Apontamentos TNsem20091ver22jun

Apontamentos das Aulas da disciplina
Tcnicas de Negociao
Bem-vindo s aulas!
Apresento a vocs um resumo dos assuntos que abordaremos durante o
semestre letivo.
O Apontamentos das Aulas foi elaborado para facilitar suas anotaes
durante os trabalhos desenvolvidos em sala de aula.
um guia para acompanhamento das aulas. Um roteiro. Uma sntese.
Foi elaborado com base em diferentes autores e nas experincias do
cotidiano empresarial.
Lembre-se de utilizar o Livro Texto para aprofundamento dos contedos.
Prof. Vilma Tupinamb, MSc.
Nota importante: uso interno e restrito para ministrao das aulas.
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Modo Eficaz de Utilizao

Siga estes passos para tornar mais produtivo o seu aprendizado:
-
Verifique no Cronograma da disciplina o contedo previsto para a

aula que voc ir participar.
Leia o resumo da aula, constante deste Apontamentos das Aulas.
Pesquise sobre o assunto, no Livro Texto, na Internet e em outras

fontes de consulta.
Anote as questes ou dvidas, no prprio Apontamentos das Aulas.

Inclua experincias prprias. Utilize o verso se necessrio.
Participe das aulas.
Os homens trazem dentro de si no somente a sua

individualidade, mas a humanidade inteira,
com todas as suas possibilidades.
Goethe.
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SUMRIO
I - PROPSITO DAS TCNICAS DE NEGOCIAO ................................................ 4

II - CONCEITO DE NEGOCIAO ............................................................................... 4
III ELEMENTOS DA NEGOCIAO ......................................................................... 6
IV - NEGOCIAO COMO PROCESSO ..................................................................... 6
V - PERFIL DO BOM NEGOCIADOR ...........................................................................
VI - ESTRATGIA E TTICA DE NEGOCIAO ....................................................
REFERNCIAS ...............................................................................................................
APNDICE
APNDICE A: EXERCCIOS DE FIXAO ..............................................................
GLOSSRIO
APNDICE B: LEIA MAIS ............................................................................................
APNDICE C: PROGRAMA DA DISCIPLINA TNICAS DE NEGOCIAO ...
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Tcnicas de Negociao
I - PROPSITO DAS TCNICAS DE NEGOCIAO

As tcnicas de negociao tm por propsito desenvolver a habilidade do
estabelecimento de uma negociao eficaz, por meio da possibilidade de superao de
limites e barreiras.
Das diferentes formas de negociar a que mais se enfatiza a negociao GanhaGanha. A negociao Ganha-Ganha o processo de negociao por meio do qual as partes
envolvidas buscam atingir seus objetivos, visando um acordo que beneficie a todas as
partes envolvidas.
As alianas e parcerias so esforos de colaborao, cujas bases esto em
negociaes e que, se bem estabelecidas, possibilitam a manuteno da competitividade ou
mesmo sobrevivncia.
A negociao um processo intimamente ligado habilidade de pessoas
colaborarem entre si para atingimento de objetivos comuns, podemos dizer ento que, a
negociao tem um lado humano ou comportamental e um lado tcnico ou instrumental.
Dessa forma, a negociao principia pelo conhecimento de si mesmo. Prossegue
pela aquisio de conhecimentos e habilidades especficas e se complementada pela
familiaridade no uso das ferramentas apropriadas.
II - CONCEITO DE NEGOCIAO
Existem vrias formas de descrever o significado de negociao. Qualquer que seja
a escolha que faamos precisamos apreender algumas questes pelas quais possamos
justificar a escolha de um, em detrimento das demais.
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Em gesto, a congruncia entre discursos e atitudes fundamental para construo
da credibilidade. Assim, o conceito que escolhemos incorpora os seguintes aspectos:
Tomada de deciso conjunta

A tomada de deciso conjunta implica que, acreditamos que, a colaborao a
forma mais adequada de tratar a situao/ problema. A deciso dever decorrer do
consenso do grupo/ partes envolvidas. Independentemente do fato gerador da
negociao, privilegia-se uma abordagem coletiva em detrimento de uma deciso
individual.
Concesso
Uma negociao s tem sentido se estivermos dispostos a fazer concesses. a
palavra chave em um processo de negociao bem-sucedido e do tipo ganha-ganha.
A distino correta do que negocivel do inegocivel fundamental.
Ganha-ganha
As organizaes so construdas para durar. Na atualidade diferentes organizaes
se juntam para constituir cadeias de fornecimento: alianas, fuses, parcerias, dentre
outras. Diferentes maneiras de continuar a responder adequadamente aos anseios de
seus clientes. Diferente maneiras de permanecer no mercado. A estratgia da
colaborao mtua, impe-se naturalmente.
Assim, adotaremos como conceito de negociao:

Uso de habilidades de comunicao e de trocas para administrar conflitos e obter
resultados aceitveis pelas partes que desejam chegar a um acordo. (LACOMBE,
2004)
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III - ELEMENTOS DA NEGOCIAO
A negociao envolve um conjunto de componentes que precisam ser identificados e
tratados para que a negociao assuma o tom desejado pelas partes interessadas. So
componentes da negociao:
O objeto desejado. o que move os atores no sentido da negociao.
O poder um elemento delicado. Vai desde as nuanas de status, perpassar por

hierarquia, direitos e desejos at o conhecimento que se tem dos diferentes aspectos
envolvidos.
As semelhanas e diferenas.
Os atores ou negociadores. Quem so? O que querem? Quantos esto dispostos a

ceder?
Alternativa de escape ou recuo. Essencial para evitar soluo de continuidade.
O acordo. Instrumento que reflete o resultado final da negociao.
IV - NEGOCIAO COMO PROCESSO

Processo um conjunto de atividades, com um ou mais tipos de entrada, as quais
criam uma sada de valor para o cliente. Agrupa as tcnicas e os especialistas necessrios a
realizao de um ciclo operacional.
O processo negociao um processo de tomada de deciso, cujas etapas podem ser
detalhadas de maneiras diversas. Contudo, independentemente da opo que possamos
selecionar; em todas, os pontos relevantes sero apontados. Escolhemos a que representa o
processo de negociao constitudo por trs etapas: planejamento, execuo e
encerramento.
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Planejamento
Execuo
Encerramento
A etapa de planejamento antecede o momento propriamente dito da negociao, entre as

partes. Um adequado planejamento reflete-se em uma negociao bem-sucedida.
A primeira coisa que devemos considerar o OBJETIVO. O que desejamos obter? Qual o
resultado esperado com a negociao? O objetivo a mola disparadora de todo o ciclo de
negociao.
Com o objetivo, possvel selecionar as informaes sobre e que apoiaro todo o processo
de negociao.
Os negociadores profissionais atuam como autnticos gerenciadores de informaes sobre
pessoas, mercados, ambiente, concorrncia, tendncias e premissas, variveis presentes
antes, durante e depois do evento. Como o rol muito grande voc ter que hierarquiz-las
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em funo dos interesses daquela negociao. Ningum conseguiria negociar sem ter
informao suficientemente trabalhada.
A negociao sempre envolve interesses conflitantes e por isto mesmo o elemento tempo
bsico. A exemplo do elemento informao voc tem que administr-lo no somente
durante a reunio como tambm antes e depois da mesma, procurando pr-agendar os
assuntos com a outra parte, trabalhar na reunio para gerenciar o tempo do outro lado e
aps o fechamento do acordo administrar o tempo de cumprimento de clusulas e
condies estabelecidas, por exemplo: o pr-agendamento da reunio, o estabelecimento da
durao do encontro, um determinado prazo para incio de obras, entregas parceladas ou
uma condio de pagamento que ocorra no transcorrer de um contrato.
Por mais que se prepare ao negociar voc estar frente dimenso humana , j que quem
negocia so pessoas e no computadores ou mquinas - e procurar buscar fechar acordos
os mais satisfatrios possveis. Para isto ter que trocar concesses e tomar decises muitas
vezes decorrentes da imprevisibilidade do processo.
Portanto fundamental que o seu poder seja pr-determinado. Se voc perceber que existe
a probabilidade de aes e decises que possam extrapol-lo ser necessrio pr-negociar
internamente este poder, dividindo-o com algum que o detenha ou recebendo delegao
para agir naquele evento. Por outro lado convm verificar se o outro negociador est, de
fato, investido de poder suficiente para tomar decises no encontro pr-agendado.
Toda negociao tem que ser justa para ambos os lados. Um acordo legtimo far os
negociadores se sentirem tratados com justia na medida em que for baseado em tica,
parmetros, critrios e princpios externos, alm da vontade de cada uma das partes de
chegar a um ponto de equilbrio, um acordo satisfatrio.
Tendo chegado o momento de negociar, o planejamento vai ajud-lo a manter uma postura
de assertividade. Lembre-se de cuidar de sua apresentao pessoal, seja cortes e de utilize
um vocabulrio adequado. O planejamento vai ajud-lo, principalmente, nas situaes noprevistas. Ao finalizar a negociao, garanta que todas as questes foram tratadas
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adequadamente e entendidas pelas partes interessadas. Registre em Ata/ Contrato, conforme
a situao.
Aps o fechamento do acordo vem a parte de avaliao dos resultados. Quais as lies
aprendidas? O que faramos novamente? Quais nossos pontos fortes? Onde precisamos
melhorar? ...
A negociao no termina quando um acordo celebrado. Afinal nosso propsito manter
um ambiente propcio para futuras negociaes porta aberta.
V - PERFIL DO BOM NEGOCIADOR

A destreza na arte de conduzir boas negociaes requer treino. Inicie por negociaes
menos complexas e que envolvam baixo risco. Acompanhe e se faa acompanhar de um
negociador mais experiente. Nas primeiras vezes porte-se mais como observador.
Segundo BURBRIDGE (2007), na maioria das situaes existem duas foras em jogo:
uma vontade natural de ser cooperativo e agregar valor relao, e o direcionamento
natural para ser assertivo visando auto-afirmao e ao alcance dos objetivos. As duas
tendncias precisam ser gerenciadas Mais ainda, ao identificarmos nosso estilo
preferencial/ dominante, podemos estabelecer estratgias de atuao diferenciada, todas as
vezes que precisarmos atuar de maneira contrria ao nosso estilo. E ainda mais, podemos
treinar e ampliar nosso leque de habilidades.
Segundo BURBRIDGE (2007), o instrumento mais utilizado para identificar o perfil de
negociador o Thomas-Kilmann Instrument (TKI) e aponta cinco estilos de negociadores:
concedendo, conciliando, evitando, colaborando e competindo.
O estilo concedendo tendem dar maior valor ao relacionamento. O estilo conciliando
privilegiam ao acordo. O estilo evitando focam a diplomacia, evitando situaes de
confronto. O estilo colaborando gostam de negociar, focam o processo e enfrentam os
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conflitos. O estilo competindo porta-se como estivesse participando de um jogo e, como tal
quer ganhar.
VI - ESTRATGIA E TTICA DE NEGOCIAO (em construo)

Aprendendo a ouvir
Argumentao consistente
Modalidade ganha-ganha
Administrao de conflitos
Lidando com a diferena
Conhecendo o outro e voc mesmo
Mediao e Arbitragem: modelos de resoluo de conflitos
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Argumentao Consistente
A argumentao um recurso que tem como propsito convencer algum,para que esse
tenha a opinio ou comportamento alterado.
Sempre que argumentamos,temos o intuito de convencer algum a pensar como ns.
Os argumentos so essenciais para que se tenha as provas ,com o propsito de defender
nossa idia e convencer o outro que essa a correta. a parte integrante e indispensvel de
qualquer processo de negociao.
Um argumento constitudo de afirmaes chamadas premissas.Todo argumento deve ter
uma concluso,que so sustentadas pelas premissas.
Para se convencer algum atravs da argumentao deve-se ter um conhecimento
profundo do assunto em questo,para poder ter sempre a resposta necessria no momento
para convence-la de que o seu ponto de vista est correto e no o da outra pessoa.
Importante tambm no perder nunca de vista o que est querendo comprovar.Se isto
acontece,quem quer convencer acaba sendo convencido ou,no mnimo,perdendo o fio do
raciocnio lgico e demonstrando dvida sobre o que se est dizendo. Da,dificilmente
algum vai ser convencido pela argumentao,que se torna falha.
ARGUMENTAO CONSISTENTE
O argumento consistente preciso e persuasivo provando categoricamente suas

concluses.
Uma argumentao consistente aquela em que se utiliza argumentos precisos e
vlidos,capaz de convencer a outra parte envolvida.
A argumentao faz parte do nosso cotidiano,pois estamos a todo momento
argumentando,seja em uma conversa ou em um debate,tentando da melhor forma possvel
defender o nosso ponto de vista,e para que o argumento tenha eficcia necessrio ter
consistncia nas palavras e nas informaes.
Para constituir uma argumentao consistente tambm necessrio algumas habilidades
como articular idias e ordenar o pensamento para convencer os outros de um determinado
argumento,identificar pontos de vista diferentes,identificando os pressupostos de cada
interpretao,produzir uma linha de argumentao com base na coleta de informaes e
defender seu ponto de vista de maneira consistente e contra-argumentar possveis
contestaes.
Assim sendo quando argumentamos algo,devemos ter empenho e certeza de que nosso
argumento consistente,que as premissas so verdadeiras,para que os resultados sejam os
objetivos traados.
O VERDADEIRO SUCESSO DEPENDE DA HABILIDADE DE RELACIONAMENTO INTERPESSOAL,DA CAPACIDADE

DE COMPREENDER E COMUNICAR IDEIAS E EMOES
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TIPOS DE ARGUMENTOS
CONTRADIO
Um dos princpios da lgica a lei da no contradio.Ou seja,uma coisa no pode ser
e no ser ao mesmo tempo.
Portanto contradio quando se tem duas premissas que anulam a si mesmas,fazendo com
que qualquer concluso a que se chegue,baseada nestas premissas,seja totalmente falsa.
EX:Se em uma negociao na qual se pretende adquirir um carro,o vendedor afirmar que o
veiculo esta todo em dia,mas que precisa pagar multas e dois anos de IPVA atrasado,por
exemplo,ele est se contradizendo,j que a idia da frase veculo em dia,s utilizada
quando todos os documentos (que seriam as premissas),esto de fato em dia.
Premissa 1: O carro est ok.
Premissa 2: Os documentos NO esto em dia.
Como pode o carro est em dia se os documentos no esto?
ARGUMENTO VLIDO MAS INCONSISTENTE
um argumento que tem uma concluso verdadeira,mas est baseado em premissas
falsas.Ento a concluso no pode ser sustentada e ele considerado inconsistente.
EX: Premissa 1: Todos os chineses so altos <Falsa>
Premissa 2: John Kennedy era chins <Falsa>
Concluso: John Kennedy era alto <Verdadeira>
ARGUMENTO BASEADO EM CRENA
So argumentos supostamente lgicos,porem construdo em cima de premissas que
somente so verdadeiras para quem nelas acredita.
EX: Premissa 1: O pecado ofende a Deus
Premissa 2: Uma ofensa a um ser infinito (Deus) deve ter uma punio tambm
infinita.
Concluso: Deus pune os pecadores com a condenao eterna
Se este tipo de argumento fosse aceitvel,seria possvel criarmos qualquer tipo de
argumento,com a concluso que quisssemos.Bastaria criarmos uma premissa qualquer e
dizer que ela verdadeira.
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FALCIA
um argumento logicamente inconsistente,sem fundamento invlido ou falho na
capacidade de provar eficazmente o que alega.Argumentos que se destinam a persuaso
podem parecer convincentes para grande parte do pblico apesar de conterem falcias,mas
no deixam de ser falsos por causa disso.Reconhecer as falcias por vez difcil,os
argumentos falaciosos podem ter validade emocional,ntima,psicolgica ou emotiva,mas
no validade lgica.
importante conhecer os tipos de falcia para evitar armadilha lgica na prpria
argumentao e para analisar a argumentao alheia.
Tipologia das falcias
Argumento de antiguidade ou tradio. Afirmar que algo verdadeiro ou bom

porque antigo ou sempre foi assim.
EX:
Se meu av diz que garrincha foi melhor que Pel,deve ser verdade.
Ataque ao argumentador. Em vez de o argumentador provar a falsidade do
enunciado,ele ataca a pessoa que fez o enunciado.
EX: Se
foi um burgus quem disse isso,certamente enganar ardilosamente engodo.
Argumento da ignorncia.Ocorre quando algo considerado verdadeiro simplesmente
porque no foi provado que falso por no haver provas de que seja verdade.Note
que diferente do princpio cientfico de ser considerado falso at que seja provado
o contrrio.
EX: Existe vida em outro
planeta,pois nunca provaram o contrrio.
ARGUMENTAO POR CITAO

Sempre que queremos defender uma idia, procuramos pessoa consagradas, que pensam
como ns acerca do tema em evidncia.
Apresentamos no corpo de nosso texto a meno de uma informao extrada de outra
fonte.
A citao pode ser apresentada assim:
Assim parece ser porque, para Piaget, toda moral consiste num sistema de regras e a
essncia de toda moralidade deve ser procurada no respeito que o indivduo adquire por
essas regras (Piaget, 1994, p.11). A essncia da moral o respeito s regras. A capacidade
intelectual de compreender que a regra expressa uma racionalidade em si mesma
equilibrada.
O trecho citado deve estar de acordo com as idias do texto, assim tal estratgia poder
funcionar bem.
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ARGUMENTAO POR COMPROVAO
A sustentao da argumentao se dar a partir das informaes apresentadas (dados,
estatsticas, percentuais) que o acompanham.
Esse recurso explorado quando o objetivo contestar um ponto de vista equivocado.
Veja:
O ministro da Educao, Cristovam Buarque, lana hoje o Mapa da Excluso Educacional.
O estudo do Inep, feito a partir de dados do IBGE e do Censo Educacional do Ministrio da
Educao, mostra o nmero de crianas de sete a catorze anos que esto fora das escolas
em cada Estado.
Segundo o mapa, no Brasil, 1,4 milho de crianas, ou 5,5 % da populao nessa faixa
etria (sete a catorze anos), para a qual o ensino obrigatrio, no freqentam as salas de
aula.
O pior ndice do Amazonas: 16,8% das crianas do estado, ou 92,8 mil, esto fora da
escola. O melhor, o Distrito Federal, com apenas 2,3% (7 200) de crianas excludas,
seguido por Rio Grande do Sul, com 2,7% (39 mil) e So Paulo, com 3,2% (168,7 mil).
(Mnica Bergamo. Folha de S. Paulo, 3.12.2003)
Nesse tipo de citao o autor precisa de dados que demonstre sua tese.
ARGUMENTAO POR RACIOCNIO LGICO

A criao de relaes de causa e efeito um recurso utilizado para demonstrar que uma
concluso (afirmada no texto) necessria, e no fruto de uma interpretao pessoal que
pode ser contestada.
Para a construo de um bom texto argumentativo se faz necessrio o conhecimento sobre a
questo proposta, fundamentao para serem realizados com sucesso.
Raciocnio Lgico
o Operadores e sentenas lgicas, tabelas-verdade, tautologias e contradies.
o Argumentao: silogismos, avaliao de argumentos por diagramas de
conjuntos.
o Resoluo de situaes-problema: problemas de inocente/culpado,
reconhecimento de seqncias e padres.
Raciocnio Quantitativo
o Aritmtica e lgebra Bsica: resoluo de equaes e inequaes.
o Razo, proporo, porcentagem e regra de trs simples e composta.
o Anlise Combinatria.
o Probabilidade.
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Tcnicas de Negociao
Por Marina Cabral

Especialista em Lngua Portuguesa e Literatura
Equipe Brasil Escola
A ARGUMENTAO DENTRE AS REGRAS PARA ENFRENTAR UMA

NEGOCIAO
Existem quatro regras que podem ajudar a aperfeioar a arte da negociao.
1- Seja implacvel com as palavras.Porm,no confunda com arrogncia,prepotncia
ou ira.Trata-se,sensivelmente de utilizar palavras como apoio slido a
argumentao.Esta argumentao tem que ser terminada,no quebre o raciocnio
pela metade.Deste modo o terreno para o debate se situa nas palavras e no no
oponente.Qualquer interveno deve ser para uma pergunta,nunca para contestala,da mesma maneira que,quando faz um discurso,ou seja,com trs
partes:introduo,argumentao desenrolada e concluso,que deve ser feita com
mais fora e deve ser marcante.
2- No de nada por pressuposto.As suposies so inimigas dos fatos.A negociao
tem que ser feita por algum que usa a argumentao.Nunca por quem escuta os
contra-argumentos.O xito numa negociao depender de como voc se prepara
para ela.Voc s ter argumentao necessria se estudar muito bem o alvo da
negociao.Quando se tem uma preparao antecipada,as palavras saem com
firmeza,e voc se torna implacvel.Os contra-argumentos se tornam ganchos usados
a seu favor.
3- No tomar nada como algo pessoal.Isto distorce o sentido do assunto em questo e
o que mais importante,te desvia do objetivo real.As questes plantadas no terreno
pessoal esto carregadas de elementos instveis,que no favorecem o alcance do
acordo,salvo que se encontre numa situao muito favorvel,que se traduziria em
debater com algum que te admira incondicionalmente,o que dificilmente
acontecer.
4- Entre fundo na argumentao e negociao: Isto muito notado.Quando algum
mostra interesse em eu tema,demonstra o quanto ele conhece e o quanto ser difcil
de ser derrotado.Por isto,voc tem que ser o maior interessado.Mostre interesse e
entusiasmo,com isso voc invalida a fora de contra-argumentao do
oponente.Davi tinha mais interesse que Golias,por isso venceu.Quando o oponente
nota a grandeza do adversrio naquela empreita,ele o respeita e no fica to
confivel em si mesmo.Ningum acreditar no seu produto se voc mesmo no
acreditar nele.Compre a idia antes de vend-la.Todos procuraro enfraquec-lo e
prova-lo.Se passar pelas etapas acima,voc conseguiu o sucesso.
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Tcnicas de Negociao
CONCEITOS DE NEGOCIAO
Quando se fala em habilidades de negociao, todos tm uma receita pronta para o sucesso.
A par dos perigos que vm no bojo dessas receitas, h uma srie de inverdades, muitas que
vale a pena tentar desmistificar.
Estas inverdades decorrem de vises distorcidas ou parciais do tema negociao, bem como
da falta de competncia na abordagem de um assunto em que a chamada prtica ou
experincia nos leva ao descuido em relao ao conhecimento e utilizao da
tecnologia.Vamos a uma anlise mais detalhada do que mencionamos.
"A maior presso para fazer concesses sempre para meu lado".
Duas pessoas que se propem a negociar sempre tm presses "escondidas"; uma precisa
comprar, outra vender etc.; a quantificao dessa necessidade mais difcil, mas ela sempre
existe. Procure negociar como se as presses fossem equilibradas, assim voc far
concesses mais parcimoniosamente. Busque tambm identificar as efetivas necessidades
do outro lado, pois assim fazendo poder ter uma idia melhor das presses a que ele est
submetido.
"O segredo de uma negociao est no maior conhecimento possvel de estratgias e
tticas".
Uma negociao eficiente e eficaz requer conhecimento sobre as pessoas com quem se
negocia, sobre o assunto/negcio objeto de negociao, bem como sobre tcnicas de
negociao (etapas, estratgias e tticas, impasses, concesses etc.)
Estratgias e tticas so apenas um instrumento no arsenal da negociao; um instrumento
perigoso pois seu uso repetido pode tornar o outro negociador extremamente defensivo.
"Em negociao mais importante falar do que ouvir"
Desde nossa infncia somos educados para falar mais do que ouvir. O garoto que fala
aparece mais do que aquele que tmido e no fala. Nos programas de formao tcnica e
gerencial isto no diferente. Enfatiza-se o falar como se falando muito fosse possvel
convencer mais rapidamente a outra parte, nem que seja pelo cansao. Em negociao ouvir
to importante quanto falar. ouvindo que se identifica as necessidades e expectativas da
outra parte, quando se obtm informaes, valiosas para se estabelecer uma ponte entre a
sua argumentao e as suas necessidades e a argumentao a necessidade da outra parte.
Quem tem pacincia para ouvir primeiro e falar depois, certamente ter chances de fazer
uma melhor negociao.
" importante conhecer as fraquezas do outro negociador para poder us-las durante
a negociao"
As pesquisas provam que qualquer argumentao calcada nas fraquezas da outra parte,
tende a tornar esta outra parte mais defensiva e menos propensa a negociar.
Pode-se at conseguir uma vitria a curto prazo, mas isto a mdio e longo prazo poder
representar uma vitria de custo mnimo alto. Outro aspecto a lembrar o lado tico. No
nos parece saudvel procurar saber as fraquezas da outra parte para us-las em nosso
prprio benefcio, especialmente se essa outra parte algum com quem negociamos
permanentemente.
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Negociar ou Argumentar?
Segundo vrios autores, estes dois itens, negociao e argumentao, fazem parte dos
passos da venda. Mas o que realmente cada um?
Quando o vendedor negocia, ele d algo em troca para o cliente, geralmente um desconto,
ou um prazo maior de pagamento para que a venda seja fechada. Quanto melhor o
negociador, menos ele tem que conceder. Uma boa negociao acontece quando as duas
partes se sentem satisfeitas com o que foi acertado. necessrio ao bom negociador
conhecer o mnimo e o mximo que pode conceder antes de ir para uma venda, e sempre
que conceder algo, o vendedor deve pedir algo em troca. Geralmente a negociao
acontece aps uma objeo.
VIDE VDEO
Disponvel em: <http://dicasdevendas.wordpress.com/2008/11/05negociar-ou-argumentar>
Quando o vendedor argumenta, ele coloca em jogo vrias caractersticas, benefcios ou

informaes que leva o cliente a no contestar preos ou prazos. A argumentao, para ser
eficiente, deve despertar emoes para que o cliente concorde com a compra do
produto, servio ou idia e fatos para que o cliente justifique sua aprovao, ento, antes de
argumentar, pense na emoo que voc quer que o cliente tenha e d fatos para que o
mesmo justifique sua deciso. A argumentao geralmente est atrelada a explicao do
produto, servio ou idia e seus benefcios, podemos no entanto, argumentar novamente,
antes de negociar caso haja uma objeo, o que no podemos aceitar passveis uma
objeo.
VIDE VDEO
Disponvel em: <http://dicasdevendas.wordpress.com/2008/11/05negociar-ou-argumentar>
Argumentar melhor que negociar, mas esteja preparado para ambos.
CONCLUSO
Considerando as informaes pesquisadas e abordadas neste trabalho compreendemos que
um argumento um conjunto de afirmaes em que se procura sustentar uma delas (a
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Tcnicas de Negociao
concluso) por meio das outras (as premissas). A forma lgica de um argumento apenas a
sua estrutura relevante para a validade dedutiva.
Os argumentos devem ter um embasamento, nunca deve-se afirmar algo que no venha de
estudos ou informaes previamente adquiridas.Em meio a uma negociao o ponto de
partida buscar informao do produto, mercado, local, sinais do mercado, clientes
potenciais, conhecer as necessidades, identificar e provocar oportunidades, e no somente
considerar o que h para ser vendido como tambm o que os clientes necessitam. preciso
saber as fraquezas e os aspectos fortes do negociador, do oponente as e da sua pessoa,
reconhece as objees. Colocar o chapu do oponente passa a ser fundamental.
Nas negociaes em geral, independente do contexto onde esto sendo realizadas, o
objetivo chegar a um acordo, e todo acordo conseqncia de decises.Deste modo
importante e necessrio o planejamento e controle do processo de negociao utilizando
estratgias tticas para tornar a argumentao atraente e sensibiliza a outra parte e
desenvolver a capacidade de fazer concesses e superar impasses ,para assim,alcanar o
objetivo esperado.
A arte de Negociar
(Sergio Diniz, Consultor - SEBRAE-SP)
Negociar preciso.
Todos ns somos eternos negociadores.
Aprendemos a negociar antes mesmo de aprendermos a falar.
No se espante. verdade.
Um recm-nascido, que no sabe falar, j comea a sua vida negociando.
Negocia com a me. Negocia chorando.
Chora quando tem fome.
Chora quando tem frio.
Chora quando faz "pipi".
E a negociao nos acompanhar pelo resto da nossa existncia.
Enquanto viver, voc estar negociando.
Estar negociando com seus pais, com seu cnjuge, com seus filhos.
A vida familiar nos condiciona a uma permanente negociao.
Na vida empresarial, no diferente.
Em tempos passados, muitos se referiam ao empreendedor, ao empresrio, como
negociante. Tal nomenclatura perdurou por muito tempo.
Afinal, no mbito empresarial, acontecem os negcios.
A negociao est presente em todos os instantes.
Assustado!
No se atormente.
Estamos sempre em negociao com os nossos clientes, com os nossos fornecedores, com
os nossos funcionrios.
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Tcnicas de Negociao
Embora mesmo que, instintivamente, j se pratique no cotidiano, devemos relembrar os
detalhes cruciais numa negociao.
Vamos pensar em alguns.
Uma negociao envolve pessoas, que podem pensar diferente, podem lutar por interesses
antagnicos, podem valorizar "coisas estranhas" ao nosso entendimento.
preciso se preparar antecipadamente para negociar, pois se reunirmos informaes sobre
as caractersticas do nosso opositor, j um bom comeo.
Procure conhec-lo.
Oua com ateno redobrada.
Se tiver alguma dvida, pergunte, esclarea.
Comunique-se atravs de uma linguagem clara.
Seja direto, objetivo.
Evite ser prolixo.
Transmita segurana e credibilidade. So poderosas armas no "combate".
Procure fazer tudo com muita nitidez e transparncia.
Tenha uma argumentao slida, bem fundamentada.
D exemplos, demonstre resultados, use estatsticas, recorra a dados histricos.
Enfim, esteja bem municiado.
Prepare o seu arsenal.
s vezes, precisamos nos expor ao outro.
S no devemos "baixar a guarda" e deixar a ponta do queixo desprotegida, pois assim,
podemos ser nocauteados.
s vezes, recuar faz parte da estratgia de guerra.
comum numa negociao ocorrer discordncia ou divergncias, mas mesmo assim nem
tudo est perdido.
No deixe que isso venha "atravancar" a negociao.
o momento de rediscutir. a hora de redefinir os parmetros que so essenciais e que
devem nortear o processo de negociao.
Clareie as idias.
Procure as "frestas" que o outro lado deixou.
Reorganize os seus argumentos.
Enfatize os benefcios, se for o caso.
Reavalie quais so os pontos mais importantes para o seu oponente.
Em determinadas situaes, algum tem que ceder.
E lembre-se: negociar uma arte.
E arte, pode ser definida como sendo "a capacidade natural ou adquirida de pr em prtica
os meios necessrios para obter um resultado".
Portanto, mos obra!
Negocie.
Contribuio dos alunos Fbio Lima, Fbio Machado, Jssica de Souza, Patrcia
de Jesus, Renata Brito, Ricardo Avellar, Rosemary da Conceio, Simone

Ramos e Thiago dos Reis.
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Tcnicas de Negociao
CONHECENDO VOC E O OUTRO EM UMA NEGOCIAO

Realizar a anlise de uma negociao demanda um entendimento das partes, seus objetivos
e as relaes estruturais entre seus objetivos. Por mais racional que seja uma negociao, o
fator humano no deixa de estar presente. nesse sentido que se d a importncia do
estudo dos tipos psicolgicos na negociao.
Cada ser humano possui uma combinao de traos de personalidade que impacta na
maneira como se negocia e no resultado da negociao. O comportamento influencia na
eficincia da negociao e tambm ajuda a definir o tipo de negociao, seja quando se sai
satisfeito com o desempenho ou quando as negociaes so desgastantes, frustrantes ou
confusas.
Jung prope a existncia de tipos psicolgicos que se baseiam em quatro dimenses
bipolares da personalidade. Cada um dos plos um comportamento bsico, que se
combina com outros para compor temperamentos e estilos ou tipos psicolgicos.
A seguir encontram-se citadas as quatro dimenses:
A dimenso extroverso-introverso
A dimenso sensao-intuio
A dimenso pensamento-sentimento
A dimenso julgamento-percepo
Allison (2006) destaca a importncia do conhecimento da personalidade alheia no processo
de negociao.
Por ele foram propostos quatro tipos de personalidade: Diretor, Processador, Comunicador
e Interativo.
Reynolds (2006) define seus tipos psicolgicos com base na ferramenta que as pessoas
utilizam nas negociaes. Uma srie de caractersticas intrnsecas a cada perfil faz com que
cada perfil faa uso de seus pontos fortes para chegar ao resultado esperado na negociao.
A seguir, so listados cinco exemplos dos tipos psicolgicos de Reynolds:
Grandes Pensadores
Conselheiros
Empreendedores
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Inovadores
Lderes
Apesar de vrios especialistas estarem certos da influncia da personalidade dos envolvidos
no processo de negociao, existem autores que refutem essa idia. Algumas pesquisas tm
gerado inconsistncia para a relao entre personalidade e negociao.
Pesquisadores notaram que no h suporte suficiente para comprovar que traos da
personalidade influem diretamente no processo de negociao.
Uma explicao plausvel para as inconsistncias nas pesquisas que buscam relao
entre a personalidade e a negociao pode ser atribuda cultura do negociador.
Tipos psicolgicos e as entradas do processo de negociao
Tipos psicolgicos e o negociador como receptor de informaes
Complexidade do processo de negociao
H autores que questionam a existncia de uma relao direta entre a personalidade do
indivduo e os resultados no processo de negociao. um contraponto importante, j
que torna evidente a complexidade de se entender a outra parte.
Avalie o estilo de seu oponente Quanto negociamos com pessoas astutas, nunca devemos
considerar que suas necessidades sejam traduzidas em palavras, do filosofo Ingls Francis
Bacon em um ensaio chamado Of Negotiating escrito em 1597. Ele quer dizer que temos
que saber com quem estamos negociando e para isto o ideal usarmos a rede de contatos,
conhecendo o seu perfil e analisando suas historias. Ao analisar o quadro perfil
perceberemos os quatros estilos de negociao, sem estudarmos em qual nos encaixamos o
importante saber que no existe o melhor ou pior e sim o mais adequado para cada um.
Para sermos bons nas negociaes temos que ser sempre ns mesmos na mesa de
negociao. Criar um cenrio com artifcio e esperteza podem no deixar a vontade e
colocar a negociao a perder, correndo o risco de que quando voc est matutando a
prxima ttico pode deixar escapar importantes dicas, fundamentais para uma boa
negociao. Conhecer quem voc tambm importante, saber quais so suas dificuldades,
limites, suas qualidades e problemas seu estilo pessoal e at onde ele pode prejudicar-lo
muito importante. Para ter um sucesso nas negociaes no precisa ser ardiloso, mas bom
estar alerta e ser prudente, alm de conhecer seu oponente.
Artigo retirado do site www.administradores.com.br
Contribuio dos alunos
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Tcnicas de Negociao
APRENDENDO A OUVIR
1-INTRODUO
Haja pacincia para escutar o que alguns chatos nos dizem! Falam pelos
cotovelos e, no fim, por mais que voc esprema as palavras, no sobra nada. A
conseqncia grave dessa histria toda corrermos o risco de generalizar e nos
fecharmos para quase todos aqueles que desejam falar conosco.
Embora muita gente fale bastante sem dizer nada, nem todo mundo assim. Na
verdade, o problema est tambm na outra ponta. A maioria efetivamente no sabe
escutar.
Saber ouvir uma habilidade que permite obter muitas respostas e identificar os
interesses envolvidos na negociao, facilitando a deciso. O saber ouvir envolve a
humildade de captar o que a outra pessoa est dizendo para ns, baseado na
experincia nica de vida que ela e cada um de ns temos. O ouvir imprescindvel
para o nosso desenvolvimento e sucesso pessoal.
Em negociao ouvir to importante quanto falar. ouvindo que se identifica
as necessidades e expectativas da outra parte, quando se obtm informaes,
valiosas para se estabelecer uma ponte entre a sua argumentao e as suas
necessidades e a argumentao a necessidade da outra parte. Quem tem pacincia
para ouvir primeiro e falar depois, certamente ter chances de fazer uma melhor
negociao.
2 - COMO O OUVIDO FUNCIONA?

O ouvido capta vibraes do ar (sons) e as transforma em impulsos nervosos que o
crebro "ouve". O ouvido externo composto pelo pavilho e pelo canal auditivo. A
entrada do canal auditivo coberta de plos e cera, que ajudam a mant-lo limpo.
O canal auditivo leva o som a uma membrana circular e flexvel, chamada tmpano,
que vibra ao receber ondas sonoras. Esta, por sua vez, faz vibrar, no ouvido mdio, trs
ossculos, que ampliam e intensificam as vibraes, conduzindo-as ao ouvido interno.
O ouvido interno formado por um complexo sistema de canais contendo lquido
aquoso. Vibraes do ouvido mdio fazem com que esse lquido se mova e as extremidades
dos nervos sensitivos convertem esse movimento em sinais eltricos, que so enviados ao
crebro, atravs do nervo da audio (nervo auditivo).
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O modo como os sinais eltricos so interpretados pelo crebro ainda no est
claramente entendido.
3 - DIFERENA ENTRE OUVIR E ESCUTAR

De acordo com o dicionrio Aurlio Ouvir perceber, entender (os sons) pelo sentido da
audio, j Escutar tornar-se ou estar atento para ouvir; dar ouvidos a alguma coisa.
Para alguns autores, h diferena entre ouvir e escutar. Ouvir apenas uma atividade
biolgica, que no exige maiores esforos do nosso crebro, enquanto que escutar
pressupe um trabalho intelectual, pois aps ter ouvido, preciso interpretar, avaliar e
reagir mensagem.
Como nem entre esses estudiosos h consenso, pois o que para uns ouvir,
para outros escutar, e vice-versa, vamos desconsiderar essa polmica.
Independentemente do termo empregado, para o nosso trabalho vamos levar
em conta a atividade da audio que pe o crebro para funcionar e agir.
3.1 - O OUVINTE ATIVO

O ouvinte ativo aquele que no ouve apenas com seus ouvidos, mas tambm com seus
olhos, corpo, voz e emoes, a ponto de sentir o que est sendo dito. Quando ouvimos
ativamente criamos uma conexo entre ns e o outro, uma ligao invisvel que nos conecta
e nos permite entrar profundo na pessoa e melhor entender quem ela e o que deseja.
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Conhecemos seu interior. Assim, poder ouvir no s as palavras que lhe so ditas, mas
tambm a mensagem por trs.
4 - PORQUE TEMOS DIFICULDADES PARA ESCUTAR?

Velocidade em descompasso - Diferentes estudos mostram que o nosso pensamento
trabalha numa velocidade quatro vezes mais rpido do que as palavras transmitidas
oralmente.
Por esse motivo, s vezes, temos dificuldade de concentrao. A pessoa precisa de um
minuto inteiro para expressar o que podemos compreender em 15 segundos.
Sobram, portanto, 45 segundos para voar com o pensamento ocioso. Depois de algum
tempo, podemos ficar entediados e em muitas situaes deixamos de escutar o que esto
falando.
Talvez essa diferena entre a velocidade do pensamento e das palavras ajude a explicar
tambm por que a maioria das pessoas sente muito mais prazer em falar do que em ouvir.
Ouvidos interesseiros - Nossa audio seletiva. De maneira geral, prestamos ateno nas
informaes que favorecem a nossa causa e os nossos interesses, e nos afastamos das
mensagens que julgamos desfavorveis aos nossos anseios.
Prejulgamos e distorcemos - Quando ouvimos uma mensagem que contraria a nossa forma
de pensar, iniciamos um processo defensivo onde passamos, mentalmente, a debater as
idias contrrias, criticando as informaes j transmitidas e procurando antecipar e resistir
s novas mensagens.
O ambiente distrai - Todos os elementos e fatos que esto nossa volta podem interferir na
concentrao. O ranger das cadeiras, a temperatura, uma pessoa tossindo, as mquinas que
fazem barulho fora da sala podem desviar nossa ateno.
Escutar d trabalho - J vimos que escutar exige uma atitude ativa, concentrao e esforo
intelectual. Ocorre, entretanto, que a maioria de ns prefere ouvir de maneira passiva, sem
analisar ou interpretar o que est sendo falado.
5 - O SABER OUVIR NAS PROFISSES
S o fato de saber que muito do que conhecemos foi aprendido ouvindo as pessoas j
justificaria mais dedicao para escutar melhor.
A maneira como escutamos pode interferir de forma decisiva no sucesso profissional e
na qualidade do nosso relacionamento pessoal. As pessoas que tm dificuldade para escutar
apresentam baixa produtividade no trabalho e dificuldade para se relacionar.
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Se voc tiver de se submeter a um processo de seleo de emprego, por exemplo, o

fato de saber escutar ir se constituir num importante diferencial para perceber, de maneira
correta, quais so as intenes da empresa e o que ela espera de voc.
No mercado global, o pblico est mais esclarecido e bem informado, havendo a
necessidade de profissionais com habilidade de saber ouvir para que suas necessidades
sejam cumpridas.
Dentre os profissionais podemos citar, o vendedor visto que a caracterstica mais
importante para vender escutar o que est sendo verbalizado. O vendedor que no sabe
ouvir simplesmente no vende, pois as vendas tornam-se um cruel jogo de cobra-cega, em
que se perde tempo, pacincia e dinheiro.
De acordo com a pesquisa feita com vendedores, constata-se que a maioria dos
profissionais, mais de 65% reconhece a importncia e a eficcia que a habilidade em saber
ouvir, confere a negociao de venda.
Alguns negociadores so bons ouvintes. As estatsticas mostram que o ouvinte normal
s consegue entender e se lembrar de 50% de uma conversao. Esta porcentagem que j
bem baixa, cai ainda mais para 25% - 48 horas mais tarde. Isto quer dizer que o que
lembramos de uma conversa algo impreciso e incompleto.
Empresas como a Petrobrs Distribuidora e o Grupo Po de Acar utilizam mtodos
para que seus clientes sejam melhores atendidos. Sustentada pelo trabalho da Ouvidoria, a
Petrobrs decidiu exercitar a tica e a cidadania fortalecidas por um canal direto de
comunicao e destacou a importncia do ouvidor para melhor compreender as
necessidades dos clientes interno e externo. J o Grupo Po de Acar optou pela
comunicao estruturada com base na verdade e na integrao.
6 - COMO FALAR MELHOR?

Um dos pontos mais importantes que temos na comunicao so os ouvintes. S existe
comunicao porque existe ouvinte. Para que sua mensagem chegue bem ao receptor,
preciso contar com alguns elementos essenciais: a voz, o vocabulrio e a expresso
corporal. Veja alguns cuidados que voc deve ter com cada um destes elementos:
Como usar bem a Voz: o primeiro ponto importante a dico. Aquele que se
apresenta com boa dico demonstra que uma pessoa bem formada e bem
preparada. Note que a boa dico ajuda a dar credibilidade a mensagem, e torna sua
fala mais clara e compreensvel, de forma que a pessoa entenda mais fcil o que est
sendo transmitido. Portanto preste ateno aos detalhes e pronuncie bem um R final,
um S final e um I intermedirio. Outro ponto importante que existe em relao voz
o volume (intensidade). Ou seja, saber usar o volume da fala em locais
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apropriados. Outro ponto crucial em relao a voz a velocidade. Depende da
capacidade de respirao, da emoo e da dico. A velocidade deve ser apropriada
para a mensagem ser bem transmitida.
Como usar bem o vocabulrio: para que a mensagem chegue bem, de maneira
integral aos ouvintes, tambm necessrio atentar para o vocabulrio. Um dos
cuidados eliminar os palavres e as grias da sua comunicao, claro que a gria
bem utilizada quando voc demonstra ao ouvinte que esta recorrendo gria de
forma intencional tambm pode ajudar a se aproximar ou de quebrar o gelo com o
ambiente. Mais isso a exceo se no domina esta tcnica o melhor no arriscar.
Lembre-se que para todas as situaes, voc deve procurar desenvolver um
vocabulrio prtico, simples e objetivo, que transporte bem a sua mensagem e
projete uma imagem positiva, fale corretamente, mais no se preocupe com o
perfeccionismo gramatical, que pode ser prejudicial ao desenvolvimento da
comunicao. Se comear a ficar exageradamente preocupado com este tipo de
detalhes, talvez no consiga ter uma boa fluncia. D importncia a gramtica, mais
uma importncia relativa.
Como usar bem a expresso corporal: todo o nosso corpo se comunica quando
falamos. possvel transmitir uma mensagem completa usando apenas a nossa
expresso corporal, preciso evitar dois erros bsicos: o primeiro a falta dos
gestos porque o corpo precisa se movimentar para ajudar a transportar a mensagem.
O segundo excesso de gestos, necessrio gesticular com moderao, pois fica
difcil manter a concentrao nas palavras. Se a mensagem for boa, as pessoas
prestam ateno no que est sendo dito. Ainda necessrio levar em conta a
comunicao visual. Ao falar, procure olhar para todos, pois assim voc saber
melhor como os ouvintes esto reagindo diante da mensagem.
6.1 - COMO ESCUTAR MELHOR?

Para aprimorar a habilidade de escutar, dedique-se prtica de algumas regrinhas muito
simples e que do excelente resultado:
- Seja receptivo ao que chega aos ouvidos
- Exercite a empatia, procure entender o que o outro fala, e tambm como ele sente. No
interprete, no julgue, no coloque seus filtros internos em ao.
- Faa contato visual, demonstre ateno ao que est sendo verbalizado.
- No interrompa, quem est falando, ainda mais para completar sua fala.
- No apressar a pessoa que est falando, pois, pode parecer que ela est te fazendo perder
tempo.
- Se interessar pela conversa e no pelo que est ao redor
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- No mudar a direo da conversa com, isso me lembra....
- No vir sempre com mas depois que te falam algo
- No se esquecer do tema da conversa
- No perguntar detalhes demais
- Faa o possvel para levar em conta outras opinies. Voc pode estar enganado.
- Esteja consciente de que se escutar melhor, s ter benefcios na vida, ento, relaxe, e
apenas oua o que a pessoa diz.
7 - CONCLUSO
A boa escuta nada tem a ver com a inteligncia ou capacidade de leitura, essa percia
pode ser aprendida por qualquer pessoa.
A cultura do dilogo oferece aos leitores ferramentas para construo de uma
comunicao eficaz. De uma simples conversa pode nascer idias inovadoras e solues
criativas. Os princpios bsicos so saber ouvir, dar retorno informao, ter abertura de
dilogo, conviver criativamente com as diferenas, valorizar o relacionamento humano e
buscar o bom senso. Assim voc consegue a excelncia da comunicao, maior integrao e
interao entre pessoas, grupos ou reas de trabalho.
Saber ouvir transcende o ato de escutar; compreender a pessoa que se expressa,
entender a mensagem que ela transmite, assinalar o que dito por palavras, atitudes,
gestos ou silncio; perceber a grandeza da essncia da comunicao e do dilogo;
alcanar a plenitude do relacionamento humano.
REFERNCIAS
LACOMBE, Francisco J. M. Dicionrio de administrao. So Paulo: Saraiva, 2004.
O`CONNOR, Joseph, SEYMOUR, John. Introduo programao neurolingustica:
como entender e influenciar pessoas. So Paulo: Summus,1995.
TOMPSON, L. L. O negociador. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
Contribuio dos alunos Caroline Nunes de Souza, Claudia Gabriel de Souza, Dayene
Carvalho Fernandes, Gleicyellen Gonalves Izidoro, Jeane Silva da Cunha, Leticia Santos
da Silva, Ludmilla de Lima Couto, Monique da Silva Luciano, Priscila Paixo Suppo,
Rafael Fabre Tavares, Rafaella R. Santana Balla, Vanessa dos Santos Ferreira eVictor
Gustavo Recardo Silva
Administrando conflitos
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1. INTRODUO
Os conflitos existem desde o incio da humanidade, fazem parte do processo de
evoluo dos seres humanos e so necessrios para o desenvolvimento e o crescimento de
qualquer sistema familiar, social, poltico e organizacional.
possvel pensar inmeras alternativas para indivduos e grupos lidarem com os
conflitos. Estes podem ser ignorados ou abafados, ou sanados e transformados num
elemento auxiliar na evoluo de uma sociedade ou organizao.
Se observarmos a histria, at h pouco tempo a ausncia de conflitos era encarada
como expresso de um bom ambiente, boas relaes e, no caso das organizaes, como
sinal de competncia.
Alguns profissionais viam o conflito de forma negativa, como resultante da ao e do
comportamento de pessoas indesejveis, associado agressividade, ao confronto fsico e
verbal e a sentimentos negativos, os quais eram considerados prejudiciais ao bom
relacionamento entre as pessoas e, conseqentemente, ao bom funcionamento das
organizaes.
2. DEFINIO DE CONFLITO
O conflito surge quando h a necessidade de escolha entre situaes que podem ser
consideradas incompatveis.
Todas as situaes de conflito so antagnicas e perturbam a ao ou a tomada de
deciso por parte da pessoa ou de grupos. Trata-se de um fenmeno subjetivo, muitas vezes
inconsciente ou de difcil percepo. As situaes de conflito podem ser resultado da
concorrncia de respostas incompatveis, ou seja, um choque de motivos, ou informaes
desencontradas.
Kurt Lewin define o conflito no indivduo como "a convergncia de foras de sentidos
opostos e igual intensidade, que surge quando existe atrao por duas valncias positivas,
mas opostas (desejo de assistir a uma pea de teatro e a um filme exibidos no mesmo
horrio e em locais diferentes); ou duas valncias negativas (enfrentar uma operao ou ter
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o estado de sade agravado); ou uma positiva e outra negativa, ambas na mesma direo
(desejo de pedir aumento salarial e medo de ser demitido por isso)".
Salvatore Maddi classifica as teorias da personalidade segundo trs modelos, um dos
quais o de conflito. Esse modelo supe que a pessoa esteja permanentemente envolvida
pelo choque de duas grandes foras antagnicas, "que podem ser exteriores ao indivduo
(conflito entre indivduo e sociedade) ou intrapsquicas (foras conflitantes do interior do
indivduo que se do, por exemplo, entre os impulsos de separao, individuao e
autonomia e os impulsos de integrao, comunho e submisso)".
O conflito, no entanto, pode ter efeitos positivos, em certos casos e circunstncias,
como fator motivacional da atividade criadora.
O conflito em algumas escolas da sociologia enxergado como o desequilbrio de
foras do sistema social que deveria estar em repouso, isto , equilibrado, quanto foras
que o compe. Segundo esta teoria, no se enxerga mais o grupo como uma relao
harmnica entre rgos, no suscetveis de interferncia externa.
Os conflitos, para ter uma soluo pacfica, devem ter todos os meios possveis de
negociao de controvrsias, estas, precisam ser executadas com diplomacia, bons ofcios,
arbitragem e conciliao.
3. TIPOS DE CONFLITOS
Segundo Nascimento (2002, p.50), existem vrios tipos de conflito e sua identificao
pode auxiliar a detectar a estratgia mais adequada para administr-lo:
Conflito latente: no declarado e no h, mesmo por parte dos elementos envolvidos,
uma clara conscincia de sua existncia. Eventualmente no precisam ser trabalhados;
Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existncia do
conflito, embora no haja ainda manifestaes abertas do mesmo;
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Conflito sentido: aquele que j atinge ambas as partes, e em que h emoo e forma
consciente;
Conflito manifesto: trata-se do conflito que j atingiu ambas as partes, j percebido por
terceiros e pode interferir na dinmica da organizao.
Um conflito pode se dar entre duas ou mais partes, sejam elas indivduos, grupos,
departamentos, divises ou empresas. Montana prope os seguintes tipos de conflitos:
Conflitos internos: ocorre quando duas ou mais opinies opostas ocorrem em um nico
individuo.
Conflitos entre indivduos: os conflitos entre indivduos dentro da organizao so vistos
como resultado de diferenas de personalidade.
Conflitos entre indivduos e grupos: o indivduo que no concorda com as normas de
comportamento do grupo ou com os valores encontrados na cultura organizacional estar
em conflito com o grupo de trabalho ou com toda a organizao.
Conflitos entre grupos: o conflito entre grupos inevitvel devido a dois fatores bsicos
da organizao: a competio por recursos escassos e pelos diferentes estilos gerenciais
necessrios para a operao eficaz de diferentes departamentos.
Conflitos entre organizaes: Cada empresa procura o dinheiro do consumidor no
mercado, e essa competio leva as organizaes a entrarem em conflito.
Conflito de tarefa: que est relacionado com o contedo e os objetivos do trabalho;
Conflito de relacionamento: que se refere s relaes interpessoais;
Conflito de processo: que se relaciona maneira como o trabalho realizado.
4. CONFLITO COMO PROCESSO

O processo de conflito pode ser tratado como um processo de cinco estgios:
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-
Estgio I: Oposio potencial ou incompatibilidade: Presena de condies que

criem oportunidades para que o conflito surja. Essas condies foram condensadas em
trs categorias gerais: comunicao, estrutura e variveis pessoais.
Comunicao: Diferentes conotaes de palavras, os jarges, a troca insuficiente de

informaes e o rudo no canal de comunicao so obstculos para a comunicao e
potenciais antecedentes para os conflitos.
Estrutura: Os grupos dentro das organizaes possuem metas diferentes. Essa
diversificao de objetivos entre os grupos uma grande fonte de conflitos. Quando os
grupos buscam metas diferentes, algumas sendo divergentes, o potencial de conflito cresce
muito.
Variveis pessoais: Uma das variveis mais observadas no estudo dos conflitos sociais, so
os diferentes sistemas de valores. As diferenas de valores so a melhor explicao para as
diversas questes, como preconceitos, desacordos sobre a contribuio de algum para o
grupo e a recompensa merecida. As diferenas nesses sistemas de valores so uma fonte
importante de conflitos potenciais.
Estgio II: Cognio e personalizao: o estgio em que as questes do conflito

costumam ser definidas. As condies antecedentes s levam ao conflito se uma ou
mais partes envolvidas forem afetadas e estiverem conscientes disso. H o nvel em que
o conflito percebido e o nvel em que o conflito sentido.
Conflito percebido: a conscincia, de uma ou mais partes envolvidas, da existncia das

condies que geram oportunidades para o surgimento de conflitos.
Conflito sentido: o envolvimento emocional em um conflito, gerando ansiedade, tenso,
frustrao ou hostilidade.
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-
Estgio III: Intenes: So as decises de agir de uma determinada maneira durante

um conflito. Precisamos inferir as intenes dos outros para sabermos como responder
ao seu comportamento. Identificamos cinco intenes para a administrao de conflitos:
Competir, colaborar, evitar, acomodar-se e conceder.
Competir: Desejo da pessoa em satisfazer seus prprios interesses, independentemente do

impacto sobre a outra parte em conflito.
Colaborar: Situao em que as partes conflitantes pretendem satisfazer os interesses de
todos os envolvidos.
Evitar: Desejo de fugir de um conflito ou tentar suprim-lo.
Acomodar-se: Disposio de uma das partes em conflito de colocar os interesses do
oponente antes dos seus prprios.
Conceder: Situao na qual cada uma das partes de um conflito est disposta a abrir mo
de alguma coisa.
Assim, quando confrontadas com uma situao de conflito, algumas pessoas sempre
querem ganhar a qualquer preo, outras procuram uma soluo tima, algumas tentam fugir
dele, outras tentam se acomodar e h as que esto dispostas a abrir mo de algo.
-
Estgio IV: Comportamento: neste estgio que os conflitos se tornam visveis. Este
estgio inclui a declarao, as aes e as reaes das partes envolvidas no conflito. Os
comportamentos geralmente so tentativas de implementar as intenes de cada uma
das partes conflitantes, contudo, comportamentos explcitos s vezes acabam sendo
desviados de suas intenes originais.
5. DIFERENTES VISES DO CONFLITO

Segundo Robbins existem trs vises diferentes: tradicional, das relaes humanas e
interacionista.
Viso tradicional
- Todo conflito prejudicial organizao e s pessoas.
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- Considerado um fracasso da administrao.
- Consistente com as crenas de grupo que prevaleciam nas dcadas de 1930 e 1940.
Viso das relaes humanas
- O conflito uma conseqncia natural e inevitvel em qualquer grupo.
- Pode ter conseqncias positivas para o desempenho do grupo.
- Dominou a teoria dos conflitos at a dcada de 1970.
Viso interacionista
- O conflito, alm de poder ser uma fora positiva, absolutamente necessrio em certas
circunstncias.
- Em nveis adequados, contribui para a criatividade, pois aumenta o senso crtico das
pessoas.
- Nem todos os conflitos so ruins. Isso depender da sua natureza.
6. CONSEQUNCIAS
mais fcil relacionar as repercusses negativas do conflito do que os seus benefcios,
pois, quando ele administrado inadequadamente, traz efeitos altamente desfavorveis. No
entanto, nem sempre o conflito pode ser considerado como um fator negativo, j que
atravs da diversidade de olhares sobre uma mesma questo possvel estimular a
criatividade e conseqentemente, chegar a solues e at mesmo a inovaes que podem
fazer a diferena tanto para as equipes quanto para o negcio da organizao.
Um conflito bem administrado:

- Proporciona um desafio para buscar solues.
- Estimula a discusso de idias que ajudam o trabalho do grupo.
- Motiva grupos e indivduos a resolver problemas em conjunto.
- Poder levar descoberta de novos fatos e informaes que resultem em benefcio para a
empresa.
- Atua como um monitor do poder entre as partes dissidentes, permitindo-lhes medir
foras relativas para usar em interaes futuras.
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Um conflito mal administrado:

- Causa tenso, podendo provocar seqelas pouco saudveis sobre o organismo humano.
- reduz a compreenso mtua, impedindo, assim, a realizao das tarefas organizacionais.
- No permite que as pessoas trabalhem no seu melhor nvel, tornando o ambiente de
trabalho no produtivo.
- Conflito pode gerar perda de status ou do poder de posio.
- Pode causar deficincias de comunicao.
7. COMO ADMINISTAR UM CONFLITO
- Seja ponderado na escolha dos conflitos que deseja controlar. Nem todo conflito merece
sua ateno, seu tempo e esforo para solucion-lo. Escolha ponderadamente suas batalhas,
poupando esforos para as que realmente so importantes. Embora fugir dele parece ser
uma desculpa, s vezes pode ser a resposta mais adequada.
- Avalie os participantes do conflito. Se realmente voc quer administrar uma situao, de
extrema importncia que se dedique algum tempo para conhecer os participantes. Quem
est envolvido no conflito? Que interesses cada um representa? Quais so os valores,
personalidades, sentimentos e recursos de cada participante? Suas chances de sucesso na
resoluo aumentam, se voc puder ver a situao de conflito pelos olhos das partes
conflitantes envolvidas.
- Avalie a fonte do conflito, os conflitos no surgem do nada. As fontes de conflito
geralmente podem ser divididas em trs categorias: diferenas de comunicao, diferenas
estruturais e diferenas pessoais.
a) Diferenas na comunicao: so desacordos que se originam de dificuldades
semnticas, mal entendidos e rudos nos canais de comunicao. Os acontecem por falta de
comunicao, mas na maioria das vezes h abundncia de comunicao. O erro que muitas
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pessoas cometem equiparar boa comunicao com aceitao de suas opinies pelos
outros.
b) Diferenas estruturais: as organizaes so horizontalmente diferenciadas pela
especializao e departamentalizao e verticalmente diferenciadas pelos nveis
hierrquicos. Essa diferenciao estrutural cria problemas de integrao. As pessoas
discordam quanto a metas, responsabilidades, alternativas de deciso, critrios de
desempenho e distribuio de recursos.
c) Diferenas pessoais: os conflitos podem evoluir de idiossincrasias e sistemas de valores
pessoais. A qumica entre certas pessoas dificulta que trabalhem juntas. Fatores como
origem, educao, experincia e treinamento moldam cada indivduo em uma personalidade
nica com um conjunto particular de valores. O resultado que as pessoas podem ser vistas
pelas outras como rspidas, indignas de confiana, estranhas ou difceis de lidar. Essas
diferenas pessoas podem geram conflitos.
Abaixo esto relacionadas algumas ferramentas ou tcnicas que podem ser utilizadas
para reduzir um conflito. Cada pessoa, em funo da sua histria de aprendizagem e/ou
contexto no qual est ocorrendo o conflito, tende a resolv-lo utilizando com mais
freqncia uma dessas ferramentas.
Absteno: afastar-se do conflito ou ocult-lo a melhor soluo. Mas quando utiliz-la?
Quando o conflito for trivial, quando os nimos esto exaltados e preciso um tempo para
esfri-los.
Acomodao: manter as relaes harmoniosas, colocando as necessidades e interesses
dos outros em cima das suas. Por exemplo, voc poderia render-se a oposio de uma
pessoa sobre a questo. Essa opo mais vivel, quando a questo em disputa no for to
importante para voc ou quando voc deseja obter credito para questes futuras.
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Imposio ou coero: voc tenta satisfazer suas prprias necessidades custa da outra
parte. A imposio funciona bem quando voc precisa de uma soluo rpida sobre
questes importantes quando se deve tomar medidas impopulares, quando o
comprometimento dos demais com a sua proposta de soluo no crucial.
Acordo ou conciliao: exige que cada uma das partes abra mo de alguma coisa de valor.
O acordo uma tima estratgia quando as partes conflitantes possuem o mesmo poder,
quando desejvel alcanar uma soluo temporria para uma questo complexa, ou
quando as presses do tempo exigem uma soluo gil.
Colaborao: a soluo final, em que todos saem ganhando. Todas as partes envolvidas
no conflito buscam satisfazer seus interesses. Consiste na discusso franca e honesta entre
as partes, a audio ativa para entender as diferenas, e a cuidadosa deliberao sobre uma
gama completa de alternativas para encontrar uma soluo vantajosa a todos. Mas quando a
colaborao a maior opo? Quando as presses do tempo so mnimas, quando todas as
partes desejam seriamente uma soluo vantajosa para todos, e quando a questo muito
importante para se adotar uma soluo de compromisso.
8. CONCLUSO
Para um entendimento mais preciso sobre os conflitos, devemos ter uma viso mais
abrangente de suas inmeras possibilidades, alm de reconhecer que existe um modo
destrutivo e um modo construtivo de proceder. Na diferena em se tratar o conflito pode
estar o sinal do saudvel, podendo se fazer representar por duas possibilidades para uma
ao mais efetiva, uma negativista, que percebe o conflito como algo prejudicial, devendo
ser evitado a todo custo, e a segunda alternativa trabalh-lo, procurando os benefcios que
as diferenas de opinies e os posicionamentos contrrios podem gerar um nvel de
aprendizagem pessoal e profissional.
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Tcnicas de Negociao
REFERENCIAS
NASCIMENTO, Eunice Maria. Administrao de Conflitos. Disponvel em:
<http://www.scribd.com/doc/563878/ADMINISTRACAO-DE-CONFLITOS-EuniceMaria-Nascimento>. Acesso em 01 abr 2009.
LIVRE, Wikipdia a enciclopdia. Conflito. Disponvel em:
<http://pt.wikipedia.org/wiki/Conflito>. Acesso em 10 abr 2009.
CARACTERIZAO, Tipos de conflito e sua. Disponvel em: <http://www.formate.com/mediateca/download-document/1634-tipos-de-conflito-e-sua-caracterizacao.html>.
Acesso em 27 mar 2009.
OLIVEIRA, Jefferson Menezes de. Gesto de Conflitos Organizacionais. Disponvel em:
<http://www.administradores.com.br/producao_academica/gestao_de_conflitos_organizaci
onais/131/download/>. Acesso em 27 mar 2009.
GERENCIAIS, Papis, funes, competncias, liderana e estilos. Disponvel em: <
www.alub.com.br/concursos/pdf/materiais/nocoes_de_Administracao_2.ppt>. Acesso em
03 abr 2009.
TEIXEIRA, Gilberto. Gerenciamento de conflitos. Disponvel em:
<http://www.serprofessoruniversitario.pro.br/ler.php?modulo=7&texto=257>. Acesso em
29 mar 2009.
BISPO, Patrcia. Conflitos: lados positivos e negativos. Disponvel em:
<http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Entrevista/4048/conflitos-lados-positivos-enegativos.html>. Acesso em 29 mar 2009.
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Tcnicas de Negociao
BARDUCHI, Ana Lcia Jankovic. Negociao e Administrao de conflitos. Disponvel
em: <http://www.scribd.com.br/doc/6091130/negociao-e-administrao-de-conflitos>.
Acesso em 30 mar 2009.
SANTOS, Anderson Ramos dos et al. Negociao e Administrao de conflitos. Disponvel
em: <http://imapcas.imap.org.br/files/Negociao%20e%20Administrao%20de
%20conflitos_0.doc>. Acesso em 27 mar 2009.
Contribuio dos alunos Cintya cristina de oliveira, Estefano Rodrigues, Fernanda
cardoso Lins, Karina cavalheiro Alves, Lorena silva dezzane, Simone pedrosa de arajo,
Thas nepomuceno breda, Vanessa barros esteves araujo de oliveira e Vanessa gonalves de
oliveira
GANHA GANHA
INTRODUO
O processo necessrio realizao de uma venda pressupe vrias etapas, e exige a
realizao de uma srie de aes que, juntas, iro conduzir este relacionamento comercial a
um fim previsvel e satisfatrio s duas partes do sistema de vendas: o comprador e o
vendedor. Num processo de vendas adequado, tanto quem compra como quem vende tm
necessidades, desejos e interesses, que precisam ser conciliados para que o resultado seja
uma relao ganha-ganha e este relacionamento continue alm daquele contrato inicial, e
possa manter-se em uma relao de parceria e fidelizao vantajosa para as duas partes.
Existem vrias maneiras de organizar o processo de uma venda bem sucedida. Iremos
apresentar um destes modelos que, apesar de ter uma configurao simples e de fcil
compreenso, ser bastante eficaz na efetiva concretizao de uma venda.
Inicialmente preciso definir o que entendemos como venda bem sucedida. Como
dissemos, num processo de vendas devemos buscar o resultado do tipo ganha-ganha, para
que tanto o comprador tenha suas necessidades, desejos e anseios atendidos, a um preo
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adequado, quanto o vendedor tambm consiga realizar seus objetivos profissionais, que vo
alm de fechar um simples contrato. Para o vendedor fundamental, a longo prazo,
transformar este cliente numa fonte de novos negcios.
- Sempre negocia para ganha
Todo negociador deve negociar para ganhar, mas h duas formas de ganha a
primeira a custa da outra parte a segunda, consiste em chegar a um acordo em que os
interesses relevantes das partes sejam atendidos. Quem procura ganhar as custas dos outros,
costuma seguir o lema de Asheigh Brilliant. Eu sempre ganho.Voc sempre perde poderia
haver coisa mais justa do que isso? Quem adota a segunda maneira de ganhar considera
que s h bom negcio quando ambas as partes ganham.Faz uma pequena alterao no
lema de Asheigh Brilliant,mas que provoca uma alterao radical no seu sentido: Eu
sempre ganho voc sempre ganha.Poderia haver coisa mais justa que isso?.
Esta a negociao eficaz, ou seja a negociao ganha/ganha.
E, nos dias de hoje, com a maior interdependncia entre pessoas, empresas e instituies, a
busca de parcerias, a terceirizao e outras formas conjuntas de se obter qualidades e
produtividade, a negociao eficaz e no somente Uma boa ideia , mas sobre tudo uma
necessidade.
O que o Ganha-Ganha?
preciso que compreendamos algumas coisas sobre o ganha/ganha, a fim de
evitarmos alguns desvios que so cometidos com muita assiduidade.
Inicialmente, devemos ter em conta que o ganha/ganha ocorre dentro das condies reais e
possveis, e no dentro de condies ideais e inexistentes. Assim, ganha/ganha pode ser
obter o menor prejuzo possvel, em situaes que so profundamente adversas.
Em negociao, ingenuidade significa incompetncia.
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Existem alguns princpios que devem ser seguidos pelos negociadores eficazes, na busca do
ganha/ganha. Um dos mais importantes o de que "o problema do outro no s problema
do outro".
O fato que o negociador eficaz , acima de tudo, um negociador competente e, entre as
expresses desta competncia, est a capacidade de atuar com desenvoltura frente aos
negociadores ganha/perde. Para tanto, preciso, entre outras coisas, conhecer como agem
os negociadores ganha/perde.
Voc sabe como identificar um negociador ganha/perde? Bem, um negociador ganha/perde
pode ser identificado por que se utiliza e tem um vasto repertrio daquilo que designamos
por tticas sujas. Existem duas categorias de tticas sujas que so as falcatruas e as
fragilizaes do estado mental.
Segundo Benjamin Disraeli, primeiro-ministro britnico no tempo da rainha Vitria, h trs
espcies de mentiras: mentiras, mentiras descaradas e estatsticas.
As tticas de fragilizao do estado mental objetivam abalar o ego do outro negociador,
minar a sua confiana, causar-lhe estresse ou provocar expectativas absolutamente
irrealistas. Existem muitas delas, tais como, agredir, debochar e provocar sentimentos de
culpa.
O negociador ganha e perde, algumas vezes segue a 1 Lei de Roger que no pecar contra
o 11 mandamento. Isto , no ser pego. Assim, age mais na base do lobo com pele de
cordeiro. Outras vezes, quando acredita que o outro lado no tenha poder de reao
coloca as unhas de fora, fazendo ameaas e coisas no gnero
Mito do ganha-ganha: As duas partes podem se beneficiar, mas no existem negociaes
ou resultados igualmente satisfatrios para ambas as partes.
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Realidade do GANHA-ganha: Um lado sempre ganha mais do que o outro. Certifique-se
de que seja voc.
Se algum tiver que tomar a dianteira, nosso objetivo fazer que esse algum seja voc.
Isso o que chamamos GANHA-ganha. O GANHA-ganha realista. No fcil - exige
concentrao e disciplina, mas pode ser alcanado. No se trata de GANHAR-perder,
GANHAR-derrotar, ou GANHAR-saquear-pilhar-aniquilar. GANHAR-ganhar isso.
GANHAR-ganhar no Ceder-Ceder
Ficou estabelecido que GANHAR-ganhar no o mesmo que ganhar-ganhar. O mais
importante, porm, ter em mente que GANHAR-ganhar tambm uma atitude
diametralmente oposta atitude do Ceder-Ceder. Isso acontece quando voc deseja tanto
realizar um negcio que acaba por fazer um mau negcio. Voc cede, desiste, faz
concesses, aceita qualquer coisa para concretizar o negcio. Identificamos cinco tipos
notrios de negociadores que representam o Ceder-Ceder. Eis aqui como cada um deles
negociaria a compra de um carro:
CEDENDO POR IMPULSO
O primeiro tipo o negociador que cede por impulso. O negociador impulsivo entra em
uma concessionria, apaixona-se por um carro esportivo vermelho e decide o que quer
imediatamente.
Esses negociadores querem tanto fechar um negcio, qualquer que seja que fazem
concesses desnecessrias e prejudiciais somente para concretiz-lo.
CEDENDO POR ANSIEDADE
O negociador ansioso entra na concessionria e pensa: Odeio esta situao. Todos esses
vendedores conhecem as regras do jogo e eu sempre saio perdendo. No quero causar m
impresso.
CEDENDO POR APATIA
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O negociador aptico acha que a disputa no vale a pena em uma negociao.

Este negociador se justifica dizendo que o tempo e a energia economizados em no
negociar compensa o preo mais alto que inevitavelmente pagar.
CEDENDO POR ESNOBISMO
Este o negociador que cede por se considerar um aristocrata. Entra na concessionria,
recusa-se a falar com algum dos vendedores e exige desde logo a presena do gerente.
No quer se envolver no jogo da negociao e, freqentemente, desperdia dinheiro.
CEDENDO POR GENTILEZA
O tipo gentil entra e, imediatamente, inicia uma longa conversa com o vendedor sobre suas
famlias.
Independentemente da variedade, o Negociador Que Cede torna-se um negociador inbil
procura de um negcio. Isso no desastroso quando o outro lado tambm um negociador
inbil.
Cada um de ns tem dentro de si caractersticas do negociador do tipo que cede - e elas
esto prontas a aflorar no momento em que uma negociao nos intimida.
H pouco tempo tivemos em um dos nossos seminrios um corretor de uma proeminente
empresa nacional de investimentos, especializado em planos de aposentadoria. Ele nos
pediu que o ajudssemos a "desaprender" a abordagem do Ceder-Ceder.
A repercusso de bons negcios leva a mais negcios.
* GANHAR-ganhar no Ceder-Ceder
* No se converta em um negociador que cede
* No perca para ganhar
* No ceda somente para fechar um negcio
Cinco tipos de negociadores do tipo que cedem.
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IMPULSIVO
- faz qualquer coisa para conseguir uma negociao.
ANSIOSO
- aceita a negociao para se livrar logo dela.
APTICO
- vale a pena pagar mais pelo tempo que se economiza.
ARISTOCRATA GENTIL
est acima de qualquer negociao.
- mais importante ser admirado do que conseguir um bom negcio.
Barreiras para uma negociao GANHA-ganha

* Planejamento insuficiente:
Ambas as partes deparam com a necessidade de planejar. Infelizmente, porm, podemos
apenas influenciar o nosso lado, e no determinar previamente o resultado final da
negociao. Quanto mais bem preparado voc estiver - quanto mais conhecer suas metas e
as metas do outro, o que definitivo para voc e para eles, quais so as flexibilidades, os
limites de tempo, as alternativas criativas e as presses -, tanto maior ser a probabilidade
de se atingir uma boa negociao.
Quanto ao outro lado, quanto menos preparados estiverem, maior ser a dificuldade de
concluir um bom negcio. O processo ser, com certeza, mais lento. Ao contrrio de voc,
no pensaram antecipadamente sobre vrias situaes. Esto preocupados com o que no
sabem, chegam at mesmo a ser paranicos, e, portanto, tornam-se menos dispostos a fazer
concesses. Podem ater-se a pontos de discrdia (importantes ou no), em vez de se
concentrarem em questes mais relevantes, com as quais voc poderia concordar.
O que voc pode fazer quanto falta de preparo da outra parte? Esteja preparado para
aquilo que eles no esto. Tenha as respostas de que carecem. Seja paciente. Faa com que
eles participem do processo cuidadosamente, de forma sistemtica e no ameaadora. Use o
que voc sabe para educar as duas partes.
* Comunicao ineficiente:
Muitos negociadores consideram-se comunicadores excepcionais apenas porque falam
bem. Possuem um vasto vocabulrio, sempre encontram as palavras certas, e sempre tm
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respostas na ponta da lngua. O problema que, na maioria dos casos, os negociadores no
so bons ouvintes.
Quando falam, dizem o que querem dizer, em vez de responder s preocupaes e
necessidades da outra parte. No comunicam suas idias de forma clara; falam para si
mesmos. Ou, pior ainda, a comunicao acontece por meio de documentos e representantes
legais, e no cara a cara, pessoalmente.
Com freqncia, se o outro lado no se comunica de forma eficiente, eles tampouco
escutam adequadamente. Podem ouvir atravs de um filtro negativo. Suspeitam do que
esteja sendo dito; so cticos sobre os motivos. Isso no bom; como se algum estivesse
tentando levar vantagem sobre eles. No final, as duas partes acabam discordando no
necessariamente sobre o assunto em questo, mas sim sobre a maneira como as questes e
as opinies foram expressas.
Saber ouvir um conceito muito importante - e no significa, apenas, aguardar a sua vez
para falar. Trata-se de uma arte e uma cincia, cuja aplicao voc pode praticar e melhorar.
Saber ouvir, na verdade, pode ser a ferramenta mais importante para se atingir o GANHAganha, porque voc fica sabendo o que o outro lado realmente quer e necessita para fechar
um negcio.
* Inexperincia:
Um nmero excessivo de vagas de emprego para negociadores, aparentemente,
preenchido a partir de anncios que dizem: "No necessrio experincia". O resultado
que um nmero excessivo de negcios perfeitamente satisfatrios no se concretiza
simplesmente devido inexperincia dos negociadores.
Negociadores novatos no tm experincia suficiente em negociaes para distinguir o que
ou no importante. Na tentativa de evitar um mau negcio, acabam deixando de faz-lo.
s vezes, tornam-se muito rgidos quando no necessrio. Ofendem a outra parte sem
querer, ou porque algum lhes disse que negociadores devem ser dures. Acreditam, por
ingenuidade, na negociao ganha-perde: se no podem ganhar, preferem retirar-se.
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Reagem de forma mais emocional do que racional. Tudo isso pode pr em risco o que antes
parecia um negcio promissor.
O negociador experiente deve saber como lidar com a inexperincia da outra parte. No
leva nada para o lado pessoal (mesmo se for muito agressivo). No desiste devido a tticas
(mesmo que forem cruis). Exercita a pacincia.
Como GANHAR-ganhar.
* Saiba o que querem. Descubra, investigue, pergunte, aprenda.
* O que voc quer. Avalie suas necessidades e desejos antes de negociar.
* Satisfaa bem os seus interesses.
* Satisfaa os interesses da outra parte de forma aceitvel.
A melhor forma de conseguir o mximo do que voc quer ajudar o outro lado a conseguir
alguma coisa do que ele quer.
Saiba o que voc (realmente) quer - e saiba o que eles (realmente) querem
Para conseguir GANHAR-ganhar nos negcios, a primeira premissa identificar seus
prprios interesses - o que voc realmente precisa obter de uma transao em potencial.
Voc no pode satisfazer seus interesses enquanto no os identificar. Porm, se voc avaliar
com afinco suas prioridades, seus interesses se tornaro mais claros.
At aqui, porm, voc est apenas na metade do caminho. preciso, agora, fazer esse
mesmo exerccio colocando-se do outro lado da negociao. Tente determinar as
necessidades e interesses da outra parte. Assim como voc pode cometer o erro de presumir
quais so seus objetivos, pode tambm comet-lo ao presumir quais so os objetivos da
outra parte. Voltando ao exemplo acima: voc quer conseguir o preo mais alto possvel e
eles devem querer pagar o preo mais baixo possvel.
Quanto mais cedo voc descobrir quais so os interesses da outra parte, maior ser sua
vantagem. Alguns dos objetivos da outra parte podem se tornar bvios na medida em que
voc negocia.
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Satisfaa bem seus interesses - e satisfaa os interesses da outra parte de forma
aceitvel
Quando voc souber quais as necessidades da outra parte, poder estabelecer o quanto os
interesses deles so divergentes e/ou convergentes com os seus. Poder encontrar reas de
vantagens mtuas: seu preo e as condies deles; o desinvestimento deles e sua expanso;
as necessidades de capital deles e sua estratgia de investimento.
A essa altura, voc pode se sentir tentado a suprir todas as suas necessidades e ignorar as
deles.
No importa o quanto sua posio seja melhor, certifique-se de que os negociadores do
outro lado atinjam alguns de seus objetivos.
CONCLUSO
A negociao eficaz depende, portanto, de muita competncia. Deve ser sempre
lembrado que esta competncia diz respeito no somente a aspectos da realidade externa
dos negociadores, mas tambm e, sobretudo, de suas realidades internas, tal como seus
processos de percepo, expectativas, emoes, temores, atitudes, crenas, valores e
necessidades. Um negociador eficaz tem sempre presente que as pessoas se comportam de
acordo com a realidade percebida, isto com seus mapas mentais que so suas
representaes da realidade externa, ou seja, do territrio e, consequentemente, dos
cenrios da negociao. Portanto, negociar bem , tambm, um processo de descoberta da
experincia subjetiva prpria e do outro negociador, e de seu territrio interno, pois este o
verdadeiro local em que a negociao acontece.
REFERNCIAS
SEMPRE negocie para ganhar. Disponvel em: <http://www.guiarh.com.br>. Acesso em:
29 mar.2009
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SHAPIRO, R.M. negociao ganha-ganha. Disponvel em:
<http://vocesa.abril.com.br/edi6/livro.html>. Acesso em: 02 abr.2009
VENDEDOR bem Sucedido. Disponvel em: <http://www.arilima.com/o-vendedor-bemsucedido-introducao/>. Acesso em: 10 abri.2009
Contribuio dos alunos Alan Simes, Alessandra Sant Anna, Alexandre Seilhe, Csar
Assis, Gabriel de Souza, Ligianne Monteiro, Luiz Jernimo, Priscila Doepfer, Raphael
Menezes, Roberto Pereira, Sandro Sampaio, Tain de Carvalho, Thielly Cristina e Victor
Hugo
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APNDICE A: EXERCCIOS DE FIXAO

Responda:
1 Nas etapas de planejamento, execuo e encerramento relacione duas caractersticas
fundamentais para uma adequada consecuo.
2 - O que est faltando para voc se tornar um melhor ouvinte? (assinale apenas um item):
(
) Permitir que o outro se expresse sem interromp-lo.
) Escutar nas entrelinhas, procurando o sentido oculto das palavras.
( ) Registrar por escrito os detalhes mais importantes de uma negociao (mencionados

pelo outro).
(
) Transmitir ao outro sinais verbais demonstrando que voc o est ouvindo.
) Ignorar fatos paralelos conversa.
) _____________________________
3 - Considerando suas caractersticas de negociador, relativamente ao item flexibilidade,

atribua o nmero 1 aquele que voc acredita que MAIS precisa desenvolver e o nmero 7
quela que voc acredita que MENOS precisa desenvolver; os nmeros 2, 3, 4, 5 e 6 so
graus intermedirios.
( ) Estar disposto mudana
( ) Colocar-se no lugar do outro
( ) No ter hbitos arraigados
( ) Integrar aspectos referentes pessoas aos aspectos referentes a resultados, no processo
de negociao
( ) Manifestar ou conter suas expresses emocionais adequadamente
( ) Saber lidar com comportamentos defensivos
( ) Buscar o atendimento de necessidades mtuas
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4 - Que estratgias voc poder utilizar para aperfeioar os itens em que voc tem maior
dificuldade.
5 - Qual a sua MAIOR dificuldade quando se defronta com uma situao de impasse
durante a negociao?
6 - Qual a sua MAIOR dificuldade quando se trata de fazer concesses ?
7 Considerando que so quatro os elementos fundamentais gerao de confiana

durante o processo de negociao. Atribua o nmero 1 quele cuja operacionalizao lhe
parece MAIS DIFCIL e o nmero 4 quele cuja operacionalizao lhe parece MAIS
FCIL; 2 e 3 so graus intermedirios:
( ) Credibilidade
( ) Coerncia/ Congruncia
( ) Receptividade/ Aceitao
( ) Clareza/ Abertura
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GLOSSRIO (em construo)
Assertividade ser seguro, firme e ter habilidade de gerar essa sensao em no receptor no
momento em que estabelece uma comunicao.
Concesso - capacidade de ceder
Efetividade - significa atingir os objetivos de forma eficiente
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APNDICE B: LEIA MAIS
Amplie seu conhecimento. V a Biblioteca. Entre em uma livraria e folhei os livros. Leia
jornais e peridicos especializados. Acompanhe os noticirios e pesquise sobre os assuntos
divulgados.
Participe de Seminrios, Mesa Redonda e eventos similares. Observe as relaes existentes
entre as leituras realizadas e o cotidiano de seu trabalho.
Interesse-se por assuntos diversos. Procure estabelecer relaes entre os diferentes saberes,
apropriando-se de suas verdades. Forme grupo de estudo.
Aos poucos voc perceber que sua capacidade de aprendizado melhorou, ampliando suas
possibilidades de escolha.
Inclua em sua lista de presentes, livros.
De tudo ficam trs coisas...

A certeza de que estamos comeando...
A certeza de que preciso continuar...
A certeza de que podemos ser interrompidos antes de terminar...
Faamos da interrupo um caminho novo...
Da queda, um passo de dana...
Do medo, uma escada...
O sonho uma ponte...
Da procura, um encontro!
(Fernando Sabino)
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Tcnicas de Negociao
APNDICE C: PROGRAMA DA DISCIPLINA TNICAS DE NEGOCIAO
Ementa
Negociao como processo. Tcnicas de negociao atravs da simulao e do estudo de
casos. Mediao e arbitragem: um modelo de resoluo de conflitos.
Objetivos
Desenvolver habilidades de resoluo de problemas por meio das tcnicas de negociao.
Programa
Unidade 1 Negociao como Processo
1.1 Conceito de negociao
1.2 As etapas do processo de negociao
1.3 - Perfil do bom negociador
1.4 Estratgia e ttica de negociao
1.4.1 Aprendendo a ouvir
1.4.2 Argumentao consistente
1.4.3 Modalidade ganha-ganha
1.4.4 - Administrao de conflitos
1.4.5 Lidando com a diferena
1.4.6 Conhecendo o outro e voc mesmo
Unidade 2 Mediao e Arbitragem: modelos de resoluo de conflitos
Bibliografia Bsica
JUNQUEIRA, Luiz Augusto Costacurta, 1944. Negociao: tecnologia e comportamento /
Luiz Augusto Costacurta Junqueira. -5. ed., rev., atual. -Rio de Janeiro : Cop, 1988.
MARTINELLI, Dante P. Negociao de conflitos : do impasse ao ganha-ganha atravs do
melhor estilo / Dante P. Martinelli , Ana Paula de Almeida. Sao Paulo : Atlas, 1998.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional / Stephen P. Robbins ; traduo
tcnica: Reynaldo Cavalheiro Marcondes. 9.ed. So Paulo : Saraiva, 2002.
Bibliografia Complementar
Azevedo, Andr Gomma de. Estudos em Arbitragem Mediao e Negociao. Braslia:
Jurdica, 2002
O`CONNOR, Joseph, SEYMOUR, John. Introduo programao neurolingustica:
como entender e influenciar pessoas. So Paulo: Summus,1995.
MARTINELLI, Dante P. Aplicaes prticas de uma abordagem sistmica . So Paulo :
Saraiva, 2006.
WANDERLEY, Jose Augusto.Negociao total : encontrando solues, vencendo
resistncias, obtendo resultados / Jose Augusto Wanderley. So Paulo : Gente, 1998.
ZAJDSZNAJDER, Luciano.Teoria e pratica da negociao / Luciano Zajdsznajder. 2.ed.
Rio de Janeiro : J. Olympio, 1988.
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Apontamentos das Aulas da disciplina

Prof. Vilma Tupinamb, MSc.

Nota importante: uso interno e restrito para ministrao das aulas.

Apontamentos das Aulas da disciplina

Modo Eficaz de Utilizao

Verifique no Cronograma da disciplina o contedo previsto para a

Leia o resumo da aula, constante deste Apontamentos das Aulas.

Pesquise sobre o assunto, no Livro Texto, na Internet e em outras

Anote as questes ou dvidas, no prprio Apontamentos das Aulas.

Participe das aulas.

Os homens trazem dentro de si no somente a sua

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I - PROPSITO DAS TCNICAS DE NEGOCIAO ................................................ 4

Apontamentos das Aulas da disciplina

I - PROPSITO DAS TCNICAS DE NEGOCIAO

Apontamentos das Aulas da disciplina

Tomada de deciso conjunta

Assim, adotaremos como conceito de negociao:

Apontamentos das Aulas da disciplina

O objeto desejado. o que move os atores no sentido da negociao.

O poder um elemento delicado. Vai desde as nuanas de status, perpassar por

Os atores ou negociadores. Quem so? O que querem? Quantos esto dispostos a

Alternativa de escape ou recuo. Essencial para evitar soluo de continuidade.

O acordo. Instrumento que reflete o resultado final da negociao.

IV - NEGOCIAO COMO PROCESSO

Apontamentos das Aulas da disciplina

A etapa de planejamento antecede o momento propriamente dito da negociao, entre as

Apontamentos das Aulas da disciplina

Apontamentos das Aulas da disciplina

V - PERFIL DO BOM NEGOCIADOR

Apontamentos das Aulas da disciplina

VI - ESTRATGIA E TTICA DE NEGOCIAO (em construo)

Apontamentos das Aulas da disciplina

O argumento consistente preciso e persuasivo provando categoricamente suas

O VERDADEIRO SUCESSO DEPENDE DA HABILIDADE DE RELACIONAMENTO INTERPESSOAL,DA CAPACIDADE

Apontamentos das Aulas da disciplina

Apontamentos das Aulas da disciplina

Argumento de antiguidade ou tradio. Afirmar que algo verdadeiro ou bom

ARGUMENTAO POR CITAO

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ARGUMENTAO POR RACIOCNIO LGICO

Apontamentos das Aulas da disciplina

Por Marina Cabral

A ARGUMENTAO DENTRE AS REGRAS PARA ENFRENTAR UMA

Apontamentos das Aulas da disciplina

Apontamentos das Aulas da disciplina

Disponvel em: <http://dicasdevendas.wordpress.com/2008/11/05negociar-ou-argumentar>

Quando o vendedor argumenta, ele coloca em jogo vrias caractersticas, benefcios ou

Disponvel em: <http://dicasdevendas.wordpress.com/2008/11/05negociar-ou-argumentar>

Argumentar melhor que negociar, mas esteja preparado para ambos.

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Apontamentos das Aulas da disciplina

de Jesus, Renata Brito, Ricardo Avellar, Rosemary da Conceio, Simone

Apontamentos das Aulas da disciplina

CONHECENDO VOC E O OUTRO EM UMA NEGOCIAO

Apontamentos das Aulas da disciplina

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2 - COMO O OUVIDO FUNCIONA?

Apontamentos das Aulas da disciplina

3 - DIFERENA ENTRE OUVIR E ESCUTAR

3.1 - O OUVINTE ATIVO

Apontamentos das Aulas da disciplina

4 - PORQUE TEMOS DIFICULDADES PARA ESCUTAR?