Como implementar melhoria contnua

(Lean e Six Sigma) alinhado

orientao por processos

Viviane Salyna

Estrutura da Apresentao

Muitas abordagem de processos geram:

Processos
devem
gerar
resultados e
no apenas
documentos

Alinhamento Conceitual

Conceitos bsicos Lean, Six Sigma

e Orientao por Processos

O FOCO EST NOS PROCESSOS EMPRESARIAIS

EMPRESA
DESENV.
PRODUTO

F
O
R
N
E
C
E
D
O
R

OPERAO

VENDAS

FINANAS

DESENVOLVIMENTO DE MERCADO

GERAO DE PRODUTOS/SERVIOS

GERAO DE RECEITA

S
A
T
I
S
F
A

D
O
C
L
I
E
N
T
E

Construo da Cadeia de Valor e detalhamento dos diversos

nveis
Macroprocessos

Subprocessos

Atividades
Procedimentos
Tarefas

Gerenciamento de Processos
Responsveis
(Owners de
Processos)
Indicadores e
Pontos de
Avaliao

Gesto de
Processos
Registro do
processos

Sistema de
controle e melhoria

Alguns Benefcios

Conceitos bsicos Lean, Six Sigma

e Orientao por Processos

Por que Six Sigma?

Modelo de
Gesto

Reduo da
variao dos
processos
Reduo de
defeitos de
produtos

Qualidade

O que Seis Sigma

Uma metodologia estruturada que foi desenvolvida pela Motorola
e implementada com sucesso para a melhoria de processos,
apoiada em dois pilares principais:

Nvel da qualidade
Nvel da qualidade

Defeitos por milho

(ppm)

Percentual conforme

Dois sigma

308.537

69,15

Trs sigma

66.807

93,32

Quatro sigma

6.210

99,3790

Cinco sigma

233

99,97670

Seis sigma

3,4

99,999660

Alguns Benefcios

Conceitos bsicos Lean, Six Sigma

e Orientao por Processos

Histrico
- Iniciou-se na dcada de 50 no Japo
especificamente na Toyota.
- Chamava-se TPS (Toyota Production System) e 1985
foi cunhado o termo Lean Manufacturing.

O que Lean
Filosofia gerencial baseada nas prticas e resultados do Sistema
Toyota de Produo (TPS)
Procura especificar valor a partir da tica do cliente, alinhar na
melhor seqncia as atividades que criam valor, realizar essas
atividades sem interrupo sempre que algum as solicita de
forma cada vez mais eficaz.

Filosofia baseada em:

8 Desperdcios

Intelectual
Qualquer atividade ou
falha que consuma o
tempo ou o talento de
uma pessoa, sem
agregar valor

Superproduo
Produzir muito ou
produzir
antecipadamente

Estoques
Qualquer estoque
acima do mnimo
para se executar o
trabalho

Movimentao
Qualquer movimento
que no agregue
valor
Reparos
Qualquer
conserto
Fonte: O modelo Toyota

Transporte
Todo o transporte
acima do
necessrio
desperdcio

Processamento
Qualquer processo extra

Esperas
Espera por peas,
espera pelo fim do
ciclo de uma
mquina, etc

Alguns Benefcios

Integrao dos Modelos

Ser que as vezes no invertemos o foco

Requisitos de negcios
Viso do todo

Metodologia
rea de atuao

Diferenas e complementaridades entres os modelos

Orie
n
o tap
proc or
esso

Viso Estratgica e
integrada de toda
organizao...

... Corre o risco

de ser um
modelo esttico
Reduzindo variabilidade
de processos...
... Sem reduzir as
redundncias e erros!

6-sig
ma

OK
PMB

Otimizando
processos....
... Sem
demonstrao
sistemtica de
ganhos!
Lea
n

Gerindo projetos...
... Sem amarrar as
outras metodologias!

E o que
acontece
com
a viso do
todo ?
o impacto
no negcio?
os objetivos da alta
lide-rana?

QuandoiniciamosaimplantaodeOrientao
porProcessosgeralmente:

O mais simples trabalho de

processos j traz resultados

Nessemomentotornasenecessriocriarciclos
demelhoriacontnua:
Metodologias
mais complexas

Ferramentas de
diagnstico mais
robustas

Eliminar os
desperdcios
menores

Utilizao Prtica

Entende a Estratgia

Cadeia de Valor
Macro Processos e Subs

Orientao por
Processos

Potencial de
Ganhos

Orientao por
Processos

Selecionar Projetos
atravs da Estratgia

Alinha com BSC

Six Sigma

Orientao por
Processos

VSM
Viso do Todo
Sacada

Lean
Seleo das
ferramentas
Lean e Six Sigma
Implantao
das melhorias
Lean

Acompanhamento de ganhos
GANHOS ACUMULADOS

PUBLICAO

Resultado
vende resultado

SELEO E
ACOMPANHAMENTO
UNITRIO

ESTRATGIA

Viviane Neiva Salyna

Tel. (11) 7283-6097
viviane.salyna@insadi.org.br
Viviane.salyna@gmail.com