UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ

GALLO
FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL DE
SISTEMAS Y ARQUITECTURA

Contabilidad Gerencial
ADMINISTRACIN POR VALORES

Integrantes:

Burga Zapata Gonzalo.

Carrillo Contreras James Esteban.
Del guila Tapia Luigi
Samilln Flores Alexis Smith.

Docente:
Guillermo Gastulo Nstor.

Ciclo:
III

2015

INTRODUCCION
Podramos decir que la Administracin Por Valores (APV), es una prctica empresarial
que ayuda o promueve la motivacin dentro y fuera de una empresa. Capacitando a los
empresarios o propietarios, a los empleados, proveedores; as como otros grupos
significativos, para que estos sostengan sus compromisos de negocios con la compaa.
Para que una organizacin pueda implementar este mtodo, es necesario que tengan el
deseo de cambiar, y esto es lo que la Administracin por Valores nos ensea; aprender
sobre nuestros valores y al mismo tiempo ponerlos en prctica en nuestra vida diaria.

Administracin por
valores
La Administracin por Valores (ApV), se basa en
valores

Triple
Finalidad

Fines y el
APV

Sus tres dimensiones Cmo se conforman?

Que son
realmente los
valores

Se heredan?

Su formacin

Segn Ken
Blanchard

Aclarar
misin
Valores

su
y

Puntos clave:

Comunicacin

Alinear

o La Administracin por Valores es una herramienta de gestin gerencial y

organizacional que basa su esencia en aplicar una cultura de valores dentro de
una organizacin que ayude a los miembros de la misma a alcanzar resultados.
o Bsicamente esta herramienta ayuda a descubrir las fallas que no permiten que
una organizacin progrese de una manera integral y eficiente. As mismo, en
base a este descubrimiento, con la Administracin de Valores se logra analizar y
definir los valores que van a marcar la pauta en la realizacin del trabajo de los
empleados en torno al servicio interno y externo.
o Al definir estos valores, el proceso de APV inicia basndose en el compromiso
de todos primero por aceptar estos valores como propios (compromiso personal)
y llevarlos a la prctica en todo momento.
o Sin embargo, el proceso es bastante difcil. Tratndose de una cultura de valores
en su inicio y un proceso de descubrimiento, aclaracin de valores (misin y
visin) y comunicacin de los mismos con todos los miembros de la
organizacin desde los altos rangos hasta los departamentos que se encuentran
en los lugares ms bajos de la escala jerrquica.
o Tratndose de una cultura de valores, la Administracin por Valores se basa en la
identificacin clara de los mismos y la puesta en prctica constante.

Qu es la Administracin por Valores?

1. Definicin:

La Administracin por Valores (ApV), se basa en valores. El verdadero liderazgo es, en el

fondo, un dialogo sobre valores. El futuro de la empresa se configura articulando valores,
metforas, smbolos y conceptos que orienten las actividades cotidianas de creacin de valor por
parte de los empleados.
En otras palabras, hay que dar forma humanizada al propsito estratgico bsico de la empresa,
que es, por supuesto, sobrevivir obteniendo los mximos beneficios econmicos.
De hecho, la ApV viene a ser una especie de marco global para disear continuamente
la cultura de la empresa, de forma que se generen compromisos colectivos por proyectos nuevos
e ilusionantes.
Si se desea un rendimiento profesional de alta calidad, los factores cualitativos o valores, tales
como: confianza, creatividad, honestidad o belleza son tan importantes o ms que los conceptos
cualitativos econmicos tradicionales, como: eficiencia o retorno sobre la inversin.
En definitiva una organizacin empresarial es esencialmente un conjunto de cerebros o tecno
estructuras cognitivas y emocionales. Un conjunto de paredes, mquinas y capital, no es nada,
es un conjunto muerto, al hablar de que le medio psicolgico es tan importante para una
empresa que muchas veces pasa inadvertido a los profesionales de la direccin de la empresa.
2. Triple Finalidad
La utilidad de la ApV como herramienta de liderazgo puede plantearse a mltiples niveles, pero
bsicamente posee una triple finalidad: Simplificar, Organizar y Comprometer.
Simplificar: absorber la complejidad organizativa derivada de las crecientes necesidades de
adaptacin a cambio de todos los niveles de la empresa.
Organizar: encausar la visin estratgica hacia dnde va de ir la empresa en el futuro.
Comprometer: integrar la direccin estratgica con la poltica de personas, con el fin de
desarrollar el compromiso por el rendimiento profesional de calidad en el da a da.
3. Los Valores como "atractores" del caos
Las Organizaciones pueden ser a primera vista "caticas", un enfoque conceptual para entender
el significado y utilidad empresarial de los valores es precisamente el de las denominadas
en fsica y matemtica Teora del caos.
Para muchos Directivos y Empresarios resulta tranquilizador conocer algo singular: Las
Organizaciones Empresariales son excelentes representaciones de lo que en fsica y matemtica
son denominados sistemas caticos o sistemas complejos, siendo la frontera del caos donde
precisamente se produce la mayor creatividad. La creatividad es un proceso psicolgico
precedente a la innovacin y negativamente condicionado por el exceso de estabilidad y orden.
La Empresa es un sistema catico porque no pueden realizarse predicciones y certezas sobre
comportamientos en el futuro, el cual es en apariencia aleatoria e impredecible a partir de
mnimas modificaciones en sus condiciones iniciales. Se sabe cmo empieza pero no como va a
acabar.
Es un Sistema Abierto en cuanto que intercambia energa y materia con su entorno.
Es un Sistema Dinmico porque sus propiedades cambian a lo largo del tiempo.
Es un Sistema Disipativo, porque su evolucin y transformacin a lo largo del tiempo son
irreversibles, no pueden detenerse ms que con su desaparicin.
Y es no Lineal, porque su resultado es impredeciblemente mayor que la suma de sus partes.

Las Empresas son Sistemas Sociales caticos, los cuales no pueden regularse mediante
instrucciones ni mediante objetivos dirigistas. Su capacidad de autorizacin deriva
esencialmente de que sus componentes asuman libremente un conjunto de valores
o principios de accin compartidos.
El estado de caos que se auto organiza gracias a la aparicin de los denominados atractores es
el sustrato idneo para la creatividad e innovacin en la empresa. En este estado de caos auto
organizado, las personas no estn confinadas en roles estrechos, y desarrollan paulatinamente su
capacidad de diferenciacin y relacin en continuo crecimiento hacia su mximo potencial de
contribucin para la eficiencia organizativa.
4. La ApV para redisear culturas y encauzar cambios hacia la visin estratgica del
futuro

La ApV est directamente orientada a redisear culturas y facilitar as

el gobierno de los cambios estratgicos de la empresa para adaptarse a su
entorno y para superar sus tensiones internas. Con el fin de desarrollar esta
idea hemos de comprender cuatro elementos conceptuales:
- Los dos niveles de la cultura de empresa.
- La formulacin de la
Administracin por Valores

visin,

la misin y

la

cultura

operativa. La

- La gestin del cambio para cubrir la distancia entre la visin de futuro y

la realidad cultural.

5. La ApV para integrar la direccin estratgica con la poltica de personas y aumentar el

compromiso
La ApV, adems de servir para gobernar cambios estratgicos, tambin es de alta utilidad para
navegar entre los escollos del da a da que obstaculizan poder sacar el mximo partido a lo que
tenemos.
Una de las funciones bsicas de todo Directivo-lder es la de procurar el alto rendimiento
cotidiano de sus colaboradores, sea cual sea el tamao y sector de su empresa, y no hay duda de
que esto no se consigue por el mero hecho de desearlo. Para ello entre otras muchas cosas
un directivo lder ha de saber manejar valores, y no slo de forma ¨constitucional o en las
grandes ocasiones, sino en el da a da.
Muchos estudiosos de la conducta organizativa han sealado muy claramente la curiosa y
extendida falta de coherencia entre la teora y la prctica que se observa en todos los pases
cuando los directivos afirman los principios que orientan sus acciones, existiendo una
sorprendente distancia entre sus valores formalmente expuestos y sus valores en accin .

Es importante dar moral y sentido para el trabajo profesional bien hacho debido a la falta de
nima y moral colectiva para dar de s mismo con una mxima implicacin y rendimiento.
Faltan costumbres y valores por los que valgan la pena esforzarse, costumbres adecuadas para la
vida buena o tica del sistema.
Las ideas y documentos de muchas empresas tienden hacer excesivamente tcnicos y
desprovistos de alma e ideas que transmitan moral y sentido para el esfuerzo de mximo
rendimiento a

sus

empleados,

lo que

es

uno de

sus

principales problemas para

su eficiencia y competitividad.
Un directivo que pretenda aplicar la ApV a de esforzarse por tener dilogos reales
de calidad con sus colaboradores en los que se vaya evaluando y renegociando el estado de
vitalidad del contrato psicolgico.
6. La ApV y la tica Empresarial: Dos conceptos prximos, pero no iguales.
Hablar de ApV no es exactamente lo mismo que hablar de la emergente disciplina de tica
Empresarial, aunque sean enfoques emparentados. As, por ejemplo, no lo es lo mismo hablar
del valor de la creatividad para innovar y competir, lo cual es una preocupacin central de la
ApV, lo cual constituye un tema caracterstico de tica Empresarial.
Cuando se habla de tica Empresarial se tiende a hacer ms bien referencia a los condicionantes
ticomoral del proceso individual de toma de decisiones de los directivos. En concreto, la tica
Empresarial hace referencia a cuatro dimensiones esenciales:
- La toma de decisiones en dilema tico-moral empresarial, tales como: Es tico mentir a
hacienda

para

mantener

el

puesto

de trabajo?

Es

tico

no

realizar

determinado control de higiene de un producto para poder disminuir su costo?

- El establecimiento de cdigos de conducta no fraudulenta, como los formulados por
numerosas entidades bancarias de cara a su supervivencia.
-

La

necesidad

de respeto de derechos humanos

bsicos

de

los

empleados:

No discriminacin en funcin de raza, sexo o religin, Derecho a ser tratado con dignidad,
derecho a la intimidad, etc.
- La incorporacin de criterios explcitos de respeto medioambiental en todas las operaciones de
la empresa. Es evidente que este imperativo tico es esencial para la supervivencia del planeta a
medio-largo plazo.
Lo que ocurre es, que en ocasiones, lo que conviene para la supervivencia y desarrollo del
negocio, al menos a corto plazo, puede no ser conveniente para la vida de las personas que la
integran o incluso para la vida de las personas que pueden resultar afectados por el.
La clave est en contemplar lo que conviene al negocio desde una perspectiva suficientemente
amplia.

Pero, Qu son realmente valores?

Para definir la relacin entre valores y resultados empresariales hace tambin referencia a otros
significados y utilidades de las tres dimensiones de la palabra Valor como son los valores
ticos, econmicos y psicolgicos. Como creencias, normas y aptitudes.
En s Valor es algo que se hereda o se aprenden en la formacin de la empresa por el poder
del conocimiento humanista de los valores como creador de riqueza.
Hemos utilizado muchas veces en trmino Valor, sin embargo, todava no hemos definido que
se entiende realmente por dicho concepto lo cual es esencial para trabajar con l.
1. Las tres dimensiones de la palabra Valor
Valor es una palabra que utilizamos tanto a nivel personal como a nivel de empresa.
- Dimensin tico-estratgica; Las Elecciones Preferenciales. Podemos decir que los Valores
son aprendizajes estratgicos relativamente estables en el tiempo de que una forma de actuar es
mejor que su opuesta para conseguir nuestros fines, o lo que es lo mismo para conseguir que nos
salgan bien las cosas.
Los Valores constituyen elecciones deliberadas o preferencias estratgicas (a medio-largo
plazo).
Segn este concepto la calidad en el trabajo puede ser un valor que puede ser escogido con
respecto a su opuesto o tambin el inters por las personas en la empresa puede ser preferible al
desprecio de estas. Otros ejemplos de valores pueden ser la generacin de riqueza.
- Dimensin Econmica; La Vala. Desde una perspectiva econmica, valor es tambin el
alcance de la significacin o importancia de una cosa. En este sentido, los valores son criterios
utilizados para evaluar las cosas en cuanto a su relativo mrito, adecuacin, escasez, precio o
inters.
Puede hablarse del valor de la confianza mutua, del valor de la creatividad en le trabajo o del
valor que un determinado proceso aade al producto que el cliente compra. Por supuesto,
tambin puede hablarse del valor del dinero, del valor de una maquinaria o del valor de un
determinado profesional. La existencia de todos estos valores aade un valor importante a toda
empresa.
Otro concepto Econmico es el Anlisis de Valores que hace referencia ala obtencin de la
mxima funcin de un producto o servicio para generar satisfaccin en su usuario con el
mnimo costo posible.

Por supuesto, para que se produzca la conducta de aadir valor a un producto es preciso la
existencia de otros valores, tales como la creatividad, la confianza en la empresa, el compromiso
etc.
- Dimensin Psicolgica; La Valenta. Se define como moral que mueve a acometer
resueltamente grandes empresas y a afrontar sin miedo los peligros.
Esta ltima definicin incluye, de hecho, los tres criterios de la definicin de valores: ticoestratgico, Psicolgico y Econmico Empresarial. Obviamente un verdadero empresario debe
tener valor para afrontar el riesgo de planear nuevas empresas, nuevos enfoques de gestin y por
supuesto, nuevos productos o servicios. Tambin puede afirmarse que la orientacin del
esfuerzo mediante valores aumenta el valor o valenta de los individuos y grupo. Los valores
pueden estar ms o menos desactivados. Cuando se activa o hace conciente un valor, es cuando
se induce una conducta valiosa e incluso valerosa.
2. Los valores, Se heredan o aprenden? Su formacin en la empresa
En la formacin ambas se presentan, ya que aprendemos dichos valores o muchas veces los
heredamos para explicar la conducta humana, si la naturaleza o la crianza tambin puede
aplicarse en el caso de la formacin de los valores.
La Sociologa,

la

disciplina

cientfica

que

estudia

las

bases

biolgicas

del comportamiento social en animales y humanos.

Podra llegar a especularse que el atruismo, e incluso el sacrifico heroico a favor de
nuestra familia o nuestro grupo de pertenencia, puede estar programado en nuestros genes
mediante seleccin natural, favoreciendo as la representacin de genes heroicos en las
prximas generaciones.
Lo que s est claro, en todo caso, es que los valores individuales se constituyen y se aprenden
fundamentalmente en la infancia y la adolescencia a partir de los modelos sociales de padres,
maestros y amigos.
3. Cmo se conforman los valores en la empresa?
Es un fenmeno complejo que depende de multitud de variable:
- Las creencias y valores del fundador. Toda empresa surge de un impulso fundacional a partir
de una idea y unos principios de accin ms o menos implcitos. La consecucin
de recursos financieros, materiales y humanos para llevar a cabo la idea es un paso posterior.
- Los Valores sociales de cada momento histrico. A principio del siglo XX, los valores sociales
predominan en los pases desarrollados, no eran los mismos que los actuales.
- La Tradicin cultural de cada sociedad. Existe una influencia mutua entre los valores sociales
y los valores empresariales.
Parte del xito econmico de Japn es debido a su mpetu para demostrar vala colectiva al
Mundo Occidental a travs de la incorporacin a la sociedad industrial de valores sociales
tradicionales.

Renovarse o Morir (y otras razones para el cambio de cultura)

1. Indicadores Organizativos de la necesidad de revitalizacin cultural
El discurso o conjunto de mensajes emitidos por la direccin de la empresa tiene una validez
temporal limitada. Las ideas se queman o se agotan y se necesitan otras nuevas peridicamente.
Para poder rendir al mximo, las personas necesitan valores por los que pueden ilusionarse y
encontrar sentido a tenerse que levantar cada maana, y especialmente los lunes por la maana.
Es difcil encontrar sentido al trabajo en una empresa culturalmente desvitalizada.
- Conductas que impulsan la necesidad de cambio de cultura; Existen una serie de conductas
que, en el caso que se estn produciendo en una empresa, estn bloqueando su posibilidad de
desarrollo cultural, tendiendo a repetir patrones disfuncionales.
Hasta qu punto cree que las siguientes conductas se estn produciendo actualmente en
su empresa y que, por tanto, deberan ser eliminadas si se desea evitar su estancamiento
cultural?
No Si
Conductas de Desconfianza Mutua
Irritabilidad, Mal humor
Reproches Mutuos
Rigidez
Conformismo
Apata, Falta de iniciativa
Trabajos Chapuceros
Agendas Ocultas (dobles intenciones
Temor al riesgo
Incapacidad de Delegacin Eficaz
Ir Agobiado por Falta de Tiempo
Retraso en las reuniones
Falta de reconocimiento del esfuerzo

Falta de Planificacin
Tapar los Mritos de los subordinados
Ocultar Errores
Chismorreo
Burocracia (papeleo)
Falta de Compromiso con los Objetivos
Falta de Imaginacin e Innovacin
Falta de Amabilidad con los clientes
Conducta Individualistas
Otras
Si no se cambian estas conductas, la empresa tiene muchas posibilidades de quedarse estancada,
y difcilmente va a poder desarrollar la creatividad e innovacin necesarias para su desarrollo.
2. Qu es lo que hay que cambiar?
En una empresa orientada a la mejora continua, prcticamente, en todo es necesaria la
innovacin o al menos- una cierta renovacin. Sin embargo, con el fin de ordenar los posibles
niveles de cambio, puede considerarse la existencia de tres niveles:
- Cambio de Estrategia: Hacia dnde vamos? y Para qu?.
- Cambio Operativo: Cambios de estructuras organizativas y sistemas / procesos internos.
- Cambio Individual: Cambio del estilo de Liderazgo, de la forma de pensar y de los valores
compartidos de los miembros de la empresa.
3. La Importancia del mantenimiento de los Valores Tradicionales
Al pensar en la introduccin de nuevos valore para la mayor eficiencia de la empresa, tales
como flexibilidad, creatividad, autonoma o rapidez de respuesta, no hay que pasar por alto que
dicha empresa ha llegado donde est precisamente por la existencia de una determinada forma
de pensar y hacer las cosas que con mucha probabilidad encierra valores muy valiosos, valga la
redundancia, y que no hay que tirar por la borda de forma precipitada, sobre todo si la gente est
orgullosa de ellos. En no pocas ocasiones, la resistencia al cambio a ala hora de introducir
intempestivamente nuevos estilos o procedimientos puede deberse precisamente al sentido
comn de querer preservar alguno de estos valores que son los que configuran
la identidad cultural de la empresa y cuya perdida puede tener consecuencias mucho ms
negativas de lo que muchos directivos con poca sustancia pueden llegar a imaginarse.
Lamentablemente, la prdida de los valores tradicionales de una empresa viene acondicionada
con gran frecuencia por su adquisicin por parte de una empresa con gran tamao financiero
(trmino no equivalente al de gran empresa), que nicamente valora otros activos ms
tangibles.

EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIN POR VALORES

Segn Ken Blanchard
1. Fase I: Aclarar su misin y valores
El primer paso para proceder a aclarar la misin y los valores de la compaa, es, primero que
todo, obtener la aprobacin de los dueos de la compaa o de la Junta Directiva para iniciar el
proceso. Una vez que se tenga, hay que decidir cuales valores queremos que impulsen la
estrategia empresarial y asignarles un orden de prioridad. Debemos igualmente definir la misin
de la compaa. Si la compaa ya tiene una declaracin de misin, debemos determinar si ella
refleja los valores que hemos identificado. Si no es as, tendremos que revisarla para ponerla de
acuerdo con esos valores.
Este proceso no es difcil, pero puede tomarnos algn tiempo; puesto que adems de
asegurarnos de que los valores de la lista si son aquellos por los cuales queremos que nuestra
compaa sea conocida y opere, hay que aclarar los valores. Cuanto ms sencillos, directos y
fciles de entender sean, mejor. Tanto las declaraciones de misin como de valores deben estar
de acuerdo con la misin de la compaa. Deben verse como una manera de energizar el
negocio de la compaa y asegurar el futuro bienestar de la misma.
Una vez que se est satisfecho con la versin de la declaracin, es hora de comprometer al
equipo de la alta gerencia. Cmo comprometemos al equipo de la alta gerencia?. Debemos
entender que los valores no son una cosa que se les hace a las personas sino que se
hace con ellas, puesto que ste es un proceso de colaboracin. Conviene que ellos se puedan
expresar libremente, y para hacerlo, podramos invitar a un consultor externo a la compaa, ya
que nada se gana si los miembros del equipo administrativo creen que tienen que estar de
acuerdo con el jefe.
Una de las ventajas de invitar a una persona imparcial es que el equipo de la alta gerencia puede
pensar y expresar sus ideas con toda libertad.

Despus de que los altos gerentes hayan intercambiado ideas, como jefes, podramos entrar en
la reunin para comparar sus puntos de vista con los nuestros. El punto es que este proceso no
busca lo que le convenga al jefe ni a cualquier otra persona, sino lo que sea mejor para la
compaa.
En Administracin por Valores se dice que el verdadero "jefe" son los valores que ha
adoptado la compaa. Esa es la autoridad a la que todos debemos obedecer.
Los valores, siempre que los empleados tengan la oportunidad de elegirlos, pueden ser una gua.
Los valores compartidos se convierten en la base para la toma de decisiones. En efecto, una idea
en broma de un diagrama organizacional sera:

Valores de la Compaa
Junta Directiva
Presidente
Resto de la organizacin
Una vez que el gerente y su grupo de la alta gerencia se hayan puesto de acuerdo sobre la
misin de la compaa y una serie de valores en orden de prioridad, es hora de averiguar que
piensa el personal de la empresa. Haciendo una serie de grupos de enfoque con
una muestra representativa de empleados de todos los niveles y reas de nuestra organizacin,
sera la manera de averiguar si los empleados estn dispuestos a tomar parte en el plan y trabajar
por la misin y los valores.
Si hay algn problema, aprovechamos estas reuniones para obtener sugerencias sobre como
mejorarlos. Si los empleados sugieren nuevos valores importantes, stos tambin se estudian;
as como las opiniones sobre la prioridad que se debe conceder a los distintos valores.
Enseguida, hay que determinar si los empleados son genuinamente entusiastas de la misin y los
valores de la compaa. El nmero de grupos de enfoques, depende de lo numeroso que sea el
personal de la empresa y de si la aceptacin de los empleados requiere que todos participen o
basta con un muestreo representativo. Una regla prctica es incluir tanto a probables apoyadores
como a posibles opositores. Si los empleados han recomendado cambios significativos, ser
muy importante para ellos ver esas recomendaciones reflejadas en la declaracin final.
Despus, se procede a hacer una declaracin final con los clientes y otros grupos significativos.
Despus de obtener todos esos aportes, hay que sintetizarlos. Entonces, debemos conseguir la
aceptacin de la Junta Directiva, y sobre todo del Comit Ejecutivo.
La Administracin por Valores es una estrategia a largo plazo, no una artimaa para impresionar
a Wall Street, aun poniendo a riesgo el futuro de la compaa. La ApV no es un programa, por lo

tanto, no funcionar en ninguna compaa si no se le ve as y si no se compromete vitalmente

con ella. El xito de este proceso depende de que el gerente y otros altos lderes acten de
acuerdo con los valores que proclaman, puesto que primero es uno mismo quien tiene que
cambiar antes de que pueda hacer cambiar a la organizacin.
2. Fase II: Comunicacin
Debemos saber cmo comunicar nuestra misin y nuestros valores en forma que se ajusten
agendas reales para nuestros negocios y nuestros empleados. Esto depende de en cuantos
estados opere nuestra compaa y cuntos empleados tenga.
Un proceso de comunicacin podra ser convocando reuniones de lanzamiento en cada una de
las localidades donde se encuentre la compaa, invitando a una persona que est fuera de la
compaa para que abra las sesiones dicindole a todo el mundo en que consiste el viaje de
Administracin por Valores. Seguidamente podemos mostrar diapositivas de la declaracin de
misin de la compaa y de sus valores bsicos, y explicar la visin en que sustentaba la
compaa y lo que espera que cada uno haga para poner en prctica la misin y los valores en el
trabajo de todos los das.
Al terminar la reunin podramos tener disponible copias laminadas de la declaracin de misin,
los valores bsicos, una gua para ponerlos diariamente en prctica, y una copia del plan de
implementacin de la compaa y entregarles a todos.
Muchas otras compaas prefieren definir sus valores en forma que se acomoden a todos sus
interesados claves.
Si tratamos que la misin y los valores se mantengan constantemente a la vista de las personas,
seran herramientas con mayores probabilidades de hacer lo que fueron diseadas para hacer:
Enfocar e influir en nuestras prcticas diarias de trabajo.
Tambin podemos colocar un cartel en cada una de las reas en donde trabajan grupos o
unidades, como: Salas de Juntas o donde se congregan las personas o se reciben a los clientes.
Es buena idea tambin colocarlos en la entrada principal del edificio donde se encuentra la
compaa, en las salas de conferencias, incluso en la de la Junta Directiva, en los salones
de capacitacin, etc.
Una manera de lograr que todos acten de acuerdo con esos compromisos es el uso de una gua
para la toma de decisiones basadas en valores.
Otra manera de comunicar nuestra misin y nuestros valores es a travs de una exhibicin de
fotografas enmarcadas de empleados sonrientes, y colocar debajo de cada una, una leyenda que
empiece con uno de los valores claves y termine con una ancdota de cmo la persona, el grupo
o equipo haban demostrado constantemente ese valor en su trabajo. Podemos incluir en algunos
comentarios no solicitados de clientes satisfechos sobre la manera como los empleados les
haban prestado un servicio.

Iniciar todas las reuniones compartiendo historias de xito con nuestros valores en accin,
publicar ancdotas seleccionadas en el boletn mensual de noticias y en el informe anual de la
compaa seran maneras de tomarse en serio la idea de comunicar los valores.
3. Fase III: Alinear
La alineacin es el corazn y el alma de Administracin por Valores. Una vez que se han
aclarado los valores y la misin y que se han comunicado a todos los interesados en la empresa,
es hora de concentrarse en las prcticas y la conducta organizacionales para asegurarse de que
sean compatibles con las intenciones declaradas, las prioridades y las correspondientes metas de
rendimiento.
La mejor manera para alinear las prcticas administrativas con esos valores es utilizar un
ombudsman, que es una especie de mediador imparcial y cuya funcin consiste en asegurar que
la solucin que se aplique para resolver el conflicto resulte beneficiosa para todos los
interesados o afectados.
En realidad, al establecer el proceso de alineacin se pueden postular a dos personas para el
cargo, una de administracin y la otra de fuera de esta seccin.
Un mtodo de crear de alineacin es la reduccin de vacos entre lo que buscan la misin y los
valores, y lo que est sucediendo en la realidad.
Cuando hay algo fuera de alineacin, se podra decir que es algo parecido a lo que se siente
cuando

las

ruedas

de

un

automvil

estn

desalineadas.

Sin

embargo

existen

tres mtodos de medicin que se emplean comnmente para determinar si algo est
desalineado: Entrevistas de satisfaccin de clientes y grupos de enfoque; evaluacin
administrativa y tcnicas de retroinformacin; y encuentras entre empleados sobre las prcticas
de la compaa. Otros mtodos que producen verdaderos cambios culturales son la evaluacin
administrativa y las tcnicas de retroinformacin, en las cuales se evalan los valores, estilos de
trabajo y las pautas de adaptabilidad de los directivos. Este proceso ensea mucho acerca de uno
mismo y de nuestros asociados.
Uno de los cambios ms grandes, crtico y til en el proceso de la ApV, consiste en dejar de
pensar que las cosas tienen que ser o lo uno o lo otro, y pensar que pueden ser ambas cosas a la
vez. La gente est acostumbrada a pensar de una forma o de otra y cada uno cree que su modo
de pensar es el correcto. Pero una vez que empiezan a escuchar y a reconocer que la otra parte
podra tener algo razn, empiezan a usar elpensamiento de ambas cosas a la vez. Entonces
pueden dejar de pelear y empezar a colaborar. Con frecuencia se necesita una sesin de SPOP
para efectuar este cambio. SPOP significa Solucin de Problemas Orientada a las
Personas. Esta es una manera poderosa de aprovechar un conflicto para realinear a las personas
con los valores de la compaa y con los suyos propios.

El mtodo de la Administracin por Valores no es para retardar la marcha de la empresa; es para

hacerla ms eficiente, por tanto, el proceso SPOP solo se emplea cuando un problema
interpersonal est claramente estorbando el progreso de un equipo, un departamento o toda la
compaa.
El proceso consiste en una serie de interrogantes o pasos que las personas recorren juntas y que
estn destinados a llevar a un plan de accin que asegure que una situacin como esa no volver
a ocurrir. Las interrogantes estn ordenadas en tres fases: Definicin, Bsqueda de Soluciones e
Implementacin y Seguimiento.

PROCESO SPOP
Fase I:
Definicin
Aclarar Inquietudes
-Cules son nuestras inquietudes claves?
Hacer declaracin de objetivo
-Qu tenemos que lograr?
Identificar requisitos claves
-Quines son los interesados afectados?
-Cules son las expectativas de usted, de ellos, de la organizacin?
Fase II:
Bsqueda de Soluciones
Determinar Soluciones
-Qu soluciones ganador-ganador se nos ocurren?
Evaluar Soluciones
-Cul es la mejor solucin para alcanzar nuestro objetivo?
Obtener acuerdo
-Qu estamos dispuestos a ensayar?

Fase III:
Implementacin y Seguimiento
Desarrollar Plan de Accin
-Qu hay que hacer para que esta solucin funcione?
Establecer Plan de Medicin
-Cmo sabremos si el plan est funcionando?
Seguimiento de Resultados
-Funcion bien esta solucin?
-Qu habramos podido hacer de otra manera para obtener mejores resultados?
Hay que poner en prctica lo que decimos de proceder con tica, asegurndonos de que nuestros
directivos no lastimen el amor propio de los empleados. Si stos se desempean bien, queremos
reforzar su amor propio otorgndoles reconocimiento. Si cometen un error, los corregimos, pero
en forma que les conserve ese amor propio. Tenemos aqu un dicho que esperamos les evite a
todos problemas: Fijarse en la conducta no en la personalidad.
Cuando el problema, trtese de una cuestin personal o de una tarea, est, como digo yo, sobre
la superficie, es decir, cuando no tenemos que tratar o tramitar muchos asuntos personales o
interpersonales, usamos el Plan de Accin para Resolver Diferencias, o GAAP.
A continuacin se describe el plan que se usa para resolver un costoso problema para nuestra
compaa. Se trataba de una falta de entendimiento recproco y colaboracin entre los
departamentos.
El mtodo SPOP parece una verdadera prueba de fuego en los conflictos interpersonales.
CLAVES DE ACCION PARA EL XITO DE LA APV
Primera rueda: Liderazgo legitimador
- Debe existir un liderazgo capaz de legitimar valores y de ser coherente entre lo que dice y lo
que hace.
- Este liderazgo a de tener visin global y capacidad de potenciacin de colaboradores, as como
suficiente desarrollo personal.
- Este liderazgo a de querer y saber comunicar valores de forma persuasiva no solo desde su
propia perspectivas, sino ponindose en lugar de sus colaboradores.
Segunda rueda: Expectativas de recompensas adecuadas al esfuerzo
- El esfuerzo para cumplir con los valores operativos de la empresa debe evaluarse y traducirse
en recompensas bien explcitas y diferenciadas, tanto a nivel de reconocimiento "moral" como a
nivel econmico.
Tercera rueda: Formacin especfica
- Debe ofrecerse formacin especfica orientada a desarrollar los conocimientos, creencias y
habilidades que se requieran para llevar a la prctica los valores esenciales de la empresa, tanto
a nivel de directivos como del resto de empleados.

Cuarta rueda: Participacin

- Si se desea que la ApV tenga sentido, tanto la formulacin como la evolucin del
cumplimiento de los valores esenciales de la empresa deben realizarse de la forma ms
participativa posible.
Rueda de Recambio: Honestidad y Coraje!
- La honestidad y el coraje son valores absolutamente necesarios para la garanta del xito de la
ApV y de cualquier otra cosa por la que valga la pena esforzarse.

"Es fcil descubrir el compromiso cuando se ve y ms fcil aun cuando no se ve"

BIBLIOGRAFIA
- Ken Blanchard. Administracin por Valores.
- Salvador Garca y Shimon L. Dolan. La Direccin por Valores.