PMO:
Marcos
de trabajo
Noviembre de 2013
Prefacio
Colegas,
La funcin de la oficina de gestin de proyectos en el seno de las organizaciones sigue siendo un tema de gran inters para los
profesionales en la materia. A medida que las organizaciones hacen crecer sus prcticas de gestin de proyectos, programas
y carteras con el fin de alinear mejor el trabajo con los objetivos estratgicos, fomentar la comunicacin y colaboracin
efectiva con las partes implicadas, desarrollar los talentos y enfocarse en obtener ventajas de la inversin organizativa
mediante una gestin efectiva de la realizacin de los beneficios, la oficina de gestin de proyectos (PMO) tiene muchas
funciones que ejercer para contribuir al avance de estos importantes temas. No obstante, muchas organizaciones se ven en
dificultades a la hora de definir la funcin de la PMO con el fin de lograr resultados satisfactorios a largo plazo, y aprovechar
la PMO para facilitar el logro de los objetivos estratgicos de la organizacin. No hay dos PMO idnticas. Sin embargo,
resulta claro que la funcin de la PMO est creciendo en muchas organizaciones y que en muchas otras hay un deseo de
ampliar las funciones de la PMO enfocndolas en un sentido ms estratgico mediante la ampliacin del alcance de sus
responsabilidades y la asociacin con los lderes de negocios para hacer avanzar importantes objetivos de la organizacin.
Como profesional de PMO, me entusiasma sobremanera ver la publicacin de este informe sobre marcos de trabajo de
la PMO, que representa un importante punto de partida para formalizar las funciones y responsabilidades de la PMO,
entender cmo se aprovechan las PMO dentro de las organizaciones de hoy e identificar las buenas prcticas que los
profesionales deben aprovechar como fundamento para hacer madurar o revitalizar las PMO existentes o lanzar PMO
nuevas. Si bien es posible que ninguna PMO encaje perfectamente en alguno de los marcos de trabajo descritos, las
prcticas generales incluidas en este documento y respaldadas por la investigacin cuantitativa brindan un excelente
punto de partida para entender los tipos generales de PMO que existen en la actualidad y cmo estas PMO crean valor.
Valindose de los datos contenidos en este documento, los profesionales pueden beneficiarse de otras perspectivas sobre
los marcos de trabajo generales de las PMO que existen en la prctica profesional actual, los dominios de las actividades
que estas emprenden, y cmo esas actividades contribuyen al xito de la PMO. El informe sobre marcos de trabajo de
la PMO respalda slidamente la importante funcin de estas para que las organizaciones logren el xito empresarial
mediante prcticas efectivas de gestin de proyectos, programas y carteras; una excelente orientacin para ayudar a los
profesionales a entender los tipos de buenas prcticas que se emplean en las PMO de la actualidad; y cmo la adopcin
de estas prcticas puede mejorar los procesos y metodologas dentro de la PMO de una organizacin.
Cabe notar que el presente informe se ha previsto como una orientacin til para los profesionales y se ha elaborado
con el amplio aporte de diversos profesionales de PMO, cuyas perspectivas particulares sobre cmo las PMO se
aprovechan en sus propias organizaciones aaden a esta obra un enfoque diverso y nico, surgido de los profesionales
en la materia. Como miembro del equipo de voluntarios establecido inicialmente para crear el modelo de marcos
de trabajo de la PMO, puedo personalmente confirmar la tremenda calidad de los conocimientos especializados y el
espritu de colaboracin y camaradera que se reuni para crear esta obra. Se debe aplaudir al Project Management
Institute por haber reconocido la necesidad de crear este informe e invertir en los recursos necesarios para publicarlo.
Creo que este informe ser un aporte bsico para comprender el estado actual de la prctica de las PMO y para ayudar
a los profesionales en la materia a desarrollar la nueva generacin de PMO. El informe sobre marcos de trabajo de la
PMO brinda un til marco de trabajo para que los profesionales lo consideren en el contexto de sus propias PMO, y un
fundamento para realizar trabajos complementarios que amplen nuestra comprensin de las maneras en que se puede
mejorar el valor comercial de las PMO. Cada PMO debe trazar su propio camino. Permita que esta gua sea el punto
inicial para entender cmo trazar el camino de su PMO hacia el xito en el largo plazo.
Cordial saludo,
Craig Letavec, PMP, PgMP
Vicepresidente, Comunidad de prcticas comunes de la oficina de gestin de programas, PMI
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Noviembre de 2013
Noviembre de 2013
Introduccin
A finales de 2012, como parte de una iniciativa ms amplia de liderazgo intelectual sobre las PMO, PMI efectu una
investigacin para entender cuestiones relacionadas con la creacin, gestin y operacin de una PMO. Uno de los
hallazgos ms predominantes de este trabajo investigativo fue que en muchos casos haba dificultad para entender
algunas de las nociones ms sencillas sobre una PMO: Qu representan en realidad estas iniciales? Qu tipos
de PMO existen? Cules son las funciones de los diversos tipos de PMO? A quin le rinden cuentas las PMO?
Asombrosamente, estas mismas preguntas se daban en todos los niveles administrativos, desde el nivel ejecutivo de
lderes encargados de todas las operaciones mundiales de gestin de proyectos y programas organizativos, hasta los
gerentes de lnea encargados de operar las PMO de funcin nica, en divisiones o departamentos. A pesar de la nutrida
(y til) bibliografa sobre el tema que hemos repasado, no hubo una opinin generalizada con relacin a muchos de los
asuntos ms bsicos. Por esto, uno de los objetivos del trabajo fue crear un punto de partida fundamental que todos
podamos retomar. PMI, en su calidad de organismo mundial lder en la gestin de proyectos, y trabajando con sus
socios, public esta obra con miras a que este trabajo contine evolucionando en el curso de los siguientes aos para
perfeccionar nuestra comprensin y conceptualizacin de la PMO.
PMI se propuso definir y entender la PMO y a partir de ah crear definiciones estandarizadas para establecer una
referencia sobre el significado de los trminos relacionados con una oficina de gestin de proyectos, programas o
carteras. Pero se trata de algo mucho ms all de los trminos en s, que incluya los conceptos circunstanciales de
las diversas oficinas de gestin que operan en diferentes contextos y que consideran asuntos como propsito, forma,
funcin, visin, configuracin etc. Por ejemplo, cmo es una PMO empresarial en comparacin con la de una divisin
de TI? Cul es el tamao ptimo de los equipos en cada una? A quin debe rendirle cuentas cada una? Qu otros
aspectos deben considerarse?
Este informe Pulso de la profesinTM: marcos de trabajo de la PMO sirve de complemento al informe detallado Pulso de la
profesinTM: el impacto de las PMO en la implementacin estratgica ya que compara los mtodos, servicios y procesos
que se aplican en los diversos tipos de PMO y resalta el desempeo y valor que posibilita cada uno de los diversos
marcos de trabajo. Los informes permiten a las PMO evaluarse comparativamente contra los criterios medidos e
identificar las reas en las cuales enfocarse para medir y demostrar valor ante la organizacin.
Noviembre de 2013
Noviembre de 2013
Noviembre de 2013
Los siguientes son los dominios del trabajo, es decir, las tareas a las cuales se dedican las PMO y que los encuestados
alinearon a los flujos de trabajo primarios y secundarios de sus PMO:
Noviembre de 2013
Criterios
Promedio
del
estudio
PMO de
unidad
org.
Especifica
al
proyecto
Respaldo
al
proyecto
EPMO
CoE
48%
47%
42%
46%
53%
47%
52%
53%
59%
54%
47%
53%
14%
50%
36%
11%
54%
35%
24%
49%
27%
10%
49%
42%
15%
48%
37%
16%
43%
41%
42
40
42
27
51
57
$100M
$113M
$102M
$81M
$87M
$151M
$71M
$58M
$90M
$64M
$89M
$48M
16
3
26
12
19
2
26
14
9
3
36
7
17
3
21
10
14
3
25
6
22
3
22
38
43%
43%
38%
35%
55%
33%
34%
49%
31%
49%
28%
58%
32%
49%
39%
44%
39%
55%
19%
12%
33%
13%
14%
42%
31%
1%
36%
22%
9%
34%
18%
20%
20%
16%
14%
30%
33%
41%
14%
37%
42%
12%
44%
33%
14%
28%
46%
10%
30%
40%
17%
21%
50%
21%
34%
25%
28%
13%
25%
29%
29%
17%
49%
14%
22%
15%
45%
24%
24%
7%
28%
30%
29%
13%
31%
22%
39%
8%
(NOTA: En el apndice encontrar las preguntas utilizadas en la encuesta, que le darn un contexto para cada uno de los criterios).
Noviembre de 2013
Criterios
Promedio del
estudio
PMO de
unidad
org.
Especifica
al
proyecto
Respaldo
al
proyecto
EPMO
CoE
73%
62%
61%
49%
42%
32%
76%
66%
54%
49%
37%
26%
73%
65%
64%
50%
37%
39%
69%
56%
64%
43%
33%
28%
75%
62%
66%
57%
58%
41%
64%
51%
60%
30%
28%
24%
33%
62%
5%
28%
68%
4%
45%
51%
4%
32%
61%
7%
35%
63%
2%
32%
54%
14%
69%
70%
73%
68%
66%
73%
64%
66%
70%
58%
61%
68%
58%
59%
68%
54%
57%
56%
19%
18%
29%
17%
15%
24%
42%
53%
5%
42%
52%
6%
45%
45%
10%
30%
66%
4%
46%
51%
3%
46%
46%
8%
33%
29%
28%
28%
29%
32%
41%
24%
25%
32%
28%
29%
34%
32%
25%
41%
30%
19%
Noviembre de 2013
54%
1. Principales funciones desempeadas (se indican las 3 principales con el % que respondi):
1a. Gestin de entrega de proyectos y programas:
46%
Servicios prestados habitualmente (se indican los 5 principales con el % que respondi):
1. Gestin de programas/costos/alcances.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77%
2. Comunicaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75%
3. Gestin de recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63%
4. Integracin de proyectos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60%
5. Gestin de riesgos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58%
1b. Estndares, metodologas y procesos:
15%
Servicios prestados habitualmente (se indican los 3 principales con el % que respondi):
1. Definicin de metodologas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72%
2. Desarrollo y mejora de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69%
3. Definicin de indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51%
1c. Priorizacin de la gestin de carteras
15%
Servicios prestados habitualmente (se indican los 3 principales con el % que respondi):
1. Presentacin de informes sobre carteras. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66%
2. Priorizacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52%
3. Asignacin de la gestin de recursos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49%
2. Criterios para la evaluacin de la PMO (se indican los 5 principales con el % que respondi):
1. Entrega de proyectos frente a evaluaciones de programas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75%
2. Evaluacin de opiniones del cliente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68%
3. Costos del proyecto frente a evaluaciones presupuestarias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65%
4. Evaluaciones formales de los gerentes de proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56%
5. Evaluaciones formales del personal de PMO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54%
3. Principal enfoque/industria de la PMO (se indican los 3 principales con el % que respondi):
1. Tecnologa de la informacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12%
2. Atencin sanitaria. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11%
3. Servicios financieros y de asesora. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10% (cada uno)
10
Noviembre de 2013
31%
1. Principales funciones desempeadas (se indican las 3 principales con el % que respondi):
1a. Gestin de entrega de proyectos y programas:
46%
Servicios prestados habitualmente (se indican los 5 principales con el % que respondi):
1. Gestin de programas/costos/alcances. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91%
2. Comunicaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74%
3. Gestin de recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74%
4. Integracin de proyectos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71%
5. Gestin de riesgos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69%
1b. Estndares, metodologas y procesos:
16%
Servicios prestados habitualmente (se indican los 3 principales con el % que respondi):
1. Definicin de metodologas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67%
2. Desarrollo y mejora de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65%
3. Definicin de indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49%
1c. Gestin de la gobernanza y el desempeo:
11%
Servicios prestados habitualmente (se indican los 3 principales con el % que respondi):
1. Presentacin de informes sobre el desempeo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74%
2. Distribucin de la informacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69%
3. Escalamiento de problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69%
2. Criterios para la evaluacin de la PMO (se indican los 5 principales con el % que respondi):
1. Entrega de proyectos frente a evaluaciones de programas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69%
2. Evaluaciones de calidad del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68%
3. Evaluacin de opiniones del cliente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68%
4. Costos del proyecto frente a evaluaciones presupuestarias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63%
5. Evaluaciones de las opiniones de los responsables de proyectos. . . . . . . . . . . . . . . . . . 56%
3. Principal enfoque/industria de la PMO (se indican los 3 principales con el % que respondi):
1. Tecnologa de la informacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21%
2. Asesora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13%
3. Telecomunicaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11%
11
Noviembre de 2013
44%
1. Principales funciones desempeadas (se indican las 3 principales con el % que respondi):
1a. Gestin de entrega de proyectos y programas:
47%
Servicios prestados habitualmente (se indican los 5 principales con el % que respondi):
1. Gestin de programas/costos/alcances. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73%
2. Comunicaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73%
3. Integracin de proyectos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69%
4. Gestin de riesgos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59%
5. Gestin de recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48%
1b. Estndares, metodologas y procesos:
19%
Servicios prestados habitualmente (se indican los 3 principales con el % que respondi):
1. Desarrollo y mejora de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69%
2. Definicin de metodologas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66%
3. Definicin de indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46%
1c. Priorizacin de la gestin de carteras
12%
Servicios prestados habitualmente (se indican los 3 principales con el % que respondi):
1. Presentacin de informes sobre carteras. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51%
2. Gestin de riesgos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46%
3. Priorizacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41%
2. Criterios para la evaluacin de la PMO (se indican los 5 principales con el % que respondi):
1. Entrega de proyectos frente a evaluaciones de programas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77%
2. Evaluacin de opiniones del cliente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63%
3. Costos del proyecto frente a evaluaciones presupuestarias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63%
4. Evaluaciones formales de los gerentes de proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53%
5. Evaluacin de las opiniones de las partes implicadas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48%
3. Principal enfoque/industria de la PMO (se indican los 3 principales con el % que respondi):
1. Tecnologa de la informacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22%
2. Gobierno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16%
3. Manufactura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13%
12
Noviembre de 2013
39%
1. Principales funciones desempeadas (se indican las 3 principales con el % que respondi):
1a. Gestin de entrega de proyectos y programas:
30%
Servicios prestados habitualmente (se indican los 5 principales con el % que respondi):
1. Gestin de programas/costos/alcances.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73%
2. Comunicaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71%
3. Integracin de proyectos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67%
4. Gestin de riesgos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63%
5. Gestin de recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48%
1b. Priorizacin de la gestin de carteras
25%
Servicios prestados habitualmente (se indican los 3 principales con el % que respondi):
1. Presentacin de informes sobre carteras. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77%
2. Priorizacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65%
3. Alineacin estratgica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65%
1c. Estndares, metodologas y procesos:
20%
Servicios prestados habitualmente (se indican los 5 principales con el % que respondi):
1. Definicin de metodologas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80%
2. Desarrollo y mejora de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74%
3. Definicin de indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52%
2. Criterios para la evaluacin de la PMO (se indican los 5 principales con el % que respondi):
1. Entrega de proyectos frente a evaluaciones de programas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74%
2. Evaluacin de las opiniones del cliente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68%
3. Costos del proyecto frente a evaluaciones presupuestarias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62%
4. Desempeo frente a objetivos financieros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57%
5. Evaluacin de las opiniones de las partes implicadas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57%
3. Principal enfoque/industria de la PMO (se indican los 3 principales con el % que respondi):
1. Servicios financieros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21%
2. Tecnologa de la informacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14%
3. Gobierno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11%
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Noviembre de 2013
35%
1. Principales funciones desempeadas (se indican las 3 principales con el % que respondi):
1a. Estndares, metodologas y procesos:
41%
Servicios prestados habitualmente (se indican los 3 principales con el % que respondi):
1. Desarrollo y mejora de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84%
2. Definicin de metodologas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72%
3. Definicin de indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56%
1b. Gestin de entrega de proyectos y programas:
24%
Servicios prestados habitualmente (se indican los 5 principales con el % que respondi):
1. Gestin de programas/costos/alcances. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51%
2. Comunicaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50%
3. Gestin de riesgos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49%
4. Integracin de proyectos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44%
5. Gestin de recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44%
1c. Planificacin estratgica:
14%
Servicios prestados habitualmente (se indican los 3 principales con el % que respondi):
1. Definicin de los objetivos y la alineacin de negocios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27%
2. Confirmacin de prioridades estratgicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25%
3. Anlisis de oportunidades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22%
2. Criterios para la evaluacin de la PMO (se indican los 5 principales con el % que respondi):
1. Entrega de proyectos frente a evaluaciones de programas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69%
2. Evaluacin de opiniones del cliente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69%
3. Evaluaciones formales del personal de PMO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69%
4. Costos del proyecto frente a evaluaciones presupuestarias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59%
5. Demanda interna por los servicios de la PMO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56%
3. Principal enfoque/industria de la PMO (se indican los 3 principales con el % que respondi):
1. Gobierno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16%
2. Fabricacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14%
3. Energa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14%
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Resumen
La investigacin sobre marcos de trabajo de la PMO efectuada por PMI se propuso identificar las diferentes
configuraciones de PMO, es decir, marcos de trabajo, con el fin de informarse sobre sus respectivas misiones y
objetivos y la manera en que estas se estructuran, operan y cul es su conformacin. Este importante primer paso
estableci una comprensin bsica del contexto actual de las PMO y abord las preguntas planteadas por los
administradores de nivel medio a superior encargados del desarrollo, renovacin y gestin de las PMO. Por otra parte,
al alinear los indicadores del desempeo en la consecucin de valor empresarial, el estudio ha podido determinar
cules marcos de trabajo de PMO estn siendo ms efectivos mediante la aplicacin de mtodos, servicios y procesos.
Los resultados de esta investigacin, por lo tanto, permiten a los directores y gerentes de PMO:
1. Comparar su propia PMO con un marco de trabajo estrechamente relacionado para evaluarla
comparativamente con importantes criterios de servicio y desempeo.
2. Informarse sobre las prcticas comunes ptimas en todos los marcos de trabajo de PMO y en las PMO de ms
alto desempeo.
Valindose de esta informacin, los gerentes de PMO tendrn ms capacidad para redisear su prestacin de servicios
y respaldo para ejecutar la cartera de proyectos de una organizacin y sus iniciativas estratgicas.
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Noviembre de 2013
Apndice
Preguntas utilizadas en la encuesta que facilitan la caracterizacin de los criterios descriptivos y de
desempeo.
% que tienen esta PMO en su organizacin:
P4. Cules de los siguientes tipos de PMO tiene en la actualidad (en todas las divisiones y ubicaciones mundiales) su
organizacin? Seleccione todos los que corresponda. Para ver una descripcin ms detallada de todos los tipos
de PMO haga clic aqu. Esta no es una tipologa oficial de las PMO hecha por PMI. Se ha creado nicamente para
efectos de esta encuesta.
Principales funciones desempeadas (se indican las 3 principales con el % que respondi):
P10. Seleccione las reas de enfoque primaria y secundaria de su PMO.
Servicios prestados habitualmente (se indican los 3 principales con el % que respondi):
P11. En esta serie de preguntas, indique la medida en que su PMO brinda cada uno de los servicios especificados.
Seleccione una respuesta para cada uno: rutinariamente/ocasionalmente/rara vez/nunca
Criterios para la evaluacin de la PMO (se indican los 5 principales con el % que respondi):
P40. Indique los criterios de evaluacin (actuales) de su PMO y los criterios que en su opinin son o seran los ms
apropiados para dicha evaluacin (recomendados), incluidos aquellos que se usan en la actualidad pero usted
considera apropiados. Los criterios de evaluacin (p. ej. costos del proyecto frente al presupuesto) pueden
examinarse individualmente o en grupo. Seleccione todos los pertinentes en cada columna.
Composicin de los clientes: (media porcentual) partes implicadas internas (en comparacin con)
externas, de cara al cliente
P21. En qu medida se enfoca su PMO en proyectos externos de cara al cliente, en contraposicin a proyectos
dirigidos a partes implicadas internas? % del presupuesto
Madurez de la gestin de proyectos: alta/media/baja
P22. La madurez de la gestin de proyectos comprende no solo el estado del desempeo dentro de la gestin de
carteras, programas y proyectos, sino tambin el avance de la organizacin para lograr un estado mejorado
como lo ejemplifica la estandarizacin, toma de indicadores, control y mejora (SMCI por su sigla en ingls) de su
desempeo. Cmo caracterizara la madurez de la gestin de proyectos de su organizacin?
Promedio de proyectos completados que sobrepasaron 250.000 dlares: (media)
P23. Cuntos proyectos con presupuestos superiores a 250.000 dlares completo su PMO en 2012?
Valor calculado de proyectos completados por esta PMO: (media)
P24. Cul fue el valor calculado total de los proyectos completados bajo su PMO en 2012 en trminos de
presupuesto?
Valor financiero calculado (ingresos/reducciones de costos) entregado por esta PMO: (media)
P25. Cul fue el valor financiero calculado (aumentos de ingresos o reducciones de costos) entregado a la
organizacin mediante los proyectos completados bajo su PMO en 2012?
Nmero de empleados segn su tipo: gerentes de proyecto/gerentes/personal del proyecto/otro
P27. Indique el nmero de empleados corrientes o por contrato en su PMO.
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