2011 FlavioAmaranteTorres PDF

Universidade de Braslia
Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade

Departamento de Administrao
Curso de Graduao em Administrao a distncia
FLVIO AMARANTE TORRES
LIDERANA E MOTIVAO: a influncia da liderana na

motivao dos colaboradores da Diretoria de Tecnologia
de uma instituio pblica financeira
Braslia DF
2011

Monografia apresentada ao Departamento de Administrao da

Universidade de Braslia (UnB) como requisito parcial para
obteno do grau de Bacharel em Administrao, na modalidade
distncia.
Professor Supervisor: Dra., Juliana Barreiros Porto

Professor Orientador: Msc., Alice Damasceno.
Braslia DF
2011
Torres, Flvio Amarante.

Liderana e Motivao: a influncia da liderana na
motivao dos colaboradores da Diretoria de Tecnologia de
uma instituio pbica financeira / Flvio Amarante Torres.
Braslia, 2011.
46 f. :Il.
Monografia (bacharelado) Universidade de Braslia,
Departamento de Administrao EaD, 2011.
Orientador: Prof. Msc., Alice Damasceno, Departamento de
Administrao.
1. Liderana. 2. Motivao. 3. Organizao. I. Ttulo.

A Comisso Examinadora, abaixo identificada, aprova o Trabalho de

Concluso do Curso de Administrao da Universidade de Braslia do
aluno Flvio Amarante Torres
Flvio Amarante Torres
Msc., Alice Damasceno

Professor-Orientador
Profa. Vanessa Cabral Gomes

Professor-Examinador
Braslia, 09 de abril de 2011.
RESUMO
De abordagem quantitativa e do tipo explicativa, esta pesquisa objetivou, a partir da

percepo dos membros da Diretoria de Tecnologia de uma instituio financeira,
identificar qual a relao existente entre o estilo de liderana do gestor e o grau de
motivao do indivduo e da equipe. A partir de uma amostragem do universo citado,
um setor que atua no desenvolvimento de solues de software, estabeleceu-se um
estudo relacional entre a liderana e a motivao, buscando compreender parte da
natureza destas variveis, to importantes aos resultados da organizao. Ao final,
identificou-se que na percepo dos colaboradores os trs estilos gerenciais
definidos por Melo (2001) Relacionamento, Situacional e Tarefa - esto presentes
nos gerentes por eles avaliados, com uma ligeira predominncia do Fator
Situacional, seguido de perto pelo Fator Relacionamento. Identificou-se ainda,
conforme as dimenses da Teoria da Expectativa, que os resultados do trabalho
mais esperados pelos colaboradores da Diretoria de Tecnologia so os relacionados
a
Autoexpresso
Justia
no
trabalho,
Segurana
Dignidade
Responsabilidade e que o Fator Situacional, o mais emblemtico entre os gerentes

constitui o tipo de lder com maior capacidade de influenciar o grau de motivao da
equipe pesquisada.
Palavras-chave: Liderana.
Motivao.
Percepo.
SUMRIO
1 INTRODUO .................................................................................................... 06
1.1 Contextualizao do assunto ........................................................................... 06
1.2 Formulao do problema.................................................................................. 07
1.3 Objetivo geral ................................................................................................... 08
1.4 Objetivos especficos ....................................................................................... 08
1.5 Justificativa ....................................................................................................... 09
2 REFERENCIAL TERICO .................................................................................. 12
2.1 Liderana.......................................................................................................... 12
2.1.1 A evoluo dos estilos de liderana .............................................................. 13
2.2 Motivao ......................................................................................................... 17
2.2.1 Teorias motivacionais .................................................................................... 18
3 MTODOS E TCNICAS DE PESQUISA........................................................... 21
3.1 Caracterizao da organizao e do objeto de estudo .................................... 22
3.2 Populao e amostra ....................................................................................... 22
3.3 Instrumento de pesquisa .................................................................................. 23
3.4 Procedimentos de coleta e de anlise de dados .............................................. 25
4 RESULTADOS E DISCUSSES ........................................................................ 27

4.1 Perfil Sociodemogrfico.................................................................................... 27
4.2 Escala de Avaliao de Estilos Gerenciais (EAEG) ......................................... 34
4.3 Inventrio da Motivao e Significao do Trabalho (IMST) ............................ 42
5 CONCLUSES E RECOMENDAES.............................................................. 48
5.1 Limitaes ao Estudo ....................................................................................... 50
5.2 Agenda de Pesquisa ........................................................................................ 50
REFERNCIAS ...................................................................................................... 51
ANEXOS ................................................................................................................ 54
ANEXO A ............................................................................................................... 54
ANEXO B ............................................................................................................... 56
ANEXO C ............................................................................................................... 69
1 INTRODUO
O discurso de que as pessoas constituem o bem mais valioso das organizaes ,

sobremaneira, uma das pautas mais comumente teorizadas entre o corpo diretivo de
empresas e instituies. As constantes mudanas causadas pela globalizao, pelos
avanos tecnolgicos, pelos novos modelos de competitividade, pelas exigncias do
consumidor e pela diversificao de produtos e servios tm, a cada dia,
pressionado as organizaes em buscar novas estratgias de gesto que valorizem
seus recursos humanos.
Um dos caminhos interessantes a serem percorridos na busca por novas estratgias
de gesto de pessoas o melhor entendimento da relao entre liderana e
motivao, elementos de fundamental importncia na construo dos resultados da
organizao. Nestes termos, estruturado a partir do estudo relacional entre estas
duas variveis, este trabalho buscou compreender mais e melhor, segundo a
percepo dos colaboradores de uma organizao, em que medida o estilo de
liderana a que esto submetidos influencia o grau de motivao no trabalho.
1.1 Contextualizao do assunto
O ser humano, psicologicamente, um ser social e est em contnuo processo de

interao com o outro. Ele concretiza a sua existncia produzindo, recriando,
interagindo e realizando-se nas suas relaes com o outro.
Os indivduos so seres complexos, dotados de uma histria mpar, carregados de
sentimentos, experincias, motivaes e competncias especficas. Assim sendo, no
caso das organizaes de trabalho, acredita-se que o bom relacionamento
interpessoal entre os membros do grupo, assim como a relao entre lder e
comandado, pode influenciar o grau de motivao do grupo, bem como o
desenvolvimento das tarefas propostas.
Para Rezende (2006) a motivao uma porta que se abre de dentro para fora.
um processo que comea na seleo das pessoas que integraro a equipe e
alicera-se sob dois pilares: o primeiro a necessidade, ou seja, se voc precisa,

vai correr atrs e se dedicar; o segundo a paixo, se voc gosta, ama o que faz,
vai querer melhorar sempre. (Rezende, 2006, p. 115) Nesta linha no h como
dissociar a motivao do lder contemporneo.
Democrtico, franco, aberto e seguro no momento de decidir; estas so
invariavelmente algumas caractersticas do lder moderno. De outro lado, prticas
concebidas no perodo taylorista da histria, que demanda chefes, hierarquia rgida
e subordinao so cada vez mais reduzidas.
Os novos paradigmas do trabalho sugerem novas relaes entre os integrantes de
uma organizao. As relaes passam a ser horizontalizadas e as lideranas
entendidas como facilitadoras de um processo de produo integrada e de interao
de equipes que devem ser pr-ativas e motivadas a darem respostas rpidas e
eficientes s demandas crescentes que a concorrncia impe.
Baseado na premissa supracitada - de rapidez e eficincia s respostas -
necessrio frisar, que a organizao carece de pessoas motivadas, capazes de
trabalhar em equipe, estabelecer parcerias, alianas e aprender continuamente. Na
mesma linha, para que o lder consiga fazer um bom trabalho, no adianta apenas
seu esforo. As pessoas da equipe precisam estar envolvidas no mesmo projeto, de
forma que os objetivos organizacionais sejam alcanados. Em sntese, no h um
bom lider se no houver uma boa equipe. (DAMETTO, 2008 apud GOMES, 2009)1
1.2 Formulao do problema
Aqueles que ocupam posies de liderana no so autnomos, ou seja, no so

capazes de determinar sozinhos o rumo dos acontecimentos. Na verdade, so
apenas parte de um sistema mais amplo, que envolve diversas variveis, que
necessitam ser isoladas, relacionadas e estudadas. Deste modo, para que os
resultados de uma organizao sejam aperfeioados, de grande importncia
DAMETTO,
Andr.
Como
se
tornar
um
gestor
de
www.hsm.com.br/editorias/liderancaemotivacao. Acesso em: 15 jul. 2010.
gestores.
Disponvel
em:
analisar no apenas a percepo do corpo diretivo das empresas, mas tambm de

todos os membros da equipe.
fato, no entanto, que o exerccio de liderar, entre outras conseqncias, pode
influenciar o grau de envolvimento dos membros de uma organizao, e os
indivduos podem variar sua amplitude de envolvimento desde a alienao at o
compromisso. Alguns estilos de liderana so, assim, mais eficazes a determinados
contextos, na mesma medida em que o mesmo estilo pode apresentar um alto grau
de resistncia em contextos diferentes.
A situao problemtica desta pesquisa justamente entender, a partir da
percepo dos liderados da Diretoria de Tecnologia de uma instituio financeira,
como o estilo de liderana a que esto submetidos influencia o grau de
envolvimento. Ou seja, segundo a percepo dos comandados, qual a relao entre
o estilo de liderana do gestor e o grau de motivao do indivduo e da equipe?
1.3 Objetivo geral
A partir da percepo dos colaboradores de uma organizao, identificar em que

medida o estilo de liderana influencia o grau de motivao do indivduo e da equipe.
1.4 Objetivos especficos
Depois de delimitado o campo de atuao desta pesquisa, circunscrita anlise da

relao existente entre liderana e motivao, cabe apresentar os caminhos que
colaboraro ao alcance do objetivo geral deste trabalho. Assim, so objetivos
especficos desta pesquisa:
a) relacionar motivao e liderana;
b) identificar a percepo dos colaboradores sobre liderana;
c) identificar a percepo dos colaboradores sobre motivao;
d) identificar estilos de liderana que melhor coadunam com o aspecto

motivacional, conforme os colaboradores da organizao analisada;
e) identificar em que medida o estilo de liderana influencia o grau de motivao
do indivduo e da equipe.
1.5 Justificativa
Segundo Bergamini (1988), toda e qualquer organizao depende do desempenho

humano para seu sucesso. Todavia, cada organizao possui caractersticas
peculiares de ao no que tange gesto de pessoas empregadas. O que distingue
um modelo de gesto do outro so as caractersticas dos elementos que os
compem e sua capacidade de interferncia na vida organizacional, dando-lhe
identidade prpria, atendendo a empresa em seu mercado, na fixao da sua
imagem e melhoria da competitividade.
A empresa se estrutura mediante a definio de seus princpios, estratgias,
polticas e prticas ou processos de gesto. A partir da, implementa diretrizes e
orienta os estilos de atuao dos gestores e sua relao com aqueles que nela
trabalham. Quanto mais a empresa se concentra no ativo intangvel (marcas,
desempenho, inovao tecnolgica e de produto, atendimento diferenciado, etc.),
mais forte se torna a dependncia dos negcios ao desempenho humano.
(CASADO, 2002)
A motivao tem sido vista como uma estratgia para melhorar o desempenho
profissional, tanto em relao produtividade quanto em relao sade
organizacional e a satisfao dos trabalhadores. Conforme destacou Casado (2002)
a motivao est inserida no comportamento humano das organizaes, sendo
enfocada como cerne da questo homem - trabalho.
Procurando entender as pessoas que trabalham, a motivao desde h muito tempo
constitui-se um dos tpicos de maior importncia e parece que ainda continuar
merecendo, no futuro, o mesmo destaque. (BERGAMINI, 1988) Nada mais justo,
portanto, que estudar a varivel motivao.
10
Todavia, para entender a natureza intrnseca e individual da motivao, to

importante aos resultados da organizao, necessrio entre outras coisas, o
entendimento dos fatores que a promovem e estimulam. Influenciar o colaborador
para que ele seja mais motivado, se que isto possvel, inclui a adoo de uma
variedade de tcnicas e a considerao de diversos fatores, o que no garante,
porm, um ambiente ou um indivduo motivado, afinal, no h uma regra geral que
possa ser aplicada a todos.
Esta pesquisa, especificamente, estudou a relao entre a motivao e o lder,
agente potencial do comportamento de seus subordinados e que determina a
direo de energia que cada indivduo possui em um sentido compatvel com os
objetivos da organizao e da equipe. um estudo que apesar de enfocar a
percepo dos colaboradores em relao ao impacto do estilo da liderana no
aspecto motivacional, no ignorou a importncia do lder, fundamental para que os
objetivos organizacionais sejam atingidos.
O lder pode ser uma referncia para os seus liderados, ou seja, pode influenciar
pessoas a trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados
como sendo para o bem comum (GOMES, 2009). Para Miranda (2002) impossvel
no relacionar a motivao liderana. Segundo a autora, mais que uma relao
causal, a liderana motivadora2, desponta como uma necessidade, considerado,
sobretudo, o contexto de globalizao3.
Um lder capaz de motivar sua equipe, [faz] com que seus liderados se
sintam pessoas essenciais e nicas, respeitadas em suas peculiaridades e
parte essencial da organizao, deixando de ser apenas uma pea no
processo produtivo. [...] Com isso, o papel do lder evolui, deixando de ser
o temido chefe e passando a ser um facilitador das relaes de trabalho.
(MIRANDA, 2002, p. 09-10)
Que uma liderana eficaz determinante para motivar, isso no h dvida. Todavia,
identificar em que medida o estilo de liderana influencia o grau de motivao do
indivduo e da equipe algo um pouco mais complexo e que justifica ser mais bem
estudado.
Sabe-se que o bom lder adapta-se s circunstncias do meio, da tarefa e do grupo,
e sabe exercer o estilo de liderana adequado a cada situao. O bom lder
2
3
Denominao da autora.
Assunto brevemente discutido em item 1 INTRODUO.
11
reconhece que uma equipe passa por diversas fases de evoluo at atingir a sua
maturidade e tem a conscincia que sua atitude perante os comandados pode ao
mesmo tempo motivar e desmotivar equipes. (REZENDE, 2006)
Espera-se que respondido o problema proposto por esta pesquisa que a
organizao ou o departamento em anlise, possa desenvolver determinadas
caractersticas. Na mesma medida, espera-se tambm que a organizao procure,
de maneira ponderada, selecionar pessoas cuja maneira de ser e atuar sejam
compatveis com as caractersticas apontadas pelos liderados, ou quando no,
desenvolver tais caractersticas nos gestores atuais.
12
2 REFERENCIAL TERICO
Por meio de uma reviso de literatura, esta seo trata das variveis a serem
abordadas durante a pesquisa, a saber, a liderana e a motivao. Em um primeiro
momento procurou-se discutir alguns conceitos, fundamentos e estilos de liderana.
Posteriormente, a seo se debruou a compreender a varivel motivao, assim
como algumas das teorias a ela relacionadas.
2.1 Liderana
A definio de liderana est na capacidade de influenciar pessoas fazendo-as

executar voluntariamente os objetivos estabelecidos pelo grupo. impraticvel impor
a motivao com que cada pessoa pratica uma mesma atividade. Um lder trabalha
no apenas para melhorar os resultados da organizao, mas em promover a
melhor execuo das atividades exercidas pelos membros de sua equipe (HERSEY;
BLANCHARD, 1986)
Tannenbaum e Schimidt (1986), por sua vez, entendem que o bom lder carece,
antes de tudo, de compreender a si prprio para depois entender a equipe e o clima
organizacional da instituio. Para os autores, somente depois de cumprida essas
prerrogativas ser possvel entender a disposio de seus subordinados para o
crescimento da organizao.
Pree (1989) tambm entende que o papel do lder fazer com que seus
comandados executem da melhor maneira possvel e por livre vontade suas
atribuies. Segundo o autor, um bom lder deve ser um servidor da organizao e
dos membros da equipe. O lder, de acordo com Pree (1989), deve motivar, orientar,
planejar, avaliar, controlar, entre outras funes.
Como se pode prever em uma reviso bibliogrfica sobre liderana podero ser
encontradas centenas de definies. No entanto, apesar de existirem inmeros
conceitos para a liderana possvel encontrar dois elementos comuns em todos
eles, a saber:
13
a) um fenmeno de equipe; e
b) envolve um conjunto de influncias interpessoais e interdependentes.
Este trabalho adotou a definio de Gomes (2009), autor que considera a liderana
como um processo de exercer influncia sobre um indivduo ou um grupo para a
realizao de um objetivo, em determinada situao. Tal conceito nos remete
necessidade de um mtodo, pelo qual se consiga resultados predefinidos (GOMES,
2009). Para o autor a liderana inclui a realizao de objetivos com e por meio de
pessoas, cabendo ao lder ocupar-se das tarefas a serem realizadas e das relaes
humanas entre as pessoas que iro realiz-las.
2.1.1 A evoluo das teorias sobre estilos de liderana
O inicio da dcada de 1900 marcado por um movimento da administrao

cientfica encabeado por Frederico Winslow Taylor em que se propunha uma
organizao racionalmente planejada que proporcionasse eficincia administrao.
Essa eficincia era entendida em termos estritos de aumento da produo,
melhorando-se as tcnicas ou mtodos empregados pelos operrios.
Segundo o taylorismo, como era denominado o movimento, o operrio deveria
adaptar-se s necessidades da organizao, foco principal de interesse. As
necessidades
do
indivduo
eram
postas
em
segundo
plano
ou
mesmo
desconsideradas, e a administrao deveria separar-se dos problemas humanos e

das emoes. O lder teria a funo de impor critrios de realizao do trabalho com
a finalidade de atender aos objetivos da organizao (GOMES, 2009).
Na dcada de 1920 e no incio da dcada de 1930, as idias proclamadas pelo
movimento iniciado por Taylor foram substitudas pelo movimento das relaes
humanas, iniciado por Elton Mayo. Os tericos adeptos desta nova escola
sustentavam que, alm de encontrar os mtodos tecnolgicos mais adequados para
melhorar a produo, a administrao seria beneficiada se considerasse os
problemas humanos.
14
De acordo com os pensamentos de Elton Mayo, os centros reais de poder da

organizao estavam nas relaes interpessoais que se criavam na unidade de
trabalho. O estudo de tais relaes humanas era a tarefa mais importante para a
administrao e deveria desenvolver-se em torno dos operrios, levando em conta
as atitudes e os sentimentos das pessoas (GOMES, 2009). Na teoria de Mayo o lder
teria a funo de facilitar a realizao de determinados objetivos por seus
seguidores, ao mesmo tempo em que daria oportunidade para o crescimento e
desenvolvimento pessoal dos mesmos.
Em sntese, o movimento da administrao cientfica focalizava seu interesse na
tarefa, enquanto que o movimento das relaes humanas acentuava o interesse
pelos efeitos das relaes pessoais nas organizaes. A tarefa e as relaes
humanas tornam-se, assim, interesses que caracterizam os trabalhos efetuados
sobre liderana, desde a dcada de 1920.
Aqueles lderes que acentuam o interesse pela tarefa so denominados lderes
autoritrios, que dizem a seus seguidores o que devem fazer e como devem faz-lo.
Os que acentuam o interesse pelas relaes humanas so os lderes democrticos,
no diretivos, que compartilham suas responsabilidades de liderana com seus
seguidores, fazendo com que estes participem do planejamento e da execuo da
tarefa.
O estilo autoritrio de comportamento de lder muitas vezes se baseia na suposio
de que o poder do lder deriva da posio que ocupa. Nesta situao, o lder acredita
que o trabalhador seja um homem essencialmente preguioso e pouco merecedor
de confiana (Teoria X). Segundo essa teoria h forte controle sobre os recursos
humanos dentro da organizao.
Para a Teoria X o ser humano, em geral, no gosta de trabalhar, e trabalha o mnimo
possvel. Assim sendo, na maior parte das situaes, ele precisa ser coagido,
vigiado, orientado, ameaado com castigos tendo em vista os objetivos da
organizao. Em outras situaes, o ser humano tende a ser dirigido, desejando
evitar responsabilidades. Ele pouco ambicioso e procura, sobretudo, a segurana.
(MICHEL, 2005)
15
J no estilo democrtico o lder acredita nas pessoas, seres criativos - Teoria Y -.

Segundo a teoria Y, por meio de um ambiente organizacional adequado, o
desenvolvimento dos recursos humanos pode ser mais bem aproveitado e, ao
contrrio da Teoria X, o controle externo e a ameaa de castigo no so os nicos
meios de suscitar esforos no sentido dos objetivos organizacionais.
[De acordo com a teoria Y], movido pela auto-orientao e pelo
autocontrole, o indivduo se colocar a servio dos objetivos que se
empenhou a alcanar dentro da organizao. (...) O empenho em alcanar
objetivos funo das recompensas atribudas ao xito da tarefa. (...) Em
condies apropriadas, o ser humano, em mdia, aprende no s a aceitar,
mas a procurar responsabilidades. (...) A capacidade de exercitar, em grau
relativamente elevado, a imaginao, o talento e o esprito criativo na
soluo de problemas organizacionais, est distribuda, e no
escassamente, entre as pessoas. (MICHEL, 2005, p. 3)
Em sntese, no estilo autoritrio os programas so elaborados pelo lder e no estilo

democrtico os mesmos programas so elaborados em conjunto com o grupo.
Entre o lder autoritrio e o lder democrtico existe, porm, uma grande diversidade
de estilos de comportamento de lder. H uma variada gama de estilos de liderana,
que vo de um extremo a outro, o que Tannenbaum e Schmidt (1986) chamaram
de Contnuo de Comportamento do Lder o qual compreende o arcabouo da Teoria
da Liderana Situacional (FIGURA 1) (GOMES, 2009).
Figura 1 Escala de comportamento do lder

Fonte: TANNENBAUM, R.; SCHMIDT, 1986 apud FUNDAO DOM CABRAL, 2009
16
Segundo a Teoria da Liderana Situacional o lder definido pelas prprias

contribuies e no por sua posio na organizao. Segundo esta teoria, que ser
adotada neste trabalho, liderana a tentativa de influenciar e esta pode ocorrer em
qualquer nvel da organizao. De acordo com a teoria o estilo de liderana refere-se
ao padro de comportamento do lder, tal como percebido pela pessoa
influenciada e baseia-se na relao de trs conjuntos bsicos:
a) o conjunto de estruturaes (tarefa);
b) o conjunto de suportes scio-emocionais (comportamento voltado para o
relacionamento humano);
c) o nvel de maturidade dos subordinados ou grupo, ou seja, o grau de
capacidade demonstrado e a disposio para aceitar, desempenhar e
apropriar-se de uma tarefa ou atividade especfica (QUADRO 1). (HERSEY;
BLANCHARD, 1986 apud FUNDAO DOM CABRAL, 2009)
Alta
Moderada
Baixa
P4
P3
P2
P1
Capaz, disposto e
confiante
Capaz, mas no
disposto ou inseguro
Despreparado, mas
disposto ou confiante
Despreparado, e no
disposto ou
inseguro.
Quadro 1 - Prontido do Liderado

Fonte: HERSEY; BLANCHARD, 1986 apud FUNDAO DOM CABRAL, 2009
Para destacar os tipos de comportamento dos lderes e a eficcia de sua liderana,

diversos estudos dentro da abordagem comportamental destacaram trs tipos
distintos. So eles:
a) o estilo autocrtico, que enfoca a tarefa e o poder de liderana deriva da
posio. O lder no d oportunidade e nem quer saber o que seus
subordinados pensam;
b) o estilo democrtico: enfoca as relaes humanas,; o poder de liderana
deriva do grupo. O lder propicia chance de dilogo entre os membros do
grupo e aceita novas idias;
17
c) laissez-faire: enfoca a liberdade total, ningum tenta influenciar ningum,

um estilo de liderana caracterizado por uma ausncia de liderana total.
(BERGAMINI, 1994)
Compreender a evoluo das teorias sobre o estilo de liderana fundamental para
entender a relao entre motivao e liderana, ou mesmo o contrrio, considerando
que o estilo de gerenciamento ser influenciado por essa relao. Percebe-se,
porm, que no existe um estilo ideal de liderana. (MONTANA; CHARNOV, 1998)
Deve-se entender que os estilos de liderana so flexveis, e os lderes podem
alterar a orientao para a tarefa e para o colaborador, de acordo com a situao.
Para se chegar ao xito de uma liderana no h, portanto, um modelo determinado,
o que existe so apenas mtodos e caminhos com o qual o lder mais se identifica.
Entre estes mtodos est a necessidade de conhecer a motivao humana,
sabendo guiar os indivduos. Nestes termos
[...] quanto mais se aprofunda o estudo da liderana e da motivao
humana relacionada com o trabalho, mais se percebe que esses dois temas
se cruzam com freqncia cada vez maior. J se est chegando a um
momento, no qual falar de um assunto implica, necessariamente, abordar
tambm o outro. (BERGAMINI, 1994, p. 57)
2.2 Motivao
A motivao pode ser descrita como o processo de estimular um indivduo para

tomar aes que o levaro ao preenchimento de uma necessidade ou realizao
de uma meta desejada. (MONTANA; CHARNOV, 2001) Serve como um propulsor
de determinados comportamento humanos, seja ele pessoal ou profissional
(GOMES FILHO; STEFANO, 2003, p. 130)
Para Soto (2002 apud GOMES FILHO; STEFANO, 2003, p. 130)
[...] motivao a presso interna surgida de uma necessidade tambm
interna que exercitando (via eletroqumica) as estruturas nervosas, origina
um estado energizador que impulsiona o organismo atividade, iniciando,
guiando e mantendo a conduta at que alguma meta (objetivo, incentivo)
seja conseguida ou a resposta seja bloqueada.
18
Katz e Rosenzwerg (1990 apud MELLO, 2008) definem motivao como sendo [...]
tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos,
que d origem a um comportamento especfico. Assim, os motivos variam de
acordo com os valores e com as expectativas e os anseios de cada pessoa, pois
estas realizam atividades e trabalhos por interesses distintos, alm de apresentarem
comportamentos especficos.
Robbins (2005) compreende que a motivao a disposio de exercer um alto grau
de esforo no cumprimento das metas da organizao. Os elementos fundamentais
desse termo consistem na intensidade do esforo, na persistncia, e na orientao
em direo s metas.
Para Bergamini (1988), a motivao cobre uma grande variedade de aspectos
comportamentais. A diversidade de interesses percebida entre indivduos permite
aceitar, de forma razoavelmente clara, que as pessoas no fazem as mesmas coisas
pelas mesmas razes. dentro dessa diversidade que se encontra a mais
importante fonte de informaes a respeito desse fenmeno, que revela aspectos
at certo ponto paradoxais. De acordo com o autor, quando se fala de motivao
humana, parece desapropriado que uma simples regra geral seja o recurso
suficiente do qual se possa lanar mo para se conseguir uma abrangente e precisa
explicao sobre as verdadeiras razes que levam as pessoas a agirem. neste
sentido, portanto, que esta pesquisa procurou alicerar suas concluses.
2.2.1 Teorias motivacionais
As teorias mais conhecidas sobre motivao esto relacionadas com as

necessidades humanas. Hersey e Blanchard (1986), por exemplo, explicam que o
estudo da motivao e do comportamento procura responder a intrincadas questes
sobre a natureza humana. O comportamento orienta-se basicamente para a
consecuo dos objetivos.
A hierarquia das necessidades de Maslow provavelmente a abordagem mais
conhecida da motivao. Segundo esta teoria dentro de todo ser humano existe uma
hierarquia de cinco conjuntos de necessidades. (ROBBINS, 2005)
19
De acordo com a teoria de Maslow, apesar das pessoas possuirem uma mesma
estrutura de necessidades, elas podem se situar em diferentes nveis de hierarquia.
medida que uma necessidade satisfeita, a necessidade superior torna-se
dominante. (ROBBINS, 2005)
Os cinco conjuntos de necessidades de Maslow so:
a) necessidades fisiolgicas: inclui fome, sede, abrigo, sexo e outras
necessidades de sobrevivncia;
b) necessidades de segurana: inclui segurana, estabilidade e
proteo contra danos fsicos e emocionais;
c) necessidades de associao: inclui a necessidade de interao
social, afeio, companheirismo e amizade;
d) necessidades de estima: inclui fatores internos de estima, tais como
auto-respeito, amor-prprio, autonomia e realizao; e fatores
externos de estima, como status, reconhecimento e considerao;
e) necessidades de auto-realizao: inclui crescimento, autosatisfao e realizao do potencial pessoal. (ROBBINS, 2005, p.
343-344)
Apesar da teoria de Maslow ser de grande popularidade, algumas tentativas de

confirm-la por meio de dados tm obtido pouco sucesso. (ROBBINS, 2005) Vergara
(1999) alerta para as crticas sofridas por esta, e destaca que a teoria no considera
que as necessidades variam de cultura para cultura e de pessoa para pessoa.
Clayton Alderfer (1969), em uma tentativa de apontar as limitaes da teoria de
Maslow props uma caracterizao mais cuidadosa da relao entre as
necessidades e a motivao. Alderfer descreveu trs tipos de necessidades centrais,
a saber, existncia, relacionamento e crescimento, da a origem do nome Teoria
ERC, face unio das trsetras iniciais das palavras. (ROBBINS, 2005)
20
O grupo existncia relaciona-se ao provisionamenro dos requisitos materiais

bsicos existncia humana, o que na teoria de Maslow corresponderia s
necessidades fisiolgicas e de segurana. O grupo relacionamento inclui o desejo
que temos de manter relaes interpessoais, e correspondente necessidade de
associao e ao componente externo da classificao de estima da teoria de
Maslow. Finalmente, Clayton Alderfer definiu as necessidades de crescimento, que
consiste em um desejo intrnseco de desenvolvimento pessoal. (FIGURA 2)
(ROBBINS, 2005)
Crescimento
Necessidades
de
auto-realizao
Necessidades de estima
Relacionamento
Necessidades de associao
Necessidades de segurana
Existncia
Necessidades fisiolgicas
Figura 2 A relao da teoria ERC de Clayton Alderfer com a teoria de Maslow

Fonte: Do autor, 2011 segundo Robbins, 2005
A teoria ERC, diferentemente da teoria de Maslow, no supe uma hierarquia rgida

em que uma necessidade inferior deve ser satisfeita para que se possa alcanar o
nvel superior da hierarquia. Uma pessoa pode, por exemplo, registrar crescimento
mesmo que as necessidades de existncia ou de relacionamento no estejam
satisfeitas ou todas as trs categorias podem operar simultanamente. (ROBBINS,
2005, p. 345)
Testes tm demonstrado haver mais sustentao para a teoria ERC que
para a teoria de maslow. A teoria ERC foi particularmente til para explicar
por que tantas pessoas passam a concentrar-se exclusivamente em
necessidades de ordem inferior, como salrios e benefcios. Frustadas por
necessidades de ordem superior insatisfeitas, elas exigem maior satisfao
das necessidades de ordem inferior. (ROBBINS, 2005, p. 345)
21
3 MTODOS E TCNICAS DE PESQUISA
Eyng (apud MINAYO, 1998, p.12) destaca que [...] a teoria o resultado racional de
um trabalho de busca, no podendo se confundir com esta, ou seja, a busca a
pesquisa. Deste modo,
[...] o labor cientfico caminha sempre em duas direes: numa, elabora
suas teorias, seus mtodos, seus princpios e estabelece seus resultados;
noutra, inventa, ratifica seu caminho, abandona certas vias e encaminha-se
para certas direes privilegiadas. (MINAYO, 1998, p.12)
De acordo com Gil (2007, p. 19), a pesquisa o [...] procedimento racional e

sistemtico que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que so
propostos. Lakatos e Marconi (2001, p.155) entendem que a pesquisa um [...]
procedimento formal, com mtodo de pensamento reflexivo, que requer um
tratamento cientfico e se constitui no caminho para conhecer a realidade ou para
descobrir verdades parciais.
De abordagem quantitativa, esta pesquisa classificada de natureza aplicada, pois
objetiva gerar conhecimentos para um problema especfico, alm de envolver
verdades e interesses locais. (Gil, 1991) Do ponto de vista dos objetivos da pesquisa
o trabalho considerado explicativo, considerando que visa relacionar duas
variveis liderana e motivao - que determinam e contribuem para a ocorrncia
de um dado fenmeno.
Em relao aos procedimentos tcnicos, alm de uma pesquisa bibliogrfica, o
trabalho deve ser caracterizado como aquilo que Gil (1991) chamou de
Levantamento, ou seja, quando a pesquisa envolve a interrogao direta das
pessoas cujo comportamento se deseja conhecer.
22
3.1 Caracterizao da organizao do objeto de estudo
A organizao pesquisada uma instituio pblica financeira que atua no ramo de

servio bancrio (Mercado Financeiro), com caractersticas de banco mltiplo com
carteira comercial. Trata-se de um banco pblico, apesar de parte de sua
composio acionria pertencer a empresas privadas, pessoas fsicas e capital
estrangeiro.
A referida organizao exerce um importante papel no desenvolvimento econmico
do pas. A instituio destaca-se como um banco de mltiplas funes, agindo como
banco comercial (crdito geral), banco setorial (crdito rural) e banco de
desenvolvimento.
Atualmente, a organizao em estudo possui cerca de 25 milhes de clientes
correntistas, 82.500 funcionrios, mais de 15 mil pontos de atendimentos em mais
de 3.100 cidades do Brasil e em 22 pases. A organizao possui uma estrutura
composta por uma Diretoria Executiva responsvel pela administrao dos negcios
que composta por presidncia, nove vice-presidncias, 27 diretorias e 13
unidades.
3.2 Populao e amostra
O universo de participantes do estudo formado por 60 funcionrios que atuam em

uma das gerncias da Diretoria de Tecnologia da organizao. O setor atua no
desenvolvimento de solues de software e composto por profissionais dos nveis
operacional (assessores) e ttico (gerncia mdia).
Para a aplicao dos questionrios, o trabalho utilizou uma amostra de 33
funcionrios. Os dados foram coletados em um perodo de 30 dias por meio da
aplicao dos questionrios mencionados no item 3.3 Instrumentos de pesquisas,
que abordam as variveis a serem pesquisadas.
23
3.3 Instrumentos de pesquisa
Os principais instrumentos utilizados para coleta de dados foram dois questionrios

estruturados, a saber, questionrio 01 Escala de Avaliao de Estilos Gerenciais
(EAEG) e questionrio 02 Inventrio da Motivao e Significao do Trabalho
(IMST) (ANEXOS A e B) onde foram registradas as informaes acerca das
percepes pessoais dos funcionrios contidos na amostra. Adicionalmente foi
utilizado um questionrio de Perfil Sociodemogrfico (ANEXO C) que tem por
objetivo o incremento de subsdios para anlise dos dados coletados.
Para se investigar os estilos gerenciais presentes na Diretoria de Tecnologia da
instituio financeira pesquisada utilizou-se a Escala de Avaliao de Estilos
Gerenciais (EAEG), instrumento construdo e validado por Melo (2001). So 19 itens,
respondidos com base em uma escala tipo Likert, de cinco pontos, variando de 1
(nunca age assim) a 5 (sempre age assim) e agrupados em trs fatores:
relacionamento, situacional e tarefa. (QUADRO 2)
Fator
Descrio
Questes
Relacionamento
Rene questes relacionadas ao comportamento

do lder nas relaes de trabalho caracterizado
1, 2, 5, 6, 10, 11,
pela confiana mtua, respeito s idias dos
13, 16 e 19
subordinados, disponibilidade para ouvi-los e
interessar-se pelo que sentem.
Tarefa

do lder voltado para a valorizao hierarquia,
cumprimento de prazos, realizao de metas,
entre outros.
4, 7, 8, 12, 14 e
17
Situacional

do lder caracterizado pela flexibilidade na maneira
de lidar com o subordinado
3, 9, 15 e 18
Quadro 2 Fatores de descrio

Fonte: Do autor, 2011 segundo MELO, 2001
O questionrio Inventrio da Motivao e Significado do Trabalho (IMST), elaborado

por Borges e Alves Filho (2001), um combinado de quatro escalas; duas referentes
ao significado do trabalho, que questiona os valores e como o trabalho realmente
24
acontece e duas referentes motivao e instrumentalidade. um instrumento

baseado nos conceitos da teoria da motivao denominada como Teoria das
Expectativas ou Teoria de Vroom.
Quanto forma deste instrumento, aps uma apresentao e instrues bsicas, o
IMST lana mo, na primeira parte de sua estrutura de 61 questes relacionadas
aos atributos valorativos. A segunda parte do questionrio, composta por 62
questes, referem-se aos atributos descritivos e s expectativas, na qual o
participante apresenta duas repostas para cada item: uma dizendo quanto espera
que o resultado indicado no item ocorra (expectativa) e outra dizendo quanto
observa aquele resultado na prtica (atributos descritivos). Finalmente, a terceira e
ltima parte do instrumento diz respeito instrumentalidade.
Os valores identificados na estrutura fatorial dos atributos valorativos foram:
a) Justia no Trabalho, que define que o ambiente deve garantir boas
condies materiais, de assistncia, de higiene e de equipamentos
adequados s caractersticas das atividades e adoo das medidas de
segurana, bem como garantir o retorno econmico compatvel, o equilbrio
de esforos e direitos entre os profissionais, o cumprimento das obrigaes
pela organizao.
b) Auto-expresso e Realizao Pessoal, que define que o trabalho deve
oportunizar expresso da criatividade, da aprendizagem contnua, da
capacidade de tomar decises, do sentimento de produtividade, das
habilidades interpessoais, e do prazer pela realizao das tarefas.
c) Sobrevivncia Pessoal e Familiar, que define que o trabalho deve garantir
as condies econmicas de sobrevivncia, de sustento pessoal e de
assistncia famlia, a existncia humana, a estabilidade no emprego
decorrente do desempenho, o salrio e o progresso social.
d) Desgaste e Desumanizao, que define que o trabalho, na percepo do
trabalhador, deveria implicar o desgaste, pressa, atarefamento, perceber-se
como mquina ou animal (desumanizado), esforo fsico, dedicao e
perceber-se discriminado. (ALVES FILHO; CALDAS, 2007, p. 60)
Em relao s Expectativas, Borges e Alves Filho (2001) consideraram quatro

grandes grupos de resultados do trabalho, a saber:
a) Auto-Expresso e Justia no Trabalho, indica quanto o participante espera
obter justia no trabalho, nas formas de assistncia, salrio, entre outros,
alm de oportunidade de expresso da criatividade, do reconhecimento e de
contribuir nas decises;
25
b) Segurana e dignidade, indica quanto o indivduo espera encontrar segurana

no emprego, profissionalizao, tarefas prazerosas e garantia do sustento e
dignidade;
c) Desgaste e Desumanizao, indica quanto o indivduo espera esgotar-se,
ocupar-se, apressar-se e desumanizar-se;
d) Responsabilidade, indica quanto o indivduo espera ser responsvel pelo que
faz, por decises e pela qualidade do que faz. (ALVES FILHO; BORGES,
2003)
Para a Instrumentalidade foram definidos os seguintes grupos de resultados
a) Envolvimento: indica quanto os indivduos percebem o prprio
desempenho como influente para que se sinta produtivo, identificado
com as tarefas, responsvel, digno, merecedor de confiana; includo no
grupo, adaptado s normas e respeitador da hierarquia;
b) Justia no Trabalho: indica quanto os indivduos percebem o prprio
desempenho como influente para conseguir contar com equipamentos
adequados,
conforto,
igualdade
de
direitos,
assistncia,
proporcionalidade entre esforos e recompensas, salrio e sua
suficincia;
c) Desgaste e Desumanizao: indica quanto os indivduos percebem o
prprio desempenho como responsvel por provocar desgaste e
desumanizao;
d) Independncia e Bem-Estar: indica quanto os indivduos percebem o
prprio desempenho como responsvel pela obteno de
independncia, auto-sustento, status, estabilidade e assistncia.
(ALVES FILHO; BORGES, 2003, 128)
Foram
agregadas
ao
questionrio
EAEG
ao
IMST
seis
questes
sociodemogrficas para a construo do perfil: sexo, idade, escolaridade, estado

civil, renda e tempo de servio.
3.4 Procedimentos de coleta e de anlises de dados
A coleta de dados, ou seja, a aplicao dos questionrios ocorreu entre os dias 31

de janeiro de 2001 e 01 de maro de 2011, quando foram enviados emails
amostragem de respondentes e disponibilizados cpias dos questionrios aos
colaboradores, que deveriam ser respondidas e devolvidas ao pesquisador.
26
No que diz respeito a Escala de Avaliao de Estilos Gerenciais (EAEG) e ao

questionrio sociodemogrfico, os dados do questionrio foram tabulados e
relacionados em aplicativo Microsoft Office Excel, onde foram aplicadas medidas
estatsticas que contriburam para as anlises necessrias.
A pesquisa tambm utilizou a ferramenta Microsoft Excel para a anlise do
Inventrio da Motivao e Significado do Trabalho (IMST). A respectiva ferramenta
tabulou e orientou todos os clculos necessrios para estabelecer quais os fatores
mais contribuem para que os liderados se engajem no trabalho. No clculo,
elegeram-se os fatores valorativos como equivalente valncia na teoria da
expectativa e a Fora Motivacional (FM) foi definida a partir da multiplicao dos
fatores valncia, expectativa e instrumentalidade (Teoria das Expectativas). A
anlise dos componentes do IMST foi determinada pela mdia ponderada de cada
item respondido pelos colaboradores, acompanhada de seus desvios padro.
(ALVES FILHO; CALDAS, 2007)
27
4 RESULTADOS E DISCUSSES
Essa seo trata da apresentao e discusso dos dados obtidos pela pesquisa por
meio da aplicao de trs questionrios: sociodemogrfico, Escala de Avaliao de
Estilos Gerenciais (EAEG) e Inventrio da Motivao e Significao do Trabalho
(IMST). Para melhor visualizar e analisar tais dados, tendo em vista o alcance do
objetivo geral deste trabalho, a saber, identificar em que medida o estilo de liderana
influencia o grau de motivao do indivduo e da equipe pesquisada, optou-se por
avaliar os questionrios separadamente, o que, todavia, no restringiu o
estabelecimento de relacionamentos durante suas anlises.
4.1 Perfil Sociodemogrfico
A anlise do perfil sociodemogrfico considerou informaes relacionadas ao

gnero, idade, escolaridade, estado civil, renda bruta e tempo de exerccio na
organizao. O perfil dominante dos respondentes da pesquisa apresentou os
seguintes ndices; 81,8% so do sexo masculino, 87,9% so casados, 54,5%
possuem entre 41 e 50 anos de idade, 51,5% tm ps-graduao, 60,6% possuem
renda bruta superior a 12 salrios mnimos e 51,5% servem a organizao h um
perodo entre de 21 e 30 anos.
28
Dos 33 trabalhadores pesquisados apenas seis (18,6%) so mulheres, o que refora

os desafios que ainda cercam este sexo em relao ao mercado de trabalho de
informtica. O esteretipo de que a rea de Tecnologia de Informao
essencialmente uma rea de domnio masculino foi, portanto, confirmada nesta
amostra. (TABELA 1)
Tabela 1 Gnero dos respondentes
Sexo
Frequncia
Percentual (%)
Feminino
18,2
Masculino
27
81,8
Total
33
100
Fonte: Do autor, 2011
Em relao ao estado civil dos colaboradores dessa pesquisa a distribuio de

freqncia encontrada foi 12,1% de respondentes solteiros (quatro respondentes) e
87,9% de respondentes casados (29 respondentes). Nenhum indivduo pesquisado
se declarou separado/divorciado ou vivo.
29
Noutro tpico do questionrio em anlise, que investigou a idade dos indivduos,

identificou-se a coexistncia de colaboradores de faixas etrias distintas. Apesar de
haver um predomnio de respondentes com idade entre 41 e 50 anos, o setor
concilia experincias cotidianas de diversas faixas etrias, caracterstica que para
alguns pode ser compreendida como um ponto de conflito ou, para olhares mais
otimistas, como uma forma de se construir um ambiente de trabalho mais sistmico
e completo. (FIGURA 3)
Figura 3 Faixa etria dos respondentes

30
No item relacionado escolaridade dos respondentes, que j fora ressaltado

rapidamente neste item, deve-se destacar a grande quantidade de colaboradores
que no possuem ps-graduao. Ou seja, apesar de respondentes com psgraduao representarem o perfil predominante da amostra (51,5%), o percentual
acumulado dos outros nveis de escolaridade (nvel mdio e nvel superior)
aproxima-se bastante deste, especialmente se analisado a frequncia acumulada
(16 profissionais de nvel mdio e nvel superior, e 17 profissionais com ps
graduao). Pode-se inferir, portanto, a necessidade de programas de estmulo
continuao dos estudos entre os membros deste setor. (TABELA 2)
Tabela 2 Nvel de Escolaridade dos respondentes

Frequncia
Percentual
(%)
Frequncia
acumulada
Percentual
acumulado
(%)
Fundamental
0,0
0,0
Mdio
12,1
12,1
Superior
12
36,4
16
48,5
Ps-graduao
17
51,5
33
100,0
Total
33
100
Nvel de Escolaridade
31
Quando se relaciona o nvel de escolaridade dos respondentes idade dos

indivduos tem-se uma relao no linear. H, porm, a constatao que a faixa
etria entre 41 e 50 anos (faixa predominante da amostra) constitui-se no intervalo
etrio com o maior nvel de escolaridade entre os pesquisados. (FIGURA 4)
Figura 4 Nvel de escolaridade por faixa etria dos respondentes

32
A amostra ainda revelou que trs respondentes (9,1%) possuem at cinco anos de
servio, seis respondentes de seis a 10 anos (18,2%), quatro respondentes de 11 a
20 anos (12,1), 17 respondentes de 21 a 30 anos (51,5%) e trs respondentes
colaboram com a instituio a mais de 31 anos (9,15). Numa relativizao deste
resultado com o nvel de escolaridade dos respondentes, constatou-se uma
escolaridade decrescente a partir do intervalo 3 - De 11 a 20 anos. (FIGURA 5)
Figura 5 Nvel de escolaridade por tempo de servio dos respondentes

33
A grande maioria dos respondentes, 60,6% do total situou-se em uma faixa de renda
bruta superior a 12 salrios mnimos e no houve respondentes com renda mensal
bruta inferior a oito salrios mnimos (TABELA 3).
Tabela 3 Renda mensal bruta dos respondentes
Frequncia
Percentual
(%)
Frequncia
acumulada
Percentual
acumulado
(%)
At oito
De oito a 10
21,2
21,2
De 10 a 12
18,2
13
39,4
Acima de 12
20
60,6
33
100,0
Total
33
100
Salrios mnimos
As caractersticas mais comuns aos indivduos com maiores rendas mensais brutas
(acima de 12 salrios mnimos) so as seguintes: homens, com idade entre 41 e 50
anos, casados, com ps-graduao e com um tempo de servio na instituio de 21
a 30 anos. (FIGURA 6)
Figura 6 Perfil dos respondentes com renda mensal bruta superior a 12 salrios mnimos
34
4.2 Escala de Avaliao de Estilos Gerenciais (EAEG)
Na organizao pesquisada, com base na anlise dos resultados, observou-se, que

na percepo dos colaboradores que participaram da pesquisa, os trs estilos
gerenciais esto presentes nos gerentes por eles avaliados, considerando que a
mdia dos resultados est situada acima do ponto mdio da Escala de Avaliao de
Estilos Gerenciais (3 Ocasionalmente age assim). Todavia, os dados apontaram
uma maior predominncia no Fator Situacional.
O Fator Relacionamento foi o que apresentou o menor desvio padro, sinalizando
que a percepo dos liderados acerca da atuao de seus gestores sobre esse
estilo mais homognea do que em relao aos demais fatores. Esses lderes, de
acordo a o referencial terico deste trabalho so considerados lderes democrticos,
que compartilham suas responsabilidades de liderana com seus liderados. O Fator
Tarefa, que segundo referencial terico podem ser designados como lderes
autoritrios, foi o que apresentou a menor mdia e o menor desvio padro. (TABELA
4)
Tabela 4 Avaliao estatstica dos estilos gerenciais dos indivduos pesquisados:
mdia aritmtica e desvio padro
Fator
Mdia
Desvio padro
Relacionamento
3,84
0,80
Tarefa
3,81
0,95
Situacional
4,03
0,84
Utilizando-se os recursos estatsticos da moda, que so os valores mais frequentes

de uma distribuio de frequncia; e da mediana, uma medida de tendncia central
no qual um grupo de dados ordenados separa a metade superior da metade inferior
da amostra foi tambm possvel observar a existncia dos trs estilos gerenciais no
setor pesquisado. As respectivas medidas confirmaram a tese j demonstrada pela
35
mdia aritmtica, ou seja, na opinio dos liderados todos os fatores definidos por
Melo (2001) esto presentes no departamento em anlise. (TABELA 5)

moda e mediana
Moda
Fator
Total de itens
Mediana
Valor modal
Repeties
Relacionamento
Tarefa
Situacional
Numa anlise isolada das questes, os itens que apresentaram a maior mdia foram
os itens 14 Pede que os membros do grupo sigam normas e regras estabelecidas
e o 9 - D liberdade de trabalho aos subordinados que se mostram seguros diante
da tarefa a ser executada, 4,33. Em contrapartida, os itens que apresentaram as
menores mdias foram os itens 11 - Estimula a apresentao de novas idias no
trabalho, 3,61; 4 - Coloca o trabalho em primeiro lugar, 3,63 e 17 - Valoriza o
respeito autoridade, tambm 3,63.
Os itens que apresentaram as respostas mais homogneas, ou seja, que
apresentaram os menores desvios padro foram os itens 13 - Demonstra confiana
nos subordinados, 0,64; 12 - Indica aos membros do grupo as tarefas especficas
de cada um, 0,68 e 9 - D liberdade de trabalho aos subordinados que se mostram
seguros diante da tarefa a ser executada, 0,69. De outro lado, os itens que
apresentaram os maiores desvio padro foram os itens: 8 - Valoriza a disciplina e a
subordinao (hierarquia), 1,08; 4 - Coloca o trabalho em primeiro lugar, 1,11 e 17
- Valoriza o respeito autoridade, 1,22.
Conforme discutido em referencial terico deste trabalho h de se compreender que
os estilos de liderana so flexveis, e os lderes podem e devem alterar a orientao
para a tarefa e para o colaborador, conforme cada situao. Neste sentido, de
36
grande interesse uma associao entre a Escala de Avaliao de Estilos Gerenciais

(EAEG) e o perfil sociodemogrfico dos respondentes, atitude que pode direcionar a
adoo de um determinado estilo de liderana.
Quando se associa, por exemplo, o gnero dos respondentes escala de fatores
proposto por Melo (2001) verifica-se que os homens, maioria na amostra, pensam
diferentemente do coletivo dos gneros. Segundo estes respondentes o fator que
predomina o Fator Relacionamento.
As mulheres, entretanto, no s partilham do entendimento coletivo, que aponta o
Fator Situacional como predominante, como colaboram para aumentar esse ndice.
Para este sexo o ndice do Fator Situacional 4,08, acima do 4,03 identificados no
total da amostra (TABELA 6)

mdia aritmtica e desvio padro conforme gnero dos respondentes
Homens
Mulheres
Fator
Mdia
Desvio
padro
Mdia
Desvio padro
Relacionamento
3,89
0,88
3,83
0,78
Tarefa
3,72
1,03
3,83
0,93
Situacional
3,79
1,22
4,08
0,74
37
Quando o subgrupo amostral considerado a idade, o resultado obtido assemelhase bastante ao resultado do total da amostra. Todas as faixas etrias definidas pelo
questionrio entenderam que os trs estilos gerenciais esto presentes nos gerentes
por eles avaliados, com predominncia para o Fator Situacional. A exceo ficou
com os respondentes que declararam possuir mais de 51 anos, quais consideram
haver um predomnio do Fator Tarefa entre seus gerentes. (FIGURA 7)
Figura 7 Percepo dos estilos gerenciais segundo faixa etria dos respondentes
38
Em relao a associao com a escolaridade dos respondentes o cenrio apresenta

um predomnio do Fator Relacionamento entre os indivduos que declararam
possuir o Ensino Mdio e um predomnio do Fator Situacional para os indivduos
com Nvel Superior Completo e com Ps-graduao. um cenrio que em certa
medida equivale-se ao perfil total da amostra, considerado o tamanho reduzido do
subgrupo amostral dos respondentes com Ensino Mdio e o ndice tambm
representativo do Fator Situacional neste subgrupo (4,31) (FIGURA 8)
Figura 8 Percepo dos estilos gerenciais segundo a escolaridade dos respondentes

39
Os solteiros entendem que h uma preponderncia do Fator Relacionamento entre

os gerentes do departamento. Os casados, a exemplo do total da amostra,
entendem que o Fator Situacional o mais presente. (FIGURA 9)
Figura 9 Percepo dos estilos gerenciais segundo o estado civil dos respondentes
40
Em relao percepo dos liderados segundo as faixas de renda bruta dos

mesmos, aqueles que declararam receber de oito a 10 salrios mnimos
compreendem que h um predomnio do Fator Situacional. Os que possuem renda
bruta de 10 a 12 salrios mnimos, apontaram o Fator Relacionamento como o
predominante entre os gerentes, apesar de existir um equilbrio entre os trs fatores
propostos por Melo (2001). Os indivduos que possuem renda superior a 12 salrios
mnimos tambm entendem o Fator Situacional como o mais marcante (TABELA 7)
mdia aritmtica e desvio padro conforme renda mensal bruta dos respondentes
De oito a 10
De 10 a 12
Acima de 12
Fator
Mdia
Desvio
padro
Mdia
Desvio
padro
Mdia
Desvio
padro
Relacionamento
3,48
0,76
3,93
0,80
3,94
0,78
Situacional
4,21
0,49
3,92
0,94
4,00
0,88
Tarefa
3,69
1,05
3,92
0,91
3,83
0,94
41
Finalmente, quando se associa o estilo de liderana na percepo dos liderados ao

tempo de servio tem-se a seguinte predominncia:
a) at cinco anos, Fator Relacionamento;
b) de seis a 10 anos, Fator Situacional;
c) de 11 a 20 anos, Fator Situacional;
d) de 21 a 30 anos, Fator Tarefa;
e) acima de 31 anos, Fator Relacionamento. (FIGURA 10)
Figura 10 Percepo dos estilos gerenciais segundo o tempo de servio dos respondentes
42
4.3 Inventrio da Motivao e Significao do Trabalho (IMST)
O ndice mais alto dos fatores valorativos, ou seja, o que o trabalho deve ser, foi 4,02
- Auto-expresso e realizao pessoal -. O fator foi seguido pela Sobrevivncia
pessoal e familiar, 3,90, pela Justia no trabalho, 3,85 e pelo fator Desgaste e
desumanizao. (TABELA 8)
Tabela 8 Fatores valorativos
Mdia
Desvio
Padro
Justia no trabalho
3,85
0,25
Auto-expresso e realizao pessoal
4,02
0,17
Sobrevivncia pessoal e familiar
3,90
0,17
Desgaste e desumanizao
3,11
0,22
Fator
A estrutura fatorial das Expectativas, ou seja, o quanto se espera que o trabalho

apresente o devido resultado, apresentou sua maior mdia no fator Autoexpresso
e Justia no trabalho, enquanto a menor mdia foi identificada no item Desgaste e
desumanizao. O item Auto-expresso e Justia no trabalho, apresentou pouca
heterogeneidade na amostra, seguido pelo item Desgaste e desumanizao,
Responsabilidade e pelo fator Segurana e dignidade. (TABELA 9)
Tabela 9 Fatores de Expectativa
Mdia
Desvio
Padro
Auto-expresso e Justia no trabalho
3,53
0,14
Segurana e Dignidade
3,48
0,33
1,93
0,17
Responsabilidade
3,25
0,21
Fator
43
A Instrumentalidade, ou seja, o quanto o que se obtm do trabalho depende do

desempenho ou esforo do colaborador, evidenciou o maior ndice no fator
Envolvimento, seguido pelo item Reconhecimento e independncia econmica. O
terceiro fator com maior mdia foi a Justia no trabalho, e o quarto e ltimo
Desgaste e desumanizao. (TABELA 10)
Tabela 10 Fatores de Instrumentalidade

Mdia
Desvio
Padro
Envolvimento
2,96
0,16
Justia no trabalho
2,16
0,12
1,83
0,15
Reconhecimento e Independncia Econmica
2,86
0,14
Fator
Conforme apontaram Katz e Rosenzwerg (1990 apud MELLO, 2008), que entendiam
que os motivos variam conforme os valores, expectativas e os anseios de cada
pessoa, a motivao pode ser considerada como a fora motriz para que um
colaborador aja de determinada forma. Para medir tal fora, este trabalho aplicou a
frmula da Fora Motivacional, FM= E [E Vi li] onde, FM= Fora Motivacional, E=
Expectativa, V= Valncia e I= Instrumentalidade e encontrou o resultado de 119,507.
Este resultado, que indica a quantidade de esforo ou presso que uma pessoa
necessita para motivar-se, pode ser considerado razovel. (ALVES FILHO;
ARAJO, 2001)
Se associa-se a Fora Motivacional (FM) aos diferentes perfis sociodemogrficos
contidos na amostra tem-se os seguintes resultados:
a) quanto ao sexo;
i.
masculino: 116,551;
ii. feminino: 136,158;
44
b) quanto a idade;
i.
18 a 30 anos: 133,527;
ii. 31 a 40 anos: 127,767;

iii. 41 a 50 anos: 111,180;
iv. acima de 50 anos: 128,054;
c) quanto escolaridade;
i.
ensino mdio: 133,569;
ii. ensino superior: 118,904;

iii. ps graduao: 116,510;
d) quanto ao estado civil;
i.
solteiro: 141,86;
ii. casado: 116,538;

e) quanto a renda bruta;
i.
de oito a 10 salrios mnimos: 120,534;
ii. de 10 a 12 salrios mnimos: 133,305;

iii. acima de 12 salrios mnimos: 115,027;
f) quanto ao tempo de servio;
i.
At cinco anos: 141,817;
ii. de seis a 10 anos: 118,006;

iii. de 11 a 20 anos: 127,396;
iv. de 21 a 30 anos: 118,218;
v. acima de 31 anos: 98,080.
Buscando ainda aferir em que medida o estilo de liderana influencia o grau de

motivao do indivduo e da equipe, relacionou-se os estilos de liderana
identificados por meio do EAEG e os graus de motivao medidos pelo IMST ao
perfil sociodemogrfico da amostra. Apesar de ignorar a homogeneidade das
45
respostas, assim como a complexidade humana de cada indivduo, conforme

ressaltado por Bergamini (1988) quando acentua que as pessoas no fazem as
mesmas coisas pelas mesmas razes, o mtodo utilizado uma tentativa de
explorar como o ato de liderar pode influenciar o grau de envolvimento dos membros
de uma organizao.
Uma associao neste sentido pode ainda contribuir para compreender qual o estilo
de liderana mais eficaz a um determinado perfil de liderado, na medida em que o
mesmo estilo pode apresentar um alto grau de resistncia em contextos diferentes.
Nesta linha, comprovou-se, por exemplo, que o estilo democrtico, caracterizado
pelo Fator Relacionamento, que enfoca, sobretudo, as relaes humanas tm
efeito reduzido nos indivduos solteiros e nos recm contratados (com tempo de
servio inferior a cinco anos). (FIG. 11)
Figura 11 Associao entre os estilos de liderana identificados por meio do EAEG e os graus de
motivao medidos pelo IMST ao perfil sociodemogrfico dos respondentes
46
Comprovou-se tambm que os indivduos que definiram o Fator Situacional como o

mais emblemtico entre seus gerentes (1 quartil da distribuio de frequncia
ilustrada pela FIG. 11) so aqueles que necessitam de menor esforo para motivarse, ou seja, esto atualmente mais motivados que os demais. No entanto, a varivel
demogrfica que apresentou a menor FM foi a varivel que os indivduos declararam
trabalhar na instituio h mais de 31 anos. Todavia, um resultado passvel de ser
contestado face o tamanho reduzido do subgrupo amostral.
47
Considerando apenas o perfil dominante da amostra, homens casados, com idade

entre 41 e 50 anos de idade, com ps-graduao, renda bruta mensal superior a 12
salrios mnimos e colaboradores da organizao h um perodo de 21 e 30 anos,
observou-se que a sntese de suas percepes, assim como o revelado pelo total
dos indivduos, tambm est orientada para o Fator Situacional. Este fator no
somente classifica os gerentes do departamento pesquisado como determina o grau
de motivao equipe. A maior Fora Motivacional (FM) segundo cortes amostrais do
perfil dominante da amostra (Tempo de servio de 21 a 30 anos 118,218) foi
inferior a mdia do total da amostra (119,507), o que, em certa medida, comprova a
capacidade de influencia de lderes com estas caractersticas nesta equipe. (FIG. 12)
Figura 12 Associao entre os estilos de liderana identificados por meio do EAEG e os graus de
motivao medidos pelo IMST ao perfil sociodemogrfico dos respondentes dominantes
48
5 CONCLUSES E RECOMENDAES
Para compreender em que medida o estilo de liderana do gerente influencia o grau

de motivao do indivduo e da equipe foram referenciadas as modernas teorias
sobre motivao bem como a evoluo das teorias de estilo de liderana, de Taylor
(1900) a Tannenbaum e Schmidt (1980). A partir desses trabalhos foi possvel
averiguar os estilos de liderana existentes entre os gerentes da Diretoria de
Tecnologia da instituio financeira pesquisada alm, claro, de identificar o grau de
motivao dos liderados deste departamento.
A avaliao dos estilos de liderana foi baseada no instrumento Escala de Avaliao
de Estilos Gerenciais (EAEG) e a identificao do grau de motivao dos liderados
no Inventrio da Motivao e do Significado do Trabalho (IMST). A esses
questionrios foram agregadas seis questes para a construo do perfil
sociodemogrfico dos entrevistados.
Em relao ao estilo de liderana identificou-se que na percepo dos colaboradores
que participaram da pesquisa os trs estilos gerenciais definidos por Melo (2001)
esto presentes nos gerentes por eles avaliados. As mdias ponderadas dos trs
estilos Relacionamento, Situacional e Tarefa situaram-se acima do ponto mdio
da escala de avaliao (3,0), condio que comprovou tal afirmao.
Todavia, apesar dos trs estilos de liderana coexistirem no departamento
analisado, os dados apontaram uma ligeira predominncia do Fator Situacional,
seguido de perto pelo Fator Relacionamento que, inclusive, apresentou o menor
desvio padro, ou seja, os liderados, em grande medida, percebem que a atuao
de seus gestores caracterizada pela flexibilidade do lder em adequar o seu
comportamento s necessidades e anseios de seus subordinados, pelo grau de
confiana mtua presente, pelo respeito s idias dos subordinados e, finalmente
pela disponibilidade em ouvi-los e interessar-se pelo que sentem. Na amostra
pesquisada o Fator Tarefa o que apresenta menor identificao com os gestores
atuais da gerncia pesquisada.
Em relao identificao do grau de motivao dos liderados, o instrumento IMST
identificou, de acordo com as dimenses expressas na Teoria da Expectativa, que
49
os fatores mais esperados pelos colaboradores da Diretoria de Tecnologia so os

relacionados Autoexpresso e Justia no trabalho, Segurana e Dignidade e
Responsabilidade. Segundo a teoria apresentada essas dimenses correspondem
respectivamente s expectativas relacionadas ao salrio, oportunidade de expressar
a criatividade e de contribuir nas decises; segurana no emprego e garantia do
sustento e dignidade e; responsabilidade em relao s decises e qualidade do
trabalho. (ALVES FILHO; BORGES, 2003)
Em relao aos fatores valorativos a amostra identificou a Auto-expresso e
realizao pessoal como o fator que melhor expressa o que o trabalho deve ser
para o universo pesquisado, seguido pela Sobrevivncia pessoal e familiar e pelo
fator Justia no trabalho.
Finalmente, quanto instrumentalidade, identificou-se que os fatores Envolvimento
e Reconhecimento e Independncia Econmica so os mais significativos para a
amostra pesquisada.
Quanto aos graus de motivao da equipe analisada, traduzida especialmente por
meio do indicador Fora Motivacional, que indica a quantidade de esforo ou
presso que uma pessoa necessita para motivar-se, encontrou-se um resultado
considerado regular.
Esse valor espelha a baixa instrumentalidade de alguns aspectos apesar dos valores
de expectativa e de valncia serem relativamente prximos e significativos. Segundo
a teoria das Expectativas, para que a motivao ocorra preciso que os resultados
sejam desejados e que as expectativas e instrumentalidades sejam altas. Assim, os
valores inferiores da instrumentalidade em relao aos valores das expectativas,
apresentam reflexos expressivos na motivao dos liderados em anlise. (ALVES
FILHO; ARAJO, 2001, p. 36).
A valorao da auto-expresso, realizao pessoal e da justia do trabalho, bem
como das expectativas relacionadas a esses fatores, caracterizam a amostra e do
indcios claros sobre o estilo de liderana que os membros da equipe pesquisada
esperam dos seus lderes e pode ser correlacionada, em trabalhos futuros, com os
estilos de gesto percebidos. Por outro lado, a percepo atual dos estilos de gesto
permitiu apurar a predominncia da flexibilidade e do aspecto humano em
detrimento da hierarquia e do cumprimento de prazos e metas.
50
As organizaes, assim como os lderes, tm dificuldade em encontrar os estilos de

liderana que melhor coadunam com o aspecto motivacional de seus colaboradores.
Conflitos e convivncia entre sexos opostos, geraes, nveis de escolaridade,
tempo de organizao de cada trabalhador, entre outros aspectos, exigem que os
dirigentes das organizaes compreendam a riqueza da diversidade de seus
profissionais. Assim sendo, o principal desafio das organizaes, no que condiz ao
aspecto motivacional de seus colaboradores reconhecer a individualidade de cada
pessoa e trabalhar com foco naquilo que positivo e que possibilita sua satisfao,
para to logo colher bons desempenhos e comprometimento destas pessoas no
ambiente de trabalho.
Por meio dos resultados obtidos neste estudo foi possvel compreender no apenas
as relaes entre os estilos de liderana e os fatores motivacionais presentes na
instituio pesquisada, como tambm seus desdobramentos e consequncias
prticas nas interaes pessoais corporativas. A continuidade e o aprofundamento
das pesquisas na questo foco deste trabalho possibilitaro o aprimoramento das
estratgias de relacionamento do corpo funcional, bem como contribuir para a
elaborao de prticas inovadoras voltadas para o aperfeioamento das polticas
relativas ao patrimnio humano das empresas.
Os objetivos desta pesquisa foram alcanados uma vez que a metodologia
possibilitou:
a) Identificao da percepo dos colaboradores sobre liderana e sobre
motivao no trabalho;
b) Identificao de estilos de liderana que melhor associam-se ao aspecto
motivacional dos colaboradores da organizao pesquisada;
c) Avaliao da influncia do estilo de liderana no grau de motivao do
indivduo e da equipe.
51
5.1 Limitaes ao Estudo
Entre as limitaes ocorridas durante a realizao desta pesquisa deve-se citar a

dificuldade de persuadir os colaboradores da organizao pesquisada em
responderem o questionrio Inventrio da Motivao e Significao do Trabalho
(IMST), dado especialmente a sua grande quantidade de questes e a dificuldade
em estabelecer os clculos psicromtricos demandados por este. Ademais, deve-se
destacar a dificuldade em selecionar obras e autores que discutem o tema
motivao, considerado o excesso de concepes equivocadas para o assunto,
causado talvez pelo uso indiscriminado do termo.
5.2 Agenda de Pesquisa
Cabe ressaltar tambm, como j mencionado durante este trabalho, que a motivao
est inserida no comportamento humano das organizaes. Assim sendo, mais
importante que estudar a relao entre a motivao e o lder, tentando compreender
o impacto do estilo da liderana no aspecto motivacional, deve-se investir na
compreenso das prticas e contexto da prpria organizao, recomendao,
portanto, para futuras pesquisas.
Outro ponto a ser mais bem investigado a premissa de que um lder deve antes de
tudo, compreender a si prprio para depois entender a equipe e o clima
organizacional da instituio. Desse modo, pesquisas que busquem compreender a
natureza e as prticas de trabalho destes indivduos constituiro trabalhos
acadmicos de grande valor.
52
REFERNCIAS
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VERGARA, S. C. Gesto de Pessoas. So Paulo: Atlas, 1999.
55
ANEXOS
Anexo A - QUESTIONRIO 1 - Escala de Avaliao de Estilos

Gerenciais (EAEG)
Voc encontrar a seguir uma srie de itens que descrevem comportamentos que so
apresentados pelas chefias no dia a dia de trabalho com os seus subordinados. Examine
cada descrio e indique o quanto ela corresponde maneira como a sua chefia imediata
se comporta na organizao.
Para responder, assinale com X apenas um dos cdigos da escala de 1 a 5, direita de

cada frase, que significam:
1
Nunca age assim
Raramente age assim
Ocasionalmente age
assim
Frequentemente age
assim
Sempre age assim
1
Nunca
age
assim
ITENS
atencioso(a) no relacionamento com os subordinados.
compreensivo(a) com as falhas e erros dos subordinados.

D maior ou menor liberdade de trabalho ao subordinado
dependendo da sua disposio para realizar a tarefa.
Coloca o trabalho em primeiro lugar
Interessa-se pelos sentimentos dos subordinados
Demonstra respeito pelas idias dos subordinados.
rgido(a) no cumprimento dos prazos estabelecidos.
Valoriza a disciplina e a subordinao (hierarquia).

D liberdade de trabalho aos subordinados que se
mostram
seguros diante da tarefa a ser executada.
10
Estimula os subordinados a darem opinies sobre o trabalho.
11
Estimula a apresentao de novas idias no trabalho.
12
Indica aos membros do grupo as tarefas especficas de cada um.
13
Demonstra confiana nos subordinados
2
Rarame
nte age
assim
3
Ocasio
nalmente
age
assim
4
Freque
ntemente
age
assim
5
Sempre
age
assim
56
ITENS
1
Nunca
age
assim
2
Rarame
nte age
assim
3
Ocasio
nalmente
age
assim
4
Freque
ntemente
age
assim
5
Sempre
age
assim
Pede que os membros do grupo sigam normas e regras

14
estabelecidas.
D maior ou menor liberdade de trabalho ao subordinado,
15
dependendo da sua competncia para realizar a tarefa.
16
Mostra-se acessvel aos subordinados.
17
Valoriza o respeito autoridade.

D liberdade de trabalho aos subordinados que se mostram
18
19
motivados para executar a tarefa

Encontra tempo para ouvir os membros do grupo
ITENS POR FATOR

FATOR RELACIONAMENTO: 1, 2, 5, 6, 10, 11, 13, 16 e 19 Alpha de Cronbach = 0,94
Definio constitutiva do fator: Refere-se extenso em que o lder ter relaes de
trabalho que sejam caracterizadas por confiana mtua, amizade, calor humano nas
relaes, respeito pelas idias dos subordinados e interesse por seus sentimentos. O lder
valoriza a individualidade e enfatiza as relaes interpessoais tais como apoio, orientao e
facilitao.
FATOR SITUACIONAL: 3, 9, 15 e 18 Alpha de Cronbach = 0,82
Definio constitutiva do fator: Refere-se habilidade do gerente para identificar a
realidade do seu ambiente de trabalho e de adaptar o seu estilo s exigncias desse
ambiente. O lder flexvel para variar o seu comportamento de acordo com as
necessidades e motivos dos seus subordinados.
FATOR TAREFA: 4, 7, 8, 12, 14 e 17 Alpha de Cronbach = 0,72
Definio constitutiva do fator: Refere-se probabilidade que o lder tem de definir e
estruturar o seu papel e o dos subordinados, na busca da realizao de metas. O lder
enfatiza o trabalho, os aspectos tcnicos da funo, a observncia aos padres, os canais
formais de comunicao, os procedimentos e os mtodos, bem como a realizao das
tarefas.
REFERNCIA:
MELO, E. A. de A. Comprometimento Organizacional, Estilos Gerenciais e Poder
Organizacional: um estudo relacional. Dissertao de Mestrado no-publicada.
Universidade de Braslia. Braslia, 2001
57
Anexo B QUESTIONRIO 2 - Inventrio da Motivao e

Significado do Trabalho (IMST)
Caro participante,
ol!
Temos o prazer de apresent-lo ao Inventrio da Motivao e do Significado do Trabalho
(IMST). Este inventrio tem o objetivo de ampliar a compreenso de suas relaes com seu
trabalho. Ele foi elaborado com base em pesquisas nas quais trabalhadores foram ouvidos
em entrevista e em outras que testaram o uso e preenchimento do IMST, permitindo seu
gradual aperfeioamento at o formato que voc conhecer agora.
Instrues gerais
Segue-se, ento, o ISMT, o qual contm perguntas sobre o trabalho em vrias perspectivas:
como deve ser (trabalho ideal), suas expectativas (o que voc espera dele), como na
realidade e como voc percebe seu desempenho contribuindo para a obteno de
resultados desejados ou no. Por isso, o ISMT est dividido em trs partes: a primeira
aborda seu modelo ideal de trabalho; a segunda, suas expectativas e percepo do trabalho
concreto e a terceira, sua percepo sobre seu desempenho.
O IMST foi elaborado baseados na confiana que temos em voc, colaborador. Por isso,
no h artifcios para o confundir. Talvez voc sinta uma certa repetio, mas o que ocorre
que precisamos que opine sobre o mesmo aspecto do trabalho (por exemplo: salrio e
natureza das tarefas) nas quatro perspectivas de anlise previstas.
Sinta-se inteiramente vontade para dar suas opinies. No h previso de respostas
certas ou erradas, mas sim opinies de pessoas diferentes. Assim, o que nos importa sua
opinio sincera. Por isso mesmo, importante contar sua liberdade em responder ou no ao
IMST. Sua deciso ser, portanto, respeitada. Entenderemos o preenchimento do IMST,
como seu livre consentimento.
Suas respostas sero ANNIMAS e mantidas em sigilo. No escreva seu nome, nem assine
os questionrios.
As respostas sero analisadas em conjunto e de forma confidencial.
58
Cada parte do IMST, a seguir, tem suas prprias instrues especficas. Antes de iniciar
cada uma, preste bem ateno a tais instrues. Responda a todos os itens. No deixe
nada em branco
59
Primeira Parte
A seguir, voc vai encontrar uma lista de frases sobre o trabalho ou os resultados desse.
Reflita quanto cada frase representa algo que o seu trabalho deve ser. Queremos saber
como seria seu trabalho ideal. Indique-nos sobre esta sua avaliao atribuindo pontos de 0 a
4.
Vejamos antecipadamente os seguintes exemplos:
E1. __4_ Trabalhar gera alegria de viver
E2. __0_ Trabalhando, fico com uma dor nas costas.
E3. __2_ Trabalhando, sou criativo.
As respostas dadas significam que de importncia mxima o trabalho gerar Alegria de
viver, que no desejvel que o trabalho gere Uma dor nas costas e que desejvel que o
trabalho oportunize a expresso de sua criatividade, mas apenas moderadamente
Agora sua vez de responder. Vamos l! Opine: quanto (de 0 a 4) as frases contam algo
que o trabalho deve ser?
01 ____ um prazer realizar minhas tarefas
02 ____ Tenho oportunidades de me tornar mais profissionalizado (mais qualificado).
03 ____ As pessoas sabem o quanto importante o meu trabalho.
04 ____ Os chefes sabem se comunicar com cada um.
05 ____ O meu trabalho o meu sustento.
06 ____ Sou independente porque assumo minhas despesas pessoais.
07 ____Os resultados do que fao beneficia os outros (usurios, clientes e pessoas em
geral).
08 ____ Se trabalho, tenho o retorno econmico merecido.
09 ____ Estou repetindo as mesmas tarefas todos os dias.
10 ____ Eu sinto que sou tratado como pessoa respeitada.
60
11 ____No meu trabalho so tomados todos os cuidados necessrios higiene do

ambiente.
12 ____ Fazendo minhas tarefas, no corro riscos fsicos.
13 ____ Eu gosto de ver minhas tarefas prontas.
14 ____ Minhas opinies sobre o trabalho so levadas em conta.
15 ____ Trabalhando, fao amizades.
16 ____ Os chefes confiam em mim.
17 ____ Trabalhando, decido o que compro para mim.
18 ____ O trabalho me proporciona as principais assistncias (transporte, educao, sade,
moradia, aposentadoria, etc.).
19 ____ Reconheo a autoridade dos superiores.
20 ____ A empresa cumpre obrigaes para comigo.
21 ____ Trabalhar exige esforo fsico (corporal).
22 ____ O trabalho duro porque exige esforo, dedicao e luta.
23 ____ Minhas tarefas exigem de mim tentar fazer o melhor.
24 ____ O que ganho suficiente e de acordo com meu esforo.
25 ____ O trabalho me torna uma pessoa digna.
26 ____ O trabalho a garantia da existncia humana.
27 ____ Trabalho com conforto nas formas adequadas de higiene, disponibilidade de
materiais, equipamentos adequados e convenincia de horrio.
28 ____ Fazendo minhas tarefas, tenho oportunidades permanentes de aprendizagem de
novas coisas.
29 ____ Meu corpo necessrio para executar minhas tarefas.
61
30 ____ Os colegas de trabalho me querem bem.

31 ____ Meu trabalho minha sobrevivncia.
32 ____ Trabalhar bem o que preciso fazer para continuar no meu emprego.
33 ____ Trabalho para ter assistncia para mim e minha famlia.
34 ____ O trabalho a base para o progresso da sociedade.
35 ____ O trabalho para ser feito de acordo com o que dizem os superiores.
36 ____ Todo dia fao tarefas parecidas.
37 ____ Trabalhando, estou usando meu pensamento para fazer as tarefas.
38 ____ O trabalho corrido quando se trabalha tambm em casa.
39 ____ Trabalhar fazer a tarefa.
40 ____ Trabalho de acordo com minhas possibilidades.
41 ____ Todos os trabalhadores se esforam como eu.
42 ____ Trabalhando, sinto-me como uma mquina ou um animal.
43 ____ No meu trabalho so adotadas todas as medidas de segurana recomendveis.
44 ____ Sou discriminado devido ao meu trabalho.
45 ____ Todos que trabalham tm os mesmos direitos.
46 ____ Esforo-me muito e ganho pouco.
47 ____ O trabalho me deixa esgotado.
48 ____ Trabalhando, sinto-me atarefado.
49 ____ Sou reconhecido pelo que fao.
50 ____ Trabalho em ambiente limpo.
62
51 ____ Mereo ganhar mais pelo meu trabalho.

52 ____ No meu trabalho, esto sempre me exigindo rapidez.
53 ____ No meu trabalho, tenho as ferramentas necessrias.
54 ____ Recebo toda assistncia que mereo.
55 ____ Tenho que terminar minhas tarefas com pressa.
56 ____ Sinto-me produtivo.
57 ____ Trabalhando, desenvolvo minhas habilidades interpessoais.
58 ____ Influencio nas decises da organizao (contribuindo para a formao de opinies).
59. ____ Sigo as normas das organizaes (empresas).
60. ____ Trabalhando, tenho oportunidades de expresso de minha criatividade.
61. ____ O trabalho me garante receber meu salrio.
63
Segunda parte
Agora voc vai refletir sobre vrios resultados do trabalho, procurando responder a duas
questes:
A) Quanto voc espera que o seu trabalho apresente o resultado indicado?
B) Quanto ocorre concretamente no seu trabalho o resultado indicado?
Voc responder a estas questes atribuindo tambm pontos de 0 a 4. Vejamos os

exemplos para que esteja mais seguro ao apresentar suas respostas:
Quadro de exemplos
Resultados gerados pelo trabalho
Espero Ocorre
E1. Alegria de viver
E2. Uma dor nas costas
E3. Criatividade
As respostas dos exemplos significam que voc espera com moderao que o trabalhe gere
Alegria de viver e que nunca observa, de fato, isto acontecer. Quanto a Uma dor nas costas
espera mais intensamente (mais no ao mximo) isto acontecer e observa ocorrer sempre
ou intensamente. Tem a mesma expectativa em relao criatividade no seu trabalho,
porm observa ocorrer apenas raramente.
Agora que voc j compreendeu, vamos l! Aproveite a oportunidade para nos contar
quanto voc espera e quanto voc observa ocorrer o resultado indicado onde voc
trabalha.
Trabalhando, obtenho:
01. Prazer pela realizao de minhas tarefas.
02. Oportunidades de me tornar mais profissionalizado (mais
qualificado).
03. Reconhecimento da importncia do que fao.
04. Boa comunicao dos chefes comigo.
05. Meu sustento.
06. Independncia para assumir minhas despesas pessoais.
07. Estabilidade no emprego.
08. Benefcio para os outros (usurios, clientes e pessoas em
geral).
09. Retorno econmico merecido.
Espero
Ocorre
64
10. Repetio diria de tarefas.
11. O uso de meu pensamento ou da cabea.
12. O sentimento de ser tratada como pessoa respeitada.
13. Cuidados necessrios higiene no ambiente de trabalho.
14. Minhas opinies levadas em conta.
15. A confiana dos chefes em mim.
16. Crescimento pessoal na vida.
17. Independncia para decidir o que compro para mim.
18.
Assistncia em transporte, educao, sade, moradia,
aposentadoria, etc.
19. Responsabilidade para enfrentar os problemas do trabalho.
20. Reconhecimento da autoridade dos superiores.
21. Ocupao de meu tempo.
22. Esforo fsico (corporal) na execuo do trabalho.
23. Dureza, pela exigncia de esforo, dedicao e luta.
24. Exigncia de tentar fazer o melhor.
25. Percepo de que ganho o suficiente e de acordo com
meu esforo.
26. Sentimento de que sou uma pessoa digna.
27.
Conforto nas formas de higiene, disponibilidade de
materiais, equipamentos adequados e convenincia de horrio.

28. Oportunidades permanentes de aprendizagem de novas
coisas.
29. Responsabilidades por minhas decises.
30. Minha sobrevivncia.
31. Permanncia no emprego pela qualidade do que fao.
32. Assistncia para mim e minha famlia.
33. Contribuio para o progresso da sociedade.
Espero
Ocorre
65
Espero
34. Obedincia aos superiores.

35. Tarefas parecidas diariamente feitas
36. Percepo de estar ocupado, fazendo alguma coisa.
37. Uma vida corrida quando se trabalha tambm em casa.
38. Tarefa cumprida.
39.
Tarefas
obrigaes
de
acordo
com
minhas
possibilidades.
40. Sentimento de ser como uma mquina ou um animal.
41. Adoo de todas as medidas de segurana recomendveis
no meu trabalho.
42. Discriminao pelo meu trabalho.
43. Igualdade de direitos para todos que trabalham.
44. Percepo de que ganho pouco para o esforo que fao.
45. Sentimento de que estou esgotado.
46. Sentimento de que sou gente.
47. Percepo de que estou atarefado.
48. Reconhecimento pelo que fao.
49. Limpeza no ambiente de trabalho.
50. Merecimento de ganhar mais pelo que fao.
51. Sentimento de estar bem de cabea (mentalmente).
52. Exigncia de rapidez.
53. Equipamentos necessrios e adequados.
54. Assistncia merecida.
55. Oportunidade de exercitar o meu corpo.
56. Pressa em fazer e terminar minhas tarefas.
57. A percepo de ser produtivo.
Ocorre
66
58. Desenvolvimento das minhas habilidades interpessoais.
59. Influncia nas decises (contribuindo para a formao de
opinies).
60. Cumprimento das normas e obrigaes da organizao
(empresa) para comigo.
61. Oportunidades de expresso de minha criatividade.
62. Meu salrio.
Espero
Ocorre
67
Terceira Parte
Atribuindo pontos de 0 a 4, novamente, a cada item da lista que se segue, conte-nos agora:
Quanto o que voc obtm do seu trabalho depende de seu desempenho e/ou de seu
esforo?
01 ___ Prazer pela realizao de minhas tarefas.

02 ___ Oportunidades de me tornar mais profissionalizado (mais qualificado).
03 ___ Reconhecimento da importncia do que fao.
04 ___ Boa comunicao dos chefes comigo.
05 ___ Meu sustento.
06 ___ Independncia, porque assumo minhas despesas pessoais.
07 ___ Estabilidade no emprego (emprego garantido).
08 ___ Benefcio para os outros (usurios, clientes e pessoas em geral).
09 ___ Sentimento de ser tratada como pessoa respeitada.
10 ___ O gosto de ver minhas tarefas prontas.
11 ___ Minhas opinies levadas em conta.
12 ___ Amizades feitas no trabalho.
13 ___ A confiana dos chefes em mim.
14 ___ Assistncia em transporte, educao, sade, moradia, aposentadoria, etc.
15 ___ Responsabilidade para enfrentar os problemas do trabalho.
16 ___ Reconhecimento da autoridade dos superiores
17 ___ Ocupao de meu tempo.
68
18 ___ Esforo fsico (corporal) na execuo do trabalho.

19 ___ Exigncia de tentar fazer o melhor.
20 ___ Percepo de que ganho o suficiente e de acordo com meu esforo.
21 ___ Sentimento de que sou uma pessoa digna.
22 ___ Conforto nas formas adequadas de higiene, disponibilidade de materiais,
equipamentos e convenincia de horrio.
23 ___ Oportunidades permanentes de aprendizagem de novas coisas.
24 ___ Responsabilidades por minhas decises.
25 ___ O uso meu corpo e/ou das minhas energias fsicas para executar minhas tarefas.
26 ___ Sentimento de ser querido pelos colegas de trabalho.
27 ___ Permanncia no emprego pela qualidade do que fao.
28 ___ Assistncia para mim e minha famlia.
29 ___ Contribuio para o progresso da sociedade.
30 ___ Obedincia aos superiores.
31 ___ Uma vida corrida quando se trabalha tambm em casa.
32 ___ Tarefa cumprida.
33 ___ Igualdade de esforos entre todos os trabalhadores.
34 ___ Sentimento de ser uma mquina ou um animal.
35 ___ Adoo de todas as medidas de segurana recomendveis no meu trabalho.
36 ___ Discriminao pelo meu trabalho.
37 ___ Igualdade de direitos para todos que trabalham.
38 ___ Sentimento de que estou esgotado.
69
39 ___ Sentimento de que sou gente.

40 ___ Percepo de que estou atarefado.
41 ___ Limpeza no ambiente de trabalho.
42 ___ Equipamentos necessrios e adequados.
43 ___ Assistncia merecida.
44 ___ A percepo de ser produtivo.
45 ___ Desenvolvimento das minhas habilidades interpessoais.
46 ___ Influncia nas decises (contribuindo para a formao de opinies).
47 ___Cumprimento das normas e obrigaes da organizao (empresa) para comigo.
48 ___ Meu salrio.
REFERNCIA:
BORGES, L. O.; ALVES FILHO, A. Inventrio da motivao e significao do trabalho.
Grupo de Estudos de Sade Mental e do Trabalho. Universidade Federal do Rio Grande do
Norte. Natal, s/d.
70
Anexo C QUESTIONRIO 3 Perfil Sociodemogrfico

1. Sexo
Feminino
Masculino
2. Idade
Entre 18 e 30 anos
Entre 41 e 50 anos
Entre 31 e 40 anos
Acima de 51 anos
3. Escolaridade
Nvel Bsico
Nvel Superior Completo
Nvel Mdio
Ps-graduao
4. Estado civil
Solteiro(a)
Separado(a) / Divorciado(a)
Casado(a) / Unio estvel
Vivo(a)
5. Renda
At oito salrios mnimos
De 10 at 12 salrios mnimos
De oito at 10 salrios mnimos
Superior a 12 salrios mnimos
6. Tempo de servio
At cinco anos
De 21 a 30 anos
De seis a 10 anos
Mais de 31 anos
De 11 a 20 anos

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Universidade de Braslia

Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade

FLVIO AMARANTE TORRES

LIDERANA E MOTIVAO: a influncia da liderana na

FLVIO AMARANTE TORRES

LIDERANA E MOTIVAO: a influncia da liderana na

Monografia apresentada ao Departamento de Administrao da

Professor Supervisor: Dra., Juliana Barreiros Porto

Torres, Flvio Amarante.

FLVIO AMARANTE TORRES

LIDERANA E MOTIVAO: a influncia da liderana na

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Flvio Amarante Torres

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Braslia, 09 de abril de 2011.

De abordagem quantitativa e do tipo explicativa, esta pesquisa objetivou, a partir da

Responsabilidade e que o Fator Situacional, o mais emblemtico entre os gerentes

4 RESULTADOS E DISCUSSES ........................................................................ 27

O discurso de que as pessoas constituem o bem mais valioso das organizaes ,

1.1 Contextualizao do assunto

O ser humano, psicologicamente, um ser social e est em contnuo processo de

alicera-se sob dois pilares: o primeiro a necessidade, ou seja, se voc precisa,

1.2 Formulao do problema

Aqueles que ocupam posies de liderana no so autnomos, ou seja, no so

analisar no apenas a percepo do corpo diretivo das empresas, mas tambm de

1.3 Objetivo geral

A partir da percepo dos colaboradores de uma organizao, identificar em que

1.4 Objetivos especficos

Depois de delimitado o campo de atuao desta pesquisa, circunscrita anlise da

d) identificar estilos de liderana que melhor coadunam com o aspecto

Segundo Bergamini (1988), toda e qualquer organizao depende do desempenho

Todavia, para entender a natureza intrnseca e individual da motivao, to

A definio de liderana est na capacidade de influenciar pessoas fazendo-as

2.1.1 A evoluo das teorias sobre estilos de liderana

O inicio da dcada de 1900 marcado por um movimento da administrao

desconsideradas, e a administrao deveria separar-se dos problemas humanos e

De acordo com os pensamentos de Elton Mayo, os centros reais de poder da

J no estilo democrtico o lder acredita nas pessoas, seres criativos - Teoria Y -.

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