TEORIA DE RESTRICCIONES

UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN TACNA

FACULTAD DE INGENIERA CIVIL, ARQUITECTURA Y GEOTECNIA

ESCUELA ACADMICO SUPERIOR DE INGENIERA CIVIL

TEORIA DE RESTRICCIONES

ALUMNO
CDIGO

: JOS CARLOS MAQUE COSI

: 2011 129002

PROFESOR
ANTESANA

MATERIA

FECHA

ING.

SAMUEL

AMAR

: 12 /10/ 2015

TACNA - PERU
2015

JOSE CARLOS MAQUE COSI

TEORIA DE RESTRICCIONES

TEORIA DE RESTRICCIONES
I.

INTRODUCCION
La Teora de las Restricciones TOC es una filosofa administrativa integral
que utiliza los mtodos usados por las ciencias puras para comprender y
gestionar los sistemas con base humana (personas, organizaciones,
etc.). El T.O.C. permite enfocar las soluciones a los problemas crticos de
las empresas (sin importar su tamao giro), para que estas se
acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua. Para su
desarrollo se tomo como base el mtodo Socrtico. La TOC comprende
un conjunto de conocimientos, principios, herramientas y aplicaciones
que simplifican la gestin de los sistemas, utilizando la lgica pura o
sentido comn. El T.O.C. es el resultado prctico del trabajo de Eli
Goldratt en la manera de pensar how to think. Resultado de los
PROCESOS DE PENSAMIENTO the Thinking Processes y sus
aplicaciones.

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II.

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

En los ltimos aos se han desarrollado una serie de herramientas de

gestin con la finalidad de lograr procesos de mejoramiento continuo. Se
han desarrollado diferentes corrientes de pensamiento que contemplan
conceptos tales como calidad total, mejoramiento continuo, sistema de
justo a tiempo y una menos difundida llamada Teora de Restricciones.
TOC es una filosofa de management, con mtodos adaptados de las
ciencias duras, que utiliza para interpretar y mejorar sistemas
integrados y conducidos por seres humanos; y que ha generado un
paquete de muy robustas aplicaciones (hiptesis de trabajo,
metodologas, conclusiones). Tambin conocida como Teora de las
Limitaciones, trata a las organizaciones en forma sistmica, holstica,
teniendo en cuenta las leyes naturales que gobiernan cualquier entorno;
la base fundamental de TOC consiste en el proceso lgico de
razonamiento que impulsa. El creador, Eliyahu M. Goldratt, sent las
bases en su libro de divulgacin La Meta (The Goal), subtitulado Un
proceso de mejora continua.

Este esquema de razonamiento favorece el enfocarse, evitar la

dispersin. Identificar una limitacin equivale a hallar la causa raz del
problema. Por eso, TOC propone hacer foco no slo para identificar las
restricciones, sino tambin en la decisin y en la accin por ejemplo,
cuando plantea su etapa 3 Subordinar toda otra decisin a lo anterior. Es
decir, si algo se identific como restriccin, y se decidi cmo explotarla,
ninguna otra cosa puede ser ms importante o estaremos siendo
incongruentes.
Al adoptar este criterio de valoracin, los esfuerzos para la mejora se
centran en aquellos aspectos con mayor potencial para mejorar los
beneficios. Dado que siempre existe una funcin o proceso que limita la
capacidad de generar valor (siempre existir el eslabn ms dbil en
una cadena), la mejora de esta funcin o proceso es un punto de
apalancamiento para permitir ganar ms dinero ahora y en el futuro, con
el menor esfuerzo.

Ciencia es conocimiento producido por el proceso que llamamos mtodo

cientfico, y el mismo es tambin un conjunto de procedimientos. En
este
caso,
el
requisito
es
respetar
los
tres
principios
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de Objetividad, Inteligibilidad y Dialctico. Se es objetivo cuando, ante

varias formas de observar un objeto, se opta por aquella que menos
afecta a la observacin; se es inteligible cuando la representacin es
ms compacta que lo representado (un proyectil en un campo de
gravedad = miles de observaciones se reducen a la ecuacin de una
parbola); para ser dialctico, toda verdad debe validarse
continuamente frente a la experiencia.
Dentro de TOC, es claro que se cumplen los principios
de objetividad y dialctico tal como estn planteados. Ahora qu pasa
con el principio de inteligibilidad? TOC asume que un sistema complejo
tiene escasos grados de libertad; cuanto ms complejo, menos grados
de libertad. Y son esos grados de libertad los posibles puntos de
apalancamiento, donde encontraremos las restricciones sobre las que
podremos operar para mejorar la performance del sistema. Identificar
los grados de libertad, los puntos de apalancamiento, las restricciones,
son la manera que utilizamos en TOC para hacer inteligible nuestro
sistema.

III.

MEJORA CONTINUA DE RESTRICCIONES

La Teora de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli
Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente
utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que
utiliza la lgica de la causa y efecto para entender lo que sucede y as
encontrar maneras de mejorar. Est basada en el simple hecho de que
los procesos multitarea, de cualquier mbito, solo se mueven a
la velocidad del paso ms lento. La manera de acelerar el proceso es
utilizar un catalizador es el paso ms lento y lograr que trabaje hasta el
lmite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teora
enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante.
En la descripcin de esta teora estos factores limitantes se denominan
restricciones o "cuellos de botella".
Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una
pieza de un aparato o una poltica local, o la ausencia de alguna
herramienta o pieza de algn aparato.
Justamente nos recuerda Banna que el libro LA META, de E. Goldratt,
resalta la aplicacin de la Teora de las Restricciones (TOC - Theory of
Constraints-), donde la idea medular es que en toda empresa hay, por lo
menos, una restriccin. Si as no fuera, generara ganancias ilimitadas.
Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la
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obtencin
de
ms
ganancias,
toda gestin que
apunte
a
ese objetivo debe gerenciar focalizando en las restricciones. Lo cierto de
que TOC es una metodologa sistmica de gestin y mejora de una
empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas:

IV.

TIPOS DE RESTRICCIONES:
Restricciones fsicas: Cuando la limitacin pueda ser relacionado con un
factor tangible del proceso de produccin.
Restricciones de mercado: Cuando el impedimento est impuesto por la
demanda de sus productos o servicios.
Restricciones de polticas: Cuando la compaa ha adoptado prcticas,
procedimientos, estmulos o formas de operacin que son contrarios a su
productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a resultados
contrarios a los deseados.

V.

CMO ENFOCAR EL PROCESO DE MEJORA CONTNUA?

EL TOC consta de 5 pasos

1. IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES
Este Paso es, en nuestra opinin, el ms difcil ya que
normalmente llamamos"restriccin" a los sntomas de no usar
correctamente nuestro sistema. En general sentimos que
tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de mquinas,
falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, polticas
macroeconmicas, ausentismo, exceso de stocks, etc. La Teora
General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y
su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su
capacidad, sin importar cun complejo o complicado sea.

Este Paso es, en mi opinin, el ms difcil ya que normalmente

llamamos "restriccin" a los sntomas de no usar correctamente
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nuestro sistema. En general sentimos que tenemos miles de

restricciones: falta de gente, falta de mquinas, falta
de materiales, falta de dinero, falta de espacio, polticas
macroeconmicas, ausentismo, exceso de stocks, etc.
La Teora General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el
sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que
determinan su capacidad, sin importar cun complejo o
complicado sea.

2. DECIDIR COMO EXPLORAR LAS RESTRICCIONES

Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeo

en relacin a su Meta (Sea sta ganar dinero, cuidar la salud de la
poblacin, aumentar el nivel cultural de la sociedad, etc.). Es
fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cmo vamos a
utilizarlas, cmo vamos a explotarlas.
Dependiendo de cules sean las restricciones del sistema, existen
numerosos mtodos para obtener de ellas el mximo provecho.
En la abundante bibliografa sobre Investigacin de Operaciones
pueden encontrarse mtodos y algoritmos que facilitan esta tarea.
Se debe tener cuidado, sin embargo, de aplicar estos mtodos slo
en las restricciones y no en todos los recursos.

3. SUBORDINAR TODO LO DEMAS DE LA DECISIRON ANTERIOR

Este paso consisten obligar al resto de los recursos a funcionar al

ritmo que marcan las restricciones del sistema, segn fue definido
en el paso anterior.
Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los
recursos que la componen. Este paso consiste en obligar al resto
de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones
del sistema, segn fue definido en el paso anterior. Como la
empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos
que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada
recurso que acte obteniendo el mximo rendimiento respecto de
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su capacidad, sino que se le debe exigir que acte de manera de

facilitar que las restricciones puedan ser explotadas segn lo
decidido
en
el
Paso
2.
Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias que
existen si se quiere realizar con xito la subordinacin.
La SUBORDINACIN es quizs el paso ms difcil de asimilar para
quienes hemos sido educados en el Pensamiento Cartesiano.
Aunque no es tarea sencilla IDENTIFICAR las restricciones,
intuitivamente sabemos que existen. EXPLOTARLAS significa
obtener lo mximo posible de ellas, lo que tampoco se opone a
nuestra forma de pensar tradicional.SUBORDINAR todo lo dems
al ritmo que marcan las restricciones? Obligar a la mayora de los
recursos a trabajar menos de lo que podran? Eso s que es
exactamente opuesto a nuestro pensamiento tradicional.

4. ELEVAR LAS RESTRICCIONES DE LA EMPRESAR.

Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las
restricciones. ste es el significado de ELEVAR.
Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:

La compra de una nueva mquina similar a la restriccin.

La contratacin de ms personas con las habilidades
adecuadas
La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales
que actualmente son restriccin
La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una
demanda en crecimiento.

En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber

completado los pasos 2 y 3, Procediendo de ese modo estamos
aumentando la capacidad del sistema sin haber obtenido an el
mximo provecho del mismo segn como estaba definido
originalmente.
Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del
sistema sin haber obtenido an el mximo provecho del mismo
segn
como
estaba
definido
originalmente.
Dado que, normalmente, el Paso 4 implica acciones que exigen
mucho esfuerzo, tiempo y dinero, se recomienda no llevarlo a cabo
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hasta estar seguros de que se hayan implementado con xito los

pasos anteriores. Esta forma de proceder ayudar, adems, a
generar ms recursos propios para afrontar las inversiones
necesarias.

5. VOLVER AL PASO ANTERIOR.

En cuanto se ha elevado una restriccin debemos preguntarnos si

sta sigue siendo una restriccin. Si se rompe la restriccin es
porque ahora existen otros recursos con menor capacidad.
Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando nuevamente el
proceso.
En esta poca ya no quedan dudas de que toda organizacin, si
quiere sobrevivir, debe embarcarse en un Proceso de Mejora
Continua. La Mejora Continua NO ES GRATIS. El Proceso de
Focalizacin propuesto por TOC est diseado para ORIENTAR los
esfuerzos de mejora de manera de conseguir el mximo impacto
en cada momento de la vida del sistema.

VI.

CONCLUSIONES

La teora ayuda a identificar las restricciones de un avance,

reconocindola entre sus elementos.

La teora de restricciones permite una mejora a la consecucin de

un proceso productivo ante la necesidades y aspiraciones
eliminando los elementos dbiles, mediantes correcciones incluso
llegar a la erradicacin del mismo.

Para garantizar el funcionamiento es necesario hacer un estudio

para saber sus dificultades y mejorarlas o erradicarlas de manra
en donde se pueda saber su completa utilidad

Se debe dar una mayor difusin de la teora de restricciones entre universidades y

empresas ya que esta metodologa de gestin est acorde con los cambios que se
han presentado en la administracin.

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