Reducido

al reino de los

Un cuento
sobre cmo ver
ms all de los
estereotipos

Barbara BJ Hateley
y Warren H. Schmidt
autores de Un pavo real en el reino de los pinginos

Reducido al reino
de los pinginos
Un cuento sobre cmo ver
ms all de los estereotipos

Barbara Bj Hateley y Warren H. Schmidt

Ilustraciones de Sam Weiss

Traduccin
Gonzalo Mallarino Botero

E dT t o r i u

norma

http://www.norma.com
Barcelona, Bogot, Buenos Aires, Caracas, Guatemala,
Mxico, Miami, Panam, Quito, San Jos, San Juan,
San Salvador, Santiago e Chile.

Titulo original en Ingls:

Pigeonholed n the Land of Penguins:
A Tale ofSaeing beyond Stereolypes
de Barbara "B J" Hateley y Warren H. Schmidt.
Una publicacin de American Management Association
1601 Broadway
New York, NY 10019
Copyright 2000 por Barbara 'B J" Hateley.
Copyright 2000 para Latinoamrica
por Editorial Norma S. A.
Apartado Areo 53550, Bogot, Colombia.
http://Vyww.nofma.com.co
Reservados todos los derechos.
Prohibida la reproduccin total o parcial de este libro,
por cualquier medio, sin permiso escrito de la Editorial.
Impreso por Cargraphics S.A. - Impresin Digital
Impreso en Colombia Printed in Colombia
Edicin, Mara del Mar Ravassa Q.
Armada electrnica, Mara Ins de Celis
Este libro se compuso en caracteres Poppl-ponfex
ISBN 958-04-5871-5

Dedicamos este libro a todos aqullos

que ansian volar en libertad y mostrar
sus verdaderos colores.

Introduccin
Los cuentos tienen gran poder. Los cuen
tos que nos contamos unos a otros con
tienen mucha comprensin y sabidura
sobre lo que creemos y lo que somos
como seres humanos. La gente aprende
de los cuentos. Los cuentos ensean; los
cuentos ofrecen alimento para el espritu
lo mismo que para la mente. No es acci
dental que la Biblia est escrita en cuen
tos o en parbolas. Los cuentos de hadas
clsicos son historias que les muestran a
los nios las virtudes y los valores. Los
mitos antiguos son historias que crean las
tradiciones de sabidura que conforman
las civilizaciones durante miles de aos.
Siempre me han encantado los cuentos
que inspiran y ensean a un mismo tiem
po. La gente que me conoce puede decir
con qu frecuencia uso cuentos en mi
propia conversacin, en mis discursos y
en mi vida diaria. Me encanta escribir

buenas historias y me encanta leer bue

nas historias.
Reducido al reino de lospinginos es jus" Tier' e la clase de historia que me en
canta leer. Es algo especial que capta la
esencia de un desafo serio un desafo
para las organizaciones y para los indi
viduos. Es el problema de "reducir" - de
estereotipar. Cuando clasificamos a la
gente, la definimos muy estrictamente
y a menudo pasamos por alto muchos
aspectos de su personalidad, de sus an
tecedentes, de sus habilidades y talen
tos en detrimento tanto de ella como
de nuestra organizacin.
Peor an, a menudo nos clasificamos a
nosotros mismos - colocndonos en
casillas estrechas o. categoras, y luego
actuamos como si esas categoras fue-

rail verdaderas labor,i y pam sienin

ideas que nos limitan son la peor f
de clasificarnos. En virtud de ellas
despojamos a nosotros mismos y
dems de experiencias nuevas, de c
tunidades que son un reto, y de la i
zacin del potencial que no hemos c
rrollado.
Reducido a l reino de los pinginos c<
na la historia iniciada en el bests<
clsico Un pavo real en el reino de los
guios h ace algunos aos. Pedro el p
real y sus amigos hace rato que se fue
para el Reino de la oportunidad. Pero o
aves, incluso Paula y Pablo, una pa
de palomas, han seguido luchando
obtener reconocimiento y xito en l
no de los pinginos.
El Reino de los Pinginos plantea un
safio duro de manejar - el desafo
cambio y de los recursos que dismil
yen. Las palomas creen que han encc
trado una solucin, pero llamarle la at

"',s" *' l*'tnp!, o, n w s T , u e e s S T ! ^1

d o l s . . , n K 1 ....... .... , ; a b nT e s

que son. Se resisten a que los encasillen.

S t o i T e Se def rrolla s historia, el
d Pntl
,arSG clasificar se hace evi
dente para uno y para todos.
La primera parte de este libro es la par
bola, una fbula sobre el acto de estereo
tipar. La segunda parte nos ayuda a to
dos a pensar en cm o se puede lidiar con
el problem a de estereotipar en nuestra
propia vida y en nuestras organizaciones.
Juntas, estas dos partes nos dan inspira
cin y consejo prctico.
i La gente recuerda los cuentos, y lo misi m o que la vajilla de plata va tomando una
>patina ms am able mientras ms se usa,
u n b u e n cuento se enriquece ms y ms
| a m edida que se cuenta una y otra vez.

Confo en que as suceda con esta histo

ria, y que, como una fbula clsica, como
las historias de la Biblia y como los mitos
antiguos, sta ilustrar, iluminar, entre
tendr e inspirar a todos los que la lean
y a todos los que la oigan. El mensaje de
los autores es invaluable!

Ken Blanchard

Primera parte

Haban recorrido un largo camino

desde sus tempranos comienzos.

Una vez el imperio exclusivo

de los pinginos...

el reino se haba diversificado

cada vez ms
a medida que distintas clases de aves
haban llegado all a hacer sus
hogares
trabajando duro
para ganarse un sitio
bajo el sol.

Los pinginos ya vean

el talento y las destrezas
de estas nuevas aves
como algo importante
en el futuro de su pas.

Incluso llegaron a premiar

a algunas de las nuevas aves
por sus realizaciones
promovindolas a las
posiciones de mando.

Un da,
un halcn joven y brillante llamado
Paco
vino a trabajar al reino
de los pinginos.

no

:<
Horacio el pingino
lo sac a pasear;
lo orient sin duda
por campo.y pas.
"Bienvenido al Reino de los
Pinginos" le dijo Horacio feliz.
"Estamos encantados de tenerte.
Permteme mostrarte dnde
trabajars".
Horacio llev a Paco
a la oficina de ventas

Paco estuvo muy corts

para causar buena impresin.
"Te agradezco de veras
que me sirvas de gua.
Pienso trabajar duro para
mostrarte lo que puedo hacer".
Titube un momento, y
luego continu vacilante:
"Sabes, tengo experiencia
en mecnica.
Si, pudiera ...
Es decir, tienen alguna
posibilidad
en ingeniera?"

Horacio el pingino
no entendi palabra:
"Ah, estoy seguro
de que estars feliz aqu en
nuestra oficina de ventas,
Paco"
Horacio sonrea
mientras le daba a Paco
golpecitos en la espalda.
"A todos los halcones que
trabajan aqu
les ha ido muy bien"
Paco trat de continuar,
"s, pero ..."

'IJ

11

Sin embargo, Horacio sigui...

"Te ver ms tarde .
para saber cmo vas.
"Mientras tanto, permteme
presentarte a tu supervisora,
Helena la halcn.
Ella te encaminar.

Helena le sonri a Paco

mientras Horacio sala fuera.
"Ven a conocer a los otros",
le dijo Helena a Paco
tranquilizndolo
mientras lo guiaba
hacia un grupo de halcones.

Horacio el pingino
se dirigi a la sala
de conferencias de los ejecutivos
para asistir a una reunin
con otros pinginos.

Por el camino,
pas cerca de Alfonso pingino
y de su hijo, Alfonso Jr.
Horacio no pudo evitar or
parte de su conversacin.
El presidente Alfonso haca un
amplio ademn mientras hablaba.

"Hijo, algn da todo esto ser tuyo.

Hemos tenido una larga e ilustre
tradicin de pinginos a la cabeza de
esta organizacin,
y tengo completa confianza
en que t continuars nuestra
ilustre herencia".

16

Alfonso Jr. protest alicado:

"Hemos hablado de esto
antes, pap.
Yo lo que quiero
realmente es ser
diseador.

"Tonteras!"
grit su padre.
"Los pinginos son lderes
netos! Olvida tu tonta idea
de volverte diseador
eso est bien para los cisnes.
Un hijo mo nunca
trabajar con cisnes!"
Y diciendo esas palabras,
Alfonso el mayor volvi la espalda
y se dirigi furioso a su oficina.

18

"Qu demonios se le ha metido

en la cabeza a Fonsi?",
farfullaba, fuera de s,
al llegar a su despacho.

19

Al dirigirse a su escritorio,
not que la puerta del saln de
conferencias
que daba a su oficina
estaba cerrada.
Como oa murmullos
confusos del otro lado,
abri la puerta
y vio un grupo de VIPs
(Very Importan Penguins)
reunidos alrededor de la mesa
con expresiones preocupadas
en las caras.
"Qu pasa?",
pregunt el
presidente
Alfonso. Cul es
el problema?

20

Los pinginos muy importantes

se miraron unos a otros.

Luego el pingino Nstor habl:

"Seor, es que
acabamos de recibir
los ltimos informes
de produccin y estamos
preocupados.
ltimamente, hemos visto un
marcado descenso en los
recursos...
Cada vez es ms difcil producir
resultados".
21

Alicia pingino
hizo un gesto de asentimiento:
"Algo est pasando
en el Mar de las Organizaciones,
pero nadie parece saber
lo que es"

En ese mismo instante

una pareja de palomas apareci
inesperadamente en la puerta
del saln de conferencias.
Estaban emocionadas y ansiosas
por transmitir sus noticias.
"Perdnenos,
seor presidente,
pero no pudimos evitar or su
conversacin..."
Comenz a decir la paloma
Paula.

23

i
"Pablo y yo
hemos estado investigando
y encontramos algo en INTERNET
que puede ser la solucin
de nuestro problema.
Aqu est, dle una mirada
a esta copia...

24

El presidente Alfonso no estaba de

humor para interrupciones.
"Gracias, Paula",
contest secamente.
"Aprecio tu deseo de ayudar,
pero estamos muy ocupados.
"Dejen la copia
en mi escritorio
y programaremos
una cita con ustedes
en otra oportunidad".

Pablo el palomo
trat de llamar su atencin:

"Tal vez si pudiramos decirles

un poco ms sobre esto...
Es una mquina que har...
"No ser necesario"
cort el pingino Alfonso.
"Ahora, si nos excusan... "

Paula y Pablo se miraron.

Dndose cuenta de que
los pinginos los haban
echado fuera,
pusieron la copia
en el escritorio
del presidente Alfonso
y salieron de la oficina.

Pablo el palomo
trat de llamar su atencin:

"Tal vez si pudiramos decirles

un poco ms sobre esto...
Es una mquina que har...
"No ser necesario"
cort el pingino Alfonso.
"Ahora, si nos excusan... ".

Paula y Pablo se miraron.

Dndose cuenta de que

los pinginos los haban
echado fuera,
pusieron la copia
en el escritorio
del presidente Alfonso
y salieron de la oficina.

Al cerrar la puerta detrs de ellos

Paula y Pablo alcanzaron a or
que los pinginos reanudaban
su discusin:

"Estas palomas\ Qu se creern?

iInterrumpir una reunin de ese modo!
Gru el pingino Horacio
exasperado.
"Estoy seguro de que su intencin era
buena...
ipero de todos modos...!" rezong el
pingino Nstor con desdn.

28

- Los otros pinginos dijeron en coro...

"Pueden servir para buscar
informacin, pero, bueno, ustedes
saben... comenz a decir uno.
"Bueno, quin sabe,
a lo mejor tienen algo
que deberamos saber",
dijo otro que discuta.
"Sea serio...",
gru un tercero.

"Debe estar bromeando..."

le hizo eco un incrdulo.

Las palomas desilusionadas se

alejaron del saln.
Paula estaba visiblemente molesta.
"No puedo creerlo!
No nos concedieron ni un minuto
de su tiempo,
y nosotros tenamos algo
que verdaderamente puede
ayudar".

30

Pablo suspir resignado.

"Yo tema que esto pasara.
Es peligroso arriesgar el cuello
especialmente en estos das
en que todos se preocupan
por el futuro.
Contentmonos con tener trabajo".

31

Con el tiempo
las cosas comenzaron a empeorar
en el reino de los pinginos.
/

La productividad segua bajando

y los recursos eran cada vez
ms escasos.
Los pinginos sostenan reuniones
y ms reuniones
pero nada pareca ayudar.

32

Un buen da
Paula y Pablo
iban juntos
en una expedicin de bsqueda...
Todava dolida por el rechazo
de los pinginos,
Paula le deca a Pablo:
"No hemos sabido nada
de una nueva cita
con el presidente pingino...
siempre est metido en juntas,
y las cosas empeoran ms y
ms.
Tal vez deberamos llamar
a su oficina...".

Pablo sacudi la cabeza

con vehemencia:
"No, olvdalo...
Esos pinginos no quieren saber
nada de nosotros.
Al fin y al cabo, no somos sino
palomas"

Finalmente, un da,
el presidente pingino tropez
con la copia que las palomas haban dejado
sobre su escritorio.
..

. .

' ,)

]
^

"iAh, se me haba olvidado esto!",

murmur para s
mientras la lea.
"Esto podra permitirnos
buscar nuevos recursos.
Hmmm, podramos ensayarlo... ".

35

Llam al pingino jefe de compras

y le dijo que hiciera el pedido
ese mismo da.

Los pinginos esperaban ansiosos

la llegada de su nuevo aparato.
Esperaron y esperaron...
Los das se volvieron semanas,
y las semanas meses.
Nadie saba cundo llegara.

Por fin, el aparato que haban pedido,

empacado en una gran caja,
vena en camino...
37

?ro, por desgracia,

el barco que traa la gran caja
fue sacudido por tremenda

6 por la borda...

cay al mar embravecido...

... y finalmente se estrell contra las

costas del reino de los pinginos.

Los pinginos y varias otras aves

salieron volando de sus oficinas
y se reunieron alrededor
del montn de piezas
que yacan en la playa.

Para tristeza de las aves

las instrucciones para armarlas se
haban perdido,
y no haba un manual mecnico.
40

El presidente Alfonso pingino

sacudi la cabeza
al contemplar la escena.
"Que lo..." chasque.
"Cmo diablos
vamos a poner estas
piezas juntas?"

E(iuardo el guila st
a su jefe.
* acerco
*Sr presidente...
gs|;oparece un traba
p a f a nosotras las gi^
(je ingeniera".
lilas

"S, desde luego"

asinti el presidente pingino.
"Cunto tardarn
en terminarlo?

43

Eduardo sac su calculadora.

"Bueno,
e necesario
encarar estas cosas
sistemticamente"
contest.
"Primero tenemos
que dibujar
algunos planos...
"Luego tenemos que verificar nuestras
especificaciones...
"Entonces...
comenzaremos a trabajar en este
mismo instante...
"Volveremos a hablar en cuanto
tengamos algo concreto
que mostrarle".

44

Eduardo y
las otras guilas
se retiraron a
sus mesas de dibujo...
... mientras los pinginos
miraban intrigados^
al presidente Alfonso.
"Entonces,
qu se supone que hagamos?"
pregunt Alicia pingino con
voz llorosa.
"Sentarnos a esperar?"
"De ningn modo!"
respondi el presidente.
"iEl tiempo es esencial!"

"Helena, tu equipo trabajar en esto.

Ustedes los halcones son muy buenos
~ para lograr resultados, " ~ ~ I
hasta en las peores situaciones.
Confo en que podrn solucionar
este problema".

Helena esponj su plumaje

con orgullo al hablarle
a su equipo...

47

Pero en ese momento

Paco el halcn se aclar la voz,
para llamar la atencin de Helena:
"Ehem... Helena?"
Helena le ech una mirada.
"S, Paco, qu dices?
"Pues, no crees que
debemos esperar
a Eduardo y las guilas?
le contest Paco.
"Es probable que tengan
algunas buenas ideas".

Helena resopl
\
mientras lo callaba:

/\

"Olvdate de esas guilas

de ingeniera...
iNo harn ms que sepultarnos
en planos y planos!
ste es un trabajo para hacedores,
no para planeadores!
"Adems, el jefe nos dio el trabajo
a nosotros!"
Y sin decir ms
les hizo seas a los halcones
para que empezaran a
trabajar.

Pero no tardaron en empezar

a discutir entre ellos
y en pelear por el control
sin nocin de alguna meta.

.-I50

Las palomas
miraban
desconsoladas
cmo creca el
caos entre los
halcones.
Sus graznidos
\y chillidos

pronto se convirtieron
en araazos y picotazos.

Paula mir a Pablo

y le susurr:
"Podramos ofrecerles ayuda...?"
Pablo al punto
call a su amiga:
"No!
No quiero que nos rechacen ms!
Especialmente esos halcones!"
Paula pens un segundo,
y luego se mostr de acuerdo.
"Bueno, puedes tener razn".
Pablo continu,
dominado por las dudas sobre s
mismo:
"Adems,
si los halcones no pueden
hacerlo, qu te hace pensar
que nosotros podemos?"

52

Las palomas cayeron en el

silencio de la frustracin.

lll presidente Alfonso no vacil

en expresar su desilucin. .
Movi la cabeza
al contemplar la escena:
"sos halcones son tan capaces,
no puedo entender
qu sali mal ahora"

i;y-- -T":'"'~
v " ; '':vr;::vv:: :

/'^

* 'r -':'f:'.^-''-.'r'*fc:-, ,v

Nstor pingino,
tratando de ayudar,
hizo una sugerencia:
"Tal vez hacen
falta unas aves
ms amables
y ms cooperadoras
para trabajar en esto".
Los pinginos
se volvieron a mirar
a las otras aves
reunidas en la playa.
55

"Qu tal los cisnes...?

Todos dijeron a un tiempo:
"sos sern los perfectos!"

Fonsi pingino Jr.

se puso muy contento.
"iGran idea!"
exclam.
"iSiempre he querido trabajar en
diseo.
sta es mi oportunidad!
Trabajar con ellos! "

"De ningn modo!"

grit Alfonso padre.

"T eres un pingino,

no un cisne!
iQudate en tu lugar!"
Fonsi Jr. qued desilusionado.
"Pero, pap..."
gimi.
"Nada de eso"
Lo interrumpi su padre.
Fonsi Jr. agach
la cabeza,
e

58

Entre tanto, los cisnes

haban empezado
tranquilos a considerar su tarea.
Estaban encantados de que se les honrara con el
proyecto.
! Sara la cisne
le susurr con intencin
a Sam el cisne:
"Ya viste lo que pas
cuando reunieron a un montn
de esos halcones..."
Sam asinti arteramente:
"Nosotros evitaremos eso.
Nosotros s sabemos trabajar
juntos".

59

Pero los cisnes tenan

sus propios problemas...
Al principio, mientras se-reunan
para empezar a trabajar,
eran sumamente cuidadosos
y corteses los unos con los otros.
"Sigue t primero, te lo ruego"
deca uno.
"No, primero t.

Temerosos de parecer
groseros o mandones,
dejaron de lado
su tarea.
Estaban tan acostumbrados
a ceder ante los dems
que ninguno
se haca cargo.

Por esa razn...

.. no progresaban nada.

Paula la paloma
segua mirando
lo que pasaba y
sacuda la cabeza, exasperada.
Se inclin hacia Pablo
y le murmur.
"Esos cisnes
no van a ninguna parte.
Tal vez ahora
deberamos ofrecer ayuda".
Pablo, todava inseguro,
le contest:
"Yo no s...
si t quieres, hazlo...
pero yo no me meto en esto".

62

Paula decidi
correr el riesgo.
Reuniendo toda la confianza que
pudo
se lanz hacia donde estaba el
presidente Alfonso
con los otros pinginos.
"Excseme, seor"
empez a decir suavemente.
"En esa copia que encontramos
en Internet,
dice que..."

"Mira Paula";
la interrumpi l,
"ustedes las palomas ya
hicieron su parte".
"No te preocupes tenemos todo bajo control".

Paula, avergonzada delante de los

otros, se qued inmvil un
segundo.
Luego regres rpidamente
al lado de su amigo Pablo.

"Te das cuenta?"

le susurr Pablo al odo.
"Te lo dije! "
No te metas en este enredo;
slo te traer problemas.
Debemos quedarnos callados".
Paula asinti sin decir palabra,
todava sonrojada por el
rechazo.

Mientras tanto los pinginos

discutan entre ellos.
Miraban
a las otras aves,
tratando de imaginarse
quin afrontara
ahora el problema.

De pronto, los loros

llamaron la atencin
de los pinginos.
"Nosotros somos las mejores aves
para manejar este problema",
graznaron los loros.
"Nosotros somos los creativos!"
"Dennos una oportunidad!"

Los pinginos pensaron un

momento,
y luego pronto se pusieron de
acuerdo:
"S, s",
respondieron:
iUstedes harn un gran trabajo!
Pero comiencen ya!
Hemos perdido demasiado
tiempo!"
Los loros quedaron fascinados:
"Armaremos este aparato
en un abrir
y cerrar de ojos!"

69

obra, uno de ellos se

apost callado pensando
profundamente y mirando
a los dems.

"Ven, ven a trabajar, Laura"

le gritaban los loros.
"Qu te pasa?"

72

Pero Laura la lora

no se mova.
"No creo que
debamos ser tan impulsivos",
contest.
"Creo que debemos utilizar
un mtodo anltico ms lgico.
Necesitamos retroceder
y darle una mirada
al cuadro general
antes de lanzarnos a la accin".

Los otros loros la miraron

con desdn.
"Ridculo!"
"Qu te pasa?"
"Pareces una
de esas palomas!"
Ven,
nete al programa!"

Y siguieron adelante...
... trayendo y llevando ...
... en su caos creativo.

74

Por ltimo,
cuando se asent el polvo
y los loros dieron un paso atrs...
todas las aves quedaron
estupefactas.
Apenas podan creer
lo que vean.

El aparato imaginativo de los

loros era todo un espectculo...
pero nadie poda ver
para qu diablos
podra servir!

"Bueno... es algo diferente",

dijo Fonsi Jr.,
tratando de ser corts.

Los loros estaban orgullosos de su

creacin
y sorprendidos de que nadie
los alabara por su imaginacin
y su ingenio.

-Ya en ese momento

las palomas
estaban a punto
de salirse de sus plumas!
Paula, en particular,
no poda contenerse ms.
Salt adelante, gritando:
"No aguanto ms!
Tengo que hacer algo!"
Mientras las aves sorprendidas
la miraban, continu:
"Saben, si cada cual
simplemente...

Esta vez
fue Horacio pingino
quien la detuvo:
"Paula! Hazte a un lado.
Nosotros nos encargaremos"

Pablo agarr el ala de Paula

y la apart del grupo
una vez ms,
dicindole al odo:
"Cundo aprenders?
Qudate callada
y no te metas en problemas!

Nstor pingino
no ocultaba su disgusto
con toda la situacin.
"Miren este embrollo!"
exclam.
Nunca debimos delegar
esto en otras aves!
"Esto desde luego
es para ejecutivos"
El presidente Alfonso asinti
sagazmente.
"Tienes toda la razn.
Hemos debido encargarnos
nosotros desde el comienzo.
Lo que pide esta situacin es
liderazgo!

El presidente pingino
balbuceaba avergonzado:
"Debe de jer que falta una pieza!
se es elproblema".

Paula la paloma,
que haba visto todo con Pablo,
respir profundamente,,
y avanz un paso
otra vez.
"Saben ustedes,
hay otra manera
de manejar esto..."

Otra vez,
el pingino Horacio
le grit:
"Por qu sigues
interrumpiendo?
Qu te pasa?

Pero Paula sigui valientemente:

"Bueno, nosotros...
quiero decir, bueno...
mientras ustedes
estaban ocupados,
nosotras las palomas
hablbamos..."

Pablo mir a otra parte

mientras murmuraba,
"No me metas en esto...

Paula no perda ni un minuto:

"Tal vez en lugar de que cada
grupo de aves trabaje en el
problema por su lado...
...podramos escoger aves
que tengan buenas ideas
sin importar quines
son, o a cul
departamento
pertenecen"

"sa es una idea loca"

rezong Alfonso
pingino.
"Todo el mundo sabe
que cada cual debe
dedicarse a lo que
hace mejor.
"Cada clase de ave
tiene sus propios talentos
y habilidades".
Por eso nos especializamos".

halcn
vio una oportunidad
y se meti en el debate:

"Pero algunos de
nosotros vemos las
cosas de distinto
modo que los dems de
nuestros departamentos.
Todos no somos iguales,
sabe usted".

Y en ese momento
Fonsi Jr.
intervino:
"Lo ves, pap?
no slo soy yo.
Yo tengo ms en
comn con los
cisnes que con
pinginos".

91

Laura la lora
se uni al coro:
"Y yo siempre trato
de decirles a los otros
loros que debemos pensar
ms como las palomas...
ustedes saben, no tan
impulsivamente".

Horacio pingino mir pasmado y

confuso.
"Pero, pero..."
balbuce,
"todos saben
que las aves de igual plumaje
deben andar en bandada".

Nstor pingino se uni

a Horacio:
"Adems nunca
hecho nada parecido.
Nunca dar resultado".

Pero Fonsi pingino Jr.

no se renda.
"Pues, esa idea de las
aves del mismo plumaje
no ha dado resultado.
Por qu no le damos
una oportunidad a la
idea de Paula?
Qu tal si nos
permiten a algunos
hacer las cosas de un
modo diferente1
"...Qu podemos
perder?"

Ya entonces casi
todas las otras aves
empezaban a estar
de acuerdo...
algunas de todo corazn...
otras con reservas.

Los pinginos
cedieron finalmente.
"Est bien"
dijo el presidente Alfonso
con resignacin.
Sigan adelante".

Las aves se pusieron de una vez a la

tarea.
...___ __

Paula la paloma junto con Paco

el halcn, Sara la cisne, Fonsi
pingino Jr. y Laura la lora,
ms otras varias aves, se unieron
en grupo.

Cada una puso

sus propios
y nicos talentos
y destrezas en la tareaj
compartiendo ideas
y aprendiendo las
de las otras.

Paula la paloma aport informacin valiosa

y claridad
a medida que el grupo
haca las tareas indicadas.
Su formacin en investigacin
hizo de ella un recurso
clave para el aprendizaje del grupo.

Paco el halcn por fin pudo

demostrar las habilidades
mecnicas que haba
anhelado usar.
Ayud a las aves a organizar
su trabajo de un modo
metdico y prctico.

Sara la cisne
sumi un papel directivo,
guiando hbilmente
a las aves y mostrndoles
cmo hacer sus tareas.
Su capacidad
de sacar lo mejor de los otros
les permiti a todos trabajar
juntos con provecho.

Laura la lora,
con su anlisis cuidadoso
y su ojo para el detalle,
logr que las aves fueran
minuciosas
y no dejaran nada al azar.

102

ti

Fonsi Jr.
us sus habilidades
en diseo y su vena artstica
para pensar creativamente
sobre la tarea que tenan
entre manos.
Inspir a sus compaeros
a pensar de nuevos modos
y no limitarse a la
experiencia pasada.

Cada una de las otras aves

que hacan parte del equipo
puso su propia y nica
destreza para cumplir
con el proyecto.

No se limitaron
a suponer cosas
basadas en estilo
o posicin.

En vez de eso
decidieron
quin deba hacer qu/
con base en el talento
y la destreza de cada uno.

Consideraron a cada ave

como un individuo
con
ideas,
experiencias,
destrezas
y capacidades
singulares
(ninguna de las cuales tena
que ver con el color de sus
plumas o la descripcin de
su trabajo usual).

Trabajaron juntas rpidamente

escogiendo y cambiando,
construyendo y puliendo.
Los pinginos miraban y
esperaban, entre
escepucos y curiosos.
Pe dran hacerlo?
Tendran xito?
Todo dependa de ese grupo
variado de aves
que trabajaban juntas
de un modo nuevo
slo con su buen sentido
y su buena voluntad
como guas.

Por ltimo, las aves se hicieron

a un lado.

Haban terminado de construir

el aparato.

Estaban asombradas
de lo que haban creado un increble explorador submarino!

Con admiracin
por el trabajo realizado
Paula explicaba a las otras aves:
Ahora podemos ir a donde
queramos en el Mar
de las Organizaciones...
...en busca de ms recursos
y nuevas oportunidades".

Los pinginos
T
se miraban entre ellos...
y luego miraban
a las palomas.
P1presidente Alfonso pingino
rompi el silencio:
"Y pensar
que casi nos perdemos
slo porque no veamos
las destrezas y talentos
que hay entre nosotros.
Nuestra propia miopa
casi nos cuesta esta maravillosa
mquina nueva!"

Todas las aves

._
empezaron a mirarse unas ---a otras con nuevos ojos.
Comprendieron que haban estado
cegadas por los estereotipos que
cada una tena de la otra.
Ahora...
empezaban a darse cuenta de
que cada ave era nica.
Vieron por primera vez
cmo se diferenciaban
y tambin como se parecan!
Y les qued claro,
como nunca antes,
que las apariencias engaan y que las cosas no siempre
son lo que parecen.

ni

Las aves haban aprendido tres

cosas muy importantes...

No juzgar a nadie
por su plumaje.
(Las buenas ideas a
menudo vienen de las
fuentes menos probables.)

. iAves de distintos plumajes

pueden formar una
bandada!
(Cuando las diferencias
individuales se valoran y se
aprecian, es ms probable
que el equipo encuentre
caminos
innovadores

productivos.)

114

3. Y, lo ms importante,
siempre debemos
guardarnos de
encasillarnos unos
a otros...

Y de encasillarnos a
nosotros mismosl

(Cuando somos conscientes

de nosotros mismosy
examinamos nuestros
motivos hondamente
podemos liberar a los
dems y podemos
liberarnos a nosotros
mismos de los lmites
estrechos de los
estereotipos.)

Las aves se volvieron humildes

con lo que haban aprendido
y tambin estaban
agradecidas.
Saban que su mundo estaba
cambiando
y que nuevos retos
y nuevos obstculos
las esperaban.

Dndose coraje
subieron a bordo
de su explorador
submarino

Las corrientes venan

del este y dl oeste,
y con cada cambio de
marea venan nuevos
peligros y nuevas
oportunidades.

A medida que avanzaban por

la vastedad desconocida del
futuro...
todas las aves llevaban los
ojos abiertos...
todas buscaban nuevas
posibilidades,

y compartan sus ideas sobre nuevas

oportunidades.

119

Pero tal vez lo ms

importante de todo era...

que ahora se daban cuenta

de que los recursos que
buscaban por lugares
lejanos eran plidos,
comparados con los
recursos que haban
descubierto dentro
de ellas mismas.

FIN

(o acaso podra ser apenas el

comienzo...? . . . . .

Segunda parte

De la parbola a la prctica
La aventura de las aves en el Reino de los
Pinginos es la tpica y proverbial "punta
del iceberg". Los estereotipos son terca
mente persistentes, tanto en los indivi
duos como en las organizaciones. Como
los icebergs, los estereotipos estn en su
mayora escondidos en nuestra mente
inconsciente e influyen sutilmente en
nuestras interacciones con las dems per
sonas. Y lo mismo que el Titanic, algunas
de nuestras metas ms valiosas y de nes-

tras intenciones ms nobles a menudo

naufragan a causa de estos icebergs.__
La navegacin exitosa a travs de estos
riesgos y peligros en el Mar de las Orga
nizaciones requiere una consciencia vi
gilante de nosotros mismos, una honra
dez compasiva, y la voluntad de mirar a
la gente y las situaciones de una manera
abierta y sin prejuicios. Las pginas si
guientes estn diseadas para ayudarle
al lector a descubrir las suposiciones
limitantes dentro de s mismo y poder
salir del encierro que implica la manera
de pensar estrecha, al "estilo pingino".

Tanto si lee estas pginas a solas como si

las estudia en u seminario, el factor cla
ve es el deseo-de examinar profunda y
honradamente su propia manera de pen
sar y su conducta.
Nuestro deseo es que los consejos, estra
tegias, listas de verificacin y guas que
le ofrecemos le ayuden a liberarse - y a
liberar a su organizacin - de la capaci
dad destructiva de los estereotipos y los
encasillamientos.
Le enviamos nuestros mejores deseos en
su exploracin por el territorio sin ma
pas del futuro!

Recursos adicionales para liberar

__ a la gente de los encasillamientos
Puntos claves para aprender
de esta historia

130

Unas pocas palabras sobre

encasillam ientos

132

Examen: Alguna vez lo h a n encasillado

o tr ;' persona ''1
.

134

Qu hacer si u sted se ve
e~ - : i ' U J r por oros

136

Examen: A lguna vez se ha

encasillado usted mismo?

139

M aneras de estereotiparnos
nosotros m ism os

141

M aneras de estereotipar a los dem s

143

Seales de que u sted est encasillando

a los dem s ms a m enudo de lo que cree 145
Datos y estrategias para reducir nu estra
propia tendencia a estereotipar a los
dem s

147

Datos y estrategias para reducir

la costum bre de estereotipar
en las organizaciones

150

130

Puntos claves para aprender

de esta historia
1. Nuestra tendencia a preferir a los que
se nos parecen, y nuestra suposicin
de que ciertos grupos son superiores
a otros, pueden hacernos excluir a
personas que tienen una contribucin
importante qu hacer.
2. Cuando podemos superar nuestros
prejuicios y nuestro ego, les permiti
mos a los dems hacer sus contribu
ciones completas.

131

3. Las buenas ideas provienen de fuen

tes impensadas.
47 Nuestros puntos fuertes (decisin,
cortesa, creatividad, etc.) pueden tam
bin convertirse en debilidades cuan
do los exageramos.
5. Las condiciones cambiantes del mer
cado, la escasez de los recursos, etc.
son peligros que deben tenerse en
cuenta y fuentes de preocupacin tan
to para los individuos como para las
organizaciones.
6. A menudo se presentan retos inespe
rados que ofrecen nuevas oportuni
dades (por ejemplo, la mquina llega
sin instrucciones).
7. Las tareas claves de cualquier organi
zacin son:
Id en tificar n u ev as op ortun id ad es
potenciales

 Entenderlas y buscar la manera de

explotarlas en beneficio de la orga
nizacin.
Lograr que la experiencia y la inte
ligencia del personal de la organi
zacin participen de las oportuni
dades.
8. Los siguientes son algunos obstcu
los potenciales en ese proceso:
Ver slo partes del problema o de la
solucin (por ejemplo, concentrar
se en partes de la maquinaria en vez
de en el aparato completo).
Limitar la exploracin y la discusin
a aqullos con quienes nos senti
mos ms cmodos - los que se pa
recen ms a nosotros.
No preguntar "Quin ms puede
saber algo de esto o puede tener
inters en esto?"

133

 Ignorar o pasar por alto a quienes

pueden hacer una contribucin importante, o incluso tener la clave
para la solucin.
9. Cuando recurrimos a toda la creativi
dad de todos y cada uno de los miem
bros del equipo, nos abrimos a impor
tantes hallazgos e innovaciones, y a
la productividad y efectividad del tra
bajo en equipo.
10. Los lderes de las organizaciones tie
nen la responsabilidad crtica de bus
car y reconocer el talento disponible
en las distintas secciones de su perso
nal. Es esencial que los ejecutivos y
los gerentes les sirvan como podero
sos modelos de buen trabajo a los dis
tintos grupos que trabajan en equipo.

La mente humana piensa en categoras

y necesitamos esas categoras para or
ganizar todo lq que experimentamos a
travs de la vida diaria. Sin categoras,
nuestro cerebro estara lleno de un butiburrillo de hechos, imgenes, sonidos,
pensamientos, ideas, sensaciones, etc. sin
ninguna conexin. Nuestras categoras
nos ayudan a encontrarle sentido al mun
do en que vivimos y nos dan un modo
abreviado de responder ante la gente y
los acontecimientos.
Las categoras que tenemos en la mente
no slo contienen simples hechos y da
tos - tambin contienen significados y
evaluaciones. Nuestras categoras, en ge
neral, no son neutrales. Usualmente
tenemos sentimientoshacia las categoras.

Estos sentimientos pueden ser positivos

o negativos. Mencionar una categora es
algo-que a menudo dispara una sensa
cin instantnea, casi un reflejo. Por ejem
plo, dse cuenta de lo que siente cuando
le mencionan las siguientes palabras:
verduras
playas
rubias
Mercedes
perros
clrigos

polticos
peridicos
abogados
asiticos
ingenieros
fbricas

italianos
rock'n'roll
atletas
roedores
arte moderno

Dse cuenta de que sus reacciones a es

tas palabras pueden ser positivas, negati
vas, o una mezcla de las dos cosas. Pero
sus reacciones raramente son neutrales.
La mayora de nosotros tiene juicios, opi
niones y sentimientos sobre casi todas las
categoras de cosas. Esto es apropiado y
normal.
Aunque las categoras no son un proble
ma por s mismas, se vuelven un proble136

ma cuando no podemos distinguir entre

las caractersticas de una categora y las
- caractersticas^ de una persona o de un
tem individual incluido dentro de la ca
tegora. Dicho de otro modo, la categora
se convierte en un estereotipo cuando ya
no podemos ver un rbol individual sino
solamente el bosque. Cuando damos por
sentado que todos los rboles de un bos
que son idnticos y no nos damos cuen
ta de que cada rbol tiene ciertas carac
tersticas en comn con los otros, pero al
mismo tiempo es nico a su manera es
cuando nuestra categora se convierte en
un estereotipo.
En este libro usamos la palabra encasillamiento como sinnimo de estereoti
po. El diccionario define la palabra este
reotipo como una "imagen o idea
aceptada comnmente por un grupo o
sociedad con carcter inmutable". *
Diccionario de la RAE.

Todos entendemos que los estereotipos

negativos debilitan y destruyen. Pero los
^estereotipos positivos tambin son un
problema. "Incluso las imgenes positivas
niegan la individualidad de una persona
y la definen mediante un conjunto de
caractersticas espurias". **
El problema clave con los estereotipos es
que son rgidos/ irrazonables, miopes y
limitantes. Los estereotipos limitan a las
personas a quienes se aplican y as mis
mo limitan a las personas que los apli
can. Todos salen perdiendo cuando el
estereotipo borra el juicio crtico. Pierden
los individuos tanto como las organiza
ciones.

"* Randy Cohn, "A Novel Solution", The New York Times,
mayo 9,1999.

Examen: Alguna vez ha sido usted

encasillado por otros?

1. Las otras personas han quedado sorprendidas al averiguar

algo sobre usted que no cuadraba con la imagen que tenan
de usted?

2. Ha sentido que sus ideas no se tomaban en serio a causa de

que los dems lo colocaban a usted en cierta categora?

3. Se ha encontrado a usted mismo diciendo o haciendo cosas

de manera que rompan la imagen preconcebida que tienen
de usted otras personas?

4. Lo excluyen siempre de ciertas actividades a causa de lo

que los otros suponen sobre usted?

5. La gente hace comentarios sobre usted basados en su raza,

su gnero, su edad, su apariencia fsica, su religin, su
ocupacin, su manera de vestir, su modo de hablar, etc.?

6. A veces se siente frustrado porque la gente no parece verlo

como usted es realmente?

7. Las otras personas tienen expectativas positivas respecto de

usted - expectativas a cuya altura no cree usted estar?

8. Cuando usted conoce a otras personas, puede notar que le

hablan a usted, o que se comportan de cierta manera por Jas
suposiciones que han hecho sobre quin es usted?

9. Alguna vez ha tenido que explicarles a otras personas que

lo han colocado en una categora equivocada?

10. Alguna vez lo han escogido como representante

de un grupo en particular (con base en la ~
raza, el gnero, la edad, la ocupacin, etc.)
y le han pedido que hable en nombre del
grupo?

Calificacin

Si usted puso "s" en tres preguntas o

menos, es increblemente afortunado!
Rara vez los dems lo han encasillado, y
usted siente que lo ven como a un indi
viduo y lo aprecian por lo que usted es
como persona.
Si usted marc "s" entre cuatro y siete
preguntas, ha tenido experiencias signi
ficativas de haber sido encasillado por
otros. Usted puede realmente empatizar
con las personas a quienes siempre se las
encasilla porque a usted le ha pasado lo
mismo varias veces. Pero tambin hay
ocasiones en las que usted puede.rom
per su encasillamiento y ser visto como
un individuo nico.
Si usted marc "s" entre ocho y diez pre
guntas lo mejor que puede hacer es
ponerse cmodo en su casilla porque pa
sar mucho tiempo dentro de ella! Usted
vive constantemente frustrado por la idea
140

que de usted tienen los dems y por la

correspondiente conducta de ellos hack
usted. Se siente incomprendido_y despre
ciado en relacin con el talento y la capa
cidad que usted cree poder ofrecer. Pue
de sentirse deprimido o en actitud cnica
a causa del encasillamiento en que s
encuentra tan a menudo.

Qu debe hacer si se encuentra

encasillado por otros

El encasillamiento es un hecho de la vida.

Todos incurrimos en l. Slo conocemos
una pequea parte de la experiencia, las
habilidades y las motivaciones de los de
ms seres humanos. No podemos leerles
la mente a los dems o saber todo sobre
su extraccin y sus atributos personales,
de manera que hacemos suposiciones
calculadas con base en la poca informa
cin que s tenemos. Hacemos suposicio
nes y generalizaciones basadas en los
datos disponibles. Todos lo hacemos. Es
humano.
As que no debemos sobresaltamos cuan
do otras personas nos encasillen. Puede
ser frustrante; puede incluso ser doloro
so. Y es un hecho de la vida, tanto en las
organizaciones como en la sociedad en
general. Cuando alguien nos juzga, no
nos comprende, o nos percibe mal, la ex
periencia debe entenderse y mane

jarse tan constructivamente como se

pueda.
A continuacin vienen unas -preguntas
que usted puede hacerse cuando sospe
che que alguien lo est encasillando:
1. Qu sabe realmente sobre m esta
persona?
2. Por qu me parece que deben verme
de otro modo, dada la poca informa
cin que tienen sobre quin soy yo y
qu capacidades tengo?
3. Qu los motiva a encasillarme? Es
simplemente por ignorancia, o por su
posiciones errneas, o es que su con
ducta es consciente, deliberada y mal
intencionada?
4. Qu gano con tratar de que esta per
sona me vea de otro modo?
5. Tengo algo qu perder si trato de que
esta persona me vea de otro modo?
143

6. Debo preguntarles a otras personas

cmo debo manejar la situacin con
---esta persona?
7. Estoy librando los combates acerta
dos? Esto vale el esfuerzo?
8. Cmo he manejado en el pasado si
tuaciones parecidas? Qu estrategias
me van resultando ms eficaces?
9. Cmo han manejando otras personas
la situacin cuando las encasillan?
Qu he aprendido de observar cmo
manejan otras personas el encasillamiento?
10. Cules son mi meta y mi motivacin
verdaderas al querer salir del encasillamiento?
stos son algunos consejos que pueden
tenerse en cuenta para saber qu hacer:
1. Evite poner a la defensiva a la perso
na.
144

2. Si decide tener una conversacin con

la otra persona, escoja con cuidado el
momento y el lugar. No la haga sen
tirse molesta delante de otra gente. No
escoja un momento en el que la per
sona est distrada o tensa.
3. Use la primera persona, no la segun
da (por ejemplo, "me di cuenta de que
mis ideas no se tuvieron en cuenta
en la reunin de esta maana. Yo creo
tener algunas buenas contribu ciones
que hacer". "Podras ayudarme a pre
sentar mis ideas ms eficazmente para
que los otros vean lo que tengo que
aportar?") No confronte o acuse a la
otra persona (por ejemplo "t nunca
les pones atencin a mis ideas"). Esto
simplemente pone a la otra persona a
la defensiva y usted no va a ninguna
parte.
4. Pida a otros que le digan cmo creen
ellos que se le percibe a usted en su
departamento o en la organizacin. Es
145

probable que los dems no lo perci

ban a usted como usted se percibe.
5. Acepte el hecho de que tendr que
ensearle a otros a verlo a usted de
modo distinto. Tomar tiempo y es
fuerzo salir de los encasillamientos en
que los dems pueden verlo. Piense
con cuidado en las cosas que puede
hacer para aparecer distinto a los ojos
de los dems.
6. Una vez que a usted le ponen un
sello, es muy difcil cambiar las per
cepciones que tienen de usted los
otros. Cuando quiera que usted entre
a un puesto nuevo o a una nueva or
ganizacin, tenga en cuenta por anti
cipado la conducta, la indumentaria,
la actitud y las capacidades de comu
nicacin que necesita para ayudar a
los dems deliberada y consciente
mente a que lo vean de la manera
como usted quiere ser visto.

7. Rompa los moldes del encasillamiento

sorprendiendo a la gente (de manera
positiva) con sus conocimientos, su
destreza y su talento. Puede que ne
cesite presentarse como voluntario
para proyectos especiales o asumir
responsabilidades ms all de la des
cripcin de su trabajo. El hacer esto
de manera normal durante cierto
tiempo le ayudar a cambiar la mane
ra como lo ven los dems.
8. Hbleles a las otras personas sobre su
experiencia en trabajos anteriores, so
bre su educacin y sus aficiones y ac
tividades personales. Esto les dar una
perspectiva ms amplia sobre quin
es usted y sobre lo que puede apor
tar. Hgalo de manera apropiada por
supuesto.
9. Tenga siempre en cuenta que quien
es usted en ese momento es algo que
habla ms fuerte que lo que usted est
haciendo. Si usted se est sintiendo
147

resentido, enojado, o superior y segu

ro de usted mismo, lo probable es que
------ - se le note, a pesar de todo el cuidado
con que usted escoja sus palabras.
Dse cuenta de su actitud siempre, y
de cmo influye sta en la manera
como los dems lo perciben a usted.
10. Sea paciente; sea indulgente; sea ge
neroso. Todos estamos juntos en el
mundo y tenemos que encontrar ma
neras de trabajar y de vivir mejor.
Dles a los dems el beneficio de la
duda. Vivimos en tiempos muy con
fusos, con cambios rpidos, nuevos
retos que enfrentar, y un grupo de
gente cada vez ms diverso con el cual
debemos interactuar. Dle campo a la
otra persona, y lo probable es que ella
se lo d a usted. Tome la vida en se
rio, pero no se tome en serio usted
mismo.

Examen: Alguna vez se encasilla

usted mismo?
.
CON QUTKECUENCIA DICE O PIENSA USTED;
1. Es intil. No me pondrn atencin de ningn
modo.
2. No tengo suficiente experiencia para hacer ese
trabajo.
3. Yo qu s? Yo slo soy u n _________________
(llene el espacio en blanco).
4. Ya lo ensay una vez. Y no result. No lo puedo
hacer.
5. La gente como yo nunca podr salir adelante aqu.
6. Cada vez que trato de hacer algo nuevo, fallo.
7. Mis padres decan que nunca llegara a nada.
Tenan toda la razn.
,
8. No estoy calificado. No tengo las condiciones
apropiadas.
9. Si corro un riesgo y fallo, mi carrera aqu est
terminada.
10. Tengo que estar a la altura de mi reputacin.
11. Es necesario conocer uno su lugar, pagar lo que le
toca, y no arriesgarse.
12. Quisiera ser capaz, pero no lo soy.
13. Nunca he hecho esto. No sera capaz de hacerlo
14. Es necesario ajustarse y ser como todos los dems.
A la gente no le gusta que uno sea diferente.
15. Nunca es bueno arriesgar el pescuezo
SUME SUS PUNTOS TOTALES

149

Calificacin:
5-26 . U sted p asa p o c o ,tie m p o e n encasilla
m ientos que u sted m ism o se imponga.
U sted se ve a u sted m ism o con m uchas
opciones y oportunidades.
27-38

U sted se preocupa p o r las percepciones

que ten g an de u sted los dem s y a veces
se limita a usted mismo y limita sus opor
tunidades para el futuro.

39-49

U sted se h a cread o cierto s encasillam ientos significativos y h a lim itado su

capacidad para ensayar cosas n uevas y
correr riesgos.

50-60

Usted pasa casi todo su tiem po arrinco

nado en los encasillam ientos de su pro
pia m ente. Le pone u n nfasis conside
rable a lo que piensan los dems, o a lo
que u sted p ie n sa que p ie n sa n ellos.

M M

Maneras d las males nos

estereotipamos nosotros mismos

A menudo, son ms destructivas y limi

tantes las maneras en que nosotros mis
mos nos estereotipamos que los estereo
tipos que tros nos someten. Nos
estereotipamos de maneras sutiles y no
tan sutiles.
1. Aceptamos para siempre cualquier fra
se crtica o negativa sobre nosotros
mismos que digan nuestros padres u
otras personas (por ejemplo: "Eres tor
pe" "o eres creativo", "No eres muy
listo").
2. Tenemos una experiencia fracasada o
un tropiezo en nuestra carrera, y re
nunciamos a ensayar otra vez en las
siguientes oportunidades (por ejem
plo: "Ya ensay eso una vez y no me
result. No vuelvo a hacer eso otra
vez")..

151

3. Nos comparamos con otros y nos sen

timos inferiores (por ejemplo: M
Ah, yo
-nunca podra poner m propio nego
cio. Yo no soy tan inteligente como
t").
4. Aceptamos estereotipos sociales co
munes y nos los aplicamos a nosotros
mismos (por ejemplo, "Como soy
mujer... qu s yo sobre cmo ser l
der?").
5. Permitimos que nuestro miedo a co
meter errores o a quedar como unos
tontos nos impida correr riesgos que
podran ayudarnos a madurar, tanto
personal como profesionalmente (por
ejemplo: "Nunca podra enfrentarme
al grupo de ese modo").
6. Revisamos nuestras ideas y dudamos
de ellas antes que se nos llegue a ocu
rrir compartirlas con otros o ensayar
las (por ejemplo: "Es mejor quedarme
callado, probablemente lo que estoy
152

pensando de todos modos es una ton

tera'').
Confiamos demasiado en las opinio
nes ajenas y en los consejos sobre lo
que debemos hacer (por ejemplo: "Mis
padres y mis maestros del colegio de
can que yo era bueno para las mate
mticas, de modo que me dediqu a
la contabilidad").
Hemos tomado decisiones sobre no
sotros mismos hace mucho tiempo y
dejamos que esas decisiones nos im
pidan ensayar nuestras capacidades
en nuevos terrenos (por ejemplo:
"Siempre fui pequeo para mi edad,
de modo que nunca hice deporte, y
en vez de eso me volv un ratn de
biblioteca").
Con demsiada frecuencia preferimos
la seguridad y la tranquilidad a la
oportunidad de arriesgarnos para ob
tener un premio, con base en nuestra
153

propia imagen (por ejemplo: "Si pier

do este puesto estoy muerto, de modo
que hay que ir sobre seguro, manten
dr un perfil bajo y la boca cerrada").
10. Presumimos que los dems nos ven
como nosotros nos vemos (por ejem
plo: "Yo no soy ms que una abeja tra
bajadora. Nadie est interesado en mi
opinin").

Maneras de las cuales

estereotipamos a otros

Los estereotipos hacen parte de la vida

social y organizacional. No hay duda de
que todos hemos hecho suposiciones
sobre otros con base en conocimientos o
informaciones parciales o limitadas sobre
ellos. A continuacin damos algunos
ejemplos de las maneras en que sucum
bimos ante los estereotipos.
1. Presumimos cosas sobre otra perso
na basados solamente en su ocupa
cin (por ejemplo: El tpico vende
dor!").
2. Presumimos que todas las X
personas de cierta categora Y
se parecen a todas las
dems de la misma.
3. Presumimos que ciertas
categoras de
personas deben

dedicarse por naturaleza a ciertas ac

tividades o trabajos (por ejemplo:
"Qu alto es usted. Seguro que jug
baloncesto en el colegio". O "Las mu
jeres pueden hacer muy buenas ca
rreras en recursos humanos o relacio
nes pblicas").
4. Presumimos que ciertas profesiones
no van con ciertas categoras de per
sonas o no les convienen (por ejem
plo: "Las mujeres no pueden tener xi
to en ambientes de trabajo manu
facturero rudo").
5. Tomamos ms en serio las ideas o su
gerencias de ciertas personas, basados
en su posicin social o en el nivel de
su cargo (por ejemplo: "Bueno, es el
gerente. Est en posicin de saber").
6. Rechazamos informacin que provie
ne de ciertas personas, basados en las
presunciones que hacemos sobre su
inteligencia o su creatividad que, a su
156

turno, son las que le atribuimos a la

categora qu e lessignemos (por ejem
plo: "Qu puede saber? No es sino
un empleado!").
Limitamos los avances en la carrera y
los cambios de trabajo de otras perso
nas porque las vemos de manera li
mitada a un solo tipo de trabajo o ca
rrera (por ejemplo: "Ha solicitado un
puesto en marketing? Pero si siem
pre ha trabajado en recursos huma
nos! "Jams lo lograr").
Slo tenemos en cuenta el pasado de
una persona, y no consideramos su
potencial futuro. (Por ejemplo: "iSi no
ha sido gerente nunca!")
No dedicamos el tiempo necesario
para conocer el talento,Lls'habilida
des y la experiencia de na persona.
No llegamos a conocerla(por rejemplo: "Gomopuede ser qu s vya de
nuestra empresa a trabajar paramuna

estacin de TV? Yo no saba que tu

viera ninguna preparacin en ese
campo").
.........r
10. Hacemos suposiciones basados en la
experiencia fsica de una persona, en
lugar de averiguar sobre sus capaci
dades, sus destrezas y sus intereses
(por ejemplo: "Realmente no parece
un alto ejecutivo!").
11. Hacemos suposiciones sobre los h
bitos de trabajo de una persona basa
dos en estereotipos geogrficos (por
ejemplo: "Ya se sabe lo intensos y lo
empujadores que son los neoyorkinos" "Es de Suramrica, debe de ser
uno de esos tipos que dejan todo para
maana").
12. Les atribuimos caractersticas tanto
positivas como negativas a las perso
nas a partir de un simple dato sobre
ellas (por ejemplo: "Como es japons
debe de ser listo" "Es una atleta pro-

fesional, debe de ser lesbiana" "Es un

programador de computadores, debe
ser muy estricto" "Es bonita, no debe
de ser muy inteligente").

Seales de que usted puede estar

encasillando los dems ms de lo
que se da cuenta
Encasillar es una prctica tan comn que
a menudo caemos en ella sin siquiera
darnos cuenta. En nuestras atareadas
vidas, a menudo formamos juicios apre
surados sobre la gente basados en infor
macin muy escasa con frecuencia su
perficial. No es porque seamos malas
personas, sino porque caemos en esa ten
dencia demasiado humana que represen
ta un costo terrible para los individuos y
las organizaciones. Los resultados costo
sos incluyen cosas como pasar por alto
informacin importante, darle poca im
portancia a gente que tiene buenas con
tribuciones que hacer, dejar de notar
talentos valiosos y enviar mensajes tci
tos, frustrantes u ofensivos a personas
que, de otro modo, hubieran podido con
vertirse en amigos o asociados valiosos.

160

sta es una lista de apenas unos cuantos

de los signos de advertencia que sugie
ren que usted puede estar encasillando a
otras personas con ms frecuencia de lo
que cree:
1. Usted no le pone atencin a alguien
porque ha decidido que una persona
as no sabe realmente mucho sobre el
tema del cual se habla.
2. Nunca se le ocurre preguntarle a cier
ta persona cules son sus ideas, por
tratarse de alguien de una determina
da clasificacin de empleo, o de cier161

to departamento, o por su sexo, raza,

edad, o alguna otra categora en la^
cual usted la ve.
3. Usted se irrita cuando alguien a quien
usted no le concede credibilidad o co
nocimiento insiste en tratar de probar
su punto de vista.
4. Cuando alguien lo acusa a usted de
no comprender a alguna persona, us
ted se pone a la defensiva y se resien
te y trata de justificar su conducta.
5. Usted cree ser un buen juez de la gen
te, y se precia de ser capaz de evaluar
rpidamente a las personas.
6. Usted se siente bien cuando a alguien
"lo ponen en su puesto".
7. Si alguien, a quien usted ha evalua
do, se porta de un modo que va con
tra sus espectativas, usted, o bien no
toma en cuenta sus actuaciones o las
toma como una excepcin a la regla.

8. No les habla a ciertas personas sino

de lo que est claramente definido en
el rea en la cual son expertas. Nunca
se le ocurre que ellas puedan saber
muchas cosas adems de las que es
tn en su inmediata descripcin de
empleo. .
9. Usted nunca tiene en cuenta a ciertos
individuos para oportunidades de em
pleos fuera del campo en que traba
jan. No se le ocurre que tal vez esas
personas puedan desempear muchos
otros tipos de trabajo y ser eficientes.
10. Usted se sorprende refirindose a otras
personas en funcin de su trabajo, su
nivel, el color de su piel, su acento, su
sexo, su pas de origen, o alguna otra
categora, en lugar de sus atributos o
sus caractersticas personales.

Consejos y estrategias para reducir

nuestra propia tendencia a
estereotipar a otros
1. Estar atento y consciente es lo prime
ro que se necesita para camMar una
actitud o una conducta no deseada.
Empezar simplemente por darse cuen
ta de las voces internas, de las opinio
nes y los juicios que uno tiene sobre
la gente. Pregntese: Estoy mirando
a esta persona como a un individuo,
o la he confundido dentro de ana ca
tegora con otras que se le parecen?
2. Ensaye este experimento: escoja a al
guien muy diferente de usted para
tener una conversacin. Dgase que

164

todo lo que usted crea saber sobre l

es falso. Qu preguntas le hara us
ted a esa persona para averiguar quin
es realmente? Cul debera ser su
actitud de escuchar, si usted quiere
saber nicamente cmo es esa perso
na?
Hay dos maneras de abordar a una
persona en la conversacin y la inter
accin. La una es con el propsito de
saber; la otra es con el propsito de pro
teger. Con el propsito de saber, us
ted est abierto a las ideas, perspecti
vas y sentimientos de la persona. Con
el propsito de proteger, usted est ce
rrado a stos, y su meta principal es
defenderse, defender sus sentimien
tos, o sus creencias. Practique con ms
frecuencia la aproximacin a las otras
personas con el propsito de saber, es
pecialmente con personas que sean
distintas de usted. Mire si esto mejo
ra s;us relaciones con los dems.

4. Aprenda a escuchar con ms atencin.

La mayora de nosotros sabe expresar
sus-propias ideas, opiniones y senti
mientos, pero muchos de nosotros no
somos buenos oyentes. Tome una cla
se sobre habilidades para poner aten
cin o lea un libro sobre ese tema.
Practique a menudo. Mientras mejor
escuche, ms aprender. Lo que
aprenda puede sorprenderlo - y me
jorar su vida!
5. Nos juzgamos a nosotros mismos por
nuestras intenciones., pero juzgamos a
los dems por su conducta. No tarda
mos en declararnos inocentes de cul
pa en virtud de nuestras buenas in
tenciones. Pero tampoco tardamos en
ofendernos por la conducta de los
dems, sin darles ningn crdito por
sus buenas intenciones. Dmosles a
los dems el beneficio de la duda.
Vivimos en una poca en la cual la
diversidad hace ms difcil que nun
ca la comunicacin eficaz. Virtual

mente un 80 por ciento de los comen__ tarios ofensivos carecen de intencin;

a menudo se basan ms en la igno
rancia, las suposiciones errneas, o los
estereotipos inconscientes, que en la
malevolencia. Un dilogo honrado y
abierto sobre los sentimientos heridos
o las sensibilidades ofendidas con fre
cuencia aclara los malos entendimien
tos de parte y parte. Dles a los de
ms el mismo beneficio de la duda
que usted querra que ellos le dieran.
6. Tendemos a emplear la mayor parte
de nuestro tiempo con las personas
con quienes nos sentimos ms cmo
dos gente parecida a nosotros. Esto
no es malo. Es normal, y es seguro.
Pero tambin nos mantiene separados
de otras personas, y nos impide llegar
a aprender sobre quienes son distin
tos de nosotros. Pase ms tiempo con
personas que sean distintas de usted.
El hacerlo probablemente signifique
salirse de su "zona de comodidad.
167

Superar los estereotipos y aprender a

apreciar la diversidad implica acomo
darse a la incomodidad.
7. Siempre que vemos a una persona
como un simple miembro de un gru
po en particular, en lugar de verlo
como un individuo dentro de un gru
po, corremos el peligro de sucumbir
ante los estereotipos. Practique el ver
a los dems primero como individuos,
y luego como miembros de un grupo.
8. Como sugiere Stephen Covey, "trate
primero de comprender, luego de ser
comprendido". Viva y trabaje con los
dems en una actitud de respeto, cui
dado y autenticidad. Cre un espacio
seguro en el cual los dems puedan
discutir con usted los problemas de
estereotipar a la gente. Una coiliunidad de personas comprometida a
aprender, a ver ms all de los este
reotipos, es mucho ms poderosa y

168

eficaz que cualquier persona sola.

Aliente el dilogo con los dems. Est
consciente de cmo la "correccin po
ltica" puede a veces impedir la comu
nicacin abierta y honrada sobre las
diferencias.
9. Dse cuenta de que vencer la tenden
cia humana de estereotipar es un pro
ceso que nunca termina. Todos estos
aos de acondicionamiento cultural
y socializacin nos han dado cente
nares, si no millares, de estereotipos
que no nos ayudan para nada. Empie
ce a desarraigar ahora esos estereoti
pos uno por uno. Como deshacerse
de las malas yerbas en un jardn, am
pliar sus pensamientos y actitudes es
un proceso progresivo que requiere
constancia, paciencia y vigilancia: al
desmalezamos de estereotipos tendre
mos un "jardn de conocimiento, de
instrospeccin y de buenas relaciones.

Datos y estrategias para estereotipar

menos en las organizaciones
1. La actitud y la conducta de la geren
cia son elementos crticos en cual
quier esfuerzo de una organizacin
para superar los estereotipos. Los eje
cutivos, los jefes y los supervisores
deben controlar constantemente su
lenguaje y su conducta, porque son
modelos importantes para todos los
dems en el cumplimiento de sus pa
peles en la organizacin. La gente
siempre le pone ms atencin a lo que
los lderes hacen que a lo que dicen.
Despus de todo, las acciones hablan

ins alto que las palabras. En cualquier

caso en el que haya una brecha entre
lo que los lderes dicen y lo que ha
cen, su credibilidad resulta seriamen
te daada. Los lderes que no hacen
lo que dicen se vuelven inefectivos
pronto, y a menudo se convierten en
el hazmerrer de los empleados.
Las polticas y procedimientos deben
evaluarse cuidadosamente en lo refe
rente a decencia, equidad y eficacia,
teniendo en cuenta la diversidad de
la fuerza de trabajo. Los estereotipos
pueden atravesarse en el camino de
la formulacin de normas y polticas.
Los juicios y los valores implcitos
pueden reforzar los estereotipos en la
organizacin sin que nadie lo advierta.
El entrenamiento bien intencionado
en busca de la diversidad a veces pue
de ser contraproducente, y simple
mente reforzar los estereotipos dai
nos. Cuandoquiera qu se hable de

las personas solamente en trminos

de su pertenencia a cierto grupo (sexo,
raza, religin, cultura, edad, ete.),-se
corre un alto riesgo de perpetuar los
estereotipos en lugar de eliminarlos.
Cuandoquiera que oiga cmo la gen
te hace amplias generalizaciones so
bre grupos de personas, est alerta a
la posibilidad de los estereotipos. (Por
ejemplo: "sta es la manera de comu
nicarse con los indgenas", o "Las mu
jeres siempre son____ (llene el espa
cio en blanco), o "Todos los vendedo
res son extrovertidos, o "Todos los
asiticos se preocupan por su presti
gio", o "Cuando supervise a emplea
dos de la generacin X, recuerde que
_________ ".) Todas stas son gene
ralizaciones de brocha gorda, sobre
ciertos grupos, que se convierten f
cilmente en estereotipos.
4. La vieja advertencia de la niez "pa
los y piedras pueden romperme los
huesos, pero las palabras jams me
173

harn dao", es falsa a las claras. El

lenguaje lo es todo. Comunicamos sig
nificados y valores a travs del len
guaje; comunicamos lo que somos
mediante el lenguaje. Comunicamos
lo que creemos que son los otros me
diante el lenguaje. El lenguaje da for
ma a nuestras percepciones, y a nues
tra manera de ver el mundo que nos
rodea. Nos comprendemos a nosotros
mismos y comprendemos nuestro tra
bajo a travs del lenguaje. En nues
tras organizaciones debemos siempre
tener consciencia de nuestro lengua
je y del efecto que tiene en los dems:
compaeros, clientes, vendedores, je
fes, empleados, accionistas, etc.
5. Haga este experimento: elimine la pa
labra ellos del vocabulario de su orga
nizacin durante un tiempo fijo (di
gamos un mes). Considere la posi
bilidad de que slo existe nosotros
no hay ellos. Mire lo que ese simple
cambio del lenguaje hace por la ma
174

era en que usted y los dems pien

san sobre la solucin de los problemas,
la generacin de ideas creativas, el
cumplimiento del trabajo, la reunin
de las personas, el envo de memoran
dos, las ideas sobre la propiedad y el
fomento de la responsabilidad y la au
toridad personales. Si no existe el ellos,
y solamente hay nosotros, esto lo cam
bia todo.
6. Tenga cuidado con iniciativas como la
celebracin del primero de mayo o el
da de la raza. stas a veces pueden
ser contraproducentes porque pueden
parecer una manera de reforzar cier
tos estereotipos sociales o polticos. A
veces tambin pueden parecer un tru
co fcil de la gerencia, una manera de
decir que se aprecia la diversidad de
los grupos mientras que an existen
barreras significativas (a menudo su
tiles e insidiosas) que impiden el ver
dadero aprecio de la diversidad en su
sentido ms profundo.

7. Una de las maneras ms eficaces de

: romper los estereotipos es poner a tra- bajar a diversas personas en proyec
tos con metas dfinidas claramente.
A medida que las personas enfocan
su atencin en que se realice el traba
jo, van aprendiendo ms sobre sus
compaeros de equipo y se dan cuen
ta de que tenan ideas equivocadas las
unas sobre las otras. La ruptura de es
tereotipos es un grato subproducto de
los equipos de trabajo diversos bien
enfocados hacia la tarea.
8. Gada cual en la organizacin tiene una
contribucin qu hacer para construir
una atmsfera de confianza, respeto,
honor, honradez, franqueza y comu
nicacin autntica. Esto no es slo el
trabajo de la gerencia. Toda persona
puede empezar por fijarse en su pro
pia actitud, en su manera de comuni
carse y en su comportamiento en el

176

trabajo. El cambio de una organiza

cin puede empezar por arriba o por
abajo. No espere a que otras personas
cambien. Comience usted mismo.
9. Logre que todos en la organizacin se
enfoquen en la reduccin de los este
reotipos como en una importante
meta organizacional. Aydele a la gen
te a ver de qu forma les conviene
esto. Tenga en cuenta a los clientes,
los proveedores y los distribuidores
tanto como a los gerentes y a los em
pleados. Las buenas ideas para lograr
cambiar en la organizacin pueden
provenir de los lugares menos pensa
dos.
10. No hay hallazgos repentinos. Renun
cie a la bsqueda de remedios mila
grosos para ayudar a su empresa. Re
ducir los estereotipos es un proceso
constante que no termina nunca, y

que requiere el compromiso de todos.

Aprenda de sus errores iy celebre
:sus xitos!

o br e lo s a u to r es

Barbara "BJ" Hateley es consultora de gerencia y direc

tora de cursos prcticos, y expositora especializada en ser
vicio al cliente, ventas, motivacin, habilidades de comu
nicacin, habilidades de liderazgo, seleccin de personal,
desarrollo de carreras y programas especializados para
mujeres. Es presidenta de su propia compaa de entrena
miento y consultora en recursos humanos, PEACOCK
PRODUCTIONS, y cuenta con muchos clientes corporati
vos, lo mismo que con entidades sin nimo de lucro, aso
ciaciones profesionales y agencias gubernamentales. Entre
sus clientes estn Daimler Chrysler, Chevron, IBM, Nissan,
Volkswagen y Southern California Edison. Viaja con frecuen
cia a conferencias y convenciones profesionales en los Es
tados Unidos, Asia, Europa y Amrica Latina.
La seora Hateley ha trabajado en el entrenamiento y edu
cacin de adultos durante veinte aos. Antes de fundar su
propia empresa en 1991, pas cerca de cinco aos como
gerente de entrenamiento y desarrollo en el peridico Los
Angeles Times, en donde tena la mxima responsabilidad
en las reas de desarrollo de liderazgo de alto potencial,
asistencia a la gerencia y desarrollo de sta, diversificacin
de la fuerza de trabajo, organizacin de equipos, entrena
miento en reclutamiento y seleccin, entrenamiento en
ventas y relaciones con los clientes. Antes de esto, fue la

179

directora de entrenamiento y desarrollo profesional de la

Universidad del Sur de California, en donde dirigi nume
rosos programas tanto para el profesorado como para los.
altos empleados. Sirvi como miembro adjunto del profe
sorado durante diez aos en el Centro de Gerontologa
Andrus" de la USC*.
La seora Hateley es psicloga social de la USC, y candidata a Ph.D. en tica social, tambin de la USC. Ha publicado
artculos en diversos y prestigiosos peridicos y revistas.
Su primer libro fue (Contar la historiay explorar tufe), Telling
your Story, Exploring your faith, sobre desarrollo personal
mediante el relato autobiogrfico escrito. Su penltimo li
bro, escrito en colaboracin con el doctor Warren H.
Schmidt, Un pavo real en el reino de los pinginos: Fbula
sobre los riesgos y posibilidades de ser diferente en el mundo
empresarial se ha publicado en doce idiomas en todo el
mundo.
Ha actuado en la Comisin de Calidad y Productividad de
la ciudad de Los ngeles como miembro de la junta del
captulo de la Sociedad Americana para el Entrenamiento y
el Desarrollo. Es miembro activo de la Asociacin Nacional
de Mujeres Dueas de Empresas, de la Asociacin Nacional
de Oradores y del centro JPEN del Oeste de los Estados
Unidos.
Se puede encontrar en Peacock Productions,
701 Danforth Drive, Los Angeles, CA90065; telfono 323227-6205, Fax 323-227-0705, E-mail peacockhq@aol.com.

Universidad del Sur de California (N. del T.).

Warren H. Schmidt es profesor emrito de la Universidad

del Sur de California y la UCLA, presidente de Chryssalis,
Inc., una compaa de entrenamiento en gerencia y de
consultora. Sus actividades como profesor, escritor y con
sultor estn dedicadas a la aplicacin del conocimiento de
las ciencias sociales a los problemas de la gerencia y el tra
bajo en organizaciones pblicas y privadas. Es psiclogo
certificado en California y diplomado del American Board
of Professional Psychology.
Los escritos del Dr. Schmidt incluyen libros, artculos y guio
nes de pelcula. Una de sus pelculas, una versin animada
de su parbola, Is It Always Right To Be Right? (Es siempre
correcto estar en lo correcto?), narrada por Orson Wells, gan
un Premio de la Academia en 1971 y fue elegida mejor pe
lcula de entrenamiento del decenio por el Centro de .Cine
Industrial de los Estados Unidos en 1980. Tiene crditos
cinematogrficos por ms de noventa pelculas educacio
nales y sobre gerencia, en las cuales ha participado como
escritor, expositor o asesor. Es coautor de La carrera sin
final. La bsqueda americana de la calidad total, y El geren
te TQ. l y Robert Tannenbaum escribieron juntos un clsi
co de Harvard Business Revietv, con la obra Cmo escoger
patrones de liderazgo, de la cual se han vendido ms de un
milln de ejemplares. Tambin ha escrito y publicado otros

181

numerosos artculos profesionales en un amplio rango de

temas de gerencia. Su reciente libro Un pavo real en el reino
__de los pinginos fue escrito en colaboracin con Barbara
_ "BJ" Hateley.

El Dr. Schmidt ha sido consultor tanto de empresas pbli

cas como privadas y es un expositor frecuente en progra
mas ejecutivos a lo largo de los Estados Unidos y el extran
jero. Actualmente es presidente de la World Heritage
Foundation. Ha trabajado en la junta de gobernadores de
la American Society for Training and Development (ASTD)
y durante varios aos presidi la comisin del Condado de
Los ngeles para la Economa y la Eficiencia. Fue miembro
de la Comisin de calidad y productividad de la ciudad de
Los ngeles durante siete aos y la presidi en los aos
1990 y 1991. Actualmente trabaja en la junta de asesora
profesional del Departamento de Polica de Los ngeles.
El Dr. Schmidt puede contactarse en Chrysalis, Inc., 9238
Petit Avenue, North Hills, CA 91343. Telfono 818-8923042, Fax 818-892-6991.

Sam Weiss ha sido reconocido como uno de los directores

eminentes en la animacin cinematogrfica durante los
ltimos veinticinco aos, fuera de aplicar su estilo artstico
sin igual a la ilustracin de libros y de otros materiales im
presos.
Ha escrito y dirigido numerosos vdeos orientados hacia
los negocios, entre ellos, los Vientos del cambio. Ensayar de
nuevo y tener xito. se no es mi problema. Les dije exacta
mente cmo hacerlo, La carrera sinfinal y Un pavo real en el
reino de los pinginos.
Las pelculas que ha dirigido han sido premiadas en todo el
mundo. Recibi una nominacin al Oscar por La leyenda
de John Henry, contada por Robera Flack, y un Emmy de la
academia de televisin por El chico equivocado. Ha ganado
la medalla de oro del Club de Directores de Arte de Nueva
York, el premio a una pelcula sobresaliente del ao en el
Festival de Cine de Londres, el Primer premio en el Festival
Internacional de Cine de Zagreb, el Premio Jack London, y
otros premios y honores.
El seor Weiss ha trabajado en varias series de dibujos y en
exhibiciones para nios. Fue director de arte y diseador
en las presentaciones M r Magoo y Bull Winkle. Fue

director de Bosustow Entertainment durante once aos y

all dirigi ms de cincuenta pelculas.
-UTante su carrera ha dirigido talentos vocales de la cate
gora de Milton Berle, Mickey Rooney y otros grandes can
tantes y actores.
Su formacin incluye estudios en el Rhode Island School of
Design y en el Art Center College of Design.
Sam Weiss puede contactarse en Sycamore Road, Santa
Monica, CA 90402. Telfono y Fax 310-459-8838.

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an,

m enudo

nos

c la s i f ic a m o s

a n o s o tr o s

m is m o s ,

id o n o s en c a s illa s e s tr e c h a s o c a te g o r a s , y lu e g o a c tu a m o s c o m o
a le g o r a s fu e ra n v e rd a d e r a s A h o r a y p a r a s ie m p re !
s q u e n o s lim itan s o n la p e o r f o r m a d e c la s if ic a m o s . E n v irtu d d e
5 s d e s p o ja m o s a n o s o tr o s m is m o s y a lo s d e m s d e e x p e r ie n c ia s
- > d e o p o rtu n id a d e s q u e so n un r e to , y d e la re a liz a c i n del
^ 1 q u e n o h e m o s d e s a rr o lla d o .

a p r im e r a p a rte d e e s te libro es un a fb u la s o b re el a c to de
Tipar. L a se g u n d a p a n e n o s a y u d a a to d o s a p e n sa r en c m o se
jd ia r c o n el p ro b le m a d e e s te r e o tip a r en n u e stra p ro p ia v id a y en
> o r g a n iz a c io n e s . J u n ta s , e s ta s d o s p a rte s n o s dan in s p ira c i n
p r ctico .