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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO

INSTITUTO ALBERTO LUIZ COIMBRA DE PS-GRADUAO E


PESQUISA DE ENGENHARIA
CENTRO DE REFERNCIA EM INTELIGNCIA EMPRESARIAL

Alexandre Gil de Souza Gomes


Elane Mendes Nunes de Alencar
Fabiana Alves da Silva
Patrcia Cruz Alves Pereira
Wallace Mendona Neto

Diagnstico e Plano de Ao de Gesto do Conhecimento


na Diretoria de Manuteno e Operao da Transportadora
Brasileira Gasoduto Bolvia-Brasil - TBG

Rio de Janeiro
2012

Alexandre Gil de Souza Gomes


Elane Mendes Nunes de Alencar
Fabiana Alves da Silva
Patrcia Cruz Alves Pereira
Wallace Mendona Neto

Diagnstico e Plano de Ao de Gesto do Conhecimento


na Diretoria de Manuteno e Operao da Transportadora
Brasileira Gasoduto Bolvia-Brasil - TBG

Projeto final apresentado ao Programa de PsGraduao e Pesquisa de Engenharia (COPPE),


da Universidade Federal do Rio de Janeiro, como
parte dos requisitos necessrios para a obteno
do ttulo de Especialista em Gesto do
Conhecimento e Inteligncia Empresarial.
Orientador: Prof. Dr. Andr de Faria Pereira Neto

Rio de Janeiro
Agosto de 2012

DIAGNSTICO E PLANO DE AO DE GESTO DO CONHECIMENTO NA


DIRETORIA DE MANUTENO E OPERAO DA TRANSPORTADORA
BRASILEIRA GASODUTO BOLVIA-BRASIL S.A. - TBG

Alexandre Gil de Souza Gomes


Elane Mendes Nunes de Alencar
Fabiana Alves da Silva
Patrcia Cruz Alves Pereira
Wallace Mendona Neto

PROJETO FINAL SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO INSTITUTO ALBERTO


LUIZ COIMBRA DE PS-GRADUAO E PESQUISA DE ENGENHARIA (COPPE)
DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO, COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSRIOS PARA A OBTENO DO GRAU DE ESPECIALISTA
EM GESTO DO CONHECIMENTO E INTELIGNCIA EMPRESARIAL.

_______________________________________
Prof. Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti, D. Sc.

_______________________________________
Prof. Andr de Faria Pereira Neto, D. Sc.

_______________________________________
Prof. Raquel Borba Balceiro, D. Sc.

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL


AGOSTO DE 2012

iii

Diagnstico e Plano de Ao de Gesto do Conhecimento


na Diretoria de Manuteno e Operao da TBG / Alexandre
Gil de Souza Gomes ...[et al.]. Rio de Janeiro :
UFRJ/COPPE/CRIE, 2012.
X, 90 p.: il. color.; 29,7 cm
Orientador: Prof. Dr. Andr de Faria Pereira Neto.
Especializao (Projeto Final) UFRJ/COPPE/Programa
de Ps-Graduao e Pesquisa de Engenharia/CRIE, 2012.
Referncias Bibliogrficas: p. 78-85.
1. Gesto do Conhecimento. 2. Diagnstico de Gesto do
Conhecimento. 3. Transportadora Brasileira Gasoduto BolviaBrasil - TBG. I. Gomes, Alexandre Gil de Souza. II. Alencar,
Elane Mendes Nunes de. III. Silva, Fabiana Alves da. IV.
Pereira, Patrcia Cruz Alves. V. Neto, Wallace Mendona. VI.
Neto, Andr de Faria Pereira (orient.). VII. Universidade
Federal do Rio de Janeiro, COPPE/CRIE.

iv
Resumo do Projeto Final apresentado COPPE/UFRJ como parte dos requisitos
necessrios para a obteno do grau de Especialista em Gesto do Conhecimento e
Inteligncia Empresarial.
DIAGNSTICO E PLANO DE AO DE GESTO DO CONHECIMENTO NA
DIRETORIA DE MANUTENO E OPERAO DA TRANSPORTADORA
BRASILEIRA GASODUTO BOLVIA-BRASIL S.A. - TBG
Alexandre Gil de Souza Gomes
Elane Mendes Nunes de Alencar
Fabiana Alves da Silva
Patrcia Cruz Alves Pereira
Wallace Mendona Neto
Agosto/2012

Orientador: Andr de Faria Pereira Neto


Programa: COPPE - Ps-Graduao e Pesquisa de Engenharia/CRIE
Este trabalho apresenta a pesquisa realizada em uma empresa brasileira de
transporte de gs (Transportadora Brasileira Gasoduto Bolvia-Brasil S.A. TBG)
visando elaborar um diagnstico sobre Gesto do Conhecimento (GC) na empresa.
As questes abordadas foram elaboradas com base nos Modelos de GC de Klaus
North, do Centro de Referncia em Inteligncia Empresarial (CRIE) e de Jos
Claudio Cyrineu Terra, alm do Projeto de Implantao de GC de Teixeira Filho,
Silva e Lapa. Para a anlise dos resultados foi usada a matriz SWOT. Prope
tambm um plano de ao especfico para a empresa.
Palavras-chave: Gesto do Conhecimento, Diagnstico de GC, Matriz SWOT,
Modelos de GC, Plano de Ao, Transportadora Brasileira Gasoduto Bolvia-Brasil
S.A. TBG

v
Final projects abstract presented to COPPE/UFRJ as part of the needed
requirements for the extension degree in Knowledge Management and Enterprise
Intelligence
KNOWLEDGE MANAGEMENT DIAGNOSIS AND ACTION PLAN FOR THE
MAINTENANCE AND OPERATION DEPARTMENT OF TRANSPORTADORA
BRASILEIRA GASODUTO BOLVIA-BRASIL S.A. - TBG
Alexandre Gil de Souza Gomes
Elane Mendes Nunes de Alencar
Fabiana Alves da Silva
Patrcia Cruz Alves Pereira
Wallace Mendona Neto
August/2012

Advisor: Andr de Faria Pereira Neto


Department: COPPE/CRIE - Knowledge Management and Enterprise Intelligence

This work presents a research carried out in a brazilian gas carrier (Transportadora
Brasileira Gasodudo Bolvia-Brasil S.A. TBG) to devise a diagnostic on Knowledge
Management (KM) in the company. The issues addressed were based on KM
models of Klaus North, Centro de Referncia em Inteligncia Empresarial (CRIE) and
Jose Claudio Cyrineu Terra, and also based on the KM Implementation Project from
Teixeira Filho, Silva and Lapa. The SWOT Matrix was used to analyse the results. It
also proposes a specific action plan for the company.

Keywords: Knowledge Management; KM diagnosis, SWOT Matrix, KM Models,


Action plan, Gas carrier, Gas pipeline

vi
AGRADECIMENTOS

Gostaramos de agradecer:
TBG, pela oportunidade, em particular, ao Diretor Superintendente, Sr.
Antnio Srgio Cajueiro Costa e ao Diretor de Manuteno e Operao, Sr.
Ananias Figueiredo de Souza, por abraar o projeto e dar todo o apoio
necessrio para execuo do mesmo no prazo.
Tambm aos Gerentes e Coordenadores da Diretoria de Manuteno e
Operao e aos Consultores da TBG que participaram do trabalho e
compartilharam de seu tempo e experincia.
s nossas famlias pela pacincia e aceitao de nossas ausncias nos
perodos dedicados a este trabalho.
Aos professores do MBKM pelos ensinamentos e instrumentos que nos foram
apresentados, em especial Raquel Borba Balceiro e Andr de Faria Pereira
Neto, que nos proporcionaram vrias discusses e valiosa reviso de texto.

vii
EPGRAFE

"As pessoas podem duvidar do que voc diz, mas elas acreditaro no que voc faz."
Lewis Cass

viii
LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1 Grfico com a Composio Acionria TBG

18

Figura 2 Organograma da TBG

22

Figura 3 O modelo de anlise da evoluo de estudo: quadro referencial de


suporte

33

Figura 4 Modos de converso do conhecimento

35

Figura 5 Modelo de 7 Dimenses da Gesto do Conhecimento

38

Figura 6 Modelo de Gesto do Conhecimento do CRIE

42

Figura 7 Grficos de distribuio da amostra do grupo de Consultores

57

Figura 8 Avaliao do grupo de Consultores quanto estratgia

62

Figura 9 Avaliao do grupo de Consultores quanto cultura organizacional

64

Figura 10 Avaliao do grupo de Consultores quanto organizao e processos


65
Figura 11 Avaliao do grupo de Consultores quanto ao capital intelectual

67

Figura 12 Avaliao do grupo de Consultores quanto aos sistemas de informao


e colaborao

68

Figura 13 Avaliao do grupo de Consultores quanto ao ambiente externo

70

Figura 14 Temas x Consultores

70

ix
LISTA DAS TABELAS
Tabela 1 Evoluo da literatura cientfica relacionada GC

28

Tabela 2 Prticas e funes com a implantao de GC

30

Tabela 3 Caractersticas comuns dos Modelos de Gesto at os anos 90

34

Tabela 4 - Anlise dos modelos de GC e Temas de GC

53

Tabela 5 Matriz SWOT

59

Tabela 6 Resumo dos problemas verificados

72

Tabela 7 Aes possveis

73

Tabela 8 Plano de ao de GC

75

x
SUMRIO
1 INTRODUO

12

2 TBG

18

2.1 APRESENTAO DA EMPRESA

18

2.2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

19

2.3 MODELO DE GESTO

21

2.4 VISO DE MERCADO E PERSPECTIVAS

22

2.5 RECURSOS HUMANOS

23

3 GESTO DO CONHECIMENTO

26

3.1 CONHECIMENTO

26

3.2 SOCIEDADE DO CONHECIMENTO

27

3.3 FATORES DE SUCESSO

28

3.4 EVOLUO DOS MODELOS DE GESTO

32

3.5 MODELOS DE GESTO DO CONHECIMENTO

34

3.5.1 Modelo de GC de Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi

34

3.5.2 O modelo de Thomas H. Davenport e Laurence Prusak

37

3.5.3 O modelo das 7 Dimenses da Gesto do Conhecimento de Jos Cludio


Cyrineu Terra

38

3.5.4 O Projeto de Implantao de GC segundo Teixeira Filho, Silva e Lapa

39

3.5.5 O modelo para Gesto na Sociedade do Conhecimento de Marcos Cavalcanti,


Elizabeth Gomes e Andr Pereira

41

3.5.6 Modelos de implantao de GC de Klaus North

43

3.6 PRTICAS DE GC

46

4 METODOLOGIA PARA O DIAGNSTICO

49

4.1 APRESENTAO DAS QUESTES DE GC PARA A PESQUISA

51

4.2 METODOLOGIA

53

4.3 TIPO DE PESQUISA

54

4.4 COLETA DE DADOS

54

5 RESULTADOS DO DIAGNSTICO

56

5.1 RESULTADO DA PESQUISA QUANTITATIVA (GRUPO DE CONSULTORES QUESTIONRIO)

56

5.2 RESULTADO DA PESQUISA QUALITATIVA (GRUPO DE GESTORES ENTREVISTAS)

58

xi
5.2.1 Anlise SWOT

60

5.3 ANLISE DOS RESULTADOS

61

5.4 PAPEL DO CONSULTOR

71

6 CONCLUSO

72

REFERNCIAS

78

APNDICE I QUESTIONRIOS PARA OS CONSULTORES

86

APNDICE II ROTEIRO DAS ENTREVISTAS COM OS GESTORES

89

12
1 INTRODUO

A existncia humana tem sido dependente de energia. Nos primrdios, o


homem adaptou seus costumes de acordo com o ciclo solar. Nas regies mais frias,
por exemplo, as migraes se faziam necessrias para a sobrevivncia durante o
inverno1.
Com a descoberta do fogo e seu controle, o homem passou a ser menos
dependente do ciclo solar. Neste perodo, o fogo alm de fornecer luz e calor, ajudou
na proteo contra os predadores e possibilitou o cozimento dos alimentos.
No curso da histria, o homem desenvolveu melhor as tcnicas de
combusto, o que possibilitou o desenvolvimento de ferramentas mais sofisticadas a
partir da fundio de metais. A madeira foi bastante utilizada para gerao desta
energia trmica.
No sculo XVIII a Revoluo Industrial levou a inveno dos motores a vapor.
Esta descoberta tornou possvel a obteno de energia a partir da queima de lenha
e do carvo. Aps a Revoluo Industrial, com as novas mquinas e o surgimento
do automvel, cresceu tambm a necessidade de maiores quantidades de
combustvel. A partir daquele momento o homem passou a utilizar massivamente os
chamados combustveis fsseis, como carvo e petrleo. Estas fontes de energia
foram acumuladas ao longo das eras geolgicas. Seu estoque finito e seu ciclo de
reposio leva milnios.
A utilizao destas fontes de energia possibilitou tambm o desenvolvimento
acentuado da sociedade humana. Hoje seu uso tem papel crucial na agricultura,
transporte, telecomunicaes, informatizao, etc.
Cerca de 85% da energia consumida no mundo hoje provm de fontes no
renovveis. Dessas fontes destacamos, para fins deste trabalho, o gs natural.
O gs natural, assim como o petrleo, resultante da decomposio de
matria orgnica depositada no subsolo durante milhes de anos. A diferena que
o gs natural resultado de uma decomposio mais avanada da matria orgnica.
1

O texto constante nos sete (7) primeiros pargrafos da introduo foi baseado nas obras de TUSSING e
TIPPEE (1995), FARIAS, e SELLITTO (2011), no Atlas de Energia Eltrica do Brasil (Aneel, 2008), no
Relatrio Consolidado sobre Estudos de alternativas regulatrias, institucionais e financeiras para a explorao e
produo de petrleo e gs natural e para o desenvolvimento industrial da cadeia produtiva de petrleo e gs
natural no Brasil (BNDES, 2009) e no documento Energia Eltrica no Brasil: Breve histrico (Centro de
Memria da Eletricidade no Brasil, 2001).

13
Os setores de petrleo e de gs representam uma das mais importantes
atividades econmicas. Eles so o principal fornecedor de energia que garantiu o
desenvolvimento industrial e social do mundo contemporneo, principalmente, a
partir do crescimento econmico e inovao tecnolgica do perodo aps a II Guerra
Mundial (Menezes, 2005).
Nos ltimos 30 anos o gs natural vem sendo a fonte de energia de origem
fssil com maior crescimento em seu uso. Nos primrdios da extrao do petrleo, o
gs era considerado um problema, pois exigia uma srie de procedimentos de
segurana que encareciam e complicavam sua prospeco. Hoje, a situao bem
diferente. O gs natural a terceira fonte de energia mais utilizada na matriz
energtica mundial, atrs do carvo e dos derivados do petrleo e a segunda fonte
mais usada para gerao de energia eltrica. O gs natural o mais barato e o mais
limpo dos combustveis fsseis, podendo ser usado tanto na gerao de energia
eltrica quanto em motores de combusto, produo de chamas, calor e vapor. Ele
tambm tem sido aplicado em todos os setores da economia: indstria, comrcio,
servios e residncias.
A cadeia produtiva do gs natural composta por seis etapas: explorao,
explotao2, produo, processamento, transporte e armazenamento e distribuio.
Historicamente, o transporte o maior entrave disseminao do gs natural.
Para sua execuo so necessrios investimentos elevados na construo de
gasodutos ou no processamento para produo de Gs Natural Liquefeito (GNL) e
em sua regaseificao3.
O caso do Brasil pode servir de exemplo. A expanso acelerada do consumo
em nosso pas est diretamente relacionada com as importaes de gs da Bolvia.
Essa importao foi proporcionada pelo incio de operao do gasoduto
Bolvia/Brasil em 1999. A empresa responsvel pelo transporte do gs neste
gasoduto a empresa Transportadora Brasileira Gasoduto Bolvia-Brasil (TBG).
A TBG foi criada em 1997 para suprir o pas com uma nova opo energtica
devido crise de escassez de eletricidade. Ela transporta e comercializa o gs
natural que vem da Bolvia, entregando-o s distribuidoras de gs de cada estado
2

Explotao um termo tcnico usado para a retirada, extrao ou obteno de recursos naturais, geralmente
no renovveis, para fins de aproveitamento econmico, pelo seu beneficiamento, transformao e utilizao.
Este termo se contrape explorao, que se refere fase de prospeco e pesquisa dos recursos naturais. A
explorao visa descoberta, delimitao e definio de tipologia e teores e qualidade da ocorrncia do recurso.
(Fonte: Wikipedia)
3
Regaseificao o processo pelo qual o gs liquefeito retorna ao estado gasoso. (Fonte: Wikipedia)

14
por onde passa o gasoduto. O gasoduto parte de Santa Cruz de La Sierra, na
Bolvia, e atravessa os estados do Mato Grosso do Sul, So Paulo, Paran, Santa
Catarina e Rio Grande do Sul.
No contexto da Sociedade do Conhecimento a gesto de empresas, como a
TBG, se revela como um dos problemas cruciais para sua sobrevivncia.
Se retornarmos as dcadas anteriores, no perodo da Revoluo Industrial,
identificamos que os princpios da gesto eram mecanicistas, caracterizados por
uma economia de produo em escala, com grandes tempos de resposta e espaos
limitados.
J durante a II Guerra Mundial, houve uma maior importncia em tecnologias
para auxiliar no planejamento estratgico da guerra, demonstrando que mais do que
fazer, era necessrio planejar, analisar e inovar. Com a inveno do computador e
de outras tecnologias de informao e comunicao (TICs), a gesto passou a
envolver cada vez mais a aquisio, distribuio e processamento das informaes
por meio eletrnico, rdio, telefone entre outros.
Estas tecnologias no tm transformado somente a sociedade. Elas so
usufrudas pelas pessoas e pelas empresas que utilizam a informao e seus
contextos. O tempo e o espao tornaram-se ilimitados e os relacionamentos e as
comunicaes foram transformados e aprimorados. As TICs, cada vez mais
evidentes nos dias de hoje, potencializaram essas mudanas nas relaes entre as
pessoas e entre as pessoas e a organizao.
Como parte deste processo inovador, foi sendo construdo, desde a dcada
de 70, um modelo de gesto focado na Qualidade Total. No inicio da dcada de 90,
Michael Hammer escreveu seu artigo Reengineering Work: Dont Automate,
Obliterate. Com esta publicao iniciou-se a construo do conceito de
reengenharia de processos que representou a preocupao do setor empresarial
com formas de inovao para qualidade de seus produtos e servios voltados para o
eficiente aumento da competitividade.
Dentro deste contexto, o conhecimento se transformou no diferencial
competitivo. A comunicao e a gesto de relacionamentos assumiram enorme
relevncia e a produo em srie tornou-se cada vez mais customizada. A viso
sistmica e o foco na pessoa tambm passaram a predominar. As palavras de
Davenport e Prusak (1998) podem ser ilustrativas neste sentido. Segundo eles:

15
Dentro das organizaes, as pessoas sempre procuraram, usaram e
valorizaram o conhecimento, pelo menos implicitamente. [...] O
conhecimento no algo novo.
Novo reconhecer o conhecimento como um ativo corporativo e
entender a necessidade de geri-lo e cerc-lo do mesmo cuidado
dedicado obteno de valor de outros ativos mais tangveis
(Davenport e Prusak, 1998, p. 14-15).

Algumas organizaes tm percebido que gerir e utilizar o conhecimento


individual e organizacional primordial para a inovao, a qualidade de seus
servios e produtos e o seu crescimento econmico.
Na opinio de Drucker (1998), a capacidade de uma organizao em inovar
est relacionada incorporao do conhecimento em seus processos e produtos.
Por este motivo, o conhecimento passou a ser a chave para a inovao, seja ele
tecnolgico ou no.
Nesta sociedade, as empresas precisam investir em inovaes tecnolgicas,
utilizar o conhecimento como recurso estratgico, capacitar as pessoas e mudar a
cultura e o ambiente organizacional para adaptao nova realidade.
Com este novo contexto muitas empresas esto mudando suas estruturas e
sua lgica de funcionamento visando tornarem-se mais flexveis e horizontais. Para
tanto

incentivam

cultura

de

compartilhamento,

buscam

estratgias

de

aprendizagem e construo coletiva, e valorizam o conhecimento individual e


organizacional. Estas iniciativas visam transformar o conhecimento em inovao.
O investimento em conhecimento e inovao tem sido percebido em
diferentes setores da economia. Um deles a indstria mundial do petrleo e gs.
Suas estratgias tambm esto focadas nos seus valores intangveis, tais como: a
marca, o conhecimento individual e organizacional e as redes de relacionamento.
Para Davenport e Prusak (1998), as organizaes saudveis geram e usam
o conhecimento. medida que interagem com seus ambientes, elas absorvem
informaes, transformando-as em conhecimento e agem com base numa
combinao desse conhecimento com suas experincias, valores e regras internas.
Na indstria de petrleo e gs h reas de negcios altamente especializadas
com conhecimentos crticos que envolvem competncias cujo papel principal
alcanar qualidade, segurana e inovao em sua atividade.
Com

isso,

valorizao

do

capital

intelectual

tem

aumentado

consideravelmente e a Gesto do Conhecimento tem adquirido cada vez mais

16
importncia. Estes dois fatores tm sido considerados estratgicos no s para a
sobrevivncia das organizaes como, tambm, para seu crescimento (Krecsh et al.,
2010). Nesta perspectiva, a Gesto do Conhecimento, tem se tornado imprescindvel
para manter vantagem competitiva das empresas.
No Brasil, segundo Terra (2000) o conhecimento vem aumentando sua
importncia para o desempenho empresarial. Nos dias de hoje, o valor de uma
empresa no somente medido pelos seus ativos tangveis, mas tambm pelos
ativos intangveis representados, principalmente, pelo valor do conhecimento
coletivo da empresa.
Para gerenciar o conhecimento preciso compreender os ambientes interno e
externo da empresa e as necessidades individuais e coletivas dos colaboradores.
Alm disso, necessrio que sejam definidas as competncias essenciais4 para que
o negcio se desenvolva e que sejam formalizados os processos de aprendizagem
coletiva e de inovao.
A Gesto do Conhecimento deve estar alinhada ao Planejamento Estratgico
da empresa, ou seja, articulado com os processos intensivos em conhecimento,
contribuindo para a sobrevivncia das organizaes como, tambm, para seu
crescimento, gerando resultados (econmicos) para a empresa e benefcios para os
colaboradores, clientes, fornecedores e sociedade. Alguns autores tm enfatizado o
papel da Gesto do Conhecimento como Terra (2000) e Santos et al. (2001):
Gesto do Conhecimento deve levar em considerao
simultaneamente tanto as mudanas econmicas, sociais e
tecnolgicas quanto s concluses sobre como maximizar o
potencial intelectual das pessoas na organizao (TERRA, 2000, p.
45).
A Gesto do Conhecimento um processo corporativo, focado na
estratgia empresarial e que envolve a gesto das competncias, a
gesto do capital, a aprendizagem organizacional, a inteligncia
empresarial e a educao corporativa (SANTOS et al., 2001, p. 34).

Competncias Essenciais (Core Competences): Conceito desenvolvido por Prahalad e Hamel (1990). So
recursos intangveis caracterizados em:
- relao aos concorrentes so difceis de ser imitadas;
- relao ao mercado e clientes so os recursos essenciais para que a empresa possa promover produtos/
servios diferenciados;
- relao ao processo de mudana e evoluo da prpria empresa so o fator fundamental da maior
flexibilidade que permite a explorao de diferentes mercados (PRAHALAD; HAMEL 1990).

17
Os

gestores

tm

um

importante

papel

de

manter

as

pessoas

permanentemente motivadas para a discusso e o compartilhamento para que haja


crescimento em toda empresa (Pimenta, 2006),
Nos ltimos anos, algumas organizaes brasileiras esto se conscientizando
da importncia da reviso dos seus modelos de gesto para acompanhar as rpidas
transformaes que vem acontecendo no mundo, enfatizando o conhecimento, onde
o princpio est na contribuio coletiva para o sucesso da empresa.
Um modelo para implantao da Gesto do Conhecimento deve abranger
aspectos relativos aos indivduos, organizao e sua estrutura e cultura, ao
ambiente externo, aos sistemas de informao, aprendizagem, aos processos e
estratgias das empresas, principalmente o comprometimento da alta administrao.
Estes so alguns dos fatores determinantes para um resultado eficiente de um
modelo de Gesto do Conhecimento.
A Gesto do Conhecimento, segundo Terra (2000), tem um "carter
universal", ou seja, aplica-se a empresas de todos os portes e nacionalidades e a
sua efetividade requer a criao de novos modelos organizacionais (estruturas,
processos, sistemas gerenciais), novas posies quanto ao papel da capacidade
intelectual de cada funcionrio e uma efetiva liderana, disposta a enfrentar,
ativamente, as barreiras existentes ao processo de transformao.
Ciente da importncia da Gesto do Conhecimento, este trabalho pretende
investigar qual a percepo da TBG, uma importante empresa brasileira de
transporte de gs, em relao ao tema, atravs de um diagnstico da gesto atual.
O diagnstico foi feito com base em pesquisas de campo de naturezas
qualitativa e quantitativa, realizadas atravs de entrevista com os gestores da
Diretoria de Manuteno e Operao (totalizando 5 gestores) e de questionrios
aplicados aos consultores da TBG (27 questionrios enviados e 22 respondidos).
Alm disso, o presente trabalho visa propor um Plano de Ao que permita
que esta empresa passe a ser gerenciada dentro das referncias predominantes da
Sociedade do Conhecimento.
Para melhor compreenso do problema, detalharemos nos captulos
seguintes o contexto da empresa TBG, a gesto de empresas e a Gesto do
Conhecimento. Na seqncia, trataremos da metodologia de elaborao e aplicao
do diagnstico e, por fim, mostraremos os resultados do diagnstico e as
proposies realizadas no plano de ao.

18
2 TBG

2.1 APRESENTAO DA EMPRESA

A Transportadora Brasileira Gasoduto Bolvia Brasil S.A. (TBG) foi constituda


em 18 de abril de 1997, a partir da associao entre a Petrleo Brasileiro S.A.
(Petrobras), por intermdio da subsidiria Petrobras Gs S.A. (GASPETRO) e
grupos internacionais da rea de energia. A TBG, como sociedade annima de
capital fechado, possui na sua composio acionria, conforme o grfico a seguir:

9,66% BG Overseas Hohing Ltda


9,66% Total Gas and Power
9,66% EPIC Gas International Servios do Brasil Ltda.

Figura 1: Grfico com a Composio Acionria TBG


Fonte: Relatrio de atividades da TBG - 2011

Como sua principal acionista a GASPETRO, a TBG controlada,


indiretamente, pela Unio, estando sujeita as normas pertinentes legislao que
rege as empresas estatais e algumas limitaes impostas a este tipo de empresa,
tais como: restrio na aplicao dos recursos financeiros, auditorias federais
peridicas, aprovao dos limites de investimento, processos licitatrios de
contratao, entre outros.
A TBG proprietria e operadora do trecho brasileiro do Gasoduto BolviaBrasil5 um dos mais longos gasodutos da Amrica Latina, com 3.150 km de
extenso e dos quais 2.593 km esto localizados no Brasil, atravessando 137
municpios. responsvel pelo servio de transporte e entrega do gs natural
proveniente da Bolvia diretamente aos mercados consumidores do Mato Grosso do
5

As informaes das pginas de 18 a 24 foram extradas de documentos oficiais e do site da TBG


<http://www.tbg.com.br>.

19
Sul, So Paulo, Paran, Santa Catarina e Rio Grande do Sul e indiretamente aos
mercados dos estados do Rio de Janeiro e de Minas Gerais. importante destacar
que o trecho boliviano que se estende at a fronteira do Brasil em Corumb/MS,
de responsabilidade da Gs Transboliviano S.A. (GTB), uma empresa com
administrao prpria.
Sua sede est localizada no Rio de Janeiro e possui escritrios em Campo
Grande (MS), Campinas (SP) e Florianpolis (SC). A partir da Central de Superviso
e Controle (CSC), localizada em sua Sede, a TBG controla 24 horas por dia, via
satlite, toda a operao do gasoduto no lado brasileiro por meio de um avanado
sistema denominado SCADA (Supervisory Control and Data Acquisition). O sistema
oferece acesso s principais instalaes operacionais do Gasoduto: 15 Estaes de
Compresso (ECOMP), 44 Pontos de Entrega (PE), trs Estaes de Medio
(EMED) e duas Estaes de Reduo de Presso (ERP).
A TBG possui apenas um cliente, a Petrobras, que responsvel pelas
encomendas de 100% do gs natural transportado.
O gs natural transportado pela TBG destina-se aos clientes das companhias
distribuidoras

estaduais,

refinarias

usinas

termeltricas.

Por

meio

das

distribuidoras estaduais, o gs natural abastece clientes dos setores residencial,


comercial, veicular, industrial e de cogerao de energia eltrica, dentre os quais
figuram indstrias de diversos setores, como cermica, vidro e txteis, postos de
combustveis, alm de residncias, restaurantes, escolas e hospitais.
Atualmente, as empresas atuantes no setor de transporte dutovirio de gs
natural no pas so: TBG, TRANSPETRO, Transportadora Sul Brasileira (TSB) e a
Gs Ocidente Matogrosso.

2.2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

A TBG, visando um posicionamento competitivo adequado em relao ao seu


mercado e diante de suas partes interessadas (clientes, sociedade, acionistas,
empregados e fornecedores), assim como um eficiente controle corporativo, utiliza
como ferramenta de gesto o Planejamento Estratgico.

20
Alguns fatos importantes ocorridos nos ltimos anos na indstria de gs
natural trouxeram tona a necessidade de rever o Planejamento Estratgico da
empresa: a promulgao da Lei do Gs (Lei n 11.909, de 04 de maro de 2009,
regulamentada pelo Decreto n 7.382, de 02 de dezembro de 2010), as descobertas
petrolferas nas camadas do pr-sal e do ps-sal e a incluso do GNL na matriz
energtica brasileira. Outro fato relevante para o futuro da TBG decorre da
proximidade da data de encerramento do seu principal contrato de transporte6, que
ocorrer em 2019.
Assim, em 2011, a empresa iniciou a reviso do Planejamento Estratgico,
considerando os resultados apurados em um trabalho prvio, denominado Estudo
de Mercado de Transporte de Gs Natural na rea de influncia do gasoduto. Como
forma de envolver seus gestores no processo de reviso, foram realizadas
entrevistas com acionistas, conselheiros, diretores e gerentes. Na mesma linha de
importncia, Viso, Misso e Valores tambm foram construdos em conjunto. As
palavras de Senge e Drucker podem ser ilustrativas neste sentido. Segundo eles:
Viso um destino especfico, uma imagem de um futuro desejado.
[...] [Misso] abstrata. [...] [Misso] aumentar a capacidade
humana de explorar os cus. Viso a chegada do homem lua
at o final da dcada de 60. (SENGE, 2009, p. 188).
As organizaes precisam ter valores. E as pessoas tambm. Para
ser eficaz em uma organizao, os valores de um indivduo devem
ser compatveis com os valores da organizao. Eles no precisam
ser os mesmos. Mas devem ser bem prximos, de modo que possam
coexistir. Caso contrrio, a pessoa ficar frustrada, alm de no
produzir resultados (Drucker, 2002, p. 89).

Partindo destas premissas e visando adequar aes de curtos e mdios


prazos para o alcance das metas definidas para o futuro da Companhia, foram
promovidos workshops com os gerentes para a redefinio da Identidade
Organizacional.
Em meados de 2012 o Planejamento Estratgico foi aprovado e foram
reorientados: Misso, Viso e Valores, Mapa Estratgico e Diretrizes Estratgicas,
conforme a seguir:

Contrato de transporte Transportation Capacity Quantity (TCQ), celebrado entre TBG e Petrobras associado a
uma capacidade de transporte de 18,08 milhes de metros cbicos de gs por dia. A TBG tem outros contratos
complementares de transporte de gs, com vencimentos em prazos distintos. Fonte: Site da TBG

21
Misso
Operar, manter e implantar gasodutos de transporte com segurana e
sustentabilidade
Viso
Ser competitiva e crescer no mercado de transporte dutovirio de Gs Natural
Valores
Comprometimento, Respeito, Entusiasmo e Simplicidade

2.3 MODELO DE GESTO

O modelo de gesto decorre do exerccio dos papis do Conselho de


Administrao (CA), Conselho Fiscal (CF), da Diretoria Executiva, do Diretor
Superintendente e dos Diretores, individualmente.
A Diretoria Executiva composta por quatro Diretores, eleitos pelo Conselho
de Administrao, com mandato de trs anos. A principal funo de seus membros
o exerccio da gesto dos negcios da TBG. A Diretoria Executiva formada pelo
Diretor Superintendente (DSP) e pelos Diretores Comercial (DCO), Financeiro (DFI)
e de Manuteno e Operao (DMO).
As reunies deste Colegiado so realizadas semanalmente, contribuindo para
a agilidade nos processos. Alm disso, as atas das referidas reunies so
encaminhadas ao CA e ao CF para conhecimento das matrias deliberadas.
A Gerncia de Auditoria Interna (AUDIN) reporta-se diretamente ao Conselho
de Administrao, cujo trabalho previamente aprovado pelo Colegiado atravs do
Plano Anual de Atividades de Auditoria Interna (PAINT). Os resultados das
auditorias internas so periodicamente acompanhados pelos rgos competentes.
Para o atendimento e cumprimento ao estabelecido no Estatuto Social e para
o alcance dos objetivos no seu Planejamento Estratgico, a TBG tem sua estrutura
organizacional desdobrada em nveis gerenciais, conforme o Organograma
Corporativo:

22
Conselho Fiscal
Conselho de
Administrao
Ger. Auditoria Interna
(AUDIN)

Diretor Superintendente

Ger. Comunicao
Institucional

Ger. Recursos
Humanos

Ger. Assuntos
Jurdicos

Ger. Compras
e Contratao

Ger. Comercial

Ger. Estratgia,
Gesto e
Desempenho
Empresarial

Diretor de Manuteno
e Operao

Diretor Comercial

Ger. de Processos
Tecnologia da
Informao e
Telecomunicaes

Ger. Segurana, Meio


Ambiente Eficincia
Energtica e Sade

Diretor Financeiro

Ger.
Empreendimentos Temporrio

Ger. Integridade

Ger. Operaes
Financeiras

Ger. Operaes

Ger. Engenharia

Ger. Infraestrutura

Ger. Integridade de
Duto e Faixa

Ger. Planejamento de
Manuteno e
Integridade

Ger.Controladoria

Ger. Manuteno de
Equipamentos

Figura 2: Organograma da TBG


Fonte: Elaborao prpria

2.4 VISO DE MERCADO E PERSPECTIVAS

De acordo com o Balano Energtico Nacional, emitido pelo Ministrio de


Minas e Energia (MME), a participao do gs natural na matriz energtica
brasileira, que era de 3,7% em 1998, atingiu 10,3% em 2010.
O volume transportado pela Companhia entregue s companhias
distribuidoras (e diretamente ao cliente Petrobras, nos casos em que as instalaes
pertencem prpria Petrobras, como refinarias e usinas termeltricas) localizadas
nos estados atravessados pelo gasoduto. Nota-se, portanto, a contribuio da TBG
na insero do gs natural no mercado brasileiro, contribuindo para que tal
combustvel assuma seu papel de combustvel fssil com nveis mais baixos de
emisses.
O atual momento econmico do Brasil gera expectativa de uma demanda
maior de energia e, dessa forma, o atual cenrio contribui para a consolidao do
setor de gs natural no pas. Com o aumento de produo de combustveis,
oriundos do pr-sal brasileiro, uma oferta maior de gs natural ser disponibilizada

23
ao mercado, possibilitando o desenvolvimento de mercados termoeltrico e no
termoeltrico, especialmente na regio de influncia do gasoduto.
Diante de patamares mais exigentes nas questes ambientais, o gs natural
vantajoso frente a outros combustveis fsseis como o carvo e os derivados do
petrleo. Ainda que haja priorizao no desenvolvimento de centrais hidreltricas e
de fontes alternativas, haver necessidade de termoeltricas a gs natural para
equilibrar o sistema eltrico. Essas situaes, combinadas com o fato de a rede de
gasodutos existente, com exceo do gasoduto, estar principalmente instalada mais
prxima ao litoral do pas, podem representar um excelente momento para o gs
natural e sua aplicao mais interiorizada no Brasil.
No que concerne competio com as importaes do gs natural boliviano
pelo gs de produo nacional, merece destaque a concluso em 2011 do gasoduto
Caraguatatuba (SP) Taubat (SP), denominado GASTAU, o qual escoa a
produo dos campos de Mexilho e Lula, ambos na Bacia de Santos. Com a
entrada em operao do GASTAU, h a possibilidade de reduo das entregas da
TBG nas interconexes com os gasodutos da Transportadora Associada de Gs
(TAG) em Paulnia (SP) e Guararema (SP). Em 2011 as entregas nestas
interconexes representaram 42% do total das entregas da TBG. Porm, segundo a
empresa, ela se apresenta como nica opo logstica, no momento, para os
estados de Mato Grosso do Sul, Paran, Santa Catarina e Rio Grande do Sul, e nos
mercados do estado de So Paulo atendidos pelas companhias distribuidoras Gs
Brasiliano e Gs Natural So Paulo Sul, tornando-os, portanto, mercados
estratgicos.

2.5 RECURSOS HUMANOS

A TBG possui em seu quadro 278 empregados, sendo 259 prprios e 19


cedidos pelo seu acionista majoritrio, Petrobras Gs S.A Gaspetro. Houve
renovao do quadro gerencial e, no final do ano, cerca de 50% dos gerentes eram
oriundos dos dois ltimos processos seletivos pblicos.

24
Alm disto, deste total de empregados, 27 so especialistas em diversos
processos e reas, denominados Consultores e Consultores Seniores, destes, 22
so empregados da TBG e 5 so empregados cedidos pelo Sistema Petrobras.
O plano de carreira da TBG baseado no conceito de carreira em Y, ou seja,
segue duas vertentes: a gerencial e a de especialista.
A gerencial voltada para profissionais com perfil de liderana, na TBG estes
profissionais ocupam as funes de supervisor, coordenador, gerente e diretor.
A funo de especialista (Consultor) exercida por empregados que
detenham conhecimentos, habilidades ou domnio de tecnologias e mtodos, e que
apresentem alto desempenho tcnico em subprocessos essenciais e estratgicos,
criando solues diferenciadas, necessrias para assegurar a continuidade dos
negcios.
E a funo de Consultor Snior tem caractersticas semelhantes s exigidas
para o Consultor, diferenciando-se pela maior senioridade e abrangncia de
atuao, exercida pelo menos no mbito de sua Diretoria.7
Os consultores atuam nos trs macroprocessos da TBG:
- Negcio (processo principal);
- Gesto Estratgica; e
- Suporte ao Negcio.
Os profissionais so altamente especializados e multifuncionais devido s
caractersticas operacionais da organizao, baseadas em operao remota das
instalaes de campo por meio de equipamentos de alta tecnologia.
O principal objetivo da designao dos profissionais para a funo de
Consultor (Funo Especialista) reter empregados que detenham competncias
individuais especficas que sejam estratgicas e que apresentem resultados para a
organizao atravs da aplicao, transferncia e aprimoramento dos seus
conhecimentos.
Na TBG a indicao do empregado para participar do processo da funo
especialista (consultor ou consultor snior) de competncia do gerente imediato,
com posterior aprovao da diretoria. Para que um empregado possa ser designado
funo especialista, necessria a aprovao no processo de avaliao, de
acordo com critrios pr-definidos. Este processo baseado em fatores
7

Definies de Consultor e Consultor Snior extrada da Apresentao sobre Funo Especialista realizada pela
Gerncia de RH da TBG.

25
mensurveis e ponderados segundo sua relevncia para a Companhia, sendo
dividido em duas fases: Elegibilidade; e Enquadramento.
Os consultores so avaliados anualmente com o objetivo de recompensar os
ocupantes que obtiveram excelente desempenho no perodo. O gestor avalia o
desempenho do especialista no ltimo ano considerando alguns fatores:

Disseminao do conhecimento de seu macroprocesso, atravs de docncia,


elaborao de manuais tcnicos e/ou outras prticas especficas de
determinada rea, tal como tutoria e outros;

Expanso do conhecimento na especialidade em que atua, atravs de cursos


de ps-graduao, proficincia em idiomas ou demais atividades cabveis;

Relevncia das entregas para os resultados em seu macroprocesso atravs


de:

Resultado do seu desempenho no ano anterior;

Atuao proativa com seu conhecimento para os resultados da


unidade;

Participao na pesquisa e desenvolvimento de projetos e atividades;

Orientao aos demais empregados na execuo de trabalhos


referentes ao seu campo de conhecimento;

Criao de solues diferenciadas para a Companhia;

Desenvolvimento

implementao

de

novas

tecnologias

metodologias tcnicas.

Relevncia da reteno de determinado conhecimento na Companhia.

No prximo captulo abordaremos a Gesto do Conhecimento e seus principais


conceitos.

26
3 GESTO DO CONHECIMENTO

3.1 CONHECIMENTO

O conhecimento um tema muito atual e importante no mundo dos negcios.


Ele desempenha um papel importante na histria das sociedades, sendo que sua
aquisio e aplicao esto diretamente ligadas s conquistas de grandes
civilizaes ao longo da nossa histria. O conhecimento est envolvido em todos os
processos organizacionais e vem sendo abordado desde as primeiras teorias da
administrao, bem como pelas cincias humanas.
Diante da relevncia do tema, segue abaixo uma definio de Davenport e
Prusak:
Conhecimento uma mistura fluda de experincia condensada,
valores, informao contextual e insight experimentado, a qual
proporciona uma estrutura para avaliao e incorporao de novas
experincias e informaes. Ele tem origem e aplicado na mente
dos conhecedores (DAVENPORT e PRUSAK, 1998, p.6).

Baseando-se na definio citada acima, entende-se que o conhecimento se


transforma com o tempo e nada mais do que o conjunto formado de experincias,
valores e informaes existentes nas pessoas. De acordo com Nonaka e Takeuchi
(1997), o conhecimento pode ser dividido em explcito e tcito.
O conhecimento explcito formal e sistemtico, armazenado de forma
impessoal, podendo ser resgatado atravs dos meios de Comunicao e da
Tecnologia da Informao. J o conhecimento tcito representa o conhecimento
pessoal, dificilmente visvel, baseado nos ideais, valores e sentimentos de cada
individuo e de difcil transmisso. Este conhecimento individual e pessoal, mas
construdo de forma social dependendo da forma como o indivduo interpreta o que
acontece a sua volta (NONAKA E TAKEUCHI, 1997).
Os conhecimentos tcito e explcito so unidades estruturais bsicas que se
complementam e a interao entre eles a principal dinmica da criao do
conhecimento na organizao de negcios (SANTOS et al., 2001, p. 30-31).

27
North (2010) cita que para o xito da gesto da empresa sob a perspectiva do
conhecimento importante saber como funciona o processo de converso do
conhecimento individual em coletivo e vice e versa, pois o conhecimento
compartilhado por toda a organizao e at mesmo transformado, a partir do
momento em que novos conhecimentos so incorporados quele conhecimento
anterior. Desta forma, este processo est diretamente ligado aos conhecimentos
tcito e explcito.
Segundo Nonaka e Takeuchi (2008, p. 43), a distino entre conhecimento
tcito e explcito sugere quatro padres bsicos para a criao do conhecimento: de
tcito para tcito; de explcito para explcito; de tcito para explcito; e de explcito
para tcito. Os autores seguem dizendo que na empresa criadora de conhecimento,
os quatro padres existem em interao dinmica, um tipo de espiral do
conhecimento (NONAKA e TAKEUCHI, 2008, p. 44).
Assim sendo, a transformao do conhecimento tcito para explicito est nos
procedimentos, manuais, padres, normas, atas de reunio, blogs, bases de dados
e outros. A transmisso de conhecimento tcito para tcito gera conhecimento
coletivo, ocorrendo, por exemplo, na troca de experincias ao longo da execuo
das atividades. Nos treinamentos, orientaes e simulaes h transferncia do
conhecimento explicito para tcito. E existe a passagem do conhecimento explicito
para explicito na reviso de processos e na comunicao online.
Segundo Cavalcanti, Gomes e Pereira (2001, p.25) o conhecimento passa a
ser o novo motor da economia e se transformou no principal fator de produo.

3.2 SOCIEDADE DO CONHECIMENTO

As Tecnologias da informao (telecomunicaes e informtica) tiveram um


grande desenvolvimento aps a Segunda Guerra Mundial. Somando isso s
mudanas sociopolticas relacionadas competio e cooperao entre as naes,
culminou na globalizao. A competitividade exigiu, por parte dos profissionais e
organizaes, a criao de estratgias competitivas mais sofisticadas que exigem
um maior domnio e aplicao de conhecimentos.

28
Estas mudanas sociopolticas so to drsticas, que estamos assistindo o
incio de uma nova sociedade, denominada de diferentes formas, quais sejam: PsIndustrial (De Masi), Sociedade em Rede (Castells), Sociedade do Conhecimento
(Drucker) ou Terceira Onda (Toffler), dentre outras.
A Sociedade do Conhecimento impulsionou as empresas para a inovao e a
explorao de produtos e mercados novos. Na sequncia tambm foram feitas
alteraes na estrutura das empresas. Elas passaram a ser menos centralizadas e
orientadas para as ligaes em rede, formao das pessoas, competitividade,
inovao, melhoria do desempenho e crescimento.
Segundo Drucker (1993) [...] os grandes ganhos de produtividade, daqui para
frente, adviro das melhorias na gesto do conhecimento. O contexto da GC est
direcionado para a mudana na forma de gesto nas empresas para obteno de
melhores resultados de produo e financeiros (CAVALCANTI e GOMES, 2000).
Neste tipo de sociedade, a gesto visa mudanas constantes e rpidas e esto
diretamente relacionadas a competncias, cultura de compartilhamento, inovao,
gesto da informao, aprendizagem e comunicao.

3.3 FATORES DE SUCESSO

Segundo Silva (2002) juntamente com Gonzalez, Martins e Toledo (2009), o


conhecimento destacou-se com relao gesto e estrutura organizacionais,
tambm com a percepo do valor que ele tem para as atividades que a
organizao deve executar e por tratar-se de uma capacidade relacionada
diretamente a pessoas. Este destaque se deu a partir dos anos 80 em virtude do
surgimento das abordagens tericas relacionadas sociedade do conhecimento, ao
aprendizado organizacional e s competncias essenciais na gesto estratgica.

POCA
Dcada de
80
Dcada
90

de

Tabela 1
Evoluo da literatura cientfica relacionada GC
AUTOR
FOCO E TERMOS USADOS
Porter
Conhecimento estratgico
Nonaka
e Compartilhamento de conhecimentos
Takeuchi
Drucker
Sociedade do conhecimento
Senge
5 disciplina: pensamento sistmico

29
Quinn
Inteligncia organizacional
Lipnack e Stamps Networking
Leonard-Barton
Aptides estratgicas/ Conhecimento como inovao
Nonaka
e Teoria da criao do conhecimento organizacional
Takeuchi
Wigg
Mtodos GC/Gerencia do conhecimento
Sveiby
Ativos intangveis
Stewart
Capital humano, capital estrutural e capital cliente
Edvinsson
e Capital humano, capital estrutural, capital cliente e capital
Malone
organizao
Davenport
e Ecologia da informao. Prtica do conhecimento
Prusak
Rowley
Definir Gesto do Conhecimento
Choo
Organizao do conhecimento
A partir dos Amidon
Conhecimento e inovao
anos 2000
Von Krogh, Ichijo Consolidao da teoria do conhecimento organizacional
e Nonaka
Terra
Prticas gerenciais no processo de Gesto do Conhecimento
Shin, Holden e
Fluxo de conhecimento e sistemas de Gesto do
Schmit
Conhecimento
Stollenwerk
Modelo genrico de Gesto do Conhecimento
Bukowitz
e Diagnstico de Gesto do Conhecimento
Willians
Probst, Raub, e
Aplicao de Gesto do Conhecimento com base na
Romhardt
abordagem de elementos construtivos
Pesquisadores
Consolidao de conceitos, discusso interdisciplinar,
diversos,
discusso interdisciplinar, difuso de conhecimento, estudos
nacionais
e de casos de inteligncia organizacional e GC
estrangeiros
Fonte: Adaptado de Krcken-Pereira, M. Costa e Bolzan (2002 apud I. COSTA, VASCONCELOS e
CNDIDO, 2009, p. 82-83)

J para Costa, Vasconcelos e Cndido (2009), cada vez mais, o


conhecimento percebido como um novo conceito organizacional e o principal ativo
a ser gerenciado daqui para frente nas empresas. Da a necessidade de adequao
por parte delas para possibilitar o rompimento de paradigmas culturais e da prpria
organizao com a finalidade de possibilitar a implantao da GC. Dentre as
adaptaes necessrias podemos citar: uma nova viso estratgica do negcio; uma
cultura organizacional adequada ao ambiente de inovao e criatividade; um modelo
de gesto flexvel; uma infraestrutura de tecnologia e situando-se como tendo maior
relevncia, deve-se desenvolver e criar novos conhecimentos, destacando o capital
humano.
A partir disto, podemos identificar as seguintes funes a serem exercidas na
organizao em decorrncia da implantao das prticas de GC, conforme quadro a
seguir:

30
Tabela 2
Prticas e funes com a implantao de GC
PRTICA
FUNO
Metodologias
de
Aprendizagem
Organizacional, criatividade, inovao e de Criao e disseminao do conhecimento
Educao Corporativa
Metodologias e prticas de Gesto de
Codificao e organizao do conhecimento
Competncias
Metodologias de Gesto do Capital Intelectual
Mensurao do valor do conhecimento
Monitoramento e orientao das decises
Mecanismos de inteligncia Empresarial
estratgicas das empresas baseadas cada vez
mais no conhecimento
Fonte: Elaborao prpria, adaptado de Santos et al. (2001)

Outro ponto extremamente relevante quando se fala em GC a Cultura


Organizacional que diz respeito aos valores e crenas compartilhadas no mbito da
organizao e que baseiam o estilo de ser do grupo organizacional. Esta cultura
retratada pela motivao dos colaboradores, a comunicao formal e informal entre
eles, as caractersticas do ambiente para o aprendizado, pela integrao entre os
indivduos integrantes da equipe de trabalho, pela experincia partilhada por eles,
pela rotatividade da equipe, pelo compartilhamento de conhecimento e pelos valores
organizacionais (MIRANDA, 2004).
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), a cultura organizacional a primeira
dificuldade e o primeiro aspecto a ser considerado na conduo do processo de GC.
Destaca-se que estas mudanas culturais demandam tempo e que a prpria
organizao deve atentar-se para proporcionar o tempo suficiente para que elas
ocorram.
Outro ponto crucial a ser considerado para a implantao de GC a
implementao de um sistema de Tecnologia da Informao (TI) adequado. Com a
seleo de ferramentas de software e hardware, para automatizar os processos de
negcios em consonncia com as demandas e as aes relacionadas com a GC,
aumentam as possibilidades de se conseguir realizar tais iniciativas (S, SANTOS E
DULTRA, 2007).
Cabe ressaltar que a tecnologia da informao no pode ser confundida com
a GC. As ferramentas so responsveis pela captao, pelo acesso e distribuio
das informaes e conhecimentos nas organizaes e para tanto, devem encontrarse adequadas para suprir as necessidades de tecnologia da informao como
suporte nos mtodos de transformao do conhecimento. Entretanto, as ferramentas
devem ser aplicadas de forma sistmica e integradas aos objetivos e aos processos

31
da organizao para avalizar uma correta implantao de GC (S, SANTOS E
DULTRA, 2007).
Assim, para Davenport e Prusak (1998, p. 149), "a Gesto do Conhecimento
muito mais que tecnologia, mas a tecnologia certamente faz parte da Gesto do
Conhecimento". Eles ressaltam que o papel das pessoas nas tecnologias do
conhecimento parte integrante do seu sucesso (DAVENPORT e PRUSAK, 1998,
p. 156) e que a tecnologia isoladamente no far com que a pessoa possuidora do
conhecimento compartilhe com as outras (DAVENPORT e PRUSAK, 1998, p. 171).
Lopes (2002) cita tambm a viso de futuro como um fator de sucesso, onde
as organizaes procuram antever-se s mudanas em seu ambiente interno e
externo, incorporando novas tendncias e novos desafios bem como impulsionando
seus colaboradores a buscar novas competncias.
Davenport e Prusak (1998) complementam com outros fatores de sucesso.
So eles:
- Apoio da alta gerncia: o apoio eficaz dos executivos fundamental
para o sucesso de projetos transformadores de GC;
- Vinculao ao valor econmico e social: mostrar os benefcios ou
ganhos econmicos relacionados implantao dos projetos de GC;
- Alguma orientao para processos: adoo de aspectos vinculados
qualidade dos servios e produtividade, viso e satisfao do cliente;
- Clareza de viso e de linguagem: cuidado na utilizao de termos na
definio dos propsitos das aes e projetos;
- Elementos motivadores no triviais: os incentivos devem ser de longo
prazo e ter vinculao avaliao de desempenho e remunerao;
- Algum nvel de estrutura do conhecimento: banco de conhecimento
com estrutura de organizao com classificao categorizada; e
- Mltiplos canais para transferncia do conhecimento: no ter somente
um tipo de sistemtica de troca de conhecimentos, misturar presencial e
virtual, estabelecendo relaes de confiana entre as pessoas.
Diante

deste

cenrio,

proeminente

que

organizao

esteja

constantemente reavaliando seu modelo gerencial , permanea atenta s mudanas


em seu ambiente, adaptando a sua cultura interna bem como adoo de um
8

Refere-se liderana empreendida pelos decisores, estrutura de poder, influncia e autoridade e proposio
clara dos valores e objetivos a serem alcanados pela organizao.

32
correto sistema de TI. Somente desta forma, as organizaes estaro preparadas
para este novo mercado globalizado, competitivo e exigente e assim, consolidar sua
sobrevivncia (LOPES, 2002).

3.4 EVOLUO DOS MODELOS DE GESTO

A importncia da reviso dos modelos de gesto, tanto para as organizaes


privadas quanto pblicas foi impulsionada pela competitividade no mercado
globalizado e exigente. Particularmente no caso das organizaes privadas, como
principal fator para garantir a prpria sobrevivncia e, para as pblicas para elevar a
qualidade da prestao de servio de importncia para a sociedade.
Santos et al. (2001, p. 12) cita o modelo criado por Pereira (1995) que analisa
a evoluo dos modelos de gesto. Este modelo contempla trs nveis conceituais:
a) O conceito de Ondas de Transformao (TOFFLER, 1980, p.
24): trata-se dos grandes momentos histricos de evoluo da
sociedade humana, cada qual com seus paradigmas prprios
relacionados aos aspectos poltico, econmico, social, tecnolgico e
organizacional;
b) O conceito de Eras Empresariais (MARANALDO, 1989, p.60):
trata-se dos estgios de evoluo empresarial, a partir da Revoluo
Industrial (Segunda Onda de Transformao), cada um com seus
paradigmas gerenciais prprios;
c) O conceito de Modelos de Gesto: trata-se do conjunto prprio de
concepes filosficas e ideias administrativas que operacionalizam
as prticas gerenciais nas organizaes.

A Figura 3 ilustra esquematicamente o modelo do estudo da gesto,


abrangendo os trs nveis conceituais acima citados.

33

Figura 3: O modelo de anlise da evoluo de estudo: quadro referencial de suporte


Fonte: SANTOS et al. (2001).

Apesar da evoluo ao longo do tempo, os modelos de gesto possuem,


entre si, algumas caractersticas em comum. O quadro abaixo demonstra estas
caractersticas no tocante ao desenho organizacional, entretanto, outro aspecto
relevante diz respeito introduo e disseminao de algumas prticas
administrativas. Estas prticas foram precursoras da GC ao longo dos anos 90, ao
passo que j representavam empenho por parte das organizaes para gerenciar o
conhecimento organizacional, ativo at ento desconhecido como valor (SANTOS et
al., 2001).
Tabela 3
Caractersticas comuns dos Modelos de Gesto at os anos 90
MODELOS DE GESTO
DESENHO ORGANIZACIONAL
Modelos Tradicionais
A estrutura hierarquizada no sentido vertical.
A estrutura continua hierarquizada, porm em menor
Administrao
Japonesa, nmero de nveis hierrquicos e passa a ter um desenho
Participativa e Empreendedora
mais horizontalizado, atravs de estilos mais participativos
e empreendedores de gesto.
Administrao
Holstica
e As organizaes so parte de uma rede de pequenas
Corporao Virtual
organizaes, interligadas por interesses comuns.
Fonte: Elaborao prpria baseado em SANTOS et al. (2001)

34
Estes modelos, apesar de vlidos e bastante usados em diversas
organizaes, j no servem para atender o novo contexto da Sociedade do
Conhecimento descrita anteriormente.

3.5 MODELOS DE GESTO DO CONHECIMENTO

A partir dos anos 90, os modelos de gesto voltaram-se para o estudo do


ativo de Conhecimento Organizacional. Estes modelos passam a apresentar-se
como uma nova proposta para permitir que pesquisadores pudessem aferir as
melhores formas de utilizao do conhecimento para pessoas e a organizao,
visando

alinh-lo

aos

objetivos

estratgias

organizacionais

(COSTA,

VASCONCELOS E CNDIDO, 2009).


Diversos pesquisadores discorreram sobre seus prprios modelos de GC.
Para melhor entendimento, seguem abaixo as descries sobre cada um.

3.5.1 Modelo de GC de Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi

Os autores focam a criao do conhecimento, segundo o qual, nas


organizaes, a GC seria entendida como sendo: o processo de criar
continuamente novos conhecimentos, disseminando-os amplamente atravs da
organizao e incorporando-os velozmente em novos produtos/servios, tecnologias
e sistemas. (NONAKA E TAKEUCHI, 2008, p. ix)
A criao do conhecimento obtida a partir da converso do conhecimento
tcito em conhecimento explcito (atravs de um processo de informao) e viceversa. Este um processo contnuo e dinmico, na forma de espiral. Segundo
Nonaka e Takeuchi (2008, p. 55), a assim denominada espiral do conhecimento,
... emerge quando a interao entre o conhecimento tcito e o explcito elevada
dinamicamente de um nvel ontolgico mais baixo para nveis mais elevados.

35

Figura 4: Modos de converso do conhecimento


Fonte: Adaptado de NONAKA; TAKEUCHI (1995; p. 80-81) por SANTOS (2006, p. 18)

Sucintamente, seguem as principais concluses de Nonaka e Takeuchi:


1. Existem quatro maneiras para que o conhecimento tcito e explcito
interaja entre si: socializao, externalizao, combinao e internalizao;
2. Ainda sob esta interao entre os conhecimentos tcito e explcito
realizada pelo prprio indivduo, que se d a criao do conhecimento
organizacional;
3. A

espiral

do

conhecimento

criada

pelo

compartilhamento

do

conhecimento do indivduo e incide na dimenso ontolgica, isto , abrangendo o


indivduo, grupo, organizao e interorganizao;
4. A fim de proporcionar uma facilitao do processo de criao do
conhecimento imperativo que a organizao crie um ambiente a partir na
implantao das seguintes condies, denominadas pelos pesquisadores de
condies capacitadoras: inteno, autonomia, flutuao e caos criativo,
redundncia e variedade de requisitos, quais sejam (MIRANDA, 2004, p. 73):
a) inteno: refere-se aspirao de uma organizao s suas
metas;
b) autonomia: refere-se capacidade dos indivduos da organizao
de agirem de forma autnoma conforme as circunstncias;
c) flutuao e caos criativo: refere-se ao processo de contnuo
questionamento e reconsiderao de premissas existentes pelos
membros da organizao, fazendo com que essas adotem uma
postura ... aberta em relao aos sinais ambientais, explorando a
ambigidade, a redundncia ou os rudos desses sinais para
aprimorar seu prprio sistema de conhecimento;

36
d) redundncia: refere-se ... superposio intencional de
informaes sobre atividades da empresa, responsabilidades da
gerncia e sobre a empresa como um todo (NONAKA e TAKEUCHI,
1997, p. 89 e 92); e
e) variedade de requisitos: refere-se capacidade de os membros de
uma organizao poder enfrentar uma variedade de situaes ou
requisitos, uma vez que tenham aprimorado suas habilidades por
meio da combinao de informao de uma forma diferente, flexvel
e rpida e do acesso s informaes em todos os nveis da
organizao.

5. A partir destas condies capacitadoras, os autores passam a descrever o


processo proposto de criao de conhecimento organizacional como no linear e
interativo;
6. O modelo mais apropriado para a gerncia no processo de criao do
conhecimento organizacional o middle-up-down. Neste modelo a responsabilidade
pela criao do conhecimento est nas gerncias intermedirias, as quais criam
condies para que a alta gerncia, os nveis mdios e a linha de frente da
organizao desempenhem papis importantes no processo de gerao do
conhecimento organizacional (trata dos dois tipos de conhecimento: tcito e
explcito);
7. A estrutura em hipertexto a mais adequada para a criao do
conhecimento, pois permite a existncia dos modos de socializao e externalizao
dentro da combinao de uma hierarquia formal e uma fora-tarefa flexvel. Segundo
os autores:
A estrutura organizacional em hipertexto permite que uma
organizao crie e acumule conhecimento eficaz e eficientemente,
transformando dinamicamente o conhecimento entre dois nveis
estruturais o nvel de sistema de negcios, organizado como uma
hierarquia tradicional, e o nvel de equipe de projeto, organizado
como uma fora tarefa tpica. O conhecimento gerando nos dois
nveis ento recategorizado e recontextualizado no terceiro nvel, a
base de conhecimento (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p. 225).

8. E finalmente, a metodologia mais eficaz na criao do conhecimento


organizacional deve ser aquela que incorpora o uso da linguagem figurativa e do
simbolismo da metodologia japonesa e a capacidade individual de gerao de
conhecimento da metodologia ocidental.

37
3.5.2 O modelo de Thomas H. Davenport e Laurence Prusak

Desenvolvem seu modelo a partir de experincias de consultoria em diversas


firmas americanas e enfatizam que ... a nica vantagem sustentvel que uma
empresa tem aquilo que ela coletivamente sabe, a eficincia como ela usa o que
sabe e a prontido com que ela adquire e usa novos conhecimentos. (DAVENPORT
e PRUSAK, 1998, p. xv)
Ainda segundo os autores, uma empresa pode gerar novos conhecimentos
por aquisio ou por desenvolvimento. A GC o conjunto de quatro grandes etapas,
assim relatadas por Monfardini (2010, p. 21-22):
(1) a gerao de conhecimento de forma consciente e intencional
por aquisio, por recursos dirigidos, unidades ou grupos formados
com finalidade especfica; por fuso; por adaptao e por rede do
conhecimento;
(2) a codificao e coordenao de conhecimento atravs da
elaborao de um mapa do conhecimento e da utilizao de modelos
de conhecimento, de recursos multimdia e hipertextos de intranets,
de narrativas e histrias, de sistemas especialistas e de inteligncia
artificial, de patentes e relatrios, em menor escala e em funo das
limitaes existentes;
(3) a transferncia de conhecimento com o apoio de ferramentas
de tecnologia de informao, observao da influncia da cultura
organizacional e da definio do tipo de conhecimento que se quer
transferir; e
(4) a utilizao de modo que o conhecimento transferido provoque
mudana.

Os autores enfocam tambm a necessidade de se alocarem tempo e espao


apropriados para a criao ou aquisio do conhecimento. Eles ressaltam que estes
espaos no necessariamente devem ser fsicos e que o tempo o mais escasso
de todos os recursos, do qual impossvel obter substituto (DAVENPORT e
PRUSAK, 1998, p. 81).

38
3.5.3 O modelo das 7 Dimenses da Gesto do Conhecimento de Jos Cludio
Cyrineu Terra

Na figura 5, representado graficamente o modelo de GC de Terra (2000).

Figura 5: Modelo de 7 Dimenses da Gesto do Conhecimento


Fonte: TERRA (2000, p. 71)

Segundo TERRA (2000) as sete dimenses da prtica gerencial apresentadas


na figura acima permitem compreender a Gesto do Conhecimento da seguinte
forma:
1 - A alta administrao define as reas de conhecimento nas quais seus
empregados devem focar o aprendizado, alm de manter clara a estratgia
empresarial e definir metas desafiadoras e motivantes (TERRA, 2000, p. 71);
2 - A cultura organizacional focada em inovao, aprendizado contnuo, com
resultados de longo prazo, e otimizao de todas as reas da empresa deve ser
uma das preocupaes fundamentais da alta administrao. (TERRA, 2000, P. 71);
3 - Estruturas organizacionais baseadas no alto grau de autonomia das
equipes so adotadas para superar os limites inovao, ao aprendizado e
gerao de novos conhecimentos, impostos pelas tradicionais estruturas hierquicoburocrticas (TERRA, 2000, p. 72);

39
4 Gesto de Recursos humanos voltada aquisio de conhecimentos,
gerao, difuso e armazenamento dos conhecimentos da empresa;
5 - Avanos na tecnologia de informao e comunicao tm trazido grandes
possibilidades.

Os

processos

de

gerao,

difuso

armazenamento

de

conhecimentos so altamente beneficiados pelos sistemas de informao;


6 - Esforos recentes de mensurao de resultados sob vrias perspectivas e
em sua comunicao por toda a organizao. Autores e empresas tm envidado
esforos para avaliar vrias dimenses da capital intelectual. (TERRA, 2000, p. 73);
e
7 A crescente necessidade das empresas se engajarem em processos de
aprendizado com o ambiente [...] por meio de alianas com outras empresas e do
estreitamento do relacionamento com clientes (TERRA, 2000, p. 73).

3.5.4 O Projeto de Implantao de GC segundo Teixeira Filho, Silva e Lapa

Segundo Teixeira Filho, Silva e Lapa (2007), o projeto de implantao de


Gesto do Conhecimento contempla polticas organizacionais que visam criar
ambiente favorvel GC atravs de diversos aspectos, quais sejam:
1 - Polticas sobre a memria organizacional: a aprendizagem organizacional
deve ser preservada ao mximo e para tanto, todas as informaes a respeito da
organizao devem ser registradas em termos tcnicos, de gesto e de projetos e
processos de negcios, bem como organizadas de forma que todos os seus
membros tenham acesso, de acordo com seu nvel de responsabilidade;
2 - Polticas sobre a comunicao: A disseminao da comunicao deve
ocorrer em todos os nveis da organizao, sendo continuamente incentivada e
facilitada;
3 - Polticas sobre acesso e orientao: O acesso e orientao ao
conhecimento na organizao devem ser facultados e facilitados, de acordo com o
nvel de responsabilidade do colaborador;
4 - Polticas sobre disseminao e divulgao: Estas polticas, no tocante aos
conhecimentos tcitos e explcitos, devem ser continuamente incentivadas pela

40
organizao, entre os colaboradores, clientes, fornecedores, enfim, todos os
participantes do ambiente de negcios;
5 - Polticas sobre segurana e proteo: Para que os conhecimentos da
organizao possam ser acessados no futuro, ou a qualquer tempo em que se faa
necessrio, estas polticas devem ser tratadas com prioridade com a finalidade de
que aqueles conhecimentos no sejam perdidos;
6 - Polticas sobre atualizao e gesto de contedos: O conhecimento para
gerar

confiabilidade

para

organizao

deve

ter

sua

base

atualizada

permanentemente e, em consequncia, a sua base deve ser gerida de forma


correta. Para tanto, polticas deste porte devem ser motivadas entre toda a
organizao;
7 - Polticas sobre gesto e controle: A organizao deve designar
responsveis pela gesto da base de conhecimento, dentro de cada rea, com a
finalidade de permitir, em cada competncia, a gesto do conhecimento prprio;
8 - Polticas sobre formao e reciclagem: O capital intelectual na organizao
deve ser continuamente estimulado com treinamentos e incentivo procura por
novos conhecimentos;
9 - Polticas sobre incentivos partilha do conhecimento: O compartilhamento
do conhecimento por parte dos colaboradores, bem como o incentivo contribuio
da memria organizacional, deve ocorrer de forma espontnea, sendo, portanto,
aspectos a serem motivados na organizao.
10 - Polticas sobre ferramentas e software: Aspectos de alcance, integrao,
flexibilidade, perspectiva de evoluo e facilidade de uso devem ser considerados
quando da escolha das ferramentas e software para utilizao na organizao;
11 - Polticas sobre sistemas de informao e base de dados: Os sistemas e
bases existentes e a existir, devem estar em sinergia com os processos de gesto
do conhecimento no tocante ao seu desenvolvimento, manuteno e planejamento,
pois os dados e, consequentemente, as informaes configuram-se como a base
para qualquer conhecimento. Os sistemas e bases so tambm extremamente
importantes para o registro da memria organizacional;
12 - Polticas sobre investimentos: Para permitir que o capital intelectual dos
colaboradores e

da organizao

possa se

desenvolver,

so

necessrios

investimentos que devem ser considerados na composio do oramento da


organizao;

41
13 - Polticas sobre recursos humanos: O estmulo tanto para os
colaboradores internos e externos organizao, no tocante seleo, reteno,
promoo, incentivo e principalmente o desenvolvimento das competncias com o
devido mapeamento, so condies essenciais para uma gesto de conhecimento
eficaz, pois influencia diretamente na produtividade e nas atividades realizadas na
organizao com seus projetos e processos de negcios;
14 - Polticas sobre processos: A GC deve estar integrada aos processos de
trabalho da organizao sendo que os processos diretamente afetos GC
necessitam ser estimulados, favorecidos e facilitados. Para tal, os desempenhos
destes processos esto relacionados forma com que a gesto dos mesmos ser
praticada, devendo ser preocupao constante de seus gestores; e
15 - Polticas sobre inovao: A organizao precisa zelar por um ambiente
em que se condicionem fatores propcios inovao.

3.5.5 O modelo para Gesto na Sociedade do Conhecimento de Marcos Cavalcanti,


Elizabeth Gomes e Andr Pereira

Os pesquisadores desenvolveram o seu modelo de gesto para empresas na


Sociedade do Conhecimento, chamado Capitais do Conhecimento, de acordo com
as ideias de Karl Erik Sveiby, Thomas Stewart e Leif Edvinsson e em experincias
realizadas pelo Centro de Referncia em Inteligncia Empresarial da Universidade
Federal do Rio de Janeiro (CRIE COPPE/UFRJ) (CAVALCANTI, GOMES e
PEREIRA, 2001, p. 53). O modelo unifica quatro capitais de conhecimento que,
juntos, formam a viso da gesto de conhecimento de uma organizao.
Os capitais do conhecimento so quatro: Capital Ambiental, Capital Estrutural,
Capital Intelectual e Capital de Relacionamento. Eles dissertam sobre os diversos
aspectos dos ativos intangveis de uma organizao e possuem as seguintes
caractersticas:

42

Figura 6: Modelo de Gesto do Conhecimento do CRIE


Fonte: Portal CRIE

O Capital Ambiental o conjunto de fatores que descrevem o ambiente onde


a organizao est inserida (CAVALCANTI, GOMES e PEREIRA, 2001, p. 55).
Entre esses fatores podem-se citar o conjunto das caractersticas socioeconmicas,
aspectos legais, valores ticos e culturais, aspectos governamentais e financeiros.
O acompanhamento do Capital Ambiental fator decisivo para o sucesso da
Gesto Estratgica empresarial, porque atua de maneira a definir ou alterar a
direo estratgica da organizao de acordo com os temas e informaes
provenientes do mercado. Ele tem que estar alinhado com as novas demandas ou
novas realidades identificadas, bem como verificar se os resultados de negcio
esto sendo apresentados de maneira satisfatria, ou seja, dentro dos resultados
esperados.
O

Capital

Estrutural

definido

como

um

conjunto

de

sistemas

administrativos, conceitos, modelos, rotinas, marcas, patentes e programas de


computador que permitem organizao funcionar de maneira efetiva e eficaz
(CAVALCANTI, GOMES e PEREIRA, 2001, p. 63). A sua gesto abrange processos
como mapeamento ou melhoria de processos, a organizao da estrutura
corporativa e a criao de mecanismos de avaliao, acompanhamento e controle
de sua utilizao, que, integrados, possibilitam a melhoria contnua da organizao.

43
O Capital Intelectual um ativo intangvel que pertence ao prprio indivduo,
mas que pode ser utilizado pela empresa para gerar lucro ou aumentar seu prestgio
e reconhecimento social (CAVALCANTI, GOMES e PEREIRA, 2001, p. 67). Ele
compreende as capacidades, habilidades e experincias das pessoas que integram
a organizao. A organizao passa a ter mais valor quando consegue atrair,
desenvolver, reunir e manter as competncias essenciais9 para gerar resultados,
agindo em sinergia com os outros capitais. As empresas utilizam mecanismos para
captar, reter e desenvolver colaboradores com vistas a garantir sua sustentabilidade
e rentabilidade.
O Capital de Relacionamento trata das redes de relacionamentos de uma
empresa com seus clientes, colaboradores, fornecedores, governo, entre outros.
Este relacionamento tem por objetivo alcanar o sucesso da empresa atravs da
utilizao desses relacionamentos e alianas. Ou seja, valoriza e estimula uma
organizao a firmar alianas estratgicas com o ambiente que a cerca, visando
expandir sua presena no mercado. Do mesmo modo que o Capital Intelectual age
de maneira agregada aos outros Capitais para fornecer resultados, o Capital de
Relacionamento atua como um facilitador para a aplicao dos outros capitais, uma
vez que mapeia e desenvolve os relacionamentos para os negcios da organizao.
pertinente ressaltar a citao de Cavalcanti, Gomes e Pereira (2001, p. 66)
quanto ao tipo de estrutura organizacional adequada para a sociedade do
conhecimento: Uma empresa tpica da sociedade do conhecimento deve procurar
ter uma estrutura de rede, orientada por processo, onde se compartilhe o
conhecimento.

3.5.6 Modelos de implantao de GC de Klaus North

O Programa dos 12 pontos, segundo North (2010, p. 230-236) um


procedimento de aplicao prtica a ser utilizado pela gesto empresarial orientada
GC. O programa permite que se possa selecionar qualquer ponto de preferncia
entre os 12 pontos assim como tambm trabalhar com todos destacados a seguir:
9

Cavalcanti, Gomes e Pereira (2001, p. 68) definem competncias essenciais como o conjunto de habilidades e
tecnologias que permite organizao oferecer benefcios aos clientes.

44
1 - Sensibilizao para gesto do conhecimento e diagnstico de problemas:
Atravs de instrumentos para analisar se a organizao situa-se entre uma empresa
inteligente ou empresa indiferente ao conhecimento. Podemos sensibilizar nossos
colaboradores a se inserirem no escopo do problema em que a organizao est
depositada;
2 - Vinculao da GC estratgia empresarial: neste ponto, pertinente a
utilizao de ferramentas como a Anlise SWOT10 e a Anlise estratgica do
conhecimento para identificar em que situao se encontra a organizao no tocante
ao conhecimento e sua vinculao estratgia da organizao, bem como quanto
a suas competncias, estruturao e que lies poderiam ser aprendidas com a
concorrncia;
3 - Configurao do ambiente: por meio da anlise da Cultura Organizacional,
poderemos identificar se a organizao e seus colaboradores esto integralmente
comprometidos com a produtividade. A organizao, de um lado, deve atentar-se
para que todos os recursos estejam despertos e por outro lado, os colaboradores
devem estar plenamente envolvidos para que ambos, em conjunto, possam atingir
os melhores resultados. Em consequncia, se permitiro tanto a gerao quanto o
compartilhamento de conhecimentos;
4 - Desenvolvimento da aquisio do conhecimento a partir de fontes
externas: o Benchmarking11, a estruturao de redes de conhecimento, os fruns de
clientes e a observao estruturada dos competidores (a inteligncia competitiva)
so metodologias que so relevantes neste sentido, devido abrangncia de
informaes pertinentes para a organizao oriunda dos clientes, fornecedores,
concorrentes e outros;
5 - Desenvolvimento das competncias de seus trabalhadores: a matriz de
competncias12 concorre para este desenvolvimento, pois ela estimula a gesto das

10

A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio (ou anlise de ambiente), sendo
usado como base para gesto e planejamento estratgico de uma corporao ou empresa, mas podendo, devido a
sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de anlise de cenrio, desde a criao de um blog gesto de
uma multinacional. Fonte: Wikipdia.
11
Benchmarking simplesmente o mtodo sistemtico de procurar os melhores processos, as idias inovadoras e
os procedimentos de operao mais eficazes que conduzam a um desempenho superior". <Disponvel em
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/a-importancia-do-benchmarking-na-gestaoempresarial/51080/. Acesso em: 17jun2012.>
12
Matriz de Competncias um instrumento tcnico que identifica e registra os requisitos de formao
acadmica, experincia profissional, conhecimentos e habilidades necessrios para o desempenho eficiente e
eficaz de determinado conjunto de tarefas, atribudo a uma determinada unidade.

45
competncias e dos talentos dos colaboradores, tornando-se imprescindvel para o
sucesso da organizao;
6 - Transferncia geracional dos conhecimentos dos trabalhadores: a mesma
matriz citada no item anterior, tambm se torna de extrema relevncia para realizar a
transferncia de conhecimento entre as geraes de colaboradores, o que se
configura como uma das bases da GC, qual seja, a reteno do conhecimento dos
colaboradores que se encontram ou se encontraro brevemente ausentes da
organizao;
7 - Fomentar a inovao e a criatividade: um programa de gesto de ideias
o ideal para estimular a criatividade dos colaboradores, o que poder ter resultados
positivos para toda a organizao;
8 - Gesto de projeto orientada ao conhecimento: prticas como os registros
das lies aprendidas e o debriefing13 em projetos realizados podem evitar a
ocorrncia de erros em projetos futuros, otimizando tempo e consequentemente,
elevando a produtividade da organizao;
9 - Integrao da GC nos processos de negcios: a estruturao dos
processos da organizao fundamental desde a tica da organizao at o cliente,
assegurando que todos os envolvidos estejam preparados e orientados acerca do
conhecimento a ser empregado em cada uma das etapas de determinado processo.
Para tal, algumas prticas podero auxiliar como as lies aprendidas e o
Benchmarking;
10 - Fomento da troca pessoal de conhecimentos: as comunidades de
prtica14

configuram-se

como

metodologia

ideal

para

gerar

troca

de

conhecimentos pessoais, tal como ocorre no tocante gerao de inovao e de


criatividade. Esta troca de conhecimentos tambm poder trazer benefcios para a
organizao. Devero ser estimuladas outras iniciativas, alm da utilizao das
comunidades de prticas, visando esta mesma finalidade, qual seja a troca de
conhecimentos. Em decorrncia, outros aspectos podero advir como exemplo,
estreitar

relacionamentos

entre

colaboradores,

apresentando-se

como

uma

caracterstica facilitadora neste processo;

13

Reunio ou interrogatrio onde se recolhem informaes de como decorreu certa tarefa ou misso.
<Disponvel em: http://www.verbetes.com.br/def:93339:Debriefing. Acesso em 17jun2012.>
14
Visam disseminar a um grupo de interesse, os resultados obtidos frente a uma tarefa realizada. (LEUCH,
2006)

46
11 - Estruturao, documentao e transparncia da informao: a utilizao
de ferramenta de Gesto Eletrnica de Documentos e de Gesto de Contedo so
ferramentas teis quanto ao tratamento da informao e da comunicao que fluem
por toda a organizao. Esta deve atentar-se para a normatizao da
responsabilidade dada ao colaborador quanto ao manuseio da informao, para que
no seja realizada de forma incorreta, trazendo prejuzos de ordem material,
patrimonial e moral entre outras decorrncias para a organizao; e
12 - Aplicaes consequentes e coerentes dos valores da organizao: todos
os passos anteriores serviram para elucidar pontos cruciais que uma organizao
deve seguir para a implantao de uma GC, entretanto aps o processo de
implantao, caso no haja continuidade, de nada adiantar t-la realizado.

3.6 PRTICAS DE GC

De acordo com Batista (2012, p. 81), prticas de GC so prticas de gesto


organizacional,

voltadas

para

produo,

reteno,

disseminao,

compartilhamento e aplicao do conhecimento dentro das organizaes, bem como


na relao dessas com o mundo exterior". Seguindo este conceito, as organizaes
desenvolveram diversas prticas e iniciativas para atingir estes objetivos.
Dentre estas prticas podemos citar:
a) Aprendizagem Organizacional (e-learning): consiste em reestruturao dos
conhecimentos organizacionais, elevando seu potencial;
b) Benchmarking: avalia a produo e os processos de organizaes
reconhecidas como executora das Melhores Prticas;
c) Catlogo das Melhores Prticas: guarda os melhores resultados obtidos em
uma dada situao e que poderiam ser adaptadas a outras situaes do mercado,
visando melhoria organizacional.
Outras figuras importantes neste processo de melhoria so o Coaching e o
Mentoring, ambos objetivam estimular o desempenho do colaborador por meio de
transferncia de conhecimentos, seja profissional ou pessoal. A diferena entre eles
na aplicao, pois o primeiro normalmente feito com algum ligado gerncia e
o ltimo com um especialista em uma rea especfica, em que o colaborador no

47
tenha experincia. Estes conceitos esto interligados comunicao institucional
(outra prtica de GC), a qual instiga o aprendizado com o fortalecimento das
relaes nas organizaes.
Ainda sob o enfoque do conhecimento, em consequncia da necessidade
desse aprendizado organizacional, as Comunidades de Prtica visam disseminar a
um grupo de interesse, os resultados obtidos frente a uma prtica realizada. Desta
forma, um importante instrumento para o desenvolvimento do capital intelectual ao
passo que agrega novos conhecimentos e competncias sejam individuais e/ou
organizacionais.
Ainda nesta linha educacional, podemos citar outras prticas utilizadas: a
Educao Corporativa/Universidade Corporativa, com a finalidade de atender
necessidades pontuais das organizaes; as Lies Aprendidas, as quais se
traduzem como a essncia do que foi realmente aprendido em um determinado
projeto. A fim de localizar onde se encontra fisicamente este conhecimento adquirido
por meio das Lies aprendidas, pode-se utilizar a prtica de Mapeamento de
Conhecimentos, que o guia literal da localizao do que foi aprendido. Aps este
mapeamento, faz-se imprescindvel que este conhecimento seja armazenado com o
intuito de que seja resguardado, para tanto, podemos nos utilizar da prtica de
Memria Organizacional.
Os processos, assim como o conhecimento nas organizaes, tambm
desempenham um papel preponderante no tocante sua melhoria contnua. A
prtica de Mapeamento de Processos extremamente relevante, pois analisa quais
so as atividades-gargalos que necessitam de modificao. Em consequncia
desta prtica, a organizao poder exercer a Normalizao e Padronizao de
seus processos, de sua estrutura, enfim, de toda a organizao, evitando-se
transtornos administrativos e operacionais.
No mbito de tecnologia da informao, os portais corporativos so
importantes

porque possibilitam

que experincias

conhecimentos

sejam

compartilhados entre os integrantes da organizao.


E, finalmente, conectando toda a organizao, a prtica de Inteligncia
Competitiva, que um processo permanente e tico de coleta de informaes das
atividades desenvolvidas pelos concorrentes e das tendncias gerais dos ambientes
de negcios. Seu objetivo o de melhorar a posio competitiva da empresa
(CAVALCANTI, GOMES e PEREIRA, 2001, p. 59).

48
Boa parte destas prticas j so utilizadas pelas empresas, mesmo que estas
empresas no tenham conhecimento sobre os modelos de GC.
Davenport e Prusak (1998) propem a ideia de que devemos buscar
inicialmente projetos com retornos rpidos, principalmente de GC: Assim sendo, na
gesto do conhecimento, importante comear pequeno, realizar de fato alguma
coisa e depois anunciar aos quatro ventos o que se conseguiu (DAVENPORT e
PRUSAK, 1998, p. 197).
No Sistema Petrobras15 j h a adoo de diversas prticas de GC que
podem ser aproveitadas no planejamento de GC da TBG.
Podemos concluir que as prticas de GC coexistem, formando um ciclo que
se completa mutuamente. Da a importncia da utilizao de vrias prticas com a
finalidade de garantir a concretizao de bases slidas para a organizao, em
diferentes setores, envolvendo as pessoas, conhecimentos e processos, entre
outros.

15

Sistema Petrobras a nomenclatura que se d ao conjunto de empresas subsidirias, controladas e coligadas


Petrleo Brasileiro S.A.

49
4 METODOLOGIA PARA O DIAGNSTICO

Zack (2003) afirma que, embora as empresas tenham abraado a ideia de


que para operar eficientemente na economia atual necessrio se tornarem
organizaes baseadas em conhecimento, poucas entendem o que isso realmente
significa ou do seqncia s mudanas necessrias para essa transformao.
Ainda nesse aspecto, Silva e Neves (2007) defendem que:
necessrio, arranjar coragem para parar, olhar para o espelho
refletor de todo o processo formativo e questionar o papel de cada
um e de todos, projetando novas posturas e novos procedimentos
para que o sucesso da formao e a prpria gesto do conhecimento
no seja equiparvel a uma misso impossvel (Silva e Castro, 2007,
p. 101-102).

A elaborao do diagnstico de uma empresa um dos passos fundamentais


para que seja elaborado qualquer projeto de Gesto do Conhecimento. O
diagnstico visa estudar como a empresa est organizada. Com ele, poderemos
identificar os problemas vividos pela empresa e apresentar as solues capazes de
resolv-los tendo em mente a sua estratgia.
Este diagnstico abrange aspectos relativos aos indivduos, organizao,
sua estrutura e cultura, ao ambiente externo, aos sistemas de informao e
aprendizagem, aos processos e aspectos relacionados estratgia. Ele tambm
ajuda a determinar que projetos devem ser desenvolvidos para que seja atingida a
estratgia da empresa.
A nova estratgia da TBG, conforme detalhado no item 2.2 deste trabalho,
crescer e ser competitiva no mercado de transporte dutovirio de Gs Natural com
segurana e sustentabilidade. Esta nova estratgia foi possvel devido a alteraes
na Lei do Gs (2009).
Vale observar que, antes da promulgao da nova Lei do Gs, a atuao da
TBG estava restrita operao do Gasoduto Bolvia Brasil. Com a nova Lei, a
empresa poder ampliar sua atuao no mercado, oferecendo novos servios,
implantando novos gasodutos e/ou operando outros.
Baseado

nos

estudos

caractersticas

relativas

Sociedade

do

Conhecimento, aos modelos tericos de GC e Empresa TBG, estruturamos as

50
questes a serem tratadas no diagnstico, visando eficiente avaliao da gesto e
anlise dos resultados obtidos. A partir do resultado do diagnstico e alinhado
estratgia da TBG, ser proposto um Plano de Ao com etapas e cronogramas
aplicveis de prticas ou ferramentas de GC.
Segundo Lakatos e Marconi (1987, p. 15):
A pesquisa pode ser considerada um procedimento formal com
mtodo de pensamento reflexivo que requer um tratamento cientfico
e se constitui no caminho para se conhecer a realidade ou para
descobrir verdades parciais.

O objetivo principal do Diagnstico identificar problemas enfrentados pela


empresa por meio de mtodos cientficos.
Para elaborar o diagnstico foi realizado um levantamento de informaes
sobre a TBG, que se encontram no captulo 2 deste trabalho.
Estivemos na TBG e realizamos uma apresentao sobre a importncia das
prticas e projetos de GC ao Diretor de Manuteno e Operao. O objetivo foi
sensibiliz-lo quanto importncia da implantao desta iniciativa na empresa.
A partir desta apresentao, foi definido com o Diretor, a rea e o pblico-alvo
do projeto. O escopo de implantao deste diagnstico foi delimitado Diretoria de
Manuteno e Operao (DMO) da TBG. Esta escolha se justifica pelo fato desta
diretoria ser a mais crtica e intensiva em conhecimento.
O pblico-alvo escolhido foi dividido em dois grupos: Gestores e Consultores.
O grupo de Gestores compreende o Diretor e os Gerentes da DMO. O outro grupo
composto pelos Consultores da TBG. Os Consultores so especialistas e fonte de
informao e conhecimento tcnico especfico para todos os colaboradores da
companhia. Estas informaes e conhecimentos so determinantes no processo
decisrio da empresa. Para o diagnstico, realizamos entrevistas com o grupo dos
Gestores e enviamos um questionrio por e-mail para o grupo de Consultores.
Na pesquisa com questionrios foram identificadas opinies e percepes dos
consultores em relao ao grau de avaliao sobre assuntos relacionados sua
funo no contexto da GC. A meta estipulada para a amostra da resposta dos
questionrios foi a participao de, no mnimo, cinqenta por cento do total de 27
Consultores. Esta meta foi atingida, pois foram obtidas respostas de 22 consultores
(81%).

51
O grupo de Consultores foi informado, atravs de comunicao interna, sobre
os objetivos deste projeto prtico e a importncia da realizao de um diagnstico da
Gesto do Conhecimento na organizao para a implantao de um Plano de GC.
Com o grupo de Gestores, no total de cinco (5), realizamos uma pesquisa de
campo de natureza qualitativa (entrevista). Cabe ressaltar algumas limitaes desta
pesquisa, tendo em vista a impossibilidade de serem entrevistados todos os
gerentes da empresa.
O tratamento dos dados coletados se deu por meio da anlise de contedo
(Vergara, 2009) que foi o procedimento adequado para esta pesquisa qualitativa de
carter exploratrio em que buscvamos identificar as impresses do grupo de
Gestores sobre assuntos estratgicos no contexto da GC em suas equipes.

4.1 APRESENTAO DAS QUESTES DE GC PARA A PESQUISA

Durante a realizao deste trabalho foram identificados diversos estudos que


resultaram em modelos e mtodos especficos que possibilitam visualizar, gerenciar
e medir o conhecimento. Estes modelos permitem, de acordo com seus respectivos
processos, viabilizar a anlise inicial da GC nas organizaes.
A organizao do roteiro de acompanhamento da entrevista e do questionrio
foi baseada em alguns modelos de Gesto do Conhecimento correntes, a saber: o
Programa dos 12 pontos de Klaus North (2010), o Modelo de Gesto do
Conhecimento do Centro de Referncia em Inteligncia Empresarial (CRIE) da
COPPE/UFRJ, o Projeto de Implantao de Gesto do Conhecimento de Teixeira
Filho, Silva e Lapa (2007) e Modelo das 7 Dimenses de Jos Claudio Cyrineu Terra
(2000). Estes modelos esto explicitados no Captulo 3 deste trabalho.
Os modelos analisados possuem pontos em comum. A diferena est
localizada na organizao e no detalhamento e no no aspecto estrutural.
Para a realizao do diagnstico, optamos pela fuso de alguns temas
presentes nestes modelos, a fim de permitir uma observao geral da organizao a
partir da viso do grupo de Gestores da DMO e do grupo de Consultores. A inteno
foi possibilitar que a organizao passasse a conhecer seus pontos fortes e suas
fraquezas em relao aos recursos de conhecimento.

52
Os temas escolhidos, conforme nosso entendimento e para fins deste
trabalho, so detalhados a seguir:
1. Estratgia: Conhecimento da estratgia da empresa; cincia do papel
de cada um na execuo; pessoal qualificado e experiente para
garantir o crescimento e a execuo da viso da empresa;
2. Cultura Organizacional: incentivo a compartilhamento e colaborao;
senso de pertencimento; realizao periodicamente de eventos
internos;
3. Organizao e Processos: interao com a alta administrao e
delegaes; registro e divulgao de conhecimentos, falhas, melhorias
e melhores prticas; aprendizado enquanto faz;
4. Sistema de Informao e Colaborao: Portal Corporativo; ferramenta
de colaborao e troca de conhecimentos; banco de talentos ou
catlogo de especialistas;
5. Capital

Intelectual:

desenvolvimento

de

compartilhar

conhecimentos;

competncias;

sistema

mapeamento
de

avaliao

e
e

recompensa contempla os incentivos inovao; treinamentos para


colaboradores; e
6. Ambiente Externo: relacionamento com os clientes e fornecedores;
registro das necessidades e novos conhecimentos adquiridos.
A relao entre os temas abordados pelos autores e os escolhidos pelo grupo
do projeto se encontram resumidos no quadro a seguir:

53
Tabela 4
Anlise dos modelos de GC e Temas de GC

Fonte: Elaborao prpria

4.2 METODOLOGIA

A pesquisa se deu em duas partes, uma qualitativa (entrevistas) e outra


quantitativa (questionrio). A fase quantitativa visou realizar um diagnstico sobre
GC junto ao grupo de Consultores da TBG. Na outra fase, foi feita uma pesquisa
qualitativa, desta vez com foco no grupo de Gestores da DMO, onde foram

54
identificadas e confrontadas vises e prticas de Gesto do Conhecimento com o
propsito de aplicao de um Plano de Ao a partir dos resultados obtidos.

4.3 TIPO DE PESQUISA

Para a classificao da pesquisa, consideramos o critrio quanto aos fins e


quanto aos meios proposto por Vergara (2009). Quantos aos fins, a pesquisa uma
investigao exploratria e descritiva. Quanto aos meios, foi realizada uma pesquisa
de campo. A pesquisa de campo foi feita atravs de entrevistas semi-estruturadas e
aplicao de questionrios do tipo fechado.
A entrevista consiste numa tcnica de conversao direta, dirigida por uma
das partes, de maneira metdica, objetivando a compreenso de uma situao. Ela
requer que o pesquisador tenha uma ideia clara da informao que necessita.
(LAKATOS; MARCONI, 1996, p. 75).
O questionrio16 constitui-se de uma srie ordenada de perguntas fechadas,
que foram respondidas tendo como objetivo adquirir informaes sobre o objeto em
estudo. Ele foi aplicado via correio eletrnico, sem identificao do respondente.
Assim tinha-se a expectativa de se obter respostas mais confiveis e seguras para
anlise dos dados. (LAKATOS; MARCONI, 1996, p. 75).

4.4 COLETA DE DADOS

Como foi exposto acima, o trabalho foi desenvolvido em duas pesquisas


diferentes e complementares. Na primeira parte, de natureza qualitativa, os dados
foram coletados por meio da realizao de entrevista semi-estruturada com o grupo
de Gestores da DMO. Esse mtodo de coleta de dados bastante til em pesquisas
de carter exploratrio em que se deseja investigar experincias e percepes
detalhadas. As entrevistas pessoais, na prpria TBG, tornaram-se uma das

16

O questionrio compe o APNDICE I.

55
melhores maneiras de ter acesso a informaes e melhor compreender a realidade
de cada gestor e sua equipe nos aspectos relacionados Gesto do Conhecimento.
A segunda parte foi realizada atravs da aplicao de questionrio eletrnico
com o grupo de Consultores da TBG. O questionrio teve por objetivo identificar o
nvel de conhecimento sobre GC e o grau de percepo de seu valor nos processos
da TBG. As respostas foram confidenciais.

56
5 RESULTADOS DO DIAGNSTICO

5.1 RESULTADOS DA PESQUISA QUANTITATIVA (GRUPO DE CONSULTORES QUESTIONRIO)

A TBG possui em seu quadro 27 consultores, conforme dados de Maio de


2012. Dentre estes, 16 exercem suas funes na DMO. Os papis do Consultor na
TBG so17:

Contribuir ativamente com o conhecimento que possui para os


resultados positivos da Cia;

Participar na pesquisa e desenvolvimento de projetos e atividades;

Orientar os demais empregados na execuo de trabalhos referentes


ao seu campo de conhecimento;

Criar solues diferenciadas para a Cia;

Desenvolver e implementar novas tecnologias e metodologias tcnicas;

Promover a disseminao do conhecimento de sua especialidade, a


fim de perpetu-lo dentro da Cia;

Manter o

aperfeioamento

contnuo

atravs

da

expanso do

conhecimento na especialidade em que atua.


Dentro da amostra selecionada dos Consultores (Funo Especialista), foram
respondidos 22 questionrios, representando em torno de 81% do total dos
selecionados, divididos por 12 na rea da DMO e 10 lotados nas demais reas da
empresa.
A ttulo de informao, preparamos uma figura, onde apresentamos os dados
sobre a distribuio da amostra da pesquisa.

17

A funo do consultor e seus papis foram extrados da Apresentao sobre Funo Especialista realizada pela
Gerncia de RH da TBG.

57

Escolaridade

Tipo de Consultor
18%

23%

Consultor
Consultor Snior

Nvel Superior
Nvel Mdio

77%

82%

Gnero

Vnculo do Consultor

9%

18%

TBG
PETROBRAS

Feminino
Masculino

82%
91%

Idade

Tempo de Cia.
23%
36%

Entre 30 a 55 anos
Superior a 55 anos

Entre 5 a 6 anos
Inferior 5 anos

64%
77%

Figura 7: Grficos de distribuio da amostra do grupo de Consultores


Fonte: Elaborao prpria

Para anlise dos resultados da pesquisa utilizamos o ndice de respostas


favorveis (favorabilidade). No questionrio cada pergunta foi classificada de 1 a 5
considerando a escala de 1 para Discordo Totalmente at 5 para Concordo
Totalmente. Consideramos como favorveis as classificaes 4 e 5. As respostas
de 1 a 3 foram consideradas no favorveis. E ao final do questionrio foram
solicitadas algumas informaes (questes abertas e fechadas) para complementar
o resultado e otimizar a anlise tais como: o vnculo (se o consultor empregado da

58
prpria TBG ou se cedido pelo Sistema Petrobras), o ano de ingresso no Sistema
Petrobras, se nos prximos 5 anos ter tempo de contribuio suficiente para se
aposentar e os desafios que eles esperam ter na Funo Especialista.
Fizemos a diviso do grupo de Consultores em dois Consultores Geral
(todos os consultores da TBG) e Consultores da DMO (somente aqueles lotados na
DMO). Nosso objetivo com esta diviso foi verificar se havia grandes discrepncias
de resultados. Estas discrepncias de resultados sero analisadas detalhadamente
no item 5.3 deste trabalho.

5.2 RESULTADOS DO GRUPO DE GESTORES (ENTREVISTAS)

Segundo Zack (1999) possvel analisar o conhecimento da organizao


associado estratgia, levando em considerao os conhecimentos de seus
concorrentes e aqueles necessrios para executar sua viso de futuro. Zack (1999)
tambm destaca que as organizaes devem fazer anlises no sentido de preservar
ou sustentar as foras, transformar fraquezas em foras, mitigar ameaas e
aproveitar oportunidades. Nas organizaes que tm o conhecimento como fator
estratgico, possvel unir os recursos aos potenciais existentes, de diferentes e
novas formas, agregando maior valor aos seus clientes.
Neste sentido, foi realizada entrevista com o grupo de Gestores da DMO, e
elencadas as percepes destes sobre o prisma do conhecimento. Para apresentar
o resultado das entrevistas optamos em analisar as informaes atravs da matriz
SWOT ou matriz de foras, fraquezas, oportunidades e ameaas. Para organizar
esta matriz foi necessrio identificar o ambiente interno (foras e fraquezas) e
tambm o ambiente externo (oportunidades e ameaas). Conforme a seguir:

59
Tabela 5
Matriz SWOT
FORAS
Referncia tcnica operacional
Emprego de alta tecnologia nos
processos de controle do gasoduto
Estrutura com poucos nveis hierrquicos
Estrutura enxuta
Profissionais altamente qualificados
Profissionais bem remunerados
Alto grau de senso de pertencimento dos
colaboradores
Lderes que atuam nas pontas com muito
conhecimento do negcio e "vestem a
camisa"
Delegao de decises rotineiras
Mapeamento dos processos
Mapeamento das competncias
Mescla de profissionais mais e menos
experientes
Gesto do Conhecimento no
Planejamento Estratgico

OPORTUNIDADES
Monoplio natural
Posio estratgica na geografia nacional
Aproveitar as possibilidades que surgem
com a nova Lei do Gs
Possibilidade de diversificao dos
negcios
Crescimento do pas com aumento da
demanda interna por gs
Bom relacionamento com clientes
Utilizao do conhecimento dos clientes
na melhoria dos processos
Aproveitamento de recursos da Petrobras
Alto investimento para entrada de
concorrentes

FRAQUEZAS
Poucas pessoas por
Falta de autonomia de
processo,
alguns lderes
principalmente nas
Ausncia de
pontas
desdobramento das
diretrizes estratgicas
Ausncia de incentivos
a inovao
p/ as reas
Dificuldade de acesso
Comunicao no
estruturada
aos manuais e padres
no campo
Falta de ferramentas
de colaborao e
Pouco incentivo aos
inovao
treinamentos fora do
ambiente da
Disperso geogrfica
Universidade Petrobras
Perda de
e no exterior
competncias
No h polticas claras
Enfraquecimento da
de reteno
Cultura Organizacional
Inexistncia de banco
Falta de ferramenta
de talentos
para registros dos
Falta de programas de
desdobramentos das
desenvolvimentos para
reunies e planos de
os lderes e potenciais
aes
lderes
Iniciativas no
Ausncia de
estruturadas de
conhecimento para
treinamento on the job
realizao da nova
Falta de algumas
estratgia
competncias em
Alto percentual de
manuteno
profissionais
Delegao pouco clara
aposentveis p/ os
Falta de
prximos 5 a 10 anos
institucionalizao das
Ausncia de cultura de
prticas de gesto
compartilhamento

AMEAAS
Mudanas desfavorveis no cenrio poltico
Trmino do contrato de concesso
Construo de novos gasodutos
Perda da licitao para nova autorizao de
operao do gasoduto em 2039
Pouca troca de experincias com fornecedores
Alta rotatividade de pessoal, principalmente com a
sada de profissionais qualificados para a
Petrobras
Envelhecimento dos ativos com aumento da
manuteno
Terceirizao

Fonte: Elaborao prpria

60
5.2.1 Anlise SWOT
Analisando as foras, fraquezas, oportunidades e ameaas, podemos fazer os
cruzamentos e identificar onde a empresa pode desenvolver melhor suas vantagens
competitivas.
Na anlise SWOT identificamos que a empresa uma Referncia tcnica
operacional e tem Profissionais altamente qualificados. Estas foras podem ser
aproveitadas para solucionar o problema (fraqueza) das Iniciativas no estruturadas
de treinamento on the job. Entretanto a Ausncia de incentivo inovao e o
Pouco incentivo aos treinamentos fora do ambiente da Universidade Petrobras e no
exterior podem comprometer estas foras.
A Ausncia de conhecimento para realizao da nova estratgia (fraqueza)
pode comprometer as seguintes oportunidades: Aproveitar as possibilidades que
surgem com a nova Lei do Gs e a Possibilidade de diversificao dos negcios.
Apesar a Estrutura enxuta ser considerada uma fora, h que se tomar
cuidado em se ter Poucas pessoas por processos, principalmente nas pontas
(Fraqueza), uma vez que a sada de profissionais pode comprometer a manuteno
do negcio da empresa.
Os profissionais consideram que h um Alto grau de senso de pertencimento
dos colaboradores (Fora), o que pode minorar a fraqueza relatada de
Enfraquecimento da cultura.
H Delegao de decises rotineiras (Fora), no entanto a Falta de
autonomia de alguns lderes e a Delegao pouco clara (Fraquezas) afetam as
tomadas de decises. necessrio ter mais clareza nas delegaes e dar
treinamentos nas competncias relacionadas liderana, pois a Falta de programas
de desenvolvimentos para os lderes e potenciais lderes uma das fraquezas.
Apesar de termos a GC no planejamento estratgico (Fora), h uma Falta
de institucionalizao das prticas de gesto (Fraqueza), ou seja, ainda so
incipientes. Alm disso, a Ausncia de desdobramento das diretrizes estratgicas
para as reas tambm compromete o alcance do planejamento estratgico.
A empresa deve atentar especialmente para a Alta rotatividade de pessoal,
principalmente com a sada de profissionais qualificados para a Petrobras. Esta
ameaa fica ainda mais forte, pois No h polticas claras de reteno e h um
Alto percentual de profissionais aposentveis p/ os prximos 5 a 10 anos

61
(Fraquezas). Se no houver mudanas profundas os Profissionais altamente
qualificados (Fora) podero sair da organizao comprometendo a manuteno do
negcio da TBG.

5.3 ANLISE DOS RESULTADOS

Para analisar os resultados das pesquisas, utilizaremos a seguinte diviso de


temas j mencionada anteriormente: Estratgia, Cultura e Ambiente, Estrutura
Organizacional,

Competncias,

Tecnologia

Gesto

da

Informao

Aprendizagem.
Nesta anlise descreveremos a percepo e o entendimento dos participantes
quanto a cada tema, verificando os aspectos que foram considerados mais
importantes ou crticos e os pontos fortes e fracos na viso dos depoentes.
Tema 1: Estratgia
Quanto ao tema Estratgia, abordamos dois diferentes aspectos. O primeiro
foi verificar se eles tinham ou no cincia da estratgia e do papel que cada um
desempenha em sua execuo.
Os resultados evidenciam que o grupo de Consultores acredita conhecer a
estratgia da empresa e sabe seu papel na execuo da mesma. A viso do grupo
de Gestores quanto a isso diferente. Eles afirmaram que o novo plano estratgico
ainda no foi completamente divulgado e que a comunicao informando o papel de
cada um na execuo da estratgia no est nem prevista. O grupo de gestores
informou tambm que constam iniciativas estratgicas relacionadas Gesto do
Conhecimento neste novo plano estratgico. A divergncia entre os grupos dos
gestores e consultores pode estar relacionada com a recente reviso do
planejamento estratgico.
O segundo aspecto relaciona-se com a avaliao feita sobre o nmero de
profissionais necessrio para a realizao da estratgia futura da empresa. O grupo
de Consultores Geral considerou que o nmero suficiente. J o grupo de
Consultores da DMO acredita que no h um nmero suficiente de profissionais. O
grupo de Gestores concordou com o grupo de Consultores da DMO que faltam

62
pessoas com competncia para a execuo dos objetivos estratgicos da empresa.
Esta lacuna de competncias um fator crtico, uma vez que pode comprometer o
alcance da viso e o crescimento da empresa.
Provavelmente estas percepes distintas esto atreladas s caractersticas
das reas. A DMO, por exemplo, dispersa geograficamente e atividade-fim da
empresa.

Estratgia
100%

Favorabilidade

75%

Consultores Geral

50%

Consultores DMO

25%

0%

Conheo a estratgia Tenho cincia do meu H quantidade ideal


da empresa (misso e papel na execuo da de pessoal qualificado
viso)
estratgia
e experiente
Questes

Figura 8: Avaliao do grupo de Consultores quanto estratgia


Fonte: Elaborao prpria

Tema 2: Cultura Organizacional


No que tange ao tema Cultura Organizacional, abordamos trs aspectos. O
primeiro relaciona-se com o incentivo ao compartilhamento e transferncia de
conhecimentos entre profissionais. O grupo de Consultores avaliou que este aspecto
era positivo, uma vez que um grande percentual respondeu que havia incentivo da
alta direo transferncia de conhecimentos entre os profissionais. Na viso do
grupo de Gestores, este quadro diferente. Eles acreditam que o incentivo da alta
direo varia de acordo com a rea e com o gestor. Eles tambm destacaram que a
transferncia de conhecimentos no era estruturada. Os dois grupos concordavam
que o compartilhamento era algo importante e de valor.

63
O segundo aspecto aborda o senso de pertencimento e a memria
organizacional. Neste caso houve tambm uma divergncia nos resultados. O grupo
de Consultores avaliou mal este item. No entanto, o grupo de Gestores acredita que
a maioria dos profissionais tem elevado senso de pertencimento, destacando o
pessoal de campo, sendo que na sede da empresa, este senso parece ser menor.
Apesar disso, eles informaram que atravs da pesquisa de clima organizacional
realizada anualmente pela TBG, observa-se que vem diminuindo. H vrias
hipteses que podem explicar este acontecimento, como, por exemplo, a renovao
do quadro de efetivo, ou seja, o ingresso de novos empregados e a gesto dos
lderes no campo.
Um terceiro aspecto refere-se aos espaos fsicos para compartilhamento e a
realizao de eventos. Em relao realizao de eventos internos de
compartilhamento de conhecimento, os dois grupos avaliaram de forma bem
diferente. Enquanto o grupo de Consultores avaliou que estes eventos no eram
realizados com freqncia, o grupo de Gestores afirmou que os eventos eram
realizados com frequncia e organizao, como os fruns tcnicos e os eventos de
disseminao do conhecimento. A crtica dos Gestores concentrou-se no fato destes
eventos serem restritos DMO. Quanto ao espao fsico para compartilhamento, o
grupo de Consultores no avaliou to bem este item. O grupo de Gestores
corroborou com esta viso afirmando que no h espao fsico. Segundo eles este
espao no seria necessrio, pois a empresa tem uma grande disperso geogrfica.
Eles defendem a ideia de que estes espaos para compartilhamento sejam
utilizados na forma virtual, hoje existentes na TBG atravs das videoconferncias e
das teleconferncias.

64
Cultura Organizacional

Consultores Geral
Consultores DMO

100%

Favorabilidade

75%

50%

25%

0%
A alta direo Existem formas de H memria da
incentiva o
incentivo ao
organizao e o
compartilhamento compartilhamento
senso de
de conhecimentos
pertencimento

H espaos
fsicos
especficos para
interao e troca
de idias

So realizados
periodicamente
eventos internos

Compartilhamento
dos
conhecimentos
algo importante e
de valor

Empregados
experientes
transmitem seu
conhecimento
para os menos
experientes

Questes

Figura 9: Avaliao do grupo de Consultores quanto cultura organizacional


Fonte: Elaborao prpria

Tema 3: Organizao e Processos


Quando nos referimos ao tema Organizao e Processos, pretendemos
avaliar a estrutura hierrquica da organizao e os processos de trabalho.
Os dois grupos avaliaram que a estrutura enxuta e existe delegao das
tarefas. O grupo de Consultores tambm avaliou positivamente o aspecto de
comunicao com a liderana. O grupo de Gestores, por outro lado, enfatizou que a
delegao poderia melhorar. Esta mudana, segundo eles, depende de uma maior
iniciativa por parte dos delegados.
Com relao aos processos, o grupo de Consultores identificou falhas e
melhorias necessrias. Corroborando com esta viso, o grupo de Gestores admitiu
que as comunicaes no tm sido feitas de forma estruturada e que os sistemas de
registro no so atualizados de maneira eficiente, principalmente por falta de tempo.
A empresa, por ser muito enxuta (poucas pessoas por processo), acaba tendo que
priorizar algumas aes em detrimento de outras. O grupo de Consultores avaliou
que as informaes e conhecimentos para execuo dos processos esto
disponveis a contento. Os Gestores, por outro lado, acreditam que os empregados

65
lotados nos escritrios tm um fcil acesso aos manuais e procedimentos. Esta
facilidade no foi observada entre os profissionais que atuam no campo. O grupo de
Gestores tambm destacou a ausncia de um maior treinamento em relao aos
padres e ao conhecimento dos manuais tcnicos.
Quanto ao aprendizado no posto de trabalho ser estimulado, o grupo de
Gestores afirmou que a prtica no era estruturada e registrada e que este seria um
ponto a ser desenvolvido. O grupo de Consultores da DMO tambm identificou este
ponto como fraco.

Consultores Geral

Organizao e Processos

Consultores DMO

100%

Favorabilidade

75%

50%

25%

0%

fcil interagir
com a alta
administrao

As decises do
dia-a-dia so
delegadas

H divulgao
O aprendizado
de
no posto de
conhecimentos,
trabalho
falhas, melhores
estimulado
prticas

As informaes Fao o registro


e
dos processos e
conhecimentos falhas durante a
necessrios
execuo dos
esto
meus trabalhos
disponveis e
acessvel

Questes

Figura 10: Avaliao do grupo de Consultores quanto organizao e processos


Fonte: Elaborao prpria

Tema 4: Capital Intelectual


O tema Capital Intelectual foi o item que teve avaliao geral mais baixa pelo
grupo de Consultores. Este grupo avaliou que detm conhecimentos importantes
para serem compartilhados e que os treinamentos so estimulados para todos os
colaboradores.

No

entanto,

avaliou

que

programa

de

mapeamento

desenvolvimento de competncias existente na empresa, no eficaz, isto , no


atende s expectativas demandadas. Eles avaliaram tambm que no h
quantidade ideal de pessoal para execuo das atividades. Citaram ainda que os
sistemas de avaliao e recompensa no incentivam a inovao e a colaborao.

66
Pelo que percebemos na entrevista, o grupo de Gestores no v os
consultores atuando consistentemente na transferncia dos conhecimentos. Este
papel, segundo a descrio de suas funes, seria um dos principais. Eles acreditam
que os consultores so realmente as referncias tcnicas no assunto. Entretanto
falta a ao de disseminar o conhecimento. Complementando, eles entendem que
h, na medida do possvel, a mescla de profissionais mais e menos experientes na
composio das equipes e que os sistemas de avaliao e recompensa poderiam
ser melhorados para incentivar o compartilhamento. J os consultores avaliaram que
a empresa no tem mesclado as equipes com pessoas mais e menos experientes.
Quanto aos treinamentos, o grupo de Gestores entende que existem planos
de treinamento, mas que os recursos so escassos. Por esta razo so realizados
poucos treinamentos externos e no exterior, apesar do uso de equipamentos,
materiais e tecnologias importadas. Outro ponto levantado quanto aos treinamentos
foi que deveriam ser priorizados os treinamentos internos, com pessoal prprio e os
relacionados ao desenvolvimento de competncias com foco na liderana.
O grupo de Gestores destaca ainda que a empresa tem uma concepo
enxuta: ela no tem uma grande quantidade de pessoas desenvolvendo as
atividades, ou seja, realmente no para ter pessoal em grandes quantidades nos
processos. No entanto, informam que hoje h dficit de pessoal em algumas
atividades e que a perda de competncias tem ocorrido. Vale ressaltar que no
mapeamento com o grupo de Consultores foi bastante mencionada a escassez de
pessoal e que isso no algo positivo na viso deles. Eles tambm falaram sobre as
novas competncias necessrias para a manuteno do gasoduto, uma vez que
este, com o passar do tempo, demanda uma maior vigilncia, inspees e
manutenes. Estas tarefas, apesar de previstas e sendo cumpridas, no existiam
quando os equipamentos estavam novos.
O envelhecimento do quadro profissional e o alto percentual de profissionais
em vias de aposentadoria nos prximos cinco a dez anos foram considerados
pontos crticos pelo grupo de Gestores. Eles informaram que, caso no haja
nenhuma ao para evitar a evaso de profissionais sem a transferncia dos
conhecimentos, em 5 anos a situao se tornar crtica e em 10 anos poder haver
impactos nos resultados da Companhia.

67
Capital Intelectual

Consultores Geral
Consultores DMO

100%

Favorabilidade

75%

50%

25%

0%
Tenho conhecimentos
importantes que
poderiam ser
compartilhados

H quantidade ideal
de pessoal
qualificado e
experiente para
execuo das
atividades

H um programa
sistemtico de
mapeamento e
desenvolvimento de
competncias

Os treinamentos so
O sistema de
A empresa tem
estimulados para
avaliao e
mesclado as equipes
todos os
recompensa incentiva com profissionais
mais e menos
colaboradores
inovao e
colaborao
experientes

Questes

Figura 11: Avaliao do grupo de Consultores quanto ao capital intelectual


Fonte: Elaborao prpria

Tema 5: Sistemas de Informao e Colaborao


Quanto a este tema h um aspecto interessante. O grupo de Consultores
avaliou que faz uso do Portal Corporativo e que ele, em grande parte, pode ser
considerado como uma ferramenta de colaborao. O grupo de Gestores tem
opinio completamente diversa. Para eles o portal existente hoje serve somente
como facilitador de acesso aos sistemas. Esta divergncia de entendimento pode ter
ocorrido, pois h dois portais o da TBG e o da Petrobras. No validamos com os
Consultores se o entendimento do termo Portal Corporativo era o portal da TBG ou
o da Petrobras. No entanto, pela resposta dos gestores, provavelmente a pergunta
foi respondida referindo-se o portal da Petrobras.
Quanto ao registro das informaes, o grupo de Gestores informou que h
sistemas de registro e tratamento de anomalias, mas que estes no eram usados
sistematicamente. O grupo de Consultores que no so da DMO, avaliou este item
como bastante desfavorvel. J a avaliao dos Consultores da DMO foi mediana.
Essa divergncia de percepo pode ser pela cultura ou ainda pela orientao dos
gestores da rea.

68
Os grupos identificaram a falta de ferramentas especficas de colaborao, de
registro de lies aprendidas, boas prticas e no conformidades, bem como do
banco de talentos (catlogo de especialistas).

Sistema de Informao e Colaborao

Consultores Geral
Consultores DMO

100%

Favorabilidade

75%

50%

25%

0%
Eu utilizo o Portal
Corporativo

Portal Corporativo uma


importante ferramenta de
colaborao

Registro, em ferramenta
corporativa, as
informaes de lies
aprendidas, boas prticas
e no conformidades

A empresa mantm um
banco de talentos ou
catlogo de especialistas
para facilitar a troca de
experincias

Questes

Figura 12: Avaliao do grupo de Consultores quanto aos sistemas de informao e colaborao
Fonte: Elaborao prpria

Tema 6: Ambiente Externo


No item ambiente externo, mapeamos o relacionamento com clientes e
fornecedores e como a empresa registra e reaproveita os conhecimentos gerados
nestes relacionamentos. Alm disso, mapeamos junto ao grupo de Gestores as
oportunidades e ameaas empresa.
Os dois grupos avaliaram que o relacionamento com os clientes um ponto
bastante positivo na TBG. O grupo de Gestores informou que a rea comercial
(GCOM) controla as questes relacionadas aos clientes e que h um sistema prprio
para controle e registro.
No relacionamento com os fornecedores, a avaliao do grupo de
Consultores no foi negativa, no entanto, o grupo de Gestores informou que no h

69
uma preocupao grande no relacionamento com os fornecedores, a no ser em
casos isolados. Para eles no h registro.
Quanto s oportunidades, o grupo de Gestores identificou que, com o advento
da nova Lei do Gs, surgiram novas possibilidades para a TBG, uma vez que ela
passa a poder atuar em diferentes setores do negcio do gs. A empresa tambm
pode aproveitar o crescimento do pas, os novos negcios e as maiores demandas
que este crescimento pode trazer. A empresa atende aos maiores mercados do
pas, tendo uma posio estratgica na geografia nacional.
Alm disso, o alto investimento para a construo de um novo gasoduto
uma barreira entrada de novos concorrentes.
O bom relacionamento com sua controladora (Petrobras) auxilia tambm no
aproveitamento de recursos e conhecimentos, trazendo ainda mais possibilidades.
Quanto s ameaas, o grupo de Gestores informou que a principal ameaa
empresa a no renovao do contrato de concesso de operao do gasoduto em
2039. Esta ameaa passou a ser menor por conta da nova Lei do Gs, pois a
empresa passou a poder diversificar seus negcios.
Um ponto tambm destacado pelo grupo de Gestores como ameaa a
perda de profissionais para a sua Controladora (Petrobras). Eles consideram que a
controladora tem maiores oportunidades de desenvolvimento e um trabalho mais
diversificado. Estes aspectos foram considerados um atrativo para os colaboradores.
O grupo de Gestores entende que o governo pode influenciar nos negcios e
que novos gasodutos podem ser criados, mas no considera este como fator crtico.

70
Ambiente Externo
100%

Favorabilidade

75%

Consultores Geral
50%

Consultores DMO

25%

0%
No relacionamento com os clientes eu registro as
necessidades e novos conhecimentos adquiridos

No relacionamento com parceiros estratgicos


(fornecedores ou joint ventures), eu registro os
conhecimentos gerados

Questes

Figura 13: Avaliao do grupo de Consultores quanto ao ambiente externo


Fonte: Elaborao prpria

Segue abaixo a figura com a viso geral do grupo de Consultores


relacionados aos temas de GC:

Temas x Consultores
Estratgia

100%
75%
Ambiente Externo

50%

Cultura Organizacional

25%
0%

Consultores Geral
Consultores DMO

Sistema de Informao e
Colaborao

Organizao e Processos

Capital Intelectual

Figura 14: Temas x Consultores


Fonte: Elaborao prpria

71
5.4 PAPEL DO CONSULTOR

Finalizando a pesquisa e a entrevista, perguntamos aos dois grupos quais


eram os principais papis dos consultores.
O grupo de Gestores abordou que a funo do consultor deveria ser o de um
multiplicador do conhecimento ou de um educador. Para isso, o grupo de
Gestores acha que necessrio que os consultores sejam considerados os
principais responsveis pela transferncia do conhecimento.
O grupo de Consultores tem uma viso parecida sobre este papel. Eles
entendem que o consultor deve ainda adquirir novos conhecimentos e tecnologias e
atuar em novos projetos e em processos crticos mais complexos, registrando os
conhecimentos,

buscando

solues

sugestes

para

melhoria

contnua.

Destacaram ainda que os consultores devem estar sempre atualizados em relao


s tendncias do mercado, detectando as mudanas nos ambientes externos que
possam influenciar nos negcios da TBG.
Vale ressaltar que os dois grupos convergem sobre o papel do consultor. Para
que a transferncia de conhecimento ocorra efetivamente, a organizao precisa
incentivar e permitir que os consultores tenham disponibilidade de tempo para
ministrar treinamentos, participarem de programas de mentoria, bem como estimular
a mobilidade entre reas afins, entre outros.

72
6 CONCLUSO

Ao analisar as respostas das entrevistas e dos formulrios, verificamos que a


TBG, como boa parte das empresas, ainda no tem aes estruturadas para Gesto
do Conhecimento.
medida que a entrevista era realizada e os temas abordados, verificamos o
interesse de parte dos gerentes e do diretor em conhecer melhor GC. Na entrevista
inserimos algumas questes para que os gestores refletissem sobre os temas
abordados (Estratgia, Cultura Organizacional, Organizao e Processos, Capital
Intelectual, Sistemas de Informao e Colaborao e Ambiente Externo).
A seguir segue um quadro analtico sobre os problemas encontrados no
diagnstico, por tema:

TEMA
ESTRATGIA

CULTURA
ORGANIZACIONAL

ORGANIZAO
PROCESSOS

CAPITAL
INTELECTUAL

SISTEMAS
DE
INFORMAO
E
COLABORAO

Tabela 6
Resumo dos problemas verificados
PROBLEMAS ENCONTRADOS
Falta de definio clara dos papis de cada colaborador na realizao
da estratgia (plano estruturado de comunicao)
Falta de mapeamento de competncias necessrias para atingir os
objetivos estratgicos futuros da TBG
Falta de incentivo colaborao e inovao por parte das lideranas
Falta de polticas de incentivo a novas ideias e melhorias nos processos
Necessidade de disseminao de conhecimentos de forma estruturada;
Ausncia de registro ou sistematizao da aprendizagem com erros e
acertos
Desvalorizao do senso de pertencimento nos ltimos anos;
Necessidade de serem realizados eventos de compartilhamento e
disseminao de conhecimento de forma regular, sistematizada e
peridica.
Delegao de tarefas no clara e falta atitude aos delegados
Comunicao de problemas e lies aprendidas no estruturada
On the job training pouco estimulado
Informaes para realizao dos processos de trabalho no so de fcil
acesso, principalmente no campo
Falta de conhecimento dos manuais e procedimentos
Planos de treinamento pouco eficazes
Sistema de avaliao e recompensa engessado
Perda de mo-de-obra freqente
Falta de alguns conhecimentos relacionados manuteno dos dutos
Falta de conhecimentos relacionados s novas estratgias
Escassez de profissionais por atividade
Portal Corporativo pouco utilizado e com poucas informaes
Ausncia de sistemas especficos para colaborao
Ausncia de sistemas de registro de atas, tarefas e decises de
reunies
Sistemas de documentao tcnica sem classificao estruturada de
assuntos, apenas por instalao

73

AMBIENTE
EXTERNO

No h banco de talentos ou catlogo de funes e especialistas


(sistemas de pginas amarelas)
Baixa troca de experincias e conhecimentos com os fornecedores
Ameaas no mapeadas quanto concorrncia e regulamentaes
(Inteligncia Competitiva)
Fonte: Elaborao prpria

Com o desenvolvimento do trabalho verificamos uma srie de prticas que


poderiam ser implantadas para melhorar a gesto da empresa e diminuir os
problemas apontados.
Indicamos algumas aes possveis, levando em conta os problemas
elencados, o esforo para implementao e os prazos para operacionalizao:

AES
Melhorar
comunicao
da
estratgia,
informando
aos
colaboradores sobre seus papis
quanto realizao da Viso da
empresa
Mapear
as
competncias
estratgicas
Mapear as competncias crticas
e ajustar quadro de pessoal
Implantar polticas de incentivo
inovao e colaborao

Estruturar
programas
de
disseminao de conhecimento
e
treinamentos
internos,
aproveitando os Consultores
(especialistas)
Realizar
programas
de
treinamento
estruturado,
de
acordo com as necessidades da
empresa (itinerrio de formao
dos empregados)
Estruturar reunies e implantar
sistema de acompanhamento
18
(sugesto:
PROAR
da
Petrobras)

18

Tabela 7
Aes possveis
OBJETIVO
Auxiliar a empresa na execuo
de seus projetos e aumentar o
senso de pertencimento.
Auxiliar em um plano de
desenvolvimento das pessoas e
na
realizao
de
novos
processos seletivos.
Melhorar clima organizacional;
evitar sobrecarga de trabalho;
diminuir
a
evaso
de
conhecimentos.
Criar meios e incentivos
inovao e colaborao, evitando
a perda de conhecimentos e
possibilitando a criao de novos
negcios atravs de inovao e
novos conhecimentos.
Disseminar e preservar os
conhecimentos da empresa.

Desenvolver
competncias,
inovao.

e
fortalecer
estimular
a

Controlar a realizao, tarefas


designadas e as decises que
foram tomadas nas reunies,
bem como disponibilizar as atas.
Esta ao auxilia na cobrana da
realizao das tarefas e no

ESFORO

RESULTADO

Fcil

Curto prazo

Difcil

Longo prazo

Difcil

Longo prazo

Difcil

Mdio prazo

Mdio

Curto prazo

Mdio

Mdio prazo

Fcil

Curto prazo

A Petrobras possui um sistema para controle das reunies. Este sistema se chama Programao e
Acompanhamento de Reunies (PROAR).

74

Realizar eventos de integrao e


palestras internas
Disponibilizar
programa
de
treinamento para lderes
Implantar
sistema
de
colaborao, lies aprendidas e
alertas
tcnicos
e
fruns
temticos de discusso.
Realizar
anlise
treinamentos nos
manuais

crtica
padres

Realizar
eventos
reconhecimento

e
e

de

Estruturar
classificao
documental por assunto
Implantar sistema de pginas
amarelas
Sistematizar o relacionamento e
as trocas de conhecimentos com
os fornecedores
Implantar
sistemas
de
Inteligncia Competitiva

comprometimento
com
as
decises,
evitando
reunies
repetitivas.
Aumentar a integrao entre as
equipes e facilitar a troca de
experincias.
Aumentar o comprometimento e a
autonomia dos lderes
Facilitar a troca de experincias e
o reuso das lies aprendidas e
alertas tcnicos, evitando repetir
erros
e
reaproveitando
conhecimentos.
Evitar que os padres fiquem
desatualizados e que as pessoas
cometam erros por falta de
conhecimento
dos
procedimentos.
Estimular a participao em
programas de compartilhamento,
colaborao
e
inovao
e
melhorar
senso
de
pertencimento.
Recuperar mais facilmente os
conhecimentos explcitos.
Saber quem sabe o que.
Aumentar a inovao e verificar
tendncias.
Monitorar o mercado e prever
ameaas
Fonte: Elaborao prpria

Fcil

Mdio prazo

Fcil

Mdio prazo

Difcil

Longo prazo

Mdio

Mdio prazo

Fcil

Mdio prazo

Mdio

Longo prazo

Mdio

Mdio prazo

Mdio

Mdio prazo

Difcil

Longo prazo

No entanto, por conta das indicaes de escassez de tempo e recursos para


implantao e manuteno de projetos de GC, sugerimos que a TBG aproveite os
programas j estruturados por sua controladora Petrobras, com expectativa de
obteno de retornos rpidos. Mesmo que sejam pouco expressivos, estes retornos
estimulam a empresa, seus gestores e colaboradores a acreditarem nos projetos e
visualizarem os seus resultados na prtica. Com isso esperamos que novos projetos
a serem implantados na TBG ganhem fora com as solues indicadas.
Ao final da anlise, identificamos que, de acordo com os Capitais do
Conhecimento19, em curto prazo, o foco deve ser no Capital Intelectual. Este capital
dever ser monitorado, gerenciado e iniciativas de GC devem ser implementadas
com vistas ao seu desenvolvimento e preservao.

19

Capitais do Conhecimento marca registrada pelo CRIE Centro de Referncia em Inteligncia Empresarial
da COPPE/UFRJ

75
Esta prioridade se justifica na medida em que a empresa percebe a
importncia de priorizar o conhecimento presente em seu capital intelectual para o
alcance de seus objetivos, traados no Planejamento Estratgico em 2012. Alm
disso, a sada de empregados pode causar a perda de conhecimentos crticos.
Na entrevista, os gestores manifestaram ainda preocupao sobre o plano de
ao. Este no deveria ser complexo e de difcil implementao. Na viso dos
gestores, projetos simples teriam melhores condies de ser implantados.
Diante desta afirmao, dos resultados das pesquisas e considerando uma
implantao imediata e eficiente de um projeto de GC, ou seja, com retorno rpido,
elaboramos um Plano de Ao para a TBG, o qual segue abaixo:
Tabela 8
Plano de ao de GC

Fonte: Elaborao prpria

Primeiramente, em curto prazo, sugerimos que sejam definidas as


competncias futuras, a fim de preparar a empresa para os novos desafios e
fortalecer as competncias existentes, de acordo com o novo posicionamento
estratgico.

76
Em seguida, recomendamos a implantao da prtica de mentoring20
seguindo o modelo da Petrobras, denominado Programa Mentor. O Programa
Mentor da Petrobras se prope a acelerar o compartilhamento de conhecimentos,
principalmente aqueles relacionados com as competncias tcnicas, a cultura, os
valores, as experincias e a rede de relacionamento. Esta iniciativa poder trazer
benefcios tanto para a organizao quanto para os participantes. Desta forma, o
consultor, no papel de mentor, ter a oportunidade de contribuir para a reteno de
conhecimento na empresa, alm de ter a possibilidade de reciclar seus prprios
conhecimentos. J os mentorados tero a oportunidade de conhecer as histrias e
experincias dos consultores, desenvolvimento de conhecimento tcnico e maior
integrao cultura e valores da empresa.
A ideia aproveitar a estrutura j desenvolvida, respeitando algumas
particularidades da TBG como o tempo mnimo dos empregados dentro da empresa
1 (um) ano21 e a definio dos consultores como mentores, para iniciar o programa.
A escolha dos consultores como mentores para iniciar o programa foi
baseada no modelo da funo especialista da TBG. Esta funo possui 3 (trs)
pilares que visam aplicar, transmitir e aprimorar o conhecimento. Esta funo
exercida por profissionais que detm conhecimentos, habilidades ou domnio de
tecnologias e mtodos. Os mentorados devem ser priorizados de acordo com os
processos de negcio da empresa.
No obstante, propomos, simultaneamente, implantao do Programa
Mentor na TBG, um treinamento especfico para os Consultores com a finalidade de
fortalecer o entendimento sobre seu papel na empresa e aprimorar competncias,
tais como administrao do tempo, aprendizagem e compartilhamento do
conhecimento, criatividade e elaborao de manuais tcnicos.
E por fim, fundamental promover um plano de comunicao e sensibilizao
contnuo para suporte de todas as fases sugeridas no plano de ao, no s para o
grupo diretivo como tambm para o grupo da linha de frente. O objetivo, alm de
disseminar as informaes de maneira rpida e precisa, fomentar o

20

Prtica de Mentoring o processo de treinamento de um colaborador com outro com maior experincia, porm
trata de temas mais amplos, como desenvolvimento pessoal e da carreira, qualidade de vida ou presses
emocionais.. Fonte: Apresentao do Programa Mentor Petrobras.
21
O Programa Mentor Petrobras prev que os participantes devero ter 2 anos de empresa e que qualquer
profissional mais experiente pode participar como Mentor. Fonte: Apresentao do Programa Mentor Petrobras.

77
comprometimento de todos os envolvidos no projeto e nas aes de GC, bem como
estimular a participao da fora de trabalho da TBG.

78
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85
WIIG, K.M. Knowledge Management Foundations: thinking about-how people and
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86
APNDICE I QUESTIONRIOS PARA OS CONSULTORES
Com relao s afirmaes abaixo, classifique de 1 a 5, considerando a
seguinte escala:
1 Discordo totalmente
2 Discordo em grande parte
3 No concordo e nem discordo
4 Concordo em grande parte
5 Concordo totalmente
I - Estratgia
1) Conheo a estratgia da empresa (misso e viso)
1
2
3
4
5
2) Tenho cincia do meu papel na execuo da estratgia da empresa
1
2
3
4
5
3) H quantidade ideal de pessoal qualificado e experiente para garantir o
crescimento e a execuo da viso da empresa (estratgia)
1
2
3
4
5
II - Cultura Organizacional
4) A alta direo incentiva o compartilhamento de conhecimentos e a cultura de
colaborao
1
2
3
4
5
5) Existem formas (financeiras ou no) de incentivo ao compartilhamento do
conhecimento
1
2
3
4
5
6) A memria da organizao e o senso de pertencimento so valorizados na
empresa
1
2
3
4
5
7) H espaos fsicos especficos para interao e troca de idias entre os
colaboradores
1
2
3
4
5
8) So realizados periodicamente eventos internos para compartilhamento dos
conhecimentos (Congressos, Encontros Tcnicos, ...)
1
2
3
4
5
9) Considero o compartilhamento e a absoro dos conhecimentos dos meus
colegas de equipe algo importante e de valor
1
2
3
4
5
10) Na minha rea de atuao os empregados experientes transmitem seu
conhecimento para os menos experientes
1
2
3
4
5
III - Organizao e Processos
11) fcil interagir com a alta administrao
1
2
3
4
5
12) As decises do dia-a-dia so delegadas pela alta administrao para os
colaboradores
1
2
3
4
5

87
13) A divulgao de conhecimentos, falhas, melhorias e melhores prticas fcil
e acontece nos mais diversos nveis hierrquicos da organizao
1
2
3
4
5
14) O aprendizado no posto de trabalho estimulado (on the job training
aprende enquanto faz)
1
2
3
4
5
15) As informaes e conhecimentos necessrios para execuo do meu
trabalho esto disponveis e podem ser acessadas facilmente
1
2
3
4
5
16) Fao o registro dos processos e falhas durante a execuo dos meus
trabalhos
1
2
3
4
5
IV - Capital Intelectual
17) Tenho conhecimentos importantes oriundos da minha experincia na
empresa que poderiam ser compartilhados
1
2
3
4
5
18) H quantidade ideal de pessoal qualificado e experiente para execuo das
atividades da empresa nas quais participo
1
2
3
4
5
19) H um programa sistemtico de mapeamento e desenvolvimento de
competncias
1
2
3
4
5
20) Os treinamentos so estimulados para todos os colaboradores
1
2
3
4
5
21) O sistema de avaliao e recompensa contempla os incentivos inovao e
colaborao
1
2
3
4
5
22) A empresa tem mesclado as equipes com profissionais mais e menos
experientes de modo a garantir a transferncia dos conhecimentos
1
2
3
4
5
V Sistema de Informao e Colaborao
23) Eu utilizo o Portal Corporativo
1
2
3
4
5
24) Eu considero o Portal Corporativo uma importante ferramenta de colaborao
e troca de conhecimentos
1
2
3
4
5
25) Eu registro, em ferramenta corporativa, as informaes de lies aprendidas,
boas prticas e no conformidades dos projetos e processos em que atuo
1
2
3
4
5
26) A empresa mantm um banco de talentos ou catlogo de especialistas com
informaes sobre as especialidades de cada um (pginas amarelas) para
facilitar a troca de experincias
1
2
3
4
5
VI Ambiente Externo
27) No relacionamento com os clientes eu registro as necessidades e novos
conhecimentos adquiridos
1
2
3
4
5

88
28) No relacionamento com parceiros estratgicos (fornecedores ou joint
ventures), eu registro os conhecimentos gerados para aproveitar nos
negcios da empresa
1
2
3
4
5
VII Perguntas especficas
29) Vnculo
empregado prprio empregado terceirizado
empregado cedido
30) Ano de ingresso no Sistema Petrobras:
31) Nos prximos 5 anos possuir tempo de contribuio suficiente para se
aposentar?
Sim
No
32) Quais os desafios voc espera ter na sua Funo de Especialista?

89
APNDICE II ROTEIRO DAS ENTREVISTAS COM OS GESTORES
I Estratgia
1) Qual voc considera ser o maior papel do gestor do processo? (Controlar;
Acompanhar; Orientar; Motivar; Fazer as coisas funcionarem a qualquer
custo; Conciliar; Cobrar)
2) Houve uma reviso do Planejamento Estratgico da TBG. O plano estratgico
da empresa j foi divulgado? As equipes e lideranas tm cincia dos seus
papis na execuo dessa estratgia? J foi pensado como ser divulgado?
Voc acha que os consultores tm algum papel especfico na divulgao?
3) As competncias para funcionamento e manuteno da empresa nos nveis
atuais so conhecidas e mapeadas? A empresa tem todas estas
competncias hoje? Em todas as reas (perguntar quais no tm)? H
quantidade ideal de pessoal com estas competncias? As pessoas que
possuem estas competncias tm riscos iminentes de sair da empresa?
4) As competncias para realizao das estratgias futuras so conhecidas e
mapeadas? A empresa tem todas estas competncias hoje? Em todas as
reas (perguntar quais no tm)? H quantidade ideal de pessoal com estas
competncias? As pessoas que possuem estas competncias tm riscos
iminentes de sair da empresa?
5) A Gesto do Conhecimento est no Plano Estratgico da empresa?
(iniciativas ou objetivos estratgicos de GC)
II Cultura Organizacional
6) Voc acha importante o compartilhamento de conhecimentos e o incentivo
colaborao? Voc acha que a empresa faz este compartilhamento? Como
isso feito na empresa (sistemas, eventos)? Voc se considera um
incentivador do compartilhamento e da colaborao?
7) A aprendizagem sistemtica com erros e acertos estimulada e se
transforma em melhoria de processo? Isso registrado de alguma forma?
Como?
8) Voc acha que as pessoas se sentem parte da empresa e que constroem a
histria da TBG? Este senso de pertencimento valorizado na empresa?
9) Para voc, faz sentido ter espaos fsicos para colaborao e troca de idias
(formais ou informais)? Hoje existem estes espaos na TBG?
10) So realizados eventos internos para compartilhamento dos conhecimentos
(Congressos, Encontros Tcnicos,...)? Com qual frequncia? H algum tipo
de registro desses eventos?
III Organizao e Processos
11) Voc acha importante a delegao das decises do dia-a-dia (no
estratgicas) para os Coordenadores e Gerente?
12) As informaes so passadas de que forma? (conhecimentos, falhas,
melhorias e melhores prticas) Problemas e lies aprendidas so
comunicados rapidamente? Tem que passar por todos os nveis hierrquicos?
13) O aprendizado no posto de trabalho estimulado? (on the job training
aprende enquanto faz)
14) As informaes e conhecimentos para execuo de todos os processos de
trabalho da TBG esto disponveis e so facilmente localizados? H como

90
registrar as falhas e lies aprendidas rapidamente? (se possvel durante a
execuo dos trabalhos evitar perdas de informaes por esquecimento)
IV Capital Intelectual
15) Os planos de treinamento existentes hoje atendem s necessidades? Voc
considera os planos eficazes?
16) O sistema de avaliao e recompensa contempla os incentivos inovao e
colaborao? Quais so as polticas de incentivo a novas idias ou melhorias
nos processos?
17) A perda de mo-de-obra com experincia frequente? H algum plano para
reteno destas pessoas?
18) A empresa tem mesclado as equipes com profissionais mais e menos
experientes de modo a garantir a transferncia dos conhecimentos?
V Sistema de Informao e Colaborao
19) Voc utiliza o Portal Corporativo? Voc o considera como uma ferramenta de
gesto da informao ou de colaborao e troca de conhecimentos? Na sua
rea h algum outro sistema de colaborao?
20) H sistemas de documentao com organizao atravs de taxonomia,
ontologia ou tesauro?
21) A empresa mantm um banco de talentos ou catlogo de especialistas com
informaes sobre as especialidades de cada um (pginas amarelas) para
facilitar a troca de experincias?
VI Ambiente Externo
22) Vocs trocam informaes e conhecimentos com os clientes? Estas
informaes so registradas e usadas pela TBG para aprendizado e melhoria
dos processos?
23) Vocs trocam informaes e conhecimentos com os fornecedores e parceiros
estratgicos? Estas informaes so registradas e usadas pela TBG para
aprendizado e melhoria dos processos?
24) De que forma o governo e demais rgos de regulao podem afetar os
negcios da empresa (foras, fraquezas, oportunidades e ameaas)?
25) Na sua opinio, h concorrncia direta ou indireta TBG? De que forma a
concorrncia (caso exista) pode afetar os negcios da empresa?
26) So efetuadas pesquisas de mercado para verificar a posio da empresa
quanto concorrncia (caso exista)?
27) H alguma ameaa percebida continuidade dos negcios da empresa?
VII Perguntas especficas para a TBG
28) O que voc espera de resultados em um Projeto de Gesto do
Conhecimento?
29) Quais os desafios esperados para a funo Especialista?
30) Para voc, o fato de ser uma empresa de um s produto e de nico
fornecedor considerado algo positivo ou negativo (fora, fraqueza,
oportunidade ou ameaa)?