (BAJO) = 1, considerado como el foco de posibles
oportunidades de mejora que requieren accin.
Lo anterior, ayuda determinar un nmero de calificacin final para cada una de las
condiciones y posteriormente establecer cada una de las condiciones en un nivel final
general. Ver Tabla 13.
Como resultado del anterior formato, se determinaron puntajes a cada situacin: tomando
como nivel BAJO de 1 a 2.9, como nivel MEDIO de 3 a 4.4 y finalmente como nivel ALTO
DE 4,5 a 5. De acuerdo, a estas puntuaciones se tendrn en cuenta el nivel Bajo para la
aplicacin de las herramientas de Lean Manufacturing para su mejoramiento. En
consecuencia se obtiene que en el nivel Bajo se encuentran las condiciones 1 y 4, que
corresponde a:
1. Compromiso y participacin de los miembros de la organizacin
4. Gestin del sistema de produccin
Estos puntos son los que se deben trabajar antes de la implementacin de cualquier
herramienta de Lean Manufacturing, para garantizar que puedan llegar a cumplirse las
metas propuestas.
La forma de manejar la resistencia al cambio por parte de los empleados del rea
operativa es involucrando desde el principio del proyecto, ya que la gerencia est
participando activamente en este y aceptando alguna de las propuestas que se estn
desarrollando, se busca que el rea operativa tenga participacin en las mismas,
buscando obtener oportunidades de mejora y el involucramiento total de la empresa.

58

Tabla 13. Formato de Calificacin para las condiciones de implementacin de Lean


Manufacturing.
Formato de Calificacin

A B C

Cal.

Peso (%) Valor

Nivel

1. Compromiso y participacin de los miembros de la organizacin.


1.1 Liderazgo y compromiso de gerencia

1.2 Posicin frente al cambio

1.3 Involucramiento y participacin de los empleados

1.4 Trabajo en equipo

30%

0,3

40%

1,2

15%

0,15

15%

0,15

100%

1,8

30%

0,3

30%

0,9

40%

100%

3,2

25%

1,25

50%

1,5

25%

0,25

100%

40%

0,4

40%

1,2

20%

0,2

100%

1,8

50%

2,5

50%

0,5

100%

100%

100%

Total

BAJO

2. Gestin Estratgica orientada a la mejora continua.


2.1 Ventajas competitivas

2.2 Administracin estratgica

2.3 Disposicin para invertir

Total

MEDIO

3. Cultura organizacional orientada a la mejora continua


3.1 Estabilidad de la organizacin

3.2 Comunicacin efectiva

3.3 Aprendizaje y capacitacin continua

Total

MEDIO

4. Gestin del sistema de produccin


4.1 Planeacin y control de la produccin

4.2 Estudio de tiempo, procesos y procedimientos

4.3 Mantenimiento de los recursos productivos

Total

BAJO

5. Gestin de inventarios y proveedores


5.1 Relacin con los proveedores

5.2 Administracin de los materiales e inventarios

Total

MEDIO

6. Gestin de las relaciones con los clientes


6.1 Relacin con los clientes

Total

FUENTE: Autores

59

ALTO

5.5.
SELECCIN DE LAS HERRAMIENTAS
APLICABLES A LA EMPRESA MERCY

DE

LEAN

MANUFACTURING

Una vez identificados los causas (Tabla 11) y las condiciones (Tabla 13) que se deben
atacar en cuanto a nivel gerencial para la implementacin de herramientas, se enumeran
para cada uno de los causas las posibles herramientas propias de Lean Manufacturing
que puedan llegar a dar solucin a cada uno de ellas. Para luego identificar que
herramientas que mediante su implementacin causaran un mayor impacto en la
organizacin de acuerdo a la importancia de cada problema.
Tabla 14. Asignacin de herramientas de Lean Manufacturing para los problemas
identificados.
PROBLEMA
Falta de planeacin de
la produccin
Falta de definicin de
actividades en cada
etapa del proceso
Exceso de inventario
(producto en proceso)
Exceso de actividades
de valor no agregado
Plan de
mantenimiento de
mquinas deficiente
Paros en la produccin
y demoras por
problemas en las
maquinas
No hay una utilizacin
ptima de los recursos
(personas, espacios y
materiales)
No existe un orden de
trabajo establecido
Personal especialista
en solamente un
proceso
Total

MPT

Manufac
tura
Celular

SMED

kanban

Jidoka

1
1

FUENTE: Autores.

60

Heijunka

Andon

Poka
Yoke

5s

A partir de la matriz de la Tabla 14 se concluye que las herramientas a utilizar aplicables


al proceso son: MPT, Manufactura Celular, 5s, Kanban y Jidoka.

61

6. PROPUESTAS DE IMPLEMENTACIN DE MEJORAS PARA CADA


HERRAMIENTA DE LEAN MANUFACTURING

En este captulo se pretende dar a conocer las propuestas a implementar mediante las
diferentes herramientas escogidas en el captulo anterior. Sin embargo, primero se dar
una breve introduccin de cmo se debe gestionar el cambio y la transformacin en la
empresa.
Como se identific anteriormente, a partir de la Tabla 13, la empresa cuenta con un nivel
bajo en las siguientes condiciones: 1. Compromiso y participacin de los miembros de la
organizacin y 4. Gestin del sistema de produccin; por lo que este captulo pretende ser
una gua para dar inicio a la transformacin.
Es importante tener en cuenta que la condicin nmero 1, se trata en un cambio en la
forma de dar manejo a una situacin (en este caso el cambio) y que la condicin nmero
4 se ver afectada con las propuestas que se realicen bajo cada una de las herramientas
de Lean Manufacturing.

6.1.
DISPOSICIONES
PROPUESTAS

GENERALES

PARA

LA

IMPLEMENTACIN

DE

LAS

Es importante antes de exponer las propuestas definir algunas recomendaciones para


iniciar este proceso, a fin de que la organizacin pueda llevar a cabo estos cambios sin
generar una reaccin negativa, pero si con compromiso y participacin por parte de los
miembros de la organizacin. Para lo anterior es importante que se den estos requisitos20:

Debe existir compromiso por parte de los directivos de la organizacin.


Los altos directivos deben conocer las herramientas de Lean Manufacturing.
Se debe poner en funcionamiento un estructura de gerencia para soportar la
iniciativa, es decir un lder de proyecto que encabece y lidere las acciones que se
deben realizar mediante un cronograma de ejecucin de actividades. El enfoque
debe estar ubicado en la parte operacional, donde los pasos para crear valor y
eliminar desperdicio estn ubicados.
Los roles y responsabilidades asignadas no se pueden delegar.

20

BASHIN, Sanjay y BURCHER, Peter. Lean viewed as a philosophy.Emerald Group Publishing Limited 17,
2006

62

6.2.

Hay que comunicar y sensibilizar a la organizacin en Lean Manufacturing con el


fin de eliminar la resistencia al cambio.
Fortalecer los sistemas para recolectar informacin del cliente externo, el cliente
interno, los proveedores y la comunidad.
Seleccionar a los mejores colaboradores para ser capacitados.
Montar un sistema de monitoreo para evaluar el progreso del programa.
Asegurar que las actividades de mejoramiento del desempeo cuenten con los
recursos adecuados.
Estar dispuesto y preparado para aceptar cambiar paradigmas de la forma como
hacen las cosas. Necesidad de un equipo realmente comprometido.
No tornarse estticos, es natural que hayan tropiezos, an ms en el comienzo.
Se pretende establecer un cambio organizacional serio, como por ejemplo trabajar
en equipos que involucren personas de diferentes jerarquas de la organizacin.
Lo que se debe pretender es arreglar toda la cadena de valor, para que se puedan
ver los resultados en todos los flujos tanto de materiales como de informacin.
Antes de iniciar con la implementacin dar una capacitacin general de Lean
Manufacturing o Manufactura Esbelta a los empleados, a fin de dar a conocer las
expectativas y los alcances del proyecto.

HERRAMIENTAS, METODOLOGAS Y TCNICAS DE IMPLEMENTACIN

6.2.1. 5S. A travs de la implementacin de las 5S se busca mejorar la eficiencia al


momento de tener que identificar herramientas, insumos o materiales para eliminar
actividades de valor no agregado. Adicionalmente, un espacio organizado y limpio, ayuda
a la motivacin al tener un entorno de trabajo ms agradable mejorando los controles
visuales de los insumos y herramientas, lo que a su vez genera un rea de trabajo ms
segura. Lo anterior permitir disminuir desperdicios relacionados con los tiempos de
recorridos para los operarios y para el producto.
A continuacin se nombraran las propuestas que ayudarn a la clasificacin,
organizacin, limpieza y estandarizacin de los procesos de manufactura de la empresa
Mercy, los cuales pretenden llegar a sostenerse en el tiempo a travs de jornadas de
revisin de puestos y actividades:
a. Jornada de clasificacin de los materiales que se encuentran ubicados en la planta
y que cubren todo el proceso productivo, a fin de identificar los materiales:
Obsoletos: Ya no se utilizan.

63

No indispensables: Que no se utilizan para ese proceso, pero pueden


llegar a utilizarse en otras reas.
Recurrentes: Se necesitan para la operacin pero no de forma constante.
Indispensables: Utilizados constantemente para realizar la funcin.

En el ANEXO F. PROPUESTAS 5S se encuentra el formato a seguir para la


realizacin de esta jornada.
b. Establecimiento de polticas de limpieza y orden, al igual que Jornadas de revisin
mensuales para revisar que se estn cumpliendo con las polticas de orden y
limpieza de cada puesto. En el ANEXO F. PROPUESTAS 5S se encuentra el
manual de limpieza y orden creado para la organizacin.
c. Adquirir dos canecas de basura, para los dos procesos de corte, a fin de que el
puesto de trabajo se mantenga limpio a lo largo del da y no se acumulen los
desperdicios en el piso. Se ayuda adems a mantener la seguridad de los
operarios, ya que en la prctica actual pueden llegar a resbalarse con los retazos
de tela.
d. Adquirir 16 cajas de almacenaje con ventana que permitan la clasificacin del
producto en proceso en cajas de acuerdo al cliente, tipo de prenda y talla. Lo cual
permitir mantener un control visual que ayude a la fcil identificacin del material,
para evitar demoras en la ubicacin del mismo para su comienzo en el siguiente
proceso. El nmero de cajas se obtuvo a partir de las 4 tallas principales (S, M, X,
XL) y de los tipos de prendas principales (blusas, chaquetas, pantalones,
delantales) en colores rojo, azul, verde y amarillo.
e. Adquirir cajas de almacenamiento con compartimientos para poder clasificar y
ordenar los insumos (hilos, botones, marquillas, etc.), con el fin de mantener
organizado el puesto y lograr identificar fcilmente estos materiales indispensables
para la labor del puesto.
f.

Adquirir canastos con rejillas para el proceso de ensamble, ya que actualmente las
prendas son puestas en butucos al lado de las mquinas de coser. Sin embargo,
las prendas estn expuestas a prdidas, suciedad y mezcla de tallas generando
as errores.

g. Adquirir elementos de proteccin personal industriales que garanticen la seguridad


fsica del operario al momento de realizar sus labores diarias, al mismo tiempo que
se asegure la utilizacin de los mismos.

64

h. Colocar pequeos avisos en cada puesto de trabajo alusivos al mantenimiento del


orden y la limpieza lo que permita recordar a diario la importancia de estas
actividades y generar un hbito en los trabajadores. En el ANEXO F.
PROPUESTAS 5S, se encuentran los modelos para la creacin de estas ayudas
visuales.
i. Involucrar a todo el personal en la importancia del mejoramiento continuo de
acuerdo a las iniciativas mencionadas anteriormente, esto se realizara por medio
de seguimiento de los lderes del proyecto y de reuniones mensuales las cuales
tendrn como fin evaluar si se est cumpliendo con las polticas y si hay alguna
forma de mejoramiento (mantener la disciplina).
La Tabla 15 recopila la informacin de las propuestas y la definicin de las caractersticas
de tiempo, responsable y costo para cada una. Los costos establecidos se desglosan en
el Captulo 8.BENEFICIOS Y EVALUACIN DE COSTOS FINANCIEROS
Tabla 15. Propuestas para la herramienta 5S.
PROCESO
INVOLUCRADOS

PROPUESTA
a. Jornada de
clasificacin

Todos

b. Establecimiento de
polticas de limpieza
y orden
g. Adquirir elementos
para la seguridad
industrial
h. Colocar pequeos
avisos en cada
puesto de trabajo

Corte Vertical y Corte


sin Fin
Agrupado
Fileteado
Etiquetado
Ensamblado

TIEMPO

4 horas

4 horas

65

Lder de produccin,
jefe de rea y
operarios

COSTO

Total
$525,800

Lder de produccin
y jefe de rea.
Lder de produccin
y jefe de rea.

$1.044.500

Lder de produccin
y jefe de rea

Papel,
impresin
Laminado
$50.000

Lder de produccin

$123.200

Lder de produccin

$105.440

Lder de produccin

$340.400

1 hora

c. Adquirir dos
canecas de basura
d. Adquirir cajas de
almacenaje con
ventana (16
unidades)
f. Adquirir canastos
con rejilla (10
unidades)

RESPONSABLES

Terminado

e. Adquirir cajas de
almacenamiento de
materiales (2
unidades)

Lder de produccin

$61.240

FUENTE: Autores
En el ANEXO G. ELEMENTOS A ADQUIRIR EN LAS PROPUESTAS, se encuentra la
Tabla 33. Resumen de los elementos a adquirir en las propuestas.alusiva a los materiales
que se propone sean adquiridos por la empresa, para una mayor organizacin del flujo de
materiales.
6.2.2. Kanban. Esa herramienta se basa en tarjetas o etiquetas de instruccin" las
cuales contienen informacin que sirve como orden de trabajo, siendo entonces un
dispositivo de direccin automtico que brinda informacin como: qu se va a producir,
cunto se va a producir, cmo se va a producir y cmo se va a transportar.
Para el caso de la empresa Mercy utilizaremos el Kanban de Produccin, el cual indica el
tipo y la cantidad a fabricar por el proceso anterior y es utilizado en lneas de ensamble y
otras reas donde el tiempo de cambio de referencia es cercano a cero, como lo es el
caso de la produccin de prendas.
En Mercy la informacin de un proceso a otro viaja a travs de un formato fsico (Ver
Ilustracin 12. Formato Ficha tcnica). Sin embargo, como no se dispone de recipientes o
de espacios delimitados en los cuales se almacene el producto en proceso, no es
visualmente fcil ubicar qu material debe seguir en el proceso, sino que el operario debe
entrar a revisar e identificar de forma manual por paquete la referencia, color y talla con
las que debe continuar. Esto hace que no se tenga un control claro sobre la cantidad de
material en proceso, sobre el orden de trabajo y sobre qu se debe realizar en cada una
de las estaciones de trabajo de acuerdo al tipo de prenda qu se deba realizar.
Igualmente, la identificacin de insumos se dificulta, tiempos que suman al proceso y que
son considerados desperdicios al ser tiempos de valor no agregado al producto.

Adicionalmente, se observa que los formatos y tableros de informacin ( Ver


Ilustracin
13. Tablero de eficiencia) a pesar de contener informacin general, deben ajustarse a los
requerimientos de informacin requerida por el Kanban, tal y como es: Nmero de parte
del componente y su descripcin, Nombre/Nmero de producto, cantidad requerida, tipo
de manejo de material requerido, dnde debe ser almacenado cuando sea terminado,
punto de re-orden, componentes necesarios y secuencia de ensamble/produccin del
producto.

66

Lo anterior, permitir un control visual de los materiales en proceso de la empresa Mercy


evitando la especulacin, reduciendo tiempos de alistamiento, reduciendo inventarios y
aumentando la productividad.
Por lo tanto, la siguiente propuesta estar basada en el mejoramiento del orden de
trabajo, es decir en que cada operario tenga claro que debe realizar cuando termine un
paquete de piezas, a fin de obtener control de la produccin y mejora de procesos.
Ilustracin 12. Formato Ficha tcnica

FUENTE: Autores.
Ilustracin 13. Tablero de eficiencia

67

FUENTE: Autores.
Busca entonces que la produccin planeada pueda ser llevada a cabo sin interrupciones
entendida como la integracin de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema
Justo a tiempo (JIT), as como la eliminacin del desperdicio y reduccin de set-up.
Se enumeran entonces, las propuestas que ayudarn a la implementacin de kanban en
la empresa Mercy:
a. Capacitacin en la herramienta Kanban: Es importante capacitar y dar a entender
a los empleados de la organizacin cmo funciona y que se pretende lograr
mediante la implementacin de esta herramienta. Ver ANEXO H. PROPUESTA
DE LA HERRAMIENTA KANBAN.
b. Creacin de un formato nico de etiqueta de instruccin adicionando a la
informacin ya existente en los formatos actuales para su aplicacin en lneas de
produccin por lo que esta tarjeta debera estar puesta delante de la primera pieza
de trabajo y posteriormente los formatos con los que ya trabajan en la
organizacin. Esto con el fin de no influir en la forma como los operarios ya
manejan las fichas tcnicas y ms bien dar herramientas (tarjetas nuevas kanban)
que contengan informacin realmente que ayude dar orden al trabajo. Y as poder
iniciar el proceso subsecuente en cualquier momento, previniendo que se agregue
trabajo innecesario a las rdenes (reprocesos) y evitar el exceso de papeleo
innecesario. Adicional permite dar prioridad a la produccin, organizndolas
tarjetas Kanban de acuerdo a su prioridad. Ver ANEXO H. PROPUESTA DE LA
HERRAMIENTA KANBAN.

68

c. Creacin e implementacin de un tablero Kanban en la empresa, a fin de que se


pueda llevar un control real de la produccin diaria y control sobre cada una de las
cantidades de los procesos. Ver ANEXO H. PROPUESTA DE LA HERRAMIENTA
KANBAN.
La Tabla 16 recopila la informacin de las propuestas para la implementacin de Kanban
y la definicin de las caractersticas de tiempo, responsable y costo para cada una. Los
costos establecidos se desglosan en el Captulo 8. BENEFICIOS Y EVALUACIN DE COSTOS
FINANCIEROS
6.2.3. Clulas de manufactura. Para poder realizar la implementacin de las celdas de
trabajo, tanto la distribucin fsica de planta como los empleados deben contar con una
preparacin previa.

Tabla 16. Propuestas para la herramienta Kanban


PROCESO
INVOLUCRADO

Todos

PROPUESTA

TIEMPO

RESPONSABLES

a. Capacitacin en
la herramienta
Kanban

4 horas

Gerente General,
Lder de produccin,
Jefe de rea y
operarios

b. Creacin formato
nico de etiqueta de
instruccin

2 horas

Lder de produccin y
Jefe de rea

2 horas

Gerente General,
Lder de produccin y
Jefe de rea.

Creacin e
implementacin de
un tablero Kanban
en la empresa

COSTO

Total
$297,751

FUENTE: Autores
En primera instancia se debe considerar que el tiempo de ciclo durante el proceso es
estable, que no debe existir escasez de materia prima y finalmente el proceso en su
totalidad debe cumplir con todos los requisitos del cliente antes de que una celda de
trabajo sea ejecutada. Cabe aclarar que para implementar estas celdas de trabajo, no es
obligatorio invertir en tecnologa o automatizar la totalidad del proceso. Se contempla
aplicar el concepto y trabajar con los recursos existentes.

69

Se enumeran entonces, las propuestas que ayudarn a la implementacin de celdas de


manufactura en la empresa:
a. Implementar celdas de trabajo en forma de U, ya que el flujo de proceso tiene un
solo inicio y un solo final. Estas celdas seran las ms productivas de acuerdo a su
proceso, a la capacidad de planta y a los empleados que maneja la fbrica. Para lo
anterior se propone un cambio en la distribucin fsica de planta. Sin embargo, se
tuvieron en cuenta las siguientes restricciones de la planta. Ver ANEXO D.
DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL PROCESO ACTUAL DE FABRICACIN DE
UNA PRENDA DE VESTIR

Longitud y peso de las mesas de trabajo, imposibilitando su


desplazamiento en otro lugar de la empresa.
El sistema elctrico est adaptado para las mquinas de corte y de
ensamble en lugares especficos que no permiten su desplazamiento.
La ubicacin del rea de planchado debido a la caldera que suministra la
fuente de energa para su funcionamiento.

Al considerar lo anterior se procur dar una forma ms definida de U al flujo de


materiales para lo cual se propone realizar los siguientes cambios para el
segundo piso, lugar donde comienza el proceso:
Disponer la primera mesa nicamente para el alistamiento y
almacenamiento de los metros de tela con sus trazos a cortar.
Disponer la segunda mesa nicamente para el corte 1, ubicando las tres
mquinas de corte en esta posicin.
Disponer las procesos de agrupado y etiquetado en la tercera mesa de
corte.
Desplazar las mquinas fusionadora y corte sin fin para que el producto en
proceso no deba devolverse a otra estacin de trabajo sino que pueda
continuar su recorrido, evitando movimientos innecesarios. Ver ANEXO I.
DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL PROCESO PROPUESTO DE
FABRICACIN DE UNA PRENDA DE VESTIR.
Desplazar el rea de fileteado con el fin de mantener la forma de U en la
planta y acercarlo a la bodega de materias primas (hilo, cuchillas, etc.) Ver
ANEXO I. DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL PROCESO PROPUESTO
DE FABRICACIN DE UNA PRENDA DE VESTIR.

70

Y para el primer piso:


Desplazar el rea del proceso de Terminado para disponer del espacio
para que lleguen sin devolverse al rea de producto terminado. Ver ANEXO
I. DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL PROCESO PROPUESTO DE
FABRICACIN DE UNA PRENDA DE VESTIR.
Colocar una pequea bodega de insumos para el rea del proceso de
Terminado (hilos, botones, marquillas, etc.) que permita el abastecimiento
de esta zona en este piso, evitando movimientos de material desde el
segundo piso, a fin de tener disponibilidad en todo momento. Para este
punto se debe adquirir un gabinete industrial para la ubicacin de los
insumos.
Capacitar a todos los empleados para que sean especialistas en las actividades de la
totalidad del proceso. Se realizar una jornada de capacitacin por parte un especialista
de cada proceso, para esto se generan dos grupos divididos en procesos que requieren
un nivel de complejidad ms alto como lo son: terminado, ensamble y fileteado. Los
dems (cortes, entretelado, agrupado, etiquetado y planchado) constituyen otro grupo.
Permitiendo que haya control tanto en la flexibilidad del equipo para responder ante
eventualidades como faltas, etc.; as como el de controlar los entrenamiento dentro de las
distintas reas de la empresa. La capacitacin se dictar un da para cada proceso en 1
hora. Se trata entonces de la explicacin de un especialista de cada proceso a los dems
operarios, dejndolos realizar el trabajo para que entiendan el procedimiento, y as se
creen los espacios para que tomen confianza en cualquier otra actividad, para que
finalmente puedan rotar en cualquiera de los procesos.
b. Crear programas de retroalimentacin de acuerdo a la implementacin realizada,
para asegurar que se estn cumpliendo con los programas de capacitacin y la
disminucin de tiempos en recorridos y paros de produccin. Estos programas
sern reuniones mensuales con el Lder de Produccin, jefe de rea y cada uno de
los grupos establecidos en la anterior propuesta.
La Tabla 17 recopila la informacin de las propuestas para la implementacin de Clulas
de Manufactura y la definicin de las caractersticas de tiempo, responsable y costo para
cada una. Los costos establecidos se desglosan en el Captulo 8. BENEFICIOS Y
EVALUACIN DE COSTOS FINANCIEROS

71

Tabla 17. Propuestas para la herramienta Celdas de Manufactura.


PROCESO
INVOLUCRADO

PROPUESTA

a. Implementar
celdas de trabajo en
forma de U

Todos

b. Capacitar a todos
los empleados para
que sean
especialistas en las
actividades de la
totalidad del
proceso.
c. Crear programas
de retroalimentacin
de acuerdo a la
implementacin
realizada

TIEMPO

RESPONSABLES

COSTO

2 das

Gerente General,
Lder de produccin,
Jefe de rea y
operario

Mano de
obra
$2,009,567
Materiales
$658.000

1 mes

Lder de produccin,
Jefe de rea y
operario

Mano de
obra
669,861

Mensuales

Lder de produccin.

FUENTE: Autores
En el ANEXO G. ELEMENTOS A ADQUIRIR EN LAS PROPUESTAS, se encuentra la
Tabla 33. Resumen de los elementos a adquirir en las propuestas.alusiva al gabinete
industrial que se propone sea adquirido por la empresa, para una mayor organizacin del
flujo de materiales.
6.2.4. MPT. Las propuestas para esta herramienta estn orientadas a la estrategia de la
organizacin, buscando crear capacidades competitivas a travs de la eliminacin
metodolgica de las deficiencias de los sistemas operativos, a fin de llegar a las
caractersticas significativas del MPT: acciones de mantenimiento en todas las etapas del
ciclo de vida del equipo, estrategia global de la empresa, mas no un sistema de
mantenimiento de equipos, intervencin significativa del personal involucrado en la
operacin y produccin en el cuidado y conservacin de equipos y recursos fsicos, y
procesos de mantenimiento fundamentados en el conocimiento de los dueos de cada
proceso. A partir de lo anterior, se mencionaran las propuestas que buscan ayudar a
definir las acciones prioritarias para el comienzo de esta herramienta:
a. Capacitacin en la herramienta MPT: los involucrados conozcan la importancia de la
herramienta de Mantenimiento Productivo Total, para que sean conscientes de

72

cmo esta herramienta puede ayudar al aumento de la productividad y se interesen


por ser parte activa de esta implementacin. Ver ANEXO J. PROPUESTAS MPT.
b. Establecer polticas y planes de accin para cada uno de los procesos: esto con el
fin de estandarizar el proceso para que existan delineamientos claros de cundo,
cmo y qu se debe realizar para tener un plan de mantenimiento (preventivo y
correctivo) dentro de la organizacin, definiendo los responsables de cada
actividad. Lo anterior se encuentra en el ANEXO J. PROPUESTAS MPT.
c. Crear programas de retroalimentacin de acuerdo a la implementacin realizada:
se requiere evaluar la herramienta, a partir del diligenciamiento de los formatos
propuestos en los incisos anterior, para verificar si se estn realizando las
actividades de manera correcta disminuyendo as las paradas de produccin por
problemas de las mquinas.
La Tabla 18 recopila la informacin de las propuestas y la definicin de las caractersticas
de tiempo, responsable y costo para cada una. Los costos establecidos se desglosan en
el Captulo 8. BENEFICIOS Y EVALUACIN DE COSTOS FINANCIEROS

6.2.5. Jidoka y JIT. Al realizar un estudio de estos dos pilares se busca obtener mayor
eficiencia y una automatizacin de forma controlada generando paros programados en la
produccin de la empresa. Esta eficiencia se medir por la generacin de desperdicios
provocados por las mquinas con problemas de calidad durante toda la lnea de
produccin, pero tambin se busca eliminar cualquier otro tipo de desperdicio.
Tabla 18. Propuestas para la herramienta MPT
PROCESO
INVOLUCRADO

PROPUESTA

a. Capacitacin en
la herramienta MPT
Todos

TIEMPO

4 horas

b. Establecer
polticas y planes
desarrollados de
accin

73

RESPONSABLES
Gerente General,
Lder de produccin,
Jefe de rea y
operarios
Lder de produccin,
Jefe de rea y
operarios

COSTO

Mano de
obra
$262,935

c. Crear programas
de retroalimentacin
de acuerdo a la
implementacin
realizada

Mensuales

Lder de produccin.

FUENTE: Autores
En este caso se refiere al desperdicio generado por los operarios que manejan las
mquinas, estas son filosofas para la gestin, no es una solucin al problema del stock
excesivo (materia prima, producto en proceso y producto terminado). Se trata de que los
trabajadores lleven a cabo las tareas correctas, en el flujo, de forma balanceada y en el
tiempo que esta propuesto durante toda la produccin sin generar excesos ni demoras.
As mismo le da protagonismo al papel del trabajador, es as como se exponen cinco
fases a tener en cuenta que constituyen las propuestas a implementar, algunas de estas
ya se contemplaron en las propuestas anteriores, por lo cual se enumeran a continuacin
las que no han sido nombradas:
a. Fase1 y 2. Cmo poner el sistema en marcha y mentalizacin. Incluye tratar con el
cambio de actitud en la empresa y educacin de todo el personal, para lo cual se
propone una capacitacin con los puntos que se sealan al principio de este captulo.
b. Fase 3. Mejoramiento de los procesos, que hace referencia a los cambios fsicos que
debe sufrir el proceso, despus de las etapas de preparacin:
Reduccin de tiempos en preparacin de las mquinas. (Incluido dentro de la
herramienta MPT, Inciso 6.2.4)
Mantenimiento preventivo (Incluido dentro de la herramienta MPT, Inciso 6.2.4)
Cambiar la lnea de flujo (Incluido dentro de la herramienta Clulas de manufactura,
inciso 6.2.3)
c. Fase 4. Mejoramiento en el control de los procesos:
Control local y no centralizado (Incluido dentro de la herramienta Clulas de
manufactura, Inciso 6.2.3)
Control estadstico del proceso: para este punto la simulacin de la situacin actual
de la empresa permitir conocer cmo influyen las variables en el proceso. Ver
inciso 7.3 en el Captulo 7.
Calidad desde el origen: puntos de inspeccin en la finalizacin de cada etapa del
proceso.

74

d. Fase 5. Relacin cliente-proveedor. Integracin de los proveedores con la empresa, se


propone que se empiecen a realizar reuniones con los proveedores ms significativos y
de impacto a la labor productiva, para lograr establecer polticas y estrategias de
entregas efectivas para lograr un flujo de produccin sin demoras ni inventarios
iniciales.
Tabla 19. Propuestas para la herramienta Jidoka y JIT
PROCESO
INVOLUCRADO

PROPUESTA
Fase 1. Como poner
el sistema en
marcha
Fase 2.
Mentalizacin, clave
del xito

Todos

Fase 3.
Mejoramiento de los
procesos

TIEMPO

4 horas

RESPONSABLES

COSTO

Gerente General,
Lder de produccin,
Jefe de rea y
operarios.
Ingeniero

Mano de
obra
$262,935

Se tuvo en cuenta anteriormente (MPT y Clulas de


manufactura)

Fase 4.
Mejoramiento en el
control de los
procesos

Constante

Fase 5. Relacin
cliente- proveedor

1 da

Jefe de rea y
operarios.

Gerente General y
Lder de produccin.

FUENTE: Autores
La Tabla 19 recopila la informacin de las propuestas y la definicin de las caractersticas
de tiempo, responsable y costo para cada una. Los costos establecidos se desglosan en
el Captulo 8. BENEFICIOS Y EVALUACIN DE COSTOS FINANCIEROS
Con el objetivo de generar un producto de mayor calidad se propone evitar que cualquier
pieza o producto defectuoso avance en el proceso productivo, por lo tanto el proceso
debe tener su propio autocontrol de calidad, aunque no se trata simplemente de detectar
la anomala y parar la lnea, sino de detectar la causa de la misma y darle solucin
definitiva para generar piezas con cero error. Para la implementacin correcta se debe
tener en cuenta los siguientes 4 pasos:

75

1.
2.
3.
4.

Detectar la anomala.
Parar la lnea de produccin
Fijar y corregir la condicin anormal
Investigar la causa raz e instalar contramedidas.

Estas actividades sern propuestas como tareas diarias de cada uno de los operarios que
intervienen en el proceso, lo cual generar que despus de la aplicacin de estas fases
en la fbrica se espera que se genere un aumento de calidad, una disminucin en los
costos de produccin, entregas a tiempo, calidad en los productos y eliminacin de
reprocesos.
Para el seguimiento de esta revisin de calidad, se propone que cada vez que se detecte
una falla o defecto se diligencie el siguiente formato y en las reuniones mensuales se
expongan las causas ms recurrentes a fin de buscar las causas y posibles soluciones:

FORMATO DE PIEZAS
DEFECTUOSAS
Proceso

6.3.

Fecha

Causas

Observaciones

Fuente: Autores
CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIN

Con el propsito de organizar y establecer unas pautas de trabajo claras se cre el


siguiente cronograma para la implementacin de las herramientas. Este cronograma
utiliza un sistema semforo para poder determinar en qu estado, va cada una de las
actividades propuestas:
ROJO: La actividad se debe comenzar en el tiempo indicado.
AMARILLO: Una vez la actividad se ha comenzado a implementar es importante que
se cambie de color a amarillo indicando que la actividad est en proceso.
VERDE: Una vez la actividad se da por cerrada y ha terminado satisfactoriamente se
cambia a verde, indicando que no se debe trabajar ms en ello.
Se presenta el cronograma en la Tabla 20.

76

77

Tabla 20. Cronograma propuesto para la implementacin de las herramientas de Lean Manufacturing.
He
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g

CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACION DE LAS PROPUESTAS BAJO LAS HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING


Por comenzar

Semana1

En ejecucin

Semana2

Actividad

M M

M M

5s

Establecimiento de polticas de limpieza y


orden
Compra y instalacin de los elementos para
organizacin de materiales
Compra y entrega de los elementos de
seguridad industrial
Colocar pequeos avisos en cada puesto de
trabajo

Kanban

Capacitacin en la herramienta Kanban


Implementacin formato nico de etiqueta de
instruccin
Creacin e implementacin de un tablero
Kanban en la empresa

Celdas de
Manufactura

Implementar celdas de trabajo en forma de U


Capacitar a todos los empleados para que
sean especialistas en las actividades de la
totalidad del proceso.
Crear programas de retroalimentacin de
acuerdo a la implementacin realizada
Capacitacin en la herramienta MPT

MPT

Semana4

Semana5

Terminado
Jornada de clasificacin

Establecer polticas y planes desarrollados


de accin
Crear programas de retroalimentacin de
acuerdo a la implementacin realizada

Jidoka
y JIT

Semana3

Como poner el sistema en marcha y


Mentalizacin, clave del xito
Mejoramiento en el control de los procesos
Relacin cliente- proveedor

FUENTE: Autores

78

M M

M M

M M

7. SITUACIN ACTUAL VS SITUACIN PROPUESTA

7.1.

PAUTAS PARA LA REALIZACIN DE LOS MODELOS

En la empresa Mercy, se realiz durante 1 semana, la toma de datos de tiempos de forma


experimental durante 1 hora cada da bajo las propuestas (6:15a.m -7:15a.m)
implementadas posibles de cada una de las herramientas, teniendo en cuenta las
restricciones de costos y de produccin. A continuacin, se muestra las propuestas
tenidas en cuenta para este experimento:

7.1.1. 5S

Se comenz por la clasificacin y organizacin de los puestos de trabajo, para los


materiales y herramientas que estaban es cada estacin de trabajo, dejando
nicamente los indispensables para el funcionamiento ptimo de cada proceso.
(ANEXO F. PROPUESTAS 5S)

Se dio a conocer el Manual de Limpieza para la organizacin y Check List de los


materiales y herramientas necesarios, el cual fue adoptado y ejecutado de forma
inmediata por la organizacin. El jefe de rea, es la persona que se encarga que
se cumplan estas polticas diariamente, mientras el personal empieza a
considerarlo como una tarea diaria. (ANEXO F. PROPUESTAS 5S)

Se colocaron bolsas grandes en los procesos para simular, las canecas de basura
mencionadas en la propuesta a fin de mantener la limpieza a lo largo del da de
trabajo. (ANEXO K. FOTOS DE LA SIMULACIN, Ilustracin 24 e Ilustracin 29)

Se utilizaron bolsas plsticas transparentes para simular las cajas de almacenaje


con ventana a las cuales se les coloc un letrero que permita la fcil clasificacin
de los materiales. (ANEXO K. FOTOS DE LA SIMULACIN, Ilustracin 25 e
Ilustracin 26) La utilizacin de bolsas y no de cajas de cartn se atribuye a no
querer ensuciar el material ni daarlo durante el proceso experimental.

Se utilizaron bolsas plsticas para simular la organizacin de las cajas de


almacenamiento marcadas con las diferentes materias primas: hilos, botones,
marquillas, etc.; para el proceso de terminado y para que el operario pueda

79

identificarlas con facilidad. (ANEXO K. FOTOS DE LA SIMULACIN, Ilustracin


27).
Se colocaron avisos en los puestos de trabajo y puntos estratgicos del rea de
produccin referentes las 5s con el propsito de motivar y recordar a los operarios
esta labor.

7.1.2. Kanban. Se dise un modelo de tarjeta de informacin de produccin, los cuales


fueron implementados. Esta tarjeta no reemplazaba los formatos antiguos, sino que se
convirti en una adicional, ya que los formatos antiguos aseguraban que las
especificaciones de las rdenes cumplieran con los requerimientos del cliente, mientras
que el nuevo formato pretenda ser una gua correcta y efectiva para el movimiento de los
materiales en proceso a travs del flujo de informacin. (ANEXO H. PROPUESTA DE LA
HERRAMIENTA KANBAN)
7.1.3. Clulas de Manufactura.

Se estableci con los empleados las actividades estndar por operacin las cuales
estn sealadas en las Tablas 1 a 10, que son las que deben realizarse para
garantizar el trabajo, ya que no haba una estandarizacin de las tareas
especficas por estacin de trabajo.

El rediseo propuesto fue comunicado al Gerente General, dando a entender la


importancia del mismo, para asegurar un flujo sin desperdicios de movimiento a lo
largo del proceso; sin embargo, debido a que no se contaba con el tiempo,
recursos ni la posibilidad de afectar la produccin planeada no se pudieron realizar
como tal los movimientos propuestos para algunas de las estaciones de trabajo.
Sin embargo, se aprob la compra del estante propuesto para mantenimiento de
materias primas (hilos, botones, marquillas, etc.) en el primer piso que ayudaron a
disminuir tiempos de desplazamientos. (ANEXO K. FOTOS DE LA SIMULACIN,
Ilustracin 28).

7.1.4. MPT. Se dio a conocer los manuales, polticas, planes de accin y formatos, los
cuales fueron adoptados por la organizacin y su control y seguimiento estn bajo el jefe
de rea, quien debe asegurar que se cumpla segn los cronogramas establecidos para
cada estacin de trabajo. (ANEXO J. PROPUESTAS MPT)
7.1.5. JIT y Jidoka. Para el experimento se pidi que cada estacin realizar un control
de calidad aleatorio durante la hora en que se simulo la implementacin de las mejoras, a
fin de que se encontrarn y se sacaran del proceso aquellos productos en proceso que no
cumplieran con las especificaciones de calidad y requerimientos del cliente.

80

7.2.

VARIABLES AFECTADAS DURANTE EL EXPERIMENTO.

Es importante resaltar que la variable que se buscaba afectar, en este caso disminuir
corresponde a la variable: tiempo estndar de cada una de las operaciones; a fin de
reducir el tiempo total de ciclo de toda la produccin. Anteriormente, en la construccin del
VSM en el Captulo 5. (ANEXO B. VSM) se establecieron los tiempos actuales de la
empresa para cada uno de sus procesos o estaciones de trabajo. Mediante las
propuestas explicadas anteriormente en este captulo, se buscaba reducir esos tiempos, a
travs de las siguientes actividades:

Establecimiento diario de realizar el check list propuesto antes de comenzar a


trabajar en cada una de las estaciones de trabajo. Esto con el fin de que los
operarios encontraran las herramientas indispensables para su trabajo de forma
rpida. Anteriormente una vez iniciaban una actividad y se vean escasos de
herramientas o materiales paraban la operacin e iban en busca de estos
elementos. Al asegurarse que los materiales y herramientas estuvieran disponibles
desde el comienzo de la operacin, se reducen los tiempos improductivos de
desplazamientos y bsqueda del material.
Al tener una forma organizada (bolsas para la identificacin visual) de las
referencias, se encontr que los operarios de agrupado, etiquetado, fusionado y
fileteado disminuan sus tiempos improductivos de desplazamientos y bsqueda
del siguiente material que tuviera que ser procesado, ya que muchas veces todo el
material se arrumaba sin ningn tipo de clasificacin haciendo difcil identificar los
materiales que deban continuar en el proceso, ya que es en estos procesos
donde se genera la mayor cantidad de inventario de todo el proceso.
Determinar para cada uno de los procesos las actividades que realmente
generaban valor, y acordar con los operarios que acciones si deban realizarse y
cules no, para esto se crearon las Tablas 1 a 10 que contienen las actividades
por proceso y que realmente agregan valor al producto final. Por ejemplo, en los
procesos de agrupado y etiquetado, se realizaban por tipo de pieza y luego se
agrupaban para formar un paquete, que constituye una prenda. Es decir, que se
etiquetaba primero todo lo que fueran brazos, luego espaldas, luego partes
frontales; esto generaba que se debiera cambiar la especificacin de la
etiquetadora para cada una de las tallas y referencias. Se propuso entonces, que
los procesos de agrupado y etiquetado se realizarn para grupos de piezas que
conformaran un prenda final, con el fin de que no se debiera cambiar entre cada
pieza la especificacin de la etiquetadora, lo anterior junto con las bolsas, permita
que se clasificaran ms rpido los materiales en proceso y disminuyeran los
tiempos de operacin.

81

7.3.

MODELO DE SIMULACIN

Se realizaron dos modelos en ProModel, esta herramienta permite simular cualquier tipo
de sistema de manufactura, en este caso el flujo de produccin de Mercy:
7.3.1. Modelo de simulacin actual. Se construy bajo los tiempos determinados en el
VSM, que son los tiempos de cada operacin teniendo en cuenta los inventarios y
restricciones del proceso en general. Como son la capacidad de las estaciones de trabajo
(mquinas y nmero de operarios). El modelo de simulacin se encuentra en el CD
Anexo.
Ilustracin 14. Modelo de Simulacin actual en ProModel

El modelo de simulacin corre un tiempo de 58,73horas que constituye aproximadamente


una semana de trabajo (Lunes a Sbado) con turnos de 9 horas, donde la cantidad
producida es de 240 unidades que constituyen aproximadamente 40 unidades diarias.
Para este escenario se encontr un tiempo de ciclo promedio de 574,61min, para el cual
debe entenderse que se est teniendo en cuenta los tiempos de inventarios y colas que
se generan en los procesos de etiquetado, entretelado, fileteado, terminado y planchado.
Ver Ilustracin 15.

82

Ilustracin 15. Reporte general de los resultados del modelo actual

7.3.2. Modelo de simulacin propuesto. El segundo modelo de simulacin se


construye a partir de los datos tomados por el experimento realizado en la empresa
durante 1 semana. Se trata de muestra de 25 datos tomados de lunes a sbado, para
cada uno de los procesos (ANEXO L. SIMULACIN DE IMPLEMENTACIN). A partir de
estos datos se determin la reduccin del tiempo de operacin para cada proceso, los
cuales se utilizaron para el modelo en ProModel de la situacin propuesta.
Tabla 21. Tiempos por proceso actual y simulado
Proceso
Actual (min) Propuesto (min)
Corte 1
2,24
1,79
Agrupado
1,1
0,99
Etiquetado
0,45
0,36
Entretelado
0,31
0,27
Corte 2
0,19
0,15
Fileteado
20
14
Ensamblado
48,47
38,77
Terminado
1,4
0,72
Planchado
8
7,2
FUENTE: Autores
Para este segundo modelo de simulacin se tienen en cuenta las mismas condiciones del
anterior, nicamente cambiando los tiempos con los resultados del experimento. Para lo
cual se obtiene un resultado promedio del tiempo de ciclo de 506,64 minutos, el cual tiene
en cuenta los tiempos de espera de los inventarios de producto en proceso. Ver
Ilustracin 16.
7.3.3. Resultados de los modelos de simulacin. De lo anterior, se puede concluir que
el tiempo de ciclo promedio para la produccin de 240 blusas semanales disminuye de
574,61min a 506,64min, es decir una reduccin del 12%.

83

Ilustracin 16. Reporte general de los resultados del modelo propuesto

Esta reduccin de tiempos permitira a la empresa, aumentar la productividad diaria de las


unidades de produccin al reducir desperdicios de sobreproduccin, de transporte, de
sobre-procesamiento, de exceso de inventario, de defectos y movimientos innecesarios,
disminuyendo costos y por tanto aumentando la calidad del servicio y entrega a los
clientes.

84

8. BENEFICIOS Y EVALUACIN DE COSTOS FINANCIEROS

8.1.

IMPLEMENTACIN DE 5S

8.1.1. Beneficios esperados


Facilitar el control visual de los materiales en proceso con el fin de reducir tiempos
en los procesos de agrupado, etiquetado, entretelado y fileteado.
Eliminar las prdidas de materias primas que se deterioran por permanecer largos
tiempos expuestas a un ambiente no adecuado (telas, hilos y papel kraft y moldes).
Reducir el nmero de materiales con defectos y materiales perdidos.
Preparar a las reas de procesos para acciones de mantenimiento autnomo:
Reducir el riesgo potencial de accidentes, creando un lugar ms seguro para el
trabajador.
Mayor productividad al mejorar el bienestar fsico y mental del trabajador.
Aumentar la vida til de las maquinas al evitar su deterioro por contaminacin y
suciedad.
Aumentar la calidad del producto evitando suciedad y contaminacin.
Facilita el acceso rpido a elementos indispensables que se requieren para el
trabajo.
Al ser acciones constantes (aseo y limpieza), se pueden realizar con mayor facilidad
y seguridad.
Ayuda a mejorar la presentacin de la planta, logrando mostrando orden,
responsabilidad y compromiso con el trabajo.
8.1.2. Costos financieros. Se tienen en cuenta los costos de los elementos que se
debern adquirir que hacen parte de la propuesta al igual que el valor hora operario, el
tiempo que duran las reuniones de capacitacin y la jornada de clasificacin, adems del
personal que debe dictar las capacitaciones.
8.1.2.1.
Detalle costos implementacin 5S.El costo total incluye tanto la jornada
de clasificacin como el establecimiento de polticas de orden y limpieza, por lo tanto se
toma un tiempo de 8 horas, definido a continuacin:
Costo total = Costo operarios + costos lder de produccin + costos jefe de rea

85

Tabla 22. Clculo costos implementacin 5S


Datos
Mes de trabajo
30 das
Jornada trabajo
9 h
Horas Capacitacin
8 h
Salario Operario
$
589.500
Salario Jefe de rea
$ 1.250.000
Salario Lder de Produccin $ 2.350.000
Nmero de Operarios
24 operarios
Jefe de rea
1
Lder de Produccin
1

Costo

Frmula

Total

Costo tiempo de operarios

nmero de horas invertidas en la capacitacin


* costo hora hombre * nmero de operarios

419.200

Costo de tiempo del jefe de rea

nmero de horas invertidas en la capacitacin


* costo hora hombre

37.037

Costo de tiempo del lder de produccin

nmero de horas invertidas en la capacitacin


* costo hora hombre

$
$

69.630
525.867

Costo total
FUENTE. Autores

A continuacin, se muestra en la Tabla 23 el resumen de los costos de todos los


materiales necesarios para esta propuesta, junto con la cantidad requerida para cada uno
de ellos y el costo total de adquirirla discriminado por producto.
Tabla 23. Relacin de costos de los materiales para la propuesta 5S
PRODUCTO

UNIDADES

PRECIO TOTAL

Canastos con rejilla


Cajas almacenamiento de materiales

10

$ 340.400

$ 61.240

Cajas de almacenaje con ventanas


Canasto de basura
Gabinete industrial para almacenamiento
Guantes de Malla
Tapabocas industriales
Gafas industriales de proteccin industrial
Costo recurso humano
Papelera
TOTAL

16
2
1
4
1
26
-

$ 105.440
$ 123.200
$ 658.000
$ 920.000
$ 7.500
$ 117.000
$ 525.800
$ 50.000
$ 2.908.580

FUENTE: Autores
86

8.2.

IMPLEMENTACIN KANBAN

8.2.1. Beneficios esperados


Establece mayores controles visuales al proceso, ya que con la ayuda de las cajas
de almacenaje con ventana se disminuye el tiempo de bsqueda de los materiales
en proceso.
Ayuda a establecer un orden para los materiales en proceso en el flujo de
produccin.
Permite comenzar cualquier operacin estndar una vez la estacin anterior a
finalizado con el nmero de piezas requeridas.
Provee informacin rpida y precisa sobre la cantidad y tipo de producto a realizar
en el orden de trabajo.
Disminucin desperdicios de tiempos muertos entre procesos, cuando cambia el
tipo de prenda y la tela.
8.2.2. Costos financieros. Se tienen en cuenta los costos de los elementos que se
debern adquirir que hacen parte de la propuesta al igual que el valor hora operario, el
tiempo que duran las reuniones de capacitacin, adems del personal que debe dictar las
capacitaciones.
8.2.2.1.

Detalle costos implementacin Kanban

Costo total = Costo operarios + costo lder de produccin + costo jefe de rea + costo
ingeniera de procesos
Tabla 24. Clculo de costos implementacin Kanban
Datos
Mes de trabajo
30 das
Jornada trabajo
9 h
Horas Capacitacin
4 h
Salario Operario
$
589.500
Salario Jefe de rea
$ 1.250.000
Salario Lder de Produccin $ 2.350.000
Salario Ing. de Produccin
$ 2.350.000
Nmero de Operarios
24 operarios
Jefe de rea
1
Lder de Produccin
1
Ing de Produccin
1

87

Tabla 24. Continuacin


Costo

Frmula

Total

Costo tiempo de operarios

nmero de horas invertidas en la capacitacin


* costo hora hombre * nmero de operarios

209.600

Costo de tiempo del jefe de rea

nmero de horas invertidas en la capacitacin


* costo hora hombre

18.519

Costo de tiempo del jefe de produccin

nmero de horas invertidas en la capacitacin


* costo hora hombre

34.815

Costo de tiempo de Ingeniera de Produccin

nmero de horas invertidas en la capacitacin


* costo hora hombre

$
$

34.815
297.748

Costo total
FUENTE: Autores

La ingeniera de produccin es una persona de la empresa dedicada al mejoramiento


continuo y estudio de los procesos, es por esto que est en la capacidad de dictar la
capacitacin requerida para esta implementacin.
8.3.

IMPLEMENTACIN CLULAS DE MANUFACTURA

8.3.1. Beneficios esperados


Minimizar movimientos para disminuir el tipo de desperdicio por transporte que
incluye los movimientos de producto en proceso no esenciales, recorriendo
distancias ms cortas entre estaciones de trabajo.
Minimizar el tiempo de ciclo al afectar el flujo fsico del proceso dentro de la
distribucin fsica de las reas de trabajo.
Maximizar la utilizacin del espacio de la empresa.
Disminuir los tiempos de NVA (no valor agregado), desperdicios de transporte,
espera de productos en proceso y movimientos en la bsqueda de materiales y
herramientas a utilizar en cada estacin de trabajo.
Equipo de personas multifuncionales a lo largo de todo el flujo del proceso, poder
controlar tanto la flexibilidad del equipo para poder responder ante eventualidades
como ausencias, accidentes; as como poder controlar los entrenamientos dentro
de los distintos procesos de la empresa.
Relacionar el Takt Time con la diminucin de los tiempos por proceso, a fin de
aumentar la eficiencia en las estaciones de trabajo. En la se muestra la reduccin
de los tiempos por estacin de acuerdo a la simulacin realizada.

88

Tabla 25. Tiempos por proceso actual y simulado


Actual Propuesto
Proceso
Reduccin
(min)
(min)
Corte 1
2,24
1,79
20%
Agrupado
1,1
0,99
10%
Etiquetado
0,45
0,36
20%
Entretelado 0,31
0,27
13%
Corte 2
0,19
0,15
21%
Fileteado
20
14
30%
Ensamblado 48,47
38,77
20%
Terminado
1,4
0,72
49%
Planchado
8
7,2
10%
FUENTE: Autores
Ilustracin 17. Tiempos de procesamiento simulados vs takt time

FUENTE: Autores
De lo anterior, se observa que la reduccin total tiene un promedio del 21% para todos los
tiempos del proceso y aunque Ensamblado continua sobrepasando el Takt time si hubo
una reduccin considerable de 20 puntos porcentuales.
8.3.2. Costos financieros. Se tendr en cuenta el valor hora operario y el tiempo que
duran las reuniones de capacitacin, adems del personal que debe dictar las
capacitaciones. A continuacin se mostrar el costo total de la propuesta:

89

8.3.2.1.
Detalle
manufactura.

costos

implementacin

capacitacin

de

clulas

de

Se realizar el costo de capacitacin a todos los empleados para que sean


especialistas en las actividades de la totalidad del proceso.
Costo Total = Costo operarios + costo lder de produccin + costo jefe de rea +
costo ingeniera de procesos

Tabla 26. Clculo costos implementacin clulas de manufactura


Datos
Mes de trabajo
30
das
Jornada trabajo
9
h
Horas Capacitacin
9
h
Salario Operario
$
589.500
Salario Jefe de rea
$ 1.250.000
Salario Lder de Produccin
$ 2.350.000
Salario Ing. de Produccin
$ 2.350.000
Nmero de Operarios
24
operarios
Jefe de rea
1
Lder de Produccin
1
Ing. de Produccin
1
Costo

Frmula

Costo tiempo de operarios


Costo de tiempo del jefe de rea
Costo de tiempo
produccin

del

lder

nmero de horas invertidas en la


capacitacin * costo hora hombre *
nmero de operarios
nmero de horas invertidas en la
capacitacin * costo hora hombre
de nmero de horas invertidas en la
capacitacin * costo hora hombre

Costo de tiempo de Ingeniera de nmero de horas invertidas en la


Produccin
capacitacin * costo hora hombre

Costo total

Total
$

471.600

41.667

78.333

$
$

78.333
669.933

FUENTE: Autores
La ingeniera de produccin es una persona de la empresa dedicada al mejoramiento
continuo y estudio de los procesos, es por esto que est en la capacidad de dictar la
capacitacin requerida para esta implementacin. La capacitacin sera dictada de
acuerdo al nmero de procesos y estar constituida por 1 hora diaria por proceso.

90

Se realizar el costo de implementacin de celdas de trabajo en forma de U.

Costo total = Costo operarios + costo lder de produccin + costo jefe de rea + costo
ingeniera de procesos
Tabla 27. Clculo costos implementacin clulas de manufactura. Parte 2
Datos
Mes de trabajo
30 das
Jornada trabajo
9 h
Horas Implementacin
27 h
Salario Operario
$
589.500
Salario Jefe de rea
$ 1.250.000
Salario Lder de Produccin
$ 2.350.000
Salario Ing. De Produccin
$ 2.350.000
Nmero de Operarios
24 operarios
Jefe de rea
1
Lder de Produccin
1
Ing de Produccin
1
Costo

Frmula

Total

Costo tiempo de operarios

nmero de horas invertidas en la capacitacin


* costo hora hombre * nmero de operarios

1.414.800

Costo de tiempo del jefe de rea

nmero de horas invertidas en la capacitacin


* costo hora hombre

125.000

Costo de tiempo del lder de produccin

nmero de horas invertidas en la capacitacin


* costo hora hombre

235.000

Costo de tiempo de Ingeniera de Produccin

nmero de horas invertidas en la capacitacin


* costo hora hombre

$
$

235.000
2.009.800

Costo total
FUENTE: Autores

8.4.

IMPLEMENTACIN MPT

8.4.1. Beneficios esperados


Maximizar la efectividad global: efectividad del equipo y utilizacin de la capacidad.
Ayuda a establecer un sistema completo de mantenimiento preventivo de los
equipos.
Promueve la motivacin y el trabajo en equipos autnomos.
Incrementar la calidad con la que se producen los equipos.
Incrementar la vida til de las maquinas.

91

Reducir los costos de todo el ciclo de vida de los equipos.


Convertir las actividades reactivas en proactivas.
Disminuir los paros por fallas.
Disminuir rechazos por productos defectuosos y re - trabajos.
8.4.2. Costos financieros. Se tendr en cuenta el valor hora operario y el tiempo que
duran las reuniones de capacitacin, adems del personal que debe dictar las
capacitaciones. A continuacin se mostrar el costo total de la propuesta.
8.4.2.1.

Detalle costos implementacin MPT

Costo Total = Costo operarios + costo lder de produccin + costo jefe de rea
Tabla 28. Clculo de costos implementacin MPT
Datos
Mes de trabajo
30 das
Jornada trabajo
9 h
Horas Implementacin
4 h
Salario Operario
$
589.500
Salario Jefe de rea
$ 1.250.000
Salario Lder de Produccin
$ 2.350.000
Salario Ing. de Produccin
$ 2.350.000
Nmero de Operarios
24 operarios
Jefe de rea

Lder de Produccin

Costo

Frmula

Total

Costo tiempo de operarios

nmero de horas invertidas en la capacitacin


* costo hora hombre * nmero de operarios

209.600

Costo de tiempo del jefe de rea

nmero de horas invertidas en la capacitacin


* costo hora hombre

18.519

Costo de tiempo del lder de produccin

nmero de horas invertidas en la capacitacin


* costo hora hombre

$
$

34.815
262.933

Costo total
FUENTE: Autores
A continuacin, se realizar una valoracin de perdidas por procesos solamente se
tendrn en cuenta las mquinas que representan mayores tiempos de fallas que
repercuten en la produccin.

Valoracin de prdidas proceso de entretelado:


92

Tiempo en horas de maquina parada al mes =


28 horas
Nmero promedio de unidades producidas =
60 minutos/hora / 0.31 minutos
=
193 unidades/hora
Unidades al mes perdidas por fallas en las maquinas = 28 horas * 193 unidades
= 5544 unidades/mes
El nmero anterior constituye el nmero de piezas dejadas de producir por la mquina de
entretelado al mes.

Valoracin de prdidas proceso de Corte 2:

Tiempo en horas de maquina parada al mes =


32 horas
Nmero promedio de unidades producidas =
60 minutos/hora / 0.19 minutos
=
315 unidades/hora
Unidades al mes perdidas por fallas en las maquinas = 32 horas * 315 unidades
= 10,080 unidades/mes
El nmero anterior constituye el nmero de piezas dejadas de producir por la mquina de
Corte 2 al mes.

Valoracin de prdidas proceso de planchado:

Tiempo en horas de maquina parada al mes =


44 horas
Nmero promedio de unidades producidas =
60 minutos/hora / 8 minutos
=
7 unidades/hora
Unidades al mes perdidas por fallas en las maquinas = 44 horas * 7 unidades
= 318 unidades/mes
El nmero anterior constituye el nmero de piezas dejadas de producir por la mquina de
plancha al mes.
Adicionalmente, las visitas de personal calificado peridico para hacer mantenimiento
programado a las mquinas, y que se pueda prevenir daos futuros, las cuales sern 2
veces al ao aproximadamente y tendrn los siguientes costos:
Visita del tcnico especialista = $250,000*
*Este valor fue notificado por el lder de produccin y es el que actualmente se maneja.

93

Por tanto, a partir de lo anterior se espera una disminucin de al menos 30% del tiempo
muerto de las maquinas as:

Ahorro en tiempo perdido de entretelado: 8.4min


Ahorro en piezas: 1621 unidades mensuales
Ahorro en tiempo perdido de Corte 2: 9.6min
Ahorro en piezas: 3024 unidades mensuales
Ahorro en tiempo perdido de Planchado: 13.2min
Ahorro en piezas: 92 unidades mensuales.

8.5.

IMPLEMENTACIN JIT Y JIDOKA

8.5.1.

Beneficios esperados
Eliminar desperdicios.
Mejorar la relacin entre los proveedores y la fbrica.
Mayor productividad en la fbrica.
Mayor participacin de los trabajadores en la empresa.
Permite que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad.
Elimina los problemas de raz, cuando se detecta la causa del mismo.
Mayor eficiencia y automatizacin de forma controlada.
Minimiza los excesos y las demoras.
Reduccin de tiempos en preparacin de la maquinas.
Mantenimiento preventivo.
Control local y no centralizado.

8.5.2. Costos financieros. Se tendr en cuenta el valor hora operario y el tiempo que
duran las reuniones de capacitacin, adems del personal que debe dictar las
capacitaciones. A continuacin se mostrar el costo total de la propuesta.
8.5.2.1.

Detalle costos implementacin JIT y Jidoka

Costo total = Costo operarios + costo lder de produccin + costo jefe de rea

94

Tabla 29. Clculo de costos implementacin JIT y Jidoka


Datos
Mes de trabajo
30 das
Jornada trabajo
9 h
Horas Implementacin
4 h
Salario Operario
$
589.500
Salario Jefe de rea
$ 1.250.000
Salario Lder de Produccin
$ 2.350.000
Salario Ing. de Produccin
$ 2.350.000
Nmero de Operarios
24 operarios
Jefe de rea

Lder de Produccin

Costo

Frmula

Total

Costo tiempo de operarios

nmero de horas invertidas en la capacitacin


* costo hora hombre * nmero de operarios

209.600

Costo de tiempo del jefe de rea

nmero de horas invertidas en la capacitacin


* costo hora hombre

18.519

Costo de tiempo del lder de produccin

nmero de horas invertidas en la capacitacin


* costo hora hombre

$
$

34.815
262.933

Costo total
FUENTE: Autores

Finalmente se muestra la Tabla 30 con los costos finales asociados a cada una de las
herramientas.
Tabla 30. Resumen de costos por cada una de las herramientas de Lean Manufacturing
HERRAMIENTA
5s
KANBAN
CELULAS DE MANUFACTURA

MPT
JIT

DETALLE

COSTO

Recurso Humano

552.800

Materiales

2.908.580

Recurso Humano

297.751

Rediseo del flujo de proceso

669.861

Materiales

658.000

Recurso Humano

2.009.567

Tcnico especialista

250.000

Recurso Humano

262.932

Recurso Humano

262.935

TOTAL

COSTO TOTAL
$

3.461.380

207.751

3.337.428

512.932

262.935
7.782.426

FUENTE: Autores

95

Al definirse el costo total de $ 7.782.426 se realiza un diagrama de flujo de fondos con el


fin de obtener una evaluacin financiera de la totalidad del proyecto.

Ilustracin 18. Diagrama de flujo de fondos

FUENTE: Autores
A partir de la Ilustracin 18 se puede concluir que al obtener un VPN positivo con una tasa
del 10% el proyecto es viable a travs del tiempo y resultaran beneficios econmicos para
la empresa.

96

9. CONCLUSIONES
El anlisis o diagnstico de la situacin actual bajo las herramientas de Lean
Manufacturing permitieron identificar los problemas o desperdicios en el proceso
productivo, los cuales son los siguientes: Sobreproduccin (hacer antes del siguiente
proceso), Espera del material (producto en proceso estancado) y Exceso de inventario
(en este caso de producto en proceso).
A travs de la matriz de priorizacin de problemas, la cual relaciona criterios como la
frecuencia, la magnitud, el impacto en la calidad y el impacto en el servicio de las 19
variables crticas encontradas para la empresa Mercy, se escogieron las 9 de mayor
puntaje para ser tratadas, a travs de las propuestas a realizar.
Para lograr determinar las herramientas de Lean Manufacturing aplicables a la
empresa Mercy, se realiz una matriz de asignacin a partir de las 9 variables crticas
donde se escogieron aquellas herramientas con frecuencia mayor a 5, dando como
resultado: MPT, Manufactura Celular, 5s, Kanban y Jidoka.
Al plantear las diferentes propuestas se buscaba dar solucin a los problemas
encontrados, a travs de las diferentes metodologas para cada una de las
herramientas de Lean Manufacturing, cada una de estas propuestas cuenta con un
responsable, tiempo que se debe dedicar y costo asociado a cada una de ellas.
A travs de la simulacin realizada en la empresa bajo el experimento de tiempos, se
evidenci en los modelos de Promodel (situacin actual y situacin propuesta) que
haba una reduccin del tiempo de ciclo del 12%, el cual influye positivamente a la
mejora del indicador del takt time, ya que se redujo en un 20% el tiempo de ensamble
que constitua el cuello de botella que mayor afectaba al flujo de produccin
identificado anteriormente para la empresa Mercy
El cronograma de la posible implementacin ayudo a establecer un orden y plan de
trabajo a seguir durante los prximos seis meses permitiendo a la organizacin
alcanzar los objetivos propuestos a travs del desarrollo y seguimiento del plan de
trabajo.
Para la valoracin econmica se establecieron los diferentes costos de las propuestas
por cada herramienta, y a travs de un flujo de fondos se encontr el Valor Presente
Neto que al resultar positivo, demuestra la viabilidad del proyecto y los beneficios
econmicos esperados a travs de los seis meses de estudio.

97

10. RECOMENDACIONES

Involucrar activamente a todos los miembros de la organizacin, ya que las propuestas


constituyen un proceso continuo que debe mantenerse a travs del tiempo para
asegurar que los resultados puedan seguir generando mayores beneficios econmicos
a la empresa y personales a los empleados.
Determinar personas encargadas del control de las propuestas a fin de que se realice
un seguimiento oportuno para detectar posibles oportunidades de mejora en el caso
que no se estn realizando las actividades propuestas, en el caso contrario para
mostrar resultados del avance de las mismas.
Motivar a los empleados hacia la importancia del uso de los elementos de proteccin
personal para evitar accidentes o enfermedades a futuro dentro de la organizacin, al
igual que establecerlo como una poltica mandatara desde la Gerencia para asegurar
su cumplimiento.
Demarcar y delimitar las reas de trabajo, a fin de que no se ubiquen objetos o
materiales que interrumpan en las labores propias del cargo y al mismo tiempo lograr
un espacio organizado y limpio donde los empleados se sientan cmodos y motivados
para realizar su trabajo.
Involucrar ms a los empleados en temas de empoderamiento y liderazgo a fin de que
estos puedan ser autnomos en la toma de decisiones referentes a su labor y as
mismo puedan aportar ideas para el mejoramiento continuo.
Capacitar al personal involucrado sobre la importancia de las maquinas como recurso
para la consecucin de los objetivos de la empresa, y que por tanto su correcto uso y
mantenimiento efectivo ayudaran al desarrollo y crecimiento de la organizacin.

98

BIBLIOGRAFA

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http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=33104

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Implantacin progresiva en 7 etapas. Barcelona, 2010.

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18 de Agosto de 2013).

(Entrevista Yeimy Moreno, Gestin Comercial, Ventas, Bogot, 11 de Febrero de


2013).

(Entrevista Yuri Nathaly Artunduaga, Admn. SGC. Lder de produccin, Bogot, 1


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FRAZIER, Greg y GAITHER, Norman. Administracin de produccin y


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GARCA, Eduardo; GARCA, Heriberto y CRDENAS, Leopoldo. Simulacin y


anlisis de sistemas con Promodel. Mxico. Pearson Educacin, Primera Edicin,
2006.p3,8.

99

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HERNANDEZ, Omar; MUOZ, David y ROMERO, Sergio. Introduccin a la


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KANBAN.
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do+en+labores+manuales+y%2Fo+automatizadas+que+permite+detectar+y+corre
gir+defectos+de+la+producci%C3%B3n+Lo+cual+asegura+que+la+calidad+sea+c
ontrolada+por+el+proceso+mismo.&source=web&cd=2&ved=0CDQQFjAB&url=htt
p%3A%2F%2Fproyectosanchez.1minutesite.es%2Ffiles%2F17todo%2520hacerca%2520del%2520tpm.pptx&ei=g98SUZiXJ5Dk9gThkoDoAg&us
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LEAN MANUFACTURING. En: Marco Terico. [En lnea] (16, Junio, 2013).
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http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lmnf/castro_r_cr/capitulo3.pdf

PROMODEL. En: PROMODEL. Visualizar. Analizar. Optimizar. [En lnea] (11,


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PROMODEL. En: Uso Y Aplicacin Del Software ProModel. [En lnea] (16,
Noviembre,
2013).
Disponible
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http://www.angelfire.com/oz/rubincelis/Presentaci_n_promodel2.pdf

100

2013).

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en:

ROTHER, Mike y SHOOK, John. LEARNING TO SEE. Value Stream Mapping to


Create Value and Eliminate Muda. Cambridge, Massachusetts, USA. Versin 1.3,
Junio del 2003. p1-30.

SNCHEZ. Jos Luis y RAJADELL, Manuel. Lean Manufacturing. La evidencia de


una necesidad. Madrid. Ediciones Daz de Santos, 2010. p1-9,12-15,34-35,48-59.

SGS ACADEMY. Introduccin a Lean Manufacturing. Transforming people and


businesses. Diapositiva 34-45.

VILAR, Jos; GMEZ, Fermn y TEJERO, Miguel. Las siete nuevas herramientas
para la mejora de la calidad. Fundacin Confemetal. Editorial, p8

101

ANEXOS

ANEXO A. DIAGRAMA DE BLOQUES DEL PROCESO DE FABRICACIN DE UNA PRENDA DE VESTIR.

FUENTE: Autores

102

ANEXO B. VSM

FUENTE: Autores

103

ANEXO C. EVIDENCIAS DESPERDICIOS


Ilustracin 19. Evidencia desperdicios 1

FUENTE: Autores.
Fotografa 1. Correspondiente al Almacenamiento 1. La tela lista con los trazos y
cantidades a cortar, es almacenada antes de empezar el proceso de Corte1.

104

Ilustracin 20. Evidencia desperdicios 2

FUENTE: Autores.
Fotografa 2. Se crean estos paquetes de piezas cortados correspondientes al
Almacenamiento 2. Despus de que la tela es extendida, cortada y agrupada, debe ser
almacenada antes de continuar al proceso de etiquetado.

105

Ilustracin 21. Evidencia desperdicios 3

FUENTE: Autores
Fotografa 3. Se crean estos grupos de piezas cortados y etiquetadas correspondientes al Almacenamiento 4. Despus de
que la tela cortada (Corte1), agrupada, entretelada y de nuevo cortada (Corte2) debe ser almacenada antes de continuar al
proceso de fileteado y ensamble.

106

ANEXO D. DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL PROCESO ACTUAL DE FABRICACIN DE UNA PRENDA DE VESTIR

107

FUENTE: Autores

108

ANEXO E. ENTREVISTA GERENTE GENERAL Y OPERARIOS

EMPRESA DE CONFECCIONES
MERCY
(Entrevistas)
Fecha de Realizacin:

I.

DIA-MES-ANO

Pgina 109 de 1

INFORMACIN GENERAL

GERENTE GENERAL: Wilson Len


II.

PREGUNTAS

1. Qu actividades realiza la empresa para dar a conocer el rumbo del negocio?


(estrategias, planes de cambio, visn, etc.)
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2. Cmo le hace saber a sus empleados que son parte activa del negocio
(Empoderamiento, autonoma, liderazgo)?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3. Conoce como se sienten sus empleados frente a su puesto de trabajo?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
III.

COMENTARIOS ADICIONALES

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

109

EMPRESA DE CONFECCIONES
MERCY
(Entrevistas)
Fecha de Realizacin:
I.

DIA-MES-ANO

Pgina 110 de 1

INFORMACIN GENERAL

Nombre:
Cargo:

REA: Produccin

Antigedad en el empresa:
II.

PREGUNTAS

1. Considera que se puesto de trabajo es adecuado (fsicamente), para cumplir con las
labores de su cargo? Justifique su respuesta.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2. Conoce la visin general y la estrategia de la empresa? Es para usted y para sus labores
diarias importante conocer esto?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3. Siente qu puede expresar sus ideas y opiniones respecto a su puesto de trabajo? A
quin, cmo, cundo?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
4. Se siente cmodo con su entorno laboral?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
III.

CALIFIQUE (Donde 5 es excelente, 4 es muy bueno, 3 es bueno, 2 es regular y 1 es


malo)

Excelente
Muy Bueno
Bueno
Regular
Pregunta
1. Cmo es la relacin con su jefe
directo?
2. Cmo es la relacin entre su puesto
de trabajo frente a su expectativa
personal?
IV.
COMENTARIOS ADICIONALES
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

110

Malo

ANEXO F. PROPUESTAS 5S

a. Jornada de clasificacin de los materiales: Esta Jornada consta de 4 horas y est


liderada por el Lder de produccin, jefe de rea y operarios, los cual entraran a identificar
los materiales que se encuentran distribuidos en la planta y que no son de uso comn
(debajo de las mesas de Corte, Agrupado y Etiquetado) y alrededor de todos las reas del
sistema productivo.
Tabla 31. Formato de Jornada de Clasificacin de Materiales.
HORA
RESPONSABLE
TPICO
Bienvenida, objetivos generales de la jornada de clasificacin y
explicacin de cmo se deben clasificar los materiales:
Obsoletos: Ya no se utilizan
No indispensables: Que no se utilizan para
7:00
Lder de
ese proceso, pero pueden llegar a
8:00
produccin
utilizarse en otras reas
Recurrentes: Se necesitan para la
operacin pero no de forma constante
Indispensables: Utilizados constantemente
para realizar la funcin.
8:00
Clasificacin de los materiales en 4 canastos, de acuerdo al tipo
Operarios
9:30
de material identificado en el punto anterior.
Almacenamiento en lugares especficos para los materiales
9:30
Jefe de rea y
indispensables en el proceso, determinar espacios para estos
10:00
operarios
materiales a fin de que los operarios siempre conozcan donde
estn guardados
Almacenamiento en lugares especficos para los materiales
10:00
Jefe de rea y
recurrentes en el proceso, determinar espacios para estos
10:30
operarios
materiales a fin de que los operarios siempre conozcan donde
estn guardados
10:30 Jefe de rea y
Almacenamiento de los materiales no recurrentes en la bodega
10:40
operarios
de materiales de la empresa
Gerente General,
10:40 Lder de
Determinacin de qu se realizar con los materiales obsoletos
11:00
produccin y Jefe
de rea
FUENTE: Autores

111

b. Manual de Limpieza. El objetivo de este manual es disear unas polticas de orden y limpieza estndares para el rea de
produccin, el objetivo de este manual es describir de manera detallada los procedimientos de limpieza que se deben llevar a
cabo en la empresa. Cada operario debe encargarse de su puesto de trabajo llevando a cabo unas tareas diarias de limpieza
antes y despus de cada turno.
Tabla 32. Manual de limpieza de la empresa Mercy.
Zonas y
elementos
Limpieza
Responsable
de trabajo
Mesa de
Revisar que no existan elementos
Operario de
corte 1
sobre la mesa o alrededor del rea
corte 1
de trabajo que afecten la calidad del
producto
Mesa de
Revisar que los elementos de
Operario de
corte 1
trabajo estn completos
corte 1

Todos los
das

Al iniciar la
jornada
laboral

Todos los
das

Mesa de
corte 1

Limpiar la mquina de corte,


liberndola de polvo

Operario de
corte 1

Todos los
das

Mesa de
corte 1

Limpiar el rea de trabajo de los


retazos generados durante la
jornada de trabajo

Operario de
corte 1

Todos los
das

Mesa de
agrupado

Revisar que no existan elementos


Operario de
sobre la mesa o alrededor del rea
agrupado
de trabajo que afecten la calidad del
producto

Todos los
das

Al iniciar la
jornada
laboral
Al terminar
la jornada
laboral
Al finalizar
cada
proceso de
corte
Al iniciar la
jornada
laboral

112

Frecuencia

Tiempo

Elementos de
limpieza
necesarios

Hora
6:306:35

Check list*

6:356:45
4:104:20

Canecas de
desperdicios

4:204:30

6:306:35

Tabla 32. Continuacin


Mesa de
Verificar que no hayan referencias
agrupado
diferentes a la que se est
produciendo
Mesa de
Revisar que los elementos de trabajo
agrupado
estn completos

Operario de
agrupado

Todos los das

Operario de
agrupado

Todos los das

Mesa de
agrupado

Limpiar el rea de trabajo al finalizar


la jornada laboral.

Operario de
agrupado

Todos los das

Mesa de
etiquetado

Operario de
etiquetado

Todos los das

Mesa de
etiquetado

Revisar que no existan elementos


sobre la mesa o alrededor del rea
de trabajo que afecten la calidad del
producto
Revisar que los elementos de trabajo
estn completos

Operario de
etiquetado

Todos los das

Mesa de
etiquetado

Limpiar el rea de trabajo al finalizar


la jornada laboral

Operario de
etiquetado

Todos los das

Mesa de
cortadora
sin fin

Revisar que no existan elementos


sobre la mesa o alrededor del rea
de trabajo que afecten la calidad del
producto
y puedas producir accidentes
Revisar que los elementos de trabajo
estn completos

Operario de
cortadora sin
fin

Todos los das

Operario de
cortadora sin
fin

Todos los das

Mesa de
cortadora
sin fin

113

Al iniciar la
jornada
laboral
Al iniciar la
jornada
laboral
Al finalizar la
jornada
laboral
Al iniciar la
jornada
laboral

6:356:40
Check list*

6:406:45
4:25-4:
30
6:306:35

Al iniciar la
jornada
laboral
Al finalizar la
jornada
laboral
Al iniciar la
jornada
laboral

Check list*

Al iniciar la
jornada
laboral

Check list*

6:356:40
4:25-4:
30
6:306:35

6:356:40

Tabla 32. Continuacin


Mesa de
Limpiar el rea de trabajo de
cortadora
desperdicios generados durante la
sin fin
jornada de trabajo

Operario de
cortadora sin
fin

Todos los das

Al finalizar
cada
proceso de
corte

Mesa de
cortadora
sin fin

Limpiar la mquina de corte,


liberndola de polvo

Operario de
cortadora sin
fin

Todos los
das.

Al finalizar la
jornada
laboral

4:254:30

Mquina
de fusin

Revisar que no existan elementos


alrededor del rea de trabajo que
afecten la calidad del producto

Operario
mquina de
fusin

Todos los
das.

Al iniciar la
jornada
laboral

6:306:35

Mquina
de fusin

Revisar que los elementos de trabajo


estn completos

Operario de
mquina de
fusin

Todos los das

Al iniciar la
jornada
laboral

Maquina
de fusin

Limpiar la mquina de fusin,


retirando los desperdicios generados

Operario de
mquina de
fusin

Todos los
das.

Al finalizar la
jornada
laboral

4:254:30

Mesa de
fileteado

Revisar que no existan elementos


sobre la mesa o alrededor del rea
de trabajo que afecten la calidad del
producto
Revisar que los elementos de trabajo
estn completos

Operario de
fileteado

Todos los das

Al iniciar la
jornada
laboral

6:306:35

Operario de
fileteado

Todos los das

Al iniciar la
jornada
laboral

Mesa de
fileteado

114

Canecas de
desperdicios

Check list*

Check list*

4:154:25

6:356:40

6:356:45

Tabla 32. Continuacin


Mesa de
Limpiar la mquina de fileteado,
fileteado
liberndola de polvo.

Operario de
fileteado

Todos los das

Mesa de
fileteado

Limpiar el rea de trabajo del


desperdicio de hilos que se genera
despus del proceso.

Operario de
fileteado

Todos los das

Mesa de
ensamble

Revisar que no existan elementos


alrededor del rea de trabajo que
afecten la calidad del producto

Operario de
ensamble

Todos los
das.

Mesa de
ensamble

Revisar que los elementos de trabajo


estn completos

Operario de
ensamble

Todos los das

Mesa de
ensamble

Limpiar la mquina de coser,


retirando los desperdicios generados

Operario de
ensamble

Todos los
das.

Mesa de
terminado

Operario de
terminado

Todos los das

Mesa de
terminado

Revisar que no existan elementos


sobre la mesa o alrededor del rea
de trabajo que afecten la calidad del
producto
Revisar que los elementos de trabajo
estn completos

Operario de
terminado

Todos los das

Mesa de
terminado

Limpiar la mquina de terminado,


liberndola de polvo.

Operario de
terminado

Todos los das

115

Al terminar
la jornada
laboral
Al finalizar
cada
proceso de
corte
Al iniciar la
jornada
laboral

4:104:15
Canecas de
desperdicios

4:154:30

6:306:35

Al iniciar la
jornada
laboral
Al finalizar la
jornada
laboral
Al iniciar la
jornada
laboral

Check list*

Al iniciar la
jornada
laboral
Al terminar
la jornada
laboral

Check list*

6:356:40
4:254:30
6:306:35

6:356:45
4:104:15

Tabla 32. Continuacin


Mesa de
Limpiar el rea de trabajo del
terminado
desperdicio de hilos que se genera
despus del proceso.

Operario de
terminado

Todos los das

Mesa de
plancha

Revisar que no existan elementos


alrededor del rea de trabajo que
afecten la calidad del producto

Operario de
plancha

Todos los
das.

Mesa de
plancha

Revisar que los elementos de trabajo


estn completos

Operario de
plancha

Todos los das

Mesa de
plancha

Limpiar la planchas, retirando los


desperdicios generados

Operario de
plancha

Todos los
das.

FUENTE: Autores

116

Al finalizar
cada
proceso de
corte
Al iniciar la
jornada
laboral

Canecas de
desperdicios

Al iniciar la
jornada
laboral
Al finalizar la
jornada
laboral

Check list*

4:154:30

6:306:35

6:356:40
4:254:30

A continuacin, se realiza una lista por proceso que debe revisarse a diario antes de
comenzar con las labres del da:
*Check list Corte 1
Maquinas
Cuchillas
Pesas
Elementos de seguridad industrial
(Guantes de malla, tapabocas y gafas de seguridad)
Papel Craft
Trazos
Tela
Check list Agrupado
Tiras para agrupar las piezas
Cajas de almacenaje con ventana
Rtulos
Elementos de seguridad industrial
(Gafas industriales y tapabocas)
Check list Etiquetado
Etiquetadora
Etiquetas
Piezas agrupadas
Caja de almacenaje con ventana
Elementos de seguridad industrial
(Gafas industriales y tapabocas)
Check list Cortadora sin Fin
Maquinas
Cuchillas
Pesas
Elementos de seguridad industrial
(Guantes de malla, gafas industriales, tapabocas)
Check list Fusionadora
Maquina de fusin
Piezas agrupadas que necesitan ser fusionadas
Caja de almacenaje con ventana
Elementos de seguridad industrial
(Gafas industriales y tapabocas)
Check list Fileteado
Mquina de filetear
Hilos

117

Canastos con rejilla


Elementos de seguridad industrial
(Gafas industriales y tapabocas)
Check list Ensamble
Mquina de coser
Hilos
Canastos con rejilla
Elementos de seguridad industrial
(Gafas industriales y tapabocas)
Check list Terminado
Mquina de coser
Hilos
Botones
Cremalleras
Canastos con rejilla
Elementos de seguridad industrial
(Gafas industriales y tapabocas)
Check list Planchado
Plancha
Piezas terminadas a planchar
Ropero
Elementos de seguridad industrial
(Gafas industriales y tapabocas)
h. Colocar pequeos avisos en cada puesto:
Cada uno de los puestos de trabajo tendr dentro de su espectro de vista un cartel con
alguno de los siguientes letreros e imgenes alusivas a la limpieza y el orden con el fin de
crear un sistema de recordacin a fin de generar de las 5s un hbito o una costumbre
dentro de la empresa Mercy:
Dejaremos el sitio de trabajo limpio como lo encontramos
Mantn tu lugar de trabajo limpio y ordenado
Cuando termine de utilizar algo, gurdelo.
Orden y limpieza significa tener a mano y en condiciones todo lo necesario para su
trabajo
Al final de la jornada, deje su puesto de trabajo en las condiciones en las que le
gustara encontrarlo
El orden y limpieza son parte de su trabajo

118

ANEXO G. ELEMENTOS A ADQUIRIR EN LAS PROPUESTAS


Tabla 33. Resumen de los elementos a adquirir en las propuestas.
PRODUCTO

IMAGEN

CARACTERSTICAS

UNIDADES

PRECIO POR
UNIDAD

PRECIO
TOTAL

ELEMENTOS DE TRABAJO

Canastos con rejilla

60 x 40 x 42 cm

10

$ 34.040

$ 340.400

Cajas almacenamiento
de materiales

24,5 x 16,5 x 18,1 cm

$ 30.620

$ 61.240

Cajas de almacenaje
con ventanas

31,5 x 15 x 12,5 cm

16

$ 6.590

$ 105.440

119

Tabla 33. Continuacin

Canasto de basura

Capacidad: 75L

$ 61.600

$ 123.200

Gabinete industrial
para almacenamiento

91 x 61 x 193 cm

$ 658.000

$ 658.000

$ 230.000

$ 920.000

ELEMENTOS DE SEGURIDAD INDUSTRIAL

Guantes de Malla

Acero inoxidable

120

Tabla 33. Continuacin

Tapabocas industriales

Caja por 50 unidades

$ 7.500

Gafas industriales de
proteccin industrial

Transparentes

26

$ 4.500

$ 117.000

FUENTE: Autores

121

7.500

ANEXO H. PROPUESTA DE LA HERRAMIENTA KANBAN

a. Capacitacin en la herramienta Kanban y creacin formato nico de etiqueta de


instruccin: La capacitacin se realizar en un espacio de 4 horas en el horario de 7:00 a.m a
11:00 a.m, donde todos los operarios entendern el concepto y la utilizacin de la herramienta de
Kanban en la organizacin. Los temas especficos propuestos y la agenda de esta capacitacin se
distribuirn como sigue:
Tabla 34. Desarrollo de la capacitacin Kanban.
HORA
RESPONSABLE
TPICO
7:00 - 7:30
Gerente General
Bienvenida y Objetivos generales de la capacitacin
7:30 7:40
Gerente General
Prestacin del expositor
Explicacin de la herramienta kanban (definicin,
7:40 8:40
Ingeniero
ventajas, historia, etc.)
Caractersticas principales:
8:40 9:20
Ingeniero
Explicacin tipos de Kanban
Informacin requerida en el kanban
9:20 9:30
Auditorio
Preguntas
9:30 9:40
Auditorio
Descanso
Explicacin del Formato creado para la empresa
Mercy, con el fin de que todo el personal conozca
9:40- 10: 20
Ingeniero
que debe hacerse con estas tarjetas de instruccin
donde se utilizara el formato que sigue*.
10:20 - 10:30
Auditorio
Preguntas
Muestra fsica (recorrido por el proceso) donde
deben ser puestas las tarjetas kanban, al inicio de
10.30 -11:00 Jefe de rea
produccin y como deben llegar hasta el final del
proceso
FUENTE: Autores
Algunos aspectos a tener en cuenta son:
Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente.
Cuando el proceso anterior fabrique varios tipos de piezas, su produccin deber
de seguir el mismo orden en que fueron depositados los Kanban de produccin.
Prohibido retirar piezas sin el correspondiente Kanban
El Kanban siempre deber adherirse al producto fsico.

122

* Formato de capacitacin del kanban creado para la empresa Mercy

Identificacin del centro de trabajo donde se


fabrica

TARJETA KANBAN
Fecha:

Identificacin del tem a fabricar


Cantidad Requerida

Referencia
Desde donde sale

Descripcin
reas
Corte 1
Agrupado
Etiquetado
Entretelado
Corte 2
Fileteado
Ensamblado
Terminado
Planchado

Punto de recoger
Almacen materia prima
Corte 1
Almacenamiento 2
Almacenamiento 3
Entretelado
Almacenamiento 4
Filetado
Almacenamiento 5
Almacenamiento 6

Nmero de unidades
posibles a almacenar
como producto
terminado

Capacidad del gancho de ropa:


50 prendas
Punto de deposito
Agrupado
Almacenamiento 2
Hasta donde llega
Almacenamiento 3
Corte 2
Almacenamiento 4
Ensamblado
Almacenamiento 5
Almacenamiento 6
Almacenamien de producto terminado
FUENTE: Autores

123

c. Creacin e implementacin de un tablero Kanban en la empresa

FUENTE: Autores

124

ANEXO I. DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL PROCESO PROPUESTO DE FABRICACIN DE UNA PRENDA DE VESTIR.

125

FUENTE: Autores

126

ANEXO J. PROPUESTAS MPT

A. Capacitacin en la herramienta MPT: La capacitacin se realizar en un espacio de 4 horas en


el horario de 7:00 a.m a 11:00 a.m, donde todos los operarios conocern y rotaran a travs de
las diferentes reas de la empresa a fin de conocer sus caractersticas bsicas y modos
correctos de utilizacin. La capacitacin ser en su mayora dictada por la Jefe de rea, quien
por sus aos de actividad laboral en la empresa Mercy cuenta con mayor experiencia en el
reconocimiento, funcionamiento y mantenimiento de las maquinas. Esta capacitacin debe
llevarse a cabo por lo menos 1 vez al ao, para que las nuevas personas que ingresen puedan
tener la informacin.Los temas especficos propuestos y la agenda de esta capacitacin se
distribuirn como sigue:
Tabla 35. Desarrollo capacitacin MPT.
HORA
7:00 - 7:30
7:30 7:40
7:40 8:40

RESPONSABLE
Gerente General
Gerente General
Ingeniera de
procesos

8:40 9:00

Jefe de rea

9:00 9:20

Jefe de rea

9:20 9:30
9:30 9:40

Auditorio
Auditorio

9:40 - 10: 00

Jefe de rea

10:00- 10:20

Jefe de rea

10:20 - 10:30

Auditorio

10.31 -11:00

Jefe de rea

TPICO
Bienvenida y Objetivos generales de la capacitacin
Prestacin de los expositores
Explicacin de la herramienta TPM (definicin, ventajas,
caractersticas principales, etc.)
Explicacin del funcionamiento, caractersticas principales y
mantenimiento de cada una de las maquinas:
Cortadora Vertical
Cortadora Sin Fin
Fusionadora
Observaciones generales de manejo y desgaste dcada una de
las maquinas
Preguntas
Descanso
Explicacin del funcionamiento, caractersticas principales y
mantenimiento de cada una de las maquinas:
Planchas
Maquinas de coser
Observaciones generales de manejo y desgaste dcada una de
las maquinas
Preguntas
Recorrido por la planta de los operarios, donde muestra de
manera grafica lo ya visto en teora.

FUENTE: Autores

127

B. Establecer polticas y planes desarrollados de accin para cada uno de los


procesos: Se mencionarn entonces las actividades operativas que se deben realizar
para el funcionamiento o puesta en marcha del Total Productive Maintenance, en
forma ordenada que permita la correcta implementacin de esta herramienta.Se
dividir entonces en Mantenimiento Preventivo y Mantenimiento Correctivo.

Mantenimiento Preventivo: Se expondrn las fichas bsicas de mantenimiento


preventivo, que incluye las actividades de conservacin y periodicidad de las
acciones mecnicas, lubricacin, instrumentacin y limpieza a realizar en cada una
de las mquinas. Lo primero es entender que la empresa no cuenta con un
proceso estandarizado y por tanto no documentado de este tipo de mantenimiento,
por lo que se hace necesario entender o determinar un proceso para conocer los
pasos a seguir, para la implementacin de un mantenimiento preventivo en la
empresa Mercy.

A partir, de la Ilustracin 22, se entiende que el primer paso ser encontrar los equipos de
mayor relevancia en el proceso que sern determinados porque la empresa no cuenta con
ms de estos equipos o con procesos alternos, por lo que condicionan el proceso y
inevitablemente conducen a paradas no programadas de la produccin. Por tanto, las
mquinas clasificadas aqu son:

Fusionadora (Proceso de Entretelado)


Corte Sin Fin (Proceso de Corte 2)
Planchas. (Caldera) (Proceso de Planchado*)

*Se tienen en cuenta los equipos de planchado, ya que son alimentados por una nica caldera. Por
tanto, donde se presente inconvenientes afectara todos los equipos de este proceso.

128

Ilustracin 22. Procedimiento para el Mantenimiento Preventivo


1. Estudio de criticidad a todos los
quipos de la planta a fin de
determinar cules son los
equipos a los que se debe
realizar
el
mantenimiento
preventivo.
2. Los equipos clasificados como
No Crticos se analizaran con el
mantenimiento correctivo.
3. Con base en los manuales de las
mquinas. La experiencia del
personal, tcnicos especializados
de mantenimientos, operarios se
disean todas las formulaciones
del mantenimiento bsico.
4. Dependiendo
que
de
las
frecuencias de cada actividad de
mantenimiento, se realiza un
cronograma para el preventivo.
5. Por medio de los procedimientos
que se realicen en las mquinas,
se crean protocolos de actividad
de mantenimiento.
6. Cuando se han realizado las
actividades de mantenimiento se
controla el trabajo mediante
registros, que servirn como
datos histricos.
7. La recoleccin de datos servir
para la creacin de indicadores
futuros
del
proceso
de
mantenimiento
FUENTE: Autores

129

EMPRESA DE
CONFECCIONES MERCY
FICHA DE MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
EQUIPO

ACTIVIDADES

1. Limpiar las superficies de la


mquina a fin de evitar acumulaciones
de polvos y desperdicios.
2. Retirar las bandas de la maquina y
cambiarlas.
Fusionadora
3. Revisin de las lonas de la
(Entretelado)
maquina, que son las que transportan
el material hacia el interior de la
mquina para tener contacto con la
presin y el calor.
4.Revisin
por
un
tcnico
especializado
1. Limpiar la cortadora de posibles
desperdicios y polvo con la brocha. Al
comenzar la jornada y al finalizar la
misma.
1. 2. Soplar la maquina a fin de evitar la
acumulacin de polvo o pelusas en el
motor
de la
misma. (Utilizar
compresor de aire)
3.Cambiar las cuchillas para evitar el
Corte sin fin
desgaste de la misma
(corte 2)
3.Lubricar las cuchillas con silicn,
aprovechando que no deja residuos y
evita la friccin y acumulacin de calor
en la superficie de la cuchilla
4. Cambiar el aceite del equipo, se
debe utilizar siempre el aceite original
de la maquina. Tener una buena
lubricacin y que los engranes estn
engrasados es fundamental para el
buen funcionamiento.

130

FRECUENCIA
Diaria
Diaria

Semanal

Cada seis
meses
Diaria

Semanal
Cada 20 das

Cada 3 das

Cada 20 das

FECHA

Planchas
(caldera)
(planchado)

5.
Revisin
continua
de
los
Semanal
mecanismos de la mquina
6. Revisin especifica del motor de la
Cada 20 das
maquina
1. Revisin de la caldera ya que por
ser a presin proporciona mucho ms
vapor seco. (Revisin de gases en
chimenea, condensados libres de
contaminacin, vigilar temperatura de
aportacin de agua)
2. Limpiar filtros y electrodos de
Semanal
encendido de la caldera
3.Revisin tcnico especializados

Cada 3 meses

FUENTE: Autores
Para los dems equipos se realizar un cronograma de actividades de mantenimiento
rutinario, a fin de establecer acciones precisas que ayuden al mantenimiento de los
equipos de la empresa.

EMPRESA DE
CONFECCIONES MERCY
FICHA DE MANTENIMIENTO RUTINARIO
ACTIVIDADES

FRECUENCIA

1. Limpiar la cortadora de posibles


desperdicios y polvo con la brocha. Al
comenzar la jornada y al finalizar la misma.
2. 2. Soplar la maquina a fin de evitar la
acumulacin de polvo o pelusas en el
motor de la misma. (Utilizar compresor de
aire)
Cortadora 1
3.Cambiar las cuchillas para evitar el
desgaste de la misma
3.Lubricar las cuchillas con silicn,
aprovechando que no deja residuos y evita
la friccin y acumulacin de calor en la
superficie de la cuchilla

131

Diaria

Semanal
Cada 20 das

Cada 3 das

FECHA

Fileteadora y
Mquinas de
coser

4. Cambiar el aceite del equipo, se debe


utilizar siempre el aceite original de la
maquina. Tener una buena lubricacin y
que los engranes estn engrasados es
fundamental para el buen funcionamiento.
5. Revisin continua de los mecanismos de
la maquina
6. Revisin especifica del motor de la
maquina
1. Limpiar de las maquinas la bobina,
canillas y debajo de la aguja, a fin de que
no exista acumulacin de polvo, pelusas y
desperdicios de telas e hilos.
2. Lubricar todas las piezas de la
mquina.
3. Verificar el suministro de aceite, aire y
vapor (en mquinas industriales).
4. Inspeccionar todas las mquinas para
limpiar donde sea necesario con aire
utilizando un compresor, cepillo o pinzas.
5. Mantener en orden y verificar las
herramientas de trabajo.
6.Descartar
destornilladores
o
herramientas estropeadas, que deben
reponerse peridicamente, ajustando los
diferentes tornillos para evitar movimiento
de las piezas

Cada 20 das

Semanal
Cada 20 das

Diaria

Cada tres das


Diaria

Semanal

Semanal

Cada tres das

Cada seis
meses

7. Revisin de un tcnico
FUENTE: Autores.

Mantenimiento Correctivo:
La empresa Mercy no cuenta con proceso documentado para el mantenimiento correctivo,
las acciones que se toman constituyen acciones lgicas orientadas por el jefe de rea que
debido a su experiencia quien conoce qu se debe hacer en estos casos, sin embargo
este tipo de mantenimiento puede causar los siguientes problemas:
o

Dificultad para la identificacin de fallas

132

o
o
o

Falta de reportes oportunos de fallas ocasionando paradas en la


produccin
Las fallas no detectadas a tiempo pueden causar daos mayores en los
equipos
No hay inventarios de seguridad de piezas y repuestos

Razones por las cuales se recomienda realizar mantenimiento preventivo antes, ya que
los sistemas correctivos no aseguran una buena continuidad en la marcha de los equipos,
considerndose poco confiable; pero confiable para equipos no crticos, o que tienen
equipos gemelos con los cuales pueda repararse en el caso de dao. Por tanto, se
determinara un procedimiento para este tipo de daos. Ver
Ilustracin 23.
Finalmente, es importante que la empresa empiece a tener un control histrico de las
reposiciones de piezas que se hacen a cada una de las maquinas, esto con el fin de
conocer las frecuencias, causas y poder determinar un costo anual para estos cambios, y
se pueda disponer de un presupuesto anual para los mantenimiento s de equipos. Se
propone entonces que se llene el siguiente formato por el operario dueo del proceso,
para el cambio de piezas (Cuchillas, etc.); lo anterior hace parte del control de indicadores
y mantenimiento de informacin propuesto en el diagrama de procedimiento del
Mantenimiento Productivo, tanto preventivo como correctivo.

FORMATO DE CAMBIO DE
PIEZAS
Maquina:
Elemento

Frecuencia

Fecha:
Causas

FUENTE: Autores

133

Observaciones

Ilustracin 23. Procedimiento para el Mantenimiento Correctivo

1. Cuando se presenta una


falla en un equipo, el
operario debe informar al
jefe de rea.
2. Se analiza el dao de la
maquina, la disponibilidad
de repuestos, herramientas
y material a utilizar.
3. Si el dao es muy grave, se
detiene la produccin y es
de carcter urgente la
reparacin
4. Se determina el costo de la
reparacin (repuestos y
mano de obra), y si es
necesario se busca la
aprobacin del gerente.
5. Una vez esta aprobado se
realiza la gestin de
repuestos y herramientas,
programando la actividad
pertinente
6. Cuando se ejecutan las
actividades, se archiva la
informacin y se realiza un
control del dao reparado
en el equipo.

134

FUENTE: Autores

135

ANEXO K. FOTOS DE LA SIMULACIN

Ilustracin 24. Utilizacin de costales


de basura en los procesos de Corte

Ilustracin 25. Situacin sin


bolsas

Ilustracin 26. Utilizacin de


bolsas para ubicar producto en
proceso

136

Ilustracin 27. Utilizacin de bolsas plsticas para clasificar


materias primas en el proceso de terminado

Ilustracin 28. Estante para la organizacin de materiales e


insumos para el primer piso de la planta
137

Ilustracin 29. Puestos ordenados y limpios despus de la jornada de limpieza

138

ANEXO L. SIMULACIN DE IMPLEMENTACIN

Corte 1

1,82
1,79
1,8
1,78
1,75
1,82
1,85
1,82
1,77
1,75
1,78
1,76
1,8
1,82
1,79
1,76
1,82
1,78
1,76
1,8

Agrupado

Etiquetado

1,2
1,15
0,95
0,94
0,95
1,13
1,15
0,87
0,95
0,99
0,89
1,02
0,89
0,92
0,95
1,07
0,97
0,88
0,93
0,9

0,38
0,39
0,38
0,35
0,35
0,37
0,36
0,35
0,39
0,34
0,34
0,38
0,35
0,39
0,41
0,34
0,35
0,34
0,36
0,37

Entretelado

Corte 2

0,25
0,28
0,25
0,26
0,28
0,27
0,29
0,24
0,25
0,27
0,28
0,26
0,28
0,3
0,28
0,25
0,24
0,25
0,27
0,29

Fileteado

0,12
0,13
0,15
0,17
0,15
0,14
0,16
0,13
0,15
0,14
0,12
0,15
0,17
0,13
0,17
0,18
0,15
0,13
0,16
0,15
FUENTE: Autores

139

Ensamblado

13,5
13,9
14,8
14,5
13,9
13,6
14
14,1
14
13,5
13,9
14,1
14,2
14
14,3
13,9
14
14,2
13,9
14

38,75
38,8
38,85
38,77
38,79
38,8
38,85
38,77
38,75
38,76
38,79
38,77
38,75
38,76
38,76
38,75
38,74
38,75
38,76
38,77

Terminado

0,7
0,74
0,78
0,72
0,69
0,68
0,76
0,69
0,69
0,7
0,71
0,72
0,68
0,74
0,73
0,68
0,72
0,7
0,73
0,74

Planchado

7,26
6,87
6,95
7,17
7,27
7,29
6,75
6,87
7,16
7,25
6,97
7,28
7,33
6,99
7,36
7,27
7,25
7,38
7,29
7,49

ANEXO 2
CARTA DE AUTORIZACIN DE LOS AUTORES
(Licencia de uso)
Bogot, D.C., 6 de diciembre
Seores
Biblioteca Alfonso Borrero Cabal S.J.
Pontificia Universidad Javeriana
Cuidad
Los suscritos:
Viviana Paola Gacharn Snchez , con C.C. No. 1.020.753.900
Diana Carolina Gonzlez Negrete, con C.C. No. 1.018.442.980
En mi (nuestra) calidad de autor (es) exclusivo (s) de la obra titulada:
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA PRODUCTIVO EN LA EMPRESA DE CONFECCIONES
MERCY EMPLEANDO HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING
(por favor seale con una x las opciones que apliquen)
Tesis doctoral
Trabajo de grado
x
Premio o distincin:
Si
No
x
cual:
presentado y aprobado en el ao
20213
, por medio del presente escrito autorizo
(autorizamos) a la Pontificia Universidad Javeriana para que, en desarrollo de la presente
licencia de uso parcial, pueda ejercer sobre mi (nuestra) obra las atribuciones que se
indican a continuacin, teniendo en cuenta que en cualquier caso, la finalidad perseguida
ser facilitar, difundir y promover el aprendizaje, la enseanza y la investigacin.
En consecuencia, las atribuciones de usos temporales y parciales que por virtud de la
presente licencia se autorizan a la Pontificia Universidad Javeriana, a los usuarios de la
Biblioteca Alfonso Borrero Cabal S.J., as como a los usuarios de las redes, bases de datos y
dems sitios web con los que la Universidad tenga perfeccionado un convenio, son:
AUTORIZO (AUTORIZAMOS)
1. La conservacin de los ejemplares necesarios en la sala de tesis y
trabajos de grado de la Biblioteca.
2. La consulta fsica (slo en las instalaciones de la Biblioteca)
3. La consulta electrnica on line (a travs del catlogo Biblos y el
Repositorio Institucional)
4. La reproduccin por cualquier formato conocido o por conocer
5. La comunicacin pblica por cualquier procedimiento o medio fsico o
electrnico, as como su puesta a disposicin en Internet
6. La inclusin en bases de datos y en sitios web sean stos onerosos o
gratuitos, existiendo con ellos previo convenio perfeccionado con la
Pontificia Universidad Javeriana para efectos de satisfacer los fines
previstos. En este evento, tales sitios y sus usuarios tendrn las
mismas facultades que las aqu concedidas con las mismas limitaciones
y condiciones

140

SI
x
x
x
x

NO

De acuerdo con la naturaleza del uso concedido, la presente licencia parcial se otorga a
ttulo gratuito por el mximo tiempo legal colombiano, con el propsito de que en dicho
lapso mi (nuestra) obra sea explotada en las condiciones aqu estipuladas y para los fines
indicados, respetando siempre la titularidad de los derechos patrimoniales y morales
correspondientes, de acuerdo con los usos honrados, de manera proporcional y justificada
a la finalidad perseguida, sin nimo de lucro ni de comercializacin.
De manera complementaria,
garantizo (garantizamos) en mi (nuestra) calidad de
estudiante (s) y por ende autor (es) exclusivo (s), que la Tesis o Trabajo de Grado en
cuestin, es producto de mi (nuestra) plena autora, de mi (nuestro) esfuerzo personal
intelectual, como consecuencia de mi (nuestra) creacin original particular y, por tanto,
soy (somos) el (los) nico (s) titular (es) de la misma. Adems, aseguro (aseguramos) que
no contiene citas, ni transcripciones de otras obras protegidas, por fuera de los lmites
autorizados por la ley, segn los usos honrados, y en proporcin a los fines previstos; ni
tampoco contempla declaraciones difamatorias contra terceros; respetando el derecho a la
imagen, intimidad, buen nombre y dems derechos constitucionales. Adicionalmente,
manifiesto (manifestamos) que no se incluyeron expresiones contrarias al orden pblico ni
a las buenas costumbres. En consecuencia, la responsabilidad directa en la elaboracin,
presentacin, investigacin y, en general, contenidos de la Tesis o Trabajo de Grado es de
m (nuestro) competencia exclusiva, eximiendo de toda responsabilidad a la Pontifica
Universidad Javeriana por tales aspectos.
Sin perjuicio de los usos y atribuciones otorgadas en virtud de este documento, continuar
(continuaremos) conservando los correspondientes derechos patrimoniales sin modificacin
o restriccin alguna, puesto que de acuerdo con la legislacin colombiana aplicable, el
presente es un acuerdo jurdico que en ningn caso conlleva la enajenacin de los derechos
patrimoniales derivados del rgimen del Derecho de Autor.
De conformidad con lo establecido en el artculo 30 de la Ley 23 de 1982 y el artculo 11
de la Decisin Andina 351 de 1993, Los derechos morales sobre el trabajo son propiedad
de los autores, los cuales son irrenunciables, imprescriptibles, inembargables e
inalienables. En consecuencia, la Pontificia Universidad Javeriana est en la obligacin de
RESPETARLOS Y HACERLOS RESPETAR, para lo cual tomar las medidas correspondientes
para garantizar su observancia.
NOTA: Informacin Confidencial:
Esta Tesis o Trabajo de Grado contiene informacin privilegiada, estratgica, secreta,
confidencial y dems similar, o hace parte de una investigacin que se adelanta y cuyos
resultados finales no se han publicado.
Si
No
x
En caso afirmativo expresamente indicar (indicaremos), en carta adjunta, tal situacin
con el fin de que se mantenga la restriccin de acceso.
No. del documento
FIRMA
de identidad
1.020.753.900
Viviana Gacharn
1.018.442.980
Diana Gonzlez

NOMBRE COMPLETO
Viviana Paola Gacharn Snchez
Diana Carolina Gonzlez Negrete
FACULTAD:
Ingeniera
PROGRAMA ACADMICO:

Ingeniera Industrial

141

ANEXO 3
BIBLIOTECA ALFONSO BORRERO CABAL, S.J.
DESCRIPCIN DE LA TESIS O DEL TRABAJO DE GRADO
FORMULARIO
TTULO COMPLETO DE LA TESIS DOCTORAL O TRABAJO DE GRADO

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA PRODUCTIVO EN LA EMPRESA DE CONFECCIONES


MERCY EMPLEANDO HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING
SUBTTULO, SI LO TIENE

AUTOR O AUTORES
Apellidos Completos

Nombres Completos

GACHARN SANCHEZ

VIVIANA PAOLA

GONZLEZ NEGRETE

DIANA CAROLINA

DIRECTOR (ES) TESIS O DEL TRABAJO DE GRADO


Apellidos Completos

Nombres Completos

PULIDO MORENO

LUIS MANUEL

FACULTAD
INGENIERA
PROGRAMA ACADMICO
Tipo de programa ( seleccione con x )

142

Pregrado

Especializacin

Maestra

Doctorado

X
Nombre del programa acadmico
Ingeniera Industrial
Nombres y apellidos del director del programa acadmico
Carlos Muoz
TRABAJO PARA OPTAR AL TTULO DE:
Ingeniero Industrial
PREMIO O DISTINCIN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mencin especial):

CIUDAD

AO DE PRESENTACIN DE LA TESIS
O DEL TRABAJO DE GRADO

NMERO DE PGINAS

Bogot

2013

137

TIPO DE ILUSTRACIONES ( seleccione con x )

Dibujos

Pinturas

Tablas, grficos y
diagramas

Planos

Mapas

Fotografas

Partituras

SOFTWARE REQUERIDO O ESPECIALIZADO PARA LA LECTURA DEL DOCUMENTO


Nota: En caso de que el software (programa especializado requerido) no se encuentre licenciado por
la Universidad a travs de la Biblioteca (previa consulta al estudiante), el texto de la Tesis o Trabajo
de Grado quedar solamente en formato PDF.
ProModel
MATERIAL ACOMPAANTE

TIPO

DURACIN
(minutos)

FORMATO
CANTIDAD

Vdeo
Audio

143

CD

DVD

Otro Cul?

Multimedia
Produccin
electrnica
Otro Cul?
2

ProModel

DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVE EN ESPAOL E INGLS


Son los trminos que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar
estos descriptores, se recomienda consultar con la Seccin de Desarrollo de Colecciones de la
Biblioteca Alfonso Borrero Cabal S.J en el correo biblioteca@javeriana.edu.co, donde se les
orientar).
ESPAOL

INGLS

Manufactura Esbelta

Lean Manufacturing

Desperdicios

Waste

Exceso de Inventario

Inventory Excess

Proceso de Manufactura

Manufacturing Process

Sobreproduccin

Overproduction

RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAOL E INGLS


(Mximo 250 palabras - 1530 caracteres)

RESUMEN
El siguiente Trabajo de Grado contiene propuestas de mejoramiento mediante herramientas
de Lean Manufacturing en la empresa Diseos y Confecciones Mercy. La cual se constituye
como una empresa de diseo, confeccin y comercializacin de ropa y uniformes para
dama. Las propuestas tienen el fin de mejorar las entregas retrasadas a clientes, por medio
de la disminucin de desperdicios en el proceso productivo que no agreguen valor al
producto y que ayuden a disminuir tiempos, costos y posibles riesgos potenciales para la
organizacin.
Las etapas para el desarrollo del trabajo son:
1. Diagnstico de la situacin actual, con el fin de identificar los problemas que afectan
el proceso productivo e identificar qu tipos de desperdicios se estaban presentando

144

en la organizacin. Para lo anterior, se realiz un anlisis bajo las diferentes


herramientas de Lean Manufacturing a fin de entender el estado actual del proceso.
2. Determinar y priorizar los problemas crticos del proceso productivo hallados a fin de
generar soluciones que atacaran estos problemas.
3. Disear propuestas de mejora, a partir de la adaptacin de las herramientas Lean
Manufacturing. Este planteamiento requiri del estudio de los requisitos que esta
herramienta requiere para su implementacin versus las condiciones con las que
contaba la empresa, despus de realizar este anlisis se disearon las propuestas
ajustndolas a la estrategia de la empresa.
4. Elaborar una comparacin, a travs de un modelo de simulacin de la situacin
actual frente a la situacin propuesta.
5. Estudiar los impactos tanto financieros como culturales que generara implementar
estas propuestas.
ABSTRACT
The following work contains proposals improvements through Lean Manufacturing tools in the
enterprise Diseos y Confecciones Mercy. This enterprise was established as a design,
manufacturing and marketing of clothing and uniforms for women. The proposals are
intended to improve the delayed deliveries to customers, through reduction of waste on the
production process that do not add value to the product and help reduce time, cost and
potential risks to the organization.
The stages in the development of this work are:
1. Diagnosis of the current situation, in order to identify the problems that affects the
production process and identify what types of waste are being occurring in the
organization. An analysis under the different tools of Lean Manufacturing to
understand the current state of the process was made.
2. Identify and prioritize critical problems found in the production process to generate
solutions in order to solve the current problems.
3. Designing improvement proposals through the adaptation of the Lean
Manufacturing tools. This approach required the study of the requirements that
this tool needs for its implementation versus the conditions that the company had,
adjusting them to the proposed business strategy of the organization.

145

4. Create a comparison, through a simulation model of the current situation facing


the proposed situation.
5. Studying both financial and cultural impacts that implementing these proposals
would generate.

146