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Organizacin: designa muchas cosas

- Formas instrumentalizadas de vinculaciones sociales (empresas, ues,


etc) relaciones sociales instrumentales, es un instrumento, una
herramienta,
- Funcin de organizar.
Medios articulados para lograr determinados fines.
Todos los sistemas tienen organizacin cualidad universal
*A lo largo del curso al hablar de organizacin se refiere a organizaciones
sociales
En el caso del E, de la democracia estos no son organizacin, Chile tampoco
lo es, pero s se puede observar pases como organizacin.
En el Siglo XX los pases adquieren caractersticas de organizaciones, vieron
como medios sus componentes para lograr fines.
La organizacin de los medios puede o no ser jerrquica, pero la jerarqua
(articulacin de medios jerrquica) es inherente a los sistemas burocrticos.
La familia NO es una organizacin, porque se aceptan diferencias y estn en
juego sentimientos y emociones.
En el caso de una organizacin jerrquica se usa poder y recompensa.
*Las organizaciones no son naturales, se crean, son producto de la sociedad.
Diversos tipos de organizaciones: servicios pblicos, empresas privadas,
organizaciones de ciudadanos, de beneficiarios mutuos, de servicios sociales.
A pesar que todos tienen diferencias internas TODAS SON
ORGANIZACIONES.
Especificacin funcional
Las organizaciones sociales emergen de problemas de la sociedad (poder,
escasez, seleccin, etc) hasta hacerlos operables por unidades especializadas
de decisin. Economa se asume en empresas, educacin en colegios, salud
en hospitales, etc.
La sociedad organizacin
Casi no hay espacios sociales que no tengan organizacin, estas se han ido
multiplicando ocupando espacios que antes no les pertenecan.
Organizaciones y personas
La identidad y las carreras personales estn cada vez ms asociadas a
desempeos laborales al interior de organizaciones formales. Las fronteras
entre vida personal y laboral se han ido diluyendo, se trabaja ms y la
tecnologa permite contacto permanente con el trabajo.
Dnde reside la popularidad de las organizaciones?
- Se orientan al cumplimiento de metas especficas, problema crucial para
la sociedad que requiere de sistemas que operen bajo estos principios.

Ponen en marcha operaciones que solo pueden ejecutarse y


mantenerse bajo sus condiciones.
Disponen de capacidades para comunicar sus resultados a travs de
prestaciones con otros sistemas.
Estructuran organizadamente la contingencia que caracteriza las
interacciones humanas reducir contingencia, que es un atributo
tpicamente humano, su comportamiento es contingente, es decir, no es
natural ni obligatorio. El comportamiento de los otros es impredecible.
Las organizaciones deben reducir la incertidumbre por medio de
mecanismos organizacionales contratos, incentivos.

Qu tanto conocemos cuando conocemos?


Los conocimientos no son llaves disponibles para su aplicacin en cualquier
espacio o escenario, las teoras, modelos, hiptesis y principios aplicables a las
organizaciones no son nunca definitivos.
Suponer que nuestras percepciones se corresponden exactamente con las
entidades que pueblan nuestros entornos no puede comprobarse.
Nuestros registros resultan de las posibilidades disponibles en las estructuras
biolgicas, squicas, sociales y culturales que van condicionando nuestras
observaciones y a partir de las cuales se construyen nuestros conocimientos.
Dejar la objetividad de lado, conocimientos sobre las organizaciones se
aceptan provisionalmente conocimientos sobre organizaciones son
competitivos y dinmicos, no estn universalmente determinados.
El cmo vemos las organizaciones est condicionada por distinciones que
provienen de presunciones culturales o personales. stas se integran en
concepciones ms instrumentales que las vinculan a los fines organizacionales,
al desarrollo social, al bienestar, etc,
Epistemologa
Conocer, cmo se conoce? se produce conocimiento como artefactos.
Los conocimientos no son llaves disponibles para su aplicacin en cualquier
espacio o escenario. Esto conduce a pensar por una parte que las teoras,
modelos hiptesis y principios aplicables a las organizaciones nunca son
definitivos y adems justifica la necesidad de detenerse a apreciar sus
fundamentos.
Nuestros conocimientos dependen de nuestra forma de conocer, la
epistemologa se centra en esto.
Las organizaciones se conocen a travs de ciertos procesos.
Suponer que nuestras percepciones se corresponden exactamente con las
entidades que pueblan nuestro entorno no puede comprobarse.
Todos nuestros registros resultan de las posibilidades disponibles en nuestra
memorias

La organizacin de las organizaciones sociales


Imgenes de las organizaciones
Forma de observar organizaciones est en funcin de las creencias y nivel del
conocimiento disponible acerca de sus procesos, como de sus contextos
culturales, sociales y econmicos.
Muchas de las ideas vigentes sobre las organizaciones y su organizacin
tienen una larga historia y pueden ser redescubiertas despus de una
adecuada lectura de autores y obras clsicas.
Hay dos familias de modelos en el campo de la administracin y la teora de las
organizaciones:
- Normativos-prescriptivos propios de las diversas teoras de la
administracin y que se traducen en propuestas que se exhiben como
procedimientos exitosos.
- Analticos-descriptivos que tratan de productos de la observacin
cientfica tales como la teora de la informacin, la ciberntica, la teora
de la autopoiesis, etc.
Inicios Siglo XX
Henry Ford en 1908 anunci la fabricacin de un auto dedicado a las masas, se
trataba del Modelo T se aumentaba mucho la produccin, se utiliza un
nuevo mtodo de produccin (es como en serie, pasa una cinta y trabajadores
no se mueven). Innovacin en el campo administrativo.
Enfoques de la administracin: administracin cientfica (organizacin del
trabajo) con nfasis en los puestos y las tareas, y la doctrina administrativa
(organizacin de la empresa) con nfasis en la estructura administrativa.
Taylor (1911)
Visin analtica que se combina con tica que valora es esfuerzo y el
individualismo. Las organizaciones son planteadas como instrumentos
altamente racionales, con metas fijas y predeterminadas, cuyo diseo
estructural las traduca a cadenas de relaciones medios a fines. Enfoque
mecanicista, organizaciones se disean como mquinas, trabajadores como
piezas.
Weber (1922)
Establecimiento de las condiciones y requisitos de los puestos de trabajo.
Cargos integrados dentro de una jerarqua.
Personal seleccionado sobre la base de criterios tcnicos de calificacin.
Aplicacin de reglas y procedimientos explcitos.
Burocracia, consecuencias:
- Rutinizacin de las tareas, desmotivacin
- Muchas restricciones, deshumanizacin, malos climas laborales

Exagerada preocupacin por las rutinas y reglamentos donde los


objetivos de la organizacin se confunden con el apego al cumplimiento
administrativo de normas a veces obsoletas.
Al disearse como mquinas requieren trivializar al mximo sus
operaciones, ello no es fcil de sostener en ambientes donde
predominan imprevistos y cambios.

Elton Mayo (1933)


Los factores subjetivos demuestran su poder explicativo del comportamiento
laboral:
- La identificacin grupal (sentido de pertenencia)
- Actitud de los grupos frente a las tareas (expectativas)
- Caractersticas de la supervisin recibida (liderazgo)
- Personalizacin del reconocimiento del trabajo (motivaciones)

Socio dinmicas que afectan la productividad y el clima organizacional


- Los grupos crean las regla con respecto a su productividad y sus
miembros le deben lealtad, por sobre los intereses e incentivos de la
organizacin.
- Con el objeto de influir en las decisiones organizacionales los
rendimientos grupales pueden ser manipulados para mostrar mayor o
menos productividad que la realmente posible.
- Las solidaridades grupales ocultan diferencias de rendimientos entre los
miembros de los equipos de trabajo.
- Los antagonismos afectan la productividad cuando son utilizados para
perjudicar a otras unidades o miembros del grupo
Discusin: presunciones culturales acerca de la naturaleza humana y sobre el
significado del trabajo (Douglas McGregor)
Teora X
- El ser humano promedio tiene rechazo inherente hacia el trabajo y lo
evitar si puede.
- La mayora de la gente debe ser obligada, controlada, dirigida y
amenazada con castigos a fin de lograr que realice un esfuerzo.
- El ser humano promedio prefiere ser dirigido y desea evitar
responsabilidades.
- Los empleados se interesan, en primer lugar, por s mismos, luego por
sus compaeros y finalmente por la organizacin
*Esto cambia en el caso de trabajos voluntarios.
Teora Y (segn McGregor estas organizaciones son ms proactivas)
- El ser humano promedio no rechaza inherentemente el trabajo-

El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios


para lograr que se realicen esfuerzos hacia los objetivos de la
organizacin.
El ser humano promedio aprende en condiciones apropiadas no solo a
aceptar sino tambin a buscar responsabilidades.
La capacidad de la imaginacin, ingenio y creatividad en la solucin de
los problemas organizacionales est ampliamente distribuida entre las
personas.

Teora de Sistemas
Aos 60, se desagregan dos grandes grupos de estrategias para la
investigacin:
- Perspectivas donde las distinciones conceptuales se concentran en las
relaciones sistema/entorno
- Perspectivas donde las distinciones conceptuales se concentran en las
relaciones internas del sistema.
Las relaciones se ven en forma ms abstracta, como si fueran sistemas, antes
se vea solo en funcin a medios y fines
Relacin hacia afuera (con el entorno)
La Teora General de los Sistemas (TGS) o Teora General de los Sistemas
Abiertos y adaptativos.
Von Bertalanffy (1954), teora se concentra en las operaciones y procesos
involucrados en la adaptacin al entorno.
TGS objetivos:
- Investigar el isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en varios
campos y facilitar las transferencias entre aquellos.
- Promocin y desarrollo de modelos tericos en campos que carecen de
ellos.
- Reducir la duplicacin de los esfuerzos tericos.
- Promover la unidad de la ciencia a travs de principios conceptuales y
metodolgicos unificadores.
El mtodo analtico no explica la vida, no explica organismos. Para esto
desarrolla su teora, no se apunta a elementos sino que a relaciones. Hay
relaciones ms importantes que otras que son indispensables para que el
organismo siga estando vivo. Estas son las relaciones son el entorno: input
(comer), output.
Entorno modelo input-output, adaptacin y viabilidad, mecanismos de
retroalimentacin, hay mecanismos de conservacin y de cambio.
Wiener (1894, 1964)
Abre el estudio de ciberntica (ciencia del Siglo XXI), concierne a los
problemas de la organizacin y los procesos de control (retroalimentacin) y
transmisin de informaciones (comunicacin).
Agrega a la TGS la retroalimentacin o feedback.

Output recompuesto en input retroalimentacin.


1orden: no aprende
2 orden: sistema que aprende.
Input/output
Estos conceptos nos aproximan instrumentalmente al problema de los lmites
de los sistemas abiertos, se dice que los sistemas que operan bajo esta
modalidad son procesadores de entradas y elaboradores de salidas.
Inputs: importacin de los recursos (energa, materia, informacin) que se
requiera para dar inicio al ciclo de actividades del sistema.
Outputs: corrientes de salidas de un sistema, pueden diferenciarse segn su
destino en funciones y servicios. Refiere a las capacidqdes para elaborar o
modificar formas con el objeto de conservarse viables (retroalimentacin
positiva). Se trata de procesos que apuntan al desarrollo, crecimiento o cambio
en la forma, estructura y estado del sistema. En trminos cibernticos, los
procesos causales mutuos que aumentan la desviacin son denominados
morfogenticos.
Morfostasis
Refiere a procesos de intercambio con el entorno que tienden a preservar o
mantener una forma, una organizacin o un estado dado de un sistema
(equilibrio, morfostasis, retroalimentacin negativa). En una perspectiva
ciberntica, la morfostasis nos remite a los procesos causales mutuos que
reducen o controlan las desviaciones.
Entropa
El segundo principio de la termodinmica establece que la mxima probabilidad
de los sistemas es su progresiva desorganizacin y, finalmente, su
homogeneizacin con el entorno. Los sistemas cerrados estn
irremediablemente condenados a la desorganizacin. No obstante hay
sistemas que, al menos temporalmente, revierten esta tendencia al aumentar
sus estados de organizacin (negentropa,informacin).

Retroalimentacin
Procesos mediante los cuales un sistema recoge informacin sobre los efectos
de sus decisiones en el entorno, informacin acta sobre decisiones sucesivas.
Retroalimentacin negativa

Estos procesos se caracterizan por la mantencin de determinados objetivos.


En los sistemas mecnicos los objetivos quedan instalados por un sistema
externo.
Retroalimentacin positiva
Indican cadenas de relaciones causales donde la variacin de uno de sus
componentes se propaga en otros componentes reforzando la variacin inicial.
Esta retroalimentacin se asocia a los fenmenos de crecimiento y
diferenciacin -desviacin-amplificacin.
Contingencia Parsons incertidumbre somos libres, si no lo fusemos
seramos predecibles. Sanciones, reglas.
Ego-alter acuerdos, cuando llegan a algo comn, se entienden porque
comparten un mundo comn cultura.
Las organizaciones deben reducir la contingencia como sea para lograr
determinados fines.
Membresa se ve quien es parte y quien no, con esto se asegura estabilidad.
Se ve que cumplan condiciones necesarias.
Epistemologa organizacional
La comprensin, anlisis, diseo, gestin e intervencin organizacional siempre
se basa en alguna clase de programa de observacin acerca de su naturaleza
y funcionamiento.
Programas sistmicos aplicados a las organizaciones
- Teora de los sistemas abiertos conexiones con el entorno
- Teora de los sistemas autopoiticos
- Teora de la socio(auto)poiesis
En Chile la Teora General de los sistemas tiene un anclaje fuerte, fue muy
estudiada llegando incluso a vincularse con temas polticos.
UP: crear sistema de control de la produccin, proyecto Synco.
Teora de los sistemas autopoiticos
Maturana y Varela (1973)
Autopoiesis: propio/produccin, sistema que se autoproduce. Sistemas que no
dependen del entorno, son sistemas cerrados.
Ambas teoras explican lo mismo de formas opuestas, se contraponen.
Maturana y Varela crean nocin de autopoisis para explicar los seres vivos.
Autopoiesis: sistemas que se auto producen con sus propias operaciones a
partir de sus propias condiciones. Autopoiesi s indica sistemas que se
autorreproducen con sus propias operaciones y que construyen sus
componentes por medio de los componentes de los cuales se componen,
refiere a sistemas cuyos estados se encuentran subordinados a su

autorreproduccin y cuyos procesos se encuentran determinados por sus


estructuras.
qu significara que una organizacin se autoproduzca? que todo lo que
ocurre dependa de lo que ocurre en su interior, determinismo estructural todo lo
que le ocurre a un sistema autopoitico se determina en el mismo, incluyendo
lo que se considera informacin del entorno
Clausura operacional: los sistemas de este tipo estn cerrados en su
organizacin.
Determinacin estructural: todos sus procesos se encuentran determinados en
estructuras.
Estas indicaciones radicalizan la comprensin de los procesos de
autoorganizacin, que eran explicados a travs de los conceptos de
retroalimentacin positiva y morfognesis de la ciberntica de segundo orden.
Conversaciones para la accin: Fernando Flores
Ejemplifica organizaciones como sistemas que se caracterizan por ser redes de
conversaciones.
- Las organizaciones existen como redes conversacionales (peticiones,
consultas, ofertas, etc) que comprometen (aceptaciones, rechazos, promesas,
etc).
- La conversacin organizacional ocurre en actos del lenguaje cuyas fuerzas
dependen tanto de quien los escucha como de la calidad de su expresin.
- Inevitablemente existen quiebres y resoluciones o discontinuidades en los
procesos comunicacionales, pero las organizaciones pueden prepararse para
enfrentarlos
- Las redes conversacionales evolucionan hacia la complejidad, hacindose
ms vulnerables, su viabilidad debe, en consecuencia, ser reforzada con
herramientas que aseguren su continuidad.
- Programas de comunicacin que pelean por bloques de conversacin como:
peticiones/promesas, ofertas/aceptaciones o rechazos, informes/estado de
satisfaccin, pueden constituirse en mecanismos para optimizar la
comunicacin organizacional.
Organizaciones como sistemas de compromisos
Peticin (alguien pide algo), compromiso (alguien se compromete a algo), ir
especificando, establecer condiciones, etc.
Consecuencias disfuncionales
Las evaluaciones realizadas sobre organizaciones que trivializan los
comportamientos laborales muestran el alto costo que tiene comportarse dentro
de marcos rgidos:
- Desarrollar comportamientos ritualistas hace perder la visin de los fines
organizacionales a cambio de aferrarse al cumplimiento formal de los
procedimientos prescritos.

- resistir cambios que colocan en cuestin los procedimientos habituales con


los cuales se hacen las cosas y desarrollar conformidades de autmata frente a
las rdenes y procedimientos.
Entrenamientos ontolgicos: Rafael Echeverra
Los seres humanos viven en el lenguaje, es a travs del lenguaje como
confieren sentido a su existencia y tambin desde l que nos es posible
reconocer la importancia de los otros existenciales no lingsticos. Esto quiere
decir que no hay lugar fuera del lenguaje desde donde podemos observar
nuestra existencia.
Los seres humanos se crean a s mismos en el lenguaje, a travs de l
modelan su identidad, existencia y entorno. En el decir de Heiddeger: el
lenguaje es la morada del ser.
El lenguaje hace que sucedan cosas, es accin. No slo permite hablar sobre
las cosas sino que crea realidades, con l alteramos el curso de los hechos
(pinsese en un s frente a un no) y modelamos el futuro.
Diseo y estructuras organizacionales
Dimensin estructural en el decidir de las organizaciones: factores a
considerar.
Certidumbre organizacional
Racionalidad limitada
Determinaciones estructurales:
- diferenciacin
- coordinacin
- jerarquizacin
Efectos no esperados en las estructuras.
Las organizaciones son coordinaciones basadas en decisiones donde todo lo
que hace de puente entre una decisin y otra constituye una estructura.
Una estructura formal consiste en:
- La diferenciacin de las actividades que aportan al logro de los fines
organizacionales
- La integracin de las actividades en funcin de los fines organizacionales
Las coordinaciones entre especializaciones, agrupaciones y jerarquas dan
origen a las estructuras formales de una organizacin.
Las organizaciones son sistemas sociales artificiales diseados para alcanzar
racionalmente fines. Como stos no pueden ser logrados por acciones
aisladas, es necesario fijar coordinaciones entre los distintos aportes que
contribuyen al cumplimiento de sus fines.
Estas coordinaciones permiten que sus decisiones fluyan conectiva y
coherentemente, permitiendo la realizacin de la organizacin e impidiendo que
las decisiones se conduzcan a estados entrpicos.

La estructura afecta directamente tanto los programas estratgicos y


operaciones bsicas de las organizaciones como en las relaciones formales e
informales que establecen las membresas.
Las estructuras se relacionan con la contingencia organizacional, representan
una seleccin interna producida por medio de decisiones. Una vez producidas,
reflejan las rutas por donde circulan las comunicaciones de decisiones, son su
cableado.
Los diseos organizacionales representan un papel central en el devenir
organizacional, dada su naturaleza prescriptiva, quedan representados en los
documentos oficiales de la organizacin Las comunicaciones organizacionales
(decisiones) son el software de una organizacin. Su soporte o hardware est
constituido por las estructuras que definen sus caminos, velocidades y ritmos.
Los diseos estructurales no solamente deben tomar en consideracin los fines
organizacionales y las tecnologas disponibles sino que, adems, las
caractersticas de la membresa.
El tema de la estructura organizacional arranca, en primer lugar, de la
complejidad originada por la especializacin del trabajo. Pero la trivializacin
que exige acarrea difciles acoplamientos con las personas, especialmente
cuando estas han superado, o al menos tienen bajo control, la satisfaccin de
sus necesidades elementales (fisiolgicas, seguridad, pertenencia)
Una estructura organizacional formal puede
ser definida como la modalidad concreta
asumida por la divisin del trabajo y su
respectiva coordinacin. A travs de ellas
quedan formalmente especificadas sus
diferenciaciones internas
El concepto de diseo implica un complejo proceso para dar
forma a las misiones corporativas en estructuras
organizacionales. Su punto de partida implica reconocer que
en todas las actividades organizadas se articulan dos procesos
fundamentales y opuestos entre s:
la divisin del trabajo y la coordinacin de las acciones de
trabajo.
Componentes de una estructura organizacional
u La estructura determina los puestos de trabajo de los cuales se
compone la organizacin formalizndolos con sus respectivas
descripciones.
u La diferenciacin horizontal integra los desempeos funcionales
en unidades, por ejemplo: produccin, finanzas, comercializacin,
investigacin & desarrollo, etc. Este tipo de diferenciacin puede
complementarse con referencias a tipos de funciones, productos,
clientes y localizaciones.

u La diferenciacin vertical o unidad de mando determina, a travs


de un arreglo jerrquico, el nmero de niveles de la organizacin,
su centralizacin y tramos de control, quedando as definida la
cadena de mando y el perfil piramidal de las relaciones superiorsubordinado.
Organigramas
Son grficos que representan las vinculaciones entre las diferentes
unidades organizacionales y que refieren a la divisin de puestos y
funciones (horizontales o funcionales / verticales o jerrquicas) y sus
relaciones de dependencia.
Los organigramas presentan las lneas, es decir, la estructura jerrquica,
cadenas de mando, autoridad y responsabilidad, y las unidades de apoyo
o staff. El desarrollo de organizaciones complejas conlleva un aumento
del peso de estas ltimas y un paulatino cambio en sus competencias.
Especficamente, debido a su preparacin, el personal de staff cuenta
con una importante fuente de autoridad.
Si bien los organigramas presentan los canales de
comunicacin y de autoridad formalmente aceptados por
las organizaciones, sus representaciones son
simplificadas e imprecisas
Definen roles y tambin ritmos y velocidades. Cadena de mando (quin
manda a quin)
El mejor organigrama depende de los objetivos que tenga la organizacin.
Hay 3 tipos de estructuras: diseo funcional, diseo divisional
Diseos funcionales
Estas formas se estructuran en torno a los factores de
produccin requeridos para cumplir los fines
organizacionales. Consisten en agrupaciones de puestos
de trabajo, en unidades mayores, en razn de su
especializacin funcional (finanzas, produccin, ventas,
jurdico, personal, etc.) donde las competencias de las
unidades administrativas estn claramente definidas. La
departamentalizacin funcional persigue alcanzar
economas de escala y no duplicar los recursos
(humanos y tecnolgicos)
El diseo funcional empuja las decisiones y resoluciones de conflictos
de intereses hacia arriba, es decir, a puestos que tienen visiones ms
globales del funcionamiento de la organizacin. En contrapartida,
existe poca necesidad de puestos de decisin y roles innovadores por
debajo del nivel de los ejecutivos superiores.
Las ventajas del diseo funcional conllevan sus inherentes
debilidades: descoordinacin, incomunicacin, competencias internas
y rigideces que dificultan la cooperacin interna que hacen perder de

vista las metas globales de una organizacin.


Estos diseos se corresponden con burocracias
sobrecargadas de reglas y procedimientos. De hecho,
cada una de las unidades funcionales pueden
constituirse, en s mismas, como pequeas
burocracias.
Diseos departamentalizados o divisionales por localizacin o mercados
Estructurados en torno a los outputs de la organizacin, estos
diseos emergen a medida que las organizaciones se hacen ms
complejas y crece la diversificacin de sus productos, localizacin
o mercados.
El concepto de unidades estratgicas de negocios (UEN) se
entronca con este tipo de diseo, dado que resulta aplicable a
organizaciones que tienen lneas bien diferenciadas de productos/
servicios/clientes o procesos y que de esta forma descentralizan
parte importante de sus procesos de decisiones.
Las corporaciones transnacionales, cadenas de tiendas y los
servicios gubernamentales se ven obligados a crear oficinas
regionales, plantas o sedes que toman la forma de organizaciones
con relativa autonoma. En ocasiones esta diferenciacin toma el
nombre de Divisiones que operan por tipo y localizacin de negocio.
La forma divisional al ser ms descentralizada facilita grados
importantes de autonoma a sus componentes, lo que les permite
tratar con sus distintos tipos de entornos e, incluso, aplicar distintas
polticas para la administracin de su personal. Cada unidad maneja
su propia administracin, constituyendo negocios autnomos e
incluso competitivos entre s, lo que no excluye su integracin
corporativa a travs de las decisiones financieras, polticas u otros
criterios globales. De cualquier modo, es frecuente que se
constituyan pequeos feudos que hacen perder la sinergia global.
}Diseos matriciales
Mientras que los diseos funcionales o divisionales se
estructuran en torno a un eje central, factores de
produccin o productos, los matriciales se basan en su
combinacin, con ello introducen quiebres al principio de
la unidad jerrquica de mando.
Bajo la forma matricial la mayor parte del personal administrativo y
profesional puede tener dos a ms jefes a quienes responder. Sin
embargo, en sus formas bsicas, siempre actan mecanismos
integrativos a travs de la designacin de jefes de proyectos que
reportan a los niveles superiores.
Normalmente los aspectos operacionales de la matriz se representan

por las unidades funcionales o de apoyo (responsables de los centros


de costos) y las dimensiones estratgicas agrupadas como las UEN
(responsables de los centros de beneficios o servicios sociales)
Estos tipos de diseos se ensayan en centros de investigacin,
universidades y servicios pblicos.
En tanto el diseo matricial representa una evolucin lgica de los
puntos de encuentro con los diseos anteriores, se les concede gran
atencin pues, se asegura que a medida que se incrementa la
competitividad, la flexibilidad organizacional exigida slo podr ser
asegurada con diseos organizacionales del tipo matricial.
Pero, dada su complejidad las matrices requieren de sistemas de
apoyo y personal claramente sensibilizado para trabajar en red, deben
intensificarse las integraciones laterales y su implementacin requiere
gradualidad, persistencia y tiempo.
Formas hbridas
Las formas bsicas antes descritas
representan tipos ideales, sus mltiples
combinaciones dan lugar a formas hbridas. En
su prctica las organizaciones se estructuran
formalmente tomando elementos de distintos
diseos (y con distintos principios), aunque
uno de ellos siempre puede ser definido como
dominante.
No todas las estructuras organizacionales
surgen de sus decisiones internas
Instancias de diferenciacin y coordinacin emergen desde la
cotidianeidad de las relaciones de sus membresas, ellas dan lugar
a las estructuras informales.
Las estructuras informales corresponden a acciones de trabajo que
se desarrollan y mantienen en la organizacin, pero no que estn
definidas formalmente (holgura organizativa) Algunas, constituyen
atajos para el cumplimiento de las metas y, por tanto, son apoyos
a la operatoria organizacional. De hecho muchas jefaturas las
colocan en marcha frente a situaciones crticas y disponen de ellas
como una especie de capital frente a la contingencia
Tendencias actuales
El aplanamiento de la organizacin, el ajuste del tamao de
la organizacin hacia los procesos estratgicos, la direccin
simplificada y la reingeniera.
Estos diseos entremezclan las nuevas orientaciones
estructurales con otros aspectos organizativos como el

estilo directivo, la cultura y el sistema de valores. Este es el


caso de la organizacin femenina, basada en valores
altruistas y cooperativos, o el de la organizacin inteligente,
autodidacta o de aprendizaje, caracterizada por adquirir y
transferir conocimientos de forma pro-activa, modificndose
continuamente, en base a los nuevos conocimientos.
Premisas de la teora de la contingencia estructural
O No existe una forma de organizar (estructura) que sea la mejor,
pero...
O cualquier forma de organizar (estructurar) no es igualmente
eficaz.
O Un diseo adecuado depende del contexto (interno y externo)
de la organizacin y de su adecuada evaluacin.
Estructuras organizacionales slidas son aquellas que se disean
para facilitar el cumplimiento de sus objetivos estratgicos, de ah la
siguiente premisa: siempre la estructura debe seguir a la
estrategia. De hecho, si la organizacin decide cambiar su
estrategia se hace necesario cambiar la estructura para apoyar ese
cambio.
Gestin motivacional
Las organizaciones se caracterizan por el hecho que sus actividades se
orientan al cumplimiento de metas especficas, problema crucial para una
sociedad que requiere de sistemas que operen bajo esos principios.
Para el logro de sus fines, las organizaciones deben organizar sus
procesos y actividades.
De qu depende viabilidad de organizaciones

Mantener sus niveles requeridos de productividad y de sustentabilidad.


Adecuada diferenciacin e integracin de los aportes de su membresa.
Acoplamientos de los intereses organizacionales con los de las personas,
grupos y otros entornos relevantes.

Los procesos organizacionales claves se producen desde selecciones de


decisiones.
A travs de sus comunicaciones de decisiones establecen fines, seleccionan
estrategias, definen membresas, producen estructuras, delimitan entornos y,
en general, configuran los medios con que procesan sus riesgos e
incertidumbres.

En las organizaciones se alternan fuerzas que responden a los principios de la


diferenciacin y especializacin que requieren sus operaciones, y fuerzas
integradoras que sostienen su unidad de sentido y cumplimiento de sus fines.
Diseos organizacionales/gesitin motivacional/gestin del clima y la
cultura/liderazgo organizacional
Motivacin
El concepto de motivacin se aplica para indicar aquello que gatilla, dando
energa y direccin a comportamientos especficos, como a las fuerzas o
satisfactores que los sostienen y determinan su intensidad, persistencia o
cambios.
Motivacin obtiene su significado del verbo latino movere (mover) cientos
de palabras se relacionan con ella, entre otras: necesidades, impulsos,
metas, misiones, fines, creencias, expectativas, anhelos, incentivos,
dinero, inspiracin, bienestar, aprobacin o desahogo.
Funcin de la motivacin laboral
La motivacin laboral tiene por objetivos promover el deseo de la membresa
por aportar sus esfuerzos para el logro de las metas organizacionales
Motivar laboralmente significa producir las condiciones que induzcan a los
miembros de una organizacin a estar dispuestos a rendir ms all de los
mnimos exigibles
Una adecuada gestin motivacional es el instrumento clave para sostener
acoplamientos exitosos entre los intereses de las personas con los de sus
organizaciones, entendidas como recprocos sistemas y entornos.
Ello esta condicionado por las posibilidades de satisfacer alguna necesidad,
impulso o inters que haga atractivo esforzarse por trabajar para los fines
organizacionales.
Nociones asociadas a la motivacin

Estados dinmicos.
Organizacin jerrquica.
Nivel inconsciente.
Aproximativas o evitativas.
Intrnsecas o extrnsecas.
Primarias o secundarias.

Retroalimentaciones positivas o negativas.


Auto-conocimiento.
Ciclo motivacional
Las necesidades nos motivan, motivan a satisfacerlas.
Identificar necesidades orgnicas y derivar, de ellas, otras ms complejas e
indirectas, de origen social y psicolgico, es el camino habitual de los tericos
de la motivacin. Para ellos las incgnitas del comportamiento pueden
entenderse mejor al relacionarlas con las tensiones orgnicas que llamamos
impulsos, perturbaciones fisiolgicas o emociones.
Ciclo motivacional(12)

Marcelo Arnold. Uso docente, no copiar o distribuir sin autorizacin


A partir de los aos cuarenta, las investigaciones sobre el comportamiento
humano sealaron que las personas se siente motivadas por una serie de
necesidades diferentes y que reconocerlas, y proporcionarles satisfaccin,
ayudan a obtener mejores resultados, tanto en el trabajo como en la vida
personal.
Teoras de la motivacin basadas en necesidades
Maslow (pirmide)

La primera contiene la serie de necesidades fisiolgicas necesarias para la


homeostasis corporal, el equilibrio y la supervivencia.
La segunda comprende las necesidades de proteccin y bsqueda de
sensaciones de seguridad corporal o de tranquilidad.
La tercera incluye necesidades sociales de pertenencia, corresponden a las
ganas de tener amigos, y contar con su afecto.
La cuarta incorpora las necesidades de reconocimiento o de amor propio.
Finalmente, en la cspide de las necesidades humanas se encuentran las
necesidades de autorrealizacin.

Se supone que slo necesidades insatisfechas desencadenan


comportamientos y que, en caso de conflictos, se imponen siempre las
de nivel ms bsico. Esto significa que necesidades satisfechas no
motivan.
Jerarquas de las necesidades humanas: Clayton Alderfer

(E) Necesidades de Existencia. Referidas a satisfacer necesidades


corporales y la de estar seguros de poder satisfacerlas a futuro.
(R) Necesidades de Relacin. Este nivel remite a necesidades que se
satisfacen cuando las personas son aceptadas y estimadas por los dems.
(C) Necesidades de Crecimiento. Cuando las carencias de relacin se ven
satisfechas emergen necesidades orientadas al crecimiento. Estas no
solamente son ilimitadas, sino que cobran cada vez ms fuerza, lo que hace a
las personas volverse inquietas e insatisfechas
Enfoque de los impulsos (D. McClelland 1948) necesidades aprendidas
de la cultura (18)

Las necesidades humanas podran considerarse como universales y


permanentes, no as sus modalidades de satisfaccin (satisfactores).
Una misma necesidad puede ser satisfecha por diferentes satisfactores, incluso
la propia definicin como satisfactor es relativa a las personas, sus coyunturas
y el contexto sociocultural que las rodea.
Teora bifactorial: Frederick Herzberg
Distincin entre cosas que proporcionan satisfaccin: motivadres/satifactores
(relacin con el trabajo) y las que proporcionan insatisfaccin: factores de
higiene (relacin ambiente laboral).
Gatilladores segn calidad y momento de aplicacin del estmulo (22)
Refuerzos y satisfactores
Motivacin intrnseca hacia el trabajo: Hackman y Oldham
Sistemas de refuerzo para la modificacin de comportamientos

Estrategias basadas en Refuerzos Continuos: los satisfactores acompaan la


culminacin de cada comportamiento esperado.
Estrategias de Refuerzos Parciales: se refuerzan slo algunos
comportamientos esperados. En este caso el aprendizaje aunque es ms lento,
se retiene por ms tiempo.

Los refuerzos parciales pueden agruparse en cuatro variedades generales:

Intervalos fijos: cuando se ofrecen despus de un determinado perodo de


tiempo.
Intervalos variables: cuando se ofrecen despus de varios perodos de
tiempo.
Radios fijos: cuando se aplican despus de un nmero especfico de
comportamientos esperados.
Radios variables: cuando se aplican despus de un nmero variable e
imprevisible de comportamientos esperados.
Las evaluaciones no slo afectan los satisfactores y su distribucin, adems,
deben ser medios eficaces para retroalimentar con respecto a sus futuros
desempeos. Este tema da origen a las tres conocidas dificultades de estos
procesos:
A los supervisores no les gusta evaluar pues deben asumir un papel de
crticos, en tanto el deseo de los evaluados por salir sin manchas los lleva a
ponerse a la defensiva. Las entrevistas son escenarios de conflictos y las
emociones juegan un importante rol.
Los supervisores no conocen las tcnicas de evaluacin. Estos procesos
slo pueden tener xito cuando se conoce bien el puesto a evaluar y se renen
suficientes pruebas sobre el desempeo.
Finalmente, las ms de las veces, los mismos supervisores, no tienen
incentivos para realizar estas tareas.
Enfoques cognitivos
Las cogniciones son fuerzas instigadoras del comportamiento, destacndose
las atribuciones, la fijacin de metas, la definicin de expectativas y las
bsquedas de consistencias. Sus procesos pueden incluir el autocumplimiento, esto quiere decir que las ideas que se tienen acerca de las cosas
pueden lograr que estas lleguen a ser de esa forma.
Los enfoques cognitivos tienen especial difusin en el campo de las
organizaciones, especialmente en los programas de empoderamiento y en el
desarrollo de habilidades directivas.
Ciclo cognitivo (28)
Atribuciones de causalidad: Fritz Heider (1973) (29)
Atribuciones socioculturales: Rensis Likert (1968)
Efectos de las premisas socioculturales
La teora de fijacin de metas (Edwin Locke (1984)

Para incrementar los efectos de la fijacin de metas en ambientes


organizacionales se recomienda cuidar la presencia de las siguientes
condiciones:
Conocimiento y aceptacin. Las metas deben ser entendidas, aceptadas y
generadas sobre la base de compromisos participativos.
Especificidad. La formulacin de las metas debe ser clara y susceptible de
evaluacin, para que se sepa cundo se alcanza.
Desafiantes e inspiradoras. Se trabaja con ms energa cuando se tienen
metas difciles de alcanzar (pero logrables), ms que cuando estas son
percibidas como fciles.
Retroalimentacin sobre los desempeos. La fijacin de metas funciona
como motivador cuando existen refuerzos con relacin a su cumplimiento.
Equidad o reduccin de la disonancia: J Stacy Adams (1964) (33)
Teora de las expectativas: Victor H Vroom (1964)
La intensidad de la motivacin, es resultante del valor asociado a la
recompensa (valencia), ms la cantidad de esfuerzo que se estima necesaria
para alcanzarla (expectativa) y el clculo de la probabilidad de obtener la
recompensa esperada (instrumentalidad).
Intensidad de la motivacin = valencia * expectativa * intrumentalidad
Con esta funcin se pueden procesar las infinitas de relaciones de variables
que dan por producto la medicin de la intensidad de la motivacin, calculada
como la fuerza y energa que impulsa y sostiene un desempeo especfico.
Teora social-cognitiva: Bandura (1989)
La premisa ms importante de esta teora, consiste en considerar que el logro
de objetivos especficos, y difciles, se consigue por medio de procesos que
implican cuatro componentes principales:
Autobservacin
Autoevaluacin
Autoreacciones
Autoeficacia
Estos componentes influyen y son influidos por factores personales y
contextuales.

Para motivar correctamente, se empieza por evaluar los intereses de los


miembros de una organizacin. Con esa informacin se tendr una idea ms
clara de cmo interesarlos por las tareas de la organizacin. Lo fundamental es

asignar a cada tarea la persona ms idnea. Una persona sociable se


desempea mejor en las tareas grupales, mientras que otros preferirn trabajar
solos y con poca supervisin directa.