Modelo situacional

Es un enfoque ms moderno y amplio que toma en cuenta dos variables: las

diferencias individuales de las personas y las tareas involucradas. Por esto es
situacional, ya que depende de la adecuacin del diseo del puesto a esas dos
variables. En el modelo situacional, convergen tres variables: la estructura de
la organizacin, la tarea y la persona que la desempear.
En realidad, el diseo de puestos descansa no slo en las suposiciones con
respecto a la naturaleza de las personas, sino tambin en un conjunto de
presunciones implcitas al ambiente en el que operan los puestos. Tanto el
modelo clsico como el modelo humanista establecen que el puesto se debe
proyectar para un ambiente estable y previsible: los mtodos y los
procedimientos estn estandarizados y son repetitivos, porque se basan en la
idea de que la tecnologa que se utiliza permanecer constante durante un
tiempo suciente para que se compense la inversin de tiempo y esfuerzo
Nota interesante: Preparacin
para el cambio En el modelo situacional, las prescripciones respecto al diseo
del puesto no se basan en la presuncin de estabilidad y duracin de los
objetivos y de los procesos organizacionales, al contrario, son explcitamente
dinmicas y se basan en la continua ampliacin del puesto por medio del
enriquecimiento de las tareas, como responsabilidad bsica en manos del
gerente o de su equipo de trabajo. De esta manera, el diseo situacional es
cambiante y va de acuerdo con el desempeo personal del ocupante y del
desarrollo tecnolgico de la tarea.
En un mundo en el que todo cambia, los puestos no pueden ser estticos ni
permanentes. Adems, de la fuerte competencia que exige productividad y
calidad.

Enfoque manipulador de las relaciones humanas.

El modelo situacional supone la utilizacin de las habilidades de autodireccin

y de autocontrol de las personas y, sobre todo, la existencia de objetivos
planeados conjuntamente entre ocupante y gerente para hacer del puesto un
verdadero factor motivacional. El gerente debe crear mecanismos con los
cuales las contribuciones de las personas mejoren el desempeo
departamental y no simplemente consultar a los subordinados para satisfacer
sus necesidades de participacin y de consideracin. Esas necesidades se
convierten de nes en medios.
La satisfaccin de esas necesidades se convierte en un subproducto deseable,
pero no son el objetivo principal de las actividades gerenciales. Adems de la
adopcin de factores tecnolgicos, se vio que tambin se deben tomar en
cuenta factores psicolgicos, con objeto de obtener:
a) Elevada motivacin intrnseca en el trabajo.
b) Desempeo de alta calidad en el trabajo.
c) Elevada satisfaccin con el trabajo.
d) Reduccin de las faltas (absentismo) y de las separaciones espontneas
(rotacin de personal).
Las posibilidades de obtener mejores resultados del personal y del trabajo
aumentan cuando en las personas que realizan el trabajo se presentan tres
estados psicolgicos crticos:
a) Cuando la persona considera su trabajo como algo signicativo y valioso.
b) Cuando la persona se siente responsable de los resultados del trabajo.
c) Cuando la persona sabe los resultados que obtiene al hacer ese trabajo.
Algunos autores han investigado y encontrado cinco dimensiones esenciales
para un puesto, tambin han comprobado que un puesto en cuanto ms se
acente la caracterstica representada por cada una de estas dimensiones,
tanto mayor ser su potencial para crear los estados psicolgicos antes
citados. A partir de esto, sur-ge el modelo situacional segn el cual cada puesto
debe de ser diseado con la intencin de reunir las cinco dimensiones
esenciales siguientes:

a) Variedad: es el nmero y las diversas habilidades que exige el puesto.

Reside en la gama de operaciones en el trabajo o en el empleo de una
diversidad de equipos y procedimientos para hacer el trabajo menos
repetitivo y montono. La variedad implica que intervengan diversas
habilidades y conocimientos del ocupante, que se utilicen diversos
equipos y procedimientos, adems de que se realicen diversas tareas.
Los puestos con mucha variedad eliminan la rutina y la monotona y
resultan ms desaantes, debido a que las personas tienen que utilizar
una gran cantidad de sus habilidades y capacidades para hacer el
trabajo con xito.
b) Autonoma: es el grado de independencia y de criterio personal que
tiene el ocupante para planear y realizar el trabajo. Asimismo, se reere
a la mayor autonoma e independencia para programar su trabajo,
seleccionar el equipo que emplear y decidir qu mtodos o
procedimientos seguir. La autonoma se relaciona con el lapso en que el
ocupante est bajo la supervisin directa de su gerente. Cuanto mayor
es la autonoma, mayor es el periodo en que el ocupante no est bajo la
supervisin directa y es mayor la autoadministracin del propio trabajo.
c) Signicado de la tarea: es el volumen del efecto reconocible que el
puesto causa en otras personas. No es nada ms que la
interdependencia del puesto con los del resto de la organizacin y la
participacin de su trabajo en la actividad general del departamento o
de toda la organizacin. Cuanto mayor es el signicado de la tarea,
tanto mayor es la responsabilidad que experimenta el ocupante.
d) Identicacin con la tarea: es el grado que el puesto requiere que la
persona realice una unidad integral de trabajo. Se reere a la posibilidad
de que la persona realice una pieza de trabajo entera o global y de que
pueda identicar claramente el resultado de sus esfuerzos. El ocupante
del puesto se identica con la tarea en la medida en que la realiza cabal
e ntegramente como producto de su actividad. El ensamble completo
de un producto, en lugar de la simple realizacin de una etapa de la
operacin introduce identidad. Existe falta de identidad en las tareas
e) Retroalimentacin: es el grado en que el ocupante recibe informacin
sobre su actuacin con el objeto de evaluar la eciencia de sus
esfuerzos en la produccin de resultados. Se re
ere a aquella
informacin que la persona recibe mientras trabaja y que le indica cmo
est realizando su actividad, la cual es proporcionada por el propio
resultado de su trabajo.
Estas cinco dimensiones esenciales o profundas crean las condiciones para que
el ocupante del puesto encuentre satisfaccin intrnseca como resultado de la
tarea que realiza. Estas condiciones permiten que el puesto est impregnado
de los llamados factores motivacionales o de satisfaccin. La adopcin de estas
dimensiones permite que:

a) La persona utilice varias de sus habilidades y competencias personales en

la realizacin de las tareas.
b) La persona tenga cierta autonoma, independencia y autodireccin en la
realizacin de las tareas.
c) La persona haga algo que sea signicativo y que tenga sentido y razn de
ser.
d) La persona se sienta responsable del xito o fracaso de las tareas resultado
de sus propios esfuerzos.
e) La persona descubra y evale su propio desempeo al realizar el trabajo sin
la intervencin de terceros y de jefes.
Las dimensiones esenciales del puesto
Las dimensiones esenciales afectan intrnsecamente la calidad de los puestos,
producen satisfaccin personal y el involucramiento humano y generan ms
productividad. El nuevo enfoque en el diseo de puestos se anticipa a los
cambios y aprovecha todos sus benecios bajo circunstancias que exigen
exibilidad y adaptacin creativa a nuevos problemas y objetivos,
especialmente cuando el ambiente es dinmico y cambiante, y los cambios son
constantes e intensos. Los cambios desnaturalizan rpidamente el contenido y
la estructura de los puestos e imponen nuevas posturas y habilidades a sus
ocupantes.
Enriquecimiento del puesto
La manera ms prctica y viable para adecuar permanentemente el puesto al
crecimiento profesional de su ocupante es el enriquecimiento del puesto,
denominado tambin ampliacin del puesto. Consiste en aumentar deliberada
y paulatinamente los objetivos, las responsabilidades y los desafos de las
tareas del puesto. El enriquecimiento del puesto puede ser horizontal
(mediante la adicin de nuevas responsabilidades del mismo nivel) o vertical
(mediante la adicin de nuevas responsabilidades de nivel paulatinamente ms
elevado).
Si el puesto se expande con el objeto de que el ocupante simplemente haga
una mayor variedad de tareas o un mayor nmero de operaciones, el puesto
recibe un enriquecimiento horizontal o lateral. Si, en cambio, el ocupante se ve
involucrado en la planeacin, organizacin e supervisin, adems de la
realizacin de su trabajo, el puesto recibe un enriquecimiento vertical.

Enriquecimiento vertical y horizontal del puesto.

Pasos para el enriquecimiento de los puestos.

A pesar de todos sus aspectos positivos y motivacionales, el enriquecimiento
de los puestos algunas veces puede tener algunas consecuencias indeseables.
Se debe a que las personas reaccionan de manera diferente a los cambios que
ocurren en su contexto, desde una sensacin de ansiedad y de angustia hasta

la sensacin de ser explotadas por la organizacin. Tambin el ambiente de

trabajo inuye poderosamente en las expectativas de las personas.
conservadora en sus polticas y procedimientos, es de esperarse que el espritu
de cambio e innovacin est totalmente bloqueado y que las personas se
sientan inseguras con cualquier novedad, porque no estn preparadas para
eso.

Efectos deseables e indeseables del enriquecimiento del puesto.

La adecuacin del puesto al ocupante permite mejorar la relacin bsica entre
las personas y su trabajo, da oportunidades de otros cambios en la
organizacin y en la cultura organizacional, as como de mejorar la calidad de
vida en el trabajo.
Enfoque motivacional del diseo de puestos
Si en un puesto estn presentes las dimensiones esenciales, es probable que
creen tres estados psicolgicos crticos en sus ocupantes:
1. Percepcin del signicado: es el grado en que el ocupante del puesto
percibe su trabajo como importante, valioso y como contribuyendo a algo.
2. Percepcin de la responsabilidad: es la profundidad con la que el ocupante
se siente responsable y relacionado con los resultados del trabajo
desempeado.
3. Conocimiento de los resultados: es la comprensin que tiene el ocupante
sobre cmo desempea efectivamente su trabajo.

Caractersticas de la tarea para obtener motivacin para el trabajo.

Los seis conceptos de implementacin para unir las dimensiones esenciales y

los estados psicolgicos anhelados.

Con base en las cinco dimensiones esenciales y en los tres estados psicolgicos
se desarroll una teora para su implementacin con el aumento de cada una
de las caractersticas representadas por las cinco dimensiones esenciales. La
idea bsica era reunir, con los seis conceptos de implementacin, a las cinco
dimensiones esenciales y los tres estados psicolgicos por medio del
enriquecimiento de los puestos y de las recompensas individuales y grupales.
Los seis conceptos de implementacin de las cinco dimensiones esenciales y
de los tres estados psicolgicos son:
a) Tareas combinadas: consiste en combinar y reunir varias tareas
separadas en una sola. Mientras que el diseo clsico de puestos se
preocupaba por dividir y fragmentar el trabajo en tareas especializadas
menores, ahora la tendencia es reunir esas partes divididas en mdulos
mayores de trabajos integrados.
b) Formacin de unidades naturales de trabajo: consiste en tomar distintas
tareas a realizar, agruparlas en mdulos signicativos y atriburselas a
una sola persona. En una unidad natural de trabajo se renen ciertas
partes funcionalmente especializadas de un proceso, lo que permite una
nocin integral del trabajo.
c) Relacin directa con el cliente o usuario: consiste en establecer
comunicacin directa entre el ocupante del puesto y los diversos
usuarios internos o clientes externos de su servicio, as como con sus
proveedores. La idea de dar a cada puesto un cliente es el principal
objetivo del enriquecimiento de los puestos.
d) Carga vertical: consiste en una integracin vertical que enriquece el
puesto mediante la adicin de tareas ms elevadas o de actividades
administrativas. En otras palabras, al enriquecimiento vertical del
puesto.
e) Apertura de canales de retroalimentacin: signica proporcionar una
tarea que permita informacin sobre cmo est realizando su trabajo la
persona, en lugar de depender de la gerencia o de terceros. Casi
siempre la apertura de canales de retroalimentacin se hace
asignndole al propio ocupante el control de su desempeo, creando una
tarea total y completa, con pleno conocimiento de los resultados.
f) Apertura de canales de retroalimentacin: signica proporcionar una
tarea que permita informacin sobre cmo est realizando su trabajo la
persona, en lugar de depender de la gerencia o de terceros. Casi
siempre la apertura de canales de retroalimentacin se hace
asignndole al propio ocupante el control de su desempeo, creando una
tarea total y completa, con pleno conocimiento de los resultados.