Caderno Comportamento Organizacional PDF

Caderno de Atividades
Cincias Contabeis
Disciplina
Comportamento Organizacional
Coordenao do Curso
Iara Snia Marchioretto
Autora
Juliana Cristina e Silva
Chanceler
Ana Maria Costa de Sousa
Diretor-Geral de EAD
Jos Manuel Moran
Reitor
Guilherme Marback Neto
Diretora de Desenvolvimento de EAD

Thais Costa de Sousa
Vice-Reitor
Anhanguera Publicaes
Leocdia Agle Petry Leme
Diretor
Luiz Renato Ribeiro Ferreira
Pr-Reitores
Pr-Reitor Administrativo:
Ncleo de Produo de Contedo e

Inovaes Tecnolgicas
Antonio Fonseca de Carvalho

Pr-Reitor de Extenso, Cultura e Desporto:
Eduardo de Oliveira Elias
Diretora
Carina Maria Terra Alves
Gerente de Produo
Rodolfo Pinelli
Pr-Reitor de Graduao:
Leocdia Agle Petry Leme
Coordenadora de Processos Acadmicos
Pr-Reitora de Pesquisa e Ps-Graduao:

Eduardo de Oliveira Elias
Juliana Alves
Coordenadora de Ambiente Virtual
Lusana Verssimo
Coordenador de Operao
Marcio Olivrio
Como
citar esse documento:
Silva, Juliana Cristina e, Comportamento

Organizacional. Valinhos, p. 1-81, 2011. Disponvel em:
<www.anhanguera.edu.br/cead>. Acesso em: 01 fev.
2012
2012 Anhanguera Publicaes
Proibida a reproduo final ou parcial por qualquer meio de impresso, em forma idntica,resumida ou modificada em lngua
portuguesa ou qualquer outro idioma. Diagramado no Brasil 2012
Legenda de cones
Leitura Obrigatria
Agora a sua vez
Vdeos
Links Importantes
Ver Resposta
Finalizando
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Glossrio
Referncias
Incio
Nossa Misso, Nossos Valores

Desde sua fundao, em 1994, os fundamentos da Anhanguera Educacional tm sido o principal
motivo do seu crescimento.
Buscando permanentemente a inovao e o aprimoramento acadmico em todas as aes e
programas, ela uma Instituio de Educao Superior comprometida com a qualidade do ensino,
pesquisa de iniciao cientfica e extenso, que oferecemos.
Ela procura adequar suas iniciativas s necessidades do mercado de trabalho e s exigncias do
mundo em constante transformao.
Esse compromisso com a qualidade evidenciado pelos intensos e constantes investimentos
no corpo docente e de funcionrios, na infraestrutura, nas bibliotecas, nos laboratrios, nas
metodologias e nos Programas Institucionais, tais como:

Programa de Iniciao Cientfica (PIC), que concede bolsas de estudo aos alunos para o
desenvolvimento de pesquisa supervisionada pelos nossos professores.
Programa Institucional de Capacitao Docente (PICD), que concede bolsas de estudos
para docentes cursarem especializao, mestrado e doutorado.
Programa do Livro-Texto (PLT), que propicia aos alunos a aquisio de livros a preos
acessveis, dos melhores autores nacionais e internacionais, indicados pelos professores.
Servio de Assistncia ao Estudante (SAE), que oferece orientao pessoal,
psicopedaggica e financeira aos alunos.
Programas de Extenso Comunitria, que desenvolve aes de responsabilidade social,
permitindo aos alunos o pleno exerccio da cidadania, beneficiando a comunidade no
acesso aos bens educacionais e culturais.
A fim de manter esse compromisso com a mais perfeita qualidade, a custos acessveis, a
Anhanguera privilegia o preparo dos alunos para que concretizem seus Projetos de Vida e obtenham
sucesso no mercado de trabalho. Adotamos inovadores e modernos sistemas de gesto nas suas
instituies. As unidades localizadas em diversos Estados do pas preservam a misso e difundem
os valores da Anhanguera.
Atuando tambm na Educao a Distncia, orgulha-se de oferecer ensino superior de qualidade
em todo o territrio nacional, por meio do trabalho desenvolvido pelo Centro de Educao a Distncia
da Universidade Anhanguera - Uniderp, nos diversos polos de apoio presencial espalhados por
todo o Brasil. Sua metodologia permite a integrao dos professores, tutores e coordenadores
habilitados na rea pedaggica com a mesma finalidade: aliar os melhores recursos tecnolgicos
e educacionais, devidamente revisados, atualizados e com contedo cada vez mais amplo para o
desenvolvimento pessoal e profissional de nossos alunos.
A todos bons estudos!
Prof. Antonio Carbonari Netto
Presidente do Conselho de Administrao Anhanguera Educacional
Sobre o Caderno de Atividades

Caro (a) aluno (a),
Ocurso de Educao a Distncia acaba de ganhar mais uma inovao: o caderno de atividades
digitalizado. Isso significa que voc passa a ter acesso a um material interativo, com diversos links
de sites, vdeos e textos que enriquecero ainda mais a sua formao.Se preferir, voc tambm
poder imprimi-lo.
Este caderno foi preparado por professores do seu Curso de Graduao, com o objetivo de auxili-lo
na aprendizagem. Para isto, ele aprofunda os principais tpicos abordados no Livro-texto, orientando
seus estudos e propondo atividades que vo ajud-lo a compreender melhor os contedos das
aulas. Todos estes recursos contribuem para que voc possa planejar com antecedncia seu tempo
e dedicao, o que inclusive facilitar sua interao com o professor EAD e com o professor tutor
a distncia.
Assim, desejamos que este material possa ajudar ainda mais no seu desenvolvimento pessoal e
profissional.
Um timo semestre letivo para voc!
Jos Manuel Moran

Diretor-Geral de EAD
Universidade Anhanguera Uniderp
Thais Sousa
Diretora de Desenvolvimento de EAD
Universidade Anhanguera Uniderp
Caro Aluno,
Este Caderno de Atividades foi elaborado com base no livro Comportamento
Organizacional e Comunicao, dos autores Geraldo Caravantes, Cludia
Caravantes e Mnica Kloeckner, da Editora AGE, PLT 111.
Roteiro de Estudo
Prof. Juliana Cristina e Silva
Comportamento Organizacional
Este roteiro tem como objetivo orientar seu percurso por meio dos materiais disponibilizados no Ambiente
Virtual de Aprendizagem. Assim, para que voc faa um bom estudo, siga atentamente os passos
seguintes:
1. Leia o material didtico referente a cada aula;
2. Assista s aulas na sua unidade e depois disponvel no Ambiente Virtual de Aprendizagem para
voc; (sugesto: Assista s aulas na sua unidade e tambm no Ambiente Virtual de Aprendizagem)
3. Responda s perguntas referentes ao item Habilidades deste roteiro;
4. Participe dos Encontros Presenciais e tire suas dvidas com o tutor local.
5. Aps concluir o contedo dessa aula, acesse a sua ATPS e verifique a etapa que dever ser
realizada.
Tema 1
Organizao, Comportamento Organizacional e Viso Sistmica
cones:
Contedos e Habilidades
Contedo
Nessa aula voc estudar:
A Teoria Geral dos Sistemas (TGS)
Os conceitos de Comportamento Organizacional
A estrutura de uma organizao
Habilidades
Ao final, voc dever ser capaz de responder as seguintes questes:
Quais fatores compem o Comportamento Organizacional?
O que Teoria Geral dos Sistemas (TGS)?

Qual a diferena entre Organizao e Sistema?
AULA 1
Assista s aulas nos polos presenciais e tambm disponveis no Ambiente Virtual de
Aprendizagem para voc.
Leitura Obrigatria
Organizao, Comportamento Organizacional e Viso Sistmica
De acordo com os autores, a estrutura de organizao est presente no cotidiano dos indivduos, desde
o momento do nascimento, dentro de um hospital, por exemplo, at o momento da sua morte, em que
h uma irmandade que se responsabiliza pelo corpo e alma do ser humano.
Subentende-se, portanto, que o indivduo participa durante toda sua vida de grupos e organizaes que
suprem suas necessidades, seja no grupo escolar, no mercado perto de casa, ou no clube aos finais de
semana. Elas, as organizaes, so to presentes, que muitas vezes nem so percebidas, a menos que
deixem de realizar com qualidade os servios que delas so esperados.
Os autores afirmam que as organizaes so instrumentos usados pelas pessoas para coordenar suas
aes a fim de obter algo que elas desejam ou valorizam (Caravantes, G.; Caravantes, C.; Kloeckner,
2008).
E quem cria uma organizao? Podem ser grupos de pessoas que compartilham a mesma opinio, ou
apenas uma pessoa. A verdade que, como dizem os autores, a criao de valores pode apresentar
um triplo estgio: input ou entrada; throughput ou transformao; e output ou sada (p. 42), o que mostra
claramente a Teoria de Sistemas, em que cada estgio citado pode receber influncias do ambiente em
que a organizao est. Sendo assim, todo o processo de entrada (contratao de recursos humanos,
insumos, recursos financeiros), transformao (processo de trabalho que transforma a entrada em
sada) e sada (produtos acabados ou servios direcionados ao mercado) corresponde estrutura de
uma organizao.
A organizao passa por todos os estgios citados e, quando consegue atender s necessidades de
seus clientes, tem condies posteriores de criar valores adicionais, recomeando todo o processo
novamente. Alm disso, importante lembrar que toda organizao formada por pessoas, e so
justamente os indivduos que pensam, planejam e executam as atividades planejadas e pensadas.
Deste modo, partindo do princpio de que a chave para a efetividade de uma organizao est em
seus recursos humanos, possvel compreender que o estudo da relao entre os indivduos e outros
elementos, como propsitos, estrutura e tecnologia, que completam a organizao, fundamental para
a sobrevivncia de qualquer instituio; da surgem os conceitos para o Comportamento Organizacional.
Como voc pode ver, as organizaes so formadas por pessoas que nelas trabalham; por isso, estudar
tudo aquilo que motiva os indivduos, alm, claro, do relacionamento da empresa com seu ambiente,
de extrema importncia para seu sucesso, pois conhecer as percepes, sentimentos e aes dos
trabalhadores torna-se vital, principalmente por tratar-se de uma viso sistmica em que se estuda as
inter-relaes e interdependncia entre eles.
Os autores vinculam comportamento organizacional ao estudo da estrutura, do funcionamento e do
desempenho das organizaes, bem como o comportamento de grupos e indivduos dentro delas
(CARAVANTES, 2008, apud Sorge e Warner, 2002). Salientam que existem dois elementos essenciais
para os estudos em Comportamento Organizacional; so eles: a pesquisa, pois trata-se de uma rea
que exige investigao constante, e a interdisciplinaridade, pois CO uma rea de conhecimento
proveniente de muitas disciplinas das Cincias Comportamentais, que, apesar de ainda recentes em
relao s Cincias Biolgicas e Fsicas, contribuem essencialmente para se conhecer o comportamento
do indivduo, do grupo e das organizaes de uma forma geral.
A Psicologia, a Sociologia, a Antropologia e as Cincias Polticas oferecem contribuies interdisciplinares

que possibilitam efetuar o estudo em CO, pois torna-se necessrio um mtodo cientfico que requeira
observao, predio e mensurao do contedo a ser estudado.
Em outras palavras, existem, em funo desta interdisciplinaridade, diversas abordagens para
Comportamento Organizacional. Por isso, os autores destacam a abordagem contingencial como
essencial, em que se determinam as aes gerenciais em forma de tomada de deciso para a resoluo
dos problemas organizacionais.
Os autores fazem a proposta de um modelo de estudo para a rea de Comportamento Organizacional,
chamado Mapa de Campo, como segue:
Viso Sistmica
PESTLEE
INDIVDUO
GRUPO
ORGANIZAO
RESULTADOS
Organizao
Eficiente, eficaz e
efetiva.
Indivduo
Feliz e Atualizado.
Viso Sistmica
Fonte: A autora. Adaptado da Figura 2 do PLT Comunicao e Comportamento Organizacional.
10
Viso sistmica
Um sistema qualquer entidade, conceitual ou fsica, composta de partes interrelacionadas, interatuantes ou interdependentes, dotada de um objetivo (Caravantes, G.; Caravantes,
C.; Kloeckner, 2008).
Os autores salientam que todo sistema deve ter um objetivo, e que as partes interdependentes trabalham
juntas para alcanar esses objetivos, distribudos no Livro-Texto em cinco categorias (da sociedade, de
produo, de sistemas, de produtos e de derivados). Alm disso, a viso do todo importante para o
alcance dessas metas, tendo em vista que o sistema composto por ambiente, entradas, transformao,
sadas, feedback e subsistemas, como voc pde ver no incio deste tema quando foi feita referncia
organizao, que , portanto, um sistema. Contudo, os autores baseiam-se nas ideias de Deming, que
afirma que todos os tipos de sistemas devem ser administrados, pois no o fazem sozinhos.
11
Agora a sua vez
Questo 02
Quem pode criar uma organizao?
Instrues
As atividades a seguir devero ser realizadas
individualmente e servem como complemento de
seus estudos. Para respond-las, voc dever ler
a aula 1 deste Caderno, bem como os captulos 2,
3 e 13 do Livro-Texto.
Verifique seu desempenho nesta

questo, clicando no cone ao lado.
Questo 03
Quais os fatores que compem o Comportamento
Organizacional?
Ponto de Partida
Voc gerente de uma universidade de grande
porte. Essa universidade acabou de adquirir uma
outra grande instituio, que agregar ainda mais
valor a seu nome. Como gerente, voc assumir
novos
colaboradores
que
so
provenientes
da universidade adquirida. Diante do exposto,

responda:
Quais as principais medidas em uma situao
como esta, tomando-se como base os conceitos
de comportamento organizacional?
Agora com voc! Responda s questes

a seguir para conferir o que aprendeu!
Questo 01
Qual a diferena entre Organizao e Sistema?

Questo 04
Faa uma comparao entre TGS e um exemplo
de seu cotidiano. Qual a relao com os estudos
do comportamento organizacional?
Questo 05
A que se refere a abordagem contingencial?
Explique.
Questo 06
Marque a alternativa correta.
O Mapa de Campo consiste em:
a) Um
mtodo
cientfico
para
Comportamento Organizacional.
12
anlise
do
b) Uma estrutura e contexto em que a empresa

est inserida.
Questo 09
c) Um modelo estruturado, orientador, de carter
Em se tratando de Sistemas, responda: Existe
didtico.
autoadministrao para adequaes de pessoal
d) Uma anlise dos processos da organizao
e de processos? Explique.
quanto ao fluxo de trabalho.

e) Um mtodo de colheita de dados do campo e
do mercado.

Questo 10
Questo 07
Os autores do Livro-Texto apontam um modelo

de estudo para a rea de CO. Explique o que
vem a ser PESTLEE.
Um sistema, para que funcione corretamente,

necessita fundamentalmente de:

a) Equipes.
b) Objetivos.
c) Estrutura de Tecnologia.
d) Administrao de Pessoal.
e) Gesto estratgica de Logstica.
Questo 08
Tem
sido
fundamental
contribuio
interdisciplinar para os estudos na rea de

Comportamento
Organizacional.
Quais
tipos
de estudos na rea da Psicologia podem ser

relevantes para Comportamento Organizacional
(CO)? Explique.
13
LINKS IMPORTANTES
Quer saber mais sobre o assunto? Ento:
Acesse o portal Administradores. Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/
artigos/comportamento-organizacional-principios/13911/>. Acesso em: 16 nov. 2011. O artigo aborda
o contedo Comportamento Organizacional com bases tericas de diversos autores.
Acesse o site RH referncia sobre Gesto de Pessoas. Disponvel em:
<http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Entrevista/5120/presenca-da-gestao-decomportamentos-nas-empresas.html>. Acesso em: 16 nov. 2011. Trata-se de uma entrevista com o
Doutor Pedro Zany Caldeira sobre Presena da Gesto de Comportamentos nas Empresas.
Leia o livro Comportamento Organizacional, de Stephen Paul Robbins. 11. ed. So Paulo: Prentice
Hall, 2005.
Acesse:
<http://www.administradores.com.br/comunidades/macroanalise-das-organizacoes/311/
forum/o-que-e-uma-organizacao-quais-os-seus-impactos/2524/>. Acesso em: 16 nov. 2011. Frum

sobre o que uma organizao. O mediador Antnio Miranda abre discusso sobre estruturas,
processos de resultados organizacionais.
VDEOS IMPORTANTES
Assista ao vdeo: Organizao, Sistemas e Mtodos. Disponvel em: <http://www.youtube.com/
watch?v=pC7rfUdv2n0>. Acesso em: 16 nov. 2011. O vdeo aborda o tema Organizao, Sistemas e
Mtodos de forma geral. Voc observar os tpicos principais sobre este assunto.
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FINALIZANDO
Voc pde ver nesta primeira aula as definies sobre os principais componentes para a formao
do Comportamento Organizacional, ou seja, os conceitos de organizao, sistema, viso sistmica,
indivduos etc.
Voc observou que todo o processo de entrada, transformao e sada de uma empresa juntamente
com os preceitos e perfis dos indivduos que a compem fazem com que essa relao seja digna de
estudos.
Voc tambm viu que a teoria do Comportamento Organizacional composta por diversas disciplinas
que ajudam neste estudo, em que a Psicologia, as Cincias Sociais, entre outras, permitem que, por
meio de uma abordagem contingencial, seja possvel conhecer o todo, que formado obviamente
pelas partes que podem ou no garantir o lucro e a visibilidade organizacional.
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GLOSSRIO
Interdisciplinaridade: unio de disciplinas. No caso da rea de Comportamento Organizacional, h

diversas disciplinas que complementam seu estudo; afinal, tanto a Psicologia como as Cincias Sociais,
por exemplo, discutem e pesquisam assuntos que servem de base para o estudo do comportamento.
PESTLEE: variveis contextuais nas reas Poltica, Econmica, Social, Tecnolgica, Legal, Ecolgica
e tica.
Input: entrada: em se tratando de processos empresariais, como, por exemplo, entrada de matriaprima.
Output: sada: em se tratando de processos empresariais, como, por exemplo, sada de produtos para
venda.
Efetividade: sucesso no decorrer dos processos. Exemplo: ao realizar um projeto de pesquisas, suas
etapas foram muito bem desenvolvidas, o que no necessariamente pode ter atingido o objetivo de
satisfao do trabalho.
Eficaz: sucesso ao final do processo, ou seja, o contedo final foi excelente, ainda que tenham acontecido
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percalos nos processos.

Efetivo: quando h sucesso tanto nos processos como no produto final realizado.
Caro aluno, agora que o contedo dessa aula foi concludo, no se esquea de acessar sua
ATPS e verificar a etapa que dever ser realizada. Bons estudos!
Tema 2
Mudana Organizacional
cones:
As mudanas que podem gerar lucro ou prejuzo s instituies.
A importncia do estudo do ambiente para precauo de ameaas provenientes do mercado
O processo de adaptao das organizaes
Habilidades
O que PESTLEE?
Quais so as trs ondas que servem como referncias para as mudanas nas empresas?
Quais fatores externos tm impacto sobre uma organizao?
16
AULA 2
Leitura Obrigatria
Operacional Organizacional
Frequentemente pessoas e organizaes passam por diferentes mudanas, sejam elas fsicas, de
espao, econmica, social ou poltica. Por isso, os autores sugerem a anlise do ambiente por meio
de um planejamento estratgico denominado PESTLEE = variveis polticas, econmicas, sociais,
tecnolgicas, legais e ticas. Este modelo apresenta vantagens e desvantagens, como a maioria deles.
Com isso, possvel perceber que os fatores externos tm impacto sobre a organizao e, ao mesmo
tempo, organizam os fatores concretos.
Os autores destacam trs das diversas variveis existentes: novas tecnologias, nova demografia e
globalizao (Glocalizao).
De forma detalhada descrita no seu Livro-texto, pode-se observar que, a exemplo das novas tecnologias,
a mudana acelerada. Como os autores salientam, a cada trinta anos uma nova tecnologia surge,
afetando a economia, a poltica e todo o ambiente em que as organizaes esto inseridas. O mesmo
acontece com a fsica, com a qumica e com a tecnologia, e todas elas so fatores de influncias para
as mais variadas instituies.
Os autores destacam trs ondas que servem como referncias para as mudanas nas empresas. So
elas: 1 Onda: A Qumica; 2 Onda: A Fsica e 3 Onda: A Tecnologia da Informao. Ainda assim,
espera-se uma 4 Onda, certamente ligada Biologia (Biocincias, Gentica e outras subreas).
Vale ressaltar que tais ondas no acontecem isoladamente e, certamente, uma depende da outra. O
que significa, por exemplo, que o avano dos estudos mdicos anda junto evoluo das cincias
tecnolgicas, em que a sistematizao facilita a busca por resultados mais fidedignos.
Quanto nova demografia, entende-se ser a de mais difcil controle, pois, ao estudar a natalidade e
mortalidade, Peter Druker, citado pelos autores do Livro-Texto, apresenta a proposta de que atualmente
nasce-se menos e vive-se mais, ocasionando o envelhecimento progressivo da sociedade, dificultando
17
o controle das mudanas que esto por vir.

Alm de todas as vertentes para a questo demogrfica, a globalizao outro tpico relevante. H
muito, se fala em troca de experincias entre regies, acesso a culturas diversas e principalmente em
interao entre povos. A influncia de uma cultura na outra possibilita claramente essa interao entre
as sociedades, no necessariamente sua homogeneizao, mas sua interatividade. Esse advento de
relao foi chamado pelos autores de glocalizao, que justamente a articulao entre territrios.
Como voc pde ver, as mudanas so influncias diretas nas empresas. Apesar de as mudanas
sempre acontecerem, o que assusta nos dias de hoje a velocidade com que elas acontecem. E isso
vale para todas as reas de estudos. Seja na inveno de um carro, nas propostas educacionais de
tecnologia, biolgicas e na globalizao de modo geral.
Apesar das mudanas frequentes e da agilidade com que so geradas, muitas instituies ainda no
se adaptaram a essas transformaes. Por isso, os autores destacam a Esttica ambiental (em que as
empresas so caracterizadas como tradicionais) e a Turbulncia ambiental (onde esto as empresas
que se adequam e passam a ser inovadoras). Nas empresas tradicionais, os gestores focavam as
atividades econmicas em detrimento da gesto de pessoas; por isso, vive-se hoje um momento de
valorizao do conhecimento humano, em que se discute a burocracia.
Com isso, as empresas inovadoras, por estarem expostas s incertezas das mudanas, precisam ter
sistemas sempre aperfeioados e adequados s realidades em que vivem. Contudo, a globalizao,
por exemplo, traz consigo maiores perigos, maior competio, maior velocidade e ao mesmo tempo:
maiores oportunidades, novos mercados e menores nmeros de barreiras, o que leva as organizaes
a processos de adequao interna, como, por exemplo, reduo da classe trabalhadora ativa, insero
das mulheres nas empresas, valorizao do conhecimento humano, mudana de cultura, estruturas
organizaes mais rpidas e flexveis, entre outras coisas.
Para as organizaes modernas, existem administradores de viso, que organizam toda a estrutura da
empresa de acordo com as necessidades exigidas pelas mudanas.
A gesto do conhecimento
O conhecimento faz parte do novo contexto, em que se valoriza o aprendizado constante; por isso,
o colaborador deve manter-se atualizado para adequar-se s mudanas. Neste sentido, o indivduo
passa a sofrer presso psicolgica para atender a todas as expectativas de mudana que a organizao
vivencia.
No entanto, estar atualizado nos dias atuais no basta. Gerar conhecimentos o que faz toda a diferena,
pois isto nada mais do que a aplicao dos conceitos na prtica, ou seja, a unio dos estudos com a
experincia vivida. o que se chama de educao permanente.
18
Na era do conhecimento, o funcionrio passa a ser colaborador-associado, com

possibilidades e poder tanto quanto o investidor, ou seja, o conhecimento hoje comparado a um
investimento financeiro.
Em consequncia, o trabalhador do conhecimento deixa de realizar atividades mecnicas para contribuir
com seu saber de forma estratgica.
19
Agora a sua vez

Instrues
seu cotidiano (vivncias, estudos, pesquisas

e conversas com conhecidos) e apresente um
exemplo deste fenmeno.

seus estudos. Para respond-las, voc dever ler
a aula 2 deste Caderno, bem como os captulos 4,
Questo 02
5 e 6 do Livro-Texto.
Quanto s novas tecnologias, descreva as trs

ondas propostas e d a sua opinio sobre a 4
Ponto de Partida
Frequentemente, as empresas precisam passar
Onda, que est para ser formada.

por modificaes estruturais para se adequarem s

exigncias do ambiente a que esto expostas. De
acordo com esta afirmao, imagine que voc seja
o diretor de uma grande montadora e que precisar
fazer uma reestruturao no seu departamento,
em funo da chegada de uma nova fbrica de
carros japoneses no Brasil oferecendo carros
completos a baixo custo, e ainda com a deciso
do governo de aumentar o Imposto sobre Produtos
Industrializados (IPI). Descreva quais sero as
suas primeiras aes estratgicas para manter a
empresa estruturada.
Questo 03
Leia a frase a seguir: Se h uma palavrachave que possa caracterizar a poca que
atravessamos, esta mudana (Caravantes, G.;
Caravantes, C.; Kloeckner, 2008).
Explique: Quais as consequncias das mudanas
sociais, polticas e tecnolgicas para as empresas
nos dias atuais? Escolha uma instituio e d um
exemplo.
Questo 01
Questo 04
O conceito de Glocalizao est cada vez mais
Explique a relao entre esttica ambiental e
evidente nos dias atuais. Faa uma reflexo do
turbulncia ambiental.
20
Questo 05
Questo 07
Indique (V) para as afirmaes verdadeiras e (F)
De acordo com Peter Drucker, citado pelos autores

no Livro-texto, os gestores no cenrio atual tero
de se preocupar com trs dimenses principais:
a)
Organizao
econmica,
organizao
financeira, organizao administrativa.

b)
Organizao
humana,
organizao
administrativa, organizao econmica.

c) Organizao social, organizao financeira,
organizao administrativa.
d) Organizao econmica, organizao humana,
organizao social.
e) Organizao humana, organizao funcional,
organizao administrativa, organizao social.
Questo 06
A organizao renovadora caracterizada por:
a) Modificar sua estrutura para atender s
mudanas impostas pelo ambiente.
b) Organizar sua administrao sem deixar que as
para as afirmaes falsas.

a) Educao permanente quando o indivduo
se atualiza e tambm gera conhecimento. ( )
b) A Teoria do Sistema indica que todo Sistema
deve adaptar-se ao ambiente a que est
exposto. ( )
c) O conhecimento torna-se meio de produo
por excelncia e de propriedade da
Organizao. ( )
d) Na gesto do conhecimento, o funcionrio
passa a ser um colaborador-associado. ( )
e) O colaborador-associado passa a ser assessor
e consultor externo. ( )
Questo 08
Explique o motivo pelo qual o trabalhador do
conhecimento necessita conhecer a misso, a
viso e os objetivos da Organizao.
mudanas interfiram.
c) Estruturar sua equipe de forma a garantir bons
resultados independentemente das mudanas
impostas.
d) Garantir lucro por meio da gesto econmica
em um ambiente imutvel.
e) Orientar seus colaboradores quanto utilizao
Questo 09
O processo de aprimoramento de renovao
organizacional no depende exclusivamente das
mudanas impostas pelo ambiente.
frequente da burocracia.
21
Voc concorda com esta afirmao? Sim ou no?

D a sua opinio a respeito.
Questo 10
As
empresas
modernas
precisam
de
administradores de viso para:

a) Lutar contra as mudanas propostas e seguir
com os objetivos organizacionais.
b) Organizar a estrutura da empresa de modo a
adequ-la s mudanas provenientes do ambiente
em que est inserida.
c) Reestruturar toda a equipe de pessoal e reiniciar
todo o processo de produo, de marketing e
financeiro da empresa.
d) Garantir o lucro da empresa independentemente
do cenrio que se apresenta.
e) Elaborar um novo planejamento estratgico
para conseguir manter a estrutura da empresa
sem necessitar passar pelas mudanas propostas.
22
LINKS IMPORTANTES
Leia o artigo O Mgico 7. Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/omagico-sete/59604/>. Acesso em: 16 nov. 2011. O artigo aborda o comportamento das pessoas em
situaes de consultoria/auditoria dentro das empresas.
Leia o artigo Gesto do Conhecimento, o grande desafio empresarial. Disponvel em: <http://
biblioteca.terraforum.com.br/Paginas/OGrandeDesafioEmpresarial!.aspx>. Acesso em: 16 nov. 2011. O
artigo mostra a importncia de se administrar o conhecimento humano, e por que atualmente esse um
dos maiores desafios empresariais.
Leia o artigo Globalizao e seus Efeitos. Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/informese/artigos/a-globalizacao-e-seus-efeitos/27163/>. Acesso em: 16 nov. 2011. O artigo traz a proposta da
globalizao em suas vrias formas: comercial, financeira e produtiva.
VDEOS IMPORTANTES
Assista ao vdeo Redes de Colaborao entre as Empresas. Disponvel em: <http://www.
youtube.com/watch?v=acKj9KZsS5M&feature=results_main&playnext=1&list=PL2DDEC7417FA07
2E3>. Acesso em: 16 nov. 2011. O incio do vdeo trata das caractersticas das empresas da nova
administrao, bem como de que forma elas se relacionam.
FINALIZANDO
Ao final dessa aula, voc pde ver que as mudanas do ambiente externo podem afetar diretamente
as organizaes, fazendo com que estas procurem modos de se adequarem para garantirem sua
visibilidade. Para tanto, os sistemas necessitam de estruturas muito bem administradas, de gestores
com viso estratgica que possibilitem as mudanas internas garantindo o sucesso financeiro, de
23
gesto de pessoas, de produtividade e de muitos outros fatores. Alm disso,

foi possvel observar que, diante de tantas mudanas frequentes, em funo
da globalizao e das inovaes tecnolgicas e demais reas de estudo, necessria tambm a
presena de colaboradores que produzam conhecimento, e no to somente trabalhos mecnicos e
operacionais.
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GLOSSRIO
Homogeneizao: mistura e integrao. Quando, ao juntar dois ou mais componentes, estes se

concentram e passam a ser um.
Glocalizao: trata-se de um neologismo, ou seja, uma palavra nova criada. No caso, a unio de
globalizao e localizao, significando a interao frequente entre os territrios.
Estudo Demogrfico: estudo do histrico numrico de vida da populao, ou seja, estudo da relao
entre a natalidade (nascimento) e mortalidade (morte) dos indivduos.
Adhocracia: o contrrio de burocracia. O que no sistematicamente definido como sendo difcil de
ser conduzido e resolvido.
24
Tema 3
O Comportamento Individual
cones:
Contedo
As diferentes teorias de personalidade.
Os conceitos de percepo, concepo e comportamento individual.
O Stress positivo e o stress negativo.
Habilidades
Qual a importncia do estudo sobre a personalidade do indivduo no que se refere ao sucesso
da organizao?
O que a Teoria dos Traos?
Quais as duas classificaes de incentivos para a motivao, segundo McGregor?
AULA 3
25
Leitura Obrigatria
O Comportamento Individual
A aula 3 da disciplina Comportamento Organizacional descreve os conceitos abordados nos captulos

7, 8 e 9 do Livro-Texto, compreendido entre as pp. 73 a 114.
A personalidade composta por caractersticas estveis, ou seja, caractersticas nicas e que podem
ser reconhecidas em qualquer situao que o individuo esteja.
H quem diga que a personalidade est diretamente ligada hereditariedade, alis, existem estudos
a respeito e discusses sobre esta possibilidade, como por exemplo, a de gmeos separados na
maternidade que apresentam caractersticas idnticas, mesmo sem terem convivido.
Alm dos aspectos hereditrios, os estudos sobre aspectos ambientais tambm servem de referncia
para composio da personalidade, como influncias familiares, educacionais etc.
Para tanto, os autores destacam quatro teorias da personalidade, que explicam como mais detalhes o
processo de formao da personalidade. Veja:
TEORIA DOS TRAOS: Baseia-se pela definio de alguns traos caractersticos, ou seja, parte-se do
princpio que preciso segmentar os padres de comportamento em uma serie de traos. Conhecidos
como big five, os traos foram definidos em cinco fatores:
Extroverso: Socivel e assertivo.
Agradabilidade: Cooperativo, agradvel.
Conscincia: Organizado e confivel.
Estabilidade Emocional: Calmo e autoconfiante.
Abertura experincia: Criativo, curioso e culto.
De qualquer forma, os autores ressaltam que a definio dos traos no suficiente para completar a
personalidade, justamente por no possuir caracterstica de estabilidade.
TEORIA PSICODINMICA: Proveniente do trabalho do expoente Sigmund Freud, a teoria psicodinmica
salienta o inconsciente humano como base para o comportamento. O estudioso destaca a composio
de trs elementos para a personalidade:
26
Id: Instintos e impulsos, sem censura.

Superego: Conscincia baseada em valores e preceitos.
Ego: Controle entre o id e o superego. Soluo de compromisso = negociao da realidade.
Esta teoria de grande valia, pois apresenta a proposta do inconsciente sobre o comportamento.
TEORIA HUMANISTA: Baseada nas propostas de Carl Rogers, como salientado pelos autores, acredita
que os indivduos possuem o Drive, que so os impulsos internos voltado para auto-realizao e o Self,
que nada mais do que o crescimento e aprimoramento do indivduo.
ABORDAGEM INTEGRATIVA: Aps diversos estudos, os pesquisadores mais recentes trazem a
proposta de que a personalidade composta pela unio de emoes, cognies, atitudes, expectativas
e fantasias.
Em se tratando de teorias de personalidade possvel compreender que as pessoas, apesar de distintas,
possuem tambm suas semelhanas, permitindo que os estudiosos agrupem os indivduos em dois
tipos psicolgicos (introvertidos e extrovertidos), em dois tipos de percepo (sentindo e intuindo) e em
dois tipos de julgamento (pensando e sentindo).
O tipo psicolgico do indivduo tambm formado por um conjunto de preferncias combinadas. Como
apresentam os autores, h quatro preferncias bsicas, so elas: extroverso x introverso, sensor x
intuidor, pensador x sentimentos, julgador x perceptor.
Cada preferncia aponta uma caracterstica pessoal e, tenha certeza, ao estudar cada uma delas voc
ver que se encaixa em um dos grupos. Por exemplo, uma pessoa extrovertida que expressiva, aberta
e que pensa s depois fala, pode tambm ser intuidor, ou seja, com a cabea nas nuvens. Alm disso,
pode ser justo e seguidor de regras, como um pensador. E ainda pode ser perceptor, que espontneo
e, ao se organizar, perde as listas de tarefas feitas em papeletes no trabalho. Reflita e veja se, por um
acaso, no conhece algum assim. A combinao das preferncias interessantssima, pois indica
evidentemente a personalidade dos indivduos.
Alm da formao da personalidade, o individuo tambm tem as suas percepes que so, na verdade,
as formas diferentes de atuao mediante alguma situao. Por exemplo, se est um dia de frio em
pleno feriado, algumas pessoas acordaro e viajaro a Campos do Jordo felizes, enquanto outras,
irritadas voltam a dormir, pois percebem o ocorrido como um dia desperdiado.
As percepes so condicionadas pelas concepes, que so, na verdade, os nossos valores. Os
valores, por sua vez, interiorizados pelo individuo so formados por suas vivncias e experincias
individuais. Os valores so muito importantes, pois so os motivadores das aes pessoais.
27
Motivao.
Para que voc possa entender o sentido de motivao, principalmente no mbito organizacional, imagine
o motivo pelo qual as pessoas optam por trabalhar em uma instituio e desejam continuar nelas. E o
que leva as pessoas a produzir com dedicao, no ritmo que a empresa exige? As abordagens a seguir
respondem essas questes.
Abordagem Clssica: A motivao vem por meio do retorno financeiro, ou seja, do dinheiro que a pessoa
recebe ao fazer aquele servio. Se produz mais, ganha mais. No entanto, o dinheiro no o nico fator
motivacional para o indivduo.
Teoria das necessidades humanas: A motivao proveniente das necessidades atingidas por ordem de
propriedade. Estas podem ser: necessidades fisiolgicas, necessidades de segurana, necessidades
sociais, necessidades do ego ou necessidades de autorealizao.
Teoria dos dois fatores: Em que a motivao est relacionada prpria tarefa que exerce e os fatores
de insatisfao so os externos tarefa, como superviso, por exemplo.
Teoria X e Y: A teoria x refere-se s pessoas que evitam o trabalho; pessoas sem iniciativa que
buscam segurana. Enquanto a teoria Y caracteriza-se por pessoas esforadas e que gostam de
responsabilidade.
Para finalizar, os autores destacam a viso de McGregor que, por sua vez, aponta duas classificaes
para incentivos da motivao, so elas: extrnsecos - que so ligados ao ambiente (salrio, benefcios,
etc.), e os intrnsecos - ligados natureza da tarefa, como por exemplo, o alcance dos objetivos.
28
Agora a sua vez
Questo 01
O conceito de Glocalizao est cada vez mais
Instrues
evidente nos dias atuais. Faa uma reflexo do
seu cotidiano (vivncias, estudos, pesquisas
e conversas com conhecidos) e apresente um
seus estudos. Para respond-las voc dever ler
exemplo deste fenmeno.
os captulos 7, 8 e 9 do Livro-Texto, bem como a

aula 3 acima descrito.
Ponto de Partida
Acesse o link abaixo e leia o caso exposto. Nele
voc ver uma situao que tem acontecido muito

Questo 02
nos dias de hoje: a presso familiar e a presso
Em sua opinio, qual das teorias da personalidade
no trabalho que afetam diretamente o indivduo de
apresentadas nesse tema a mais relevante
forma brusca.
para os estudos na rea do Comportamento
http://espaco-gespessoas.blogspot.com/2008/05/
pequenos-casos-da-vida-empresarial.html
Aps a leitura do case, responda:
1- possvel observar as caractersticas
da personalidade do funcionrio que
no aguentou a presso na empresa e
Organizacional? Justifique sua resposta.

a) Cognitiva
b) Psicodinmica
c) Dos Traos
d) Abordagem integrativa
e) Humanista.
em casa? De que forma?

2- Como voc analisaria a situao se
fosse convidado a assumir a direo
da empresa? Quais aes voc teria
diante do caso descrito?
Questo 03
Com base nos estudos das preferncias, analise
o quadro das pp.77 a 79 do seu Livro-Texto e

indique a relao das quatro preferncias que

formam sua personalidade.
29
Questo 04
As
percepes
so
ocasionadas
pelas
concepes.
Sobre a afirmao acima descrita, certo afirmar
que:
I- Est correta, pois todas as concepes so
caracterizadas por motivaes organizacionais.
II- Est
correta,
pois
as
concepes
so
Questo 06
O tipo psicolgico do indivduo formado por
um conjunto de preferncias. Quais so elas?
Uma pessoa pode ter em sua personalidade
preferncias de caractersticas diferentes. D um
exemplo.
provenientes dos valores dos indivduos.

III- Est
incorreta,
pois
as
percepes
so
construdas a partir de estmulos organizacionais

e pessoais.
IV- Est incorreta, pois no h relao entre
percepo e concepo.
V- Est correta, pois as percepes so formadas
tambm pelas experincias dos indivduos.
a) As alternativas I e II so corretas.
Questo 07
Qual a principal caracterstica da teoria X e Y?
c) As alternativas II e V so corretas.
Questo 08
d) As alternativas IV e V so corretas.
Big Five tambm conhecido por ser:
b) As alternativas: II, III e V so incorretas.
e) As alternativas I, III e V so incorretas.

a) Os cinco fatores estabelecidos que descrevem

os
traos
caractersticos
do
padro
de
comportamento.
b) A segmentao da percepo do indivduo.
Questo 05
A abordagem clssica trata da relao indivduo
versus incentivo financeiro. Explique o motivo pelo
qual essa abordagem no se sustenta?
30
c) As cinco caractersticas da motivao.

d) Os cinco padres de concepo descritos pela
sociedade.
e) As cinco caractersticas do comportamento
organizacional.
Questo 09
Existem dois incentivos para a motivao. Quais
so eles? Explique.
Questo 10
As pessoas, apesar de distintas, possuem tambm
suas semelhanas. Explique essa afirmao por
meio dos tipos psicolgicos.
31
LINKS IMPORTANTES
Acesse o Artigo O que Motivao. Disponvel em: http://www.administradores.com.br/informese/artigos/o-que-e-motivacao/11360/. Acesso em 14 Nov. 2011.
Trata-se de um artigo de Roberto
Recinella. O autor apresenta a idia conceitual de motivao bem como sua relao com os objetivos
organizacionais e pessoais do individuo.
Acesse o site Scielo. Disponvel em: http://www.scielo.br/pdf/rac/v8n1/v8n1a08.pdf . Acesso em: 14 Nov.
2011. L voc encontrar o artigo: A percepo da justia como antecedente do comprometimento
organizacional: um estudo luso-brasileiro. Este material apresenta propostas sobre percepo, e as
formas de justia nas organizaes e de que forma esta mesma justia interfere nas relaes empresa
e indivduo e entre eles prprios.
Leia o livro Teorias da Personalidade, de James Fadiman e Robert Frager. So Paulo: Harbra, 2000.
Neste livro voc conhecer mais a fundo as diferentes teorias da personalidade.
Leia o livro Psicologias: uma introduo ao estudo da Psicologia, de Ana Mercs Bahia Bock,
Odair Furtado e Maria de Lourdes Trassi Teixeira. 14 edio, So Paulo: Saraiva 2009. Este livro traz
conceitos abrangentes sobre personalidade mostrando o comportamento dos indivduos por meio de
um olhar clnico.
Leia o artigo: O processo de construo e reconstruo das identidades dos indivduos nas
organizaes, por Karina Ribeiro Fernandes e Jos Carlos Zanelli. Disponvel em:
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552006000100004&lng=pt&nrm=iso&t
lng=pt. Acesso em 14 Nov. 2011. O artigo aborda que as identidades dos indivduos nas organizaes
so formadas por meio da interao humana.
32
FINALIZANDO
Voc estudou nessa aula a formao da personalidade, as diferentes teorias que foram propostas
para entender o comportamento humano e consequentemente as motivaes que levam cada
pessoa a agir de forma diferenciada, tanto nas organizaes como na vida pessoal.
Voc viu que a personalidade fator decisivo para contratao de um indivduo em uma empresa e
que tanto fatores externos como internos so decisivos para identificar as atitudes de um funcionrio.
O perfil de cada ser humano pode ser estudado e certamente esses trabalhos servem como base
para as cincias comportamentais, inclusive no que tange ao comportamento organizacional.
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GLOSSRIO
Cognitivo: conhecimento e percepo individual.

Assertivo: coerente e preciso.
Percepo: a forma como cada indivduo coleta informaes.
Julgamento: a forma como cada indivduo toma suas decises.
Sigmund Freud: mdico, pesquisador e fundador da psicanlise.
33
Tema 4
Formao dos grupos e equipes
cones:
Contedo
As diferenas conceituais de grupo, grupo psicolgico e equipe.
A importncia do grupo na sociedade, bem como do esprito de equipe para sua formao.
Os diferentes tipos de equipe
Habilidades
Quais as vantagens de se trabalhar em equipe?
Qual a diferena entre efetivo e eficaz?
O que so grupos formais? E grupos informais?
AULA 4
34
Leitura Obrigatria
Formao dos grupos e equipes
A aula 4 da disciplina Comportamento Organizacional descreve os conceitos abordados nos captulos
11 e 12 do Livro-Texto, compreendido entre as pp. 115 a 130.
Primeiramente, voc deve ter consigo a conceituao clara de equipe e grupo, ou seja, grupo
simplesmente a concentrao de pessoas, que pode ser em uma viagem de navio, em uma sala de
cinema etc. Grupo psicolgico, por sua vez, como o nome j diz, a unio de pessoas que reconhecem
o objetivo do grupo, bem como sua presena nele enquanto indivduo e ao mesmo tempo, sabem
identificar a importncia do outro neste mesmo grupo. O grupo psicolgico pode tambm ser chamado
de equipe.
De qualquer forma, no se descarta a possibilidade de um grupo tornar-se uma equipe ou grupo
psicolgico, afinal, estes so formados por que existe, alm da unio de pessoas, a interao entre
os indivduos. Por isso, em uma situao, por exemplo, de tragdia, um grupo de viajantes em alto
mar pode, por necessidade, trabalhar em conjunto, formando uma equipe, destacando inclusive nesse
processo um lder natural.
Existem fatores especficos para formao de equipes, so eles:
a- Mnimo de duas pessoas e mximo de trinta para a comunicao acontecer facilmente.
b- Rede de comunicao efetiva para contato e transmisso de informaes diretas e transparentes.
c- Identidade coletiva, que faz com que o individuo se sinta realmente integrante da equipe.
d- Objetivos comuns individuais que se complementam no grupo psicolgico.
e- Estrutura de grupo com atividades, papis e funes designadas para cada membro.
De acordo com o que foi visto, fica claro, portanto, que os grupos psicolgicos so necessrios e trazem
vantagens para as organizaes, pois garantem processos efetivos com servios e produtos de maior
qualidade e ainda entregues em menor tempo. Revertendo, portanto, mais lucro empresa.
A gesto do conhecimento passa a ser mais evidente, pois a integrao fortalece a troca de idias.
35
Alm disso, a gesto de grupos mais fcil do que a gesto individual, pois os grupos podem lidar
melhor com o montante de dados e de informaes que existem.
Os autores citam no Livro-Texto as idia de Warren Bennis, um autor atual sobre o assunto, que
descreve muito bem a ideia de que a moeda de troca de maior valor so as informaes e a colaborao
passa a ser a ferramenta necessria para o sucesso da equipe. Bennis trouxe a proposta dos grandes
grupos e pessoas que tiveram sucesso como, por exemplo, Walt Disney e Steve Jobs. Alm disso,
indicou algumas lies determinantes para a conquista do reconhecimento das organizaes: pessoas
extraordinrias que sabem trabalhar em grupo e fazem parte de uma misso, lderes que se fazem e faz
ao mesmo tempo suas equipes, que so vigorosos, que reconhecem os talentos etc.
Ainda falando em grupos, possvel identificar grupos formais, que possuem interao semi-programada
e grupos informais, que so formados inicialmente por relaes emocionais nas atividades dirias, como
por exemplo, um grupo de amigos com interesses e necessidades sociais.
Outro tpico de extrema relevncia a identificao de equipes eficazes, ou seja, grupos psicolgicos
que so capazes de compartilhar objetivos e desenvolver uma comunicao clara sem rudo. Seus
integrantes apiam as regras, ajudam uns aos outros e sabem tanto lidar com conflitos como identificar
as qualidades individuais de forma a agregar valor ao grupo. Por fim, geram um esprito comum positivo,
que chamado de efeito sinergia.
Existem alguns tipos bsicos de equipes, so eles:

1- Equipes funcionais: pessoas que trabalham juntas, em atividades interdependentes, por exemplo:
departamento de marketing. Dentro deste departamento tem a equipe de criao, a equipe de
pesquisa etc.
2- Equipes resolutas de problemas: so formadas para resolver problemas especficos, como por
exemplo, reduo de custos.
3- Equipes Cross-funcionais: so criadas para resolver problemas abrangentes, como por exemplo,
projeto especfico de um cliente. Essa equipe geralmente formada por pessoas de rea distintas.
4- Equipes Auto-gerenciadas: colaboradores que devem trabalhar juntos diariamente em funo de um
dado produto ou servio.
36
Alm das equipes descritas acima, h a equipe virtual, que desenvolve atividades de lugares diferentes,
por meio das tecnologias; uma referncia nos dias atuais. At porque as equipes funcionais, resolutas
de problemas, cross-funcionais e auto-gerenciadas podem ser dirigidas como equipes virtuais, desde
que se tenha um objetivo bem definido e pessoas para trabalhar com a utilizao das conexes.
Para finalizar, voc ver a seguir algumas dicas de como se desenvolver um esprito de equipe, propostas
pelo estudioso Paulo R. Motta, citado pelos autores do livro-texto:
1- Os grupos, antes de qualquer coisa, devem ser coesos.

2- Devem ser pequenos, para no serem confundidos com grandes departamentos organizacionais.
3- Devem estimular fortemente a reflexo estratgica.
4- Devem propor e realizar atividades coletivas permanentes.
5- Manter frente os incentivos grupais e no os individuais
6- Levar em considerao os estudos de outras empresas e concorrentes para aperfeioamento da sua
prpria. (Benchmarking).
7- Manter o grupo sempre heterogneo no que diz respeito a talentos e habilidades.
8- Destacar as habilidades e conhecimentos por meio de incentivos.
37
Questo 01
Agora a sua vez
Quais as diferenas entre grupo, grupo psicolgico
Instrues
e equipe? D um exemplo de cada um deles.



os captulos 11 e 12 do Livro-Texto bem como a
aula 4 acima descrito.
Questo 02
Quais os fatores que caracterizam uma equipe?
Explique por qu.
Ponto de Partida
Veja o vdeo: Formao de grupos nas escolas
pode ser motivo de bullyng, disponvel em:

http://www.youtube.com/watch?v=W_PhLnf4vPc.
Questo 03
Acesso em 17 Nov. 2011, e responda:
Descreva ao menos trs vantagens de se trabalhar

a) Para voc, neste caso, a formao de grupos
fosse o grupo, algo no teria sido resolvido.
pode ser negativa? Explique.

b) O que leva formao desses grupos escolares?
E possvel fazer uma comparao com os
grupos nas organizaes, por exemplo?
c) possvel afirmar que os grupos nas escolas
podem
ser
caracterizados
em grupo e indique uma situao que, se no
como
grupos
psicolgicos? Por qu?

Questo 04
Explique por que os grupos psicolgicos ou
equipes so muitas vezes o motivo de sucesso
da empresa. D um exemplo.

38

lucro empresa.
Questo 05
e) Garantem
Obrigatoriamente um grupo pode ser transformado

em grupo psicolgico. Explique.
burocrticos com servios e produtos de maior

qualidade, porm com tempo maior do que os
demais concorrentes. Revertendo, portanto,

mais lucro empresa.

Questo 06
Quais os fatores primordiais para formao de
equipe? Exemplifique um dos fatores.
Questo 08
Grupos

grupos
informais
so
a) Grupos formais: que possuem caractersticas

efetividade
so
formalizados
na
empresa;grupos informais: que se inicia
Questo 07
com as atividades temporrias, envolvendo
Os grupos psicolgicos so necessrios e trazem

vantagens para as organizaes, pois:
com servios de maior qualidade com produtos

entregues em menor tempo. Revertendo,
portanto, mais lucro empresa.
burocrticos
informalidade nas aes.

b) Grupos formais: que possuem pouca relao
programada; grupos informais: que se inicia
a) Garantem processos de output ineficazes, mas
processos
formais
respectivamente:
de
b) Garantem
processos
com
servios e produtos de maior qualidade e ainda

entregues em menor tempo. Revertendo,
portanto, mais lucro empresa.
c) Garantem processos efetivos com servios
e produtos de qualidade inferior apenas a de
marca mais visada, mas entregam em menor
tempo. Revertendo, portanto, mais lucro
empresa.
d) Garantem processos efetivos com servios e
produtos de maior qualidade e ainda entregues
com as atividades aleatrias, envolvendo

sentimento apenas em alguns casos.
c) Grupos formais: que possuem interao com
outros grupos; grupos informais: que se inicia
com as atividades semiprogramadas, no
envolvendo sentimento.
d) Grupos formais: que possuem interatividade
com os processos de produo; grupos
informais: que se inicia com as atividades
estratgicas e com sentimentos entre os
integrantes.
e) Grupos formais: que possuem interao
semiprogramada; grupos informais: que se
inicia com as atividades dirias, envolvendo
sentimento.
em menor tempo. Revertendo, portanto, mais
39

Questo 09
A gesto do conhecimento, a informao e a
colaborao hoje tm sido vistas como principal
moeda de troca entre as empresas. Explique o
porqu desta situao.
Questo 10
Indique os tipos de equipes vistos neste tema
e explique a principal caracterstica da equipe
virtual.
40
LINKS IMPORTANTES
Leia o texto: Conflitos na equipe. Por Patrcia Bispo, disponvel em: <http://www.rh.com.br/Portal/
Grupo_Equipe/Dicas/7414/conflitos-na-equipe-como-resolve-los.html>. Acesso em 17 Nov. 2011.
Neste texto a autora d dicas sobre como administrar equipes em crise, algo que existe em qualquer
organizao.
Leia o texto: O esprito de equipe. Por Lus Sergio. Disponvel em: <http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_
Equipe/Artigo/7368/o-espirito-de-equipe.html>. Acesso em 17 Nov. 2011. O texto aborda a incoerncia
da utilizao do conceito de esprito de equipe e explica como possvel, ento, trazer esse conceito a
favor das organizaes.
Leia o livro Motivao nas organizaes, de Ceclia W. Bergamini. 5 edio. So Paulo: Atlas, 2008.
Esse livro traz a voc a oportunidade de conhecer mais sobre o que motivao e de que forma
possvel incentivar a motivao no ser humano.
Leia o livro Como formar equipes bem sucedidas, de Bill Blutteworth. So Paulo: Saraiva, 2007.
Neste livro voc verificar quais os procedimentos principais para a formao de equipes de sucesso.
Leia o livro Criando equipes: um guia completo para formar equipes, de Luecke. Rio de Janeiro:
Record, 2010.
VDEOS IMPORTANTES
Acesse o vdeo Duelo de Tits da Walt Disney Home Vdeo, disponvel em: http://www.youtube.com/
watch?v=CKgpyeU3ckc. Acesso em: 17 Nov. 2011. Nele voc ver um trecho do filme que retrata a
importncia do trabalho em equipe.
41
FINALIZANDO
Nesse tema foi possvel entender a importncia da formao de grupos psicolgicos, bem como
sua atuao dentro das organizaes. Voc viu a relao entre os estudos do comportamento
individual, que serve de influncia para a formao de equipes e conseqentemente conheceu os
tipos de grupos psicolgicos existentes. Alm disso, estudou a relao entre lder e grupo, assunto
relevante muitas vezes para o sucesso da organizao. Por fim, foi visto nesse tema 4 a importncia
do trabalho em equipe, inclusive a formao de equipes recentemente chamadas de equipe virtual,
tendncia para o cenrio atual de mudanas freqentes.
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GLOSSRIO
Bullying termo utilizado para agresses emocionais ou fsicas realizadas por uma pessoa ou um
grupo em relao a outro indivduo.
Input / Output entrada de insumos na empresa, ou seja, matria prima para produo e sada dos
produtos acabados para venda ao mercado, respectivamente.
Identidade Coletiva: provao das caractersticas grupais e seu perfil de forma geral. o reconhecimento
social do grupo perante todos os indivduos.
Interatividade: troca e influncias entre grupos e pessoas. Relao de coletividade para experincias
mtuas.
Papis organizacionais: atividades e/ou funo organizacional. Justamente as aes de trabalho de
uma pessoa ou um grupo psicolgico.
Sinergia: conceito de trabalho em grupo. De troca para alcance de objetivo comum.
Grupo Psicolgico: o mesmo que equipe. Concentrao de pessoas cujo objetivo comum interiorizado
por todos os participantes do grupo.
42
Tema 5
Liderana, Administrao, Processo Decisrio nas Organizaes e o Stress Gerencial
cones:
Contedo
Os conceitos de liderana e gerncia.
As aplicabilidades da liderana e seus variados modelos
Os conceitos de administrar e decidir
Habilidades
Qual a diferena entre o stress positivo e o negativo?
Qual o papel de um lder?
Quais so os modelos de liderana?
AULA 5
43
Leitura Obrigatria
Liderana, Administrao, Processo Decisrio nas Organizaes e o Stress
Gerencial
A aula 5 apresenta o contedo exposto nos captulos 10, 14 e 16 do Livro-Texto. Os assuntos aqui
apresentados esto descritos detalhadamente nas pp. 101 a 109 e 140 a 150.
O papel do lder, alm de ter influncia sobre os liderados , tambm, gerir pessoas e tomar decises
estratgicas que interferem diretamente na vida das pessoas e da organizao como um todo. Enquanto
o papel do administrador ou gestor dirigir o trabalho dos subordinados garantindo ordem e resultados
finais.
Os administradores ou gestores se diferenciam dos lderes em cinco aspectos: no processo de
pensamento, no estabelecimento de um direcionamento para as aes, nas relaes com os empregados,
no modo de operao e nos mtodos de deciso.
Quanto aos modelos de liderana observa-se:
Liderana: modelos dos traos.
Este modelo permite identificar cinco traos compartilhados por lderes de sucesso: inteligncia,
maturidade, amplitude de interesses, alta motivao, necessidade de realizao e, claro, honestidade.
Apesar da proposta de personalidade eficaz, em que o lder tem todas as caractersticas acima citadas,
h outras ideias que confrontam esse pensamento. Como, por exemplo, o autor Peter Drucker, que
defende que a nica coisa que os lderes tm em comum a maneira de lidar com as equipes, para se
atingir objetivos comuns. De resto diferem em tudo.
Modelo Comportamental de liderana: foca aquilo que os lderes realmente fazem para ajudar os grupos
e indivduos atingirem os objetivos. Para isto, ele foca a qualidade e a quantidade dos resultados e ao
mesmo tempo cultiva sensibilidade para entender as necessidades individuais, nesta ao denominada
considerao, prevalece a confiana mtua. Este lder apresenta um perfil amigvel garantindo, portanto,
uma confiana de mo dupla.
O modelo descrito acima pode apresentar pontos positivos, como a melhora na produtividade a
curto prazo, mas tambm pontos negativos como, por exemplo, alto turnover, caso no d ateno
considerao.
44
Modelo contingencial: enquanto os modelos dos traos e o comportamental visam a estabelecer padres
para identificar caractersticas que padronizam a maior parte das situaes de liderana, o modelo
contingencial busca que estas caractersticas de lideranas sejam efetivas.
Dessa maneira, preciso saber que h na verdade quatro variveis que influem no comportamento
do lder: caractersticas pessoais do lder, caractersticas pessoais dos empregados, caractersticas da
equipe e a estrutura organizacional.
O Continiuum da Liderana: trata-se da variao da liderana de acordo com o continuum, por exemplo,
a fora do gerente, a fora do subordinado e a fora da situao. Os trs itens em destaque devem ser
analisados pelos lderes e ento, s depois desta anlise, poder tomar alguma deciso.
Modelo Contingencial de Fred Fiedler: este modelo prope uma medida chamada de Score. como
se voc pontuasse sua forma de se relacionar bem como o nvel de preferncia por cada colega de
trabalho (LPC Colega de trabalho menos preferido). De qualquer forma, apesar dos pontos positivos
que ela apresenta (confirma os fatores contextuais que determinam o comportamento do lder bem
como estimula a autoconscincia do lder), trata-se de uma pesquisa no muito confivel.
A Liderana Situacional: o lder deve fazer um diagnstico da situao para adequar sua maneira de
liderana a ela. Observa-se ento a existncia do Eixo Horizontal, voltado para as tarefas e o Eixo
Vertical, que corresponde ao modo de apoio do lder ao liderado. Deste modelo surgem quatro estilos de
lideranas: Dizer o comunicar, vender apoio quanto tarefa e quanto ao comportamento, participar
suporte intenso no s nas tarefas e delegar pouco investimento nas relaes.
Modelo Administrador Excelente: esse modelo proveniente dos autores do Livro-Texto e compreende
unificar as propostas do modelo dos traos, do modelo comportamental e nas abordagens situacionais,
ou seja, uma composio de conceitos para o alcance de resultados por meio de um lder eficaz:
postura centrada, sensibilidade ao ambiente externo, capacidade de solucionar problemas, motivao
pelo uso do poder, competncia interpessoal e tcnica, flexvel s mudanas, capacidade de refletir em
ao, bem como capacidade psicolgica para saber administrar todos os sistemas.
Como foi visto, o papel do lder fundamental, pois suas decises refletem em ganhos ou perdas
financeiras para as organizaes, por isso, os processos decisrios nas instituies so primordiais.
Vale ressaltar que as decises so tomadas por todos os lderes e gestores organizacionais. Sendo
assim, administrar nada mais do que decidir.
Existem, portanto, trs modelos de tomada de deciso, so eles: modelo tradicional (baseado em decises
racionais), modelo prescritivo de tomada de deciso (que foca a determinao do comportamento
do indivduo para chegar aos resultados por meio de qualidade, aceitao, tempo de acordo com a
situao) e modelo descritivo (que concentra as decises como sendo afetadas por diferentes fatores
tais como personalidade, relao com os grupos, distribuio do poder, acesso s informaes, presses
45
ambientais e etc).
Diante do exposto, em que tomar decises pode ou no levar as organizaes ao
sucesso, os seus gerentes, coordenadores, diretores e lderes de forma geral esto expostos a doenas
como o estresse. Este est relacionado mente e ansiedade do indivduo. As mudanas frequentes e
o ambiente apreensivo so fatores para o descontrole humano. No entanto, importante destacar que
se estuda tambm a existncia de um estresse positivo, pois o ser humano deve controlar a busca por
um equilbrio dinmico, ou seja, fazer com que o stress trabalhe a favor da organizao, oferecendo aos
gerentes, por exemplo, treinamentos para garantir a qualidade de vida de cada um deles.
46
Agora a sua vez

Instrues
Apresente no mnimo trs caractersticas especficas para uma liderana satisfatria.


os captulos 10, 14 e 16 do Livro-Texto bem como
a aula 5 acima descrita.
Ponto de Partida
Veja o vdeo de Daniel Godri, disponvel no link
abaixo:
http://www.youtube.com/watch?v=7ICyhg0R31w&f
Questo 03
O lder precisa ter influncia sobre seus liderados? Em caso positivo, para que isso ocorra a liderana precisa ser necessariamente autoritria?
Por qu?
eature=relatedv. Acesso em 18 Nov. 2011.

O palestrante relaciona a liderana ao trabalho de
Jesus Cristo. Aps analisar o contedo do vdeo,
responda:
Voc acredita que essa correlao pertinente?
Explique.
Questo 01
Explique a relao entre deciso e administrao.
Questo 02
Em sua opinio, qual o verdadeiro papel do lder?
Questo 04
Apresente cinco aspectos que diferenciam um
gestor de um lder. D um exemplo do seu cotidiano.
Questo 05
O modelo de liderana dos traos pode ser considerado um tipo de liderana ideal atualmente?
Explique.
Questo 06
Qual modelo de liderana foca tanto as questes
de produtividade como tambm as de sensibilida-
47
de para entender as necessidades individuais. Em

que ele se difere do modelo dos traos?
Questo 08
Descreva qual o principal foco do modelo continuum de liderana e explique o motivo pelo qual
ele representativo nas organizaes.
Questo 07

le a alternativa que melhor descreve as quatro va-
Questo 09
riveis que influem no comportamento de um lder:
Os autores do Livro-Texto apresentam um mode-
No que diz respeito Teoria Contingencial, assina-
lo de liderana baseado nos modelos que j foa) Caractersticas pessoais dos grupos subordinados, caractersticas organizacionais, possvel
estresse diagnosticado e ambiente em que a
organizao est inserida.
b) Caractersticas pessoais do prprio lder, caractersticas pessoais dos empregados, caractersticas da equipe e a estrutura organizacional.
c) Caractersticas pessoais do prprio lder, caractersticas pessoais dos grupos subordinados,
ambiente em que a organizao est inserida e
estrutura organizacional.
d) Possvel stress diagnosticado, caracterstica de
insatisfao dos grupo, caractersticas pessoais
do prprio lder e ambiente em que a organizao est inserida.
e) Caractersticas pessoais dos empregados, caractersticas da alta administrao da empresa,
caractersticas de insatisfao dos grupos e
possvel stress diagnosticado.
48
ram propostos anteriormente. Descreva-o e diga

se para voc ele realmente o mais adequado.
Questo 10
Quais os trs modelos de tomada de deciso
indicados pelos autores? Explique-os.
LINKS IMPORTANTES
Acesse o link: <http://www.administradores.com.br/informe-se/producao-academica/importancia-dolider-na-formacao-de-equipes/3198/>. Acesso 18 Nov. 2011. O site apresenta a importncia do lder
na formao de um grupo.
Acesse o site ISMA BR. Disponvel em: <http://www.ismabrasil.com.br/>. Acesso em 18 Nov. 2011.
International Stress Management Association Brasil, reconhecida com a mais antiga e respeitada
associao sem fins lucrativos cujo objetivo principal a pesquisa bem como o desenvolvimento do
tratamento para o stress mundial.
Leia o artigo: As pessoas na organizao por Maria Tereza Leme Fleury, disponvel no link:
http://books.google.com.br/books?hl=pt-BR&lr=&id=Q8s-5GGjL88C&oi=fnd&pg=PA259&dq=compo
rtamento+organizacional&ots=mIpWZJt9qj&sig=jE8E8knFiHfxXIU6kuApKYUCMV0#v=onepage&q=
comportamento%20organizacional&f=false. Acesso em 18 Nov. 2011. O texto aborda os conceitos
e descries gerais sobre liderana, poder e comportamento organizacional. Alm disso, aponta
estudos sobre o comportamento das pessoas na organizao.
VDEOS IMPORTANTES
Assista ao vdeo sobre liderana, disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=2Gbl0UprP_Y>.
Acesso em 18 Nov. 2011. Trata-se de um vdeo motivacional sobre liderana versus autoridade na
perspectiva do livro: O Monge e o Executivo.
Assista ao vdeo Estilos de liderana. Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=Ds5HD74uzl
Q&feature=related>. Acesso em 18 Nov. 2011. O vdeo uma edio e montagem do filme infantil: Vida
de inseto que aborda os diferentes estilos de liderana.
49
FINALIZANDO
verdade que a liderana atualmente um dos fatores determinantes para a efetividade organizacional,
isso porque na relao lder e indivduo a proposta que haja influncias por parte do lder sobre o
liderado, para que se atinjam os objetivos organizacionais.
Neste sentido voc pode ver que no existe sequer uma organizao sem lderes de referncia e que,
independente dos tipos de liderana existentes, o que se pretende fazer com que equipes tenham
ao mesmo tempo incentivo para o trabalho e recebem toda estrutura de um lder para se sentirem no
mnimo motivadas para suas funes. Por fim, por se tratar de um trabalho de presso constante, os
lderes necessitam de treinamentos especficos para evitar possveis doenas como o stress.
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i
GLOSSRIO
Contingncia: a palavra significa cota, reserva. Proveniente de contingente, ou seja, casual, eventual,
incerto, aleatrio. Nos termos abordados no texto, refere-se aos estudos das diferentes caractersticas
do ambiente, das pessoas dos grupos e das organizaes.
Decises racionais: medidas e/ou escolhas feitas por meio da racionalidade, ou seja, sem envolvimento
pessoal.
Autoridade: modo de comando. Utilizao do poder para que outras pessoas ou grupos desenvolvam
atividades sob sua direo e vontade.
Diagnstico: anlise. Estudo. Comprovao por meio de uma pesquisa. No texto, refere-se s respostas
provenientes de estudos do mercado, das pessoas e/ou organizaes.
Score: palavra inglesa cuja traduo pontuao.
50
Tema 6
tica e Competitividade
cones:
Contedo
O conceito de tica e sua aplicabilidade no ambiente organizacional
A competitividade como fator que impulsiona a tica no mundo dos negcios.
A importncia da tica tanto para a empresa quanto para o indivduo.
Habilidades
O que tica?
Qual a importncia da tica no ambiente organizacional?
Quais so as oito regras fundamentais do pensamento tico elaboradas pelos estudiosos
Solomon e Hanson?
AULA 6
51
Leitura Obrigatria
tica e Competitividade
A aula 6 apresenta o contedo exposto no captulo 15 do Livro-Texto. Os assuntos aqui apresentados
esto descritos detalhadamente nas pginas 152 a 156.
Para que se possa viver em sociedade preciso determinar quais so os direitos e deveres de cada
cidado. importante, ainda, que se conhea sobre objetivos, preceitos, metas e, entre outras coisas,
os valores de todas as pessoas envolvidas em uma relao, sejam elas pessoas jurdicas ou pessoas
fsicas.
Como prope o ditado: onde acaba o meu espao onde comea o do outro. Neste caso, agir
com idoneidade, respeitando os limites que so impostos tambm um dever de cada ser humano.
Reconhecer que h limites e se controlar, ou melhor, usar sua autodisciplina para garantir um bem
comum claro, mas nem sempre o acontece.
Nos dias atuais alguns valores foram deturpados e como salientam os autores do Livro-Texto: ... o bom
cedeu o lugar ao til, o correto ao funcional, o futuro ao imediatismo e o social ao individualismo
Diante do exposto, no caso do ambiente organizacional isso no diferente. Muitas vezes o trabalhador
honesto ridicularizado por agir desta forma, mas importante que voc saiba que negcios devem ser
considerados como atividades ticas. Mas o que ser ento tico? Algumas perguntas bsicas podem
ajudar voc a entender que tica nada mais que uma maneira de pensar com consequncias prticas,
veja:
O que voc faz no seu trabalho legal? Fere a Lei civil ou as polticas organizacionais?
Estou sendo justo com todos os envolvidos?
Sinto-me bem aps agir? Orgulhoso pelas coisas que fiz?
Note que so os hbitos dos indivduos que podem ou no levar tica, uma vez que ela considerada
uma forma de ao baseada nos pensamentos individuais.
Pois bem, abordar tica fcil, porm agir com tica nem sempre o . O que leva o indivduo tanto a
pensar como a agir so, na verdade, seus interesses pessoais e profissionais e, s vezes, por conta
disso, as pessoas no pensam antes de agir.
52
Observe em seu Livro-Texto quando os autores fazem referncia ao estudioso Hazel Barnes (pp. 153)
que em 1976 apresentou a tica existencial que nasce do reconhecimento de que nossas aes tm
consequncias e do reconhecimento de que nossos interesses de longo prazo, s vezes, se tornam
impulsos momentneos. exatamente assim que a tica formada.
Por isso, espera-se que o individuo utilize seu controle interno fazendo escolhas em detrimento de
outras para poder agir com tica. Sendo assim, ser tico, sem dvida alguma, questo de escolha.
Os autores do Livro-Texto apresentam as oito regras fundamentais para o pensamento tico elaboradas
pelos colegas Solomon e Hanson, conforme descrito abaixo:
1- Considerar o bem-estar dos outros, inclusive dos no-participantes: sabe-se que no totalmente
possvel agradar a todos, no entanto, as aes devero ser pensadas de modo a evitar consequncias
para si e para dos demais envolvidos.
2- Pensar como um membro da comunidade dos negcios e no como um indivduo isolado: as
organizaes so formadas por pessoas que juntas desenvolvem todo processo intelectual
administrativo e de produo capazes de gerar lucros empresa, por isso, todos os funcionrios
devem pensar coletivamente para garantir esse sucesso.
3- Obedecer lei, mas no parar por a: nem sempre o que certo lei.
4- Pensar em voc mesmo e na sua companhia como parte da sociedade: negcios e pessoas devem
servir sociedade.
5- Obedecer s regras morais: ao entrar em um supermercado espera-se que o indivduo escolha seu
produto, pegue a fila do caixa e pague o que escolheu. Pois bem, se o indivduo entra no supermercado
escolhe seus produtos e sai sem pag-los, obviamente ele infringiu as regras morais. Essas regras,
portanto, no podem ser discutidas, como por exemplo, alegar o no conhecimento da existncia
delas, pois so na verdade a base para quaisquer atitudes ticas.
6- Pensar objetivamente: esta uma ao determinante, pois nem sempre uma atitude certa significa
que ela esteja de acordo com seus interesses, portanto, deve-se pensar em todas as pessoas que
podero ser afetadas por uma ao e agir de forma objetiva.
7- Perguntar: que tipo de pessoa faria tal coisa: o perfil e o carter de cada indivduo e de cada
organizao so decisivos para uma ao tica.
8- Respeitar os costumes dos outros, mas no ao preo de sua prpria tica: seguir sempre os seus
princpios morais diante de uma situao de conflito, por exemplo.
53
Por fim, vale destacar que a palavra tica vem do grego ethos que significa carter, por isso, os autores
do Livro-Texto utilizam uma comparao feita por Peter Drucker, que caracteriza muito bem a relao
entre a tica e o carter: a tica nos negcios deve ser como acordar pela manh e olhar-se no espelho,
ou seja, verificar exatamente como voc se sente diante da sua prpria essncia e atitudes, afinal no
h como mentir para voc mesmo, certo? Alm disso, para escolha de atitudes ticas, voc deve levar
sempre em considerao o ambiente e o contexto organizacional, a natureza do homem com suas
habilidades e deficincias e, claro, respeitar o propsito de se realizar algo de modo coerente para
voc e para todos os que esto envolvidos nessa relao.
54
Questo 02
Agora a sua vez
O indivduo pode escolher ser tico ou a idonei-
Instrues
dade est em sua personalidade?


acima descrito.
Questo 03
Ponto de Partida
res determinantes para o comportamento do indi-
o captulos 15 do Livro-Texto bem como a aula 6
Os interesses pessoais e profissionais so fato-
Leia o estudo de caso: tica e choque cultural na
vduo. Sendo assim, leia o caso tica Empresa-
empresa por Flvio Farah, disponvel em:
rial, disponvel em:
http://www.eticaempresarial.com.
br/site/pg.asp?pagina=detalhe_
br/site/pg.asp?pagina=detalhe_
artigo&codigo=313&tit_pagina=ESTUDO
DE
CASO&nomeart=s&nomecat=n. Acesso em 19
Nov. 2011, e responda:
andam juntos?
concorda
artigo&codigo=381&tit_pagina=ESTUDO
DE
CASO&nomeart=s&nomecat=n. Acesso em 19
Nov. 2011 e responda:
Em sua opinio, o lder do estudo de caso apre-
a) De acordo com estudo de caso, tica e valores
b) Voc
h t t p : / / w w w. e t i c a e m p r e s a r i a l . c o m .
sentado agiu com tica junto aos funcionrios da

produo? Voc acredita que isto poder afetar
ainda mais a produo da empresa. Justifique
com
postura
da
alta
administrao em no aceitar promoo do

gerente? Justifique sua resposta.
Questo 01
Em sua opinio a tica um dos mecanismos para
o sucesso organizacional? Explique por meio de
um exemplo.
sua resposta.
Questo 04
Indique abaixo a alternativa que melhor define
tica existencial:
a) Que nasce do reconhecimento de que nossas
aes no tm consequncias e do reconhecimento de que nossos interesses de longo
prazo, s vezes, passam a ser momentneos.
b) Que nasce do reconhecimento de que nossas
aes tm consequncias e do reconhecimen-
55
to de que nossos interesses de longo prazo, s

vezes, se tornam impulsos momentneos.
c)Que nasce do no reconhecimento de que nossas aes tm consequncias e do no reconhecimento de que nossos interesses de longo
prazo, s vezes, passam a ser momentneos.
d) Que nasce do reconhecimento de que nossas
Questo 06
Voc, como lder do grupo, permitiria que a ao
fosse realizada, mesmo sendo contrria opinio
de todo grupo? Justifique sua resposta.
aes tm consequncias e do reconhecimento

de que nossos interesses de longo prazo, s
vezes, passam deixam de ser momentneos.
e) Que nasce do reconhecimento de que nossas
aes no tm consequncias e do reconhecimento de que nossos interesses de longo prazo, s vezes, no se tornam impulsos momentneos.
Questo 05
Leia a frase a seguir: Sendo assim, ser tico, sem
dvida alguma, uma questo de escolha. Voc
concorda com esta afirmao? Justifique sua resposta utilizando um exemplo de seu cotidiano.
O vdeo a seguir servir de base para as questes
6 e 7. Assista os primeiros 4 minutos do vdeo tica Profissional, disponvel no link abaixo:
http://www.youtube.com/watch?v=lZnQJLW_
qYQ&feature=related. Acesso em 19 Nov. Diante
da situao apresentada, em que o grupo desenvolve uma ao que traz possveis riscos empresa, responda:
56
Questo 07
Analise a postura do integrante do grupo Eduardo, que insiste em realizar uma atividade ilegal
e faa uma comparao com os estudos sobre
tica realizados na aula 6.
Questo 08
De acordo com as oito regras fundamentais do
pensamento tico elaboradas pelos estudiosos
Solomon e Hanson, explique: qual a importncia
de se obedecer s regras morais?
Questo 09
Em sua opinio, quais as relaes existentes entre a tica e o carter? Voc acredita em uma relao de dependncia?
Questo 10
Para escolha de uma atitude tica o que deve ser
levado em considerao? Justifique.
57
LINKS IMPORTANTES
Leia o artigo: tica e desempenho social das organizaes: um modelo terico de anlise dos
fatores culturais e contextuais por Filipe Jorge Ribeiro de Almeida, disponvel em: <http://www.scielo.
br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552007000300006&lng=pt&nrm=iso&tlng=pt>.
Acesso
em 19 Nov. 2011. O artigo retrata que os gestores esto cada vez mais atentos s necessidades de
se respeitar os cdigos de tica e que se trata de um fator relevante para o alcance da vantagem
competitiva.
Leia o artigo: Polticas para stakeholders: um objetivo ou uma estratgia organizacional?. Por Taiane
Las Casas Campos. Disponvel em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S141565552006000400006&lng=pt&nrm=iso&tlng=pt>. Acesso em 19 Nov. 2011. O artigo traz a voc a
reflexo sobre a importncia da tica para a construo de uma teoria de stakeholders, ou seja, os
pblicos que se relacionam com as organizaes como clientes, funcionrios, comunidade etc.
VDEOS IMPORTANTES
Assista ao vdeo: ticas nas empresas por Mario Persona. Disponvel em: <http://www.youtube.com/
watch?v=nSGilVbUvDI>. Acesso em 19 Nov. 2011. O vdeo aborda os conceitos que foram visto neste
tema de tica empresarial e do indivduo e a importncia da tica para o sucesso organizacional nos
dias atuais.
Assista ao vdeo: tica Profissional. Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=lZnQJLW_
qYQ&feature=related>. Acesso em 19 Nov. 2011. Voc ver na ntegra o caso de um grupo em uma ao
promocional que agiu forma dos padres ticos trazendo como consequncia o declnio da imagem e
reputao de uma empresa e de seus prprios componentes.
58
FINALIZANDO
Nessa aula 6, voc pde ver os conceitos sobre tica e sua relao com o comportamento humano bem
como com o comportamento organizacional. Pde compreender que nos dias atuais as organizaes
que no so ticas perdem lucratividade e consequentemente visibilidade diante de seus pblicos de
interesse. Pde notar tambm que a tica est diretamente ligada ao carter do indivduo e, ainda,
recebeu orientaes e dicas para um pensamento tico.
Por fim, viu que atitudes ticas so provenientes de uma escolha em detrimento de outras, ou seja,
o ser humano tem sempre a opo de agir eticamente e faz essa escolha baseada em seus prprios
interesses.
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GLOSSRIO
Ethos: palavra grega que significa carter.

Hbitos: so os costumes e tradies de uma pessoa, grupo, organizao e comunidades em geral.
Cultura Organizacional: so os valores, preceitos, regras, misso, viso, e objetivos criados por uma
organizao. No contexto, a cultura organizacional est diretamente ligada tica, pois cada funcionrios
deve conhecer suas responsabilidades, deveres e benefcios que lhes so determinados e concedidos
pela empresa que faz parte.
Carter: trata-se da unio das caractersticas, sejam elas boas ou ms, que definem um indivduo.
Idoneidade: pessoa idnea, ou seja, que conveniente e adequada, com habilidades, aptides e
tendncias para aes justas.
59
Tema 7
A nova administrao: conceitos e resultados pretendidos
cones:
Contedo
Os conceitos da nova administrao e os resultados que dela so esperados.
O cenrio do sculo XXI e as problemticas que as organizaes enfrentam.
A diferena entre indivduo feliz, indivduo autorealizado ou atualizado.
Habilidades
O que significa efetividade organizacional?
Quais so os dois elementos essenciais da Nova Administrao?
Qual a diferena entre Responsividade Social e Responsabilidade Social?
AULA 7
60
Leitura Obrigatria
A nova administrao: conceitos e resultados pretendidos
A aula 7 apresenta o contedo exposto nos captulos 17, 18 e 19 do Livro-Texto. Os assuntos aqui
apresentados esto descritos detalhadamente nas pp. 171 a 192.
Para iniciar esta aula, voc deve, antes de tudo, conhecer o conceito de Nova Administrao, tambm
chamada de ReAdministrao. Os autores do Livro-Texto a definem como sendo uma abordagem
integral, sistmica e holstica, e que, de forma crescente acelerada, ganha espao na literatura
administrativa. (Caravantes, 2008. pp 172).
A verdade que essa nova forma de administrar est diretamente ligada aos estudos do comportamento
organizacional em que se discute tica, efetividade, responsabilidade social e ainda a satisfao
pessoal e profissional do funcionrio. Por isso, os dois elementos essenciais da Nova Administrao
so: Organizao (eficiente, eficaz e afetiva) e o indivduo (feliz/atualizado).
A organizao: os processos que garantem custos reduzidos sem desperdcio, com produtos feitos com
qualidade bem como em menos tempo de produo, chamado de eficincia. Ou seja, o meio do
processo. Enquanto que eficcia significa atingir o objetivo final, em outras palavras, trata-se realmente
do final do processo, por exemplo, a proposta que se faa um evento de lanamento de um produto
para os clientes. O evento aconteceu dentro do esperado, mas muitas coisas no meio do processo no
foram feitas com qualidade, apesar de o objetivo final da empresa ter sido atingido. Neste caso houve
eficcia, mas no eficincia.
Quando as duas coisas saem conforme o esperado (processos bem feitos e objetivos finais atingidos
com tica) possvel observar a existncia de efetividade na organizao. Por fim, compreende-se ento
que a ReAdministrao foca a eficincia e eficcia que nada mais do que a efetividade organizacional.
O indivduo feliz: Toda e qualquer organizao formada por indivduos que passam a maior parte do
seu tempo dedicando-se s atividades profissionais, ento, se no houver pessoas felizes trabalhando
nas organizaes, a probabilidade de existirem empresas fracassadas e funcionrios desmotivados e
insatisfeitos grande. Consequentemente, indivduos infelizes geram processos mal feitos e objetivos
empresariais inatingveis.
Diante do exposto, os autores apresentam a ideia de indivduo auto-atualizado ou feliz, ou seja, que
na verdade a busca individual por fatores motivacionais que fazem o ser humano entender o sentido
para sua existncia. Os autores destacam sete caractersticas da auto-atualizao, estabelecidas por
61
Maslow, como segue:

Realizar uma atividade de forma completa, ou seja, de maneira ativa e por completo.
Entender a vida como um processo de escolhas e que so necessrias tomadas de decises
frequentes.
Levar em considerao a intuio e a sua voz interna.
Focar sempre a honestidade.
Expressar a sua prpria opinio fundamental para a satisfao pessoal.
Atualizar frequentemente suas potencialidades, garantindo seu mximo.
Ficar atento aos momentos especficos que podem trazer satisfao pessoal.
As caractersticas acima citadas tm relao direta com o perfil atual das empresas: As frequentes
mudanas nos campos poltico, social, econmico, entre outros, interferem na valorizao do homem
que, por sua vez, deve conhecer a fundo todo processo de auto-atualizao.
Como voc pde ver na aula 2, as mudanas afetam tambm as empresas. Antes se via Organizaes
Tradicionais estveis, inflexveis, foco no cargo, trabalho direcionado pela definio do cargo, emprego
permanente, orientadas pelo comando superior, gestores tomam a deciso, orientados por normas,
fora de trabalho homognea, trabalho ocorre das 8h s 18h, relaes hierrquicas predominante,
estruturas burocrticas. E atualmente se v Novas Organizaes: dinmicas, flexveis, foco nas
habilidades, trabalho definido pelas tarefas a serem realizadas, empregos temporrios, auto-orientadas,
colaboradores participam do processo decisrio, orientados pela demanda do cliente, fora de trabalho
heterognea, no existe horrio definido (qualquer hora hora), relaes laterais em redes, estrutura
adhocrtica.
Neste contexto, essas novas organizaes esto na Era da Informao, na qual robs substituem
pessoas, por isso, a adaptao necessria para os dias atuais, afinal, as mudanas exigem novas
posturas tanto por parte das empresas como por parte de seus colaboradores.
Sendo assim, as empresas devem se preocupar com a responsabilidade social, assim como o individuo
deve buscar frequentemente a sua atualizao para essa fase da gesto do conhecimento, em que
permanecero apenas os melhores. Partindo desse ngulo, a ReAdministrao explica que o melhor
que as empresas devem fazer investir nos seus recursos humanos, garantindo treinamento e
desenvolvimento pessoal dos colaboradores. Isso garante a recolocao profissional dos indivduos e,
consequentemente, a sobrevivncia organizacional.
62
Dessa forma, as empresas da nova administrao devem direcionar seus esforos

para a Responsabilidade Social: obrigao que vai alm da exigida pela lei, ou seja,
que atende s expectativas da sociedade. Obrigao social: que atende especialmente s expectativas
econmicas legais da empresa. Responsividade Social: Que permite a empresa se adaptar a todas as
condies que mudam frequentemente, por meio de tomadas de deciso.
63
Agora a sua vez

Instrues
individualmente e servem como complemento
d- So maneiras de administrar completamente

diferentes, mas uma depende da outra para
que se atinja o sucesso organizacional.
e- Ambas so conhecidas por direcionarem empresas do ramo de negcios administrativo.
de seus estudos. Para respond-las voc

dever ler os captulos 17, 18 e 19 do LivroTexto bem como a aula 7 acima descrita.
Ponto de partida
Leia os principais conceitos de
ReAdministrao e Reengenharia disponvel
em: http://nairamodelli.wordpress.com/
Questo 02
Quais so os principais elementos da Nova Administrao?
tag/readministracao/. Acesso em 28 Nov.

termos. Em seguida, d a sua opinio sobre
Questo 03
esses conceitos de modo a explicar qual
Explique a diferena entre Eficincia e Eficcia de
deles mais til para as empresas.
acordo com os estudos da Nova Administrao.

2011, e faa uma comparao entre os dois
Questo 01
Assinale a alternativa correta.
Os conceitos de Nova Administrao e ReAdministrao so:
a- Administrao atual e administrao j realizada por outra empresa.
b- Administrao realizada por gestores novos
com pouca experincia e Administrao realizada por gestores com mais experincias.
c- Ambas possuem o mesmo conceito. So Apenas denominaes diferentes.
64
Questo 04
O que leva uma organizao a ser efetiva? Justifique sua resposta.
Questo 05
Explique a diferena entre indivduo Autoatualizado e Indivduo feliz. Justifique sua resposta.
Questo 06
Questo 10
Quais as sete caractersticas da autoatualizao
Explique a diferena entre Responsabilidade So-
estabelecidas por Maslow?
cial, Responsividade Social e Obrigao Social.

Questo 07
Explique porque elas so to importantes para

abordagem da ReAdministao.
Explique por que as frequentes mudanas nos

campos poltico, social e econmico, interferem na
valorizao do homem.
Questo 08
Explique a diferena entre Organizaes Tradicionais e Novas Organizaes.
Questo 09
Diante do cenrio atual de mudanas frequentes,
no qual o colaborador exposto era da gesto
do conhecimento, explique qual a principal medida a ser tomada pelas organizaes perante seus
recursos humanos.
65
LINKS IMPORTANTES
Veja o blog de Naira Modelli sobre Readministrao, disponvel em: <http://nairamodelli.wordpress.
com/tag/readministracao/>. Acesso em 28 Nov. 2011. Neste blog voc ver as diferentes formas de
administrar, incluindo a diferena entre ReAdministrao e Reengenharia.
Veja mais uma forma de conceituar eficincia de eficcia no Portal do Marketing, disponvel em: <http://
www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Eficiencia_Eficacia_e_Efetividade>.htm. Acesso em 28 Nov.
2011.
Acesse
site:
<http://www.umtoquedemotivacao.com/administracao/teoria-boa-e-teoria-util-uma-
reflexao-dos-conceitos-da-readministracao/>. Acesso em 28 Nov. 2011. E veja artigo Teoria boa e Teria

til Uma reflexo dos Conceitos de Readministrao por Paulo Sergio Jodani. Neste artigo autor
traz conceito, definies e aplicabilidades dos termos vistos neste tema.
Veja o artigo A importncia da liderana em sustentabilidade por Ricardo Voltolini, disponvel em:
<http://www.responsabilidadesocial.com/article/article_view.php?id=1299>. Acesso em 28 Nov. 2011.
Neste site, alm do artigo que apresentar entrevistas com grades lderes de empresas como Santander
e Natura, voc conhecer tudo o que acontece no meio da responsabilidade social.
VDEOS IMPORTANTES
Assista ao vdeo: ISSO 26000: A Norma da Responsabilidade Social. Disponvel em: http://www.
youtube.com/watch?v=kYV5ZYdx2L4. Acesso em 28 Nov. 2011. O vdeo retrata o incentivo a
responsabilidade social.
Veja
vdeo
Gesto
do
Conhecimento.
Disponvel
em:
<http://www.youtube.com/
watch?NR=1&v=Qsm4YrgnWUU>. Acesso em 28 Nov. 2011. Neste vdeo voc ver a importncia,

para as organizaes, da educao corporativa e da aprendizagem dos colaboradores para o sucesso
dos negcios.
66
FINALIZANDO
Voc viu nessa aula os estudos relativos Nova Administrao, sua aplicabilidade nos dias atuais e
novas propostas para o sucesso de uma empresa mediante as mudanas frequentes do ambiente de
trabalho. Voc tambm pde relacionar essa nova forma de administrar com a preocupao social, em
que se pretende atender s necessidades individuais, organizacionais e sociais. Estudou os conceitos
de eficcia, efetividade e eficincia e os vinculou aos processos de trabalho do indivduo bem como da
organizao de forma geral. Por fim, pde perceber a relao clara entre os estudos sobre o indivduo
(funcionrio ou membro da comunidade) e o reflexo de seu comportamento para a organizao da nova
administrao.
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GLOSSRIO
Cenrio: significa panorama, paisagem. Mas no contexto da aula quer dizer ambiente em que a
instituio e seus colaboradores esto inseridos.
ReAdministrao: nova forma de administrao que visa a efetividade das organizaes bem como a
valorizao do recurso humano.
autoatualizao.
Efetividade: unio da eficincia com a eficcia. Ou seja, uma organizao efetiva tem resultados
positivos tanto no decorrer de seu processo como tambm ao final do projeto proposto.
Obrigao Social: a preocupao de se atingir os objetivos econmicos e financeiros de uma
organizao.
Gesto do Conhecimento: a maneira de administrar o conhecimento individual de cada
funcionrio, a ponto de, ao geri-lo, trazer a efetividade para sua empresa. Atualmente um dos
maiores valores organizacionais.
67
Tema 8
A era da Comunicao
cones:
Contedo
O conceito de comunicao
A importncia da Comunicao para as organizaes
As vises de pensadores sobre o processo de comunicao organizacional
Habilidades
Quais so os cinco componentes do modelo bsico de comunicao?
Qual a diferena entre comunicao verbal e no verbal?
Quais so os canais de comunicao empresarial existentes?
AULA 8
68
Leitura Obrigatria
A era da Comunicao
Comunicar parece simples, ainda mais na Era da Tecnologia e da Informao em que as pessoas, onde
quer que estejam, conseguem se comunicar rapidamente interligadas pela internet, por exemplo.
Porm, a facilidade da comunicao no significa que a compreenso ser perfeita. Sendo assim,
a comunicao entendida como sendo um processo de transferir informaes, ideias, objetivos,
significados e que se espera a compreenso de um receptor aps a informao enviada por um emissor.
Os autores exemplificam que um lder, se no for um bom comunicador, no desenvolver uma liderana
efetiva.
Voc ver a seguir o modo como as pessoas enviam e recebem mensagens. Toda forma de comunicao
composta por cinco componentes e quatro aes:
O emissor cria a mensagem, ou seja, codifica elabora e constri a mensagem.
Em seguida, transmite a informao com um meio que pode ser por carta, e-mail, conversas etc.
Ento o receptor decodifica, ou seja, interpreta a informao recebida.
E durante esse processo algumas interferncias podem prejudicar o entendimento da mensagem,
ou seja, os rudos de comunicao.
Dessa forma, para que a mensagem chegue de maneira ainda mais evidente possvel realizar
feedback como forma de respostas ou um novo contato para detalhamento da mensagem.
Esse um modelo bsico de comunicao. Apesar dos componentes serem os mesmos, a cultura
da organizao, os interesses dos indivduos e o ambiente de modo geral podem interferir nessa
comunicao, tornando-a prpria daquela empresa. Por isso, cada instituio tem sua maneira de se
comunicar. A comunicao depende, portanto, de cada gerente da empresa, cada grupo de funcionrios
ou ainda do pas em que ela est inserida.
Formas de Comunicao
Comunicao Verbal
Uso da linguagem seja ela escrita ou falada.
Oral: Tte Tte, ou seja, comunicao por meio da fala e da audio, na qual a caracterstica
69
principal a interatividade. Esta forma de comunicao tem seu lado negativo, pois no h registro do
que se comunicou a menos que houvesse sido gravado. E, sendo assim, a mensagem pode ser mal
interpretada.
Escrita: cartas, memorandos e e-mails reduzem a probabilidade de interpretao equivocada, no
entanto, nem todas as pessoas escrevem de modo objetivo, claro ou didtico, o que pode dificultar
tambm o entendimento do receptor.
Comunicao no verbal
Envio da mensagem, ou seja, a forma como voc se comunica sem a fala ou escrita, simplesmente
por meio de gestos, vestimentas, de seu modo de olhar, que o que d sentido a mensagem. Alm
disso, as aes e atitudes dizem mais do que palavras escritas ou faladas, como por exemplo, um chefe
que diz estar atento ao que os funcionrios fazem, mas nunca est presente. Apesar dele dizer que est
atento, seu comportamento diz o contrrio da mensagem falada.
A comunicao no contexto organizacional
Como voc pde ver, cada empresa tem a sua forma de se comunicar, afinal, cada instituio tem
estratgias, linguagens e meios especficos para transmitir as informaes para seus pblicos, por isso,
importante destacar que todas as organizaes so compostas por indivduos e grupos que buscam
objetivos e possuem funes e gestores distintos que contribuem para a comunicao individual de
cada organizao.
Para tanto, importante que voc saiba que alm da cultura da instituio, outras caractersticas
organizacionais formam a comunicao de uma empresa:
Direo do fluxo de informao: a direo pode ser de cima para baixo (descendente), ou seja, ordens da
alta administrao para os nveis hierrquicos mais inferiores (direo, gerente, coordenador, analista,
etc.). Pode ser de baixo para cima (ascendente): sugestes, opinies e informaes da base para os
nveis hierrquicos. E a comunicao lateral: que so as trocas de informaes entre os departamentos.
Tudo isso est diretamente ligado cultura da organizao, que pode optar por uma comunicao
informal, no caso de empresas menores ou uma comunicao formal, para empresas de grande porte.
Alm disso, no s a cultura a empresa, mas como tambm a cultura do pas em que ela est inserida,
interfere em todo processo de comunicao.
Canais de Comunicao: podem ser Formal ou Informal. O canal de comunicao formal est presente
em empresas que utilizam ofcios, comunicao interna, e-mails, normas e regulamentos. So
documentos formais de comunicao. Em outros casos, o canal de comunicao utilizado o informal,
que so determinados pela relao interpessoal e caracterizadas por serem rpidas e que atendem
tanto interesses organizacionais como individuais.
70
A seguir, voc ver alguns conceitos sobre comunicao apresentados por

estudiosos como David Bohn e Peter Drucker, citados pelos autores no seu LivroTexto nas pp. 204 a 208.
Bonh traz algumas reflexes sobre o processo de comunicao em que h incapacidade de entendimento
mtuo, pois as pessoas se comunicam de maneira superficial. Afinal, os indivduos muitas vezes
acreditam que as informaes transmitidas, sejam elas nas escolas ou ainda nos jornais e revistas, so
irrelevantes. Por isso, destacado o problema da comunicao em que mais se tenta entender e mais
confuso parece, pois os grupos no so capazes de ouvir uns aos outros.
Como forma de discutir o problema da comunicao, que insolvel, pois as pessoas usam filtros,
Bonh descreve: Comunicao significa colocar em prtica, ou seja, fazer alguma coisa junto (David
Bohn, 2005. pp 204). Por isso, comunicao operar, criar algo novo proveniente de discusses, por
exemplo, atualmente vive-se a Educao Libertadora, em que se constri o conhecimento por meio da
interao aluno e professor. Trata-se, portanto, de um dilogo que nada mais do que o instrumento da
comunicao em que h troca constante.
(Caravantes; Caravantes; Kloeckner, 2008 apud David Bonh, 2010).
Por sua vez, Peter Drucker traz tona os 4 fundamentos da comunicao, so eles:
1- Comunicao e percepo: se no h ningum para ouvir, ento no existe comunicao.
2- Comunicao expectativa: quando no h expectativa ignora-se a informao. Na comunicao o
receptor deve sempre esperar algo, pois assim ele retribui. Caso contrrio preciso provoc-lo.
3- A comunicao faz exigncias: a comunicao, por sua vez tambm, espera algo em troca; o receptor
precisar entender e reagir ao receber a informao.
4- Comunicao e informao so diferentes, at mesmo opostas mas interdependentes: para que haja
comunicao deve-se ter informao e esta, por sua vez, deve ser administrada pela comunicao.
(Caravantes; Caravantes; Kloeckner, 2008 apud Peter Ducker, 2009).
Para finalizar, toda e qualquer organizao possui um processo de comunicao interno, no entanto,
para que a comunicao seja bem administrada importante a utilizao de um sistema de gesto
estratgica e comunicao em que se estuda a empresa como um todo, adequando objetivos tanto
para os indivduos como para a instituio, afinal, para uma comunicao eficaz o funcionrio deve ser
valorizado. Por sua vez, o indivduo deve fazer sua autoavaliao, uma vez que conhece bem suas
funes. Todo esse processo garante, portanto, uma empresa efetiva por meio de ao estratgica e
uma comunicao bem administrada.
71
Agora a sua vez

Instrues
o captulo 20 do Livro-Texto bem como a aula 8
do caso com os conceitos de Comunicao

Organizacional vistos na aula 8.
Questo 01
Defina com suas prprias palavras o termo Ges-
acima descrita.
to da Comunicao Organizacional e explique
Ponto de Partida
pode ser motivo de fracasso para uma empresa.
Como voc pde ver nesse tema, a administrao

da comunicao organizacional est presente
de que forma a comunicao mal administrada

em quaisquer se sejam as situaes, pois todos

os pblicos que circundam as empresas como
clientes, funcionrios, comunidades, fornecedores
entre outros sofrem influncias diretas em cada
informao transmitida. Sendo assim, voc ver
a seguir um caso real no qual a comunicao
possibilitou a garantia da imagem positiva da
Empresa de Aviao TAM, mesmo aps uma
tragdia. Assista ao vdeo: Gerenciamento de
Crises. Caso TAM. Disponvel em:
http://www.youtube.com/watch?v=tW2spqNql4w&f
Liderana e comunicao andam juntas? Justifique sua resposta.

Questo 03
Quais so os cinco componentes para o pro-
eature=related. Acesso em 02 Dez. 2011. Atente-
cesso de comunicao? Relate as quatro aes
se a cada ao de comunicao tomada pela
realizadas em uma comunicao efetiva. D
empresa aps o desastre de 31 de outubro de
exemplos do seu cotidiano.
1996 e responda:

Diante das circunstncias, a TAM se pronunciou de

vrias maneiras, oferecendo imprensa, familiares
das vtimas, funcionrios e comunidade em geral,
informaes transparentes a respeito do que houve
e, apesar da tragdia, manteve sua reputao.
Por que motivo voc acha que isso aconteceu?
Justifique sua resposta fazendo uma relao
72
Questo 02
Questo 04
Um gerente abre a porta da sala e diz a seus
funcionrios que cada um precisa se empenhar,
pois caso contrrio eles precisaro trabalhar no
sbado. Um dos funcionrios entendeu que obrigatoriamente deveria trabalhar no sbado e j es-
Questo 07
palhou para os outros que no estavam na sala.
Assinale apenas uma alternativa. As direes da
Depois da confuso, a informao chega aos ou-
comunicao podem ser:
vidos do gerente que entende ser necessrio o
a) De cima para baixo, cruzadas entre reas e de
agendamento de uma reunio de esclarecimentos.

Na situao acima possvel identificar:
a) O emissor, a mensagem, o receptor, o meio, o
rudo e o feedback.
b) O receptor annimo, a mensagem, o emissor, o
meio, o rudo e o feedback.
c) O transmissor, o receptor, a mensagem, o rudo
e o feedback.
d) O emissor, o receptor, a estratgia, o rudo e o
feedback.
forma lateral.
b) De forma transversal, de forma direta ou de
forma circular.
c) De cima para baixo, de baixo pra cima, de forma lateral.
d) De cima para baixo, de baixo pra cima e na
diagonal.
e) De baixo para cima, de cima para baixo e na
diagonal hierrquica.
e) O transmissor, o receptor, o meio, a estratgia

o rudo e o feedback.
Questo 08
A comunicao pode existir sem a presena de
um receptor? Assinale apenas uma das alterna-
Questo 05
Explique a diferena entre a comunicao verbal
e a comunicao no verbal.
tivas:
a) Sim. Toda e qualquer palavra dita pode levar a
uma comunicao
b) No. Para que haja comunicao deve sempre
haver um emissor e um receptor.
c) Sim. Cada empresa escolhe a melhor forma de
se comunicar com seus pblicos mesmo que
Questo 06
Por que a cultura organizacional e/ou a cultura de
um pas podem afetar a comunicao de uma empresa?
no exista receptor.
d) No. A comunicao existe obrigatoriamente
quando um receptor responde exatamente ao
que o emissor deseja receber de volta.
e) Nenhuma das alternativas correta.
73
Questo 09
Existem quatro fundamentos da comunicao na
viso de Peter Drucker. Quais so eles? Voc
concorda com esses quatro fundamentos? Justifique sua resposta.
Questo 10
Explique quais so os canais de comunicao
empresarial existentes e d um exemplo para
cada um deles.
74
LINKS IMPORTANTES
Leia o artigo: O Processo de Comunicao por Joaquim Donato, disponvel em: <http://www.
administradores.com.br/informe-se/artigos/o-processo-de-comunicacao/21084/>. Acesso em 02 Nov.
2011. O artigo complementa os estudos sobre o processo de comunicao e mostra o quanto esse
processo deve ser bem estruturado, como foi visto nesse tema.
Leia o artigo Comunicao empresarial versus comunicao organizacional: novos desafios
tericos por Onsimo de Oliveira Cardoso. Disponvel em: <http://www.scielo.br/pdf/rap/v40n6/10.
pdf>. Acesso em: 02 Dez. 2011. Neste artigo ser possvel observar um debate sobre as diferenas
entre comunicao organizacional e comunicao empresarial bem como as principais relevncias
para a nova administrao.
Leia o artigo: Estratgia, comunicao e relaes pblicas por Rudmar Baldissera. Disponvel em:
<http://galaxy.intercom.org.br:8180/dspace/bitstream/1904/4539/1/NP5BALDISSERA.pdf>. Acesso
em 02 Dez. 2011. O artigo retrata a importncia no s da administrao eficaz como tambm da
comunicao com os pblicos de forma estratgica.
Leia o livro: A fora da comunicao de Frank M. Corrado. So Paulo: Makron Books, 1994. O livro
apresenta como a comunicao organizacional tem impacto nas estratgias administrativas de uma
empresa
Leia o Best Seller: Tudo que seus gurus no lhe contaram sobre Comunicao empresarial de
Roger Cahen, 1990. O livro apresenta um apanhado geral sobre as estratgias de comunicao em
uma organizao.
Leia o Livro: Introduo Comunicao Empresarial por Juarez Bahia. Rio de Janeiro, Editora
Mauad, 1995. Voc conhecer os princpios bsicos da comunicao organizacional.
Leia o livro Comunicao nas organizaes da era do conhecimento, de Angeloni. So Paulo:
Atlas, 2010. O livro faz uma relao entre a comunicao tradicional e a comunicao na era da
informao.
Leia o livro Comunicao organizacional; histrico, fundamentos e processos, de Margarida K.
Kunsch. So Paulo: Saraiva - 2009. Um trabalho que apresenta um histrico sobre todo o processo
de comunicao organizacional.
75
VDEOS IMPORTANTES
Assista ao vdeo: Comunicao eficaz na empresa - A histria do Cometa Halley. Disponvel: <http://www.
youtube.com/watch?v=IGepJ4Y_HLk>.Voc ver como um comunicado mal interpretado pode trazer
conseqncias srias para uma empresa.
FINALIZANDO
Nessa ltima aula foi possvel compreender o estudo do Comportamento Organizacional de forma geral,
por meio da comunicao nas empresas que representa o elo entre as instituies e ou pblicos que
a cercam. Voc pde entender sobre a estrutura da organizao, seus processos, as novas formas de
administrao, a importncia de se conhecer o indivduo de maneira detalhada (seja ele lder ou no) e
ainda a relao existente entre indivduo e empresa. Por fim, para que toda essa relao seja estreita e
para que todos os processos sejam bem desenvolvidos a escolha do meio e da forma de transmisso
da informao fundamental para a efetividade de uma organizao.
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GLOSSRIO
Incapacidade de entendimento mtuo: dificuldade de exercer a troca, ou seja, quando um grupo de

pessoas tem dificuldade de estabelecer uma comunicao eficaz entre seus membros. Os integrantes
no entendem um ao outro.
Feedback : resposta, retorno e esclarecimento. No contexto da aula, o feedback acontece quando
existe, por exemplo, uma informao transmitida do emissor ao receptor e este ltimo no compreende
exatamente o que foi exposto. necessrio, portanto, um novo contato para esclarecimentos. Ou seja,
a retroalimentao (a palavra em portugus pra o termo feedback).
Emissor: no processo de comunicao, aquele que emite a mensagem, ou seja, a pessoa ou o grupo
que criou a informao e enviou para aquele que vai receber.
76
Receptor: no processo de Comunicao aquele que vai receber a informao

proveniente do emissor.
Meio:dispositivo pelo qual so transmitidas as informaes. Podem ser cartas, e-mails, telefonemas,
conversas, entre outros.
Fluxo de informao: trata-se do andamento da informao, ou seja, s os processos de inda e vinda
de informao entre emissor e receptor.
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v8n1/v8n1a08.pdf . Acesso em: 14 Nov. 2011.
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Brasileira de Estudos Interdisciplinares da Comunicao. 2001. Campo Grande. Disponvel em: http://
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Readministrao. Dispnvel em: http://nairamodelli.wordpress.com/tag/readministracao/. Acesso em
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responsabilidadesocial.com/article/article_view.php?id=1299>. Acesso em 28 Nov. 2011.
ZANY, Pedro. Presena da Gesto de Comportamentos nas Empresas. Disponvel em: http://www.
rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Entrevista/5120/presenca-da-gestao-de-comportamentos-nasempresas.html. Acesso em: 16 Nov. 2011.
GABARITO
Tema 1
Ponto de Partida
RESPOSTA: Diante do cenrio exposto e como gerente de uma rea, de extrema importncia conhecer
a cultura da adquirida, bem como relacion-la com a cultura da sua instituio. Conhecer o perfil de
cada colaborador e, de acordo com a interdisciplinaridade da rea de Comportamento Organizacional,
por meio de uma viso sistmica, estudar o comportamento dos indivduos, garantindo um trabalho
contingencial.
81
Questes
Questo 1
RESPOSTA:Organizao e Sistema so ambos caracterizados pela estrutura da uma empresa, ou
seja, tudo o que a compe; por exemplo, os processos, indivduos, hierarquizao, entre outras coisas,
que possibilitam toda entrada, transformao e sada da instituio.
Questo 2
RESPOSTA:s vezes, um nico indivduo; outras vezes, um grupo bem maior que compartilhe interesses
comuns.
Questo 3
RESPOSTA: O fator financeiro (lucro, produtividade, qualidades etc.) e o fator humano (intenes,
anseios, buscas e objetivos individuais de cada colaborador).
Questo 4
RESPOSTA:A Teoria Geral do Sistema apresenta a ideia do todo, que formado por partes, como, por
exemplo, uma receita. Um bolo s um bolo quando se junta farinha, ovo, leite, entre outros ingredientes.
A Organizao, por sua vez, depende de recursos humanos, financeiros, processos, insumos. A relao
evidente, pois no caso do exemplo citado, assim como uma Organizao, o processo de um bolo
depende exclusivamente das partes que o compem.
Questo 5
RESPOSTA: Abordagem contingencial so as aes gerenciais em forma de tomada de deciso para a
resoluo dos problemas organizacionais; ou seja, o gerente pode desenvolver um plano de aes mais
condizente para atingir os objetivos propostos.
Questo 6
RESPOSTA: Alternativa C
Questo 7
RESPOSTA: Alternativa B
Questo 8
RESPOSTA: So: percepo, concepo e comportamento individual. Motivao, stress e seu controle
e aprendizagem. Estes estudos trazem para CO ferramentas concretas para auxiliar o indivduo de
forma geral e seu comportamento na empresa como um todo.
82
Questo 9
RESPOSTA: No. Os sistemas precisam ser administrados, seja em termos tcnicos ou de pessoal,
pois toda e qualquer Organizao depende de pensamento e planejamento estratgico executados por
pessoas, para sua efetividade.
Questo 10
RESPOSTA: Trata-se de um acrnimo das principais variveis contextuais: Polticas, Econmicas,
Sociais, Tecnolgicas, Legais, Ecolgicas e ticas.
Tema 2
Ponto de Partida
RESPOSTA: O aluno poder dar diferentes respostas, como: contratao de pessoal, treinamento e
desenvolvimento de equipes, novas campanhas, mudana de posicionamento, entre outras coisas. A
ideia, portanto, fazer com que o aluno reflita sobre as dificuldades em se modificar a estrutura de uma
empresa diante de mudanas exigidas pelo ambiente externo.
Questes
Questo 1
RESPOSTA: O aluno pode citar muitos exemplos, tais como: a viagem para uma outra regio em que
se traga algo da cultura, a influncia da moda de outros pases no nosso, a troca de experincias via
internet com pessoas de diferentes localizaes, entre outras coisas.
Questo 2
RESPOSTA: 1 Onda: A qumica, 2 Onda: A Fsica e 3 Onda: A Tecnologia da Informao. Ainda
assim, espera-se uma 4 Onda, que certamente est ligada Biologia (biocincias, gentica e outras
subreas). Com referncia a esta ltima, o aluno pode dar sua opinio sobre os estudos mdicos que
podem ajudar na cura de doenas hoje incurveis, por exemplo.
Questo 3
RESPOSTA: A influncia constante. Todas as mudanas e evolues nas reas sociais, polticas e
tecnolgicas podem servir como base positiva ou negativa para as empresas. As consequncias so
diversas. Tome-se como exemplo uma universidade. Influncia social: Aumento do acesso graduao
por parte das classes C e D implica a necessidade de adequao para ampliao de vagas e cursos.
Influncia poltica: As determinaes governamentais do MEC podem exigir novos parmetros de
83
estrutura fsica dos polos de apoio presencial, por exemplo. Influncia tecnolgica: Com a criao dos
ambientes virtuais de aprendizagem, a educao a distncia, tornou-se mais fcil o acesso graduao.
Questo 4
RESPOSTA: Apesar das mudanas frequentes e da agilidade com que so geradas, muitas instituies
ainda no se adaptaram a essas mudanas. Por isso, indica-se:
Esttica ambiental em que as empresas so caracterizadas como tradicionais. Caractersticas:
reao, previsibilidade, sistema fechado, competio, entre outros.
Turbulncia ambiental onde esto as empresas que se adquam e passam a ser inovadoras.
Caractersticas: pr-ao, incerteza, inovao, eficcia e efetividade, colaborao e adhocracia.
Questo 5
RESPOSTA: Alternativa D
Questo 6
RESPOSTA: Alternativa A
Questo 7
RESPOSTA
a) Educao permanente quando o indivduo se atualiza e tambm gera conhecimento. (V)
b) A Teoria do Sistema indica que todo Sistema deve adaptar-se ao ambiente a que est exposto. (F)
c) O conhecimento torna-se meio de produo por excelncia e de propriedade da Organizao. (F)
d) Na gesto do conhecimento, o funcionrio passa a ser um colaborador-associado. (V).
e) O colaborador-associado passa a ser assessor e consultor externo. (V)
Questo 8
RESPOSTA: Ele necessita saber, pois deixa de ser apenas operacional e passa a contribuir
estrategicamente na instituio, e seus servios devem estar de acordo com a cultura da instituio,
bem como com seus prprios valores.
Questo 9
RESPOSTA: O aluno dever responder no, pois as empresas precisam adequar-se para o novo
contexto. Devem rever sua estrutura e o sistema de forma geral. Conhecer o perfil dos seus funcionrios
e pensar nas propostas da gesto do conhecimento, entre outras atitudes.
Questo 10
RESPOSTA: Alternativa B
84
Tema 3
Ponto de Partida
RESPOSTA: 1- Sim, possvel analisar por meio da mudana de comportamento do funcionrio, pelas
mudanas estruturais da empresa e pela postura do novo gestor da rea. 2- O aluno pode dar diversas
respostas, entre elas: conhecer cultura da empresa, estudar o perfil de cada funcionrio, conhecer os
processos administrativos da empresa e o conceito de motivao que a empresa possui etc.
Questes
Questo 1
RESPOSTA: A resposta esperada do aluno no uma teoria especfica, pois todas elas servem como
referncia para os estudos do comportamento organizacional, tendo em vista que a personalidade um
dos fatores para estudo. A proposta que o aluno reflita sobre a escolha que fez e vincule sua resposta
ao comportamento organizacional. Por exemplo, se o aluno escolher a abordagem integrativa, ele pode
dizer que a unio da emoo, cognio, atitudes etc, formam a personalidade do indivduo, garantindo
a escolha por personalidades especficas para cada funo e cargo nas organizaes.
Questo 2
RESPOSTA: Alternatica C
Questo 3
RESPOSTA: Esta resposta particular. O aluno indicar as caractersticas e preferncias pessoais
para identificar sua personalidade. uma atividade de reflexo e de conhecimento de si. Por exemplo,
uma pessoa extrovertida que expressiva, aberta e que fala e s depois pensa, pode tambm ser
intuidor, ou seja, com a cabea nas nuvens. Alm disso, pode ser justo e seguidor de regras, como um
pensador. E ainda pode ser perceptor, que espontneo e, ao se organizar, perde as listas de tarefas
feitas em papeletes no trabalho.
Questo 4
Questo 5RESPOSTA: Pois sabe-se que o incentivo financeiro no o nico fator que pode ser motivador do
indivduo, pois este tem diferentes necessidades alm da fisiolgica.
85
Questo 6
RESPOSTA:
1- Extroverso x introverso
2- Sensor x intuidor
3- Pensador x Sentimentos
4- Julgador x perceptor.
Sim. Por exemplo, um individuo que seja extrovertido, intuidor, pensador e perceptor.
Questo 7 RESPOSTA: A teoria x refere-se s pessoas que evitam trabalho; pessoas sem iniciativa que
buscam segurana. Enquanto a teoria Y caracteriza-se por pessoas esforadas e que gostam de
responsabilidade.
Questo 8
RESPOSTA: Alternatica A
Questo 9
RESPOSTA: extrnsecos que so ligados ao ambiente (salrio, benefcios, etc.) e os intrnsecos ligados
natureza da tarefa, por exemplo, o alcance dos objetivos.
Questo 10
RESPOSTA: Em se tratando de teorias de personalidade possvel compreender que as pessoas,
apesar de distintas, possuem tambm suas semelhanas, permitindo que os estudiosos agrupem
os indivduos em dois tipos psicolgicos (Introvertidos e extrovertidos), em dois tipos de percepo
(sentindo e intuindo) e em dois tipos de julgamento (pensando e sentindo).
Tema 4
Ponto de Partida
Veja o vdeo: Formao de grupos nas escolas pode ser motivo de bulling, disponvel em:
http://www.youtube.com/watch?v=W_PhLnf4vPc. Acesso em 17 Nov. 2011, e responda:
a- Para voc, neste caso, a formao de grupos pode ser negativa? Explique.
A resposta particular, o aluno pode dizer tanto que sim como que no. O que deve ser levado
em considerao, portanto, a descrio da resposta. Afinal, no caso de bulling realmente a
formao de grupos pode ser negativa, no entanto, h casos em que a formao de grupos nas
escolas pode trazer prmios e melhora nos estudos para os alunos de forma individual etc.
b- O que leva formao desses grupos escolares? E possvel fazer uma comparao com os grupos
86
nas organizaes, por exemplo?

O que leva formao dos grupos certamente so os objetivos comuns, no entanto, como
no caso das escolas, possvel que muitos componentes participem de grupos para no se
sentirem excludos. Certamente possvel fazer uma comparao com as organizaes, pois
quando os objetivos so os mesmos e juntos produzem para um bem comum, este grupos
tornam-se equipes, porm, tambm existem casos de grupos que so apenas aglomerao de
pessoas, que no promovem interao sem objetivos comuns.
c- possvel afirmar que os grupos nas escolas podem ser caracterizados como grupos
psicolgicos? Por qu?
Depende. Como dito nas respostas anteriores, existem grupos nas escolas que se tornam
equipes por produzirem e atingirem objetivos grupais, como em atividades de sala de aula,
assim como tambm acontece de serem apenas grupos descritos como aglomerao de
pessoas.
Questes
Questo 1
RESPOSTAS: Grupo: aglomerado de pessoas; equipe o mesmo que grupo psicolgico, ou seja, que
partilham dos mesmos objetivos. Exemplo de grupo: juno de pessoas vendo um artista de rua.
Exemplo de grupo psicolgico ou equipe: Time de Handebol feminino.
Questo 2
RESPOSTA:
i. Mnimo de duas pessoas e mximo de trinta para a comunicao acontecer facilmente.
ii. Rede de comunicao efetiva para contato e informaes diretas e transparentes.
iii. Identidade coletiva que faz com que o individuo se sinta realmente integrante da equipe.
iv. Objetivos comuns individuais que se complementam no grupo psicolgico.
v. Estrutura de grupo com atividades, papis e funes designadas para cada membro.
Questo 3
RESPOSTA: A gesto do conhecimento passa a ser mais evidente, pois a integrao fortalece a troca
de idias. Alm disso, a gesto de grupos mais fcil do que a gesto individual, pois os grupos
podem lidar melhor com o montante de dados e de informaes. Exemplo: uma pequena loja de doces
assumiu o compromisso de entregar para uma grande festa da cidade 100.0000 doces. Prximo da data
de entrega, a dona da doceria percebeu que no daria conta de entregar tudo na data solicitada com
a produo normal da loja. Um dos funcionrios, porm, notando o desespero de sua chefe, sugeriu
algumas mudanas de estrutura a loja, tais como horrio de funcionamento, contratao temporria,
oferecimento de hora extra, ente outras coisas, que garantiu a entrega na data da quantidade prevista.
87
Questo 4
RESPOSTA: Toda e qualquer organizao fundamentalmente formada por pessoas, que pensam,
planejam e executam as atividades. Por isso, a probabilidade de uma empresa dar certo quando
certamente ela possui boas equipes para este fim. Pessoas extraordinrias e lideres capazes de analisar
seus colaboradores e formar com eles bons grupos psicolgicos levam as empresas ao sucesso.
Questo 5
RESPOSTA: Um grupo pode sim tornar-se uma equip e ou grupo psicolgico, afinal estes so formados
por que existe, alm da unio de pessoas, a interao entre os indivduos. No entanto, no obrigatrio.
Questo 6
RESPOSTA:
- Mnimo de duas pessoas e mximo de trinta para a comunicao acontecer facilmente.
- Rede de comunicao efetiva para contato e transmisso de informaes diretas e transparentes.
- Identidade coletiva que faz com que o individuo se sinta realmente integrante da equipe.
- Objetivos comuns individuais que se complementam no grupo psicolgico.
- Estrutura de grupo com atividades, papis e funes designadas para cada membro.
Exemplo: uma equipe sem objetivos comuns, no funciona, por exemplo, se uma organizao
governamental deseja arrecadar verba para realizar uma festa de final de ano para as crianas da
entidade e, se cada integrante do grupo psicolgico for responsvel por uma tarefa todos devem ter o
mesmo objetivo maior, independentemente da atividade
Questo 7
RESPOSTA: Alternatica D
Questo 8
RESPOSTA: Alternatica E
Questo 9
RESPOSTA: A gesto do conhecimento passa a ser mais evidente, pois a integrao fortalece a
troca de idias. Alm disso, a gesto de grupos mais fcil do que a gesto individual, pois os
grupos podem lidar melhor com o montante de dados e de informaes que existem. A moeda
de troca de maior valor so as informaes e a colaborao passa a ser a ferramenta necessria
para o sucesso da equipe.
88
Questo 10
RESPOSTA:
- Equipes funcionais: pessoas que trabalham juntas, em atividades interdependentes. Exemplo:
departamento de marketing. Dentro deste departamento tem a equipe de criao, a equipe de pesquisa
etc.
- Equipes resolutas de problemas: que so formadas para resolver problemas especficos, como por
exemplo, reduo de custos.
- Equipes Cross-funcionais: so criadas para resolver problemas abrangentes, como por exemplo,
projeto especfico de um cliente. Essa equipe geralmente formada por pessoas de rea distintas.
- Equipes auto-gerenciadas: colaboradores que devem trabalhar juntos diariamente em funo de um
dado produto ou servio.
Alm das equipes descritas a cima, h a equipe virtual, que desenvolve atividades de lugares
diferentes, por meio das tecnologias uma referencia nos dias atuais. At porque, as equipes
funcionais, resoluta de problemas, cross-funcionais e auto-geranciadas podem ser dirigidas como
equipes virtuais, desde que se tenha um objetivo bem definido e pessoas para trabalhar com a
utilizao das conexes.
Tema 5
Ponto de Partida
RESPOSTA: Independente da questo religiosa, o aluno pode abordar vrias respostas. Ele pode
dizer que Jesus Cristo foi um lder por ter tido fiel seguidores e sempre teve a postura de liderana
perante eles ou destacar algum que eles considerem referncia como tal.
Questes
Questo 1
RESPOSTA: uma sinonmia, ou seja, ambos significam a mesma coisa. Administrar nada mais
que tomar decises para o sucesso de uma empresa.
Questo 2
RESPOSTA: O papel do lder, alm de exercer influncias tambm de gerir pessoas e tomar decises
estratgias que interferem diretamente na vida das pessoas e da organizao como um todo. Enquanto
o papel do administrador ou gestor de dirigir o trabalho dos subordinados garantido ordem e resultados
finais.
89
Questo 3
RESPOSTA: Sim, o lder precisa exercer influncia sobre seus liderados, mas esta liderana no
precisa ser autoritria, pois os liderados tomam como exemplo as atitudes dos lderes e esperam deles
compreenso tanto no que se refere a tarefas quanto a questes pessoais.
Questo 4
RESPOSTA:
No processo de pensamento.
No estabelecimento de um direcionamento para as aes.
Nas relaes com os empregados.
No modo de operao.
Nos mtodos de deciso.
Questo 5
RESPOSTA: No, pois esse modelo defende que existem traos padronizados para se exercer
a liderana, no entanto, sabe-se que a nica coisa que os lderes tm um comum a maneira de
lidar com as equipes para que o que se objetiva d certo. De resto, diferem em tudo, personalidade,
comportamento, formas de tomar decises etc.
Questo 6
RESPOSTA: Modelo comportamental de liderana. Ele se difere do modelo dos traos justamente por
levar em considerao as necessidades dos indivduos.
Questes 7
RESPOSTA: Alternatica B
Questo 8
REPOSTA: O continuum da liderana: trata-se da variao da liderana de acordo com o continuum,
por exemplo, a fora do gerente, a fora do subordinado e a fora da situao. Os trs itens em destaque
devem ser analisados pelos lderes e, ento, s depois dessa anlise, poder tomar alguma deciso.
Esse modelo referencia, pois antes de se tomar qualquer deciso, analisa-se cada um dos fatores de
influncia para a empresa.
Questo 9
RESPOSTA: Modelo Administrador Excelente: esse modelo proveniente dos autores do Livro-Texto e
compreende unificar as propostas do modelo dos traos, do modelo comportamental e nas abordagens
90
situacionais, ou seja, um misto conceitos para o alcance de resultados por meio de um lder eficaz:
postura centrada, sensibilidade ao ambiente externo, capacidade de solucionar problemas, motivao
pelo uso do poder, competncia interpessoal e tcnica, flexvel s mudanas, capacidade de refletir em
ao bem como capacidade psicolgica para saber administrar todos os sistemas.
Questo 10
RESPOSTA: Existem, portanto, trs modelos de tomada de deciso, so eles: modelo tradicional
(baseado em decises racionais), modelo prescritivo de tomada de deciso ( que foca a determinao
do comportamento do indivduo para chegar aos resultados por meio de qualidade, aceitao, tempo
de acordo com a situao), e modelo descritivo (que concentra as decises como sendo afetadas por
diferentes fatores tais como personalidade, relao com os grupos, distribuio do poder, acesso as
informaes, presses ambientais etc).
Tema 6
Ponto de Partida
Leia o estudo de caso: tica e choque cultural na empresa por Flvio Farah, disponvel em:
http://www.eticaempresarial.com.br/site/pg.asp?pagina=detalhe_artigo&codigo=313&tit_
pagina=ESTUDO DE CASO&nomeart=s&nomecat=n. Acesso em 19 Nov. 2011, e responda:
a- De acordo com estudo de caso, tica e valores andam juntos? Sim. RESPOSTA: Tanto os valores
pessoais, que so muitas vezes impulsionadores dos atos dos indivduos, como os valores
empresariais, devem andar de mos dadas. Afinal, os funcionrios devem interiorizar os valores
institucionais para se adequar cultura da empresa.
b- Voc concorda com a postura da alta administrao em no aceitar promoo do gerente?
Justifique sua resposta. RESPOSTA: Por ser uma pergunta que solicita a opinio do aluno no
h resposta certa. Tanto ele pode dizer que sim como no. De qualquer forma, comumente as
empresas procuram colaboradores que se enquadrem no perfil da empresa, mas isso no regra.
Questes
Questo 1
RESPOSTA: A resposta sim. Pois todos os negcios devem ser atividades ticas. Os exemplos
podem ser diversos: uma empresa, que ao cobrar errado de um cliente, faz contato e devolve o dinheiro
idnea e ter certamente esse cliente fidelizado.
Questo 2 RESPOSTA: Sim. Ser tico uma questo de escolha, no entanto, o ser humano pode ter em sua
personalidade caractersticas de idoneidade, mas, em alguns momentos, agir sem tica. Isso vai
91
depender da situao, de seus interesses, dos impulsos de sua ao e tambm da sua personalidade.
Questo 3
RESPOSTA: No agiu com tica, pois independente da situao apresentada o respeito deve ser
levado em considerao em qualquer caso. Obviamente, os funcionrios se sentiro desmotivados e
a produo ser afetada. Ainda mais nos dias de hoje em que a gesto mo de ferro no a mais
adequada e nem utilizada pelas empresas modernas.
Questo 4
Questo 5
RESPOSTA: A resposta deve ser sim. O aluno pode dar diversos exemplos. Como uma situao em
que um colega ofendido e ele escolhe intervir pela justia, ou, ainda, a ver uma pessoa que perdeu
dinheiro na rua e ele pode escolher pegar ou devolver etc.
Questo 6
RESPOSTA: O aluno poder dar diferentes respostas. Apesar de sabermos que as pessoas e
empresas devem agir eticamente, muitas vezes isso no acontece e como a tica est diretamente
ligada conduta de cada indivduo, para alguns, o vdeo pode parecer correto como para outros no.
O trivial seria a resposta no, ou seja, dever de um lder no permitir a realizao de uma atividade
ilcita.
Questo 7
RESPOSTA: Esse vdeo retrata muito bem que a postura tica de uma empresa est diretamente
ligada s atitudes ticas ou no de um indivduo que dela faz parte. Foi possvel analisar os interesses
individuais conflitando com os organizacionais. Foi possvel, ainda, relacionar conceitos sobre
formao de grupos, postura do lder e, por fim, a unio desses conceitos para a formao do
comportamento organizacional.
Questo 8
RESPOSTAS: Ao entrar em um supermercado espera-se que o indivduo escolha seu produto, pegue
a fila do caixa e pague o que escolheu. Pois bem, se o indivduo entra no supermercado escolhe seus
produtos e sai sem pag-los, obviamente ele infringiu as regras morais. Essas regras, portanto, no
podem ser discutidas, como por exemplo, alegar o no conhecimento da existncia delas, pois so na
verdade a base para quaisquer atitudes ticas.
92
Questo 9
RESPOSTA: A tica deve ser como acordar pela manh e olhar-se no espelho, ou seja, verificar
exatamente como voc se sente diante da sua prpria essncia e atitudes, afinal no h como mentir
para voc mesmo. A tica, portanto tem relao com o carter, pois ele est diretamente ligado s
atitudes dos indivduos e estas, por sua vez, podem ou no ser ticas. A dependncia no existe, pois
o carter nem sempre tico.
Questo 10
RESPOSTA: Para escolha de atitudes ticas, deve-se levar sempre em considerao o ambiente
e o contexto organizacional, a natureza do homem com suas habilidades e deficincias e, claro,
respeitar o propsito de se realizar algo de forma coerente para voc e para todos os que esto
envolvidos nesta relao.
Tema 7
Ponto de partida
RESPOSTA: ReAdministrao: os autores do Livro-Texto a definem como sendo uma abordagem
integral, sistmica e holstica, e que, de forma crescente e acelerada, ganha espao na literatura
administrativa (Caravantes, 2008. pp 171). Reengenharia: redefinir radicalmente as estruturas
empresariais: praticas processos e inclusive a cultura organizacional. A explicao pessoal. Cada
empresa requer uma estratgia, por isso, a resposta individual.
Questes
Questo 1
Questo 2
RESPOSTA: A verdade que essa nova maneira de administrar est diretamente ligada aos estudos
do comportamento organizacional em que se discute tica, efetividade, responsabilidade social e ainda
a satisfao pessoal e profissional do funcionrio. Por isso, os dois elementos essenciais da Nova
Administrao so: organizao (eficiente, eficaz e afetiva) e o indivduo (feliz/atualizado).
Questo 3
RESPOSTA: Eficcia: trabalho realizado com sucesso, em que os objetivos finais forma cumpridos
com tica. Eficincia: trabalhos excelentes realizados durante o processo, ou seja, excelncias nas
atividades meio.
93
Questo 4
RESPOSTA: Uma organizao s efetiva quando tambm eficiente, ou seja, desenvolve suas
atividades meio com excelncia bem como faz o mesmo com suas atividades fim. Quando capaz
de desenvolver as atividades com sucesso durante o processo e tambm de garantir o alcance dos
objetivos finais.
Questo 5
RESPOSTA: Ambos querem dizer a mesma coisa. O indivduo feliz aquele que tem a sua satisfao
no trabalho e consegue enxergar a vida como um processo de adequao e atualizao frequente.
Questo 6
RESPOSTA:
Realizar uma atividade de forma completa, ou seja, de maneira ativa e por completo.
Entender a vida como um processo de escolhas e que so necessrias tomadas de decises
frequentes.
Levar em considerao a intuio e a sua voz interna.
Foca sempre a honestidade.
Expressar a sua prpria opinio fundamental para a satisfao pessoal.
Atualizar frequentemente suas potencialidades, garantindo seu mximo.
Ficar atento aos momentos especficos que podem trazer satisfao pessoal.
Questo 7
RESPOSTA: Isso acontece, pois estamos hoje na era da informao, em que as empresas claramente
fazem a substituio do trabalho manual do homem pelo trabalho dos robs e mquinas, por exemplo.
Essas mudanas frequentes afetam a valorizao do homem, que deixa de ser reconhecido pelo seu
trabalho operacional e passa a ser valorizado pelo seu trabalho estratgico.
Questo 8
RESPOSTA:
Organizaes Tradicionais: estveis, inflexveis, foco no cargo, trabalho direcionado pela definio do
cargo, emprego permanente, orientadas pelo comando superior, gestores tomam a deciso, orientados
por normas, fora de trabalho homognea, trabalho ocorre das 8h s 18h, relaes hierrquicas
predominantes, estruturas burocrticas.
Novas Organizaes: dinmicas, flexveis, foco nas habilidades, trabalho definido pelas tarefas a ser
realizada, empregos temporrios, auto-orientadas, colaboradores participam do processo decisrio,
orientados pela demanda do cliente, fora de trabalho heterognea, no existe horrio definido (qualquer
hora hora), relaes laterais em redes, estrutura adhocrtica.
94
Questo 9
RESPOSTA:
Partindo desse ngulo, a ReAdministrao explica que o melhor que as empresas devem fazer investir
nos seus recursos humanos, garantindo treinamento e desenvolvimento pessoal dos colaboradores. Isso
garante a recolocao profissional dos indivduos e consequentemente a sobrevivncia organizacional.
Questo 10
RESPOSTA: Responsabilidade social: obrigao que vai alm da exigida pela lei, ou seja, que atende
s expectativas da sociedade. Obrigao social: que atende especialmente s expectativas econmicas
legais da empresa. Responsividade Social: que permite empresa se adaptar a todas as condies que
mudam frequentemente, por meio de tomadas de deciso. As trs atitudes acima citadas devem fazer
parte deste novo cenrio administrativo, pois a preocupao com as suas finanas, com a sociedade
como um todo, por meio de decises coerentes que beneficiem tanto a empresa como a comunidade
traz ganhos e lucratividade para a empresa, que passa a ser mais bem vista por seus pblicos, assim
como a sociedade ganha em benefcios comuns.
Tema 8
Ponto de Partida
RESPOSTA: O gerenciamento de crises basicamente o trabalho da gesto da informao e
consequentemente da comunicao. A maneira como a notcia foi dada, o meio que foi escolhido
e as aes de comunicao estratgica garantiram que os pblicos recebessem as informaes
com o mximo de clareza possvel. Ou seja, no houve rudo de comunicao, a empresa passou
as informaes aos envolvidos e treinou seu pessoal para desenvolver um atendimento acessvel.
Tudo isso fez com que, apesar de tudo, ela ainda continuasse a ser reconhecida por seus servios,
pois caso contrrio, esse desastre poderia ter trazido como consequncia a quebra da organizao.
A relao ento que se faz com o que foi visto no tema 8 que as empresas devem reconhecer a
importncia da administrao da comunicao e torn-la eficaz, pois, independente da situao que a
empresa enfrentar, a comunicao tem papel fundamental na cultura organizacional.
Questes
Questo 1
RESPOSTA:
Toda e qualquer organizao possui um processo de comunicao interno, no entanto, para que a
95
comunicao seja bem administrada importante a utilizao de um sistema de gesto estratgica

e comunicao em que se estude a empresa como um todo, adequando objetivos tanto para os
indivduos como para a instituio, afinal, para uma comunicao eficaz o funcionrio deve ser
valorizado. Por sua vez, o indivduo deve fazer sua autoavaliao, uma vez que conhece bem suas
funes. Todo esse processo garante, portanto, uma empresa efetiva por meio de ao estratgica e
de uma comunicao bem administrada.
Questo 2
RESPOSTA: Um lder, se no for um bom comunicador, no desenvolver uma liderana efetiva, pois
para quaisquer aes, decises ou solicitaes que fizer, o lder precisa saber o modo de transmitir a
informao e, ao mesmo, tempo receber o feedback dos seus funcionrios.
Questo 3
RESPOSTA:
O emissor cria a mensagem, ou seja, codifica elabora e constri a mensagem.
Em seguida transmite a informao com um meio que pode ser por carta, e-mail, conversa etc.
Ento o receptor decodifica, ou seja, interpreta a informao recebida.
E durante esse processo algumas interferncias podem prejudicar o entendimento da
mensagem, ou seja, os rudos de comunicao.
Dessa forma, para que a mensagem chegue de maneira ainda mais evidente possvel realizar
feedback, como forma de respostas ou um novo contato para detalhamento da mensagem.
Ex. Um gerente abre a porta da sala e j diz a seus funcionrios que cada um precisa se empenhar, pois
caso contrrio eles precisaro trabalhar no sbado. Um dos funcionrios entendeu que deveria trabalhar
no sbado e j espalhou para outros que no estavam na sala. Depois da confuso, a informao chega
aos ouvidos do gerente, que entende ser necessrio uma reunio de feedback.
Questo 4
RESPOSTA: Alternatica A
Questo 5
RESPOSTA: Verbal: oral, ou seja, a comunicao falada. Escrita a comunicao por meio de cartas,
e-mails, de maneira formalizada.
No verbal: comunicaes interpessoais, ou seja, contato direto, por meio de gestos, vestimenta,
expresso e que d sentido mensagem e que no escrito ou falado.
96
Questo 6
RESPOSTA: O ambiente que a empresa est fundamentalmente essencial para definio da
comunicao. Ao escolher um modo de se comunicar com seus pblicos a empresa precisa conhecer
o costume da regio e oferecer subsdios para que haja interao por parte dela. A escolha do meio
determina como a informao ser passada e o estudo da cultura determina como se devem comunicar
os indivduos. Caso isso no ocorra, a informao transmitida pode ser em vo, os receptores podem
no entender e no retribuirem de forma positiva. Isso vale tanto para os clientes, por exemplo, como
para os prprios funcionrios. Se um colaborador no interioriza a cultura de organizao, por exemplo,
ao receber alguma informao no a recebe positivamente, trazendo como consequncia falta de
empenho, desmotivao entre outras coisas que afetam diretamente a produo da instituio. E isso
passa a ser uma bola de neve que afeta os consumidores ao mesmo tempo.
Questo 7
Questo 8
Questo 9
RESPOSTA:
1- Comunicao e percepo: se no h ningum para ouvir, ento no existe comunicao.
2- Comunicao expectativa: quando no h expectativa ignora-se a informao. Na comunicao o
receptor deve sempre esperar algo, pois assim ele retribui caso contrrio preciso provoc-lo.
3- A comunicao faz exigncias: a comunicao por sua vez tambm espera algo em troca; o receptor
precisar entender e reagir o receber a informao.
4- Comunicao e informao so diferentes, at mesmo opostas mas interdependentes: para que
haja comunicao deve-se ter informao e esta por sua vez deve ser administrada pela comunicao.
Na ultima reflexo, o aluno pode concordar ou no com os 4 fundamentos. No h resposta certa. Vale
a pena garantir ao estudante a reflexo.
Questo 10
RESPOSTA: Podem ser Formal ou Informal. O canal de comunicao formal est presente em
empresas que utilizam ofcios, comunicao interna, e-mails, normas e regulamentos. So documentos
formais de comunicao. Em outros casos, o canal de comunicao utilizado o informal, que so
determinados pela relao interpessoal e caracterizadas por serem rpidas e que atendem tanto
interesses organizacionais como individuais.
97
Exemplo de comunicao formal: um gerente manda uma comunicao via intranet a seus funcionrios a
respeito do sucesso atingido pela equipe. Exemplo de comunicao informal: um grupo de colaboradores,
no almoo, troca informaes a respeito da crise na empresa e um deles diz que j sabe sobre a
demisso de um colega.
98

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Caderno de Atividades

Diretora de Desenvolvimento de EAD

Leocdia Agle Petry Leme

Ncleo de Produo de Contedo e

Antonio Fonseca de Carvalho

Coordenadora de Processos Acadmicos

Pr-Reitora de Pesquisa e Ps-Graduao:

citar esse documento:

Silva, Juliana Cristina e, Comportamento

Nossa Misso, Nossos Valores

Sobre o Caderno de Atividades

Um timo semestre letivo para voc!

Jos Manuel Moran

Qual a diferena entre Organizao e Sistema?

A Psicologia, a Sociologia, a Antropologia e as Cincias Polticas oferecem contribuies interdisciplinares

Fonte: A autora. Adaptado da Figura 2 do PLT Comunicao e Comportamento Organizacional.

Agora a sua vez

Verifique seu desempenho nesta

da universidade adquirida. Diante do exposto,

Agora com voc! Responda s questes

Verifique seu desempenho nesta

b) Uma estrutura e contexto em que a empresa

c) Um modelo estruturado, orientador, de carter

Em se tratando de Sistemas, responda: Existe

autoadministrao para adequaes de pessoal

d) Uma anlise dos processos da organizao

quanto ao fluxo de trabalho.

Verifique seu desempenho nesta

Os autores do Livro-Texto apontam um modelo

Marque a alternativa correta.

vem a ser PESTLEE.

Um sistema, para que funcione corretamente,

Verifique seu desempenho nesta

necessita fundamentalmente de:

interdisciplinar para os estudos na rea de

de estudos na rea da Psicologia podem ser

forum/o-que-e-uma-organizacao-quais-os-seus-impactos/2524/>. Acesso em: 16 nov. 2011. Frum

Interdisciplinaridade: unio de disciplinas. No caso da rea de Comportamento Organizacional, h

percalos nos processos.

o controle das mudanas que esto por vir.

Na era do conhecimento, o funcionrio passa a ser colaborador-associado, com

Agora a sua vez

seu cotidiano (vivncias, estudos, pesquisas

individualmente e servem como complemento de

Quanto s novas tecnologias, descreva as trs

Onda, que est para ser formada.

por modificaes estruturais para se adequarem s

Agora com voc! Responda s questes

a seguir para conferir o que aprendeu!

O conceito de Glocalizao est cada vez mais

Explique a relao entre esttica ambiental e

evidente nos dias atuais. Faa uma reflexo do

Marque a alternativa correta.

Indique (V) para as afirmaes verdadeiras e (F)

De acordo com Peter Drucker, citado pelos autores

financeira, organizao administrativa.

administrativa, organizao econmica.

para as afirmaes falsas.

Voc concorda com esta afirmao? Sim ou no?

administradores de viso para:

gesto de pessoas, de produtividade e de muitos outros fatores. Alm disso,

Homogeneizao: mistura e integrao. Quando, ao juntar dois ou mais componentes, estes se

A aula 3 da disciplina Comportamento Organizacional descreve os conceitos abordados nos captulos