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INSTITUTO EUROPEO DE FORMACIN DE FORMADORES

CURSO DE FORMACIN DE FORMADORES

CAPTULO 2: LA DETECCIN DE NECESIDADES

1.

ANLISIS DE LAS NECESIDADES FORMATIVAS


1.2.1. Anlisis de la organizacin y del puesto de trabajo
1.2.2. Anlisis del trabajador

2. INSTRUMENTOS PARA LA DETECCIN DE NECESIDADES FORMATIVAS


1.2.1. El uso de herramientas para recoger informacin
1.2.2. Instrumentos estandarizados

3. EFECTOS DE LA FALTA DE DETECCIN DE NECESIDADES


1.3.1. Efectos de la falta de deteccin de necesidades sobre la salud del empleado
1.3.2. Efectos de la falta de deteccin de necesidades sobre la motivacin y actitudes del
empleado.

4. LA DETECCIN DE NECESIDADES COMO PROCESO CONTINUO


1.4.1. La deteccin de necesidades antes de la formacin
1.4.2. La deteccin de necesidades durante la vida laboral del trabajador

5. RESUMEN

6.

BIBLIOGRAFA

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CAPTULO 2:

LA DETECCIN DE NECESIDADES

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2.1. ANLISIS DE LAS NECESIDADES FORMATIVAS


Cuando hablamos de necesidades formativas podemos encontrar una frmula que nos muestre
exactamente a qu nos referimos. Segn ella, las necesidades formativas sera el resultado de restar la
ejecucin presente a la ejecucin deseada. En otras palabras: el camino que hay entre el punto actual
y el punto deseado son las necesidades formativas.
Se debe entender por necesidades de formacin aquellas necesidades de la organizacin cuya
satisfaccin pasa por una solucin formativa, es decir, actuar sobre la capacitacin y competencias de sus
trabajadores.
Hoy en da, en un entorno cada vez ms turbulento, lo nico seguro es que todo cambia. Adems
del capital econmico-financiero, las empresas deben comenzar a valorar cada vez ms su capital
intelectual, es decir, la capacidad de aprendizaje de la organizacin. El objetivo de este aprendizaje
organizativo es adquirir y mantener ventajas competitivas en el mercado. Por lo tanto, la empresa se
convierte en un laboratorio de aprendizaje en el que todos deben participar.
Cada empresa tiene su propia cultura y en base a ella nace, crece, se desarrolla y si no gestionan
bien el cambio, finalmente mueren. La importancia de detectar las necesidades formativas para la
implantacin y desarrollo de las acciones formativas atiende a la necesidad de un cambio ms o menos
permanente de conducta, como consecuencia de la prctica o experiencia. Por ello, la deteccin de
necesidades no debe ir dirigida nicamente a identificar la falta de conocimientos , habilidades y
destrezas, sino que tambin, debe orientarse a un cambio de actitudes.
La deteccin de necesidades debe tener por finalidad que la formacin debe lograr la
transferencia de los conocimientos, habilidades, actitudes al puesto de trabajo, y por esta razn, cobra
especial importancia la evaluacin de todo el proceso formativo, desde el profesorado, la metodologa,
la organizacin, los medios y la relacin coste-beneficio.
Para realizar un anlisis de necesidades formativas, existen dos perspectivas:

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a) El enfoque proactivo, en el que no se espera a que aparezcan problemas en la


organizacin, sino que se analiza previamente el sistema en el que opera la organizacin
anticipndose a futuros problemas que puedan detectarse.
b) El enfoque reactivo, en el que el problema organizacional ya existe y el anlisis se centra en
l. O en el que la organizacin espera a que aparezca un problema para reaccionar y buscar
soluciones.

Desde la intervencin empresarial a nivel de consultora que desarrollamos en la empresa desde


el Instituto Europeo de Formacin de Formadores aconsejamos fomentar un enfoque proactivo . An as,
hay problemas o dificultades que son difciles de predecir, por lo que se debe estar capacitado para tomar
una actitud reactiva eficiente y con rapidez.
Por lo tanto, lo ideal es tener una previsin conjunta de los dos enfoques:

Una planificacin proactiva al principio del programa.


Algn procedimiento para hacer frente a las necesidades formativas urgentes que vayan
surgiendo por situaciones problemticas no previstas.

Todo programa de formacin tiene como punto de partida el anlisis y descripcin de los
puestos de trabajo de la organizacin. A partir de aqu se delimita y concreta lo que hay que aprender.

Al analizar las necesidades de formacin no slo debemos detenernos en el anlisis y


descripcin de los puestos de trabajo sino que debemos tener una visin mucho ms amplia. Esta visin
estar centrada, por lo tanto, en la realizacin de 3 anlisis:
a) El anlisis de la organizacin.

b) El anlisis del puesto de trabajo.


c) El anlisis de los trabajadores u ocupantes de los puestos de trabajo.

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2.1.1. Anlisis de la organizacin y el puesto de trabajo


El anlisis de las necesidades de la organizacin hace un diagnstico de la situacin de la empresa
de cara a plantear nuevos procesos formativos. En este sentido se tiene en cuenta:
1. El estudio de la situacin actual de la empresa en el sector al que pertenece.
2. Anlisis de las metas a corto y largo plazo.
3. El estudio del clima laboral
4. El estudio de la productividad.
5. El anlisis de cmo se distribuyen los recursos dentro de la empresa.

El anlisis organizacional responder a las siguientes cuestiones:

en qu (temtica)

a quines (grupo meta)

para qu (objetivos)

cunto (nivel de dominio final) hay qu formar.

Se trata en otras palabras, de evaluar la organizacin, dnde est y dnde quiere llegar, o cmo est
funcionando y cmo se desea que funcione. Al responder a estas preguntas, se activarn los
mecanismos de evaluacin necesarios para detectar de qu dispone la empresa para alcanzar el objetivo
de a dnde quiere llegar y/o cmo deseara que funcionase la organizacin.
Con el anlisis organizacional detectaremos de qu recursos, habilidades, capacidades y
competencias dispone la empresa en relacin con su factor humano y qu necesita cambiar,
perfeccionar, incorporar, eliminar, etc. para lograr aquellos objetivos y metas que desea alcanzar.

En conclusin, dnde estamos y dnde queremos llegar y qu necesitamos para lograrlo.

El ANLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO es un requisito imprescindible porque servir para


describir los objetivos concretos que intervengan en la mejora de la ejecucin en el puesto
contribuyendo a realizar el trabajo de forma ms eficiente. El anlisis del puesto de trabajo incluye tanto

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la obtencin de informacin sobre los conocimientos necesarios para desarrollar la tarea, como sobre
aquellas habilidades y destrezas que tenga que poseer el trabajador que la lleva a cabo. Para ello, es
importante saber qu unidades funcionales y operativas conforman el puesto de trabajo:

Elemento: Es la unidad mnima indivisible del trabajo.

Tarea: Actividad individualizada e identificable como diferente del resto.

Funcin: conjunto de tareas, realizadas por una persona, que forman un rea definida de
trabajo. Suelen mantener entre s una relacin de proximidad fsica o tcnica.

Obligacin: se le denomina as a los diversos compromisos y responsabilidades que puede


desarrollar una persona en una organizacin.

Puesto: Se trata de una o ms funciones que se organizan constituyendo una nueva unidad
de orden superior y adoptan una posicin jerrquica en la organizacin. Tambin puede
definirse como "una unidad de organizacin que conlleva un grupo de deberes y
responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros".

Ocupacin: clases de puestos que pueden ser hallados en diferentes organizaciones y que
presentan una gran similitud entre s. Este trmino est relacionado con la calificacin
profesional de los individuos, que le capacita para el desempeo de determinados puestos
de trabajo.

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El anlisis de deteccin de necesidades previo debe responder a tres preguntas clave:

1. Cul es el nivel de competencias de las personas que hay en este momento en la


empresa: qu saben, qu hacen, qu sienten ahora.

2. Cul es el nivel de eficacia ideal deseado por la empresa para desempear


correctamente el puesto de trabajo en el futuro y conseguir as los objetivos de la
organizacin.
3. Cules son los mejores mtodos y procedimientos de formacin para reducir el desfase
y superar los obstculos para el aprendizaje.

Partiendo de las preguntas anteriores para la deteccin de necesidades y para realizar un


correcto anlisis del puesto podemos partir de los siguientes pasos:

1. En primer lugar, trataremos de comprender la funcin del puesto dentro de la organizacin.


2. En segundo lugar, elegiremos el mtodo con el que detectaremos las necesidades de forma
ms precisa: entrevistas, observacin directa, etc.

3. En tercer lugar, definiremos cules son los participantes en el proceso de deteccin de


necesidades. Para ello podemos realizar entrevistas con distintos puntos de la escala jerrquica
de la empresa, incluyendo al empleado que ocupa el puesto de trabajo, al mando directo que
tenga ese puesto, subordinados, puestos homlogos dentro de la empresa, etc.

4. En ltimo lugar, trataremos de definir el puesto determinando qu tipo de actividad se incluye en


este anlisis, definiendo los elementos, las tareas, las funciones y las obligaciones en
trminos de conocimientos necesarios, destrezas, competencias, habilidades, aptitudes y
actitudes, incluyendo tambin en qu medida resultan motivadoras, producen fatiga, y otros
aspectos que consideremos vinculados a la misma.

Para realizar un correcto anlisis en la deteccin de necesidades formativas se debe analizar la


organizacin y el puesto de trabajo como unidades ntimamente vinculadas. El primer aspecto importante
a tener en cuenta es el organigrama. Analizando el organigrama veremos la ubicacin de cada uno de
los puestos dentro de la organizacin y podremos detectar su ubicacin jerrquica y funcional, a quin
reporta y de quin depende.
Una vez definido el organigrama, se determinarn los puestos de trabajo dentro de ste y su
importancia en la organizacin. A su vez, el puesto de trabajo quedar delimitado a unas tareas,
funciones y obligaciones determinadas, evitando la duplicidad de stas entre puestos o departamentos.
Por lo que, se sabr en cada momento qu habilidades, destrezas, responsabilidades, capacidades,

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aptitudes y actitudes se requieren para el desempeo de cada una de las unidades funcionales y
operativas de los puestos de trabajo integrados en el organigrama.
Detectadas y definidas estas unidades del puesto de trabajo se podr definir el profesiograma,
es decir el perfil profesional del ocupante del puesto de trabajo, reflejndose pues los conocimientos,
habilidades, capacidades, responsabilidades, aptitudes y actitudes, en conclusin, los requisitos que
debe cumplir el ocupante del puesto. En el siguiente punto desarrollaremos con detenimiento estos
aspectos relativos al trabajador usuario del puesto.

Ejercicio 2.1.1.

Para analizar las necesidades de formacin, a qu se refiere el anlisis de la organizacin?

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2.1.2.

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Anlisis del trabajador

La importancia del anlisis del trabajador hace que queramos considerarlo por separado. El
anlisis de la persona centra el punto de atencin para la deteccin de necesidades formativas en el
propio trabajador. Tal y como hemos mencionado en el punto anterior, para este anlisis nos
apoyaremos en el profesiograma del puesto, orientndolo en funcin de los siguientes criterios:
1. Anlisis de los conocimientos del trabajador que se relacionen con el puesto
2. Anlisis de las habilidades del trabajador.

3. Anlisis de las actitudes.

La finalidad del anlisis de la persona consiste en identificar qu niveles de desempeo se


encuentran por debajo de lo deseado y cules son las causas de esto, as como las posibles soluciones.
El anlisis de la persona en un proceso de formacin es fundamental porque el inters primordial de
la empresa ha de ser rentabilizar al mximo el tiempo de sus trabajadores. Piense que si sus empleados
estn recibiendo formacin, en muchos casos tienen que ausentarse de su puesto de trabajo habitual, lo
que produce un descenso lgico en la produccin o la atencin al servicio que prestaban. En el caso de
que no se haga el anlisis de la persona que estamos tratando en este punto, no sabremos si nuestro
empleado ya posee los conocimientos y habilidades que son la base del proceso de formacin, por lo
cual nos arriesgamos a que el empleado est perdiendo el tiempo asistiendo a un curso que no le
proporciona nada nuevo, con lo cual se pierde el tiempo del empleado y de la dedicacin que realiza a su
puesto.

El anlisis de la persona permite determinar tanto el contenido de la formacin como el nivel que
ha de tener esta (por ejemplo: nivel introductorio a un tema, nivel avanzado, etc.). De esta forma, el
contenido de la formacin se ajusta exactamente a lo que el empleado necesita, porque es cierto que
puede tener unas nociones del tema en el que se est formando, pero quiz requiera de un mayor nivel
de desarrollo y prctica en el desarrollo aplicado de las mismas. Siguiendo con el ejemplo que citbamos
ms arriba, puede que la empresa quiera realizar un curso para mejorar la atencin al pblico y que sus
trabajadores sepan ya manejar con eficacia el lenguaje no verbal y la asertividad, pero que un importante
dficit en la escucha activa y el parafraseo sea el motivo de que no lleguen a entender y atender
correctamente la mayor parte de las reclamaciones que les realizan. Segn esto, el anlisis de la
persona debera llegar a averiguar esos conocimientos y habilidades, y proponer para el contenido de la
formacin solamente aquellas partes de un curso de atencin al pblico que se relacionen con las
carencias de los trabajadores, que en nuestro ejemplo eran, recordemos: escucha activa y parafraseo.
As que, para analizar a la persona usuaria del puesto, tal y como venimos reiterando, debemos
clarificar el profesiograma, para comparar lo que aporta la persona al puesto y lo que se desea que

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aporte. De esta comparacin entre lo deseado por el ocupante y lo realmente aportado al puesto,
detectaremos los espacios que distancian la ejecucin de la persona de las necesidades del puesto y
podremos actuar sobre estas carencias, adoptando los procesos formativos adecuados para optimizar a
los trabajadores en su actividad laboral.

Ejercicio 2.1.2.

En qu aspectos se centra el Anlisis del trabajador?

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2.2. INSTRUMENTOS PARA LA DETECCIN DE NECESIDADES FORMATIVAS


La deteccin de las necesidades formativas es el pilar sobre el que se levantar todo el proceso
de formacin posterior. Es por ello por lo que debemos tratar de acertar en la averiguacin y delimitacin
de estas necesidades. En caso contrario todo el proceso carecer de sentido.

Para realizar una deteccin de necesidades adecuadas es primordial utilizar los instrumentos de
deteccin ajustados a cada caso. En las siguientes lneas le mostraremos cules son los instrumentos
que se usan para recoger informacin sobre las necesidades formativas. En la recogida de datos le
aconsejamos que emplee varios de estos instrumentos a la vez y no uno slo. Finalizaremos este punto
hablndole de los instrumentos estandarizados ms populares en esta tarea tan importante que es la
evaluacin de necesidades formativas.

2.2.1.

El uso de herramientas para recoger informacin

El primer instrumento del que podemos hacer uso se refiere a la OBSERVACIN. Mediante la
observacin realizamos una valoracin directa de las necesidades del puesto en funcin de la evaluacin
que realice el observador. La observacin puede realizarse de modo libre, anotando los aspectos que
destaque el observador segn su propio punto de visa, o puede ser una observacin ms controlada en
donde el observador tenga ya anotados unos aspectos claros que ha de observar y su funcin es puntuar
la ejecucin de la tarea en funcin de esos aspectos.

Las ventajas de la observacin como instrumento de recogida de informacin de necesidades


formativas son:
-

Disminuye la interrupcin del trabajo que realiza el empleado, dado que el observador no detiene la
realizacin del trabajo.

Los datos se generan en el mismo puesto, con lo cual son muy fieles a la realidad.

Si se emplea feedback del empleado se pueden comparar las impresiones que saque el observador
con las manifestaciones del empleado para llegar a conocer mejor las necesidades.

La observacin como mtodo de deteccin de necesidades formativas se encuentra con una serie de
dificultades:

El observador ha de ser un experto, ha de estar cualificado y adiestrado para desempear bien su


funcin. Generalmente el observador es el superior inmediato del puesto que se est observando.

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Los empleados pueden sentirse incmodos con la presencia del observador. Pueden tener la
impresin de que se estudia y controla su rendimiento con malas pretensiones.

Una observacin puntual en el tiempo, en lugar de continua, puede llevar a resultados errneos de
las necesidades planteadas.

Un segundo instrumento de deteccin de necesidades lo forman los CUESTIONARIOS. Son


conjuntos de preguntas que normalmente se pasan por escrito y a las que los trabajadores deben de
contestar.
Las ventajas de los cuestionarios son:
-

Obtienen mucha informacin en poco tiempo.

Son econmicos.

Es fcil trabajar con los datos que ofrecen.

Los cuestionarios tambin muestran una serie de dificultades:


-

No suelen contemplar espacios para recoger aspectos que no estn incluidos dentro de las
preguntas del propio cuestionario.

La elaboracin de un buen cuestionario adaptado a la empresa requiere cierto tiempo.

Las respuestas a los cuestionarios no siempre se ajustan a la realidad.

El tercer instrumento del que vamos a hablar es la


ENTREVISTA individual al trabajador. En ellas se mantienen
conversaciones, generalmente con los empleados que desarrollan
el trabajo que se est analizando, de las que se extraen las
necesidades formativas de ese puesto. La

entrevista suele

realizarla el superior inmediato del puesto que se est analizando o


bien un tcnico del departamento de recursos humanos. En el caso
de consultoras de formacin externas a la empresa, es tambin muy
comn el que las entrevistas se realicen al gerente, director de
RRHH, tcnico de RRHH o al superior inmediato de la persona
que va a recibir la formacin.

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Como formador, probablemente te inviten a alguna de estas entrevistas con el gerente o el superior
inmediato. En estas entrevistas es muy frecuente que el gerente o el superior inmediato comience
preguntando al formador

qu puedes ofrecernos? Muchos formadores nveles responden a esta

pregunta exponiendo un catlogo de todos los cursos que dominaran. Desde el punto de vista del
Instituto Europeo de Formacin de Formadores te recomendamos que respondas a esta pregunta con
cuestiones formuladas con la intencin de conocer las necesidades que tenga la empresa, y a partir de
ah expongas los temas que dominas en relacin con las necesidades que la empresa te ha expuesto.

Entre las ventajas ms significativas de la entrevista se encuentran:


-

Las entrevistas abiertas permiten que el trabajador exprese sus opiniones y sentimientos, con lo cual
se siente ms implicado en el proceso de formacin.

El empleado ayuda a conocer sus necesidades y puede contribuir dando soluciones para paliarlas.

Entre los inconvenientes ms destacables podemos sealar los siguientes:

Consumen bastante tiempo.

El anlisis de datos cuando se quieren tener en cuenta todas las declaraciones se hace difcil.

Se necesita de un entrevistador cualificado.

Un instrumento ms al que recurren algunas empresas es el BRIEFING de clientes. Es una


herramienta que consiste en organizar reuniones de clientes que estn en contacto con determinados
empleados, fundamentalmente en secciones de atencin al pblico, o comerciales, y se analiza las
opiniones que discuten entre los clientes, valorando los aspectos en dnde se puede mejorar como
puntos para desarrollar procesos formativos:
Entre las ventajas ms destacables de este instrumento podemos sealar:
-

La interaccin entre los miembros del grupo nos aporta una nueva perspectiva muy importante: la de
los clientes.

La informacin que se obtiene es difcil de conseguir por otros medios distintos.

Entre las dificultades que nos encontramos en el briefing de


clientes:

Puede dar una visin demasiado sesgada o parcial de las


necesidades debido a que el grupo que se ha escogido no sea

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representativo de la opinin del conjunto de clientes. Adems, hay otros sesgos que interfieren en los
resultados, como la tendencia a manifestar la aceptacin de las ideas del grupo, o dejarse llevar por
el lder, etc.
-

Requiere de bastante tiempo para conseguir clientes que acudan a la reunin, celebrarla y,
posteriormente, analizar los datos que se extraigan de ella.

Los miembros del grupo no siempre se sienten motivados por ayudar a detectar los puntos dbiles
de los empleados.

Otro instrumento muy prctico es el MTODO COMPARATIVO, consiste en establecer las


discrepancias que existen entre: Lo que debe hacerse lo que debera ser lo que se querra que fuera
y lo que realmente se hace
Compara una situacin ideal o esperada con la real para definir las diferencias, que sern las
necesidades a satisfacer.
El mtodo consta de 4 etapas:
1. Determinacin de la situacin ideal o esperada.
2. Determinacin de la situacin real.
3. Comparacin entre ambas situaciones.
4. Determinacin de necesidades de capacitacin y toma de decisiones.

Detectadas e identificadas las necesidades formativas, se debern priorizar en funcin de los


objetivos estratgicos, oportunidad de las acciones de formacin y sus efectos en las actividades de la
organizacin ya programadas.

Las ventajas:

Visualizar el camino para alcanzar los objetivos.


Determinacin prctica de a dnde queremos llegar.

Las desventajas:

Generarse enormes expectativas de lo deseado, desvirtuando la realidad, plantendose


objetivos inalcanzables.

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Las DISCUSIONES DE GRUPO. Las discusiones de grupo consisten en reuniones en las que
participan los propios trabajadores en grupos de entre 5 y 10 personas, y son ellos mismos los que
evalan su rendimiento y plantean su potencialidad.

Las ventajas de las discusiones de grupo son.


-

Cada trabajador puede aportar ideas de mejora.

Los trabajadores se sienten ms involucrados en el proceso de formacin

Se obtiene una gran cantidad de informacin.

Ocupa menos tiempo que la entrevista individual.

Las desventajas ms destacables son:


-

Aleja

al

conjunto

de

trabajadores

de

su

puesto

de

trabajo

durante

un

tiempo.

- Los datos que se obtienen pueden ser difciles de sintetizar.

El ltimo instrumento del que vamos a hablar engloba la prctica conjunta de algunos mtodos
mencionados, con todas las ventajas y desventajas de ellos, es el FEEDBACK 360.
Es un instrumento en el que se recaba informacin sobre un individuo, sta se recoge de los
subordinados, superiores, colaboradores e iguales que estn a su alrededor y ms activamente trabajan
con l, incluso l mismo y en ocasiones los clientes externos. El Feedback 360 es una evaluacin en
que se valoran conductas, habilidades y competencias de los individuos, y est orientada al desarrollo de
competencias, permitiendo encontrar los elementos que ayuden a incrementar o mejorar el desempeo
de una persona en particular, de un departamento o una organizacin y que nos ayuda a detectar
necesidades formativas y con ello maximizar los resultados de las compaa.
El Feedback 360 hace las evaluaciones a partir preguntas, afirmaciones, comentarios y
sugerencias. Su objetivo es ayudar a un individuo a determinar y delimitar las reas en las que necesita
desarrollarse.
Para poder realizar el Feedback 360 se debe de elaborar unos cuestionarios base, en funcin
de entrevistas que se realizan al personal de la compaa; esto nos ayuda a abordar con ms acierto los
posibles problemas que ya se han detectado en las entrevistas y pueden ser:
1.- Entrevistas con la direccin para redefinir y revisar la misin y los objetivos de la
organizacin.

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2.- Entrevistas individuales a los empleados para recabar informacin sobre sus ideas de la
empresa.
3.- Grupos de trabajo que aporten posibles soluciones a las necesidades de la empresa.

El cuestionario puede derivar de la descripcin del puesto de


trabajo, en la que se listan las tareas que tiene que realizar el individuo
y calificar el grado de conocimientos, habilidades y conductas
necesarias para un correcto desempeo
Una vez identificado el problema mediante las citadas
entrevistas a las fuentes de informacin, se define este, y se crea un
plan de accin para aplicarlo.
La aplicacin del Feedback 360 implica que no se valoran los aspectos que el superior ve
nicamente, sino que se mejoran y optimizan todos los aspectos del individuo que sirvan a la
organizacin. En concreto con la utilizacin de esta herramienta se obtienen unas valoraciones
diferentes, con lo que es ms motivadora, objetiva, fiable y se acepta mejor.
Una caracterstica de la aplicacin del Feedback 360 es la posibilidad de realizar un plan de
Desarrollo para ayudar a la persona evaluada y permitir establecer objetivos por los que se desarrollan
habilidades y se mejora el desempeo.

Ejercicio 2.2.1.

Cul de las herramientas que acabas de ver presenta las siguientes ventajas: obtener mucha
informacin en poco tiempo, ser econmica, aporta unos datos con los que se puede trabajar
fcilmente?

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2.1.1. Instrumentos estandarizados


La deteccin de necesidades formativas es algo que se lleva haciendo de forma cada vez ms
sistemtica desde hace unos aos, hasta tal punto que han ido surgiendo una serie de instrumentos que
facilitan esta tarea. La literatura recoge una gran cantidad de ellos. A continuacin le mostramos algunos
de los instrumentos estandarizados ms conocidos y utilizados con este fin.

Position Analysis Quesionnaire (PAQ) de McCormick, Jeanneret y Mecham (1972) Este


cuestionario es til para identificar las dimensiones ms importantes del puesto que deben ser el foco
de la formacin. Est compuesto de 194 tems o elementos del puesto, que se organizan en seis
divisiones de la conducta laboral. Las divisiones son: Procesos de entrada de informacin, procesos
mediacionales implicados, medios de trabajo, actividades interpersonales, situacin laboral y
relaciones laborales y aspectos diversos que incluyen

la

paga, presiones de tiempo,

responsabilidades y horarios

Inventario de tareas de Goldstein, (1991). Consiste en que supervisores y los propios trabajadores
construyan una lista de todas las tareas ejecutadas en el puesto y, posteriormente, valoren cada una
de ellas utilizando una escala de 1 a 5, en aspectos como: dificultad para aprender, importancia de la
tarea, frecuencia de ejecucin o cantidad de formacin necesaria.

Escalas de Habilidades Requeridas de Fleishman et al. (1984). Proporciona una valoracin


directa de las habilidades que debe poseer el trabajador para una ejecucin eficiente. Incluyen el
conjunto de habilidades humanas, psicomotoras y fsicas como cognitivas.

Multimethod Job Design Questionnaire (MJDQ) de Campion y Thayer, (1985). Describe un puesto
utilizando aproximaciones de tipo mecnico, biolgico y perceptual/motor. Los tems del cuestionario
tratan aspectos variados como: la autonoma permitida en el trabajo, grado de especializacin de la
tarea, ruido e iluminacin.

Incidentes Crticos de Flanangan (1954). Describe los incidentes crticos como los modelos de
conducta que son esenciales para saber si un trabajo se ha de considerar y evaluar como eficaz,
econmico y razonable, o bien como ineficaz, antieconmico y perfeccionable.

Mtodo de las Decisiones Crticas de Klein, (1990). Estudia el proceso de toma de decisiones de
los expertos. Desarroll una taxonoma formada por 10 tipos de conocimiento en el que se inclua el

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conocimiento declarativo, conocimiento procedimental, metas, incidentes especiales y contexto.

Mixed Standard Scale (MSS). En este caso, no aparecen las etiquetas de las dimensiones ni las
escalas. Sin embargo, aparecen ejemplos que representan un nivel de ejecucin bueno, medio o
pobre para cada dimensin, los cules se listan en orden aleatorio. El analista debe indicar si el
desempeo de la persona es mejor que (+), igual que (0), o peor que (-) el desempeo indicado en
cada estado. En funcin de la media de respuestas obtenidas se establece una escala de valores

Weighted Checklist. Al evaluador se le proporciona una lista de varios tems y se le pide que elija
aquellos que pueden aplicarse al desempeo del empleado. El valor de desempeo que se le asigna
al empleado es la media de los valores obtenidos en la evaluacin de los tems.

Executive Position Description Questionnaire (EPDQ) de Hemphill (1960). Con l es posible


describir las esferas de trabajo y las exigencias de diferentes puesto de direccin y trazar un perfil de
un puesto directivo dado a lo largo de diez dimensiones. Adems, ofrece la posibilidad de valorar de
forma estandarizada el trabajo realizado por personas en puestos directivos.

Anlisis de Protocolos Verbales Kraiger, (1988) Se trata de identificar diferencias en la manera


en que los expertos y los no-expertos desempean una tarea y procesan informacin, que sern
valiosos para determinar qu incluir en la formacin y cmo debe ser presentado

Indicadores del Anlisis Organizacional de Rouillier y Goldstein (1990). Hacen referencia a unos
indicadores que pueden reflejar el nivel de clima positivo que existe en la organizacin para que
puedan producirse la transferencia de lo aprendido al puesto de trabajo.

Compass. YUKL, G. et al (1990) Es un inventario centrado en obtener informacin de los puestos


directivos a partir de su conducta y las necesidades de desarrollo de la misma.

Managerial Behavior Survey (MBS) (Yukl, 1981) Incluye una serie de categoras para evaluar el
comportamiento de direccin y a las que han de responder aquellos que conocen al directivo (ya
sean trabajadores tambin directivos, superiores o subordinados) sealando, por una parte, cul
sera su perfil ideal y, por otra, cul es el comportamiento real de aqul; las discrepancias entre
ambos perfiles (real e ideal) indicarn una necesidad potencial de entrenamiento

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Communication Competence Questionnaire (CCQ) (Monje et al., 1982) Est compuesto por 12
tems* en los que se evalan (en una escala de 7 puntos que oscila de muy en desacuerdo a muy
de acuerdo) habilidades de codificacin y descodificacin tanto de superiores como de
subordinados; Algunos ejemplos de tems seran: Mi subordinado tiene un buen dominio del
lenguaje(codificacin); Mi superior es un buen escuchador (descodificacin)

Behaviorally Referenced Rating System of Intermediate Social Skills (BRISS) de Wallander et


al. (1985) Incluye 11 componentes considerados de nivel intermedio referidos a la expresin
facial, movimiento y posicin de brazos y manos, estructura de la conversacin, etc.

Escala de observacin de Trower et al., (1978) Permite evaluar elementos concretos de


comunicacin verbal, no verbal y paralingstica segn criterios de frecuencia, adecuacin, etc.

Ejercicio 2.2.2.

En qu parte del comportamiento se centra la Escala de observacin de Tower?

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2.3. EFECTOS DE LA FALTA DE DETECCIN DE NECESIDADES

Como le hemos ido mostrando, la falta de deteccin de necesidades formativas tiene una serie
de influencias sobre el desempeo en el puesto. En este punto vamos a ver varios efectos ms por los
que se debe contemplar la deteccin de necesidades en el mbito laboral. Estos efectos a los que vamos
a referirnos son: los efectos sobre la salud, la motivacin y las actitudes.
Por lo tanto, podemos distinguir dos tipos de formacin, la de obligado cumplimiento por la
empresa por regulacin normativa (efectos sobre la salud) y la formacin para el desempeo y la
competencia empresarial (motivacin y actitudes).

2.3.1.

Efectos de la falta de deteccin de necesidades sobre la salud del empleado

De acuerdo con lo prescrito por la Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevencin de Riesgos


Laborales, se hace obligatoria la formacin de los empleados en la prevencin de los riesgos laborales,
dirigida a promover su seguridad y salud en el trabajo. El artculo 19 de esta ley seala: se debe
garantizar que cada trabajador reciba una formacin terica y prctica, suficiente y adecuada, en materia
preventiva, tanto en el momento de su contratacin, como cuando se produzcan cambios en las
funciones que desempea o se introduzcan nuevas tecnologas o cambios en los equipos de trabajo. La
formacin deber estar centrada especficamente en el puesto de trabajo o funcin de cada trabajador,
adaptarse a la evolucin de los riesgos y a la aparicin de otros nuevos y repetirse peridicamente, si
fuera necesario.

Dicha ley responde a la intencin de reducir en lo posible el


nmero de accidentes laborales que se producen por no contemplar
las necesidades de proteccin ante riesgos para la salud. El nmero
de accidentes por poblacin expuesta es excesivo y las lesiones
producidas se califican con frecuencia como graves, muy graves o
mortales.

El nmero de accidentes laborales crece cada da ms por una


serie de caractersticas asociadas a la falta de deteccin de
necesidades.

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Esta falta de deteccin de necesidades lleva parejas consigo que el trabajador no conoce cmo o de
qu modo debe realizar determinadas tareas o funciones y los riesgos que entraa su desempeo o la
forma de no realizarlas correctamente, poniendo en peligro su integridad fsica y la de sus compaeros.
Otros factores muy comunes en este tipo de accidentes son el exceso de confianza o la monotona
en el puesto de trabajo. Una forma de prevenir estos factores y los ndices de siniestralidad derivados de
ellos es mediante formacin e informacin, previa deteccin de necesidades de estos trabajadores.

Entre estas caractersticas, las ms destacables son:

Los factores de riesgo pueden ir modificndose dentro de la empresa, con lo cual la deteccin
de necesidades debe ser un trabajo peridico en lugar de puntual.

La temporalidad de los contratos hace que muchos trabajadores cubran puestos para los que
no estn plenamente preparados en cuanto a la formacin en prevencin de riesgos. Se hace
imprescindible una deteccin de necesidades formativas del trabajador en prevencin de
riesgos que luego se materialice en una formacin especfica en funcin de sus conocimientos
y sus carencias previas.

La deteccin de necesidades en el campo de la prevencin no slo hace referencia a mitigar los


riesgos laborales y accidentes que causen dao directo a la salud del trabajador, sino tambin el mejorar
las condiciones higinicas, ergonmicas y psico-sociales del trabajo. Por ejemplo, durante los ltimos
aos se ha ido incrementando la importancia que se le da al estrs en el trabajo. El estrs influye
negativamente en la salud y en la seguridad de las personas. Sin embargo, la deteccin de una situacin
de estrs facilita la reduccin de este estado, ya sea variando los horarios, reduciendo la jornada,
variando la carga mental del trabajo, mejorando la relacin con los compaeros, etc.

Una herramienta preventiva en el rea psico-social de la empresa, es el PAE (Programa de


Asistencia al Empleado), concepto poco extendido en Espaa y de gran utilidad a las empresas para
conocer y prevenir este tipo de riesgos entre sus empleados
La finalidad del PAE es dar cobertura, apoyo y asesora a todos los empleados para resolver y
afrontar sus problemas personales y laborales, legales y financieros, reduciendo el impacto de dichos
problemas en su rendimiento laboral, y optimizando de esta manera, la productividad de los recursos
humanos.
Las reas de incidencia en las que tiene lugar un PAE son:

Asistencia profesional externa para todos los empleados y sus familiares directos.

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Asesoramiento telefnico y presencial en entrevistas concertadas con un profesional


especializado

Derivacin (cuando sea necesaria) al profesional ms adecuado para resolver el problema

Los principios bsicos para implantar este tipo de prevencin y proteccin psico-social de los
empleados se basan en:

Confidencialidad

Voluntariedad

Servicio gratuito para el empleado

Servicio profesional externo

Los beneficios para el empleado inmerso en un PAE son notoriamente visibles. Mediante el
Counselling se facilita al empleado las herramientas que ayudarn a desarrollar sus habilidades, con la
finalidad de afrontar un determinado momento de su vida y de gestionar adecuadamente las situaciones
difciles.
A medida que se incrementa su confianza y autoestima, se incrementa su capacidad de cambiar
los comportamientos de manera ms saludable y apropiada.
Las situaciones ms habituales en las que el empleado necesita este tipo de cobertura son:

Dificultades en el puesto de trabajo: falta de motivacin, mobbing, problemas de relacin


con compaeros o supervisores, adaptacin a los cambios, etc.

Momentos de desorientacin y crisis personales, decisiones importantes, etc.

Problemas emocionales: ansiedad, depresin, prdida/duelo

Temas familiares y problemas de relacin: de pareja, hijos, amigos, etc.

Consumo de substancias psicoactivas, abuso de alcohol

Niveles de estrs

Abuso de frmacos

La empresa a su vez, se beneficia de ello, indicadores en los que se mide los resultados de estas
intervenciones mediante PAE:

Reduccin del absentismo laboral y de las bajas de origen psicosomtico

Mejora de las relaciones y el ambiente en el trabajo

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Disminucin de la rotacin del personal

Aumento del rendimiento

Disminucin del riesgo de accidentes en el trabajo

Ayuda al equipo directivo y a los supervisores para poder desarrollar mejor el trabajo de
dirigir a las personas que estn bajo su responsabilidad

Mejora la atencin a sus clientes

La formacin en prevencin de riesgos ha de extenderse a todos los empleados.

Ejercicio 2.3.1.

Cul es el objetivo de la deteccin de necesidades en el campo de la prevencin de riesgos laborales?

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2.3.2.

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Efectos de la falta de deteccin de necesidades sobre la motivacin y actitudes del


empleado.

La falta de deteccin de necesidades influye de manera determinante sobre la motivacin de los


empleados y las actitudes que toman en la empresa.
Por una parte, si el empleado detecta que la empresa no trata de averiguar las necesidades que
tiene en el puesto se sentir desatendido. Dejar de estar motivado a causa de las carencias que pueda
tener. Esta falta de motivacin tambin se producir si la empresa realiza un proceso de deteccin de
necesidades, pero no hace nada para paliar aquellos dficits o carencias importantes que ha observado.
Frederick Irving Herzberg (1923-2000), es un renombrado psiclogo que se convirti en uno de
los hombres ms influyentes en la gestin administrativa de empresas. Es especialmente reconocido por
su teora del enriquecimiento laboral y la teora de la Motivacin e Higiene.
Herzberg propuso la Teora de Motivacin e Higiene, tambin conocida como la "Teora de los
dos factores" (1959). Segn esta teora, las personas estn influenciadas por dos factores:

La satisfaccin que es principalmente el resultado de los factores de motivacin. Estos factores


ayudan a aumentar la satisfaccin del individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfaccin.

La insatisfaccin es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores


faltan o son inadecuados, causan insatisfaccin, pero su presencia tiene muy poco efecto en la
satisfaccin a largo plazo.

A) Factores motivadores o satisfactorios: Se refieren al contenido del cargo, a las tareas y a los
deberes relacionados con el cargo. Son los factores motivacionales que producen efecto duradero
de satisfaccin y de aumento de productividad en niveles de excelencia, o sea, superior a los
niveles normales. El termino motivacin, para Herzberg, incluye sentimientos de realizacin de
crecimiento y de reconocimiento profesional, manifestados por medio del ejercicio de las tareas y
actividades que ofrecen suficiente desafo y significado para el trabajador. Cuando los factores
motivacionales son ptimos, suben substancialmente la satisfaccin; cuando son precarios,
provocan ausencia de satisfaccin. Algunos de estos factores son:

Logros

Reconocimiento

Independencia laboral

Responsabilidad

Promocin

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B) Factores higinicos o insatisfactorios: Se refieren a las condiciones que rodean al empleado


mientras trabaja, incluyendo las condiciones fsicas y ambientales del trabajo, el salario, los
beneficios sociales, las polticas de la empresa, el tipo de supervisin recibido, el clima de las
relaciones entre la direccin y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades
existentes,

etc.

Corresponden

la

perspectiva

ambiental.

Constituyen

los

factores

tradicionalmente usados por las organizaciones para obtener motivacin de los empleados.
Herzberg, sin embargo, considera esos factores higinicos como muy limitados en su capacidad
de influir poderosamente en el comportamiento de los empleados. Escogi, la expresin "higiene"
exactamente para reflejar su carcter preventivo y para mostrar que se destinan simplemente a
evitar fuentes de insatisfaccin del medio ambiente o amenazas potenciales a su equilibrio.
Cuando esos factores son ptimos, simplemente evitan la insatisfaccin, ya que su influencia
sobre el comportamiento no logra elevar substancial y duraderamente la satisfaccin. Sin
embargo, cuando son precarios, provocan insatisfaccin. Algunos de los factores higinicos son:

Sueldo y beneficios

Poltica de la empresa y su organizacin

Relaciones con los compaeros de trabajo

Ambiente fsico

Supervisin

Status

Seguridad laboral

Crecimiento

Madurez

Consolidacin

La falta de deteccin de necesidades, visto ya desde una perspectiva ms amplia, y no slo como
deteccin de necesidades formativas, afecta a la motivacin del trabajador porque hace que vare su
nivel de satisfaccin.
La importancia e incidencia de cada uno de los factores depender de cada trabajador, ya que cada
individuo tiene preferencias y prioridades diferentes, siendo pues, estos factores de apreciacin subjetiva
dependiendo a quien afecten. No a todos los trabajadores les motivar o estarn satisfechos con las
mismas medidas que pueda adoptar la empresa para lograr elevar la motivacin de sus empleados. Es
decir, no todos los empleados vern cubiertas sus necesidades con un aumento de sueldo, puede darse
el caso que un factor motivador para un determinado trabajador sea el reconocimiento de su trabajo y no
un incremento de su salario.

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A continuacin, vamos a profundizar en algunos factores clave que inciden sobre la actitud de los
trabajadores frente a su entorno laboral:

- La satisfaccin en el tipo y condiciones de trabajo. Si no se observa la satisfaccin del


empleado con el trabajo no se podr intervenir en aquellos casos en los que la satisfaccin sea
mnima. Este factor es fcil que cause el comienzo de un absentismo laboral o el abandono de la
empresa por parte del trabajador.

- La motivacin por el salario. Debemos de tener en cuenta el nivel de vida que tiene el
empleado porque la satisfaccin del salario no depende tanto de la cantidad desde un punto de
vista objetivo como la impresin que tenga el propio empleado con el mismo.

- La satisfaccin con las promociones. Una carencia en la deteccin de necesidades puede


hacer que no veamos el inters por promocionar que tiene un determinado empleado que lleva
un tiempo en la empresa. Esto puede provocar de forma sencilla una desmotivacin importante.

- La falta de reconocimiento. De igual forma que la deteccin del inters por promocionar, el
empleado puede sentirse desvalorado por una falta de reconocimiento del trabajo que realiza.

- La satisfaccin con los beneficios. Muchos empleados necesitan sentir una seguridad en la
vida y evalan en qu medida la empresa cubre sus necesidades con beneficios distintos del
sueldo. Nos referimos a beneficios tales como pensiones, seguros mdicos, primas, vacaciones,
etc.

- La motivacin como consecuencia del tipo de supervisin. Algunos empleados necesitan


una supervisin autoritaria y otros buscan supervisores que les dejen un margen ms amplio
para facilitar su creatividad. La deteccin de necesidades del trabajador debe de contemplar
tambin este factor para poder desarrollar toda la potencialidad del empleado.

- La satisfaccin con los compaeros: que incluye la competencia de estos, su apoyo,


comunicacin, amistad, y la cantidad de trabajo en equipo que realiza comparada con el trabajo
individual.

La contemplacin de todos estos factores en procesos continuos y exhaustivos de deteccin de


necesidades mejorar la motivacin del empleado y facilitarn la creacin de actitudes positivas hacia
el entorno laboral, lo que redundar, en definitiva, en unos mayores ingresos para la empresa, una
mayor satisfaccin de los clientes y un incremento de la competitividad en el mercado.

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Ejercicio 2.3.2.

Responde a la siguiente pregunta Qu influencia tiene la falta de deteccin de necesidades con las
actitudes del empleado?

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2.4. LA DETECCIN DE NECESIDADES COMO PROCESO CONTINUO

Nuestra principal intencin en esta leccin es que quede clara la necesidad de realizar la
deteccin de necesidades en distintos puntos dentro de la vida laboral de los empleados de nuestras
empresas. Resulta imprescindible realizar un proceso de deteccin de necesidades antes de cualquier
proceso formativo, pero tambin es fundamental que la deteccin de necesidades se extienda a lo largo
de todo el tiempo que el trabajador desempee tareas para la empresa.
Es un proceso continuo de retroalimentacin. Ello quiere decir que, el proceso de deteccin de
necesidades no termina con la realizacin de la formacin, sino que es un proceso de continuo reciclaje y
revisin.
Una vez finalice la formacin, debemos comprobar sus resultados y observar si los
conocimientos adquiridos se aplican al puesto de trabajo.

Evaluacin de deteccin de
necesidades formativas

Planificacin de las
acciones formativas

RETROALIMENTACIN
(FEEDBACK)

Resultados obtenidos

Realizacin de las acciones


formativas

Anlisis de los resultados


alcanzados por la formacin

El tiempo entre una fase a otra depender de cada caso, del mercado en el que opere la
empresa y la estrategia empresarial. Aunque es aconsejable que el ciclo vuelva a iniciarse anualmente,
para detectar nuevas necesidades y comprobar los resultados de las ya realizadas as como su
permanencia y efectos.

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Es necesario controlar la evolucin y resultados de las acciones formativas en las distintas fases.
Este control se ejerce tanto sobre los alumnos como sobre los formadores. Con respecto a los alumnos,
se suele controlar la asistencia, el grado de participacin y el inters demostrado. Con respecto a los
formadores se suelen organizar reuniones peridicas con el fin de cambiar opiniones sobre los
problemas encontrados en el desarrollo de la formacin en la empresa.

La deteccin de necesidades antes de la formacin


El momento ms importante para detectar necesidades es antes de la formacin que se imparta
para ver si sta se adeca a las necesidades reales de sus trabajadores. El planteamiento sera ms
adecuado si dijsemos que una empresa no debera pensar en nada que tenga que ver con la formacin
hasta haber pasado por la fase de deteccin de necesidades. A partir de esta fase saldrn unas
carencias y es entonces cuando la empresa tendr que paliar esas carencias con procesos de formacin.

Sin embargo, las empresas suelen llevar a cabo con cierta frecuencia un proceso inverso, lo que
influye en que sus cursos estn prcticamente vacos. Los directivos pueden dejarse convencer por
centros de formacin o academias externas, incluso por empleados poco expertos del departamento de
Recursos Humanos, que proponen un curso de informtica o de ingls, simplemente porque est de
moda formar en informtica o en ingls, sin haberse preguntado previamente si sus empleados
necesitan realmente estos conocimientos para desarrollar sus tareas, es decir, si esta necesidad se
manifiesta en su plantilla.

Para ello, debe realizarse un anlisis anticipatorio de necesidades formativas con el objetivo de
identificar y analizar los cambios futuros. Lo que se pretende es que las empresas y los trabajadores se
adapten de forma dinmica a los cambios en el entorno y los consiguientes cambios en las empresas,
que inciden sobre las demandas de competencias.

La anticipacin consiste en la identificacin de las tendencias del entorno empresarial, del


mercado de trabajo, de las necesidades de cualificacin y de las competencias. Debemos entender por
necesidad las cualificaciones de aquellos recursos humanos que alcanzarn las demandas surgidas del
sistema de trabajo de la empresa.
La anticipacin tiene como objetivo la gestin por competencias, es decir utilizar las
competencias para decidir lo que ser necesario y lo que ha de hacerse.

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La anticipacin o proactividad frente al entorno permite planificar qu competencias,


conocimientos, habilidades y aptitudes, es decir, supone saber, saber cmo y ser capaz de hacer. Sin
embargo puesto que las tareas y puestos de trabajo cambian a menudo, se incluye tambin el control y
la persistencia para hacer frente a las dificultades y barreras con el fin de alcanzar el desempeo; la
disposicin para hacer y motivacin para el desempeo y la consecucin del rol, es decir, saber cmo
tratar, cmo llevar a cabo el papel.

Lo anterior queda reflejado grficamente en el siguiente esquema:

Ejercicio 2.4.1.

Describe con tus propias palabras la importancia que pueda tener la deteccin de necesidades antes de
la formacin.

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2.4.1.

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La deteccin de necesidades durante la vida laboral del trabajador

Un momento ms extenso de deteccin de necesidades hace referencia al completo de la vida


laboral del trabajador dentro de la empresa.
Realizada una primera deteccin de necesidades y paliada con un proceso de formacin,
muchas empresas pueden pensar que ya est todo hecho. Y sin embargo, nada est ms lejos de la
realidad. El continuo dinamismo del mercado de trabajo, la introduccin permanente de nuevas
tecnologas, los cambios en las costumbres, las polticas de empresa, nuevas metas, etc. hacen que las
necesidades de formacin varen de forma peridica. El departamento de Recursos Humanos ha de
estar muy al tanto de cules son estas variaciones y en qu medida pueden influir en el rendimiento de
los trabajadores.
En esta lnea, ya no basta con pensar si los trabajadores dominan las herramientas con las que
trabajan, sino que ustedes se deben adelantar a los tiempos y pensar con qu herramientas necesitaran
trabajar para ser ms competitivos en el mercado laboral y formar a los empleados en el manejo de esas
nuevas herramientas. Se imagina hoy en da una empresa que funcione con mquinas de escribir?
Puede que los empleados no tengan necesidades de formacin en mecanografa, porque dominan la
escritura con este aparato pero cree usted que la empresa sera competitiva?
La deteccin de necesidades no se debe de focalizar entonces en el propio trabajador, sino en cmo
est el trabajador en relacin con los conocimientos y habilidades ptimos para un desempeo ideal
de su trabajo.
Por lo tanto, debemos tener en cuenta una vez ms que estamos ante un proceso cclico de anlisis,
revisin, obtencin de resultados y evaluacin de los mismos. Volviendo a iniciar el proceso para nuevas
detecciones de necesidades.

- Ejercicio 2.4.2

En funcin del punto que acaba de leer, responda a la siguiente pregunta: Por qu toma importancia la
deteccin peridica de necesidades formativas?

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2.5.

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RESUMEN

Las necesidades de formacin parten de:

1. Un anlisis de la organizacin. Evala la situacin y funcionamiento de la organizacin.


2. Un anlisis del puesto de trabajo, que contribuye a realizar el trabajo de forma ms eficiente.
3. Un anlisis del trabajador, que se centra en la evaluacin de los conocimientos, habilidades y
actitudes del empleado.

Debes recordar que hay dos perspectivas de anlisis de deteccin de necesidades, proactiva y
reactiva.

Las herramientas ms utilizadas para la deteccin de necesidades formativas son:


-Observacin
-Cuestionarios
-Entrevistas

- Mtodo Comparativo
-Briefing
-Discusiones de grupo
-Feedback 360

Existen adems instrumentos estandarizados para la deteccin de habilidades formativas.

La falta de observacin de las necesidades formativas tiene una importante repercusin sobre la
salud del empleado, en el marco de la prevencin de riesgos laborales. La deteccin de necesidades
formativas ha de ir encaminada a reducir el nmero de accidentes laborales y mejorar las condiciones
higinicas y psico-sociales.

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Dos aspectos ms en los que influye claramente la deteccin de necesidades formativas son la
motivacin y las actitudes del trabajador. Herzberg propuso la teora de los dos factores o de la
Motivacin e Higiene", que segn sta, las personas estn influenciadas por dos factores:

La satisfaccin que es principalmente el resultado de los factores de motivacin. Estos factores


ayudan a aumentar la satisfaccin del individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfaccin.

La insatisfaccin es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores


faltan o son inadecuados, causan insatisfaccin, pero su presencia tiene muy poco efecto en la
satisfaccin a largo plazo.

La deteccin de necesidades formativas debe realizarse como un paso previo a la formacin que
se imparta en la empresa. Adems, debe ser un proceso continuo que se realice de forma peridica en la
empresa para adaptarse a los continuos cambios a los que pueda estar sometida la empresa.

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2.6. BIBLIOGRAFA

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Santos.

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- FORD, J.K & KRAIGER, K. (1995) The Application of Cognitive Constructs and Principles to the
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- RODRIGUEZ, J.L. Y MEDRANO, G. (1993) La formacin en las Organizaciones. Eudema.

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