RECURSOS HUMANOS

Y
SELECCIN DE PERSONAL

NDICE
DEDICATORIA.............................................................................................................. 2
INTRODUCCIN........................................................................................................... 4
CAPITULO 1.................................................................................................................5
INTRODUCCIN A RECURSOS HUMANOS...............................................................5
1.1DEFINICIN DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS.....................6
1.2 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS...............6
1.3. UBICACIN DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS....................7
1.4. FUNCIONES Y SUB FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS
HUMANOS................................................................................................................8
CAPITULO 2............................................................................................................... 12
SELECCIN DE PERSONAL.....................................................................................12
2.1. DEFINICIN.....................................................................................................13
2.2. IMPORTANCIA DE LA SELECCIN................................................................13
2.3. PRINCIPIOS DE LA SELECCIN....................................................................14
2.4. LA SELECCIN COMO PROCESO DE COMPARACIN Y TOMA DE
DECISIONES.......................................................................................................... 15
2.5. BASES DE LA SELECCIN.............................................................................16
2.6. EL ANLISIS DE PUESTOS...........................................................................19
2.7. PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL..................................................20
2.8. ENTREVISTA DE SELECCIN........................................................................23
CONCLUSIONES........................................................................................................26
SUGERENCIAS........................................................................................................... 27
BIBLIOGRAFIA........................................................................................................... 28
ANEXOS...................................................................................................................... 29

INTRODUCCIN
El

presente trabajo trata

sobre

los

Recursos

Humanos

la

Seleccin de Personal. Sabemos que una organizacin es una unidad, un

sistema dinmico, compuesta por dos personas o ms, que funciona con la
perspectiva de alcanzar una meta o una serie de metas comunes.
La seleccin de personal forma parte de los RR HH,

y este tiene la

responsabilidad de elegir al candidato ms adecuado para un puesto de

trabajo. Realizando una serie de evaluaciones, en base a indicadores los
cuales formaran parte importante del proceso de seleccin.
Dado que en el mundo organizacional, tanto pblico como privado se ha dado
cuenta de su vital importancia, este campo se abre como una alternativa real
de desarrollo para estos profesionales.
Por ello en la actualidad las empresas deben de tener en cuenta que es muy
importante contar con una planeacin de recursos humanos para poder tener
un crecimiento ptimo y lograr sus objetivos a travs del plan estratgico
diseado por la organizacin.
Siendo de esta manera vemos beneficioso el realizar una conceptualizacin
sobre importantes y grandes temas, y aportar a la generacin de nuevos
conocimientos en los estudiantes de psicologa del VIII ciclo.
Dentro del esquema a realizar, en el primer Captulo trataremos acerca de la
Introduccin a Recursos Humanos y en ella su definicin, objetivos, funciones y
sub funciones; el segundo Captulo hablaremos sobre La Seleccin de
Personal, tambin veremos su definicin, principios, importancia, y la seleccin
como proceso de comparacin y toma de decisiones, trataremos de forma
general y apuntando hacia sus objetivos sobre el anlisis de puestos,
entrevista de seleccin, proceso de seleccin de personal.

CAPITULO 1

INTRODUCCIN A RECURSOS HUMANOS

1.1 DEFINICIN DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Segn Wendell (19989, La administracin de recursos humanos es todo lo
referente a las actividades de reclutamiento, seleccin, desarrollo, direccin y
colocacin de los recursos humanos en las organizaciones.
Segn Rodrguez

(2007) La administracin de recursos humanos es la

planeacin, organizacin, direccin,

control

de

los

procesos

de

dotacin, remuneracin, capacitacin, evaluacin del desempeo, negociacin

del contrato colectivo y gua de los recursos humanos idneos para cada
departamento, a fin de satisfacer los intereses de quienes reciben el servicio y
las necesidades del personal.
Para Wayne, R (1997), Se le llama administracin de recursos humanos a la
utilizacin

de

los

recursos

humanos

para

alcanzar

los

objetivos

organizacionales.
Segn Chiavenato (2007), Son las personas que ingresan, permanecen y
participan en la organizacin, sea cual sea su nivel jerrquico o su tarea. Los
recursos humanos se distribuyen en niveles distintos: Nivel institucional de la
organizacin:

direccin,

Nivel

intermedio:

gerencia

asesora,

Nivel

operacional: tcnicos, empleados y obreros junto con los supervisores de

primera lnea. Las personas aportan a las organizaciones sus habilidades,
conocimientos, actitudes, conducta, etc.

1.2 . OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS

HUMANOS.
Los recursos humanos de una organizacin se conforman por el personal de
todos los niveles, sin importar su funcin. Simplemente deben estar ocupados
en cualquiera de las actividades del organismo social.
Un organismo social puede ser una dependencia pblica, un hospital, un hotel,

una universidad, etc., Cada uno cuenta con una plantilla de trabajo que debe
ser atendida y regulada por alguna seccin, es aqu donde entra la
administracin de recursos humanos.
Por tanto, la administracin de recursos humanos tiene diversos objetivos,
entre los principales de acuerdo a Chiavenato (2000), son los siguientes:

Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades,

motivacin y satisfaccin suficientes para conseguir los objetivos de la
organizacin.

Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que

permitan la aplicacin, el desarrollo y la satisfaccin plena de las
personas y el logro de los objetivos individuales.

Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.

Desde nuestro punto de vista, el objetivo ms importante es alcanzar la

eficiencia y eficacia con el personal disponible. Por medio de la eficacia, el
personal ser capaz de realizar sus tareas sin importar las barreras o
problemas que al trabajador se le presenten.
Por medio de la eficiencia el trabajador cumplir las tareas con el mnimo de
recursos disponibles y tiempo.
Para poder integrar estos dos conceptos se requiere un equipo de trabajo
compuesto por personas con talento y experiencia. Un equipo integrado por
personas incompetentes o incapaces dificultar las actividades de la
organizacin.

1.3. UBICACIN DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Todos los departamentos con los que cuenta una empresa son importantes y
cada uno tiene su lugar, ya que sin uno de ellos la empresa no podra seguir
sus operaciones. Por ello, consideramos que el rea ms importante es
recursos humanos, pues ah se efecta todas las entradas de personal, si
este departamento realiza bien su trabajo, habr filtrado al mejor personal
para los dems departamentos. Por tanto, si no existiera un departamento
encargado de la gestin del personal, simplemente la empresa no podra

funcionar.
Por lo anterior, es importante ubicar correctamente el departamento de
recursos humanos dentro del esquema de la empresa. Como todas las reas
resultan importantes y cada una hace su aporte para el logro de los objetivos
de la empresa, deben colocarse en el mismo nivel jerrquico.
En el esquema general de la empresa podemos ubicar tres niveles
jerrquicos que son: el nivel directivo, el nivel tctico y el nivel operativo.
Tomando en cuenta este esquema podemos identificar que todos los
departamentos de la empresa, incluyendo el de recursos humanos, se
encuentran dentro del nivel tctico, en donde ayudan y asesoran a la
gerencia o direccin general. As mismo el departamento de recursos
humanos recibe rdenes directamente de la gerencia general al igual que los
departamentos de produccin, mercadotecnia y de finanzas.

1.4. FUNCIONES Y SUB FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE

RECURSOS HUMANOS
Dentro del departamento de personal se ejecutan una serie de funciones para
lograr una interrelacin entre los componentes del grupo social, buscando el
entendimiento y alcanzando equilibrio. Segn Snchez Barriga (1993, p.30-32).
Las principales funciones que desempea el departamento de personal son:

Planeacin de recursos humanos.

Admisin y empleo.

Capacitacin y desarrollo.

Administracin de sueldos y salarios.

Relaciones laborales.

Servicios y prestaciones.

Registros e informacin.

Auditoria y evaluacin.

1.4.1. Funcin: Admisin y empleo: Se encarga de la obtencin del elemento

humano que necesita la empresa.

Subfunciones:
Reclutamiento: procedimiento en el cual se atraen candidatos a la
empresa para cubrir un puesto
Seleccin: Procedimiento en el cual se escogen los elementos humanos
ms aptos para el puesto.
Contratacin: Proceso en el cual se establece de comn acuerdo entre
la organizacin y el trabajador las condiciones bajo las cuales se
realizara la prestacin de servicios.
Induccin: Consiste en ubicar el nuevo elemento en su puesto y en el
grupo social del que formara parte.
1.4.2. Funcin: Administracin

de

sueldos

salarios: Es

la

planeacin, procedimientos, programas y control de polticas para estructurar

razonablemente el salario del trabajador, tomando en cuenta su puesto y
eficiencia. Su objetivo es
Subfunciones:
Asignacin de funciones: Consiste en distribuir las cargas de trabajo
razonablemente con apoyo del anlisis de puestos, e n base a esto y
con la ayuda de otros factores se podr designar el salario justo de cada
trabajador.
Determinacin de salarios: Es el proceso para definir el salario de cada
puesto mediante tcnicas como el anlisis de puesto s y la valuacin de
puestos.
Calificacin de mritos: Tcnica para evaluar la actuacin del trabajador
mediante caractersticas como: conocimiento, iniciativa, liderazgo, etc.

 Incentivos y premios: Consiste en distribuir prestaciones monetarias

adicionales a los sueldos o regalos que se le hace al trabajador por
haber alcanzado una meta en cierto tiempo o haber desempeado
alguna actividad sobresaliente.
Asistencia y nomina: Llevar el control del grado de puntualidad y
ausentismo del trabajador. As mismo, llevar el control y registro de los
salarios, deducciones y descuentos que recibe cada uno de los
trabajadores.
1.4.3. Funcin: Relaciones internas: Consiste en todos los aspectos de unin
entre el trabajador y empresa para lograr el acercamiento o crear una voluntad
de entendimiento entre ambas partes.
Subfunciones:
Comunicacin: Se enfoca al mejoramiento del proceso de comunicacin
dentro de la empresa con el objetivo de intercambiar ideas para
manifestarse ante los dems y dndose a conocer mediante una
Retroalimentacin o respuesta.
Contratacin colectiva: Celebracin de contratos de contrato colectivo de
trabajadores representados por sindicatos
Disciplina: Es el grado de observacin que el trabajador presta a las
medidas reglamentarias establecidas por la empresa con carcter
obligatorio.
Motivacin al personal: Una de las actividades principales

de la

administracin de recursos humanos es impulsar al personal a las metas

que la empresa se ha propuesto alcanzar en cierto tiempo y bajo ciertas
condiciones, para llegar a esto, es importante motivar al personal, una
de las mejores formas para hacerlo es reconocerle sus mritos por el
trabajo realizado o proporcionar ciertos tipos de incentivos.
Desarrollo del personal: Es un proceso en el cual el trabajador alcanza la
madurez laboral, esto se alcanza con la ayuda del adiestramiento,

capacitacin, experiencia y disciplina de carcter.

1.4.4. Funcin; Planeacin de recursos humanos: Aqu se planea los
recursos humanos a corto plazo es decir, se actualiza el potencial humano
preparando al personal en cuanto a conocimientos, a inters, actitud respecto a
los requerimientos impuestos por las necesidades futuras de la organizacin
Subfunciones:
Pronsticos y presupuestos de recursos humanos: Son las necesidades
o requerimientos que deben cubrir los recursos humanos para alcanzar
los objetivos programados a corto y largo plazo.
Inventario de recursos humanos: Consiste en llevar un registro
minucioso de todos y cada uno de los trabajadores con sus respectivos
datos informativos, como son el nombre, la preparacin, experiencia,
habilidad, etc.
Programas de personal y poltica: El programa de personal se encarga
de planear, distribuir, cronolgica y tcnicamente los recursos humanos
en cuanto a puestos, funciones, jerarquas y tiempo. Mientras que las
polticas son disposiciones que la empresa establece para sealar los
caminos y procedimientos que deben seguirse.
Control y evaluacin del personal: Por medio del control se realiza
comparaciones peridicas de los resultados obtenidos por el personal,
es decir, se da seguimiento a las labores diarias del trabajador para
conocer su rendimiento y eficiencia para as continuar con la evaluacin
de personal, la cual consiste en fijar una calificacin sobre el trabajador
segn el juicio que el evaluador se haya formado.

As una vez analizada las principales funciones y subfunciones de la

administracin de recursos humanos, se considera que la funcin ms
importante es admisin y empleo. Puesto que se encarga del reclutamiento
y seleccin, las herramientas principales para obtener el recurso humano

que la organizacin necesita. Por esta razn en el siguiente captulo se

tratar sobre seleccin de personal.

CAPITULO 2

SELECCIN DE PERSONAL

2.1. DEFINICIN
La seleccin es escoger entre los candidatos reclutados los ms adecuados,
para ocupar los cargos existentes en la empresa. (Chiavenato, 2000, p.239),
La seleccin es la tcnica encaminada a encontrar a la persona adecuada
para el puesto adecuado. (Grados Espinosa, 2003, p.223),
La seleccin significa separar o escoger algo como producto de un proceso de
estudio y comparaciones, de tal forma que para poder escoger algo es
necesario tener la oportunidad de comparar ese algo con otros elementos de
su misma especie y as decidir sobre el que nos interesa. (Snchez Barriga,
2004, p.83)
En resumen, la seleccin consiste en una serie de pasos empleados para
decidir cul es el solicitante idneo que debe ser contratado para cierto puesto.
En consecuencia, la seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales:
La adecuacin del hombre al puesto y Eficiencia del hombre al puesto.

2.2. IMPORTANCIA DE LA SELECCIN

Es importante para cualquier organizacin formar un buen grupo de trabajo,
con el cual pueda alcanzar sus objetivos. Para alcanzar dichos objetivos todos
los departamentos y puestos deben trabajar conjuntamente, razn por la cual el
desempeo de un gerente depender, en parte, de sus subordinados.
Al realizar una seleccin cuidadosa encontraremos empleados que cuenten
con las habilidades y atributos adecuados para trabajar con la organizacin.
Los empleados que carezcan de estas habilidades o que se dediquen a
molestar u obstruir no tendrn un buen desempeo y, en consecuencia al
organizacin sufrir los efectos. Lo ideal es que el proceso de seleccin nos
ayude a excluir a los indeseables antes de que lleguen a entrar.

De esta manera, la seleccin es importante ya que gracias a ella escogeremos

entre todas las personas reclutadas, al hombre ideal o al que ms se apegue a
las caractersticas que necesita el puesto.

2.3. PRINCIPIOS DE LA SELECCIN

Antes de comenzar a describir el proceso es de suma importancia enfatizar los
tres principios fundamentales de la seleccin:

Colocacin: La colocacin se entiende como la accin de ubicar o

reubicar a un trabajador en un puesto que est de acuerdo con sus
caractersticas, habilidades y aptitudes con el objetivo de enriquecer los
recursos humanos de una empresa, de tal manera que se pueda obtener
el mayor beneficio posible para ambas partes.

Orientacin: Esta accin la realiza el elemento seleccionador y se

presenta cuando un candidato no es aceptado, en vez de rechazarlo se
ofrece una orientacin, es decir, dirigirlo hacia otras fuentes de empleo o
ayudarlo al incremento de sus conocimientos con una escolaridad
adecuada.
Podemos decir que, la orientacin por parte de la empresa es lo mnimo
que podran hacer por los aspirantes rechazados, despus de todo ellos
han invertido su tiempo y esfuerzo a la organizacin a fin de que est
decidiera si pueden ser miembros de ella. Por lo contrario, en la prctica
simplemente los rechazan y les mienten dicindoles que su solicitud
ser estudiada y despus se les avisara el resultado, dejando que el
tiempo resuelva el problema.

tica profesional: Es importante que el seleccionador escoja al candidato

tomando en cuenta los elementales principios tcnicos de esta funcin.
Si no es aceptado, si se le coloca en un puesto para el cual no tiene
habilidades o si se le coloca en puesto para el cual tiene ms capacidad
de la necesaria, etc., son circunstancias que pueden convertirse en
fuente de frustraciones para el candidato y que, por tanto, pueden minar
su salud mental y la de su familia y afectar negativamente la

organizacin. Es imprescindible, pues, que el seleccionador tenga

plena conciencia de que sus actividades pueden afectar, a veces
definitivamente, la vida de otras personas.

2.4. LA SELECCIN COMO PROCESO DE COMPARACIN Y TOMA

DE DECISIONES

De acuerdo a Chiavenato (2000, p. 239-240), el punto de partida de la

seleccin de personal es la comparacin, en la cual se confrontan dos variables
reales para llegar a una conclusin:
Los requisitos del cargo: exigencias que deben cumplir los ocupantes
del cargo.
Las caractersticas de los candidatos que se presentan: habilidades y
aptitudes de los candidatos para ocupar un cargo.
Al confrontar las dos variables tendremos tres posibles resultados:
Cuando las especificaciones del cargo son mayores que las
caractersticas del candidato, en consecuencia, es rechazado.
Cuando las caractersticas del candidato igualan las especificaciones
del cargo, por consiguiente, es aceptado.
Cuando las caractersticas del candidato superan los requisitos del
cargo, por lo cual el candidato est superdotado para el puesto, e
incluso si existe una vacante con mayores especificaciones, podra ser
una mejor opcin en otro puesto.
Una vez establecida la comparacin entre el cargo y los candidatos, podra
resultar que varios de ellos tengan las habilidades necesarias para cubrir el
puesto. Si es as, el organismo solicitante escoger a aquellos que juzgue ms
idneos con la ayuda del organismo de seleccin.
Segn Chiavenato (2000, p. 241-242), como proceso de decisin, la seleccin

implica tres modelos de comportamiento:

Modelo de colocacin: No existe el rechazo, existe un solo candidato

para una sola vacante que debe ser cubierta por l.

Modelo de seleccin: Existe una vacante para varios candidatos. Cada

candidato es comparado con los requisitos que conlleva el puesto, en
caso de rechazo, simplemente sale del proceso y a continuacin se
examina al siguiente aspirante.

Modelo de clasificacin: Existe varios candidatos para una vacante y

varias vacantes para cada candidato, una vez ms se compara a al
aspirante con los requisitos del puesto para encontrar dos posibles
alternativas: ser aceptado o rechazado para el cargo, en caso de
rechazo, pasa a ser comparado con los requisitos de otra vacante
existente, hasta que se agoten.
Modelo de colocacin, seleccin y clasificacin de candidatos

Modelo de Colocacin:
Un candidato
para una vacante
Modelo de Seleccin:
Varios candidatos
para una vacante
Modelo de
Clasificacin:
Varios candidatos
para varias vacantes

C
C

C
C

Figura 3.1 Modelos de colocacin, seleccin y clasificacin de candidatos.

Fuente: Chiavenato, 2000:243.

2.5. BASES DE LA SELECCIN

Visto que la seleccin conlleva un sistema de comparacin y toma de
decisiones, es necesario que se apoye en un estndar o criterio determinado
que tenga alguna validez, el cual se funda en las caractersticas del cargo
vacante. En consecuencia, de acuerdo a Chiavenato (2000, p.246-248), el
punto de partida es la obtencin de informacin sobre el cargo y puede llevarse
a cabo de cinco maneras:

a) Descripcin y anlisis de cargos: La descripcin y anlisis de

puestos

ayudan

identificar

los

conocimientos,

habilidades,

capacidades y dems factores individuales que llevan a un desempeo

ptimo del cargo.
Al identificar las funciones mediante el anlisis de puestos, los gerentes
pueden

utilizar

mtodos

de

seleccin

como

entrevistas,

recomendaciones, pruebas psicolgicas y similares para medir el

conocimiento de cada solicitante y correlacionarlos con las funciones del
puesto y las necesidades de la organizacin.
Lo importante para la descripcin y anlisis de cargos es reunir la
informacin necesaria acerca de los aspectos intrnsecos (contenido del
cargo) y extrnsecos (requisitos que debe cumplir el aspirante) al cargo.
b) Aplicacin de las tcnicas de los incidentes crticos: Consiste en
que los jefes directos anotan sistemtica y rigurosamente todos los
hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, que
han producido un mejor o peor desempeo en el trabajo.
Esta tcnica identifica las caractersticas deseables y las no deseables
en los nuevos candidatos, pero presenta el inconveniente de
fundamentarse en la opinin del jefe inmediato. Las caractersticas
generales deseables y no deseables de los aspirantes se pueden
observar en la figura 3.2.

c) Requerimiento de personal: Verificacin de los datos consignados en

el requerimiento, a cargo del jefe inmediato, especificando los
requisitos y las caractersticas del aspirante al cargo.

Incidentes crticos para el trabajador

Caractersticas deseables
Cordialidad en el trato con

Caractersticas no deseables

Irritabilidad

personas

Introversin

Facilidad para relacionarse

Impaciencia

Voluntad de agradar al cliente

Bajo control emocional

Resistencia a la frustracin

Dificultad de expresin

Facilidad de expresin

Dificultad para relacionarse

Poca memoria
Dispersin mental

Facilidad para trabajar en equipo

Buena memoria

Concentracin visual y mental

Dificultad para manejar nmeros.

Facilidad para manejar nmeros

Figura: 3.2 Incidentes crticos para el trabajador.
Fuente: Chiavenato, 2000: 247.

d) Anlisis del cargo en el mercado: Cuando se trata a de un cargo

nuevo, en donde el conocimiento sobre el mismo es limitado, existe la
opcin de verificar en empresas semejantes los cargos comparables, su
contenido, los requisitos y las caractersticas de sus ocupantes
e) Hiptesis de trabajo: En caso de que no se pueda aplicar ninguna de
las alternativas anteriores, debe recurrirse a la hiptesis de trabajo, es
decir, una prediccin aproximada del contenido del cargo y su
exigibilidad con relacin al ocupante, como simulacin inicial.
Para nosotros el mejor mtodo es la descripcin y anlisis de puestos, ya que
es un Instrumento indispensable para todo estudio del trabajo. Es la base

para la correcta distribucin de las actividades, sueldos y lo que se refiere al

reclutamiento, seleccin y desarrollo de personal.

2.6. EL ANLISIS DE PUESTOS

El anlisis de puestos es un procedimiento que forma parte de las tareas

administrativas de una empresa y que consiste en la determinacin de las
responsabilidades y obligaciones de las posiciones laborales.
A partir de dicho anlisis, es posible decidir qu tipos de personas deberan ser
contratadas para ocupar los puestos de acuerdo a su capacidad y experiencia.
El anlisis de puestos, en definitiva, no es ms que la recopilacin,
organizacin y evaluacin de la informacin referente a un puesto de trabajo.
La fundacin de una compaa u organizacin, la creacin de nuevas
posiciones laborales, la modificacin de una estructura y la actualizacin de las
remuneraciones son situaciones que llevan a desarrollar el anlisis de puestos.
En otras ocasiones, la necesidad de llevar a cabo un anlisis de puestos surge
a partir de manifestaciones de los propios trabajadores, cuando no tienen en
claro qu tareas especficas les corresponden o cuando surgen conflictos de
competencia y autoridad entre los empleados.
Al realizar un anlisis de puestos preciso, la administracin logra mejorar su
gestin de los recursos humanos, ya que puede contratar o designar a los
trabajadores apropiados para cada puesto y fijar las remuneraciones que
merecen.
Entre los datos que deben recopilarse durante el anlisis de puestos se
encuentran las actividades y procesos del trabajo; las responsabilidades; las
acciones fsicas; la comunicacin; las mquinas y herramientas utilizadas; los
conocimientos necesarios; las normas; y el contexto.
El administrador del programa de anlisis de puesto es el encargado de disear
los modelos para recoger los datos, verificar el procedimiento y garantizar el
cumplimiento del calendario de ejecucin. Pero este proceso no puede llevarse

a cabo sin la ayuda de ciertos individuos con conocimientos muy especficos,

que no formen parte de la plantilla de recursos humanos, sino que entiendan en
profundidad las destrezas necesarias para poner en prctica las tareas que se
realizan en la empresa.
En una compaa dedicada al desarrollo de software, por ejemplo, para definir
los perfiles de programadores necesarios es ideal consultar con alguien que
tenga conocimientos muy avanzados en este campo, sobre todo si forma parte
del personal, ya que en ese caso puede aportar opiniones referentes al plano
personal de los grupos de trabajo, que tambin juega un papel importante a la
hora de definir los perfiles.
Junto con los avances que se han producido y que continan teniendo lugar a
nivel tecnolgico, las competencias esperables de cada trabajador dentro de
una industria determinada han cambiado en las ltimas dcadas. Por un lado,
cabe mencionar que hasta mediados de los aos 90, en ciertos mbitos era
muy comn que una misma persona llevara a cabo una serie poco definida de
tareas, para las cuales eran necesarias muchas habilidades diferentes.
Esto era cierto, por ejemplo, en el mundo de la animacin por ordenador y,
contina ocurriendo en la industria del videojuego, aunque en menor medida
que hace unos aos. La falta de experiencia del ser humano en campos de
esta naturaleza oblig a los pioneros a dar sus primeros pasos sin saber a
ciencia cierta en qu direccin se movan. Y fue gracias al empeo
incondicional de unos pocos, que estuvieron dispuestos a sacrificar noches de
sueo y fines de semana de descanso, que poco a poco se fueron
redactando los manuales sobre los cuales se apoyan los trabajadores actuales.
Cuando no se conocen las necesidades de un mercado, es imposible realizar
un anlisis de puestos con precisin, y la falta de claridad en la visin de una
empresa puede ser fatal. Slo en algunos casos excepcionales, la intuicin y la
determinacin de los empleados consiguen compensar los fallos de un proceso
de seleccin inadecuado.

2.7. PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL

Un proceso de seleccin de personal es muy importante hacerlo con rigor si no

queremos tener una ratio de rotacin muy alta en la empresa. Vamos a ver las
cuatro fases de las que debe constar el mismo.
Los procedimientos de seleccin de personal tienen como objetivo evaluar las
caractersticas y circunstancias de los candidatos a un puesto de trabajo para
elegir, entre una multitud, a la persona que ms se adapte al perfil profesional
que necesita la empresa para cubrir dicho puesto. En este punto es importante
resaltar que no se suele elegir al mejor candidato en trminos absolutos, sino al
que ms y mejor se ajuste a las caractersticas del puesto solicitado.
Dado que los procesos de seleccin son un procedimiento bastante complejo y
especializado, adems de difciles y costosos de llevar a cabo, cada vez con
ms frecuencia son ms las empresas, sobre todo las de pequeo y mediano
tamao, que optan por encargarlos a entidades especializadas en seleccin de
personal.
Independientemente de que dicho proceso sea subcontratado o realizado por la
propia organizacin, normalmente suele hablarse cuatro fases en un proceso
de seleccin de personal, y estas son:
Preseleccin
Normalmente, y ms ahora que el empleo en nuestro pas pasa por un mal
momento, el nmero de candidatos que se presenta a una oferta de trabajo
es bastante elevado, por lo que es necesario hacer una criba inicial que
haga que el proceso se menos largo y costoso. El objetivo no es otro que
reducir el nmero de candidatos a una cantidad adecuada para realizar las
distintas pruebas programadas a posteriori.
La forma ms comn de hacer esta preseleccin es basndose en los
currculum vitae de los candidatos. En esta primera criba deben descartarse
a los candidatos que no cuenten con la formacin adecuada necesaria para
el puesto de trabajo o cuya experiencia profesional no sea suficiente. La
preseleccin es difcil y ha de asumirse el riesgo de descartar a candidatos
que podran encajar bien en nuestra oferta de trabajo.
Realizacin de pruebas

Los candidatos que han superado la fase anterior suelen ser convocados
para realizar una serie de pruebas. En ocasiones, lo primero que se hace es
una entrevista preliminar para establecer un primer contacto, aunque lo
normal es que se pase directamente a la realizacin de las pruebas.
Los principales tipos de pruebas que se suelen llevar a cabo son tests
psicotcnicos con los que determinar las aptitudes y la personalidad del
candidato, pruebas profesionales relacionadas con el puesto en cuestin,
pruebas de conocimientos sobre temarios preestablecidos (generalmente
reservado a la Administracin Pblica), pruebas fsicas e incluso pruebas
grafolgicas.
Entrevistas
Gracias a las pruebas anteriores habremos conseguido reducir el nmero de
candidatos a nuestra oferta de trabajo a una cantidad ms ptima. Llegados
a este punto procede conocerlos de forma individual atendindoles en una
entrevista personal. El objetivo no es otro que corroborar que la informacin
que se ha obtenido sobre el candidato en las pruebas anteriores es correcta.
Adems, las entrevistas son utilizadas para conocer la disposicin de los
candidatos al puesto de trabajo una vez que se le ha proporcionado ms
informacin sobre el mismo (tareas a realizar, horario, salario, etc).
Existen distintos tipos de entrevistas y debemos elegir la que mejor se
adapte a nuestras necesidades: individuales, en grupo (se atiende a varios
entrevistados a la vez), en panel (varios entrevistadores y un solo
entrevistado), estructuradas (con un guin), no estructuradas, etc.
Fase final
Tras la fase de entrevistas el nmero de candidatos se ha reducido al
mnimo exponente, por lo que ha llegado el momento de elegir a la persona
o al grupo de personas que se incorporarn a nuestra empresa. Para ello, ha
de tenerse en cuenta toda la informacin recopilada durante las tres fases
anteriores y ser lo ms objetivo posible.
Una vez tomada la decisin, muchas empresas realizan un examen mdico
y, si se supera, se producir la incorporacin, que inicialmente puede tener

un periodo de prueba y una fase de acogida y adaptacin que interesa que

sea lo ms breve posible.

2.8. ENTREVISTA DE SELECCIN

La entrevista de seleccin se trata fundamentalmente de un dilogo entre
personas, normalmente una que cumple el rol de entrevistador y otra de
entrevistado, aunque puede variar el formato en funcin de los objetivos y tipo
de la entrevista, y que busca principalmente obtener informacin del/a
candidato/a al puesto de trabajo que se ofrece, al objeto de seleccionar aqul/la
cuyas caractersticas personales y profesionales se ajusten ms al perfil
profesional de dicho puesto.
Cardona (1991: 5) la define de la manera siguiente: Una entrevista de
seleccin de personal es una conversacin preparada en la que el
entrevistador presenta el puesto de trabajo y la empresa; evala las
posibilidades de un candidato para desarrollar un trabajo concreto y su
proyeccin futura dentro de la empresa.
Por su parte, Rodrguez Lpez (1993: 39), dice que la entrevista de seleccin
tiene como finalidad obtener informacin de los distintos candidatos que optan
a un mismo puesto de trabajo. (...)
El primer paso a realizar en el proceso de seleccin es determinar las
caractersticas del puesto y convertir esas caractersticas en lo que se
denomina perfil profesiogrfico del puesto sobre el que se superpondrn
posteriormente los datos que aportan los distintos candidatos.
Olleros (2001: 80), dice que en la entrevista de seleccin se trata de averiguar
la idoneidad de un candidato para un puesto concreto de una empresa o
entidad.
Para Puchol (2002: 3), una entrevista es una conversacin entre un
entrevistador y un entrevistado (que puede estar solo o acompaado) y que
tiene como objeto la bsqueda en comn de la adecuacin entre el perfil del
puesto y el perfil del candidato".

Gmez Morales, por su parte, dice que la Entrevista de Seleccin podemos

definirla como un juego de intereses entre dos partes y que requiere, por parte
del entrevistador, una serie de habilidades y destrezas para obtener la
informacin que necesita de acuerdo con un sistema definido de trabajo, y por
parte del entrevistado, la capacidad de transmitir (y persuadir) al entrevistador
todas aquellas caractersticas personales que nos hacen un candidato idneo
para el puesto al que optamos".
" ...es un paso ms en el proceso selectivo y se basa en el mejor conocimiento
del candidato que la comunicacin directa proporciona. En ella se produce un
intercambio de informacin, opinin, experiencia, etc. entre dos personas
fundamentalmente por medio del lenguaje, con un propsito definido.
Entendido por lenguaje no slo el verbal, sino todo el que es capaz de producir
interaccin entre los interlocutores: silencios, posturas, gestos, y cualquier otra
conducta comunicativa.
En todo caso, como vemos, es una tcnica empleada con objetivos de
seleccin de una persona para que, posteriormente, desempee un puesto de
trabajo determinado en una empresa o entidad concreta.
Su importancia en el Proceso de Seleccin depender del diseo que se haga
de dicho proceso y, por tanto, de la que le d el empleador. De todos modos,
habra que decir que, normalmente, suele tener un peso especfico bastante
grande en dicho proceso, fundamentalmente por una razn, y es que el resto
de procedimientos no presenciales omiten informacin que proviene del
conocimiento fsico y relacional de los candidatos, mientras que en las
entrevistas se puede conocer si una persona es alta o baja, si es atractiva o no,
si es introvertida o extrovertida, si se desenvuelve bien o no en las relaciones
interpersonales, si acomete la solucin de una situacin problemtica impulsiva
o reflexivamente, etc.
Sea como fuere, Annovazzi (1990: 45 ) dice de ella que ...representa,
indudablemente, uno de los momentos e instrumentos ms vlidos para valorar
las caractersticas generales de la personalidad de un candidato. Sin embargo,
tal instrumento es un punto tpico de controversia, por lo que se refiere a la
fiabilidad de los datos que se extraen de ella. En esta discusin, los

antagonistas tpicos son los representantes de los defensores de la psicologa

de las aptitudes, que mantienen que con el uso de otro tipo de reactivos (los
tests), es decir, pruebas ms objetivas, se consigue una seguridad mayor en la
consecucin de sntesis objetivas y, con ello, una valoracin cuantificable del
comportamiento individual. La solucin de esta controversia puede encontrarse
en el recurso de las entrevistas estructuradas o tambin, de forma ms general,
integrando los datos que arrojan los tests con los que emergen de las
entrevistas.
Desde esta perspectiva, como se puede apreciar, si te encuentras alguna vez
en esta situacin, es decir, en un rondo de entrevistas, despus de haber
cumplimentado algn formulario o habiendo presentado tu Curriculum Vitae, o
habiendo realizado una batera de tests, lo ms seguro es que el empleador
haya valorado positivamente los datos que hayas podido facilitar, y ahora
pretenda conocer en profundidad algunas de tus caractersticas, tanto referidas
a tu personalidad como a tu formacin y experiencia profesional, en un afn por
saber de si eres o no la persona idnea para desempear el puesto de trabajo
objeto del proceso de seleccin. En todo caso, depender de si es la primera o
la segunda, pues a veces se emplean entrevistas para hacer una primera criba
de entre los candidatos presentados y, por tanto, no se pararn demasiado en
profundizar en tu conocimiento, les basta con una primera impresin y poco
ms. Por el contrario, si ests en una entrevista de seleccin propiamente,
entonces la podrs identificar porque en ella se pretender el mayor
conocimiento posible de tus caractersticas de personalidad, familiares,
educativas, formativas y profesionales. De todas maneras, si observas que te
preguntan, o te piden que amples informacin, sobre los datos que hayas
podido facilitar previamente en tu Curriculum Vitae o mediante cualquier otro
procedimiento, entonces casi seguro que ests ante una entrevista de
seleccin.

CONCLUSIONES
Hoy en da las empresas tienen que tener en cuenta la importante de
contar con una planeacin adecuada de seleccin de personal
para poder tener un crecimiento positivo y as lograr sus metas trazadas.
La seleccin de personal este tiene la responsabilidad de elegir a la
persona ms idnea para un puesto de trabajo aplicando una serie de
pruebas, en base a indicadores los cuales formaran parte importante del
proceso de seleccin de personal.
En el mundo organizacional, tanto pblico como privado se ha dado
cuenta de su vital importancia, lo cual permite que as los profesionales
vengan capacitndose en su are constantemente.
En una empresa es de vital importancia todos los departamentos ya que
cada uno cumple una funcin importante para la realizacin de su
trabajo. Por ello, consideramos que el rea ms importante es recursos
humanos, pues ah se selecciona a las personas ms indicadas para
desarrollar sus habilidades en las reas ms adecuadas para el
personal.

SUGERENCIAS
El rea de RR.HH tiene que tener una evaluacin adecuada para elegir

a un grupo compuesto por personas con talento y experiencia ya que un

equipo integrado por personas incompetentes o incapaces dificultar las
actividades de la organizacin.
Siendo esta rea del trabajo muy importante para las organizaciones se
debe tener en cuenta la experiencia de los profesionales encargados de
este trabajo.

Los estudiantes de psicologa interesados en esta rea tenemos que

buscar la constante capacitacin de nuestras habilidades en este rubro y
as dar una buena evaluacin al personal aspirante a los distintos
puestos de trabajo de las organizaciones.

BIBLIOGRAFIA
Agrell, Tina (1977). Tcnicas para la Seleccin de Personal. Buenos Aires:
Edic. Lidium.
Bohlander, G., Snell, S., Sherman, K., (2001). Administracin de Recursos
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Rodrguez, J. (2007). Administracin moderna de personal. Mxico: Cengace
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http://www.gestiopolis.com/el-proceso-de-reclutamiento-y-seleccion-depersonal/
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