GERENCIA DEL TALENTO HUMANO

http://datateca.unad.edu.co/contenidos/101007/EnLinea/index.html
CAPITULO 1: CONCEPTOS BSICOS SOBRE COMPETENCIA LABORAL
LECCIN 1: Que son las competencias?
La categora de competencia fue acuada o establecida inicialmente por la
psicologa y utilizada posteriormente por la Administracin de Recursos
Humanos, hasta llegar a lo que hoy da conocemos como Gestin por
Competencias.
Para el creador de esta metodologa de gestin, David Mac Clelland, los test
acadmicos de aptitud tradicionales y los test de conocimientos, al igual que
las notas escolares y las credenciales no predicen el rendimiento en pruebas o
el xito en la vida y a menudo estn sesgados en contra de las minoras, las
mujeres, y las personas de los niveles socioeconmicos ms bajos. Esto
condujo a Mac Clelland a buscar otras variables, a las que llam
Competencias.

Podemos contar con tantas definiciones de competencias como expertos en la

materia, sin embargo hemos seleccionado algunas definiciones intentando
construir una gama lo ms completa posible.
Boyatzis, Richard (1982). Las competencias laborales no son ms que
caractersticas subyacentes en una persona, que estn causalmente
relacionadas con una actuacin exitosa en un puesto de trabajo.
Spencer y Spencer (1993): consideran que es: "una caracterstica subyacente
de un individuo, que est causalmente relacionada con un rendimiento efectivo
o superior en una situacin o trabajo, definido en trminos de un criterio"
Rodrguez y Feli (1996): las definen como "Conjuntos de conocimientos,
habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten
la realizacin exitosa de una actividad".
Definicin de Competencias Laborales de la OIT-CINTERFOR: Capacidad
efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente

identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de xito en la

ejecucin del trabajo, es una capacidad real y demostrada.
Por su parte, la Norma Internacional ISO 9000 en Sistemas de Gestin de la
Calidad. Fundamentos y Vocabulario resume: Competencia.- Habilidad
demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes.

Principales cualidades de las Competencias.

Son caractersticas permanentes de la persona.

Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un

trabajo.

Estn relacionadas con la ejecucin exitosa en una actividad, sea laboral

o de otra ndole.

Tienen una relacin causal con el rendimiento laboral, es decir, no estn

solamente asociadas con el xito, sino que se asume que realmente lo
causan.

Pueden ser generalizables a ms de una actividad

LECCIN 2. Clasificacin de las competencias laborales

Existe un innumerable catlogo de competencias clasificadas segn sus
autores por diferentes criterios. Por otro lado, bajo nombres distintos pueden
reconocerse idnticas competencias y bajo trminos afines distinguirse las
mismas. Por ello, no basta su estudio meramente nominal para su
comprensin. Es necesario un ulterior anlisis ms detallado para entender
bien de qu se habla.

Levy-Leboyer (1996) presenta seis diferentes listas.

Ansorena Cao (1996) incluye 50 Competencias conductuales.

Woodruffe (1993) plantea nueve competencias genricas, lo que

significa que hay muchas otras especficas.

Hay McBer en su Diccionario de Competencias (Spencer y Spencer,

1993) incluye 20 Competencias en su lista bsica, ordenadas por
conglomerados, y nueve adicionales denominadas Competencias nicas.

Barnhart (1996) incluye 37 competencias bsicas en siete categoras

Marta Alles, nos presenta la definicin de 160 competencias cardinales y

especficas.

En todas esas listas hay Competencias que tienen el mismo nombre para el
mismo concepto, pero tambin hay algunas que, siendo similares, reciben
nombre diferentes, mientras podemos encontrar competencias que son nicas
y especficas y que identificar la labor de una organizacin en particular.
La concepcin de Competencia, con su carcter multidimensional, hace que
estas sean complejas, por lo que se requiere analizar cmo estn conformadas.
Competencias laborales generales:
Las Competencias Laborales Generales que en adelante promovern las
instituciones de todo el pas, urbanas rurales, acadmicas y tcnicas, pblica y
privadas, se dividen en seis clases segn el nfasis que hacen sobre lo
intelectual, personal, interpersonal, organizacional, tecnolgico o si se refieren

a las competencias requeridas para la creacin de empresas o unidades de

negocio.
Estas son:

Personales: Se refieren a los comportamientos y actitudes esperados en

los ambientes productivos, como la orientacin tica, dominio personal,
inteligencia emocional y adaptacin al cambio.

Intelectuales: Comprenden aquellos procesos de pensamiento que el

estudiante debe usar con un fin determinado, como: Toma de decisiones,
creatividad, solucin de problemas, atencin, memoria y concentracin.

Empresariales y para el Emprendimiento: Son las habilidades necesarias

para que los jvenes puedan crear, liderar y sostener unidades de
negocio por cuenta propia, como Identificacin de oportunidades para
crear empresas o unidades de negocio, Elaboracin de planes para crear
empresas o unidades de negocio, Consecucin de recursos, Capacidad
para asumir el riesgo, Mercadeo y ventas.

Interpersonales: Son necesarias para adaptarse a los ambientes

laborales y para saber interactuar coordinadamente con otros, como
Comunicacin, Trabajo en equipo, Liderazgo, Manejo de conflictos,
Capacidad de adaptacin, Proactividad.

Organizacionales: Se refieren a la habilidad para aprender de las

experiencias de los otros y para aplicar el pensamiento estratgico en
diferentes situaciones de la empresa, como Gestin de la informacin,
Orientacin al servicio, Referenciacin competitiva, Gestin y manejo de
recursos, Responsabilidad ambiental.

Tecnolgicas: Permiten a los jvenes identificar, transformar e innovar

procedimientos, mtodos y artefactos, y usar herramientas informticas
al alcance. Tambin hacen posible el manejo de tecnologas y la
elaboracin de modelos tecnolgicos.

LECCIN 3. Componentes de la competencia

Boyatzis plantea que una competencia puede ser "una motivacin, un rasgo,
una destreza, la autoimagen, la percepcin de su rol social, o un conjunto de
conocimientos que se utilizan para el trabajo".
De hecho, las Competencias combinan en s, algo que los constructos
psicolgicos tienden a separar (a sabiendas de la artificialidad de la
separacin): lo cognoscitivo (conocimientos y habilidades), lo afectivo
(motivaciones, actitudes, rasgos de personalidad), lo psicomotriz o conductual
(hbitos, destrezas) y lo psicofsico o psicofisiolgico (por ejemplo, visin
estroboscpica o de colores). Aparte de esto, los constructos psicolgicos
asumen que los atributos o rasgos son algo permanente o inherente al
individuo, que existe fuera del contexto en que se pone de manifiesto, mientras
que las Competencias estn claramente contextualizadas, es decir, que para
ser observadas, es necesario que la persona est en el contexto de la accin
de un trabajo especfico.
Las competencias indican formas de comportarse o pensar, que se
generalizan a travs de situaciones y perduran durante un perodo razonable
de tiempo

Contenidos implicados en una competencia:

necesarios para el desarrollo de la competencia.

Son

los

contenidos

SABER: Datos, hechos, informaciones, conceptos, conocimientos.

SABER HACER: Habilidades, destrezas, tcnicas para aplicar y transferir

el saber a la actuacin.

SABER SER: Normas, actitudes, intereses, valores que llevan a tener

unas convicciones y asumir unas responsabilidades.

SABER ESTAR: Predisposicin al entendimiento y a la comunicacin

interpersonal, favoreciendo un comportamiento colaborativo.

Elementos o caractersticas que componen una competencia:

1. Motivos: Son las cosas que una persona piensa o quiere de forma
consistente que causen accin. Los motivos, dirigen acciones o metas que
marcan el comportamiento de una persona en la organizacin, no solo para l
mismo, sino tambin para sus relaciones con los dems. Por ejemplo, una
persona orientada al xito establece de forma consistente metas retadoras, se
responsabiliza para conseguirlas y usa el feedback para hacerlo mejor.
2. Rasgos: Son caractersticas permanentes (tpicas) de las personas. Por
ejemplo, el autocontrol emocional (algunas personas no se salen de sus
casillas y actan adecuadamente para resolver problemas bajo estrs), ser un
buen escucha, ser una persona fiable, ser una persona adaptable.
3. Autoconcepto (imagen de s mismo): Es el concepto que una persona
tiene de s mismo en funcin de su identidad, actitudes, personalidad y valores.
Un ejemplo sera la autoconfianza (la creencia de una persona de que puede
desempearse bien en casi cualquier situacin de trabajo) o verse a s mismo
como una persona que desarrolla a otros.
4. Conocimientos: Es la informacin que una persona posee sobre reas de
contenido especfico. Por ejemplo programacin multiobjetivo (tcnica de
investigacin de operaciones). Ahora bien, los conocimientos predicen lo que
alguien puede hacer, pero no lo que har en el contexto especfico del puesto.
5. Habilidades: Es la capacidad para desempear una tarea fsica o mental;
es la capacidad de una persona para hacer algo bien. Por ejemplo dirigir una
reunin.

LECCIN 4. Ventajas detectadas por las empresas en el Modelo de

gestin basada en Competencias Laborales.
Para la empresa:

Asegura el desarrollo de una mejor calidad en el desempeo laboral a

todos los niveles, incluyendo el gerencial.

Permitir evaluar el nivel de calificacin de sus recursos humanos y de

posibles candidatos a ocupar puestos en la empresa, lo que facilita y
reduce costos en la contratacin y apoya los programas de capacitacin
de sus trabajadores.

Mejora la productividad y la rentabilidad.

Permite a los ofertantes educativos y trabajadores sobre las necesidades

de la empresa.

Para los trabajadores:

Permite identificar el nivel de calificacin del trabajador, a fin de mejorar

y facilitar su incorporacin y desarrollo en el mercado de trabajo.

Incrementa la seguridad de la empleabilidad de los individuos.

Fomenta la transferibilidad de los individuos, dentro y entre sectores.

Promueve la formacin progresiva y apoyo al individuo a adaptarse mas

fcilmente a los cambios tecnolgicos y la organizacin del trabajo.

Facilita a los individuos el trnsito entre la educacin a lo largo de toda

su vida productiva.

Ventajas para el sector educativo:

Permitir asegurar la congruencia entre los planes de capacitacin y los

requerimientos de los sectores productivos.

Ofrece informacin que asegura la pertinencia de sus servicios y ofrece a

las empresas servicios educativos de calidad.

LECCIN 5. Modelos de competencias

Mundialmente se han hecho numerosas propuestas para garantizar la
implementacin de las competencias laborales. Mertens establece una
agrupacin de estas propuestas en tres modelos fundamentales:

Modelo Funcional orientado principalmente a identificar y definir

competencias tcnicas asociadas, en el caso de una empresa a un cargo

o labor: Este Modelo proviene del mbito anglosajn, muy extendido en

el Reino Unido, con experiencias notables en los sistemas de
competencias de Australia y nueva Zelanda. En el mismo las
competencias son definidas a partir de un anlisis de las funciones
claves, con nfasis en los resultados o productos de la tarea, ms que en
el cmo se logran. Este Enfoque permite a las empresas medir el nivel
de competencias tcnicas de su personal, principalmente ligadas a
oficios, y definir las brechas; asimismo, es el referente para emprender
procesos de certificacin de competencias.
Qu es una competencia funcional?
1. Capacidad de una persona para desempear las actividades que
componen sus funciones laborales segn los estndares y calidad
esperados por el mundo productivo.
2. Definidas por mundo productivo.
3. Conocimientos, habilidades, actitudes.
4. Se miden en el trabajo

Enfoque Funcional NVQ: La caracterstica del anlisis funcional

propuesta por NVQ radica en que describe productos, no procesos; le
importan los resultados, no cmo se hacen las cosas (Transcend, 1995).
Para esto, se desglosan los roles de trabajo en unidades y stas en
elementos de competencia, siguiendo el principio de describir en cada
nivel los productos. Niveles de Calificaciones Nacionales (NVQ): El marco
de competencias/calificaciones comprende cinco niveles para poder
cubrir con NVQ desde lo ms bsico-mnimo hasta representar a los
profesionales.Cuanto ms elevado el nivel, mayor sera la presencia de
las siguientes caractersticas:

Amplitud y alcance de la competencia;

Complejidad y dificultad de la competencia;

Requerimientos de habilidades especiales;

Habilidad para realizar actividades especializadas;

Habilidad para transferir competencias de un contexto de trabajo a otro;

Habilidad para organizar y planificar el trabajo, y

Habilidad para supervisar a otros.

La NVQ plantea que por lo menos cuatro componentes o familias de

competencias tendrn que emerger si el anlisis se hace adecuadamente
(Ibidem):

Resultados de las tareas;

Gestin/organizacin de las tareas;

Gestin de situaciones imprevistas;

Ambiente y condiciones del trabajo.

Con estos elementos obligatorios que tienen que aparecer, la NVQ est
impulsando las bases para una nueva organizacin del trabajo en planta.
La crtica de mayor peso a la metodologa de anlisis funcional detrs de
cada NVQ es que solamente verifica qu se ha logrado pero no identifica
cmo lo hicieron (Hamlin, Stewart, 1992). En la misma lnea critican algunos
analistas australianos el enfoque NVQ, diciendo que los atributos de
conocimiento subyacente no pueden ser aislados de las prcticas actuales
de trabajo. Atributos como saber resolver problemas, saber analizar, saber
reconocer patrones estructurales, son muy dependientes del contexto, as
que los intentos de ensearlos fuera del contexto no tendran sentido
(Hager, 1995).

Modelo Conductual, que se sita en el mbito de las conductas

asociadas a un desempeo destacado: Este modelo surge en Estados
Unidos hace 40 aos. En el mismo las competencias son definidas a
partir de los empleados con mejor desempeo o empresas con mejores
prcticas en su industria. El conductualismo no pretende capturar las
competencias tcnicas asociadas a una determinada formacin las
supone, sino que busca explicar qu determina, en igualdad de
condiciones, un desempeo ms destacado que el promedio. Los
estudios de competencias conductuales buscan identificar atributos
como la iniciativa, la resistencia al cambio, la tolerancia al estrs, la
ambigedad, el riesgo, la capacidad de persuasin o el liderazgo, todas
caractersticas personales asociadas al alto desempeo. Este enfoque
tiene su propia metodologa y tiende a aplicarse en familias de cargos
ejecutivos: se piensa que este tipo de competencias predicen mejor el
desempeo superior, aunque tambin es vlida a nivel de mandos
medios y cargos menores en reas como las ventas y la calidad de
servicio, donde la competencia conductual es muy relevante.

Qu es una competencia Conductual?

Es aquello que las personas de alto desempeo estn dispuestas a hacer en
forma continua y que les permite producir resultados de negocios
superiores.
Se desprenden de la estrategia y core competences de la organizacin.
Se expresan en descriptores conductuales que las hacen observables y
medibles.

Modelo Contructivista o Integrativo, donde las competencias se definen

por lo que la persona es capaz de hacer para lograr un resultado, en un
contexto dado y cumpliendo criterios de calidad y satisfaccin: Reconoce
lo que la persona trae desde su formacin temprana. Este Modelo de
origen francs, da gran valor a la educacin formal y tambin al
contexto, entendiendo que las competencias ligan el conocimiento y
aprendizaje a la experiencia. Las competencias se definen por lo que
alguien debe ser capaz de hacer para lograr un resultado, cumpliendo
criterios de calidad y satisfaccin. Como modelo recoge aspectos
funcionales, pero con nfasis en los conductual. Es el ms difcil y
complejo de implementar.

CAPITULO 2. SISTEMA DE GESTIN POR COMPETENCIAS

LECCIN 1. Generalidades sobre la Gestin por competencias
La Gestin por competencias consiste en atraer, desarrollar y mantener el
talento mediante la alineacin consistente de los sistemas y procesos de
Recursos Humanos, en base a las capacidades y resultados requeridos para un
desempeo competente.
Para esto es necesario primero que nada, definir la visin de la empresa (hacia
dnde vamos), los objetivos y la misin (que hacemos), y a partir de los
lineamientos generados por los mximos organismos de direccin de la
empresa desarrollar un lenguaje comn, competencias laborales que se
estructuran en torno a los perfiles. Estas competencias resultantes deben ser
validadas para dar paso al diseo de los procesos de recursos humanos por
competencias.
Mediante el sistema de competencias se consigue una informacin necesaria y
precisa con la cual contar en momentos de cambio. Adems, la reduccin de
las tensiones generacionales y la obtencin de una mayor integracin del
trabajo hacen que las personas se comprometan ms con la organizacin,
reduciendo as la resistencia al cambio y se logre ms fcilmente la aceptacin
de nuevas medidas.
Objetivos de un sistema de competencias:
El objetivo primordial del enfoque de gestin por competencias es implantar un
nuevo estilo de direccin en la organizacin para administrar los recursos
humanos integralmente, de manera ms efectiva.
Por medio a la gestin por competencias se pretende alcanzar los siguientes
objetivos:

1. La mejora y simplificacin de la gestin integrada de los recursos

humanos.
2.

La generacin de un proceso de mejora continua en la calidad y

asignacin de los recursos humanos.

3.

La coincidencia de la gestin de los recursos humanos con las lneas

estratgicas de la organizacin.

4.
5.
6.

La vinculacin del directivo en la gestin de sus recursos humanos.

La contribucin al desarrollo profesional de las personas y de la
organizacin en un entorno cambiante.
La toma de decisiones do forma objetiva y con criterios homogneos.

LECCIN 2. Razones que justifican un cambio al sistema de Gestin

por Competencias

La gestin por competencias alinea la gestin de los recursos humanos a

la estrategia del negocio (Aumentan su capacidad de respuesta ante
nuevas exigencias del mercado).

Las competencias son las unidades de conocimiento que permiten

operacionalizar la administracin del Capital Humano.

La Administracin adecuada de los activos que suponen las

competencias, aseguran el sostn de las ventajas competitivas de la
Empresa.

Los puestos, cargos, roles o posiciones se disean partiendo de las

competencias que se requieren para que los procesos alcancen su
mximo desempeo.

El valor agregado va competencias, puede ser cuantificado incluso en

trminos monetarios.

Son las habilidades necesarias para que los jvenes puedan crear,
liderar y sostener unidades de negocio por cuenta propia.

Relacin entre
competitividad.

el

sistema

de

gestin

por

competencias

la

El movimiento haca la adopcin del sistema de competencia laboral se ha

relacionado con los cambios que en diferentes mbitos, se registran
actualmente a nivel global. En particular Mertens, asoci las competencias con
la estrategia para generar ventajas competitivas, la estrategia de
productividad y la gestin de recursos humanos.
Para este autor es indudable que el surgimiento del enfoque de
competencias est relacionado con las transformaciones productivas ocurridas
a partir de la dcada de los 80. La mayor exposicin a la competencia mundial
y la presin por el mejoramiento de la calidad y reduccin de costos, fueron
estrategias que rpidamente se difundieron del Japn haca el Occidente.
Las Empresas han entendido la necesidad de prevalecer en el mercado
generando ventajas competitivas, Cmo pueden diferenciarse las Empresas
en un mercado tendiente a globalizarse y que facilita la difusin rpida y
masiva de mejores prcticas organizativas e innovaciones tecnolgicas?
Las estrategias empresariales haca la competitividad terminaron generando
elementos de diferenciacin a partir de su estructura organizacional y de la
incorporacin de elementos que antes solo hacan parte de su entorno.
Terminaron entonces construyendo redes de colaboracin entre la funcin
productiva y otros agentes claves como los proveedores, consultores,
contratistas, clientes, trabajadores, etc. Se crearon verdaderas estructuras
virtuales en las que lo realmente importante no eran los activos fsicos y los
financieros, sino otros intangibles como el conocimiento, formacin, capacidad
de innovacin, manejo de mercado, sistemas de motivacin, etc.
Uno de los componentes calves en esta arquitectura naciente es el factor
humano, la contribucin de las personas y colaboradores de la organizacin a
los objetivos de la empresa. As se concluye que el enfoque de competencia
laboral est relacionado plenamente con la estrategia de competitividad, dada
la necesidad de la empresa por diferenciarse en el mercado a partir del
desarrollo de su talento humano.

LECCIN 3. Aspectos a considerar para la implantacin del sistema por

competencias
Se debe recoger informacin sobre las polticas y prcticas de recursos
humanos con el propsito de evitar rupturas del modelo existente con respecto
al nuevo, logrando as la evolucin de los actuales hacia el nuevo modelo. Para
ello se deben analizar los procesos y procedimientos de recursos humanos
relativos a:
1. Seleccin

2. Formacin
3. Plan de Carrera/sucesin
4. Promocin
5. Retribucin
6. Desempeo
7. Potencial
Aunque inicialmente el sistema de gestin por competencias est orientado a
cubrir una necesidad primordial de la organizacin, el mismo proporciona
independientemente de su aplicacin, las siguientes informaciones:

Perfiles ideales de los puestos.

Grado de adecuacin persona/puesto (anlisis de brecha).

Necesidades de formacin individual y grupal.

Apreciacin general del desempeo de la persona en su puesto.

Potencial de la persona a corto plazo.

Al mismo tiempo el sistema debe ser aplicable, comprensible, til, fiable y de

fcil manejo para poder alcanzar el desarrollo profesional de las personas.
Diccionario de competencias Organizacional: Un diccionario de competencias
es un listado que sintetiza el abanico de competencias que puedan aparecer en
una organizacin, que incluye una clasificacin por temas, la definicin de cada
una y niveles de definicin o escala conductual. Este documento esquemtico
constituye el primer paso para la implementacin del modelo en cualquier
entidad.
Las competencias empleadas en el diccionario deben ser:

Adecuadas al tipo de organizacin.

Adaptadas a la situacin actual y deseada.

Exhaustivas

De terminologa clara

De fcil identificacin y evaluacin.

En la actualidad las organizaciones cuentan con una amplia gama de formatos

estndares de Diccionarios de Competencias que conforman un punto de
partida que les permite a sus gerentes implementarlos en la gestin por
competencias con el simple hecho de modificar en el contenido de los mismos
todo aquello que entiendan no los representa.
Un ejemplo bastante citado es el de Hay MacBer, basado en 20 aos de
investigacin, MacBer, nos brinda un modelo amplio de diccionario de
competencias laborales tomando como componentes la habilidad, el
conocimiento, el rol social, la imagen de uno mismo, los rasgos y los motivos
que puede servirnos de base para el anlisis de los perfiles, agrupando las
Competencias en Conglomerados, es decir, categoras que muestran relativa
homogeneidad.

Especificacin de los niveles estandarizados de la escala conductual de cada

competencia: Usualmente las competencias estn divididas en cuatro o cinco
grados o niveles, no obstante muchas organizaciones se acogen a la utilizacin
o definicin de 5 niveles o grados de aparicin de cada competencia por
permitirnos este abanico de posibilidades ser ms objetivos a la hora de
evaluar los niveles requeridos o de aparicin en los perfiles.

A continuacin presentamos el formato desarrollado por la Empresa XXXX, los

cuales definieron cinco niveles A, B, C, D, I, los cuales van desde incompetente
I hasta supercompetente A.

Formatos
utilizados
Organizacionales

en

los

Diccionarios

de

Competencias

A continuacin Presentamos un ejemplo de formato muy utilizado por la

compaas consultoras donde apreciamos la competencia Orientacin al logro
de un diccionario de competencias organizacional de la Empresa XXXXX, la
cual cuenta con una definicin de la competencia, as como el desempeo
esperado en cada uno de los niveles de la misma, lo recomendable es que el
mismo no exceda de 20 a 25 competencias Bsicas para la organizacin.

LECCIN 4. Dimensiones de las competencias laborales

Al referirse al concepto de competencia laboral, es conveniente distinguir
cuatro dimensiones bsicas que pueden diferenciar y significar aplicaciones
prcticas del concepto de competencia. Se trata de Identificacin de
competencias, Normalizacin de competencias, la Formacin basada en
competencias y la Certificacin de competencias.

Identificacin de Competencias:

Es el mtodo o proceso que se sigue para establecer a partir de una actividad

de trabajo, las competencias que se ponen en juego con el fin de desempear
tal actividad satisfactoriamente. Las competencias se identifican usualmente
sobre la base de la realidad del trabajo, ello implica que se facilite la
participacin de los trabajadores durante los talleres de anlisis. La cobertura
de la identificacin puede ir desde el puesto de trabajo hasta un concepto ms
amplio y conveniente de rea ocupacional o mbito de trabajo. Se dispone de
diferentes y variadas metodologas para identificar las competencias, entre las
ms utilizadas se encuentran el anlisis funcional, el mtodo de desarrollo del
currculo y las metodologas caracterizadas por centrarse en la identificacin de
competencias claves, de corte conductista.

Normalizacin de competencias:

Una vez identificadas las competencias, su descripcin puede ser de mucha

utilidad para aclarar las transacciones entre trabajadores y empleadores y
entidades educativas. Usualmente cuando se organizan sistemas normalizados,
se desarrolla un procedimiento de estandarizacin ligado a una figura
institucional, de forma tal que la competencia, identificada y descrita con un
procedimiento comn, se convierta en una norma, un referente vlido para las
instituciones educativas, los trabajadores y empleadores. Este procedimiento
creado y formalizado institucionalmente, normaliza las competencias y las
convierte en un estndar al nivel que se haya acordado (Empresa, Sector,
Pas).

Formacin basada en competencias:

Una vez dispuesta la descripcin de la competencia y su normalizacin; la

elaboracin de currculos de formacin para el trabajo ser mucho ms
eficiente si se considera la orientacin haca la norma. Esto significa que la
formacin orientada a generar competencias con referentes claros en normas
existentes tendr mucha ms eficiencia e impacto que aquellas desvinculadas
de las necesidades del sector empresarial.
Es necesario no solamente que los programas de formacin estn orientados a
generar competencias basado en las normas, sino tambin que las estrategias
pedaggicas sean mucho ms flexibles a las tradicionalmente utilizadas. De
este modo la formacin por competencias enfrenta el reto de permitir una
mayor facilidad Ingreso-reingreso haciendo realidad el ideal de la formacin

continua. De igual forma, es necesario que permita una mayor injerencia del
participante en su proceso formativo decidiendo lo que ms necesita de la
formacin, ritmo y materiales didcticos que utilizar en su formacin, como
los contenidos que requiere.
Algunas de las competencias clave, en que ms se insiste desde la ptica de la
gestin del talento humano, no se generan en el conocimiento transmitido en
los materiales educativos, sino en las formas y retos que el proceso de
aprendizaje puede fomentar. Paradjicamente muchas veces se insiste en la
generacin de actitudes enfocadas haca la iniciativa, solucin de problemas,
pensamiento abstracto, interpretacin y anticipacin; en medio de ambientes
educativos en los que la unidad bsica es el grupo, todos van al mismo ritmo y
todos se someten a la misma cantidad y calidad de medios en un papel
totalmente pasivo.

Certificacin de competencias:

Alude al reconocimiento formal de la competencia demostrada (por

consiguiente evaluada) de un individuo para realizar una actividad laboral
normalizada.
La emisin de un certificado implica la realizacin previa de un proceso de
evaluacin de competencias. El certificado es un sistema normalizado, no es un
diploma que acredita estudios realizados, es una constancia de una
competencia demostrada, se basa obviamente en el estndar definido. Esto
otorga mucha transparencia a los sistemas normalizados de certificacin ya
que permite saber a los trabajadores que se espera de ellos; a los empresarios
cuales son las competencias requeridas en su Empresa, y a las Entidades
capacitadoras, que orientacin dar a su currculo.
El certificado es una garanta de calidad sobre lo que el trabajador es capaz de
hacer y sobre las competencias que posee para ello.

LECCIN 5. Etapas
competencias

de

la

implementacin

de

la

Gestin

por

En necesario que para la implementacin de un sistema de gestin por

competencias, se tome como punto de partida su identificacin inicial, para
posteriormente normalizar las competencias, establecer los programas de
formacin por competencias y su respectiva certificacin.
En este sentido, las etapas que se siguen al implementar el sistema de gestin
por competencias con miras a su identificacin, son:
1.
Sensibilizacin
2.
Anlisis de los Puestos de trabajo
3.
Definir perfiles de competencias
4.
Evaluacin sistemtica y redefinicin de perfiles
1.

Sensibilizacin:

Esta etapa nos permite dar a conocer el sistema a los Directivos, Gerentes y
dems colaboradores claves, entrenarlos en el uso del mismo y definir y/o
ajustar la metodologa a utilizar segn las necesidades de la organizacin.
En el desarrollo de la misma est contemplada la capacitacin en los aspectos
bsicos del sistema de todo el personal involucrado, de igual forma conocer la
metodologa de cmo ser evaluado y evaluar a sus subordinados.
Las sesiones de sensibilizacin consistirn en:

Reuniones

Focos de Discusin

Charlas y Seminarios

Plenarias
Anlisis de los puestos de trabajo y elaboracin de perfiles de
competencias:

2.

Una vez lograda la afiliacin y compromiso de la alta gerencia y el personal

clave, se inicia la segunda etapa, la cual est compuesta por dos acciones
principales:

Verificar si las misiones o planes estratgicos de las reas en particular

son compatibles con la Misin de la empresa.

Realizar una descripcin completa de cada puesto de trabajo, listando

las actividades correspondientes a cada uno.

En este punto la empresa determina cuales son los criterios de desempeo que
hay que utilizar para evaluar a un nuevo trabajador, sabiendo as si hemos
contratado a la persona adecuada o no.
La organizacin debe saber lo que pide exactamente a sus empleados, pero
sobre todo es de vital importancia determinar cules son las competencias que
deben manifestar el perfil exitoso de cada posicin dentro de la organizacin y
cul es el nivel o medida de estas competencias que determina el xito en la
ejecucin de una actividad
Existen diferentes mtodos utilizados que permiten a las organizaciones
identificar las competencias organizacionales y sus niveles, entre los de mayor
frecuencia se encuentran:
Panel de expertos: Es un brainstorming de buenos conocedores del puesto)
mediante el cual se buscan las caractersticas personales de excelencia:
Consiste en una reunin estilo tormenta de ideas en que las personas con
visin global acerca de cmo encaja un puesto de la organizacin y que lo
conocen en profundidad llegan a un consenso acercas de las caractersticas
personales que los ocupantes de ese puesto deben tener para desempear de
forma ptima sus funciones y gestionar sus recursos para cumplir los objetivos
segn los factores claves de xito identificados.
Incidentes Crticos: Este mtodo busca los motivos,
conocimientos que una persona realmente tiene y usa.

habilidades

Esta tcnica puede ser aplicada a travs de un cuestionario o una entrevista de

incidentes crticos y/o Eventos conductuales. Los Eventos conductuales
consisten en datos especficos sobre la forma en que la persona se ha
comportado en el pasado y as establecer el tipo de conducta que diferencia a
las personas eficientes de las menos eficientes.
Para este proceso se tomaran en cuenta las siguientes preguntas:
Cul era la situacin?
Quin o quienes estaban involucrados?
Qu quera hacer usted?
Qu fue lo que concretamente hizo?

Cul fue el resultado?

Los entrevistadores requieren un entrenamiento especfico para conducir la
entrevista hacia identificar cmo trabaja la persona en la prctica. De ah que
se invite a analizar los incidentes crticos de la trayectoria laboral de la persona
en el cargo, pues est demostrado que en dichos incidentes, sean estos
exitosos o no exitosos, se constatan los mximos niveles de competencia e
incompetencia.
Ejemplo de Entrevista Conductual Focalizada por Competencias

Ejemplo de Entrevista Estructurada de Eventos Conductuales

3.

Definicin del perfil de competencias requeridas:

La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada rea
y delinear los perfiles en base a ello.

Qu es un perfil de competencias? Es un Subconjunto de competencias que

hacen referencia a un perfil ocupacional, a una ocupacin genrica, presente
en el mundo productivo a travs de los cargos que cada empresa tipifica.
En su contenido describe detalladamente los elementos que componen una
competencia laboral y muestra, mediante grficos y/o tablas, cmo sta debe
estructurarse para ser considerada como competencia laboral. Para
ello tiene
en
cuenta
los
siguientes
componentes:
1.
2.
3.
4.

Nombre de la competencia.
Definicin.
Niveles.
Comportamientos y/o criterios de desempeo

Se puede definir el perfil ocupacional como el conjunto de conocimientos,

habilidades y cualidades para desempear con eficacia un puesto. Esto permite
identificar y difundir en que consiste el trabajo de cada persona y que se
espera de ella dentro de la organizacin.
En un sistema de gestin por competencias, lo relevante es analizar la
ocupacin de un puesto en trminos de las competencias necesarias para
garantizar el xito en el desempeo del puesto de trabajo. Por esto es
necesario realizar un correcto diseo de perfiles con las competencias
necesarias para desarrollar cada puesto en lnea con la filosofa organizacional.
Existen Perfiles Genricos y Especficos, cada empresa define cargos que hacen
referencia a un Perfil Genrico. Los perfiles son la base de la Gestin
por Competencias.
El modelo de dicho perfil deber incluir los siguientes pasos:
1.
Definicin de Puestos.
2.
Tareas y Actividades Principales.
3.
Formacin de base y Experiencia requerida para su desempeo.
4.
Competencias
Ejemplo de una Descripcin de puestos y un perfil por competencias

4.
1.
2.
3.
4.

CONTENIDO DEL PUESTO:

Organizar su trabajo semanal y mensual de acuerdo a su plan anual.
Organizar el archivo de la correspondencia y documentacin.
Mecanografiar documentos en general.
Llevar todo lo concerniente a la Junta Directiva, principalmente, agendas,
actas, ejecucin de acuerdos, sesiones, socios, etc.
5. Tomar apuntes y registrar acuerdos, resoluciones, disposiciones, etc. del/la
Director/a as como las sesiones de trabajo del comit operativo nacional.
6. Administrar el proceso de envo y recibo de fax.
7. Archivar documentos en general.
8. Mantener al da la agenda de trabajo del/la Director/a Nacional.
9. Asistir al/la Director/a Nacional en el trabajo administrativo secretarial que
le solicite.
10. Llevar el control de los reconocimientos nacionales e internacionales de
todo el personal y miembros de la Junta Directiva.
11. Efectuar cotizaciones de compras.
12. Administrar las reas de Servicios Generales de la Oficina Nacional.
13. Asistir a reuniones cuando se le convoque.
14. Atender la central telefnica.

15. Elaborar requisiciones de materiales de oficina, de acuerdo a las

necesidades.
16. Atender al portn de entrada por medio del control telefnico.
17. Atender al pblico que llega a la Oficina Nacional de Coordinacin.
18. Atender y remitir la correspondencia del Apartado Postal y en general.
19. Realizar otras tareas afines y complementarias al puesto que le sean
asignadas por el/la Director/a Nacional y/o la Junta Directiva.
5.

ACCESORIOS:

Reportes escritos y verbales que prepara o utiliza.

a. "Actas".
b. "Presupuestos".
c. "Informes a las instituciones gubernamentales y no gubernamentales".
d. "Correspondencia".
e. Manuales
f.

Otros.

Mquinas y Equipo utilizados.

a. Computadora.
b. Calculadora.
c. Fax y Fotocopiadora.
Herramientas manuales utilizadas.
No utiliza herramientas.
Equipo de proteccin personal.
No requiere equipo de proteccin.
Materiales utilizados y / o manejados.
No utiliza materiales.
6.

ESPECIFICACION DEL PUESTO

Naturaleza y complejidad del puesto.

El trabajo no es complejo, pero requiere de mucha atencin por los asuntos

delicados y confidenciales que debe manejar. Demanda poco esfuerzo fsico. Es
recomendable que tenga ms de tres aos de experiencia. Demanda un alto
grado de confidencialidad y debe dominar el uso de sistemas
computacionales.

Formacin y experiencia.
Debe ser graduada como Secretaria Ejecutiva. Es recomendable que tenga
experiencia en administracin de personal y manejo de sistemas
computacionales. Es conveniente que el titular tenga ms de tres aos de
experiencia en puestos similares. Se considera un perodo de induccin de tres
a seis meses.
Iniciativa.
Se requiere habilidad solamente para interpretar rdenes recibidas y
ejecutarlas adecuadamente y para resolver algunos problemas sencillos en
condiciones normales de trabajo.
Esfuerzo mental y visual.
Se requiere mucha atencin, pero solo durante perodos cortos, especialmente
al recopilar informacin y redactar actas e informes.
Esfuerzo fsico.
El trabajo exige muy poco esfuerzo, pues es bastante variado y solo se realizan
operaciones corrientes en un puesto de esta naturaleza.
RESPONSABILIDADES
Responsabilidad por el trabajo de otras personas.
Orienta y da instrucciones a otros empleados, al asignar o verificar las tareas
que realizan. Debe supervisar la labor que realiza el/la Miscelneo y el/la
Mensajero.
Responsabilidad por trmites y procesos.
Es responsable de todo el proceso secretarial del/la Director/a Nacional, as
como de la Junta Directiva. Los errores u omisiones pueden afectar la marcha
de la Organizacin, especialmente al transcribir acuerdos de la Junta Directiva,
sin embargo, son fciles de detectar, en el proceso normal de verificar la
informacin.
Responsabilidad por datos confidenciales.

Es responsable de informacin confidencial, especialmente lo relacionado a

estrategias, polticas y acuerdos, tanto de la Junta Directiva como del/la
Director/a Nacional.
Responsabilidad por valores y equipos.
Es responsable de los activos que la organizacin le ha facilitado, para el
desempeo de sus funciones. Es su obligacin hacer el mejor uso de los
mismos.

Responsabilidad por la relacin de terceras personas.

Se relaciona con personal interno, cotidianamente con el/la Director/a Nacional,
los/as
Coordinadores/as
de
reas,
los/as
Directores/as,
equipos
psicopedaggicos y colaboradores/as en general. Tambin mantiene relaciones
con personal externo, tanto de organizaciones gubernamentales como no
gubernamentales, proveedores, visitantes y pblico en general.
Responsabilidad por la seguridad de terceras personas.
No es responsable por la seguridad de otros.
COMPETENCIAS
Habilidad para las relaciones

Nivel B

Interpersonales
Servicio al Cliente
Compromiso Organizacional
Iniciativa
Capacidad de Organizacin
Inteligencia Integradora
Tolerancia a la frustracin

Nivel B
Nivel C
Nivel C
Nivel C
Nivel C
Nivel C

CONDICIONES DE TRABAJO
Ambiente.
El titular dedica el 100% del tiempo de su jornada, a tareas administrativas y
secretariales en un ambiente normal de oficina.

Riesgos.
No est expuesto a riesgos.
Enfermedades profesionales.
No est expuesto a enfermedades profesionales.

CONDICIONES PERSONALES
Se recomienda que sea una persona estable, atenta, ordenada y con
excelentes relaciones humanas.
Se estima conveniente que sea mayor de 30
aos por el nivel de responsabilidad y el alto grado de confidencialidad. El sexo
y la estatura no son relevantes para el desempeo de sus funciones.
OBSERVACIONES GENERALES
a. Ascenso de o hacia otros puestos.
de

El titular puede haber ejercido el puesto de Secretaria/o Administrativa/o

un
Proyecto.
b. El puesto demanda una dedicacin total durante la jornada de trabajo de
8:00 a.m. a 5:30 p.m. de lunes a viernes. Su pago se realiza en forma
mensual.

Ejemplo de un perfil por competencias

COMPETENCIAS REQUERIDAS
1. Habilidad para las Relaciones Interpersonales (Nivel B):
Hace un esfuerzo constante por ayudar. Responde con flexibilidad a las
necesidades o situacin de los otros.
2. Calidad en el Servicio al Cliente (Nivel B):
Acta para mejorar el servicio: acomoda el servicio a las necesidades
especficas del clientes o propone y ejecuta mejoras en los procesos de
servicio. Asimismo, involucra a otros en acciones no rutinarias para mejorar el
servicio al cliente.
3. Compromiso Organizacional (Nivel C):
Comprende y apoya activamente la misin, visin y metas de la organizacin.

Alinea sus propias actividades y prioridades para satisfacer necesidades

organizacionales.
4.

Iniciativa (Nivel C):

Hace un esfuerzo mayor. Horas extra, noches o fines de semana son

empleados en completar tareas sin que se le demande.
Hace ms de lo requerido, va ms all de la descripcin del puesto, asume
tareas extra o complementarias, asume y conduce nuevos proyectos.
5. Capacidad de Organizacin (Nivel C):
Muestra una preocupacin general por el orden y la claridad: busca clarificar
roles, procedimientos y metas. Insiste en contar con datos exactos y operar por
escrito.
Hace doble chequeo de su propio trabajo o de la exactitud de la informacin
recibida.
6.

Inteligencia Integradora (Nivel C):

Reconoce patrones: observa discrepancias, tendencias o interrelaciones en

datos y es capaz de establecer diferencias importantes entre la situacin actual
y
lo
que
ha
ocurrido
en
el
pasado.
7.

Tolerancia a la Frustracin (Nivel C):

Maneja un diagnstico objetivo de la situacin que condujo a un resultado

negativo.
EXPERIENCIA DE TRABAJO

En cargos similares a nivel ejecutivo, mnima de 3 aos.

Preferible en puestos con personal a cargo

CONOCIMIENTOS NECESARIOS

De preferencia con conocimiento en las leyes de proteccin a la niez y

familia.

Elaboracin de informes, reportes.

Tcnicas secretariales y de archivo.

4.

Excelente manejo de programas de computacin Word, Excel, Power

point, Access, Internet y correo electrnico.
Evaluacin sistemtica y redefinicin de los perfiles:

En este punto de implementacin, en colaboracin con el departamento de

recursos humanos los responsables de los departamentos evaluarn las
necesidades de personal, el desempeo de sus colaboradores presentes, fijar
una retribucin razonable. Los colaboradores que demuestren un desempeo
acorde o por encima del perfil exigido, recibirn nuevos desafos y sern
estimulados a desarrollar nuevas competencias. Los colaboradores que
presenten un desempeo por debajo del perfil exigido, sern entrenados y
participarn de programas de capacitacin y desarrollo.

CAPITULO 3. IDENTIFICACIN DE COMPETENCIAS

LECCIN 1. El Anlisis de puestos, punto de partida del sistema
basado en competencias
Qu es el anlisis ocupacional?
La identificacin de los contenidos de las ocupaciones se deriv de los intentos
por lograr clasificaciones de los trabajos a fin de establecer diferentes niveles
de remuneracin. Los primeros antecedentes en la identificacin de contenidos
del trabajo derivaron en las categoras de clasificaciones de trabajadores para
efectos de negociacin colectiva. En esos aos de comienzos del siglo XX, las
diferenciaciones ms descriptivas no pasaban de referirse a categoras como
"trabajador", "empleado", "capataz", "supervisor", "gerente"; reflejando as, el
estado de la organizacin del trabajo. Posteriormente las descripciones
aparecieron muy ligadas a la lgica de los puestos de trabajo descritos;
apegadas a la descripcin exhaustiva pero tambin incluyendo un alto
ingrediente jerrquico; diferenciando el trabajo de planta, del trabajo de oficina
y el trabajo de hacer, del trabajo de pensar.
Con el tiempo las clasificaciones fueron adquiriendo complejidad; su creciente
importancia en la negociacin salarial ocasion la intervencin del estado para
su definicin. Cada vez ms, nuevas ramas de produccin fueron objeto de
clasificacin y las mayor cantidad de definiciones disponibles desemboc en el
perfeccionamiento de tcnicas de anlisis de puestos de trabajo. Se disearon
y establecieron un conjunto de mtodos para ponderar diferentes factores de
incidencia que pretendan establecer la complejidad y profundidad de un
puesto de trabajo de modo que se pudieran especificar las caractersticas
educativas, habilidades, destrezas y an, condiciones fsicas de los candidatos.
Tambin, las tcnicas de anlisis de puestos se utilizaron para disear escalas
salariales basadas en aspectos como la responsabilidad, esfuerzo fsico,
esfuerzo mental, ambiente de trabajo, etc.
Los cambios en los contenidos ocupacionales y en las formas de organizacin
del trabajo; as como las nuevas exigencias en el desempeo competente de
los trabajadores han delatado la obsolescencia de los mtodos "cientficos" de
anlisis de puestos. La alta especificacin de tales anlisis rie con la
flexibilidad requerida en el desempeo eficiente. La fragmentacin de

actividades propia del anlisis de puestos no va con la polivalencia y mayor

participacin exigida.
La tradicional diferenciacin entre quien hace y quien decide se diluye en las
nuevas formas de organizacin de equipos de trabajo autnomos y en la
disminucin de los niveles medios, tpica de las estrategias de aplanamiento
organizacional.
Se han perfeccionado actualmente varias metodologas para el anlisis
ocupacional que pretenden identificar contenidos ocupacionales y facilitar la
descripcin de las competencias requeridas para el desempeo en una
ocupacin. A partir de tal descripcin se siguen sustentando muchas de las
actividades de gestin de recursos humanos (seleccin, promocin,
remuneracin, capacitacin, certificacin, evaluacin).
A continuacin se citan algunas definiciones de anlisis ocupacional de
Cinterfor/OIT, el INEM de Espaa, la Secretara de Trabajo y Previsin Social de
Mxico, el Servicio Nacional de Aprendizaje SENA y el American College Testing
(ACT).
Cinterfor/OIT: Proceso de identificacin a travs de la observacin, la entrevista
y el estudio, de las actividades y requisitos del trabajador y los factores
tcnicos y ambientales de la ocupacin.
Comprende la identificacin de las tareas de la ocupacin y de las habilidades,
conocimientos, aptitudes y responsabilidades que se requieren del trabajador
para la ejecucin satisfactoria de la ocupacin, que permiten distinguirla de
todas las dems.(2)
La OIT en su glosario de trminos (3) define el anlisis ocupacional como la
"accin que consiste en identificar, por la observacin y el estudio, las
actividades y factores tcnicos que constituyen una ocupacin. Este proceso
comprende la descripcin de las tareas que hay que cumplir, as como los
conocimientos y calificaciones requeridos para desempearse con eficacia y
xito en una ocupacin determinada".
Instituto Nacional de Empleo de Espaa (INEM): El proceso de anlisis
ocupacional se centra en la revisin de diferentes fuentes (clasificacin de
ocupaciones, informacin econmica sectorial, estudios de necesidades de
formacin) y se desarrolla en dos grandes fases: la primera es el
establecimiento de la estructura ocupacional de la familia profesional y la
segunda es la determinacin de perfiles profesionales de las ocupaciones.
Utiliza el mtodo de anlisis funcional y lo considera un instrumento superador
del anlisis de tareas. Considera a la ocupacin una agrupacin de actividades
profesionales pertenecientes a diferentes puestos de trabajo con
caractersticas comunes, cuyas tareas se realizan con normas, tcnicas y
medios semejantes, y responden a un mismo nivel de cualificacin.

El perfil profesional, resultante en la segunda fase, es la descripcin de

competencias y capacidades requeridas para el desempeo de una ocupacin,
as como sus condiciones de desarrollo profesional.
Est compuesto por la declaracin de la competencia general, la descripcin de
las unidades de competencia; la identificacin de las realizaciones
profesionales, la descripcin y agrupamiento de las tareas y la especificacin
de los criterios de ejecucin.
La Secretara del Trabajo y Previsin Social de Mxico define el anlisis
ocupacional como una "metodologa enfocada a la obtencin, ordenacin y
valoracin de datos relativos a los puestos de trabajo, los factores tcnicos y
ambientales caractersticos en su desarrollo y las habilidades, conocimientos,
responsabilidades y exigencias requeridas a los trabajadores para su mejor
desempeo. Por ello, se recaba la informacin en los centros de trabajo, se
clasifican en ocupaciones los puestos relacionados entre s y se integran, una
vez clasificados, en un catlogo.
El SENA define un concepto de "estudio ocupacional" como: "la recopilacin
sistemtica, procesamiento y valoracin de la informacin referente al contexto
empresarial, econmico, laboral, tecnolgico y educativo de un sector
ocupacional, a las funciones que desarrollan las empresas de ese sector para
lograr su propsito, a las estructuras ocupacionales y a las competencias
laborales asociadas a cada rea ocupacional".
El proceso que est adelantando esta institucin en el mbito de la formacin
basada en competencia laboral facilita la definicin del estudio ocupacional
asociado no solo a la identificacin de las caractersticas del sector
ocupacional, sino tambin, a la identificacin de las funciones productivas y
elaboracin de normas de competencia laboral y titulaciones requeridas por el
sector.
Para el American College Testing (ACT) es la "recoleccin sistemtica y analtica
de la informacin sobre las acciones que realizan los empleados en el
desempeo de las tareas relacionadas con su empleo".
Esta organizacin desarroll una metodologa de anlisis ocupacional en 1993
para identificar las competencias y destrezas comunes a travs de todas las
ocupaciones dentro de un entorno de trabajo.
Una vez obtenidos los comportamientos comunes, se pide a grupos de
trabajadores que clasifiquen tales comportamientos en trminos de la
importancia que tienen para su ocupacin y la frecuencia con que los
practican. Ya clasificados y ponderados; los comportamientos dan una idea del
tipo de competencia que debe fortalecerse en los trabajadores para mejorar
transversalmente su empleabilidad. De este modo, los programas educativos y
de formacin pueden enfocar el desarrollo de las competencias transferibles
logrando mayores efectos en la empleabilidad de los trabajadores.

LECCIN 2. Qu es un anlisis funcional?

Es una tcnica que se utiliza para identificar las competencias laborales
inherentes a una funcin productiva. Tal funcin puede estar relacionada con
una empresa, un grupo de empresas o todo un sector de la produccin o los
servicios.
El anlisis funcional no es, en modo alguno, un mtodo exacto. Es un enfoque
de trabajo para acercarse a las competencias requeridas mediante una
estrategia deductiva. Inicia estableciendo el propsito principal de la funcin
productiva o de servicios bajo anlisis y se pregunta sucesivamente que
funciones hay que llevar a cabo para permitir que la funcin precedente se
logre.
Es ideal realizarlo con un grupo de trabajadores que conozcan la funcin
analizada. Su valor como herramienta parte de su representatividad. En su
elaboracin se siguen ciertas reglas encaminadas a mantener uniformidad de
criterios. La redaccin del propsito principal, propsito clave, o funcin clave
de la empresa, se suele elaborar siguiendo la estructura:
Verbo + Objeto + Condicin

Para detectar los elementos de competencia que se presentan en una actividad

productiva compleja, como las que normalmente se evidencian en las
organizaciones productivas, se cuenta con el Anlisis de las Funciones o
Anlisis Funcional que consiste en una desagregacin sucesiva de las funciones
productivas hasta encontrar las funciones realizables por una persona, que son
los elementos de competencia.
El anlisis de las funciones tiene la finalidad de identificar aquellas que son
necesarias para el logro del propsito principal, es decir, reconocer por su
pertinencia- el valor agregado de las funciones.
El resultado del anlisis se expresa mediante un mapa funcional o rbol de
funciones.
Desde esta perspectiva los objetivos y funciones de la empresa no se deben
formular desde su organizacin como sistema cerrado, sino en trminos de su
relacin con el entorno. En consecuencia, la funcin de cada trabajador en la
organizacin debe entenderse no slo en su relacin con el entorno de la
empresa, sino que l tambin constituye subsistemas dentro del sistema
empresa, donde cada funcin es el entorno de otra.
El anlisis funcional, parte de lo existente como contingente, como
probabilidad, y lo relaciona con puntos de vista del problema, que en este caso
es un determinado resultado que se espera de la empresa. Intenta hacer
comprensible e inteligible que el problema puede resolverse as, o bien de otra
manera. La relacin entre un problema y el resultado deseado y la solucin del
mismo, no se comprende entonces por s misma; sirve tambin de gua para
indagar acerca de otras posibilidades, de equivalencias funcionales.
El mtodo funcional es un mtodo comparativo; en trminos de competencias,
analiza las relaciones que existen en las empresas entre resultados y
habilidades, conocimientos y aptitudes de los trabajadores, comparando unas
con otras.
El anlisis funcional se centra en lo que el trabajador logra, en los resultados;
nunca en el proceso que sigue para obtenerlos. Esa es su principal diferencia
con los anlisis de tareas y anlisis de puestos.
Qu proceso se sigue para realizar el anlisis funcional?
La base del anlisis funcional es la identificacin, mediante el desglose o
desagregacin, y el ordenamiento lgico de las funciones productivas que se
llevan a cabo en una empresa o un conjunto representativo de ellas, segn el
nivel en el cual se est desarrollando dicho anlisis.
El anlisis funcional se aplica de lo general a lo particular. Se inicia con la
definicin del propsito clave de la organizacin y concluye cuando se
encuentre en funciones productivas simples -elementos de competencia- que

pueden ser desarrolladas por un trabajador. Algunos ejemplos de propsito

clave en el anlisis funcional:

"Producir y comercializar papel de acuerdo con las necesidades de los

clientes"

"Buscar, procesar y vender carne roja y blanca y sus productos

derivados, para satisfacer las necesidades de los clientes"

"Construir obras que satisfagan las necesidades de los clientes,

cumpliendo la normativa y legislacin vigentes"

"Operar servicios bancarios que satisfagan las necesidades financieras y

similares de los clientes de manera continua"

"Operar servicios de educacin tcnica y capacitacin, basados en

normas de competencia"

El anlisis funcional debe identificar funciones delimitadas (discretas)

separndolas del contexto laboral especfico. Se trata de incluir funciones cuyo
inicio y fin sea plenamente identificable. No se trata de describir las tareas
circunscritas a un puesto de trabajo; ms bien de establecer las funciones
desarrolladas en el contexto del mbito ocupacional en el que se llevan a cabo.
Esto facilita la transferibilidad de dichas funciones a otros contextos laborales y
evita que queden reducidas a un puesto especfico.
Esquema general de un mapa funcional

Normalmente, las subfunciones que aparecen en el cuarto nivel de

desagregacin ya incluyen logros laborales que un trabajador es capaz de
obtener; al llegar a este punto lo cual puede ocurrir tambin en el quinto nivel
de desglose- se est hablando ya de "realizaciones" o "elementos de
competencia".

De este modo las subfunciones que se hayan identificado en ese nivel pueden
denominarse ya elementos de competencia y el nivel inmediatamente anterior
ser la unidad de competencia.
Un claro ejemplo de la transferibilidad de las funciones a diferentes contextos
se obtiene en la funcin: "Transportar materiales, personas o valores"; tal
funcin puede describir el trabajo de un conductor de camin, autobs, coche
blindado o taxi.
De igual forma la funcin "atender clientes y resolver sus dudas" describe el
trabajo que puede darse en el contexto de la recepcin de un hotel, una tienda
de departamentos o la recepcin de una oficina de negocios. Por supuesto la
funcin debe especificarse en cuanto a su campo de aplicacin; pero las
competencias que se ponen en juego para este caso son perfectamente
transferibles a diferentes contextos.
El proceso de desagregacin (desglose) de las funciones se hace siguiendo la
lgica de causa-efecto. Al realizar el desglose se debe verificar lo que debe
hacerse para alcanzar el resultado descrito en la funcin que est siendo
desagregada. De este modo la desagregacin de una funcin en el siguiente
nivel, est representando lo que se debe lograr para que dicha funcin se lleve
a cabo. La pregunta clave en el desglose es: "Que hay que hacer para que
esto se logre?
El mapa funcional no es una representacin de procesos. No intenta describir
grficamente el proceso sino las funciones productivas necesarias para
alcanzar el propsito clave. Al elaborarlo debe cuidarse de incluir descripciones
de operaciones o tareas.
Es el caso de la funcin de "trabajar en condiciones de seguridad" la cual no
debe describirse en trminos de "colocarse el casco" o cualquier otro elemento
de proteccin.
Debe cuidarse a lo largo de la elaboracin del mapa funcional, no perder de
vista la relacin entre las funciones y el propsito clave. Por ello es
recomendable revisar cada tanto que se conserve este principio de coherencia
en el anlisis. Esta revisin debe dar cuenta de aquellas funciones que puedan
aparecer repetidas en diferentes ramas del rbol. La lgica de elaboracin del
mapa funcional no acepta que se presenten tales repeticiones, en tal caso
debe revisarse y rehacerse.
Qu es un mapa funcional?
El mapa funcional, o rbol funcional, es la representacin grfica de los
resultados del anlisis funcional. Su forma en "rbol" (dispuesto
horizontalmente) refleja la metodologa seguida para su elaboracin en la que,
una vez definido el propsito clave, este se desagrega sucesivamente en las
funciones constitutivas.

De hecho las ramas del rbol son "causas" ligadas grficamente hacia la
izquierda (o hacia abajo segn se halla dibujado) con sus respectivas
"consecuencias" . Si se lee de abajo hacia arriba (o de izquierda a derecha) se
estara respondiendo el "Cmo?" una funcin principal se lleva a cabo
mediante la realizacin de las funciones bsicas que la integran. En sentido
contrario, de derecha a izquierda se estara respondiendo el "Para qu?" de
cada funcin el cual se encuentra en la funcin del nivel inmediatamente
siguiente. Puede verse a continuacin una representacin grfica y un ejemplo
de un mapa funcional.

Cmo ayuda el anlisis funcional en la formacin por competencias?

El anlisis funcional se convierte en la base para la elaboracin, no slo de las

normas de competencia sino tambin de los programas de formacin.
El mtodo del anlisis funcional es el cimiento para la elaboracin de normas
de competencia laboral. Como tal, est en la raz de la descripcin de las reas
ocupacionales objeto de normalizacin. La integracin de una norma de
competencia en sus diferentes componentes: las unidades de competencia, los
elementos, las evidencias de desempeo, los criterios de desempeo, el campo
de aplicacin, las evidencias de conocimiento y las guas para la evaluacin;
es, a su tiempo, la base para la elaboracin de los currculos de formacin
basados en competencia.
Un aspecto crucial en la formacin basada en competencias es la
correspondencia necesaria entre las competencias requeridas en las diferentes
ocupaciones y los contenidos de los programas formativos. Por esta razn el
proceso de verter las competencias identificadas en los currculos de formacin
es crucial para mantener la pertinencia de los programas formativos.
Algunas experiencias en la elaboracin de currculos por competencias han
logrado describir el proceso mediante el cual se puede obtener una buena
elaboracin curricular a partir de las competencias identificadas. En particular,
se puede hacer referencia a la metodologa utilizada por el CONALEP de Mxico
denominada: "Mtodo para la elaboracin de cursos de capacitacin basados
en competencia laboral".
En general, la relacin entre anlisis funcional y formacin por competencias
est fundamentada en el sustento que dicha metodologa presta para la
elaboracin de los programas formativos.

LECCIN 3. Qu es la funcin principal o propsito clave?

La funcin principal, o propsito clave, es la base a partir de la cual se
desarrolla el mapa funcional. Es el vrtice del que se desprenden
sucesivamente las funciones productivas con la lgica "qu hay que hacer
para que esto se logre?".
El propsito clave describe la razn de ser de la actividad productiva, empresa
o sector, segn sea el nivel en el cual se est llevando a cabo el anlisis. Su
descripcin debe ser lo ms concreta posible, deben evitarse los adornos
tpicos de las declaraciones de misin utilizadas en trabajos relacionados con
definiciones de poltica empresarial.
Usualmente se redacta utilizando un verbo que describe una actuacin sobre
un objeto (el producto obtenido) y cierra con una condicin acerca de la calidad
o de la intencin de atender el mercado o los clientes.
El propsito principal o clave describe lo que es necesario lograr; se centra en
mostrar el resultado de la actividad productiva bajo anlisis. Algunos ejemplos
de propsito clave en el anlisis funcional:

"Producir y comercializar papel de acuerdo con las necesidades de los

clientes"

"Buscar, procesar y vender carne roja y blanca y sus productos

derivados, para satisfacer las necesidades de los clientes"

"Construir obras que satisfagan las necesidades de los clientes,

cumpliendo la normativa y legislacin vigentes"

"Crear, suministrar y divulgar, producciones electrnicas de radio, cine y

t.v. para el pblico general y especfico"

"Producir y procesar lana para el mercado nacional y mundial"

"Operar servicios de educacin tcnica y capacitacin basados en

normas de competencia"

Qu es una unidad de competencia?

El proceso de anlisis funcional se realiza, como se anot antes, desagregando
las funciones identificadas a partir del propsito principal bajo la lgica
problema-solucin, en el que cada una de las funciones desagregadas se
constituyen en "soluciones" para resolver el "problema" planteado en la
funcin precedente.
La unidad de competencia es una agrupacin de funciones productivas
identificadas en el anlisis funcional al nivel mnimo, en el que dicha funcin ya
puede ser realizada por una persona.

Es en este nivel mnimo cuando se conocen como "elementos de

competencia", en el sistema del Reino Unido, o "realizaciones profesionales" en
el sistema espaol.
La unidad de competencia est conformada por un conjunto de elementos de
competencia, reviste un significado claro en el proceso de trabajo y, por tanto,
tiene valor en el ejercicio del trabajo. La unidad no slo se refiere a las
funciones directamente relacionadas con el objetivo del empleo, incluye
cualquier requerimiento relacionado con la salud y la seguridad, la calidad y las
relaciones de trabajo.
LECCIN 4. Qu es una calificacin laboral?
Las unidades de competencia constituyen mdulos con un claro significado y
valor en el trabajo. La agrupacin de diferentes unidades en grupos con una
clara configuracin ocupacional del sector analizado y con un nivel de
competencia definido, va configurando las calificaciones laborales.
Las calificaciones no son nombres de puestos de trabajo. Son conjuntos de
competencias que pueden servir como referente para el desempeo de los
puestos de trabajo en la organizacin y tambin para la conformacin de
programas de formacin. Cada puesto de trabajo tendr claramente
especificadas las unidades de competencia que deben ser certificadas para su
ejercicio competente. Una calificacin laboral puede tener unidades aplicables
a ms de un puesto de trabajo, as se empieza a facilitar la movilidad laboral.
Las calificaciones laborales son un conjunto de unidades de competencia
integradas en el mbito de una funcin productiva. Para el CONOCER (1) existe,
en trminos generales, una cierta similitud entre el concepto de calificacin y
el de profesin en cuanto esta contiene una gama amplia de posibilidades de
desempeo en diferentes puestos.
Resumiendo, una calificacin laboral, en un nivel de desempeo especificado;
est constituida por varias unidades de competencia. Las unidades de
competencia estn conformadas por elementos de competencia y estos a su
vez se especifican en criterios de desempeo, rango de aplicacin, evidencias
de conocimiento y evidencias de desempeo.
El concepto de calificacin, utilizado entre otros, en el sistema mexicano,
puede asemejarse al de titulacin, empleado en el sistema del Reino Unido y
recogido por el SENA bajo la siguiente definicin: "Las titulaciones son grupos
de normas de competencia que, en conjunto, establecen los niveles estndar
de desempeo laboral para reas ocupacionales especficas".
Para el SENA toda titulacin agrupa competencias de reas ocupacionales
afines, representa desempeos significativos dentro de un rea ocupacional y
por supuesto, no es el nombre de un cargo o puesto de trabajo; cabe la
posibilidad de que se identifiquen varias titulaciones dentro de una misma
rea.

La gua del SENA ilustra varios ejemplos de titulaciones:

"Capacitacin y desarrollo de personal"

"Produccin de materiales impresos"

"Fabricacin de productos metalmecnicos"

"Operacin de plantas de agua potable"

Qu es un elemento de competencia?
La desagregacin de funciones realizada a lo largo del proceso de anlisis
funcional usualmente no sobrepasa de cuatro a cinco niveles. Al analizar el
ltimo nivel, se encontrar que comprende competencias, funciones que a ese
nivel ya pueden ser cumplidas por personas capaces de realizarlas (o sea
competentes). Estas diferentes funciones, cuando ya pueden ser ejecutadas
por personas y describen acciones que se pueden lograr y resumir, reciben el
nombre de elementos de competencia.
Elemento de competencia es la descripcin de una realizacin que debe ser
lograda por una persona en al mbito de su ocupacin. Por tanto, se refiere a
una accin, un comportamiento o un resultado que el trabajador debe
demostrar y, es entonces, una funcin realizada por un individuo.
Los elementos de competencia se redactan como una oracin, siguiendo la
regla de iniciar con un verbo en infinitivo preferiblemente; a continuacin
describir el objeto y; finalmente, aunque no es obligatorio en todos los casos,
incluir la condicin que debe tener la accin sobre el objeto.
El elemento de competencia debe completarse acompandolo de los criterios
de desempeo, las evidencias de desempeo, las evidencias de conocimiento y
el rango de aplicacin.
Definiciones complementarias a los elementos de competencia:
Campo de aplicacin. Es la descripcin de las circunstancias, ambiente,
materiales, mquinas e instrumentos en relacin con los cuales se desarrolla el
desempeo descrito en el elemento de competencia.
Evidencias de desempeo. Son descripciones sobre variables o condiciones
cuyo estado permite inferir que el desempeo fue efectivamente logrado. Las
evidencias directas tienen que ver con la tcnica utilizada en el ejercicio de una
competencia y se verifican mediante la observacin.
Las evidencias por producto son pruebas reales, observables y tangibles de las
consecuencias del desempeo.

Evidencias de conocimiento. Incluyen el conocimiento y comprensin

necesarios para lograr el desempeo competente. Puede referirse a los
conocimientos tericos y de principios de base cientfica que el trabajador debe
dominar, as como a sus habilidades cognitivas en relacin con el elemento de
competencia al que pertenecen.
Un elemento se redacta de una forma tal que al leerlo pueda anteponerse la
frase: "el trabajador ser capaz de....."
Ejemplos de elementos de competencia:

Determinar tcnicas, materiales y recursos que satisfagan el aprendizaje

a lograr

Operar sistemas de control para mantener la fluidez del proceso y

mantener el producto segn especificaciones

Mantener el orden, seguridad e higiene, segn normas vigentes

Los elementos de competencia son la base para la normalizacin. Se pueden

agrupar varios elementos afines que signifiquen alguna realizacin concreta en
el proceso productivo; estos conjuntos de elementos se denominan unidades
de competencia.
Qu es un criterio de desempeo? Una vez definidos los elementos de
competencia estos deben precisarse en trminos de: la calidad con que deben
lograrse; las evidencias de que fueron obtenidos; el campo de aplicacin; y los
conocimientos requeridos.
Al definir los criterios de desempeo se alude al resultado esperado con el
elemento de competencia y a un enunciado evaluativo de la calidad que ese
resultado debe presentar. Se puede afirmar que los criterios de desempeo son
una descripcin de los requisitos de calidad para el resultado obtenido en el
desempeo laboral; permiten establecer si el trabajador alcanza o no el
resultado descrito en el elemento de competencia.
Los criterios deben referirse en lo posible a los aspectos esenciales de la
competencia. Deben por tanto, expresar las caractersticas de los resultados,
altamente relacionadas y significativas con el logro descrito en el elemento de
competencia. Son la base para que un evaluador juzgue si un trabajador es o
an no, competente; de este modo sustentan la elaboracin del material de
evaluacin. Permiten precisar acerca de lo que se hizo y la calidad con que fue
realizado.
Se redactan manteniendo la forma de referirse a un resultado y un enunciado
evaluativo sobre ese resultado.
Ejemplo de criterios de desempeo:

El almacenamiento de materiales se realiza segn los requisitos de

seguridad, en los lugares asignados.

Los elementos de seguridad

especificacin.

Los equipos de produccin son operados y controlados de acuerdo con

las especificaciones.

son

utilizados de

acuerdo con

su

LECCIN 5. Mtodos de anlisis ocupacional

El DACUM (Developing a Curriculum) es un mtodo de anlisis ocupacional
orientado a obtener resultados de aplicacin inmediata en el desarrollo de
currculos de formacin. Ha sido especialmente impulsado y desarrollado en el
Centro de Educacin y Formacin para el Empleo de la Universidad del Estado
de Ohio en Estados Unidos.
Se define como un mtodo rpido para efectuar a bajo costo el anlisis
ocupacional. Utiliza la tcnica de trabajo en grupos los cuales son conformados
por trabajadores experimentados en la ocupacin bajo anlisis. Para hacer un
taller utilizando el DACUM se conforman grupos de entre 5 y 12 personas;
quienes, orientados por un facilitador, describen lo que se debe saber y saberhacer en el puesto de trabajo de manera clara y precisa.

El resultado del DACUM se suele expresar en la llamada "carta DACUM" o

"mapa DACUM" en la cual se describe el puesto de trabajo a partir de las
competencias y sub- competencias que lo conforman.
En este punto puede existir una notable diferencia entre el concepto de
competencia con el que se aborda el anlisis funcional y el que utiliza el
DACUM. Para este, una competencia es la descripcin de grandes tareas, y es a
la vez, la suma de pequeas tareas llamadas sub-competencias.
La totalidad de las competencias, son la descripcin total de las tareas de un
puesto de trabajo.
Entretanto, en el anlisis funcional no se describen las tareas; se identifican los
resultados que son necesarios alcanzar para lograr el propsito clave. Los
ejemplos disponibles de cartas DACUM muestran usualmente competencias
descritas como operaciones o tareas. Las reglas para describir unidades y
elementos de competencia en el sistema ingls o mexicano, no se aplican
explcitamente en el DACUM.
Ejemplo tpico del enunciado de una carta DACUM:

Competencia A: Preparar los platos de comidas

Sub-competencia A1: Comprar los alimentos

Sub-competencia A2: Lavar los alimentos

Sub-competencia A3: Cortar los alimentos

Sub-competencia A4: Cocinar los alimentos. Etc.

La carta DACUM, tambin incluye los conocimientos necesarios,

comportamientos, conductas, equipos, herramientas, materiales a usar y,
opcionalmente, el desarrollo futuro de un puesto de trabajo.
Para la Universidad de Ohio el DACUM es un mtodo utilizado ampliamente,
nico, innovativo, y efectivo para realizar anlisis ocupacional y del trabajo (3).
Se desarrolla a partir de un grupo de trabajo que, en un perodo usualmente de
dos das, produce una detallada matriz con las tareas y deberes desarrollados
por los trabajadores en un puesto de trabajo.
El DACUM se basa en tres premisas:

Los trabajadores expertos pueden describir y definir su trabajo u

ocupacin ms precisamente que cualquier otro.

Una forma efectiva de describir un trabajo u ocupacin consiste en

resear las tareas que los trabajadores expertos desarrollan

Todas las tareas, para ser desarrolladas correctamente, demandan el uso

de conocimientos, habilidades, herramientas y conductas positivas del
trabajador

El DACUM se ha utilizado para analizar ocupaciones en los niveles profesional,

directivo, tcnico y de operarios. Su uso como metodologa para analizar
procesos y sistemas en la industria, lo ha popularizado en Estados Unidos,
Canad y algunos pases de Amrica Latina (Nicaragua, Venezuela, Chile).
Su utilizacin es particularmente promovida para orientar la elaboracin de los
programas formativos y disolver el "gap" entre la oferta de los programas de
formacin y lo que realmente ocurre en el trabajo. El DACUM resulta til
tambin para las instituciones de formacin que quieran implementar
programas basados en competencias en los que se requiere una cuidadosa
identificacin de las tareas las cuales a su vez se relacionan directamente con
las competencias a ser obtenidas.
Qu es el SCID?
El SCID (Desarrollo Sistemtico de Currculo Instruccional), es un anlisis
detallado de las tareas realizado con el fin de facilitar la identificacin y
realizacin de acciones de formacin altamente relevantes a las necesidades
de los trabajadores. Puede hacerse como una profundizacin del DACUM o a
partir de procesos productivos especificados con base en otras metodologas
(opinin de expertos o entrevistas con trabajadores, por ejemplo) que
produzcan una ordenacin de las tareas que componen un puesto de trabajo.
El SCID facilita la elaboracin de guas didcticas centradas en el
autoaprendizaje del alumno. Para elaborar las guas se requiere formular
criterios y evidencias de desempeo que posteriormente facilitan la evaluacin.
Las tareas son detalladas por lo menos en: pasos, estndar de ejecucin,
equipos, herramientas y materiales necesarios, normas de seguridad a
observar, decisiones que el trabajador debe tomar, informacin que utiliza para
decidir y la descripcin de los errores ocasionados al decidir inapropiadamente.
El contenido de las guas didcticas, ambientadas en el autoaprendizaje y la
formacin individualizada, inicia con la descripcin para su utilizacin, contina
con las hojas de instruccin dedicadas a los aspectos cruciales que el
trabajador debe dominar, no a como debe hacer el trabajo; relata las
decisiones que debe tomar; incluye un formato de autoevaluacin y finaliza con
la prescripcin de la forma en que el supervisor debe llevar a cabo la prueba de
ejecucin
Qu es el AMOD?
AMOD (un modelo por su sigla en ingls) es una variante del DACUM,
caracterizada por establecer una fuerte relacin entre las competencias y
subcompetencias definidas en el mapa DACUM, el proceso con el que se
aprende y la evaluacin del aprendizaje.

Para realizar el AMOD, una vez efectuado el mapa DACUM se procede, con el
comit de expertos, a identificar grandes reas de competencia. Las reas de
competencia se organizan secuencialmente en la forma ms recomendable
posible para que su orden facilite el dominio por el trabajador durante la
capacitacin. Para cada una de las reas de competencia se asignan, a opinin
de los expertos, las subcompetencias o habilidades en orden descendente de
complejidad.
El mapa AMOD es una especie de mapa DACUM ordenado secuencialmente con
sentido pedaggico para facilitar la formacin del trabajador y guiar al
instructor. Suele utilizarse para que los trabajadores se autoevalen y definan
en forma autnoma sus necesidades de capacitacin preguntndose: cmo
resultara evaluado en esta competencia? Al igual que el DACUM; el AMOD es
conocido como un mtodo gil y rpido de establecer competencias y
programas formativos.

DISEO DE PROCESOS DE GESTIN DEL CAPITAL HUMANO CON

ENFOQUE EN COMPETENCIAS.

CAPITULO 1. NORMALIZACIN DE LA COMPETENCIA LABORAL COMO

PARTE DEL PROCESO DE APRENDIZAJE DE LA ORGANIZACIN.
LECCIN 1. Qu son las normas de competencia laboral?
Son la expresin estandarizada de una descripcin de competencias laborales
identificadas previamente. Es importante considerar la norma en su acepcin
de estndar, de patrn de comparacin, ms que de instrumento jurdico de
obligatorio cumplimiento. La norma est conformada por los conocimientos,
habilidades, destrezas, comprensin y actitudes, que se identificaron en la
etapa de anlisis funcional, para un desempeo competente en una
determinada funcin productiva. En este sentido, es un instrumento que
permite la identificacin de la competencia laboral requerida en una cierta
funcin productiva.
Una norma tcnica de competencia laboral usualmente incluye:

Lo que una persona debe ser capaz de hacer

La forma en que puede juzgarse si lo que hizo est bien hecho

Las condiciones en que la persona debe demostrar su competencia

Los tipos de evidencia necesarios y suficientes para asegurar que lo que

hizo se realiz de manera consistente, con base en un conocimiento
efectivo.

Una norma expresa ms que el mero desempeo logrado en la forma de

resultados.

Tambin, en cuanto a la competencia, la norma permite describir:

La capacidad para obtener resultados de calidad con el desempeo

eficiente y seguro de una actividad

La capacidad para resolver los problemas emergentes en el ejercicio de

la funcin productiva

La capacidad para transferir los conocimientos, habilidades y destrezas

que ya posee, a otros contextos laborales.

Para qu sirven las normas de competencia laboral?

Las normas de competencia laboral se convierten en un facilitador poderoso en
la creacin de un lenguaje comn entre los diferentes actores en los procesos
de formacin y capacitacin en la empresa.
La norma define un desempeo competente contra el cual es factible comparar
el desempeo observado de un trabajador y detectar las reas de competencia
en las que necesita mejorar para ser considerado competente. Es una clara
referencia para juzgar la posesin o no de la competencia laboral.
En este sentido la norma de competencia est en la base de varios procesos
dentro del ciclo de vida de los recursos humanos: el de seleccin, el de
formacin, el de evaluacin y el de certificacin.
Un estndar de competencia puede brindar un criterio fundamental en la
seleccin del personal para un espectro variado de ocupaciones en la empresa
ms que para un puesto de trabajo.
Es fundamental en la elaboracin de los currculos de formacin, al establecer
los elementos de competencia y las evidencias y criterios de desempeo que
pueden convertirse en orientadores para la especificacin de objetivos de los
mdulos de formacin y objetivos de aprendizaje en cada uno de los mdulos
definidos. Los empresarios sabrn que esperar de un programa de formacin
basado en una norma de competencia. Los trabajadores sabrn cual ser el
contenido formativo a partir de la norma.
La evaluacin de la competencia laboral adquiere una dimensin mucho ms
objetiva cuando es realizada contra una norma tcnica de competencia laboral.
De este modo el desempeo se verifica en relacin con el contenido de la
norma, obviando eventuales elementos subjetivos. Los trabajadores pueden
conocer el contenido ocupacional de la norma contra la cual sern evaluados.
La certificacin ocupacional se efecta en referencia a las normas de
competencia laboral.
De este modo el certificado le imprime un valor de posesin quien lo obtuvo
centrado en la descripcin de sus competencias a partir de una norma. As, los
trabajadores exhibirn acreditaciones acerca de lo que saben hacer, no
solamente de las horas de formacin y del nombre de los cursos a los que
asistieron.

LECCIN 2.
Laborales

La

Validacin

Certificacin

de

las

Competencias

Consiste en el reconocimiento formal de las competencias de los trabajadores,

independientemente de la forma y lugar en que fueron adquiridas, y con base
en una norma de competencia laboral. La emisin del certificado de
competencia implica la realizacin previa de un proceso de evaluacin de
competencias por medio del cual se realiza la verificacin de evidencias de
desempeo y conocimiento del individuo en relacin con la norma.
Objetivo General: Verificar los niveles de dominio de los conocimientos
tecnolgicos y tcnicos, as como las habilidades y destrezas para el
desempeo de un proceso productivo, a las personas que los soliciten,
otorgndole el reconocimiento mediante la certificacin.
Objetivos Especficos:

Avalar los certificados otorgados a aquellas personas

demostrado ser competentes para el desempeo de
productivas.

que han
funciones

Clasificar y ubicar, previa aplicacin de los instrumentos de medicin, a

las personas que no posean totalmente las habilidades, conocimientos y
actitudes requeridas por la funcin productiva y deseen continuar su
proceso de aprendizaje hasta obtener un mayor nivel de capacitacin.

Promover y propiciar la actualizacin tecnolgica y tcnica de los

trabajadores y su capacidad para responder a las exigencias del mundo
laboral.

Caractersticas de la Validacin y Certificacin De Competencia

Laboral:

Est centrada en los resultados del Desempeo Laboral (definidos en la

norma)

Es individualizada y voluntaria

Lo mnimo certificable es la unidad de competencia.

El juicio evaluativo que se emite despus de la medicin es si el

individuo es competente o an le falta formacin

Por referirse a funciones productivas reales, los certificados abarcan

unidades de competencias diferentes. El trabajador puede acumular
certificados de sucesivas unidades de competencia en las que haya
mostrado su dominio.

El certificado tiene una vigencia limitada. Su poseedor debe actualizar la

certificacin en los plazos que se hayan fijado.

Criterios Para Acciones de Validacin y Certificacin de Competencias

Laboral:

Las acciones e instrumentos para la evaluacin de las competencias se

desarrollan en base a las Normas de Competencia Laboral establecidas
por reas ocupacionales.

Los criterios de valoracin sern establecidos en torno a los tipos de

evidencia que presentara el candidato: de desempeo, de producto y de
conocimiento.

Las formas principales para recabar evidencias sern: la observacin

directa en el lugar de trabajo, la simulacin del ambiente de trabajo y
preguntas orales

En acciones de validacin-certificacin de competencias no habr

exigencias estrictas de requisitos formales (escolaridad), salvo en
aquellos casos en que el ejercicio profesional y el mercado laboral
establezca niveles de educacin o experiencia especficos, los cuales se
constituirn en requisitos fundamentales para otorgar la certificacin

Las caractersticas y criterios anotados para la validacin-certificacin

forman parte de los procesos de planificacin, diseo, operacin y
administracin de la Formacin Profesional.

Cobertura de la Validacin-Certificacin de Competencias:

Son aspirantes de acciones de validacin-certificacin todas las personas

que lo soliciten, siempre y cuando cumplan con las condiciones
generales establecidas y las condiciones especficas estipuladas para
cada Norma de Competencia Laboral.

Las
acciones
de
validacin-certificacin
se
programarn
preferencialmente para personas vinculadas al trabajo o aspirantes a
colocarse en el mercado laboral si las condiciones de oferta y demanda
laboral as lo sealan.

LECCIN 3. Proceso Metodolgico para La Validacin y Certificacin de

Competencias Laborales
En trminos generales el procedimiento para la validacin es comn con el de
acciones regulares y debe preverse desde la planeacin de cada regional y

centro, sin embargo a continuacin se describe en trminos generales el

procedimiento para la validacin con el propsito de facilitar su comprensin.

Planeacin: cada Oficina Regional y Centro debe incluir en su Plan

Operativo las acciones a ejecutar de validacin-certificacin de
competencias Laborales

Promocin y divulgacin: definir los medios de promocin y divulgacin a

utilizar en el proceso de validacin, segn poblacin usuaria y objeto de
la accin. La promocin se puede realizar a travs de gremios,
asociaciones, empresas o medios de comunicacin. Los funcionarios
responsables de la promocin de acciones de cada regional y centro,
preparan la informacin y materiales necesarios para informar sobre
objetivos, contenidos, usuarios, procedimientos generales, fecha y sitios
de la validacin.

Recepcin y Registro de Solicitudes: los interesados en participar en

acciones especficas de validacin depositarn su solicitud en las
regionales, centros y organismos acreditados para tales fines, los cuales
procedern a realizar el registro correspondiente.

Informacin Orientacin: los solicitantes sern citados a una reunin de

informacin e induccin sobre aspectos, tales como: instructivo para el
candidato y plan de evaluacin. Este ltimo es elaborado por la Comisin
Evaluadora.

Pre diagnstico de Competencia: una vez informados los aspirantes a la

validacin, el instructor o encargado de taller del rea ocupacional a la
cual pertenece la o las competencias motivo de la validacin, le har
una entrevista tcnica a manera de sondeo con el fin de determinar: el
estado de la competencia con relacin a la unidad en que aspira a
certificarse y las probabilidades de xitos del candidato para obtener el
certificado de la competencia. De este modo se evita prdida de tiempo
y materiales. La entrevista tcnica estar centrada en la unidad de
competencia a ser certificada.

Mediante el anlisis de los resultados obtenidos el candidato puede ser

remitido al proceso de evaluacin o, en su defecto, ser instado a iniciar un
proceso de formacin para reforzar sus competencias en los aspectos que aun
domina.
Diseo de la Prueba de Validacin: para el diseo de una prueba tanto
terica como prctica se toman en cuenta los aspectos siguientes:
a. Anlisis de la norma de competencia laboral: anlisis de los criterios de
desempeo, campo de aplicacin, evidencias de conocimientos y
evidencias de desempeo requeridas para desempear de manera
efectiva una funcin productiva.

b. Estructuracin y construccin de los indicadores de la prueba: que

permitan evidenciar los conocimientos, habilidades y actitudes que
poseen los individuos que se someten a la certificacin por competencia.
c. Definicin de las normas para la aplicacin de la prueba: se refiere a los
aspectos relacionados con las responsabilidades del organismo
evaluador, instrucciones que debe suministrar al candidato en los
distintos momentos de la prueba (antes, durante y despus);
informacin al candidato sobre sus responsabilidades y obligaciones al
ejecutar la prueba y las condiciones generales en las que ser evaluado.
Aplicacin de la Prueba: consiste en la administracin de los instrumentos
diseados para recoger las evidencias de desempeo y de conocimientos en la
competencia evaluada. El mejor lugar para llevar a cabo la evaluacin en el
lugar de trabajo real, ya que es all donde puede observarse con mayor
facilidad el verdadero desempeo competente. Si se recurre a la simulacin, se
debe tratar de simular condiciones de operacin reales tan parecidas a las del
lugar de trabajo como sea posible.
La aplicacin de los instrumentos de evaluacin est a cargo de la comisin.
Esta deber considerar una serie de aspectos que se describen en el instructivo
elaborado para tales fines.
En esta actividad se obtiene el diagnstico profesional de cada trabajador, el
cual resulta de la comparacin del resultado obtenido en las diferentes pruebas
con lo requerido por la norma de competencia.
Emisin de Juicio de Evaluacin: el juicio emitido por el organismo de la
validacin
gira
en
dos
vertientes:
a. El trabajador posee las habilidades, conocimientos
requeridas por las Normas de Competencia Laboral

actitudes

b. El resultado de la prueba indica que el trabajador presenta deficiencias

en el o los elemento(s) de la o las unidad(es) de Competencia evaluada,
por tanto necesita formacin y se le remite a participar en acciones de
capacitacin o a su superacin por medio de preparacin independiente.
Entrega de Certificado: la evaluacin que resulta con el veredicto de
competente, le permite al candidato acceder a la Certificacin.

LECCIN 4. Qu es el nivel de competencia?

Las normas de competencia laboral estn elaboradas para reflejar condiciones
reales de trabajo que se presentan en diferentes grados de complejidad,
variedad y autonoma. Tales grados generan distintos niveles de competencia
requeridos para el desempeo.
En el sistema aplicado en el Reino Unido, los niveles se han estructurado a
partir del anlisis de las funciones productivas. Su intencin fue la de crear un
marco de referencia lo suficientemente amplio para conservar un sentido de
flexibilidad y mantener las posibilidades de los individuos para transferir sus
competencias a nuevos contextos laborales.
La definicin de niveles hace parte de las estructuras de los sistemas
normalizados de certificacin de competencia laboral; su utilizacin permite
visualizar las posibilidades de ascenso y transferencia entre diferentes
calificaciones.
Los

cinco

niveles

de

competencia

definidos

en

el

Reino

Unido

son:

Nivel 1: Competencia en la realizacin de una variada gama de

actividades laborales, en su mayora rutinarias y predecibles.

Nivel 2: Competencia en una importante y variada gama de actividades

laborales, llevadas a cabo en diferentes contextos. Algunas de las
actividades son complejas o no rutinarias y existe cierta autonoma y
responsabilidad individual. A menudo, puede requerirse la colaboracin
con otras personas, quizs formando parte de un grupo o equipo de
trabajo.

Nivel 3: Competencia en una amplia gama de diferentes actividades

laborales llevadas a cabo en una gran variedad de contextos que, en su
mayor parte, son complejos y no rutinarios. Existe una considerable
responsabilidad y autonoma y, a menudo, se requiere el control y la
provisin de orientacin a otras personas.

Nivel 4: Competencia en una amplia gama de actividades laborales

profesionales o tcnicamente complejas llevadas a cabo en una gran
variedad de contextos y con un grado considerable de autonoma y
responsabilidad personal. A menudo, requerir responsabilizarse por el
trabajo de otros y la distribucin de recursos.

Nivel 5: competencia que implica la aplicacin de una importante gama

de principios fundamentales y tcnicas complejas en una amplia y a
veces impredecible variedad de contextos. Se requiere una autonoma
personal muy importante y, con frecuencia, gran responsabilidad
respecto al trabajo de otros y a la distribucin de recursos sustanciales.

Asimismo, requiere de responsabilidad personal en materia de anlisis y

diagnsticos, diseo, planificacin, ejecucin y evaluacin.

LECCIN 5. Semejanzas entre las normas de competencia laboral y las

normas ISO
Las normas ISO 9000 desembocan en un proceso de certificacin, el cual
asegura a la institucin portadora el reconocimiento de que desarrolla sus
procesos desde una perspectiva de gestin de la calidad total.
El certificado de calidad es un claro mensaje para los clientes sobre la alta
probabilidad de encontrar la satisfaccin a sus necesidades en una
organizacin que se preocupa por desarrollar sus actividades en un marco de
calidad total. Adems, los procedimientos de certificacin y las normas en s
mismas, representan un conjunto de criterios estandarizados que generan una
especie de moneda comn cada vez ms extendida.
Un certificado de calidad en la norma ISO 9001 dice lo mismo a un cliente de
una empresa americana o europea o en cualquier lugar del mundo. La
estandarizacin lograda permite un claro mensaje de entendimiento sobre las
actividades de aseguramiento de calidad que la certificacin avala.
Las normas de calidad, sin embargo, no aseguran por si solas el mejoramiento
de la gestin, la disminucin de los desperfectos, el mejor relacionamiento con
los clientes y el xito global de la institucin. Requieren de un marco de
relacionamiento institucional en el que prime la conviccin sobre la necesidad
de trabajar bien; de hacerlo bien desde el comienzo.
Este aspecto, que descansa en la gestin del recurso humano, pasa por la
adopcin de medidas de carcter organizacional que fomenten la cultura de la

calidad y que resulten verdaderamente convincentes a todos los involucrados y

requiere necesariamente desarrollo de acciones de capacitacin que permitan
a los trabajadores alcanzar los estndares de producto esperados y
documentados.
Con base en lo anterior podemos afirmar que el nexo entre las normas de
calidad y las normas de competencia laboral tiene dos grandes frentes. El
primero tiene que ver con la capacitacin; ya que las normas ISO contemplan
la necesidad de que la organizacin detecte necesidades y desarrolle
programas de capacitacin a sus trabajadores. Estas acciones sern mucho
ms efectivas si se orientan al desarrollo de competencias plenamente
definidas y compartidas por los involucrados.
El segundo factor de relacionamiento est en que ambos sistemas de normas
comparten la lgica implcita en el proceso mismo de certificacin. Esta se
basa en la identificacin de normas, la participacin de los trabajadores, y la
evaluacin por un agente verificador externo quien conoce la norma y verifica
su cumplimiento por el candidato. En ambos casos se trata de obtener una
conformidad con un desempeo esperado; ya sea en trminos de la gestin de
calidad o bien en trminos del desempeo competente.
En cuanto a las normas ISO y las acciones de capacitacin -el primer aspecto
en comn-; cabe citar el requisito 4.18 de la ISO 9000:" La empresa debe
establecer y mantener procedimientos documentados para identificar las
necesidades de capacitacin y capacitar a todo el personal que ejecuta
actividades que afectan a la calidad. El personal que ejecuta tareas asignadas
de manera especfica, debe estar calificado en base a educacin, capacitacin
y/o experiencia adecuadas segn se requiera. Deben mantenerse registros
apropiados relativos a la capacitacin".
As, las normas ISO favorecen la creacin de un ambiente favorable a la calidad
total en el cual se reconoce la importancia de la formacin para asegurar el
xito.
Pero tambin, la lgica de funcionamiento de los sistemas normalizados, el ISO
9000 y el de Competencia Laboral se pueden contrastar en:

Conceptos y trminos: Generan conceptos y trminos generales que

facilitan su aplicacin en diferentes contextos, por tanto son sistemas
abiertos que cada organizacin puede adaptar a sus necesidades

Documentacin: Las normas de calidad describen las caractersticas de

los procesos; las normas de competencia, las caractersticas de los
resultados deseados (criterios de desempeo).

Verificacin: En ambos sistemas de normas un agente verificador

externo recoge evidencias sobre el cumplimiento de la norma. En el caso
de ISO sobre aspectos como la existencia de la documentacin y los

registros; en el caso de las normas de competencia, sobre el desempeo

del trabajador.

Cultura organizacional: Ambos sistemas no son meros cambios en las

formas de hacer las cosas. Su xito radica en su efectiva incorporacin a
la cultura organizacional. La idea de certificar implica avanzar en un
proceso de mejoramiento continuo hacia la superacin de los factores de
disconformidad hasta obtener el certificado con la participacin de
todos.

Procesos y personas: En tanto las normas ISO documentan los diferentes

procesos y productos obtenidos; las normas de competencia describen
los resultados que las personas deben ser capaces de obtener.

Participacin: Las normas ISO estn previamente elaboradas; el proceso

de participacin de los trabajadores se puede dar en torno a la
documentacin y elaboracin de manuales.

Entretanto, en la elaboracin de normas de competencia se gana mucho

en representatividad y compromiso con la participacin de los
trabajadores en la elaboracin misma de la norma.

Prospectiva: Las normas de calidad se centran en la creacin y

verificacin de condiciones para el presente, para los procesos en curso,
si bien durante su implementacin pueden surgir mejoras orientadas a
neutralizar las no conformidades. Por su parte, las normas de
competencia pueden contener un ingrediente prospectivo que les
permita anticipar nuevas exigencias en el resultado esperado del trabajo
y minimizar su riesgo de obsolescencia.

Complementariedad: Una aplicacin conjunta de las normas ISO y las

normas de competencia laboral es perfectamente deseable y ventajosa.
Dado que la norma ISO no prescribe formas de hacer, solo lo que debe
hacerse; una posibilidad de complemento estriba en desarrollar los
resultados esperados del trabajo mediante normas de competencia
laboral. Muchos de los contenidos de las normas de competencia hacen
corresponder las evidencias de desempeo con las especificaciones
establecidas por la empresa; tales especificaciones estn casi siempre
documentadas en los manuales elaborados para certificar en ISO. A su
vez, informaciones derivadas de las normas de competencias pueden
utilizarse para fortalecer la documentacin necesaria al proceso de
certificacin ISO.

CAPITULO 2. CERTIFICACIN Y CAPACITACIN, DIMENSIONES

COMPLEMENTARIAS DEL SISTEMA DE GESTIN POR COMPETENCIAS

LECCIN 1. Certificacin por competencias.

La certificacin es la culminacin de un proceso de reconocimiento formal de
las competencias de los trabajadores; implica la expedicin por parte de una
institucin autorizada, de una acreditacin acerca de la competencia poseda
por el trabajador. En muchas instituciones de formacin la certificacin se
otorga como un reconocimiento a la culminacin de un proceso de formacin,
basada en el tiempo de capacitacin y prctica, as como en los contenidos
evaluados.
Ello no necesariamente asegura que se est haciendo una evaluacin de
competencias.
El refuerzo dado al concepto de certificacin pretende alejarlo de la concepcin
acadmica de credencial obtenida al concluir estudios y haber resuelto
apropiadamente las pruebas y acercarlo a la descripcin de las capacidades
laborales reales del trabajador, en algunos casos sin dar relevancia a la forma
como adquiri tales competencias.
Segn el sistema del cual se est hablando, la certificacin de competencias
laborales puede ser expedida: Por la institucin de formacin profesional en la
que se han cursado los programas formativos o se han demostrado las
competencias requeridas para obtener el certificado.
Al igual que por un organismo independiente creado especialmente para
certificar las competencias.
Cinterfor/OIT defini la certificacin como "un proceso tendiente a reconocer
formalmente
las
calificaciones
ocupacionales
de
los
trabajadores,
independientemente de la forma como tales calificaciones fueron adquiridas"
El fin de la certificacin es el de otorgar un reconocimiento formal de la
competencia de los trabajadores. Es una sntesis en el proceso de formacin
del individuo pero no un punto final; se trata de un proceso continuo validado a
lo largo de la vida laboral. El certificado lleva implcito el que se ha cumplido un
proceso de evaluacin de las competencias en l acreditadas.
Relacin entre la certificacin y las competencias laborales.
Un proceso de certificacin basado en competencias se desarrolla con base en
las funciones productivas que se ejecutan en condiciones reales de trabajo. El
certificado se refiere a un desempeo laboral plenamente comprobado y, en
modo alguno, a condiciones potenciales o acadmicas del trabajador.
Un certificado de competencia laboral se refiere a un desempeo concreto en
el cual el trabajador ha demostrado ser competente por medio de la evaluacin
de competencias. La base sobre la cual se expide el certificado es una norma
de competencia laboral y, como se estableci en su momento, la norma est

construida a partir de las competencias necesarias para desempearse

efectivamente en una situacin concreta de trabajo.
Por referirse a funciones productivas reales, los certificados pueden abarcar
unidades de competencia diferentes. El trabajador puede acumular certificados
de sucesivas unidades de competencia en las que haya demostrado su dominio
y de este modo incrementar sus posibilidades de promocin y movilidad
laboral. Los programas de capacitacin enfocados hacia el desarrollo de
competencias pueden disearse de una manera ms pertinente a las
necesidades de la empresa y del desarrollo de sus recursos humanos.

LECCIN 2. Evaluacin de competencias laborales.

En los sistemas normalizados de certificacin de competencia laboral, la
evaluacin de competencias adquiere la connotacin de un proceso de
verificacin de evidencias de desempeo contra el estndar definido en la
norma. El arreglo institucional facilitado por el sistema nacional prev la
interaccin entre la autoridad mxima de las calificaciones vocacionales, los
comits de normalizacin de los sectores industriales (lead bodies) y los
organismos certificadores (awarding bodies).
Los organismos certificadores son los responsables por la acreditacin de
organismos evaluadores y por la verificacin de la calidad de sus
procedimientos de evaluacin. A su vez, requieren estar acreditados ante la
autoridad nacional de cualificaciones vocacionales.
Los centros de evaluacin no son estrictamente lugares fsicos ubicados en una
sola rea, pueden estar dispersos geogrficamente para cumplir mejor su
objetivo. Pero, con el fin de ser acreditados como evaluadores deben demostrar
idoneidad en cuanto a sus recursos fsicos, personal, instrumentos para realizar
las evaluaciones, procedimientos utilizados y mecanismos de aseguramiento
interno de la calidad.
A su vez, existen normas de competencia para los evaluadores que se refieren
a aspectos como el manejo de instrumentos y procedimientos de evaluacin,
las pruebas y dems instrumentos de evaluacin de evidencia indirecta, la
competencia del verificador interno y del verificador externo y la competencia
para evaluar evidencias histricas. Cualquier evaluador debe demostrar
competencia en estas reas.
El sistema prev un mecanismo de apelaciones para los casos en que los
candidatos no manifiestan acuerdo con el resultado de su evaluacin; tambin
para los centros evaluadores no satisfechos con su proceso de acreditacin y
an para los organismos certificadores. Todo ello en relacin con el nivel
superior, ante decisiones tomadas.
La evaluacin es el proceso mediante el cual se recogen evidencias sobre el
desempeo laboral de un individuo, con el fin de determinar si es competente
o an no, para realizar una funcin laboral determinada.
En los sistemas mexicanos y del Reino Unido, la evaluacin puede ser realizada
directamente por el organismo certificador o por un centro evaluador
especializado que funciona con una estrecha verificacin de calidad ejercida
desde el organismo certificador, el que ha debido acreditarlo previamente.
Estos sistemas mantienen un enfoque segn el cual se separan claramente las
funciones de impartir formacin de las de evaluacin y certificacin.

La transparencia y confiabilidad del sistema de certificacin se privilegian a fin

de dar a los certificados un alto valor y credibilidad que, en ltimas, favorezca
a sus poseedores.
En todo caso la base para la evaluacin y la certificacin est en la norma
tcnica de competencia laboral.

Diferencias entre
competencias.

la evaluacin tradicional

la evaluacin

por

La evaluacin por competencias no es un conjunto de exmenes; es la base

para la certificacin de competencia y se lleva a cabo como un proceso para
acopiar evidencias de desempeo y conocimiento de un individuo en relacin
con una norma de competencia laboral. Esto le confiere un papel de
instrumento de diagnstico muy apreciable tanto para el trabajador como para
el empleador.
Los sistemas tradicionales de evaluacin suelen presentar todas o algunas de
las
siguientes
caractersticas:

Evaluacin asociada a un curso o programa.

Partes del programa se evalan a partir de las materias.

Partes del programa se incluyen en el examen final.

Aprobacin basada en escalas de puntos.

No se conocen las preguntas.

Se realiza en tiempos definidos.

Utiliza comparaciones estadsticas.

Por su parte, la evaluacin de competencias laborales se define como un

proceso con varios grandes pasos:

Definicin de los objetivos.

Recoleccin de evidencias.

Comparacin de evidencias con los objetivos.

Formacin de un juicio (competente o todava no competente).

La evaluacin de competencias se caracteriza por:

Se centra en los resultados del desempeo laboral (definidos en la

norma).

Tiempo no determinado.

Individualizada.

No asociada a un curso o programa de estudio.

No compara a diferentes individuos.

No utiliza escalas de puntuacin.

Su resultado es competente o an no competente.

LECCIN 3. Proceso de certificacin por competencias.

El proceso de certificacin puede resumirse en los siguientes pasos:

Presentacin del candidato a evaluacin ante el organismo certificador.

Pre diagnstico de competencias efectuado por el organismo.

Remisin a un centro evaluador.

Asignacin de un evaluador.

Elaboracin del plan de evaluacin.

Aplicacin e integracin del portafolio de evidencias.

Emisin del juicio de evaluacin.

Veredicto de conformidad con la certificacin.

Otorgamiento de la certificacin.

El proceso inicia con una presentacin del candidato ante el organismo

certificador. All, adems de realizar el registro de la solicitud, le es aplicado un
prediagnstico
de
sus
competencias
para
determinar:

El estado de la competencia con relacin a la unidad o a la calificacin

en la que aspira a certificarse.

Las probabilidades de xito del candidato para obtener el certificado de

la competencia.

Mediante el anlisis de los resultados obtenidos, el candidato puede ser

remitido al proceso de evaluacin en un centro evaluador acreditado o, en su
defecto, ser instado a iniciar un proceso de formacin para reforzar sus
competencias en las reas que an no domina.
Despus del prediagnstico el organismo certificador asigna un evaluador;
quien acuerda, con el candidato, el respectivo plan de evaluacin en el cual se
establece la estrategia de evaluacin dndole as transparencia al proceso.
Luego se procede a ejecutar el plan de evaluacin aplicando los instrumentos
para el acopio de las evidencias de desempeo y de conocimiento en la
competencia evaluada.
El candidato puede acumular registros de evidencias de desempeo de
diferentes momentos de su experiencia en torno a una calificacin laboral y
presentar al evaluador estos documentos en la forma de un portafolio de
evidencias. De esta forma el evaluador puede tener una completa coleccin de
instrumentos de verificacin de evidencias allegadas para poder compararlas
con las especificaciones de la norma de competencia y emitir su juicio:
competente o aun no competente.
En el caso ltimo, se deja en claro la, o las, unidades o elementos en los cuales
el trabajador no result competente. El evaluador debe elaborar un reporte
para la verificacin interna describiendo el proceso e incluyendo los resultados
de la evaluacin.
Posteriormente, un grupo conformado por personas con suficiente
conocimiento en el rea de competencia a certificar indica, con base en el
proceso adelantado, si procede la certificacin de un candidato. Luego, con un
veredicto de procedencia, se elabora y otorga el certificado de competencia
laboral.
La evaluacin que resulta con el concepto "competente", le permite al
candidato acceder a la certificacin. Pero, adems del valor expresado en el
certificado, la evaluacin permite disponer de un perfil comparativo de la
situacin del individuo respecto a una norma tcnica de competencia laboral.

Esta informacin resulta de mucha utilidad para orientar los programas de

capacitacin a los que deba asistir.

LECCIN 4. Formacin por competencias.

Un sistema de formacin profesional es un arreglo organizativo en el que
diferentes actores concurren con ofertas de formacin coordinadas en cuanto a
su pertinencia, contenido, nivel y calidad; de modo que, en conjunto, logren un
efecto mayor en la elevacin de la empleabilidad de los trabajadores al que se

lograra actuando separadamente. Cuando el sistema acuerda la utilizacin de

normas de competencia laboral para fundamentar la elaboracin de
programas, la formacin, la evaluacin y la certificacin, se puede distinguir
como un sistema normalizado.
Hablar de sistemas de formacin no implica necesariamente la creacin de
nuevas instituciones; ante todo se trata de un mecanismo cohesionador y
regulador de las mltiples ofertas y niveles de calidad que existen.
En este caso, el Estado desempea un papel fundamental convirtindose en
promotor y facilitador de las reglas del juego para el sistema y reservndose la
fijacin de polticas y directrices antes que la ejecucin de las acciones. Una
funcin fundamental de la administracin pblica es asegurarse de que el
mercado de formacin funcione adecuadamente.
Pueden distinguirse tres grandes niveles en un sistema de formacin. El nivel
poltico en el que funciona un organismo rector; el nivel ejecutivo conformado
por organismos sectoriales representativos de la produccin y los servicios y,
un nivel operativo conformado por las instituciones capacitadoras y los
organismos certificadores y centros evaluadores.
Es necesario que el sistema de formacin profesional disponga de un
organismo rector encargado de fijar las polticas y definir los alcances, las
prioridades y la asignacin de recursos. En general, se trata de definir las
reglas del juego para los diferentes agentes. Esta cpula puede aprovechar las
ventajas de la conformacin tripartita y ser liderada por el Estado. De hecho
encarna el cumplimiento de una nueva funcin de Estado como facilitador,
promotor, dinamizador y agente.
Sus funciones estn encaminadas a la creacin de las condiciones y las reglas
generales para el funcionamiento del sistema. El inters fundamental
prevaleciente ha de encaminarse hacia el mejoramiento de la competitividad a
partir de la capacitacin de los trabajadores.
Es aconsejable que el organismo rector est conformado por los ms altos
representantes gubernamentales (ministerios), empresariales (gremios o
cmaras) y trabajadores (sindicatos). Esto garantiza que se mantenga su
orientacin creadora de marcos polticos y de consenso.
El sistema requiere contar tambin con organismos sectoriales en el nivel
ejecutivo; estos se pueden encargar de la determinacin de las normas de
competencia y la coordinacin del sistema de formacin para un sector
econmico especfico. Este nivel es ideal para la participacin de cmaras o
gremios empresariales de carcter sectorial (por ej. cueros, calzado, plsticos,
papel, comercio, hotelera, etc.) de modo que organiza en mejor forma la
definicin de las normas de competencia, la formacin y la certificacin.
Tambin es deseable su conformacin en forma tripartita; de este modo la
interlocucin que desarrolla se acerca ya a las necesidades de sectores
econmicos especficos y/o reas geogrficas definidas.

Los organismos del nivel ejecutivo definen las normas de competencia laboral
para las ocupaciones propias de su sector. Estas normas de competencia se
convierten en el lenguaje comn para empresarios y entidades ejecutoras de
formacin.
Bajo su coordinacin se adelantan los anlisis funcionales de las ocupaciones.
De esta forma se identifican directamente en las empresas pertenecientes al
sector, las competencias y se desarrolla su proceso de normalizacin.
A fin de establecer las competencias en forma adecuada, la representatividad
sectorial garantiza una mayor participacin de los empresarios y trabajadores
en los anlisis ocupacionales y en la definicin de los contenidos de
capacitacin.
Un tercer nivel se encarga de la operacin; est conformado por todos los
agentes certificadores, evaluadores y las entidades privadas o pblicas que
ejecutan las acciones de formacin.
A esta altura cuentan con insumos, claramente definidos y avalados por los
organismos sectoriales, tales como: normas de competencia, indicadores de
eficiencia y calidad, metodologas de acreditacin de calidad, criterios claros de
certificacin y un sistema de costos o precios que puede estar complementado
con la presencia de subsidios para facilitar el acceso a los grupos vulnerables.
Toma forma tambin en el nivel operativo, el concepto de certificacin dejando
claro quin puede certificar y qu se certifica. El sistema atribuye un alto peso
al reconocimiento certificado de las competencias de los trabajadores. En ello
radica el principal valor para los participantes, dado que un sistema claro de
certificacin de competencias facilita la movilidad laboral y en suma la
empleabilidad.
La orientacin hacia los resultados es tan crucial que la certificacin se centra
en demostrarlas competencias de los trabajadores sin importar el modo en que
fueron adquiridas. Se da cabida a procesos de autoaprendizaje, a la experiencia
y a la flexibilizacin en las acciones de capacitacin.
Los tres niveles funcionan coordinadamente y con objetivos y planes
articulados. Su autonoma est dada en su mbito de operacin por la
determinacin participativa de las necesidades y acciones. En todo caso
funcionan en ambientes donde se conocen y manejan claramente las reglas y
donde la calidad, la pertinencia y el mejoramiento de las condiciones de acceso
son parmetros en juego. En suma es un escenario en el que "todos tocan
siguiendo la misma partitura".

LECCIN 5. Relacin entre las normas de competencia y el diseo

curricular.
Intuitivamente las normas de competencia son fundamentales en la
elaboracin de los currculos de formacin. Sin embargo, el proceso de
elaboracin de los currculos a partir de las normas de competencia no es, en
modo alguno, un proceso lineal o automtico.
En el modelo de la formacin profesional ocupacional a cargo del INEM de
Espaa al proceso se le denomina "derivacin de contenidos formativos a partir
de los perfiles profesionales". El perfil profesional se ha definido a partir de
insumos como: el anlisis de las ocupaciones, la revisin prospectiva
ocupacional que culmina en la determinacin de reas profesionales, grandes
grupos de ocupaciones afines a un proceso o actividad productiva y que
pueden tener contenidos profesionales comunes.
Luego, para la ocupacin de que se trate, se define su perfil profesional,
conformado por la definicin de la ocupacin, la competencia general de la
ocupacin, sus unidades de competencia, realizaciones profesionales
(elementos de competencia), criterios de ejecucin y capacidades
profesionales. Estos aspectos guardan similitud con los utilizados en el sistema
ingls o mexicano.
Con base en el perfil profesional as determinado se elaboran los contenidos
formativos estableciendo los conocimientos profesionales tericos y prcticos
requeridos para un desempeo competente de las unidades. Para hacerlo se
toma como base de anlisis a la unidad de competencia y se responden las
preguntas
siguientes:

Qu tiene que saber el trabajador?: para establecer los conocimientos

tericos

Qu tienen que saber

conocimientos prcticos

Cmo tiene que saber estar y actuar el trabajador? para precisar las
actitudes y comportamientos requeridos.

hacer

el

trabajador?:

para

obtener

los

Posteriormente se estructuran los contenidos formativos en mdulos

profesionales. En general se crea una correspondencia entre mdulo y unidad
de competencia tal que, a una unidad pueden corresponder uno o ms
mdulos profesionales.

Finalmente, se establecen los itinerarios formativos, una secuencia de los

mdulos, ordenada pedaggicamente cuyo fin es el de capacitar para el
desempeo de una ocupacin.

CAPITULO 3. APLICACIN DE PROCESOS BAJO EL ENFOQUE DE

COMPETENCIAS LABORALES.
LECCIN 1. En qu forma apoyan las competencias a la seleccin de
recursos humanos?
Los sistemas de gestin de recursos humanos basados en competencia
facilitan la ejecucin de las funciones de la administracin del talento, entre
ellas la seleccin. El proceso en general, inicia con la identificacin de las
competencias y prosigue con la evaluacin del candidato frente a tales
competencias, estableciendo de esta forma su idoneidad para la ocupacin a la
que aspira.
De este modo, el proceso de seleccin se apoya en las competencias definidas
por la organizacin bien sea mediante la aplicacin de normas de competencia
establecidas con el anlisis funcional (funcionalismo) o, a partir de la definicin
de las competencias claves (conductismo) requeridas.
Las competencias facilitan un marco de criterios contra los cuales llevar a cabo
la seleccin, pero pueden introducir algunas variaciones en las caractersticas
tradicionales del proceso.
Estas variaciones puede resumirse en: el cambio de nfasis en la bsqueda: de
un candidato para un puesto a un candidato para la organizacin; considerar la
diferencia entre competencias personales y competencias tcnicas e, introducir
ejercicios de simulacin para detectar la posesin de ciertas competencias por
los candidatos.
Un candidato para un puesto o un candidato para la organizacin?: Claramente
este dilema se resuelve a favor de la organizacin. Lo que esta precisa es
alguien que disponga de un buen acervo de competencias requeridas para
diferentes situaciones laborales propias de la organizacin.

Aparecen as exigencias del tipo "lo que esta empresa necesita de su gente"
que diferencian perfectamente el perfil de los candidatos ms all de su
capacidad tcnica. Muchas organizaciones crean un modelo propio de las
competencias clave y, con esa referencia, escogen sus colaboradores.
Competencias posedas y competencias desarrollables: En muchos modelos de
gestin por competencias se establece una distincin entre las competencias
que los individuos poseen y son muy poco modificables, frente a las que
adquieren y se pueden desarrollar. Las primeras estn relacionadas con sus
percepciones, sus valores y preferencias, sus conductas y reacciones, su
relacionamiento, sus actitudes, etc. Algunos modelos de competencia suponen
que existe poco o ningn margen para modificar tales rasgos. O se tienen y
coinciden con lo que la empresa requiere o no se tienen. Entran en este aparte
competencias del tipo: "Afn de logro, trabajo en equipo, preocupacin por la
calidad, perseverancia ante retos, orientacin al cliente, autoaprendizaje".
Este grupo de competencias se detectan mediante la realizacin de ejercicios
simulados de situaciones crticas. Se pone al individuo ante un evento ficticio,
previamente diseado, y se examinan sus reacciones determinando si exhibe
las competencias deseadas.
Las segundas, las que se pueden desarrollar, son competencias tcnicas y de
operacin. Estas competencias representan conocimientos, habilidades y
destrezas aplicadas a la ocupacin; del tipo: uso de herramientas, lectura de
instrumentos, capacidad de interpretar informacin grfica, manejo de
software, etc.
Normalmente estas competencias se evalan mediante la aplicacin de
pruebas de conocimiento y/o ejercicios de aplicacin prctica en el trabajo.
En todo caso, para poder realizar un proceso de seleccin basado en
competencias la empresa debe hacer explcito un modelo de gestin por
competencias, vinculado a la voluntad de la direccin y con una clara
especificacin de las competencias que, en ese caso, se convierten en un
lenguaje comn entre la gerencia y los colaboradores.

LECCIN 2. Aplicacin del Reclutamiento y seleccin por competencias

La Gestin eficaz de los Recursos Humanos de una Organizacin comienza con
una correcta Seleccin del Personal que la forma. Luego de establecido el
sistema de gestin por competencias, se hace indispensable la utilizacin de
los perfiles de cargo en el proceso de reclutamiento y seleccin permitiendo as
captar a los candidatos ms idneos para el cargo.
Los procesos de seleccin estn necesariamente vinculados a los objetivos y
estrategia de la organizacin. Una organizacin decide iniciar un proceso de
seleccin
por
varias
razones:

Para alcanzar los objetivos que se ha propuesto: crecimiento,

reorganizacin de la estructura, ampliacin de algn departamento
concreto, etc.

Para cubrir posiciones que se han quedado vacantes, debido a la

rotacin de personal.

Porque ha surgido un puesto de nueva creacin debido a nuevas

necesidades de la organizacin que no estaban previstas.

El primer paso a la hora de comenzar un proceso de seleccin es la

planificacin, aunque debemos tener la suficiente flexibilidad como para
afrontar procesos de seleccin imprevistos. Una buena gestin integral de los
recursos humanos minimizar los procesos imprevistos, mientras que una mala
gestin puede producir una alta rotacin de personal, lo que a su vez exige un
gran esfuerzo de seleccin.
Fases de un proceso de seleccin
Para seleccionar a las personas con las mximas garantas posibles debemos
atender a todas las fases del proceso:

Anlisis y definicin del perfil.

Convocatoria (interna o externa).Redaccin de la convocatoria, eleccin

de los medios de difusin.

Preseleccin de currculos.

Evaluacin de candidatos: Entrevistas iniciales y aplicacin de pruebas,

en el caso de que se requiera.

Solicitud de referencias y redaccin de informes de los candidatos

finalistas.

Presentacin de candidatos al departamento solicitante.

Contratacin y acogida.

Comunicacin a los candidatos no seleccionados.

Actualizacin de la base de datos.

Herramientas utilizadas para la seleccin por competencias.

ANUNCIOS

Para atraer al tipo adecuado de

personas y lograr que soliciten el
puesto en cuestin. Se consigue
ofreciendo informacin precisa de la
naturaleza del puesto y de las
competencias que se buscan

Entrevista estructurada, que valora

LA
ENTREVISTA directamente si los candidatos poseen
FOCALIZADA
las competencias requeridas para el
puesto

TEST

-Test de Capacidad Cognitiva: valora

los aspectos de las competencias
cognitivas, como p.e, Pensamiento
Analtico
-Test de Personalidad: evala un gran
nmero de competencias

Aporta gran valor aadido al proceso

de
seleccin.
Se disean para simular lo ms
SIMULACIONES,
parecido posible las exigencias en
EJERCICIOS
trminos de competencias del puesto
PRCTICOS
Y
en
cuestin.
ASSESMENT
Tipos:
Role
play,
Ejercicios
de
CENTER:
simulacin...

INFORMACIN
BIOGRFICA

ENTREVISTA
TELEFNICA

Estudio, a travs del currculum vitae,

de situaciones pasadas en la que hubo
ms posibilidades de desarrollar unas
determinadas competencias
Comprobacin de criterios que no
pueden evaluarse en la entrevista
curricular.
Es un filtro indispensable en procesos
de seleccin de gran volumen y en
Assessment Centre

Una herramienta muy importante para toda organizacin es poder contar con
polticas claras y bien definidas, as como procedimientos para el proceso de
reclutamiento, seleccin y contratacin
FORMULARIO
DE
PROCEDIMIENTO
PARA
SELECCIN Y CONTRATACIN DE PERSONAL

EL

RECLUTAMIENTO,

LECCIN 3. Deteccin de necesidades de capacitacin y desarrollo del

recurso humano por competencias.
Que es la capacitacin por competencias? Es el proceso de desarrollo de
competencias, donde se planifican cursos curriculares o procesos pedaggicos
para el personal, con el fin de cubrir la brecha entre sus competencias actuales
y las que deben tener para el puesto. Esta garantiza con mayor nivel de
certeza la pertinencia y la calidad de la formacin porque se origina
independiente y personalizada.
Caractersticas de la capacitacin por competencias:

Especfica a la competencia a desarrollar

Formacin flexible y personalizada.

Contenidos y estrategia en un entorno flexible.

Rescata el saber del trabajador.

El alumno es activo: analiza, investiga, aporta su saber.

Formacin integral.

LECCIN 4. Deteccin de Necesidades de Capacitacin DNC

La capacitacin en las entidades debe partir de un adecuado diagnstico de
necesidades de capacitacin de sus talento humano, de otra manera seria
desvirtuar la verdadera funcin de esta y olvidarse de sus resultados que debe
entender.
La identificacin de necesidades de capacitacin es el primer paso que debe
realizarse para fundamentar cientfica y objetivamente la programacin que se
vaya a realizar del proceso de desarrollo.
Los procedimientos para el proceso de deteccin de necesidades se deben
realizar en tres niveles que son:
1. Anlisis de la Organizacin.
2. Anlisis del Personal.
3. Anlisis del Puesto de Trabajo.
El proceso se debe iniciar revisando los datos vitales de la entidad. Para ello es
necesario contar con todos los documentos que describen el estado de la
Organizacin y reflejan una imagen amplia y actualizada de lo que est
ocurriendo y as poder observar las reas con problemas de desempeo y
oportunidades de capacitacin. (Polticas, normativas, planes, estrategias,
organigrama, etc.).
OFICINA DE RECURSOS HUMANOS
FORMULARIO DE DETECCIN DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO
(FORMA A-001)
DATOS DEL SUPERVISOR:
1- Institucin:
3- Apellidos y Nombres:

2. Divisin o Departamento:
4- Cargo:

5- Frecuencia con que evala al trabajador: F ____ R ____ E ____ N ____

DATOS DEL EMPLEADO

6- Apellido y Nombre

7- Cdula de Identidad:

8- Cargo que desempea:

10- Fecha de Ingreso:

9- Nivel del cargo: Adm. ___ Asis. ___ Doc. ___

11- Antigedad en el cargo actual:

12- Nivel Educativo

Nivel

Finaliz
S

Ttulo Obtenido y/o ha obtener

Estudiando

No

No

Reg.

Def.

Primaria
Secundari
a
Tcnico
Medio

Tcnico
Superior
Universita
rio
Post
Grado

13- Su supervisado ha
Evaluacin de Eficiencia:
Fecha
de
su
evaluacin: / /

sido

objeto

ltima Resultado
obtenido:

de S

Exc. Mb

No

B.

14- Conocimiento sobre el Instituto de Previsin y/o Asociacin de Profesores de la

UCV

Aspecto

S Poco

No Observaciones

a) Estructura organizativa de la
institucin
b) Polticas de la institucin
c) Misin, visin, metas
objetivos de la institucin

d) Normas y Procedimientos de
la institucin
e)
Reglamentos, Leyes,
Convenios de la institucin
f)
Conocimiento
Clusulas
del
Colectivo de Trabajo

de
las
Convenio

g) Estructura organizativa de
su departamento
h) Objetivos y metas de su
departamento
i) Programas prioritarios de su
departamento
15- Entrenamiento recibido desde su ingreso a la institucin
Denominacin
Actividad

de

la Instructor y/o Institucin

Perodo
Fecha

Duracin

16- Principales funciones o tareas que realiza el empleado

Nivel de Dominio
E

17- Competencias
Competencias

Nivel de Desempeo
E

Orientacin de Servicio al Usuario. Capacidad para

prestar servicio al pblico en forma cortes y diligente e
informar veraz y oportunamente sobre lo solicitud
requerida por el usuario
Establecimiento de Relaciones. Capacidad de establecer
relaciones, crear y mantener contactos amistosos con
personas cuya colaboracin es necesaria para el xito
de la organizacin
Trabajo en Equipo. Capacidad de trabajar colaborando
en grupos multidisciplinarios. Ser capaces de entender,
tener expectativas positivas y comprensin respecto a
los dems, aportando y aceptando ideas de otros que
conlleven a la consecucin de metas y objetivos
comunes
Direccin de Personas. Capacidad de confiar a los
dems lo que es necesario hacer y lograr que esto se
cumpla, teniendo siempre en mente el cumplimiento de
los objetivos y metas de la organizacin

B R

NA

Pensamiento Analtico. Capacidad de comprender las

situaciones y resolver los problemas a base de separar
sus partes y meditar sobre ellas en forma lgica y
sistemtica
Conocimiento y Experiencia. Capacidad para aplicar y
utilizar el conocimiento tcnico adquirido a travs de la
educacin, estudio y experiencia correspondiente, de
una manera efectiva
Motivacin por el Logro. Preocupacin por trabajar bien
y por compartir para superar un estndar de excelencia,
vencer los obstaculos, aceptar riesgos calculados y
lograr metas establecidas por la organizacin
Delegar Responsabilidades. Capacidad de confiar en las
habilidades y conocimientos de los trabajadores,
asigando
responsabilidades
necesarias
para
el
cumplimiento de las actividades y objetivos de
desempeo del cargo.
Desarrollo de Personal. Capacidad de reconocer las
necesidades de desarrollo de conocimientos y
habilidades de las personas bajo su supervisin y
emprender acciones eficaces para mejorar el talento y
las capacidades de stos.
18- Necesidades de Entrenamiento detectadas de acuerdo con las competencias
Necesidades Detectadas

19- Entrenamiento Sugerido

Entrenamiento Sugerido

Prioridad

Horario

1e 2do 3er 4to

r
o

HT

FT

20- Observaciones

21- Empleado 22- Supervisor 23- Oficina de Recursos Humanos

Firma:

_________________

Firma:

______________

Firma:

_____________

Fecha: _________________ Fecha: ______________ Fecha: _____________

LECCIN 5. Evaluacin del desempeo por competencias

Qu Es Evaluacin?
Es un conjunto de procesos que permite establecer un conocimiento
compartido acerca de lo que se debe conseguir y cmo se va a conseguir.
Por qu evaluar?
Porque es un derecho del supervisado saber cmo se ha desempeado en un
plazo determinado, conociendo tanto sus aciertos y contribuciones como sus
limitaciones y necesidades de mejora, con vistas al desarrollo de su carrera
laboral.
Porque los responsables de la organizacin necesitan saber si se han cumplido
las metas establecidas en ese mismo plazo.

Para qu evaluar?
Para ajustar tanto la conduccin de la organizacin como la del personal,
tendiendo al logro completo de la misin y de los objetivos estratgicos.
Constituye la base para las certificaciones que se requieren para un ascenso de
grado o promocin de nivel.
Cmo Evaluar?
Tcnicas: Entrevistas, Observacin
Soportes de relevamiento de la informacin

Formulario de Evaluacin por competencias

Por qu evaluar por competencias?

Porque focaliza en el desempeo ms que en la persona, Porque se refiere a un
saber actuar, Porque promueve un lenguaje comn, centrado en las acciones
que llevan al efectivo cumplimiento de las funciones.
En lo que concierne al rea del desempeo, en especial al de carcter
gerencial, se desean evaluar no solamente los resultados de qu objetivos se
lograron en el trabajo y cmo se obtuvieron; sino tambin las competencias
que se encontraban presentes en la etapa de evaluacin de la actividad, las
cuales podan ser determinantes en el logro de los resultados finales.
Se puede decir que el sistema de evaluacin de desempeo deseado, es aquel
donde los objetivos cambian con frecuencia, los de desarrollo son ms
importantes que el desempeo pasado y la medida de los resultados y de las
competencias no es fcil ni estn bajo control constante.

SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEO

Formulario de Evaluacin por competencias realizada por el Jefe
inmediato
Datos del evaluado:
Nombre de
evaluada:

Puesto:

la

persona

Coordinadora
Humanos

de

Recuros

Programa.

Oficina Nacional

Antigedad en el puesto:

6 aos

Periodo evaluado:

2006

Datos del evaluador:

Nombre de quien evala:
Puesto:

Directora Nacional

Relacin con el Evaluado:

Jefe inmediato

Nmero de Encuesta:
Marque en la columna de "Calificacin" para cada una de las opciones,
dando un valor de "1" a "5" segn usted considere pertinente.
Tome en consideracin que "1" indica su menor grado de satisfaccin
y "5" su mayor grado de satisfaccin.
1.- Compromiso Organizacional Nivel A
No.

Concepto

Calificacin

Acta en pro de la organizacin an fuera de la esfera

laboral (p.ej. hace contactos que pueden beneficiar a
la Organizacin an durante sus vacaciones, das de
descanso, etc)

Es reconocido interna y externamente por cumplir

siempre
con
sus
compromisos
personales
y
profesionales.

Su actuar es consistente y congruente con los valores

de la Organizacin.

4.5

Construye una red de apoyo de contactos personales

que utiliza para fortalecer el trabajo de la Asociacin
Nacional.

Asume la responsabilidad por decisiones impopulares

en pro de la Organizacin y el logro de los objetivos de
la misma.

Manifiesta orgullo de pertenecer a la Organizacin y

motiva el mismo sentimiento en todos/as los/las
colaboradores/as.

3.5

Antepone los intereses organizacionales a los intereses

particulares.

4.5

Puntaje promedio
competencia

4.1

de

la

2.- Orientacin al logro

Nivel B
No.

Concepto

Calificacin

Se propone objetivos y metas altas (retadoras) para

mejorar el trabajo de su rea en particular y de la
Asociacin Nacional en general.

Analiza la brecha entre los resultados obtenidos y los

deseados, realiza los ajustes necesarios.

Alcanza los objetivos que se ha propuesto en sus

planes de trabajo.

Identifica avances en los resultados y realimenta para

alcanzar el logro esperado.

Se autoevala con base en resultados y se propone

nuevas metas retadoras.

Asume riesgos,
incertidumbre.

administrando

minimizando

la

Analiza los resultados actuales y establece planes de

mejora para la calidad del servicio que brinda a los
programas y a los clientes externos.

Puntaje promedio
competencia

4.0

de

la

3.- Inteligencia Analtica - Nivel A

No.

Concepto

Calificacin

Detecta a tiempo problemas relacionados con su rea

y cualquier otra rea de la Organizacin

2

Establece prioridades para las tareas en orden de

importancia.

Analiza las relaciones entre diferentes partes de un

problema o situacin.

4.5

Trabaja
con
datos
y
hechos
concretos
frecuentemente hace referencia a estos.

Clasifica las ideas usando grficos y/o tablas que

explican los fenmenos analizados.

Recopila informacin relevante, la organiza de forma

sistemtica y establece relaciones entre los datos.

Identifica cadenas de acontecimientos, los hechos, las

causas y consecuencias que llevaron a un problema
y genera las soluciones para estos.

Puntaje promedio de la competencia

4.1

4.- Iniciativa - Nivel B

No.

Concepto

Calificacin

Posee una visin de largo plazo, que le permite

anticiparse a los cambios externos e internos y preveer
alternativas de accin (por ejemplo, polticas y
acciones de gobierno que peden afectar la situacin de
la niez).

3.5

Acta preventivamente creando

evitando problemas potenciales.

oportunidades

Tiene facilidad para encontrar soluciones

problemas; es proactivo y creativo.

los
4

Se anticipa a situaciones inesperadas o de cambio,

orientando y acompaando a los/las Colaboradores/as
para que respondan oportunamente.

Hace propuestas novedosas y tiles para mejorar las

condiciones y el trabajo de la Asociacin Nacional.

3.5

Propone ideas acordes a las normas y principios de la

Organizacin.

Es capaz de evaluar las principales consecuencias de

una decisin a largo plazo, si cuenta la informacin y
el tiempo necesario.

Puntaje promedio de la competencia

3.9

5.- Habilidad para el trabajo en equipo Nivel B

No.

Concepto

Calificacin

Es abierto a aceptar criterios y conocimientos de los/as

miembros del equipo cuando estos/as los plantean.

Construye redes de comunicacin fluida entre todos/as

los miembros de la Organizacin a fin de facilitar la
circulacin de la informacin y del conocimiento.

Reconoce en los/as miembros de su equipo las

habilidades y fortalece el desarrollo de las mismas.

3.5

Promueve la integracin y participacin de todos/as los

miembros del equipo, solicitando insumos, infomacin
y realimentacin.

Se enfoca en la tarea y permanentemente logra

motivar al grupo en el logro de resultados concretos.

Valora genuinamente la experticia y opinin de los

dems. Solicita ideas y opiniones para tomar
decisiones y formular planes concretos.

No slo realiza esfuerzos extraordinarios, sino que

logra el compromiso de los otros/as miembros del
equipo para que estos tambin los hagan.

Puntaje promedio de la competencia

3.9

6.- Inteligencia Integradora - Nivel

B
No.

Concepto

Calificacin

Tiene habilidades para el manejo de grandes cmulos

de informacin estableciendo relaciones complejas
pero expresadas con claridad; contribuyendo con ello a
la resolucin de problemas en el menor tiempo
posible.

Propone herramientas para que la informacin sea

compartida por toda la organizacin, para que todos
respeten los mismos parmetros y, as evitar la
duplicacin de tareas o la generacin de informaciones
contradictorias.

Demuestra facilidad para discriminar en sus tareas los

datos importantes de los secundarios; estableciendo
relaciones atinadas.

3.5

Es capaz de reunir la informacin suficiente para la

elaboracin de propuestas (presupuestos, proyectos)
que dan absoluta claridad de la justificacin del
mismo.

4.5

Se preocupa por su capacitacin y la de su equipo para

la bsqueda y uso de herramientas novedosas que
permitan un mejor y ms rpido manejo de los datos,
variables y toda aquella informacin que requiera de
un anlisis profundo.

Utiliza una visin de conjunto en el anlisis de la

informacin.

3.5

Identifica un problema clave dentro de una situacin

muy compleja.

Puntaje promedio de la competencia

3.9

7.- Capacidad de Organizacin Nivel A

No.

Concepto

Calificacin

Organiza su trabajo y lo hace con base en su

planificacin.

4.5

Es ordenado y establece
procedimientos y metas

4.5

con

claridad

roles,

Cumple y hace que se cumpla con los procedimientos

establecidos y constantemente establece medidas
para mantener el orden en el trabajo.

Verifica el trabajo de sus colaboradores/as y da

seguimiento a los plazos de las actividades y sus
resultados.

Desarrolla sistemas y mtodos de trabajo para mejorar

la calidad de los resultados.

Establece prioridades, tcticas, decisiones y tiempos

establecidos.

Documenta lo pactado sobre metas,

experiencias y/o resultados importantes.

4.5

objetivos,

Puntaje promedio de la competencia

4.2

Resumen de la evaluacin realizada por el jefe inmediato

No.

Competencia evaluada

Promedio

1.- Compromiso Organizacional - Nivel A

4.1

2.- Orientacin al logro Nivel B

4.0

3.- Inteligencia Analtica - Nivel A

4.1

4.- Iniciativa - Nivel B

3.9

5.- Habilidad para el trabajo en equipo - Nivel B

3.9

6.- Inteligencia Integradora - Nivel B

3.9

7.- Capacidad de Organizacin - Nivel A

4.2

0.0
Puntaje promedio de la evaluacin del
jefe inmediato

4.0