MEDICIN Y MEJORAMIENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD EN MANUFACTURA
Balanceo de lneas
Programacin de las mquinas y cargado
Programacin de partes
Control de inventarios
Planeacin de capacidad
Inspeccin automatizada
Programacin de operadores
a Maqui
na 1
4
Maqui
Contro
Maqui
na 2
nal 3
Cuarto de control
computadora
Unidad
Unidad
impresi
control
n
Segn el tamao de la compaa, la tcnica CAM puede ser til para mejorar las
productividades parciales tanto como la total.
6
CIM
2.1.4 ROBTICA
La robtica es una tcnica que usa robots y que se encuentra en una etapa de
desarrollo rpido. El trmino robot proviene de la palabra checoslovaca robot a
que significa esclavitud y trabajo sin descanso. Fue popularizada en 1920 por el
escritor de teatro checoslovaco Karel Capek en su obra RUM (Rossums Universal
Robots), en la que los trabajadores se representaban como robots (Alan, 19791.
Desde entonces ha surgido varias definiciones de robot; el Robotics Institute of
America (RIA)6 da la siguiente definicin formal:
Soldadura en puntos
Pintura con pistola
Soldadura dc arco
Molido/quitado de rebabas
Manejo de materiales (carga y transporte)
Carga y descarga de maquinaria
Ensamble (por ejemplo, ensamble de eje y ruedas delanteras)
Inspeccin (verificacin de etiquetas de contenedores, inspeccin de
componentes, calibracin)
9. Piscicultura (alimentacin y control de peces)
10. Apagado de incendios (cuando el calor y el humo evitan el despliegue de
los bomberos con el equipo convencional
11. Fundicin a troquel
12. Llenado, sellado, empacado, engomado, pegado
13. Almacenamiento
14. Mezclado, cocinado y decorado de pasteles
15. Operaciones en reactores nucleares
16. Operaciones en restaurantes (por ejemplo, hacer el sushi)
17. Moldeado (vaciado de metales calientes en moldes; insercin de
componentes en los hornos)
18. Cortado/maqUinad0
19. Pulido y preparacin de superficies
De hecho, la imaginacin es el lmite de las aplicaciones de los robots en Ia
industria y los negocios.
La clasificacin de robots se hace segn criterios diferentes, muestra la que ms
se usa. La figura 14.5 muestra las formas esquemticas de robots cartesianos,
cilndricos, polares y de revolucin. Esta clasificacin puede cambiar en unos
cuantos aos por el rpido desarrollo de la tecnologa de robtica.
11
12
Estudios de aplicaciones
Figura 14.5 Representacin esquemtica de los robots de coordinacin cartesiana, cilndrica, polar y de revolucin
13
Sin embargo, segn los japoneses, su produccin en 1978 fue de 42 000 robots
[Brodsky, 1982]. En una investigacin mundial en 1981 sobre la poblacin de
robots industriales llevada a cabo por el Robot Institute of America, se estim un
total de 4100 robots en uso en Estados Unidos contra 67435 en Japn (estos
67435 incluyen 53 189 dispositivos para asir y colocar.) Las investigaciones
realizadas por la British Robot Association y la Japan Industrial Robot Association
14
15
16
17
18
19
L reas potenciales que se pueden explorar con el fin de ahorrar energa varan
segn Ia naturaleza de las actividades e la instalacin pero por lo general vale la
pena estudiar las siguientes para obtener ahorros en uno ms de los Cinco
factores de insumo:
21
23
Para fabricar esta produccin. Tanto los insumos como los productos se expresan
en moneda constante de un periodo base (periodo de referencia). En otras
palabras, la produccin y los insumos tangibles se tienen que expresar en
24
trminos del valor ya que no todos los elementos estn en las mismas unidades.
Por ejemplo, los insumos humanos Y se pueden expresar en horas-hombre y
kilowatts-hora. Adems si la empresa fabrica ms de un producto digamos, acero
(en toneladas) y zapatos (en nmero de pares), Ia produccin de unidades
terminadas no se puede expresar come toneladas de acero + pares de zapatos.
Ms bien, su valor se puede expresar en dlares del periodo base, que se pueden
agregar en una sola cantidad.
La mayor parte de las medidas de productividad propuestas en la literatura
intentan proporcionar un ndice de productividad total para una empresa completa.
El reconocimiento dado durante los ltimos aos a la importancia de medir la
productividad total en las organizaciones sea a nivel de la empresa, es ya un inicio
alentador. So obstante, Ia utilidad de una medida slo a nivel empresa es limitada,
porque no da informacin sobre cul de los productos o servicios est causando
una declinacin en el crecimiento del ndice de productividad total. Tampoco le
dice que insumos especficos -humanos, material, capital, energa u otros gastos
en s que se utilizan en forma ine1ciente, para poder tomar las decisiones
adecuadas.
Una medida agregada de productividad total no ayuda al gerente a discernir sobre
la rentabilidad de sus productos o servicios.
Lo que se necesita, entonces, es un sistema de medidas de productividad que no
slo proporcione un ndice dc productividad total a nivel empresa, para indicar el
grado de salud productiva y Ia rentabilidad de sus productos o servicios. El MPT
es un sistema de este tipo. En seguida se enumeran algunas de sus
caractersticas ms importantes:
1. Proporciona ndices de productividad tanto agregados (nivel de la empresa)
como detallada (nivel unidad operativa).
2. Seala qu unidades operativas tienen utilidades y cules no.
3. Muestra en particular qu recursos de insumo se utilizan en forma
ineficiente de manera que se puedan llevar a cabo las acciones correctivas.
4. Est basado en un tratamiento matemtico, por lo que el anlisis de
sensibilidad y la validacin del modelo son bastante sencillos.
5. Est integrado con las etapas de evaluacin, planeacin y mejoramiento del
ciclo de productividad. Esto quiere decir que el MPT ofrece, por primera
vez, no slo la manera de medir sino tambin de evaluar, planear y mejorar
la productividad global de una organizacin como un todo y de sus
unidades operativas.
6. Ofrece las ventajas de la administracin por excepcin proporcionando un
medio para controlar ms de cerca la productividad total de las unidades
25
27
Ii = insumos totales del periodo actual para el producto i en trminos del valor
(expresado en dlares constantes o cualquier otra unidad monetaria del periodo
base)
Ijj = insumos del pendo actual del tipo j para el producto t en trminos del valor
(expresado en dlares constantes o cualquier otra unidad monetaria del periodo
base)
lE = insumos totales del periodo actual usados por Ia empresa en trminos del
valor (expresado en dlares constantes o cualquier otra unidad monetaria del
periodo base)
Si O y t representan los subndices correspondientes al periodo base y el periodo
actual, respectivamente,
28
Con el fin proporcionar los detalles necesarios para calcular loa ndices de
productividad en el MPT, se ofrecen descripciones de cada elemento de insumo y
produccin tangible.
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30
Discrecin
Administradores
Profesionistas
No discrecin
Burcratas
Trabajadores
31
El valor total de la materia prima se obtiene con un clculo parecido para cada
material consumido en un periodo y despus sumando los valores individuales. Lo
mismo se hace con las partes compradas. Entonces,
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34
El ttulo de insumos de Otros gastos abarca todos aquellos que los otros cuatro
factores de insumo no incluyan; con esto quedan bajo consideracin todos los
elementos de insumo en el MPT.
Los valores de insumos y produccin se recopilan primero para cada producto por
separado y despus se agregan para obtener los valores a nivel de la empresa.
En una compaa que manufactura algunos cientos de productos se tienen dos
alternativas para evitar los costos excesivos dc la recopilacin y compilacin de
informacin. Un mtodo considera slo los productos ms importantes. El
concepto de 80-20 (ley de Pareto) seala que 20% de las actividades constituyen
el 80% del total del negocio.
As, por ejemplo, en una Compaa que fabrica 150 productos se puede encontrar
que 30 de ellos son responsables del 80% de las ventas totales. Otro mtodo
sugiere la agrupacin de productos de caractersticas similares y el clculo de Ia
productividad por grupos de productos y no por productos individuales.
8.5
36
37
38
Una vez ms, estos significa que la productividad total de una empresa es la suma
de las productividades parciales ponderadas y se puede expresar en tantas
formas como factores de insumo haya.
39
40
41
Esta es la expresin que relaciona la productividad total de una empresa Con las
productividades parciales de los productos individuales respecto a cada uno de los
cinco factores de insumo. En general,
42
3,4
44
48
Tambin debe hacerse hincapi en que, antes de poder clasificar los artculos en
categoras arbitrarias, deben tomarse en cuenta otros factores distintos a los
financieros, a saber:
50
menos que el sistema MRP se planee con todo detalle antes de su instalacin, el
gasto, el tiempo y el esfuerzo pueden parecer demasiado altos.
MRP es otro trmino que no est definido con claridad, en particular silo manejan
los no profesionistas. No es slo una lista de explosin de materiales para obtener
los requerimientos de materiales con sus tiempos, a fin de que los pedidos se
hagan dentro de los tiempos de entrega adecuados. Ms bien, El MRP es una
tcnica de planeacin y control administrativo. Su funcin de procesamiento inicial
es trabajar de atrs para adelante a partir de las cantidades planeadas y de las
fechas de terminacin para los productos finales, dentro de un programa maestro
de produccin para determinar qu y cundo deben ordenarse las componentes
individuales.
Algunas veces se hace referencia al MRP como la planeacin de requerimientos
por etapas, porque por etapas implica trabajar con los requerimientos hacia
atrs basndose en los tiempos de entrega de cada artculo.
Aunque cualquier empresa que desee llevar un mejor control de las prioridades y
capacidad de los materiales puede usar el MRP, el sistema es ideal para
compaas que fabrican ensambles complejos. Entonces, el MR? puede ser muy
efectivo en las industrias farmacutica, textil y qumica, que no tienen operaciones
de ensamble, pero la tcnica puede ser muy poderosa en las industrias
automotriz, electrnica y otras del tipo ensambladoras.
El MRP trabaja Con los tres datos siguientes:
1. La demanda de los artculos terminados (un artculo terminado puede ser
un producto final, un producto modular o un ensamble mayor) se programa
para cierto nmero de periodos y se registra en un programa maestro de
produccin. El programa maestro nos dice cuntos artculos y cundo se
necesitan. Se desarrolla a partir de los pronsticos y los pedidos de los
clientes. Debe proyectar un plan realista dc produccin para ajustar Ia
capacidad disponible. As, el programa maestro no es lo mismo que el
pronstico porque a) el pronstico puede exceder la capacidad de Ia planta,
b) puede ser Conveniente aumentar o disminuir los niveles de inventario o
c) el pronstico puede fluctuar mientras que la empresa puede decidir
operar de manera uniforme usando el inventario como compensador.
2. Los registros de las listas de materiales que tambin se conocen como
registros de estructura del producto contienen la lista de materiales para el
producto final en niveles que representan la forma en que de hecho se
producen: desde la materia prima hasta los productos terminados pasando
51
54
55
56
57
Por naturaleza, las personas quieren realizar un trabajo de alta calidad. Una
manera de motivar a los empleados es ensearles a controlar la calidad de su
58
60
Por tradicin estas tcnicas se han usado para mejorar la productividad humana
en general y la productividad de la mano de obra directa en particular. Al estudiar
cada una de ellas se tendr en mente que no se puede pasar por alto su impacto
sobre los otros cuatro factores de insumo (capital, materiales, energa y otros
gastos) si se espera evaluar con certeza el cambio en el costo total de
manufactura de un producto o de proporcionar un servicio. Siguiendo entonces la
filosofa de este libro, se presentarn ejemplos que tomen en cuenta el efecto de
los otros factores siempre que se analicen estas tcnicas y se usar la perspectiva
de la productividad total para hacerlo.
2.4.1 Ingeniera de mtodos / Simplificacin del trabajo
La ingeniera de mtodos es un procedimiento sistemtico para eliminar, combinar
o reducir el contenido de la tarea en el trabajo. La simplificacin del trabajo es lo
mismo que la ingeniera de mtodos excepto que por lo general la realizan los
supervisores o trabajadores despus de un breve periodo de entrenamiento,
mientras que la ingeniera de mtodos requiere personal con entrenamiento
profesional, casi siempre un ingeniero industrial o ingeniero en mtodos.
En su mayor parte, el objetivo primordial al aplicar la ingeniera de
mtodos/simplificacin del trabajo es reducir el tiempo que toma llevar a cabo una
tarea. Por supuesto, con frecuencia surgen otros beneficios de la aplicacin de
esta tcnica. Estos beneficios son Ia eliminacin de componentes innecesarias, la
reduccin en el consumo de energa, la reduccin de costos de capital y la
reduccin del insumo de otros gastos.
II.
III.
IV.
A.
B.
C.
D.
E.
V.
A.
B.
C.
D.
63
66
69
70
Mtodo de jerarquizacin
Mtodo de clasificacin
Mtodo de factor de comparacin
Mtodo de tasas por puntos
Es sencillo
Es ms rpido que otros mtodos
Es muy subjetivo
No proporciona distincin alguna entre los niveles de los trabajos
73
Es costoso y tardado
Cada vez que cambian las tasas, se tiene que revisar el plan
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En Estados Unidos, la Occupational Safety and Health Act (OSIIA) exige que una
organizacin tenga buenos programas de seguridad y que mantenga registros
confiables de seguridad.
Las organizaciones pueden no estar dc acuerdo con el grado de lo que se llama
sobre reglamentacin que algunas oficinas dcl gobierno imponen para la
seguridad y salud de los trabajadores. El aspecto de seguridad tiene implicaciones
sociales muy importantes en algunas situaciones. Por ejemplo, los peligros dc Ia
exposicin a la radiactividad de las plantas nucleares han sido motivo de
preocupacin dc mucha gente en muchos pases. Es muy probable que un
empleado que trabaja en un ambiente peligroso tenga un profundo sentido de
inseguridad que puede significar una baja moral. A la larga, esto puede afectar de
manera negativa la productividad total.
2.4.6 INGENIERA DE FACTORES HUMANOS (ERGONOMA)
La ingeniera de factores humanos se ocupa de una actividad multidisciplinaria
para disear Ia interface entre el equipo y el hombre de manera que se ajuste el
medio ambiente de trabajo a las capacidades humanas.
Ei objetivo principal de esta tcnica es balancear en forma adecuada Ia tarea y los
requerimientos dc mquina/equipo con la capacidad anatmica, fisiolgica,
perceptiva y de procesamiento de informacin del operador.
Muchos investigadores [Kapur y Lues, 1982], [McGee, 1981] y [Sweetland, 1982]
sostienen que el impacto de esta tcnica sobre la productividad es importante.
La ergonoma se ha aplicado en una gran variedad de reas incluyendo las
siguientes:
Asignacin de equipo
Asignacin de trabajos
Asignacin de materiales
Asignacin del trabajo del cliente
79
80
Plan Scanlon
Plan Rucker
Plan Kaiser
Plan por tonelaje
Plan de dlares de venta
Reparto de utilidades
Plan Improshare
82
Este plan protege mejor la administracin que el plan Scanlon, al menos en cuanto
a los materiales, partes compradas y servicios intermedios que se pagan. Sin
embargo, adolece de las siguientes desventajas:
el grado en el que cada uno contribuye. El plan opera sobre Ia premisa de que los
trabajadores y la administracin se interesarn en elevar la productividad cuando
ambos ganen con el aumento.
Las reglas bsicas del plan son las siguientes [Fein, 1976]:
1. Los incrementos en la productividad de los grupos se comparten por los
emplea dos miembros del grupo.
2. El nivel promedio anterior de la productividad se usa como la medida base.
El promedio de horas-hombre requeridas para producir una unidad de
producto durante el periodo base se establece como estndar. Esto incluye
todos los tiempos llamados no productivos como el trabajo de manejo de
materiales, de preparacin de mquinas, inspeccin y otros que involucran
a los miembros del grupo.
3. El valor de la produccin del grupo es el total de unidades producidas
multiplica das por el promedio anterior de horas-hombre estndar. Cuando
se trata de productos mltiples, la produccin total es la suma de todos los
productos terminados multiplicada por sus respectivos estndares.
4. Todos en la planta o departamento estn incluidos en el plan. El insumo es
el total de hora-hombre trabajadas por el grupo.
5. El mejoramiento de la productividad se comparte al 50% entre empleados y
administradores.
6. Las ganancias se calculan cada semana con promedios mviles para tomar
en cuenta varias semanas con el fin de crear un nivel de produccin
estable. La productividad se comparte y paga cada semana. Las prdidas
se absorben en el promedio mvil.
7. Las horas-hombre estndar se congelan al promedio anterior. El estndar
no se cambiar cuando los empleados o los administradores cambien las
operaciones, excepto en casos de inversin en bienes de capital o cambios
tecnolgicos, especficamente definidos. Los incrementos en la
productividad se compartirn sin intentar sealar si los empleados o los
administradores crearon el cambio.
8. Se establece un tope acordado sobre el reparto de utilidades. El exceso se
conservar para semanas futuras y con el tiempo se comprar a los
empleados mediante pagos en efectivo.
Las principales limitaciones de este plan son:
86
2.5.3 PRESTACIONES
Muchas organizaciones encuentran que es necesario dar incentivos a la
administracin y a las personas en supervisin igual que en el caso de los
trabajadores. Sin embargo, en muchos casos, adems de los bonos normales o de
Ia participacin de utilidades, las empresas logran algn medio intangible de
premiar y animar al empleado administrativo. Estos beneficios por lo general se
conocen como prestaciones
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Stinson y Johnson [1977] demostraron que los empleados con altas necesidades
(los que logran altas necesidades y se afilian a altas necesidades) tienden a
responder mejor a los programa de enriquecimiento del trabajo que los empleados
con necesidades bajas. Entonces, al aplicar la teora de dos factores al
enriquecimiento del trabajo, es posible que existan diferencias individuales.
2.5.6 ENGRANDECIMIENTO DEL TRABAJO
El engrandecimiento del trabajo involucra el engrandecimiento de las
responsabilidades asociadas con un trabajo.
Los defensores del engrandecimiento del trabajo argumentan que los trabajos,
cuando son muy especializados y especficos, se vuelven tan rutinarios que llegan
a ser montonos y aburridos, esto causa un alto ausentismo, alta rotacin de
personal y baja moral con la consecuente baja productividad.
La planta automotriz Volvo en Suecia se cita con frecuencia como la primera
aplicacin de la tcnica de engrandecimiento del trabajo. En esta planta, los
operadores de ensamble tenan un panorama ms amplio de accin y mayor
responsabilidad con su trabajo; en consecuencia, la identificacin con su trabajo
tenda a mejorar. Los trabajadores podan poner su nombre sobre las mquinas
que construan; stas se convertan en su beb. Todo esto aument la
productividad y la calidad en las lneas de ensamble.
91
2.5.12 COMUNICACIN
La comunicacin se refiere al flujo adecuado y oportuno de la informacin con un
mecanismo de retroalimentacin. El propsito de una comunicacin efectiva es
lograr el entendimiento mutuo entre los empleados y la administracin, y ayudar a
establecer las condiciones sociales que motivarn al empleado a mejorar la
productividad.
Cuando los empleados y la administracin de una organizacin se comunican
siempre, abiertamente y con confianza mutua, se desarrolla cierta lealtad, y esta
lealtad no es algo que se pueda comprar con slo pagar un salario ms alto. Se ha
hecho hincapi en los trminos siempre, abiertamente y confianza mutua con
toda intencin, ya que muchos programas de productividad han fracasado debido
a que el entusiasmo inicial por la comunicacin entre la alta administracin, la
media, la baja y los trabajadores se desvanece despus de algunas semanas o
meses. Para vender un programa, Ia administracin est dispuesta an a
mostrar los estados financieros de la compaa; pero cuando las ganancias en Ia
productividad se comienzan a dar, Ia administracin duda en publicar el buen
estado de las cosas por miedo a que los empleados pidan aumentos de salarios.
93
Los factores que se deben auditar para evaluar las condiciones actuales en el rea
de trabajo son:
94
1.
2.
3.
4.
5.
EI nivel de seguridad de los operadores depende del grado en que estos cuatro
factores se encuentren en la zona satisfactoria.
Con el advenimiento de la robtica, las condiciones de trabajo de los empleados
de Ia planta en un medio de manufactura deben mejorar en forma considerable.
Por ejemplo, los robots pueden operar en situaciones severas de temperatura,
humedad, ruido y manejo de cosas pesadas. No slo pueden soportar estas
condiciones, tambin pueden hacerlo 24 horas al da, 365 das al ao sin fatiga o
accidentes.
Todo esto se traduce en una mayor productividad humana y adems en una mayor
productividad de energa y materiales, en vista dc que se reduce el desperdicio de
materiales por trabajo en condiciones peligrosas, lo mismo que el uso de energa
ya que los robots no necesitan iluminacin, aire acondicionado u otros gastos de
servicios. El efecto neto de esto debe ser una mejor productividad total.
2.5.14 CAPACITACIN
La capacitacin busca mejorar Ia productividad humana incrementando los niveles
de habilidad de la fuerza dc trabajo. Busca cumplir con las demandas de
crecimiento y de Cambio [Jucius, 1963].
Algunas de las formas ms comunes de capacitacin son
2.5.15 EDUCACIN
La educacin se refiere al nivel medio superior, a la universidad o al entrenamiento
tcnico que adquiere un empleado. Se piensa que un trabajador que ha adquirido
educacin buena y suficiente y que puede aplicarla es ms capaz de llevar a cabo
un cambio positivo en la productividad. Una empresa u organizacin puede
contribuir de manera muy importante a elevar el nivel de educacin de sus
empleados proporcionando programas que los apoyen mientras trabajan para Ia
compaa. Los programas de este tipo por lo general se instalan en la forma de
cursos nocturnos en las escuelas o universidades locales.
Aunque no se tiene una evidencia real de que el nivel de educacin y Ia
productibilidad total tengan relacin, puede existir un impacto definitivo de Ia
educacin sobre la productividad humana debido a la facilidad de aprendizaje de
nuevos procedimientos, mtodos o tcnicas como resultado de la base educativa.
Despus de todo, un resultado importante de la educacin es el desarrollo de la
habilidad analtica para resolver problemas o detectar una situacin. Los
empleados, ya sea los trabajadores en Ia planta o los ingenieros en Ia
administracin cuentan, con cierto nivel de educacin formal o informal. Tienen,
sin embargo, distintos niveles de habilidades analticas, y eso marca la diferencia
al analizar un problema o situacin especfica. Personas distintas proponen
96
2.5.19 PENALIZACIN
Aunque parezca que penalizar no es una tcnica de mejoramiento de Ia
productividad pues suena difcil de manejar con empleados adultos, puede usarse
con buenos resultados para eliminar o suprimir ciertos tipos de comportamiento o
para no reforzarlos.
Una situacin de castigo intenta disminuir Ia posibilidad de que ocurra un
comportamiento, en particular haciendo que Ia sancin sea una cuota sobre el
comportamiento.
Algunas penalizaciones que se usan en organizaciones de trabajo incluyen:
Despidos disciplinarios
Disciplina por infraccin de las reglas
Transferencia a trabajos no deseables
Retencin de incrementos de salario
1. Mientras que los crculos dc calidad se han aplicado casi siempre a nivel
operadores, los equipos de productividad pueden dar buenos resultados a
todos los niveles de la organizacin (operadores, supervisores,
administracin media y alta).
2. Los equipos de productividad tienden a preocuparse no slo por sus
miembros, sino tambin por sus supervisores inmediatos. El espritu del
equipo, que une a sus miembros, es un factor predominante. Tambin, el
lder del equipo acta en forma parecida al capitn de un barco, sin dejar de
ser un miembro activo.
3. El objetivo del equipo es exaltar y ganar todo lo posible. La armona y Ia
competitividad son tambin caractersticas importantes.
4. El tiempo de capacitacin en el proceso del equipo de productividad es muy
corto comparado con el de los crculos de calidad.
5. Los equipos de productividad dan mayor importancia a la productividad y a
Ia calidad.
La figura 16.3 muestra los beneficios de los equipos de productividad.
Efecto sinergetico de los equipos de productividad
La motivacin positiva que surge a partir del uso de los equipos dc productividad
hace que los miembros adquieran un sentimiento de equipo. Esto favorece un
mejor entendimiento no slo entre sus compaeros de trabajo, tambin entre los
101
103
105
2. Tiempo flexible (las horas en que los empleados varan sus tiempos de
llegada o de salida)
106
El tiempo flexible tiene varias ventajas [vase tambin Coppey, 1977] que incluyen
las siguientes:
1. Disminuye las horas extras sustancialmente; una empresa inform haber
disminuido 18% el tiempo extra de 1977 a 1978.
2. Los retrasos virtualmente se eliminan.
3. Es un mecanismo de reclutamiento efectivo para atraer y retener a los
mejores solicitantes.
4. Lo ms importante, mejora la productividad humana ya que el empleado se
vuelve ms autnomo y auto-dirigido en su trabajo.
107
2.5.26 ARMONIZACIN
Buscar la armona en la operacin de una organizacin no debe ser slo una
filosofa; puede ser una herramienta prctica para incrementar la productividad
total. La armonizacin, como la llama el autor, implica la integracin de los
intereses de los accionistas (dueos), del consejo directivo, de la administracin a
todos los niveles y de los empleados tanto dentro como fuera de las instalaciones
fsicas de una organizacin. Esta ltima parte de la definicin hace hincapi
implcitamente en que la armona debe buscarse, darse entrenamiento para ella y
nutrirse. Aunque con frecuencia se usa la cultura como justificacin de la falta de
armona en las relaciones laborales en las sociedades occidentales, a diferencia
de (digamos) Japn, el hecho real es la armona va mucho ms all de las
consideraciones culturales. Tiene que ver con la forma en que se moldea Ia
naturaleza humana bsica en un medio ambiente corporativo para que un
empleado(a) se involucre emocionalmente con su trabajo.
En Japn, Wa [Riggs y Seo, 1979], que quiere decir armona, es algo que toda
organizacin lucha por lograr. La bsqueda de Wa parece ser una filosofa de la
cultura nacional. El arreglo de un empleo de por vida que abarca casi un tercio de
la fuerza de trabajo japonesa es el resultado de esa filosofa. Como los
trabajadores consideran a Ia empresa una extensin de su familia, tienen un gran
sentido de lealtad a la compaa para la que trabajan. Saben qu deben hacer
para que su empresa sea altamente competitiva y tener una vida asegurada, sin
miedo de despidos o de cierre. La estructura administrativa, la sindicalizacin y
toda la filosofa de trabajo en Ia empresas japonesas parece hacer posible la
prctica de la armonizacin. Los efectos a corto y largo plazo de la armonizacin
deben ser un mejoramiento en la productividad humana y en la productividad total.
2.6 SIMPLIFICACION DE PROCESOS A TRAVS DE REDUCCION DEL
TIEMPO DE CICLO (TCNICAS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
BASADAS EN EL PRODUCTO)
En esta seccin se examinarn brevemente algunas tcnicas de mejoramiento de
la productividad que estn basadas en el producto, es decir, aquellas tcnicas que
afectan el nivel de productividad total en forma positiva al reducir los costos de
diseo, manufactura, distribucin o venta de un producto. Todas las tcnicas que
se presentan se pueden aplicar por igual en organizaciones orientadas a servicios
ya que pueden reducir el costo de diseo, de prestar o de promover el servicio.
Para dar al lector una idea de la gama de tcnicas con que se mejora la
productividad de un producto o servicio se explican las siguientes:
1. Anlisis del valor/ingeniera del valor
108
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Diversificacin de productos
Simplificacin del producto
Estandarizacin del producto
Investigacin y desarrollo
Mejoramiento de la confiabilidad
Emulacin (imitacin)
Publicidad y promocin
112
113
Se puede observar fcilmente que, si uno de los elementos (es decir, si cualquier
Pi= O para i = 1,2,...,k),R3 = O, lo que implica que todo el sistema falla. Por el
contrario, si se aumenta la confiabilidad de uno solo de los elementos, mejora la
confiabilidad de todo el sistema.
114
116
1. Obtener los productos de los competidores que sea posible, pero al menos
tres, con especificaciones tcnicas similares. El competidor debe ser el de
mayor reputacin en el mundo si se vende en el mercado internacional.
2. Un grupo pequeo de ingenieros de diseo o de producto debe registrar
con toda meticulosidad las similitudes y diferencias en componentes de
cada uno de estos productos. Para las componentes crticas se deben
registrar todas las caractersticas importantes, incluyendo las fsicas,
qumicas, metalrgicas, estticas, funcionales, de calidad, grado de
dificultad de manufactura, grado de disponibilidad de tecnologa del
competidor para producirla y grado de estandarizacin.
3. En una corrida piloto, se deben incorporar las mejores caractersticas de los
productos de los competidores al producto con el que se est Comparando.
4. De manera normal, se determina el impacto del paso 3 para aumentar Ia
productividad o disminuir el costo total unitario de produccin
5. Si el paso 4 es favorable desde el punto de vista de la productividad total o
del costo unitario total, se incorpora el producto emulado a la produccin
normal.
6. La bsqueda de la perfeccin en la calidad del producto y el costo de
manufactura debe ser un proceso continuo.
2.6.7 PUBLICIDAD Y PROMOCIN
La publicidad y promocin son una tcnica eficaz para el mejoramiento de la
productividad total dc un producto o servicio. Aunque, en su mayor parte, las
organizaciones Ia utilizan cuando sus ventas bajan o cuando introducen un nuevo
producto o servicio por primera vez, su impacto potencial sobre la productividad
rara vez se entiende en los departamentos dc comercializacin.
Uno de los mayores impactos de la publicidad y promocin para un producto
existente es cl aumento en Ia demanda, que a su vez es probable que mejore la
capacidad de utilizacin de las operaciones de manufactura y servicio. El
mejoramiento de la utilizacin de la capacidad en general debe tener un impacto
positivo tanto en la productividad del capital fijo como en la productividad total.
Adems, puede evitarse el despido de empleados si hay ms trabajo por Ia
creciente demanda lograda a travs de Ia publicidad y promocin. Al minimizar tos
despidos a la larga se beneficia la organizacin porque si se despiden empleados
y despus no se pueden contratar a todos de nuevo, las contrataciones nuevas
implican costos adicionales de contratacin y capacitacin.
Por otro lado, el estado de nimo de los empleados que no fueron despedidos
queda afectado cuando ven que sus colegas salieron debido a una mala utilizacin
de la capacidad. As, cl efecto neto de Ia publicidad y promocin puede ser una
117
118