PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN DE LA METODOLOGA DE LAS 5S EN EL

TALLER DE CONFECCIONES HILITOS DE MAM UBICADO EN EL JARDN

CCERES ANTIOQUIA

ROSSYISELA RODRIGUEZ MUOZ

ANTEPROYECTO DE TRABAJO DE GRADO

METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
BANESSA OSORIO CASTAO

INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTDAD DE PRODUCCIN Y DISEO
INGENIERA INDUSTRIAL
2015

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN DE LA METODOLOGA DE LAS 5S EN EL

TALLER DE CONFECCIONES HILITOS DE MAM UBICADO EN EL JARDN
CCERES ANTIOQUIA

ROSSYISELA RODRIGUEZ MUOZ

ANTEPROYECTO DEL TRABAJO DE GRADO

METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PTODUCCIN Y DISEO
INGENIERA INDUSTRIA
2015
Nota de aceptacin:

Firma del presidente jurado

Firma de jurado

Firma del jurado

Medelln Da/Mes Ao

CONTENIDO

LISTAS ESPECIALES
(LISTA DE TABLA, GRAFICAS O IMGENES)

GLOSARIO

INTRODUCCIN
Las 5s es un programa de implementacin en la forma de operacin rutinaria que
establece ambientes limpios, ordenados, agradables y seguros en el trabajo, debido a
que sta prctica est referida al mantenimiento del entorno de trabajo por parte de
todos. ste hbito de calidad ideado en Japn pero que gracias a su expansin hoy se
aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y efectividad mejora
los niveles de calidad, elimina tiempos muertos y ayuda a la reduccin de costos.
Con esta propuesta de anteproyecto se pretende desarrollar una metodologa de
mejoramiento continuo sobre una serie de hbitos dentro del taller de confecciones
HILITOS DE MAM que est afectando los resultados del proceso de produccin,
debido a que en el taller prima el desorden, que genera el retraso de la produccin y la
inconformidad de los clientes.
Por esto, se recurre a la implementacin del sistema de las 5s, que por medio de sus
cinco (5) pasos nos brinda clasificacin y descarte, organizacin, limpieza, higiene y
visualizacin, disciplina y compromiso dentro del taller.

1. PROBLEMA
1.1.

IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA

El taller de confecciones HILITOS DE MAM enfrenta una problemtica de desorden

y retraso de produccin, que genera prdidas debido a la no conformidad de sus
clientes por no recibir sus pedidos a tiempo.

1.2.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El taller de confecciones HILITOS DE MAM est ubicado en el Jardn Cceres

Antioquia. Es un taller familiar que trabaja con la maquinaria necesaria para la
confeccin de todas las prendas de vestir, tambin de forma manual para agregar
detalles especficos, los terminados necesarios y los acabados adecuados.
Al observar de forma general las actividades llevadas a cabo por su nica trabajadora
se visualiza el desorden en que se encuentra el taller, el poco espacio con que cuenta y
la acumulacin de desechos o retazos de tela que se guardan sin ninguna necesidad.
Por lo antes expuesto, se hace necesaria la implementacin de la metodologa de
mejoramiento continuo 5s con el propsito de mejorar todos los problemas ya
mencionados que se vienen presentando en el taller.

1.3.

FORMULACIN DEL PROBLEMA

Es posible implementar la metodologa de las 5s en el taller de confecciones

HILITOS DE MAM ubicado en El Jardn Cceres Antioquia?

2. OBJETIVOS

2.1.

OBJETIVO GENERAL

Implementar la metodologa de las 5s en el taller de confecciones HILITOS DE MAM

ubicado en El Jardn Cceres Antioquia.

2.2.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Reconocer el estado actual de las instalaciones del taller de confecciones.

Identificar, clasificar, separar y eliminar del puesto de trabajo los equipos, partes,
productos, materiales y documentos innecesarios, conservando slo los necesarios.
Colocar lo necesario en lugares fcilmente accesibles, segn la frecuencia y secuencia
de uso. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar!
Limpiar completamente el lugar de trabajo, de tal manera que no haya polvo, ni grasa
en mquinas, herramientas, pisos, equipos, etc.
Estandarizar la aplicacin de los pasos anteriores, de tal manera que la aplicacin de
stos se convierta en una rutina o acto reflejo.
Entrenar al personal para que aplique con disciplina las buenas prcticas de orden y
limpieza.
Mejorar el uso del espacio fsico en las instalaciones (Economa de espacio)
Reducir Lead-times en procesos de manufactura y servicios, mejorando tiempos de
entrega.
Reducir tiempos muertos en el taller mediante aplicacin de conceptos de gerencia
visual o localizacin por defecto.
Reducir errores humanos en procesos, por consiguiente, el porcentaje de unidades
defectuosas en productos.

3. JUSTIFICACIN

La propuesta de implementacin del sistema de mejora continua en el taller de

confecciones HILITOS DE MAM se hace necesario por el evidente desorden y la
falta de conocimientos acerca de la eliminacin de tiempos muertos, mejora de niveles
de calidad y reduccin de costos.
Con la ayuda de las 5s se busca darle organizacin fsica, documentada y estructurada
a cada procedimiento dentro del taller eliminando todo lo que no sea til y necesario, de
igual manera se desea orientar a la empresa con respecto a sus reprocesos y a la
acumulacin de desechos para as dar pronta solucin a las problemticas existentes.
Con esto se obtendrn grandes beneficios tanto para la propietaria y nica trabajadora,
como para sus clientes, debido a la obtencin de productos con mejores estndares de
calidad y a un precio ms favorable.

4. MARCO REFERENCIAL
4.1.

MARCO CONTEXTUAL

El taller de confecciones HILITOS DE MAM, creado por Blanca Nubia Muoz

Barragn est ubicado en el corregimiento de Jardn Cceres Antioquia, en la calle 29
#18-31 instalada desde 1984 en una casa familiar y dedicada desde sus comienzos a
la confeccin de todo tipo de prendas de vestir.
En la actualidad el taller de confecciones cuenta con una estructura prcticamente igual
con la que empez, aunque con mucha y mejor maquinaria que al principio, con la cual
hoy da se disea y elabora toda clase de vestuario de mejor calidad.
Esta microempresa no posee ningn tipo de poltica, lo que la hace informal. Cuenta
con una nica empleada, que a su vez es su propietaria y la encargada de todo.

4.1.1. IMGENES
Imagen N1 Mquina botonera

Fuente: Elaboracin propia

Imagen N2 Mquina de coser de punta recta

Fuente: Elaboracin propia

Imagen N3 Mquina ojaladora

Fuente: Elaboracin propia

Imagen N4 Mquina fileteadora

Fuente: Elaboracin propia

Imagen N5 Mquina recubridora

Fuente: Elaboracin propia

4.2.

MARCO TERICO

4.2.1. Antecedentes de la calidad

La historia de la humanidad est directamente ligada con la calidad desde los tiempos
ms remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su
vestido observa las caractersticas del producto y en seguida procura mejorarlo. La
prctica de la verificacin de la calidad se remonta a pocas anteriores al nacimiento
de Cristo. En el ao 2150 A.C., la calidad en la construccin de casas estaba regida por
el Cdigo de Hammurabi, cuya regla # 229 estableca que "si un constructor construye
una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los
ocupantes, el constructor debe ser ejecutado". Los fenicios tambin utilizaban un
programa de accin correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la
repeticin de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona
responsable de la calidad insatisfactoria. En los vestigios de las antiguas culturas
tambin se hace presente la calidad, ejemplo de ello son las pirmides Egipcias, los
frisos de los templos griegos, etc. Durante la edad media surgen mercados con base en
el prestigio de la calidad de los productos, se populariz la costumbre de ponerles
marca y con esta prctica se desarroll el inters de mantener una buena reputacin
(las sedas de damasco, la porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso, la
inspeccin del producto terminado es responsabilidad del productor que es el mismo
artesano. Con el advenimiento de la era industrial esta situacin cambi, el taller cedi
su lugar a la fbrica de produccin masiva, bien fuera de artculos terminados o bien de
piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de produccin. La era de la
revolucin industrial, trajo consigo el sistema de fbricas para el trabajo en serie y la
especializacin del trabajo. Como consecuencia de la alta demanda aparejada con el
espritu de mejorar la calidad de los procesos, la funcin de inspeccin llega a formar
parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la
inspeccin simplemente sealaba los productos que no se ajustaban a los estndares
deseados.)
1

A fines del siglo XIX y durante las tres primeras dcadas del siglo XX el objetivo es
produccin. Con las aportaciones de Taylor, la funcin de inspeccin se separa de la
produccin; los productos se caracterizan por sus partes o componentes
intercambiables, el mercado se vuelve ms exigente y todo converge producir. El
cambio en el proceso de produccin trajo consigo cambios en la organizacin de la
empresa. Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboracin de
un artculo, fue necesario introducir en las fbricas procedimientos especficos para
atender la calidad de los productos fabricado se forma masiva. Durante la primera
guerra mundial, los sistemas de fabricacin fueron ms complicados, implicando el
control de gran nmero de trabajadores por uno de los capataces de produccin; como
1 Cruz Ramrez, Jos, Historia de la calidad en EXCELLENTIA, pp. 8-14.

Recuperado de http://www.tecnologiaycalidad.galeon.com/calidad/6.htm

resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo la cual se

denomin como control de calidad por inspeccin.
Las necesidades de la enorme produccin en masa requeridas por la segunda guerra
mundial originaron el control estadstico de calidad, esta fue una fase de extensin de
la inspeccin y el logro de una mayor eficiencia en las organizaciones de inspeccin. A
los inspectores se les dio herramientas con implementos estadsticos, tales como
muestreo y grficas de control. Esto fuel a contribucin ms significativa, sin embargo
este trabajo permaneci restringido a las reas de produccin y su crecimiento fue
relativamente lento. Las recomendaciones resultantes de las tcnicas estadsticas, con
frecuencia no podan ser manejadas en las estructuras de toma de decisiones y no
abarcaban problemas de calidad verdaderamente grandes como se les prestaban a la
gerencia del negocio. Esta necesidad llev al control total de la calidad. Solo cuando
las empresas empezaron a establecer una estructura operativa y de toma de
decisiones para la calidad del producto que fuera lo suficiente eficaz como para tomar
acciones adecuadas en los descubrimientos del control de calidad, pudieron obtener
resultados tangibles como mejor calidad y menores costos. Este marco de calidad total
hizo posible revisar las decisiones regularmente, en lugar de ocasionalmente, analizar
resultados durante el proceso y tomar la accin de control en la fuente de manufactura
o de abastecimientos, y, finalmente, detenerla produccin cuando fuera necesario.
Adems, proporcion la estructura en laque las primeras herramientas del control
(estadsticas de calidad) pudieron ser reunidas con las otras muchas tcnicas
adicionales como medicin, confiabilidad, equipo de informacin de la calidad,
motivacin para la calidad, y otras numerosas tcnicas relacionadas ahora con el
campo del control moderno de calidad y con el marco general funcional de calidad de
un negocio.

4.2.2. Definicin de calidad

El significado histrico de la palabra calidades el de aptitud o adecuacin al uso. El
hombre primitivo determinaba la aptitud del alimento para comrselo o la adecuacin
de las armas para defenderse. Ya le preocupaba la calidad. La aparicin de las
comunidades humanas gener el antiguo mercado entre el productor y el usuario o
cliente. An no existan especificaciones. Los problemas de calidad podan resolverse
con relativa facilidad puesto que el fabricante, el comprador y las mercancas estaban
presentes simultneamente. El comprador poda determinar en qu grado el producto o
servicio satisfaca sus necesidades. En la medida en que se desarrolla el comercio y se
2

2 Pola Maseda, ngel. Gestin de la calidad. Espaa: Marcombo, 2009. ProQuest

ebrary. Web. 17 October 2015

amplan los mercados el productor deja de tener contacto directo con el cliente. La
relacin comercial se da a travs de cadenas de distribucin, hacindose necesario el
uso de especificaciones definidas, garantas, muestras, etc., que tengan un papel
equivalente a la antigua reunin entre el fabricante y el usuario. Diremos entonces que
un producto o servicio es de calidad cuando satisface las necesidades y expectativas
del cliente o usuario, en funcin de parmetros como: Seguridad que el producto o
servicio confieren al cliente. Fiabilidad o capacidad que tiene el producto o servicio
para cumplir las funciones especificadas, sin fallo y por un perodo determinado de
tiempo. Servicio o medida en que el fabricante y distribuidor responden en caso de
fallo del producto o servicio. La Sociedad Americana para el Control de la Calidad
(A.S.Q.C), define la calidad como el Conjunto de caractersticas de un producto,
proceso o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades del
usuario o diente. Esta definicin es similar a la que aparece en la figura 1, siguiendo
ambas la misma lnea que indica el significado histrico en cuanto a aptitud o
adecuacin al uso. Por otro lado, sealaremos que existen algunas confusiones en lo
que a calidad se refiere. Calidad no es necesariamente lujo, complicacin, tamao,
excelencia, etc. Muchos productos de alta calidad son de diseos sencillos, con
mnimas complicaciones. El tamao tampoco define la calidad del producto, es decir,
por ser ms grande no implica una mayor calidad. En definitiva, diremos que tendr
que ser acorde con las necesidades del cliente o usuario. Para algunos la relacin
entre la calidad de un producto o servicio y el precio que el cliente debe pagar no
queda suficientemente contemplada en las expresiones anteriores y prefieren definir la
calidad como lo hace Peter F. Drucker, dejando as en claro la relacin calidad/precio,
que ser, en definitiva, el aspecto diferencial en el que se basar el cliente a la hora de
adquirir un producto o un servicio.
A partir del momento en que se hace necesario el uso de especificaciones, el concepto
de calidad genera otra serie de definiciones entre las que citaremos:
1) Caracterstica de calidad o propiedad de un producto o servicio que contribuye a su
adecuacin al uso, como por ejemplo: rendimiento, sabor, fiabilidad, apariencia, etc. 2)
Calidad de diseo o adecuacin de las caractersticas de calidad diseadas para la
generalidad de usuarios. 3) Calidad de conformidad o calidad de fabricacin que indica
la fidelidad con que un producto se ajusta a lo establecido en su proyecto. Slo
obtendremos productos o servicios de calidad cuando se cumplan totalmente los tres
apartados anteriores, es decir, cuando podamos definir un conjunto de caractersticas
de calidad que garanticen una total adecuacin al uso por parte del cliente (se
observar que esto es imposible de definir sin tomar en cuenta al cliente o usuario
como parte interesada). Es necesario que se elabore un diseo acorde a todas estas
caractersticas, determinando las especificaciones en cada caso. A partir de aqu lo que
falta es fabricar el producto conforme a las especificaciones de diseo. Esto podemos
observarlo en la figura 3 en el diagrama de las tres calidades. En la medida en que los
crculos de las tres calidades se vuelvan concntricos ser un indicativo de que en el
diseo se contemplaron todas las caractersticas que deseaba el cliente; en fabricacin

se construyeron las piezas de acuerdo a las especificaciones de diseo y, en definitiva,

de que hemos logrado un producto que se ajusta a las necesidades del cliente.

4.2.2.1.

Control de calidad

Para algunas empresas, el control de calidad queda reducido a una inspeccin,

realizada por personal del departamento de calidad, y limitada a la recepcin de
materiales, a algunos puntos del proceso y escasas veces al producto terminado. Esta
es una concepcin errnea, como ya sealbamos en nuestro anterior libro La
estadstica aplicada al control de la calidad, en funcin de lo siguiente: Exceso de
tiempo entre la existencia del fallo y el ajuste del proceso. No aporta informacin
alguna de las posibles causas del fallo en relacin al tiempo. Fomenta la
despreocupacin del operario. No propicia el autocontrol. El concepto de control de
calidad ha evolucionado, pasando de ser la persona o departamento encargado de
controlar el cumplimiento de unas especificaciones, a desarrollar una funcin en la
empresa: la funcin de la calidad. La funcin actual del control de calidad se orienta
totalmente a satisfacer las necesidades y expectativas de los consumidores en base a
una adecuacin al uso de los productos o servicios. Para el Dr. Kaoru Ishikawa un
autntico control de calidad consiste en desarrollar, disear, producir y servir un
producto o servicio de calidad, el cual debe ser lo ms econmico posible, til y
siempre satisfactorio para el cliente o usuario. Cuando la calidad se obtenga como
consecuencia de que todas las personas que estn en el proceso se empeen en
obtener calidad a la primera, en realizar constantemente el ptimo posible, diremos que
no se necesitar el control de calidad, pues el fabricar calidad sera un proceso natural.
En realidad, esta es una situacin ideal, pues aunque todos intenten alcanzar el ptimo,
habr algunos que tal vez no lo consigan, haciendo imprescindible el control de calidad.
Lo importante en este caso sera el hecho de que el personal de control de calidad
pasara de cumplir funciones de vigilancia, de fiscalizacin, de deteccin, a cumplir una
funcin de supervisin bien entendida, es decir, de ayuda, de asesoramiento, de apoyo
a cada uno de los trabajadores de la empresa para que pudieran alcanzar la calidad
deseada en los respectivos puestos de trabajo.
3

4.2.2.2.

Calidad y productividad

3 Pola Maseda, ngel. Gestin de la calidad. Espaa: Marcombo, 2009. ProQuest

ebrary. Web. 17 October 2015.

Existe una clara relacin entre los trminos calidad y productividad. Algunos los
sealan como la cara y la cruz de una misma moneda. Pero vamos a definir primero la
productividad para luego poder hablar de la relacin entre sta y la calidad.
4

El concepto matemtico de productividad puede expresarse mediante la relacin entre

los resultados obtenidos y los medios, inversiones o recursos empleados. La
productividad no es algo que depende slo del empleado, depende de todos los
integrantes de la empresa y, en primer lugar, de los directivos. La productividad no
consiste en que el obrero trabaje ms horas y a un ritmo ms acelerado. En realidad,
se obtiene mediante la suma de todas las productividades alcanzadas cuando se
administran y potencian acertadamente todos los recursos. Vase la figura 4. Se ha
pasado de un concepto de productividad fundamentado en el esfuerzo de la mano de
obra a otro concepto en que la productividad es responsabilidad principal de la
gerencia, de los directivos de empresa. La productividad global estar formada por los
incrementos obtenidos en la cifra de ventas, por los ahorros conseguidos en los
materiales, en mano de obra, en gastos totales y, en definitiva, por la suma de las
productividades de cada uno de los recursos. Existe la idea de que para aumentar la
productividad slo hay una estrategia. En realidad no es as. Vamos a mostrar cinco
variantes
que
en
la
prctica
resultan
plenamente
operativas:
1) Aumento de productividad por reduccin de los medios: Si logramos mantener los
mismos resultados reduciendo la inversin habremos obtenido una productividad mayor
en base a unos costes menores. Es la variante ms conocida.
2) Aumento de productividad por crecimiento global: Si crecen los medios en proporcin
menor a la que han crecido los resultados obtendremos tambin un aumento de
productividad. Conseguir aumentos importantes de los resultados con crecimientos
moderados de los medios puede significar un aumento considerable de la
productividad.
3) Aumento de productividad por crecimiento de resultados: Haciendo crecer los
resultados obtenidos manteniendo la misma inversin, se puede hablar de un
crecimiento
inteligente.
4) Aumento de productividad por crecimiento privilegiado: Se lograr cuando a la vez
crecen
los
resultados
y
decrecen
los
medios.
5) Aumento de productividad por disminucin inteligente: Haciendo decrecer tanto los
resultados como los medios. Un decrecimiento controlado ofrece ventajas frente a un
decrecimiento provocado por un mercado en recesin.
Actualmente no podemos pensar slo en productividad, tenemos que basarnos en el
conjunto calidad-productividad. Ambas son necesarias, a nivel nacional, para la
empresa y para el individuo. A nivel nacional tienen importancia en cuanto a reducir el
desempleo, puesto que permiten la creacin de nuevos puestos de trabajo, adems
definen la competitividad internacional en funcin de la relacin calidad/precio. A nivel
empresa, la calidad y la productividad le permiten destacarse en el mercado ofreciendo
4 Pola Maseda, ngel. Gestin de la calidad. Espaa: Marcombo, 2009. ProQuest

ebrary. Web. 17 October 2015.

productos de calidad a precios competitivos. Como sealbamos en el apartado

anterior, esta misma competitividad le permitir a la empresa entrar en mercados
internacionales. Logrando eliminar desperdicios y aprovechar mejor los recursos
obtendr, en definitiva, un mayor beneficio. Para el individuo, el hecho de que su
empresa destaque por el binomio calidad-productividad, supondr disponer de mejores
condiciones de trabajo, mayor satisfaccin por el propio trabajo, seguridad en su
empleo y, a la larga, mayor capacidad adquisitiva.

4.2.3. Mejoramiento continuo

El concepto de mejora continua se refiere al hecho de que nada puede considerarse
como algo terminado o mejorado en forma definitiva. Estamos siempre en un proceso
de cambio, de desarrollo y con posibilidades de mejorar. La vida no es algo esttico,
sino ms bien un proceso dinmico en constante evolucin, como parte de la
naturaleza del universo. Y este criterio se aplica tanto a las personas, como a las
organizaciones y sus actividades.
5

El esfuerzo de mejora continua, es un ciclo interrumpido, a travs del cual identificamos

un rea de mejora, planeamos cmo realizarla, la implementamos, verificamos los
resultados y actuamos de acuerdo con ellos, ya sea para corregir desviaciones o para
proponer otra meta ms retadora.
Este ciclo permite la renovacin, el desarrollo, el progreso y la posibilidad de responder
a las necesidades cambiantes de nuestro entorno, para dar un mejor servicio o
producto a nuestros clientes o usuarios.

4.2.3.1.

Importancia del mejoramiento continuo

La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede

contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin.
6

A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos en el

mercado al cual pertenece la organizacin, por otra parte las organizaciones deben
analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algn inconveniente pueda
mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin de esta tcnica puede ser que
las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser lderes.

5La

mejora continua. (s.f.) Recuperado el (15 de octubre de 2015), de

http://www.conductitlan.net/psicologia_organizacional/la_mejora_continua.pdf

Gestin empresarial. (s.f.) Recuperado el (15 de octubre de 2015), de

http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/admon/09.htm#.Vh_yifl_NBd
6

4.2.3.2.

El proceso de mejoramiento continuo

La bsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un

nuevo reto cada da. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar
todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles.
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que
van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las
fallas de calidad cuestan dinero.
Asimismo este proceso implica la inversin en nuevas maquinaria y equipos de alta
tecnologa ms eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el
aumento en los niveles de desempeo del recurso humano a travs de la capacitacin
continua, y la inversin en investigacin y desarrollo que permita a la empresa estar al
da con las nuevas tecnologas.
4.2.4. Definicin de las 5s
Las cinco "s" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en
Japn y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5 "s" sean
caractersticas exclusivas de la cultura japonesa. Todos los no japoneses practicamos
las cinco "s" en nuestra vida personal y en numerosas oportunidades no lo notamos.
Practicamos el Seiri y Seiton cuando mantenemos en lugares apropiados e
identificados los elementos como herramientas, extintores, basura, toallas, libretas,
reglas, llaves etc. Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza
perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce. Son poco frecuentes las
fbricas, talleres y oficinas que aplican en forma estandarizada las cinco "s" en igual
forma como mantenemos nuestras cosas personales en forma diaria. Esto no debera
ser as, ya que en el trabajo diario las rutinas de mantener el orden y la organizacin
sirven para mejorar la eficiencia en nuestro trabajo y la calidad de vida en aquel lugar
donde pasamos ms de la mitad de nuestra vida. Realmente, si hacemos nmeros es
en nuestro sitio de trabajo donde pasamos ms horas en nuestra vida. Ante esto
deberamos hacernos la siguiente pregunta....vale la pena mantenerlo desordenado,
sucio y poco organizado? Es por esto que cobra importancia la aplicacin de la
estrategia de las 5 "s. No se trata de una moda, un nuevo modelo de direccin o un
proceso de implantacin de algo japons que "nada tiene que ver con nuestra cultura
7

7 Mantenimiento planificado. (s.f.). Recuperado el (17 de octubre de 2015), de

http://www.mantenimientoplanificado.com/Articulos%20gesti%C3%B3n
%20mantenimiento_archivos/Manual%20Por%20que%20se%20llama
%20estrategia%20de%20las%20cinco%205s.pdf

latina". Simplemente, es un principio bsico de mejorar nuestra vida y hacer de nuestro

sitio de trabajo un lugar donde valga la pena vivir plenamente
4.2.4.1.

Objetivos de las 5s

Mejorar y mantener las condiciones de organizacin, orden y limpieza en el lugar de

trabajo. No es una mera cuestin de esttica. Se trata de mejorar las condiciones de
trabajo, de seguridad, el clima laboral, la motivacin del personal y la eficiencia y, en
consecuencia, LA CALIDAD, LA PRODUCTIVIDAD Y LA COMPETITIVIDAD DE LA
ORGANIZACIN.
8

4.2.4.2.

Beneficios que aportan las 5s

Aportan
diversos
beneficios:
- La implantacin de las 5S se basa en el trabajo en equipo. Permite involucrar a los
trabajadores en el proceso de mejora desde su conocimiento del puesto de trabajo. Los
trabajadores se comprometen. Se valoran sus aportaciones y conocimiento. LA
MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.
- Manteniendo y mejorando asiduamente el nivel de 5S conseguimos una MAYOR
PRODUCTIVIDAD
que
se
traduce
en:
Menos
productos
defectuosos.
Menos
averas.
Menor
nivel
de
existencias
o
inventarios.
Menos
accidentes.
Menos
movimientos
y
traslados
intiles.
- Menor tiempo para el cambio de herramientas.
- Mediante la Organizacin, el Orden y la Limpieza se logra un MEJOR LUGAR DE
TRABAJO
para
todos,
puesto
que
se
consigue:
Ms
espacio.
Orgullo
del
lugar
en
el
que
se
trabaja.
Mejor
imagen
ante
nuestros
clientes.
Mayor
cooperacin
y
trabajo
en
equipo.
Mayor
compromiso
y
responsabilidad
en
las
tareas.
- Mayor conocimiento del puesto.
4.2.5. 5s

8 Metodologa de las 5s mayor productividad mejor lugar de trabajo. (s.f.). Recuperado

el (15 de octubre de 2015), de http://www.euskalit.net/pdf/folleto2.pdf

Se llama estrategia de las 5 "s" porque representan acciones que son principios
expresados con cinco palabras japonesas que comienzan con "s". Cada palabra tiene
un significado importante para la creacin de un lugar digno y seguro donde trabajar
Estas cinco palabras son:

Clasificar. (Seiri)
Orden. (Seiton)
Limpieza. (Seiso)
Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)
Disciplina. (Shitsuke)
4.2.5.1.

SEIRI

Seiri o clasificar significa eliminar del rea de trabajo todos los elementos innecesarios
y que no se requieren para realizar nuestra labor.
9

Frecuentemente nos "llenamos" de elementos, herramientas, cajas con productos,

carros, tiles y elementos personales y nos cuesta trabajo pensar en la posibilidad de
realizar el trabajo sin estos elementos. Buscamos tener al rededor elementos o
componentes pensando que nos harn falta para nuestro prximo trabajo. Con este
pensamiento creamos verdaderos stocks reducidos en proceso que molestan, quitan
espacio y estorban. Estos elementos perjudican el control visual del trabajo, impiden la
circulacin por las reas de trabajo, inducen a cometer errores en el manejo de
materias primas y en numerosas oportunidades pueden generar accidentes en el
trabajo.
La primera "s" de esta estrategia aporta mtodos y recomendaciones para evitar la
presencia de elementos innecesarios.
El Seiri consiste en:

Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no
sirven.
Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo o Separar los elementos
empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de
utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.
Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en
el menor tiempo posible.

Mantenimiento planificado. (s.f.). Recuperado el (17 de octubre de 2015), de

http://www.mantenimientoplanificado.com/Articulos%20gesti%C3%B3n
%20mantenimiento_archivos/Manual%20Por%20que%20se%20llama%20estrategia
%20de%20las%20cinco%205s.pdf
9

Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden

conducir a averas.
Eliminar informacin innecesaria y que nos puede conducir a errores de
interpretacin o de actuacin.
4.2.5.2. SEITON
Seiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como
necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seiton en
mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualizacin de los elementos
de las mquinas e instalaciones industriales.
Una vez hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde
se deben ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia, identificndolos para
eliminar el tiempo de bsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados
(es el caso de la herramienta).
Seiton permite:
Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo
de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.
Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean
con poca frecuencia.
Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se
usarn en el futuro. En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin
visual de los elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas,
controles, sentidos de giro, etc. o Lograr que el equipo tenga
protecciones visuales para facilitar su inspeccin autnoma y control de
limpieza.
Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como
tuberas, aire comprimido, combustibles.
Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores
de produccin.
10

4.2.5.3.

SEISO

Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fbrica.
Desde el punto de vista del TPM, Seiso implica inspeccionar el equipo durante el
proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averas, fallos o cualquier
tipo de fugas. Esta palabra japonesa significa defecto o problema existente en el
sistema productivo. La limpieza se relaciona estrechamente con el buen
funcionamiento de los equipos y la habilidad para producir artculos de calidad. La
Mantenimiento planificado. (s.f.). Recuperado el (17 de octubre de 2015), de
http://www.mantenimientoplanificado.com/Articulos%20gesti%C3%B3n
%20mantenimiento_archivos/Manual%20Por%20que%20se%20llama%20estrategia
%20de%20las%20cinco%205s.pdf
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limpieza implica no nicamente mantener los equipos dentro de una esttica agradable
permanentemente. Seiso implica un pensamiento superior a limpiar. Exige que
realicemos un trabajo creativo de identificacin de las fuentes de suciedad y
contaminacin para tomar acciones de raz para su eliminacin, de lo contrario, sera
imposible mantener limpio y en buen estado el rea de trabajo. Se trata de evitar que la
suciedad, el polvo, y las limaduras se acumulen en el lugar de trabajo.
Para aplicar Seiso se debe:

Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.

Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: "la
limpieza es inspeccin" o Se debe abolir la distincin entre operario de proceso,
operario de limpieza y tcnico de mantenimiento.
El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el equipo. No
se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor
cualificacin.
No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin de
limpieza a la bsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto de eliminar
sus causas primarias
4.2.5.4.

SEIKETSU

Seiketsu es la metodologa que nos permite mantener los logros alcanzados con la
aplicacin de las tres primeras "s". Si no existe un proceso para conservar los logros,
es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y
se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones
Seiketsu implica elaborar estndares de limpieza y de inspeccin para realizar acciones
de autocontrol permanente, la filosofa debe ser "nosotros debemos preparar
estndares para nosotros". Cuando los estndares son impuestos, estos no se cumplen
satisfactoriamente, en comparacin con aquellos que desarrollamos gracias a un
proceso de formacin previo.
Desde dcadas conocemos el principio escrito en numerosas compaas y que se debe
cumplir cuando se finaliza un turno de trabajo: "Dejaremos el sitio de trabajo limpio
como lo encontramos". Este tipo frases sin un correcto entrenamiento en
estandarizacin y sin el espacio para que podamos realizar estos estndares,
difcilmente nos podremos comprometer en su cumplimiento.
Seiketsu o estandarizacin pretende:

Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras "s" o Ensear al
operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un adecuado
entrenamiento.

Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de
limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y
procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.
En lo posible se deben emplear fotografas de cmo se debe mantener el equipo
y las zonas de cuidado.
El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su cumplimiento.
Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del MA (Jishu
Hozen).
4.2.5.5. SHITSUKE
Shitsuke o Disciplina significa convertir en hbito el empleo y utilizacin de los
mtodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo.
Podremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras "s" por largo
tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estndares
establecidos.
Las cuatro "s" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de
trabajo se mantiene la disciplina. Su aplicacin nos garantiza que la seguridad
ser permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de los
productos sea excelente.
Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la
empresa. Si la direccin de la empresa estimula que cada uno de los integrantes
aplique el Ciclo Deming en cada una de las actividades diarias, es muy seguro
que la prctica del Shitsuke no tendra ninguna dificultad. Es el Shitsuke el
puente entre las 5 "s" y el concepto Kaizen o de MC. Los hbitos desarrollados
con la prctica del ciclo PHVA se constituyen en un buen modelo para lograr que
la disciplina sea un valor fundamental en la forma de realizar un trabajo.
Shitsuke implica:

El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el

sitio de trabajo impecable.
Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el
funcionamiento de una organizacin.
Promover el hbito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de
cumplimiento de las normas establecidas.
Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas
en las que el trabajador seguramente ha participado directa o
indirectamente en su elaboracin.
Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems.

4.2.6. Implementacin de las 5s

IMPLEMENTACIN DE LA 1. S: SEITON (Seleccin, Clasificacin)

Consiste en identificar, clasificar, separar y eliminar del puesto de trabajo los
equipos, partes, productos, materiales y documentos innecesarios, conservando
slo los necesarios.
Se selecciona y clasifican los elementos, para tener las cosas en el sitio correcto.
El propsito es retirar de los puestos de trabajo todos los elementos que no son
necesarios para el trabajo cotidiano. Los elementos necesarios se deben mantener
cerca de la accin, mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio o
eliminar.
11

MTODO DE IMPLEMENTACIN DE LA 1. S
1. Determine los criterios de seleccin de elementos innecesarios.
Defina las categoras en que se podrn clasificar estos elementos, estas pueden
ser:
Elementos descompuestos o daados:
Si es necesaria y viable econmicamente su reparacin, de lo contrario se
desecharn.
Elementos obsoletos o caducos:
Se desecharn.
Elementos peligrosos:
Si son necesarios se ubicaran en un lugar seguro, de lo contrario se
desecharn.
Elementos de ms:
Se almacenarn en un lugar adecuado, o se transferirn a otra rea de
trabajo que lo requiera, o se donar o vender.
Todos los artculos que no se utilicen en el rea de trabajo por ms de cierto
nmero de das:
Se deber tomar una decisin al respecto.
Documentos con mucho tiempo en rea de trabajo sin usar o en archiveros:
Si tienen ms de 15 das en el rea de trabajo se archivarn,
Si tienen ms de un ao y hasta 5 aos se almacenarn en el archivo
muerto,
Ms de 5 aos se desecharn, previo registro.
Objetos personales o de adorno:
Los personales, como saco, abrigo, paraguas, bolsa, etc. debern
ubicarse en lugares propios, nunca se dejarn al terminar la jornada.
Los adornos, no ms de un cuadro, planta, florero, o adorno por rea.

Mantenimiento planificado. (s.f.). Recuperado el (17 de octubre de 2015), de

http://www.mantenimientoplanificado.com/Articulos%20gesti%C3%B3n
%20mantenimiento_archivos/Manual%20Por%20que%20se%20llama%20estrategia
%20de%20las%20cinco%205s.pdf
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2. Determine las herramientas a utilizar

Estas pueden ser:
Listado de elementos innecesarios: Esta lista permite registrar los
elementos innecesarios, su ubicacin, cantidad encontrada, posible causa y
accin sugerida para su eliminacin. Esta lista es llenada por el responsable
de seleccionar durante la campaa de clasificacin (Ver Formato 1).
Tarjeta Roja: Este tipo de tarjeta permite identificar el elemento innecesario
y que se debe tomar una accin correctiva. (Ver Formato 2).
Plan de accin para retirar los elementos: Una vez visualizados y
marcados con las tarjetas los elementos innecesarios, se tendrn que hacer
las siguientes consultas:
Mover el elemento a una nueva ubicacin dentro de la planta.
Almacenar al elemento fuera del rea de trabajo.
Eliminar el elemento.
Control e informe final: El jefe de rea deber realizar este documento y
publicarlo en un tabln informativo
3. Capacite al personal que har la seleccin
En esta fase se ensear de manera prctica, con ejemplos, como reconocer y
seleccionar los elementos innecesarios, explicando los criterios de seleccin y el
uso de las herramientas antes presentadas, as como la reubicacin temporal de
los elementos innecesarios.
4. Identifique y clasifique los elementos innecesarios, en el sitio
Estando en el puesto de trabajo para implantar la 5 S, se observarn e
identificarn los elementos innecesarios. En este paso se utilizan las
herramientas predefinidas, y se pueden tomar fotografas antes de iniciar la
seleccin.
A los elementos innecesarios se les coloca la etiqueta roja y se les lleva a un
rea de almacenamiento transitorio, y se registra en la Lista de Elementos
Innecesarios. Posteriormente se tomar la decisin del destino final conforme a
las polticas establecidas.
Sitios especficos, dentro del rea de trabajo, donde se pueden encontrar
elementos innecesarios:
Repisas, casilleros, libreros, (detrs o en la parte ms alta o baja).
Pasillos o esquinas, (objetos arrumbados).
Puesto de trabajo, (elementos de trabajo obsoletos o descompuestos u
otros objetos que en algn momento cayeron o rodaron).
Almacenes o bodegas, (con inventarios abandonados, chatarra o con
excesivo tiempo de no uso).
Herramientas o instrumentos sobrantes.
Elementos para contingencias en sitios no adecuados.
Objetos guardados debajo de escaleras, escritorios, maquinaria o
equipos.

 Mobiliario, equipo, herramienta, estantera o instrumentos abandonados

en los pisos o encimados.
Objetos colgados o adheridos en paredes, pizarrones o ventanas.
Elementos u objetos colocados en barandales, puertas, bardas,
mostradores, cortinas, sillas, archiveros, cajones de escritorios, etc.

IMPLEMENTACIN DE LA 2. S: SEITON
(Organizar u Ordenar)
"Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar."
Despus de que nos hemos deshecho de los elementos innecesarios, el siguiente
paso es ordenar los elementos de trabajo que se utilizan.
El propsito es mantener los elementos de trabajo necesarios en forma ordenada,
identificada y en sitios de fcil acceso para su uso.
Lo anterior permite localizar los materiales, herramientas, equipos, instrumentos y
documentos de trabajo de forma rpida, adems de que se mejora la imagen del
rea ante el cliente o visitas, da la impresin de que las cosas se hacen bien.
En reas administrativas facilita los archivos y la bsqueda de documentos, mejora
el control visual de las carpetas y la eliminacin de la prdida de tiempo de acceso a
la informacin.
MTODO DE IMPLEMENTACIN DE LA 2. S
a) Ordene el rea donde estn o estarn los elementos necesarios
Se trata de redistribuir los espacios, el mobiliario, los equipos, estantes, gavetas,
materiales, las mquinas y todo aquello que es til para el trabajo que se realiza.
De ser necesario cambie o adquiera mobiliario adecuado para ubicar los
elementos organizadamente.
b) Determine el lugar donde quedar cada elemento
En este momento habr que definir en qu lugar quedar cada elemento, esto
en razn de la frecuencia de uso, necesidad de cercana, volumen, peso,
cantidad, secuencia en el proceso, riesgo, etc.
Para determinar el lugar correcto de cada elemento habr que considerar que
los elementos de uso frecuente deberan:
Estar al alcance del trabajador.
En una altura que facilite su uso para el trabajador.
En una posicin que requiera del menor movimiento del trabajador.
Los elementos de uso poco frecuente deberan estar ms retirados, o en otro
lugar.
Para ubicar los elementos en el lugar correcto, marque el sitio seleccionado con
nmeros o letras.
Criterios para la ubicacin de los elementos (documentos, mobiliario, equipo,
materiales, herramienta, etc.)

FRECUENCIA DE USO
A cada momento
Varias veces al da
Varias veces a la semana

Algunas veces al mes

Algunas veces al ao
Posiblemente no se use

CRITERIO DE UBICACIN
Colocarlo junto a la persona
Colocarlo cerca de la persona
Colocarlo cerca del rea de
trabajo
Colocarlo en reas comunes
Colocarlo en bodega o archivo
Colocarlo en archivo muerto

c) Establezca criterios de ordenamiento.

Por ejemplo:

Por orden numrico, alfabtico o alfanumrico.

Por frecuencia de uso: diario, quincenal, mensual, bimestral, semestral,
anual.
Inmediata localizacin por cualquiera
De fcil extraccin y devolucin
De fcil identificacin de faltantes
Por el riesgo de seguridad econmica, de accidente o dao a la salud.
d) Identifique los elementos
Asigne un nombre a cada elemento y un nombre al lugar donde se coloquen.
Este ltimo debe ser descriptivo de los elementos que ah se colocarn, ser
simple y de fcil entendimiento.
Criterios que se podrn aplicar:

Habr elementos a los que se les conoce con dos nombres diferentes. Ante
esto elija uno. Esto evitar confusin.
Para facilitar la colocacin de los elementos en el sitio adecuado, se podr
dibujar el entorno del elemento en el lugar donde se le ubicar.
Los pisos podrn ser trazados con lneas y marcas que permitan dividir e
identificar los pasillos, lugares reservados para fines especficos, zonas de
maniobras, zonas de peligro, rutas de evacuacin, extintores, botes de
basura, etc.
Para ordenar los elementos tome en cuenta las siguientes recomendaciones:
a) Haga un estudio para aprovechar los espacios.
b) Coloque los letreros que sean necesarios,
que sean visibles y
entendibles:
Indicadores de ubicacin.
Indicadores de cantidad.
Nombre de las reas de trabajo.
Localizacin de stocks.
Lugar de almacenaje de equipos.

c)
d)
e)
f)
g)
h)

i)

Disposicin de mquinas.
Puntos de limpieza y seguridad.
Otros que considere.
Tenga solo un nmero adecuado de archiveros, anaqueles o repisas.
No deje a la vista alambres ni cajas elctricas abiertas.
Tenga solo las herramientas y materiales de trabajo necesarias.
Ubique las herramientas y materiales en un el lugar limpio y en el orden
en que las utilice.
Proteja adecuadamente los instrumentos de medicin.
Aplique tambin criterios de seguridad, esto es, que los elementos no
estn en riesgo de caerse, no estorben y que no estn cerca de
actividades o elementos que puedan ocasionar un siniestro.
Que los elementos estn protegidos contra deterioro, como oxidacin,
golpes, o contaminarse.

Para determinar la ubicacin y organizacin de los elementos de trabajo,

as como un plano de distribucin de oficinas o reas de trabajo.
Beneficios que se obtendrn:

Encontraremos fcilmente los objetos de trabajo y documentos.

Ahorro en tiempos y movimientos.
Facilidad para regresar a su lugar los objetos o documentos que hemos
utilizado.
Se podr detectar cuando falta algn elemento.
Da una mejor apariencia.

IMPLEMENTACIN DE LA 3. S: S E I SO (LIMPIAR)
SEISO significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas el mobiliario, equipo,
mquinas y herramientas, paredes, pisos y otras reas del lugar de trabajo, y que
todo el personal se haga responsable de las cosas que usa y se asegure de que se
encuentren en buenas condiciones; por esto ltimo, Seiso implica tambin verificar
los elementos de trabajo durante la limpieza, para identificar problemas o fallas
reales o potenciales.
Por ejemplo, un operador que limpia una mquina puede descubrir defectos de
funcionamiento; cuando la mquina est cubierta de aceite, holln y polvo, es
difcil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. As pues,
mientras se procede a la limpieza de la mquina podemos detectar con facilidad
la fuga de aceite, una grieta que se est formando en la cubierta, o tuercas y
tornillos flojos. Una vez reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con
facilidad.
Por esta razn, Seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los
operadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos tiles mientras
limpian las mquinas.

El polvo, suciedad, sustancias externas, basura y otros elementos pueden propiciar

fallas en las mquinas, equipos o instalaciones, as como, accidentes y desgaste
prematuro.
La limpieza general de las instalaciones es responsabilidad de la empresa, pero,
cada quien debe ocuparse de mantener limpio su puesto de trabajo. La suma del
esfuerzo de todos, ms el cumplimiento de los deberes del departamento de aseo,
lograrn un ambiente agradable para laborar.
MTODO DE IMPLEMENTACIN DE LA 3. S
Procedimiento recomendado:
a) Campaa de limpieza.
b) Identificar problemas o fallas reales o potenciales.
c) Determinar las causas de suciedad.
d) Establecer un programa de limpieza.
a. Campaa de limpieza:
Limpie a fondo los pisos, ventanas, cajones, estantes, herramientas,
equipos, maquinaria, muebles, etc., que se utilice en las operaciones
cotidianas.
Es comn que la organizacin realice una campaa de orden y limpieza
como un primer paso para implantar las 5 Ss. En esta jornada se eliminan
los elementos innecesarios y se limpia el equipo, pasillos, armarios,
almacenes, etc.,
Este tipo de limpieza no debe considerarse como un SEISO totalmente
desarrollado, ms bien es un buen inicio y preparacin para la prctica de
la limpieza permanente. Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un
estndar de la forma como deben estar los equipos permanentemente.
SEISO debe ayudarnos a mantener el estndar alcanzado el da de la
jornada inicial. Esta campaa crea la motivacin y sensibilizacin para
iniciar el trabajo de mantenimiento de la limpieza y progresar a etapas
subsecuentes.
b. Identifique problemas o fallas reales o potenciales
Verifique la funcionalidad del elemento que fue limpiado. Cualquier
derrame, escurrimiento, goteo, descompostura o falla real o potencial
debe atenderse de inmediato.
c. Determine las causas de suciedad.
Durante la limpieza debemos observar si la suciedad es normal o
anormal, ante esto ltimo, se debe determinar las causas que lo
ocasionan con lo cual se podr desarrollar un plan de solucin.
Los cuestionamientos que podramos realizar para identificar y analizar
las causas de la suciedad son:
Esta suciedad es algo que no debera pasar?
Slo fue un descuido?
Algo se cay o alguien lo tiro?
Es causada por un goteo?
Cmo lleg hasta ah la suciedad?

 El personal no tiene tiempo de atenderlo?

Se tiene establecidos lmites tolerables?
Ya se localiz la fuente?
Se pude prevenir?
Por qu es un problema la suciedad?
Puede ser grave la repercusin de esta suciedad?
Puede ocasionar un accidente de trabajo?
Estas y otras preguntas tienen que ser respondidas para buscar una
solucin concreta.
d. Establezca el plan de accin para cada situacin
A partir del resultado del anlisis de las causas raz de la suciedad, se
establecen opciones de solucin, que con la participacin de las partes
involucradas, desarrollarn un plan de accin para prevenir o reducir las
fuentes de suciedad. Se dar prioridad de atencin a lo que no cumpla
con lo establecido y a lo que represente un riesgo. Algunas acciones
pueden ser:
Cambiar malos hbitos de las personas.
Modificar el equipo, maquinaria o mobiliario para facilitar su
mantenimiento.
Redistribuir la instalacin de tal forma que pueda realizarse la limpieza
con facilidad y seguridad.
Capacitar al personal de conservacin, de laboratorios, talleres e
instalaciones diversas.
Establecer programas de mantenimiento preventivo.
Reparacin de las maquinas o equipos que generan suciedad.
Mejora de la ventilacin.
etc.
e. Establezca un programa de limpieza.
El propsito es integrar la limpieza dentro de las tareas diarias del
personal.
Defina la frecuencia de limpieza: diaria o en forma peridica, con un
cuadro de tareas para cada lugar especfico. Para formalizar y propiciar
hbitos para mantener limpio el ambiente de trabajo, es conveniente
desarrollar e implementar un manual de limpieza.
El Manual de Limpieza
Este manual debe incluir la asignacin de reas; la forma de utilizar los
elementos de limpieza; la frecuencia y tiempo para cada labor; la
inspeccin antes, durante y al final del turno.
Es importante establecer tiempos para estas actividades de modo que
lleguen a formar parte natural del trabajo diario.
Contenido del Manual:
Objetivos de la limpieza.
Fotografas de cmo se debe mantener las instalaciones y elementos
de trabajo.

Mapa de los puntos de riesgo durante el proceso de limpieza.

Herramientas de limpieza y de seguridad, as como las precauciones a
tomar.
reas que comprende el programa (considerar las reas externas o al
aire libre).
Procedimientos a seguir (que consideren la calidad del trabajo y la
seguridad de quien lo realiza).
Polticas para mantener y preservar un ambiente de trabajo limpio.

Factores de xito:
Incentivar la actitud de limpieza del sitio de trabajo.
Mantener la clasificacin y el orden de los elementos.
Apoyar un fuerte programa de entrenamiento.
Suministrar los elementos necesarios para su realizacin.
Dedicar el tiempo requerido para su ejecucin.
Beneficios que se obtendrn:
Aumentar la vida til del equipo e instalaciones.
Menos probabilidad de contraer enfermedades.
Menos accidentes.
Mejor aspecto.
Ayuda a evitar mayores daos a la ecologa
IMPLEMENTACIN DE LA 4. S: SEIKETSU (Bienestar personal, Estandarizacin
Seiketsu tiene dos significados, el primero es el de procurar el bienestar personal de
los trabajadores, y el segundo, el de conservar lo que se ha logrado en las tres
primeras Ss.
BIENESTAR PERSONAL
Consiste en mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de
trabajo adecuada, elementos de proteccin personal, as como mantener un entorno
de trabajo saludable y limpio.
Si las mquinas e instalaciones son importantes y por eso las cuidamos y damos
mantenimiento, entonces porque no hacer esto con el elemento humano, que es el
que agrega valor en los procesos. Por tal motivo, es importante cuidar y mantener
su salud y seguridad, a travs de
descansos, ejercicios fsicos livianos,
proporcionando buenas condiciones de iluminacin, proteccin contra ruido, buena
ventilacin, eliminando malos olores, dotando de mobiliario y equipo ergonmico,
etc., lo cual se ver compensado al disminuir las ausencias por enfermedades, el
agotamiento fsico y los accidentes y un incremento de la productividad.
El bienestar personal es un estado ideal en el que un individuo puede desempear
ptimamente todas sus funciones. Es mantener la limpieza mental y fsica. Las

preocupaciones personales o conflictos en el trabajo u otros distractores impiden la

concentracin que requiere el trabajo y que provocan malestar en los individuos.
El bienestar es un factor crtico para lograr las acciones propuestas ya que si los
trabajadores estn mal fsica y/o mentalmente, ser difcil mejorar el ambiente de
trabajo, por lo que las 5 Ss no se alcanzaran por conviccin sino por imposicin.
Para obtener mejores condiciones de trabajo la organizacin y el personal
deberan tomar acciones, tales como:
Acciones de la organizacin:
Mantener una iluminacin adecuada de las instalaciones.
Mantener control del ruido o proporcionar tapones auditivos.
Eliminar los olores indeseables, sobre todo los txicos, y el humo o el polvo a
travs de una buena ventilacin o sistemas de filtrado.
Mantener la temperatura y la ventilacin adecuada.
Controlar o evitar la exposicin de vibraciones.
Realizar campaas de vacunacin y revisar la calidad del servicio mdico
que se le brinda al personal dentro de las instalaciones.
Proporcionar equipo de seguridad y proteccin adecuado.
Mantener en condiciones de higiene los servicios comunes: comedor, baos,
casilleros, utensilios, vestidores, reas para descanso, etc.
Adecuar la ergonoma del mobiliario, equipo e instalaciones de trabajo.
Exhortar al personal a una imagen pulcra, y que cumpla con las normas de
higiene y seguridad.
El personal debera:
Utilizar correctamente el equipo de seguridad y cumplir con las normas.
Es comn que algunos trabajadores no siempre aceptan usar los elementos
de proteccin, es ah donde la disciplina toma importancia fundamental, por
lo que se deber brindar la informacin suficiente para crear consciencia de
los riesgos.
Cuidar nuestro aseo personal (bao diario, peinado, ropa limpia, etc.)
Vestir adecuadamente, acorde a las caractersticas del trabajo.
Eliminar o moderar el consumo de alcohol y de tabaco
Mantener una alimentacin balanceada e higinica.
Descansar lo suficiente.
Conservar una actitud positiva hacia la vida.
Guardar el equilibrio entre los problemas personales y de trabajo.
Visitar regularmente al mdico, como medida preventiva.
Tener una vida equilibrada que combine la capacitacin, superacin personal,
deporte, recreacin y todo lo que contribuya a la plenitud del ser.
Mantener una armona familiar.

ESTANDARIZACIN
Se tiende a conservar lo que se ha logrado, aplicando estndares a la prctica de las
tres primeras Ss. Esta cuarta S est fuertemente relacionada con la creacin de los
hbitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones.
La organizacin debe disear sistemas y procedimientos que aseguren la continuidad
de SEIRI, SEITON Y SEISO.
El compromiso, respaldo e involucramiento de la alta direccin en las 5 S se vuelve
algo esencial. Deben determinar con qu frecuencia se llevaran a cabo SEIRI, SEITON
Y SEISO, y qu personas deben estar involucradas. Esto debe ser parte del programa
anual de planeacin.
La estandarizacin significa crear un modo consistente de realizacin de
tareas y procedimientos.
MTODO DE IMPLEMENTACIN DE LA ESTANDARIZACIN
Para mantener las condiciones de las tres primeras Ss, se deber:
a) Determinar y asignar de manera precisa las responsabilidades de lo que tiene
que hacer y cundo, dnde y cmo hacerlo. Esto puede ser atreves de un
Cuadro o matriz de distribucin del trabajo.
b) Mejorar e Implementar de manera permanente el Manual de limpieza.
c) Instalar un Tabln donde se registre el avance de cada S implantada.
d) Elaborar Programa de trabajo para atender problemas no resueltos y para
mejorar los mtodos de limpieza.
e) Integrar en los trabajos, como rutina, las acciones de clasificacin, orden y
limpieza.
Estos estndares ofrecen toda la informacin necesaria para realizar el trabajo. El
mantenimiento de las condiciones debe ser una parte natural de los trabajos regulares
de cada da.
Beneficios que se obtendrn:
Se guarda el conocimiento producido durante aos.
Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito
de conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente.
El personal aprende a conocer con profundidad el equipo y elementos de
trabajo.
Se evitan errores de limpieza que puedan conducir a riesgos laborales.
Se dan las condiciones para que el personal tenga un mejor desempeo en su
trabajo, lo que redita adems, en la productividad.
Se evitan prdidas de tiempo al estar localizables y en el lugar adecuado los
elementos requeridos.

IMPLEMENTACIN DE LA 5. S: SHITSUKE (DISCIPLINA)

Esta "S" constituye la etapa ms difcil de alcanzar, ya implica establecer nuevos
hbitos de orden y limpieza y modificar aquellos que pueden echar atrs lo que se ha
logrado con las 4 Ss, tendremos que luchar contra nuestra natural resistencia al
cambio.
La 5. S consiste en establecer y mantener un nuevo orden de vida en el trabajo,
cumpliendo cotidianamente con las normas o estndares de trabajo.
Es comn ver organizaciones que despus de semanas o meses de haber intentado la
implementacin de las "5 S's", regresan al ambiente original, donde las areas estn
sucias y desordenadas. Existe la tendencia de volver a hacer las cosas como antes.
La indisciplina, sta se refleja en:
La impuntualidad.
El desorden.
El incumplimiento de normas de seguridad e higiene.
El retraso de reuniones.
Las constantes distracciones personales.
Los cambios constantemente de los programas.
Los elementos de trabajo fuera de su lugar.
Los lugares de trabajo estn sucios, etc.
Consecuencias de la indisciplina:
Causa comn de los fracasos.
Afecta a los dems cuando se trabaja en equipo.
Hace perder la confiabilidad como persona y como empleado.
Incumplimiento de compromisos
Prdida de tiempo para localizar los elementos requeridos
Las 5Ss no pueden prosperar sin disciplina.
La disciplina
Disciplina es el apego a una serie de leyes o reglas que norman la vida de una
comunidad, de la organizacin o a nuestra propia vida; la disciplina es orden y
control personal que se logra a travs de un entrenamiento de las facultades
mentales, fsicas o morales.
El xito va acompaado de la disciplina, las casualidades son temporales la buena
suerte no perdura.
Practicando y practicando es como lograremos cambiar nuestros hbitos.
Cuando se practica continuamente SEIRI, SEITON, SEISO Y SEIKETSU se ha
adquirido el hbito requerido, por lo que han logrado la disciplina.
Acciones para Promover la Disciplina

La disciplina se puede alcanzar si como trabajadores de la organizacin nos

volvemos conscientes y asumimos un compromiso real, verdadero, genuino legitimo
para cambiar nuestros hbitos y mantener una disciplina de orden y limpieza.
La organizacin, debera entonces comprometerse a:
Cumplir y vigilar que se cumpla de manera sistemtica con los estndares de
trabajo establecidos.
Asegurarse de que estn definidas claramente las responsabilidades y que
stas las conoce y comprende el personal.
Crear conciencia de la importancia del orden y la limpieza y de cmo
contribuye cada trabajador, o bien de los efectos del desorden y la suciedad.
Educar al personal sobre los principios y tcnicas de las 5 Ss.
Hacer partcipe al personal en la bsqueda de soluciones y de acciones de
mejora.
Asegurarse de la eficacia del entrenamiento en las actividades que implica el
programa.
Reconocer el desempeo sobresaliente y estimular a quienes an no lo
logran.
Retroalimentar de inmediato cuando no se logran los resultados.
Establecer un proceso y herramientas de seguimiento eficaz para verificar y
evaluar el cumplimiento sistemtico y el progreso en cada rea.
Propiciar respeto por la preservacin del orden y la limpieza de las reas
comunes y de las que visitamos.
Establecer ayudas visuales que nos recuerden u orienten para mantener el
orden y la limpieza.
Ser congruentes como jefes, demostrando con el ejemplo y con hechos.
Asumir con entusiasmo la implantacin de las 5 Ss.
Crear un equipo promotor o lder para la Implementacin en toda la entidad.
Suministrar los recursos para la implantacin de las 5 Ss.
Recorrer las reas, por parte de los directivos.
Publicar fotos del "antes" y "despus".
Difundir boletines informativos, carteles, usos de insignias.
Establecer rutinas diarias de aplicacin, por ejemplo, los "5 minutos de 5
Ss", eventos mensuales y semestrales.
4.2.7. Confeccin textil
El macrosector de las prendas de vestir, tradicional por aos en Colombia, se ha
identificado como uno de los mercados promisorios para el pas y para Bogot, aqu
hablaremos del sector textil confecciones, sector del cuero y manufactura. Veremos
12

Sector confecciones y textil. (s.f.). Recuperado el (17 de octubre de 2015), de

file:///C:/Users/RS/Downloads/ubikatesectortextil.pdf
12

qu tanta capacidad de innovacin y apropiacin tecnolgica tiene este sector, cul es

su capacidad de atraccin de inversin extranjera, su capacidad de exportacin y por
supuesto su capacidad de generar empleo.
Como ya hemos mencionado el sector de prendas de vestir, lo comprende los sectores
textiles, insumos para la confeccin, confecciones, cueros, manufacturas de cuero y
calzado, dando lugar a dos grandes subsectores, denominados: textil confecciones y
manufactura de cuero y calzado. Tenemos que recordar que este es uno de los
sectores con mayor dinamismo en el pas histricamente.
La cadena de produccin Textil compuesta por eslabones como algodn, fibras,
hilazas, textiles, confecciones e insumos, est declarada como estratgica por el
gobierno y se proyecta como una de las cadenas productivas con mayor crecimiento y
participacin en la generacin de valor agregado nacional.
Cada vez es ms claro que los elementos diferenciadores para el sector estarn
enfocados en la utilizacin de textiles innovadores, la venta de moda y la atencin a
nichos de mercado especficos que requieren prendas de alto contenido manual, que
no se producen en masa. En consecuencia, el sector tiene claro que la estrategia de
competencia debe enfocarse en calidad, innovacin, moda y no en precio.
Por otro lado, el sector de prendas de vestir es un alto generador de empleo,
contribuyendo con cerca de 15% del empleo total generado por la industria. En
Colombia hay cerca de 450 fabricantes de textiles y 10.000 de confecciones, de los
cuales la mayora son pequeas fbricas. Las principales ciudades donde se ubica la
industria son Medelln, Bogot, Cali, Pereira, Manizales, Barranquilla, Ibagu y
Bucaramanga. Histricamente Medelln era el centro textil de Colombia, pero hoy solo
concentra un 50% de la industria y un 33% de la produccin de prendas, por su parte
Bogot origina actualmente el 36% de la oferta textil y el 33% de la confeccin, e
Ibagu ha desarrollado una prospera industria y tiende a convertirse en el tercer centro
textil del pas.
Cabe resaltar que la industria textil colombiana ha sido factor determinante del
desarrollo industrial del pas, ha construido una muy compleja y diversificada cadena
productiva, generando una importante contribucin al crecimiento econmico, a las
exportaciones y al empleo durante ms de 80 aos.
Entre productores de fibras, hilanderos, tejedores, acabadores y fabricantes de
artculos textiles, el pas cuenta con ms de 533 empresas. 4000 empresas
pequeas y medianas conforman la estructura industrial en el eslabn de
confecciones, sin contar con las denominadas informales, que pueden representar
ms de 10.000 entre pequea y microempresa. Mientras que el textil genera 52.000
empleos directos, los confeccionistas mantienen ms de 100.000 puestos de
trabajo.

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