FACULTAD DE CIENCIAS EMPRASARIALES

ESCUELA ACADEMICA PROFESIONAL ADMINISTRACION Y

NEGOCIOS INTERNACIONALES

TESIS
"CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA COOPERATIVA DE CREDITO
Y AHORRO CABANILLAS MAAZO EN LA PROVINCIA DE SAN
ROMAN - 2015"

PRESENTADO POR:
PARI BURGOS VANESSA KATHIA

CURSO:
INVESTIGACION ADMINISTRATIVA I
ASESOR:
DR. JENRRY MALAGA LUQUE
JULIACA PERU
2015

CAPITULO I

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

1.1 Descripcin del problema
En la actualidad las empresas cooperativas deben contar con
herramientas necesarias para enfrentar las distintas variantes que
presentan los constantes cambios tanto en el mbito social,
econmico, poltico, etc., y que estos no afecten de forma negativa en
la productividad, dentro de estas herramientas es necesario contar con
un Clima Organizacional adecuado.

El clima organizacional

constituye una fortaleza para la organizacin cooperativista, si este se

ha desarrollado adecuadamente, caso contrario, constituye una de las
principales debilidades.
La

actividad

cooperativa cobra

importancia social,

econmica y

financiera, lo cual contribuye al desarrollo del pas, es el caso de la

COOPERATIVA DE CREDITO Y AHORRO CABANILLAS - MAAZO,
la cual est ubicada en el distrito de cabanillas, provincia de san
roman, departamento de puno, cuenta con presencia en los distritos de
maazo y cabanillas, dentro de la misma labora un total de 40
personas.
En la COOPERATIVA DE CREDITO Y AHORRO CABANILLAS
MAAZO, el objeto de estudio a travs de la Gua de Observacin
previa se ha obtenido informacin del rea encargada del personal, la
cual manifiesta que a la fecha se ha detectado situaciones tales como:
desde la existencia de la cooperativa no se ha realizado ningn
estudio sobre la motivacin que tienen sus colaboradores y que se ha
tenido alta rotacin de personal durante los ltimos cinco aos, no se
cuenta

con

un

proceso

de

induccin

institucionalizado

para

conocimiento del personal antiguo y de nuevo ingreso, as como no se

cuenta con una evaluacin de las instalaciones de los puntos de
servicio y de la capacidad instalada, que son indispensables para
la atencin de sus asociados, ya que hay das de mucha afluencia
donde se concentran los asociados que buscan los servicios de la
Cooperativa.

Debido a las situaciones que sobresalen en la COOPERATIVA DE

CREDITO Y AHORRO CABANILLAS MAAZO mencionados en el
prrafo anterior, es necesario que la institucin evalu cada uno de los
elementos que influye en el clima organizacional para detectar cules
son sus debilidades y de esta manera solventarlas.
Por lo tanto, se hace necesario llevar a cabo una medicin del clima
organizacional en la COOPERATIVA DE CREDITO Y AHORRO
CABANILLAS - MAAZO, para obtener informacin acerca de las
percepciones, sentimientos y actitudes del personal, ya que de
seguir

con

las

condiciones que actualmente se

experimentando, podra

repercutir en

el

desempeo de

estn
sus

funciones laborales y en la prestacin de los servicios financieros a sus

asociados de una manera deficiente, esto se puede transformar
en elevados gastos por la contratacin de nuevo personal, por la
alta rotacin de personal experimentada, as como llegar a tener
hacinamiento de asociados en sus reas de atencin al pblico, por no
contar con una evaluacin de su capacidad instalada.

2. DELIMITACION DEL PROBLEMA

2.1 Delimitacin espacial
La presente investigacin se llevara a cabo en la regin de puno,
provincia de san Romn distrito de cabanillas.

2.2 Delimitacin temporal

La investigacin se llevara a cabo entre los meses de enero y
diciembre del ao 2015

2.3 Delimitacin social

Los sujeto de estudio sern los colaboradores de la COOPERATIVA
DE CRDITO Y AHORRO CABANILLAS - MAAZO y los clientes de
dicha entidad financieras.

3. FORMULACION DEL PROBLEMA

3.1 PROBLEMA GENERAL
CMO SE MANIFIESTA EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA
COOPERATIVA DE CRDITO Y AHORRO CABANILLAS MAAZO
EN LA PROVINCIA DE SAN ROMAN -2015?

3.2 PROBLEMA ESPECFICO

Que herramientas de motivacin se aplica dentro de la Cooperativa
de crdito y ahorro Cabanillas maazo ?
Que tipo de comunicacin fluye dentro de la Cooperativa de crdito y
ahorro cabanillas maazo.?

4. OBJETIVOS DEL PROBLEMA DE INVESTIGACION

4.1 OBJETIVO GENERAL.
Evaluar el clima organizacional de Cooperativa de Crdito y Ahorro
cabanillas maazo en la provincia de san roman 2015

4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS.

Determinar si existe motivacin dentro de la Cooperativa.
Determinar el tipo de comunicacin utilizada dentro de la Cooperativa.

5. HIPTESIS DE LA INVESTIGACIN
En este captulo y de acuerdo a los antecedentes y bases teoras se
puede deducir que a travs de la percepcin de los miembros de una
organizacin se puede lograr un mejoramiento continuo en todos los
procesos o actividades programadas, lo que puede contribuir a mejorar
el clima organizacional y sobre todo que el cliente salga beneficiado con
un servicio de calidad.

5.1 HIPTESIS GENERAL

El clima organizacional

de La cooperativa de credito y ahorro

cabanillas maazo, maneja un clima laboral responsable al cumplir sus

tareas, pero con poca motivacin personal para lograr un desempeo

laboral positivo en la cooperativa de crdito y ahorro cabanillas

maazo.

5.2 Hiptesis especifico

La

utilizacin

de

propuestas

herramientas

como

la

implementacin de programas de motivacin, liderazgo, trabajo en

equipo, influyen positivamente en el clima laboral
El clima laboral se relaciona en forma significativa y directa al rea de
atencin al cliente de la cooperita de crdito y ahorro.

6. JUSTIFICACIN
Si hablamos acerca del clima organizacional podemos decir que la
mejor metfora para definirlo es relacionarlo con el sentimiento o
estado de nimo; esta es una buena manera de describirlo porque
as como no podemos decretar la felicidad de las personas que
nos rodean, tampoco podemos decretar o simplemente bajar la
lnea de que nuestros colaboradores (a partir de determinado
momento) estn felices, motivados al logro y comprometidos con
la organizacin.
Por lo tanto nuestra investigacin, nos ensea
orgsanizacional

que el Clima

es producto de las percepciones y estas

percepciones estn matizadas por las actividades, interacciones y

experiencias de cada uno de los miembros y estas influyen
directamente en la calidad y excelente atencin al cliente.
En la cooperativa de credito y ahorro cabanillas maazo. se ha
podido observar que existe una relacin directa entre el clima
organizacional y la satisfaccin del cliente, de tal manera que a
medida que se incremente el nivel del clima organizacional
aumentarn los niveles de satisfaccin de los clientes. Toda
organizacin tiene su propio sistema, el cual posee su propia
cultura, trato, costumbres y que conllevan a tener un buen clima
laboral.
El desarrollo de este trabajo de investigacin responde a una de
las preocupaciones de

tratar de conocer los factores

circunstancias que afectan el clima laboral, y como ste tiene

incidencia o repercusin con los usuarios de la cooperativa de

credito y ahooro cabanillas maazo

7. IMPORTANCIA
Es importante saber como trabajador y cliente de la empresa
cooperativa de crdito y ahorro cabanillas maazo, de como es el
desempo laboral dentro de la organizacin.
Por qu?
Si relamente se esta trabajando y se esta siendo eficienmte en
nuestro puesto de trabajo, si se trabaja satisfactoriamente dentro de la
organizacin. Si se produce un buen servicio al cliente y ala
organizacin
Como cliente tendramos que saber si la cooperativa de crdito y
ahorro cubre nuesyras necesidades como clientes, si nos ofrecen un
servicio de calidad y como se llegan a capoacitar estos gtrabajadores
para brindarnos un buen desempeo laboral.
Es importantes conseguir lograr metas ya sean personales o de la
organizacin, el clima organizaciona es un disciplina que nos ayudara
a poder deselpaarnos bien en nuestro puesto de trbajo.
Finalmente es importante por que miinvestigacion contribuir
informacin parta informar como se desempela el clima organizaciona
en las entidades financieras de la reion de puno, contribuyendo un
desarrollo ala entidad y la sociedad.

8. MARCO TEORICO
8.1

ANTECEDENTES
INVESTIGACION

DEL

PROBLEMA

Luego de haber revisado algunos temas o investigaciones sobre el

clima organizacional dentro de una organizacin y cmo influye en
el rea de atencin al cliente, se pudo seleccionar antecedentes
que proporcionan aportes importantes para sustentar con mayor
precisin esta investigacin.

8.1.2 ANTECEDENTES NACIONALES

Pelez Len Clemente, (2010), realiz una tesis de Grado en la
Universidad Cesar Vallejo (UCV) para optar el grado acadmico

DE

de Doctor en Ciencias Administrativas sobre la Relacin entre

clima

organizacional

la satisfaccin del cliente en una

empresa de servicios telefnicos cuyo objetivo era determinar si

existe una relacin directa entre el clima organizacional y la
satisfaccin del cliente en la empresa Telefnica, de manera tal
que a medida que se incremente el nivel del clima organizacional
aumentarn los niveles de satisfaccin de los clientes en el
departamento de Lima. El estudio es de corte no experimental y
su diseo es transversal. Su poblacin era muy larga por este
motivo decidi hacerse una muestra de fcil manejo, se
consider pertinente tomar una muestra que conforme al universo,
a fin de realizar el anlisis. El instrumento utilizado fue el
cuestionario que fue objeto de una revisin minuciosa y sometida
al reconocimiento de destacado juicio de expertos conocedores
del rea.
Las conclusiones de dicho trabajo refieren lo siguiente:
a)

Un error comn en lo que al servicio al cliente se refiere, es no

capacitar a nuestro

personal

para que brinde un

buen

servicio o atencin al cliente.

b)

No slo debemos capacitar al personal que tenga contacto

frecuente con el cliente, sino que todo nuestro personal debe estar
capacitado y entrenado en brindar un buen servicio, desde el
personal encargado de

la

seguridad,

pasando

por

la

recepcionista, hasta el gerente general.

c)

No es necesario tener que matricular a nuestro personal en cursos

o contratar un instructor especialista en servicio al cliente, basta
con hacer pequeas reuniones semanales, en donde podamos
hablar sobre el servicio al cliente que estamos brindando, cmo
podemos mejorar dicho servicio, qu opiniones hemos recogido
del nuestros clientes, etc.

d)

Debemos

evitar

que

nuestro

personal

se

muestre

aptico, desinteresado y desinformado al momento de tratar con

los clientes.
e)

Un personal sin capacitacin en el servicio al cliente es la mejor

manera de perder nuestros clientes.

f)

Ante una opinin, objecin o reclamo por parte del cliente, nunca
debemos discutir ni polemizar con l, siempre debemos mantener
la calma y mostrar actitud serena y de dilogo.

g)

Siempre debemos mostrarnos amables por encima de las

circunstancias. Ante alguna opinin, objecin o reclamo del
cliente,

que

no

consideremos

cortsmente y hacerle

vlido,

entender

debemos

que

responder

respetamos

su

posicin, pero no la compartimos.

h)

Siempre debemos tener presente la frase el cliente siempre tiene

la razn, aunque en realidad no la tenga.

i)

Discutir

polemizar

con

el

cliente

no

slo

nos

har

perder definitivamente dicho cliente, sino que es muy probable

que hable mal de nosotros a otros consumidores.

Con respecto a esta tesis antes citada podemos llegar a la

conclusin en comn que un buen clima laboral dentro de una
organizacin lograra la satisfaccin

de

los

usuarios.

Las

estrategias principales son: tener al personal capacitado, con

predisposicin a los nuevos cambios, mantener la calma ante
situaciones difciles, reunirse continuamente con todo el equipo de
atencin al cliente.

8.1.2 ANTECEDENTES INTERNACIONALES:

Autor: Gonzales (2009)
El Clima Organizacional, de acuerdo a Gonzles (2009), es un
fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en
un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin
(productividad, satisfaccin, rotacin, etc.)
De forma concreta, para Robbins (2004), el entorno o Clima
Organizacional es un ambiente compuesto de las instituciones y
fuerzas externas que pueden influir en el desempeo del colaborador.
Autor : robbins (2004)
De acuerdo a Robbins (2004), el Clima Organizacional puede ser
vnculo u obstculo para el buen desempeo de la empresa, puede ser
un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la
integran. En suma, es la expresin personal de la opinin que los
trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que
pertenecen. Para Robbins incluye el sentimiento que el empleado se
forma de su cercana o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus
colaboradores y compaeros de trabajo, que puede estar expresada
en trminos de autonoma, estructura, recompensas, consideracin,
cordialidad, apoyo y apertura, entre otras.

Este puede definirse como

el conjunto de caractersticas que definen a una organizacin y la

hacen diferente de otras. Estas caractersticas que constituyen a partir
de las percepciones de los individuos o grupos sobre su experiencia en
la organizacin que integran, estas percepciones tambin tienen su

impacto en la organizacin en variables similares a la satisfaccin,

como el ausentismo, la rotacin, la productividad entre otros.
Para caracterizar el clima organizacional y evaluar su efecto en las
personas, pueden destacarse diversos modelos, como por ejemplo, el
desarrollado por Litwing & Stinger (2000), el cual establece un
conjunto de nueve factores que determinan la percepcin del clima
organizacional como la estructura, niveles de responsabilidad,
desafos relacionados con las tareas, cooperacin, relaciones dentro
del equipo y con el lder, conflicto e identidad.
Lo interesante del clima organizacional como herramienta de gestin
es que constituye una fotografa de cmo las personas perciben e
interpretan los distintos aspectos de la gestin en un determinado
momento.

Algunos autores como Denison (1996) han probado la

relacin entre el clima organizacional y el desempeo de la

organizacin, encontrando una relacin positiva con la productividad,
la calidad y la satisfaccin de los clientes, especialmente en empresas
de servicios.

Esto significa que efectivamente, el clima impacta

directamente en los resultados que se esperan de la estrategia que

una organizacin se plantea.
lvarez Valverde, Shirley, (2001), realiz una tesis de Grado en la
Universidad de Palermo para obtener el ttulo de Licenciatura en
Comunicacin Social en Educacin abierta sobre La cultura y
el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia del
instituto de oftalmologa cuyo objetivo era de obtener el buen
desempeo de la institucin, en base a la buena conducta y clima
laboral dentro de la organizacin en la ciudad de Buenos Aires,
Argentina. El estudio es de corte descriptivo-comparativo, de
campo. Su poblacin era difcil de contabilizar por este motivo se
decidi hacer una muestra para su fcil manejo, se consider
pertinente tomar como muestra que represente al universo, a fin
de realizar el anlisis. El instrumento utilizado fue el cuestionario
que fue objeto de una revisin minuciosa y sometida al
reconocimiento de destacado juicio de expertos conocedores del
rea.

Las conclusiones de dicho trabajo refieren lo siguiente:

a)

Destacar la importancia de la cultura y clima organizacional como

factores determinantes de la eficacia del personal y el desarrollo
institucional en el Instituto Nacional de Oftalmologa de dicho pas,
entidad de salud que brinda servicios bsicamente a la poblacin
de bajos recursos econmicos y con problemas oculares severos

b)

Aprender

equilibrar

evaluaciones

econmicas,

mdicas,

polticas, culturales y ticas para gerenciar estratgicamente la

provisin

de servicios de salud y la oferta de productos

innovadores que impacten en la salud global.

c)

Especializarse

en

organizativos,

finanzas,

gestin,

marketing,

recursos

humanos

procesos
y

negocios

internacionales que se sirve de su liderazgo y su conocimiento

en el campo de la salud para lograr que instituciones pblicas y
privadas de salud funcionen adecuadamente y logren sus
objetivos.
Con respecto a esta tesis, nos ayudara a fomentar la buena
conducta dentro de la organizacin que ayudara a obtener un
buen nivel del clima laboral. Nos ensea a evaluar los resultados
obtenidos y mejorarlos da a da.

8.2 BASES TEORICAS

8.2.1 Clima organizacional
El Clima Organizacional, de acuerdo a Gonclves (2009), es un
fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en
un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin
(productividad, satisfaccin, rotacin, etc.)
De forma concreta, para Robbins (2004), el entorno o Clima
Organizacional es un ambiente compuesto de las instituciones y
fuerzas

externas

colaborador.

que

pueden

influir

en

el

desempeo

del

De acuerdo a Robbins (2004), el Clima Organizacional puede ser

vnculo u obstculo para el buen desempeo de la empresa, puede
ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento de
quienes la integran. En suma, es la expresin personal de la opinin
que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la
que pertenecen. Para Robbins incluye el sentimiento que el
empleado se forma de su cercana o distanciamiento con respecto a
su jefe, a sus colaboradores y compaeros de trabajo, que puede
estar expresada en trminos de autonoma, estructura, recompensas,
consideracin, cordialidad, apoyo y apertura, entre otras.

Este

puede definirse como el conjunto de caractersticas que definen a una

organizacin y la hacen diferente de otras. Estas caractersticas que
constituyen a partir de las percepciones de los individuos o grupos
sobre su experiencia en la organizacin que integran, estas
percepciones tambin tienen su impacto en la organizacin en
variables similares a la satisfaccin, como el ausentismo, la rotacin,
la productividad entre otros.
Para caracterizar el clima organizacional y evaluar su efecto en las
personas, pueden destacarse diversos modelos, como por ejemplo,
el desarrollado por Litwing & Stinger (2000), el cual establece un
conjunto de nueve factores que determinan la percepcin del clima
organizacional como la estructura, niveles de responsabilidad,
desafos relacionados con las tareas, cooperacin, relaciones dentro
del equipo y con el lder, conflicto e identidad.
Lo interesante del clima organizacional como herramienta de gestin
es que constituye una fotografa de cmo las personas perciben e
interpretan los distintos aspectos de la gestin en un determinado
momento.

Algunos autores como Denison (1996) han probado la

relacin entre el clima organizacional y el desempeo de la

organizacin, encontrando una relacin positiva con la productividad,
la calidad y la satisfaccin de los clientes, especialmente en
empresas de servicios.

Esto significa que efectivamente, el clima

impacta directamente en los resultados que se esperan de la

estrategia que una organizacin se plantea.

a. Definicin del Clima Organizacional.

Un concepto sencillo de Clima Organizacional es proporcionado
por Bustos (2002), quien con expresiones simples indica que el
ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el
trato que un jefe hacia sus subordinados, la relacin entre el
personal de la empresa e incluso la relacin con proveedores y
clientes,

todos

estos

elementos

van

conformando

el

Clima

Organizacional.
Para Weinert, Ansfried, (1985),
define el Clima Organizacional como las percepciones individuales
del clima de la organizacin consisten aqu en una interaccin (y
combinacin) de caractersticas objetivas y hechos que integran el
devenir de la organizacin, por una parte, y caractersticas
individuales y personales del individuo que percibe por otra.
Forehand y Von Gilmer, (1964)
definen al clima laboral como el conjunto de caractersticas que
describen a una organizacin y que la distinguen de otras
organizaciones,

estas

caractersticas

son

relativamente

perdurables a lo largo del tiempo e influyen en el comportamiento

de las personas en la organizacin.
Marchant (2005) explica:
Mientras menos satisfactorio sea el clima, el porcentaje de
comportamientos funcionales hacia la empresa es menor. Los
esfuerzos que haga la empresa por mejorar ciertos atributos del clima
organizacional deben retroalimentarse con la percepcin que de
ellos

tienen

las

personas.

Estas

mejoras,

mientras

sean

percibidas como tales, seran el antecedente para que los funcionarios

aumenten la proporcin de su comportamiento laboral en direccin
con los objetivos organizacionales. (p.43)
El

conocimiento

del

Clima

Organizacional

proporciona

retroinformacin acerca de los procesos que determinan los

comportamientos

organizacionales,

permitiendo

adems,

introducir cambios planificados tanto en las actitudes y

conductas

de

los

miembros,

como

en

la

estructura

organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la

componen.
La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin
de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento
manifiesto

de

los

miembros,

travs

de

percepciones

estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles

de motivacin laboral y rendimiento profesional entre otros.
Goncalves (2000) asegura:
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan
lugar a un determinado clima, en funcin a las percepciones
de los miembros. Este clima resultante induce determinados
comportamientos en los individuos. Estos comportamientos
inciden en la organizacin, y por ende, en el clima,
completando el circuito, se muestra en la Figura. (p.53)
Grafico No. 01

Dimensiones del Clima Organizacional

El enfoque ms reciente sobre la descripcin del trmino de
clima es desde el punto de vista estructural y subjetivo, los
representantes de este enfoque son Litwin y Stringer.
Litwin y Stringer (1978) argumentan:

En el esquema abajo mencionado, se puede destacar la tcnica

que utiliza un cuestionario que se aplica a los miembros de la
organizacin. Este cuestionario est basado en la teora de los
autores mencionados, que postula la existencia de nueve
dimensiones que explicaran en el clima existente en una
determinada empresa. (p.215).
Litwin y Stringer resaltan que el clima organizacional depende
de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepcin de las obligaciones, de las reglas y de
las polticas que se encuentran en una organizacin.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de autonoma, sentirse
su propio patrn.
3. Remuneracin. Percepcin de equidad en la remuneracin
cuando el trabajo est bien hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepcin del nivel de reto y
de riesgo tal y como se presentan en una situacin de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad que
experimentan los empleados en el trabajo.
Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un empleado pone en
el clima de su organizacin o cmo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones
.

Grafico No. 02

Toda organizacin tiene propiedades o caractersticas que poseen otras

organizaciones, sin embargo, cada una de ellas tiene una
serie exclusiva de esas caractersticas y propiedades. El ambiente
interno en que se encuentra la organizacin lo forman las
personas que la integran, y esto es considerado como el clima
organizacional.
Forehand y Gilmer (2000) mencionan:
Las dimensiones que componen el clima laboral son el conjunto de
caractersticas permanentes que describen a una empresa u
organizacin, cualquiera fuese su tipo, la distinguen de otra e
influye en el comportamiento de las personas que la forman.
Los sentimientos psicolgicos del clima reflejan el funcionamiento
interno de la organizacin, por ello este ambiente interno puede ser de
confianza, progreso, temor o inseguridad. Por tal razn, la forma de
comportarse de un individuo en el trabajo no depende solamente
de sus caractersticas personales sino tambin de la forma en que
ste percibe su clima de trabajo y los componentes de su
organizacin.
Dessler (1998) plantea:
No hay un consenso en cuanto al significado del trmino, las
definiciones

giran

alrededor

de

factores

organizacionales

puramente objetivos como estructura, polticas y reglas, hasta

atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo. En

funcin de esta falta de consenso, ubica la definicin del trmino
dependiendo del enfoque que le den los expertos del tema. (p.212)
Likert (2001) seala:
Existen tres tipos de variables que determinan las caractersticas
propias de una organizacin sin importar cul sea su rubro o a que se
dedique, las cuales influyen en la percepcin individual de su clima,
estas

son

variables causales, variables intermedias y variables

finales. (p.102)
Las variables causales llamadas tambin variables independientes,
son las que estn orientadas a indicar el sentido en el que una
organizacin evoluciona y obtiene resultados. Dentro de estas
variables se encuentran la estructura de la organizacin y su
administracin, reglas, decisiones, competencia y actitudes. Si las
variables independientes se modifican, hacen que se modifiquen las
otras variables. Las variables intermedias, reflejan el estado interno y
la salud de una empresa y constituyen los procesos organizacionales
de una empresa. Entre ellas estn la motivacin, la actitud, los
objetivos, la eficacia de la comunicacin y la toma de decisiones.
Las variables finales, denominadas tambin dependientes son las que
resultan del efecto de las variables independientes y de las
intermedias, por lo que reflejan los logros obtenidos por la
organizacin, entre ellas estn la productividad, los gastos de la
empresa, las ganancias y las prdidas.

Aprendizaje organizacional
El aprendizaje organizacional es un proceso en el cual las entidades,
adquieren y crean informacin, para la organizacin y para sus
colaboradores con la finalidad de transformarlo en un recurso, que le
permita a la organizacin adaptarse mejor.
Castaeda (2012) argumenta:

Aprendizaje organizacional es un proceso mediante el cual las

organizaciones, grandes o pequeas, privadas o pblicas, a travs de
sus trabajadores, crean o adquieren conocimiento, con el propsito de
institucionalizarlo para generar o mejorar productos y servicios. Este
conocimiento le permita a la organizacin adaptarse a las condiciones
cambiantes del entorno o transformarlo, dependiendo de su nivel de
desarrollo. (p.312)
Beer (2002) afirma:
En el aprendizaje organizacional se toma la idea de aprender a
aprender, de desaprender y reaprender, pues el mundo en
constante cambio nos pone ante complejidades que es necesario
afrontar con modelos mentales capaces de mirar a la organizacin con
una visin sistmica, los modelos tradicionales de aprehender la
realidad, de hacer lecturas del entorno y la de la organizacin quedan
rezagados, es necesario que la gerencia aprenda a decodificar desde
una perspectiva sistmica. (p.258)
En cualquier caso, solo existe aprendizaje organizacional cuando
existe un proceso de mejora del conocimiento o de cambio
organizacional. Si el cambio, la adquisicin o la creacin de
conocimiento es personal, se habla de aprendizaje individual, el cual
es un requisito indispensable para el aprendizaje organizacional,
pero este por s solo no garantiza el aprendizaje organizacional, este
es ms colectivo que individual.
En el mercado actual en el que conviven las organizaciones de cambio
permanente rpido y apresurado, para competir y ser exitosos en
el mercado, las organizaciones necesitan desarrollar estrategias para
lograr de su personal conductas que los distingan de los dems y les
permita ser ms productivos y obtener la preferencia del cliente.
Lizano (2000) sostiene:
El cambio de conductas implica procesos de aprendizaje que incidan
en las actitudes, y ms profundamente, en el sistema de creencias del
individuo, siendo esto de mayor influencia que la aptitud y el
conocimiento cuando de productividad humana se trata.

Por tanto para el cambio en las organizaciones, es necesario para

acomodarse a los requerimientos del entorno y saber cmo conseguir
el xito, es un asunto de aprendizaje humano a fin de cuentas.
Se podra decir tambin que el aprendizaje organizacional es un
proceso de retroalimentacin que se mejora con la prctica e induce
al cambio y al compaerismo.
El Aprendizaje organizacional es tanto un campo de investigacin,
como una herramienta aplicada que contribuye al logro de los
objetivos de las organizaciones, es de suma importancia en las
organizaciones actuales que sus colaboradores conozcan no solo sus
funciones, sino todo el proceso organizacional y estn siempre en
constante retroalimentacin.
Lagos (2004) aclara:
El

aprendizaje

organizacional,

organizacional
puesto

que

las

es

el

testimonio

organizaciones

del

cambio

reflejan

en su

interior una serie de transformaciones y renovaciones, lo cual es

resultado, muy seguramente de: la adquisicin de conocimientos,
cultura y valores entindase- aprendizaje de las personas que
integran la organizacin. (p.98)
Toda organizacin siempre debe promover un aprendizaje hacia el
individuo y al mismo tiempo un aprendizaje a la organizacin, de
hecho ayudar a un individuo en la empresa contribuye con el
aprendizaje organizacional ya que este es colectivo.
En todo caso, el primero busca que la organizacin cuente con
individuos con un aprendizaje organizacional significativo y el segundo
mira a la organizacin como un ente que en la cual debe emerger el
aprendizaje y fomentar la responsabilidad.
Miles (2006) aclara:

Compartir conocimiento (knowledge

sharing) es una

conducta

comn al aprendizaje organizacional y la gestin del conocimiento, se

comparte conocimiento para la creacin o adquisicin de conocimiento
organizacional y se comparte conocimiento para la aplicacin de
conocimiento. (p.266)
La prctica de aprendizaje organizacional desarrolla actividades
tangibles: nuevas ideas, innovaciones de programacin, nuevos
mtodos de direccin y herramientas para cambiar la manera como
la gente realiza su trabajo.
Respecto a la relacin entre aprendizaje organizacional y gestin del
conocimiento, el nfasis del aprendizaje organizacional est en el
proceso de generacin y adquisicin de conocimiento y de cambio
organizacional. El nfasis de la gestin del conocimiento est en la
administracin del conocimiento organizacional existente. No se puede
gestionar un conocimiento que no existe.
Lagos (2004) apunta:
Es de vital importancia que el conocimiento generado por los
colaboradores se vuelva en parte de la organizacin y viceversa, con
el principal propsito de crear retroalimentacin, en cualquiera de sus
formas: procesos, procedimientos, polticas, manuales, patentes,
servicios, manuales, etc. (p.178)
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El Desarrollo Organizacional es una ciencia que estudia el desarrollo
de una organizacin en un sentido pragmtico, el D.O es el esfuerzo
que hace la gerencia y todos los miembros de la organizacin en
hacer creble, sostenible y funcional a la organizacin en el tiempo.
Robertson (2005) afirma:
Los consultores e investigadores en desarrollo organizacional han
creado una serie de tcnicas basadas en las ciencias de la
conducta para diagnosticar estos problemas y provocar cambios en
la conducta de las organizaciones, generalmente las empresas

nicamente acuden a sus servicios, visto as, la verdadera

problemtica comienza por aceptar que existe un problema y
poder abordarlo.
Cabe sealar que el trmino desarrollo organizacional se utiliza
frecuentemente como sinnimo de eficacia de las organizaciones,
principalmente

cuando

se

utiliza

como

el

nombre

de

un

departamento dentro de una organizacin. Es por eso que el

desarrollo organizacional es un campo cada vez mayor que responde
a muchos enfoques nuevos.
Sin dudas, el comienzo del desarrollo organizacional parte de la
credibilidad, la organizacin debe velar por una condicin en la cual
llegue a ser creble en sus procesos, en sus productos y servicios si
as

lo

fuese.

(consumidores)

Creble
sino

no

solo

tambin

para
para

sus

clientes

externos

los

clientes

internos

(colaboradores); una credibilidad que no se sino que perdure con la

continuidad de la empresa, y se acreciente en el tiempo.
El manejo del desarrollo organizacional es clave para el xito
empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la
estructura de la organizacin, siguiendo por una eficiente direccin y
reparto de los grupos de trabajo y desarrollando relaciones humanas
que permitan prevenir los conflictos o en todo caso de no poder
evitarlos resolverlos rpida y oportunamente.
Beer (2002) menciona:
Especficamente el Desarrollo Organizacional abordar, entre otros
muchos, problemas de comunicacin, conflictos entre grupos,
cuestiones de direccin y jefatura, cuestiones de identificacin y
destino de la empresa o institucin, el cmo satisfacer los
requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.
El desarrollo organizacional, al que con frecuencia se le denomina
como DO, en realidad no es un concepto que se pueda definir con
facilidad.

Ya que es considerado un trmino que involucra un grupo de

intervenciones

para

el

cambio

planeado,

basado

en

valores

humansticos y democrticos, que pretenden mejorar la eficacia de

las organizaciones y el bienestar de los empleados
Bennis (2001) sustenta:
El desarrollo organizacional se refiere a los cambios planificados en
la

organizacin

que

se

concentran

en

la

calidad

de

las

relaciones humanas en pro de una organizacin ms competitiva y

eficiente que pueda responder las exigencias del mercado.
En el desarrollo organizacional, el agente de cambio puede ser
directivo, o bien puede no serlo, es decir que el cambio puede radicar
tambin en la gestin o en la etapa de control, a pesar de no saber
dnde proviene es primordial identificar el problema para saber qu
reas se debe desarrollar.
Ferrer

(2002)

asegura:
Los agentes de cambio en el desarrollo organizacional conceden poco
valor a conceptos como poder, autoridad, control, conflicto y coaccin
y, por el contrario, enfatizan valores bsicos, los agentes de cambio
no estn para cambiar los conceptos explcitamente, sino ms bien
para mejorarlos y reafirmarlos.
Hoy da, con las exigencias que demanda el mercado competitivo
existe la necesidad de estrategias de largo alcance, coordinadas para
desarrollar los

climas

organizacionales,

formas

de trabajo,

relaciones, sistemas de comunicacin y sistemas de informacin que

sean determinantes para aos futuros.
Cuando se trata de desarrollar la organizacin esta puede mejorar de
diversas formas por eso es difcil mencionar un objetivo del
desarrollo organizacional en concreto. Para entender el objetivo del
desarrollo organizacional es necesario tener una imagen de cmo
sera una organizacin ideal efectiva y sana.

El desarrollo organizacional alcanza sus objetivos por medio de

mediaciones planificadas que aplican los conocimientos de las
ciencias del comportamiento.
Miles

(2005)

aclara:
El Desarrollo Organizacional es un conjunto de acciones
organizacionales interconectadas entre s, que se realizan y
elaboran para modificar, crear o cambiar usualmente aspectos
culturales o del comportamiento organizacional, muchas
veces para crear un mejor desarrollo replantendose la misin
y visin organizacional. (p.121)
La importancia sin embargo, que se le da al Desarrollo
Organizacional se deriva de que el recurso humano es decisivo
para el xito o fracaso de cualquier organizacin, sin los
colaboradores cualquier organizacin caera al fracaso antes de
que tenga tiempo de darse cuenta.
El desarrollo organizacional tiene mltiples conceptos, sin
embargo,

una

de

sus

implicancias

no

mencionadas

frecuentemente es que tambin es una herramienta que por medio

del anlisis interno de la organizacin y del entorno que le rodea,
le permita obtener informacin que lo gue en adoptar un camino o
estrategia hacia el cambio.
Finalmente cabra decir que, el desarrollo organizacional nos gua
hacia una evolucin, conforme a las exigencias o demandas
del medio en el que se encuentre, logrando la eficiencia de todos
los elementos que la constituyen para obtener el xito de
organizacin
Steve (2006) afirma:
El campo que comprende el Desarrollo organizacional (DO)
trata acerca del funcionamiento, desarrollo, eficiencia y
eficacia de las organizaciones humanas. Una organizacin se

define como dos o ms personas reunidas por una o ms

metas comunes y tambin implica cambio.
Las

caractersticas

del

sistema

organizacional

generan

un

determinado Clima Organizacional y ste repercute sobre las

motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su
correspondiente
obviamente

una

comportamiento.
gran

variedad

Este
de

comportamiento

tiene

consecuencias para

la

organizacin como, por ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin

y adaptacin.
TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL.
Renis Likert (1968), sostiene que en la percepcin del clima de
una organizacin influyen variables tales como: la estructura de la
organizacin, las

reglas

normas,

motivaciones, las

actitudes, la

la toma

de

comunicacin, se

decisiones,
incluyen la

productividad, las ganancias y las prdidas logradas en la

organizacin. Estos tipos de
variables influyen en la percepcin del clima por parte de los
miembros de una organizacin, formndose un tipo de clima
organizacional representativo en cada empresa.

partir

de

diferentes configuraciones de variables, Likert llega a tipificar

cuatro tipos de sistemas organizacionales, cada uno de ellos con un
clima particular.
Estos son:
Sistema 1: Autoritario
Este tipo de sistema se caracteriza por la desconfianza. Las
decisiones son adoptadas en la cumbre de la organizacin desde all
se difunden siguiendo una lnea altamente burocratizada de conducto
regular.
Sistema 2: Paternalista
En esta categora organizacional, las decisiones son tambin
adoptadas en los escalones superiores de la organizacin. Tambin

en este sistema se centraliza el control, pero en l hay una mayor

delegacin que en el caso del Sistema I.
Sistema 3: Consultivo
Este es un sistema organizacional en que existe un mucho mayor
grado de descentralizacin y delegacin de las decisiones. Se
mantiene un esquema jerrquico, pero las decisiones especficas son
adoptadas por escalones medios e inferiores.
Sistema 4: Participativo
Este sistema se caracteriza porque el proceso de toma de decisiones
no se encuentra centralizado, sino distribuido en diferentes lugares de
la organizacin.

OBJETIVOS DE LOS ESTUDIOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.

Segn Alexis, P. Goncalves (2009): El conocimiento del clima

organizacional proporciona retroinformacin acerca de los procesos
que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo
adems introducir cambios planificados tanto en las actitudes y
conductas

de

los

miembros,

como

en

la

estructura

organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen.

La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin
de

que

el

clima organizacional influye en el comportamiento

manifiesto de los miembros a travs de percepciones estabilizadas

que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivacin
laboral y rendimiento profesional entre otros.
Estos estudios nos permiten en sntesis efectuar intervenciones
certeras tanto a nivel de diseo o rediseo de estructuras
organizacionales, planificacin estratgica, cambios en el entorno
organizacional interno, gestin de programas motivacionales, gestin
de desempeo, mejora de sistemas de comunicacin interna y
externa, mejora de procesos productivos, mejora en los sistemas de
retribuciones, etc.
IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.

Un clima organizacional favorable es una inversin a largo

plazo. Si el potencial humano es el arma competitiva de la
empresa, en los tiempos actuales es muy importante valorarlo y
prestarle la debida atencin.
Una

organizacin con

una

disciplina demasiado rgida,

con

demasiadas presiones al personal, solo obtendr logro a corto plazo,

pero a largo plazo saldr del mercado. Un buen clima o un mal clima
organizacional

tienen

consecuencias

importantes

para

la

organizacin a nivel positivo y negativo.

Entre las consecuencias positivas podemos nombrar las siguientes:
logro,

afiliacin,

identificacin,

disciplina,

productividad, baja rotacin, satisfaccin,

colaboracin,

adaptacin, innovacin, etc.

Un clima positivo propicia una mayor motivacin y por tanto una mejor
productividad por parte de los trabajadores. Otra ventaja importante
de un clima organizacional adecuado es el aumento del compromiso
y de lealtad hacia la empresa.
Por otra parte el reconocimiento del clima organizacional proporciona
retroalimentacin acerca
componentes

de

las

organizacionales,

causas que

permitiendo

determinan los

introducir

cambios

planificados en acciones tales como: capacitacin, incentivos,

reconocimientos,
instrumental

ascensos,

rotaciones,

bienestar,

mejora

de

o maquinarias, vestuario, equipos de proteccin, etc

para modificar las actitudes y conductas de los miembros; tambin

para efectuar cambios en la estructura organizacional en uno o ms
de los subsistemas que la componen.
En

resumen

el

clima

organizacional

es

importante porque influye en:

La satisfaccin, el comportamiento y la identificacin de los
trabajadores.
La integracin y la cohesin de los grupos de trabajo.
La eficiencia y la productividad empresarial.
La atencin y el trato al cliente.
La configuracin de la cultura organizacional.
El estilo de liderazgo y el ejercicio de la autoridad.
La percepcin de la imagen empresarial y de la marca.
EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU RELACIN CON LA
CULTURA ORGANIZACIONAL.
El clima organizacional tiene una importante relacin en la
determinacin de la cultura organizacional de una empresa,
entendiendo como cultura organizacional al patrn general de
actitudes, conductas, creencias y valores compartidos por los

miembros de una organizacin.

La cultura es determinada por

los miembros que componen la organizacin, por tanto el clima

organizacional tiene una incidencia directa en ella, ya que

las

percepciones que los miembros tienen sobre su organizacin

determinan las creencias, los mitos, los valores y las conductas que
dan forma

a la cultura. A la vez la cultura influye sobre los

sentimientos, las emociones y las actitudes de los miembros, los

cuales determinan el clima organizacional.
La

cultura

organizacional

es

un

factor

relevante

en

el

comportamiento del personal que labora en las organizaciones, pues

ella potencia aspectos como: la productividad, la eficacia, la calidad,
la diferenciacin, innovacin y adaptacin.
La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales que es
conveniente conocer para apoyar todas aquellas actividades de la
organizacin para hacerla competitiva pero requiere a la vez de un
buen clima organizacional.
La asociacin que se viene efectuando en la gestin moderna entre la
productividad del recurso humano y el clima laboral. El clima se
constituye cada vez ms en un factor que refleja las facilidades o
dificultades que encuentra el trabajador para aumentar o disminuir su
productividad o para encontrar su satisfaccin.
Por lo tanto evaluando el clima laboral lo que se est haciendo es
determinar qu tipo de dificultades existen en una organizacin a
nivel de recursos humanos y organizacionales, internos o externos
que actan facilitando o dificultando los procesos que conducirn a la
productividad de los trabajadores y todo el sistema organizacional.
Cultura y clima se encuentran totalmente asociados, la cultura
precede al clima y acta como su base o fundamento por lo tanto la
cultura es el factor permanente de la que el clima se deriva pero
mientras la cultura es ms constante el clima es ms variable.

8.2.2 Motivacin

La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se

comporte de una determinada manera. Es una combinacin de
procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en
una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu direccin se
encauza la energa.
Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir,
que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y
deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada
manera.
a) La motivacin de los colaboradores.
En el modelo tradicional, se dice que la forma de motivar a los
trabajadores era mediante un sistema de incentivos salariales, o sea
que cuanto ms producan los trabajadores, ms ganaban
En el modelo expuesto por la Escuela de las Relaciones Humanas se
rechaza la existencia del hombre econmico, donde la clave
determinante de la productividad es la situacin social, la cual abarca
el grado de satisfaccin en las relaciones internas del grupo, en el
grado de satisfaccin de las relaciones con el supervisor, el grado de
participacin en las decisiones y el grado de informacin sobre el
trabajo y sus fines.
b) La motivacin: Dos puntos de Vista:
Segn Mc Gregor (2000), quien identifico dos series sobre los
empleados:
Teora X
La cual sostiene que las personas prefieren evitar el trabajo, en lo
que sea posible, prefiriendo ser dirigidas y no tener
responsabilidades, dando una importancia secundaria al trabajo.
Teora Y
Considera que las personas quieren trabajar por s mismas y
pueden derivar satisfaccin en su trabajo, teniendo capacidad para
aceptar responsabilidades y aplicar su imaginacin, ingenio y
creatividad a los problemas de la organizacin.

Teora de las Necesidades de Maslow.

Esta es la teora de motivacin por la cual las personas estn
motivadas para satisfacer distintos tipos de necesidades clasificadas
con cierto orden jerrquico, ascendiendo de la ms baja a la ms
alta

concluyo que

cuando una serie de

necesidades es

satisfecha, cesa de ser un motivador.

a) Jerarqua de las Necesidades.
Las necesidades humanas bsicas colocadas por Maslow en orden
de importancia ascendente y que se muestra en la figura No. 1, son
las siguientes:

Necesidades Fisiolgicas:

Se trata de las necesidades bsicas para sostener la vida humana

misma, como aliento, agua, calor, abrigo y sueo.

Segn Maslow

cuando estas necesidades quedan satisfechas al grado necesario

para mantener la vida, otras necesidades no motivaran a las
personas.

Necesidades de Seguridad:

Las personas quieren estar libres de peligros fsicos y del temor de

perder el trabajo, propiedad, alimento o abrigo.

Necesidades de Afiliacin o Aceptacin:

Ya que las personas son entes sociales, necesitan pertenecer, ser

aceptados por otros.

Necesidades de Estima:

Segn Maslow, cuando las personas cubren sus necesidades de

pertenecer, tienden a querer ser tenidas alta estima, tanto por s
mismas, como por otros.

Este tipo de necesidad produce

satisfacciones como poder, prestigio, estatus y confianza en s

mismo.

Necesidades de Autorrealizacin:

Maslow considera esta necesidad como la ms alta en su jerarqua.

Es el deseo de convertirse en lo que uno es capaz de convertirse,
maximizar nuestro potencial y lograr algo.

Fuente: Koontz, (2008)

8.2.3 Comunicacin
Para Koontz, H. y Weihrich, H. (2004) la comunicacin es la
transferencia de informacin entre un emisor y un receptor el
cual debe estar en condiciones de comprenderla. Segn Garca
(2011), afirma que la comunicacin es el motivo de gran parte de los
problemas que se generan en el interior de las organizaciones
tradicionales y contemporneas. Tambin hay que decir que no es
posible trabajar sin ella; su importancia es tal, que sin una
comunicacin adecuada los procesos administrativos en una
organizacin se tornan deficientes.
a) Bases de la Comunicacin.
Adems, Garca (2011), determina que existen cuatro puntos claves
que son fundamentales en la comunicacin que se describen de la
siguiente manera:
o
o

El primer concepto clave es comunicarse con una persona.

El segundo principio es que exista una diferencia
entre comunicacin e informacin. La comunicacin es un

acto; la informacin es el contenido.

El tercer punto clave es que la comunicacin nunca se lleva a

cabo dos veces de la misma forma.

El cuarto punto clave es que se debe pensar el mensaje
completo siempre que se hable.

El ser humano no puede dejar de comunicarse, pues a un el silencio

tiene significado, dicho en otras palabras es inevitable.

Y una vez

que se transmite el mensaje no se puede borrar, lo que le confiere

un carcter irreversible a la comunicacin.
La comunicacin comprende la transferencia de significados, si no se
ha transmitido informacin o
dado.

ideas, la comunicacin no se ha

Todo el mundo se comunica siempre, independientemente

de donde este o como viva, pues la comunicacin es omnipresente.

La comunicacin es personal por que cada persona percibir e
interpretara una situacin de comunicacin de acuerdo a sus propios
intereses, creencias y valores socioculturales e individuales.
b) Proceso de Comunicacin.
Todo proceso de comunicacin incluye los siguientes elementos:
fuente, transmisor, seal, receptor y un objetivo.
Antes de que se produzca la comunicacin debe existir un propsito,
expresado como un mensaje a transmitir, este pasa entre fuente y
receptor. El mensaje se convierte a forma simblica (codificacin) y
pasa a travs de un medio (canal) al receptor, quien vuelve a traducir
el mensaje del emisor (decodificacin).
c) Las 12 barreras de la comunicacin.
La comunicacin al ser un proceso, no fluye libremente, en muchas
ocasiones se presentan barreras de distinta ndole que entorpecen el
proceso. Existen ciertas actitudes que se constituyen como barreras
de la comunicacin, las ms frecuentes son las siguientes:

Dirigir, mandar, ordenar a la otra persona que haga algo en

concreto en vez de reflejarle comprensin del problema.

Aconsejar, sugerir u ofrecer soluciones de cmo resolver los

problemas, cuando no es pertinente.

Advertir, amonestar, amenazar.

Con estas actitudes, se

demuestra a la otra persona las consecuencias negativas que se

derivan de una accin determinada.

Moralizar, predicar. Asumir el papel superior del profeta con
una perspectiva divina.

Persuadir,

argumentar,

sermonear.

Utilizar

los

hechos,

los

argumentos en contra, la lgica y la informacin para influir en el

hablante con las propias opiniones en lugar de compenetrarse con
l.
Juzgar, criticar, discrepar, culpar. De esta forma se rechaza

personalmente a alguien. Juzgar de forma negativa el carcter de

la persona en lugar de analizar su problema a menudo es fuente de

conflictos.
Alabanza inapropiada. Se adula exageradamente al interlocutor o

se le ofrece una valoracin o un juicio positivo sin escucharlo.

Insultar, ridiculizar, avergonzar. Hace que el interlocutor se
sienta como una persona incapaz y, a menudo, como un vulgar
estereotipo.
Centrase en la persona y no en el problema. En ocasiones se

desempea el papel de psiquiatra, que explica a los otros cules

son sus motivaciones o qu analiza, por qu hablan o actan de

determinada manera.
Retirarse, distraerse, bromear. Se intenta distraer al individuo para

que no piense en el problema en lugar de ayudarle a explicarlo.

Investigar, preguntar, interrogar, poner a la otra persona a la
defensiva o suponer incorrectamente cul es el problema. Usted
acta como detective o fiscal que trata de descubrir motivos o
causas, que busca ms informacin para intentar resolver el
problema.
Favorecer, condescender. Tratar de hacer que la otra persona se

sienta mejor y olvide lo que le molesta. Esto implica negar la

fuerza de sus sentimientos, actuando como un mago.
d) Barreras para la comunicacin efectiva
Para

Garca

anteriormente,

(2011),
existen

adems
otros

de

las

factores

actitudes
que

mencionadas

impiden

que

la

comunicacin fluya de manera efectiva, los cuales son:

Filtracin

Es la manipulacin deliberada de la informacin para hacerla

parecer ms favorable ante el receptor. El grado de filtracin tiende a
estar en funcin de la posicin en la estructura de la organizacin y
de la cultura de sta. Cuantos ms niveles existan en la jerarqua de
una organizacin, mayores sern las oportunidades para filtrar

Percepcin selectiva

Las comunicaciones se reciben dependiendo de las necesidades,

motivaciones, experiencia, antecedentes y otras caractersticas
personales. El receptor tambin proyecta sus intereses y expectativas
al decodificar.

Emociones

La manera de cmo se siente el receptor al recibir un mensaje influye

en la forma como lo

interpreta.

Con

frecuencia se

puede

interpretar el mismo mensaje de diferente manera, dependiendo,

por ejemplo, de si estamos contentos o preocupados.

Lenguaje

Las palabras tienen significados diferentes para personas distintas.

La edad, educacin y antecedentes culturales son tres de las
variables ms evidentes que influyen en el lenguaje que emplea una
persona y las definiciones que les da a las palabras.

Cultura nacional

La comunicacin interpersonal no se conduce de la misma manera

en todo el mundo. Hay pases donde se le da ms importancia a
cierto protocolo, otros donde el individualismo o, por el contrario, el
colectivismo exige un uso de diferentes formas de comunicacin.
TIPOS DE COMUNICACIN
Para Milln (2008), la comunicacin se puede clasificar de
la siguiente manera:

Comunicacin verbal

Es aquella en la que se usa algn idioma que tiene estructura

sintctica y gramatical completa.

Comunicacin escrita

Cuando el lenguaje se expresa de manera escrita.

8.3
8.3.1

DEFINICION DE TERMINOS BASICOS

Clima organizacional

Podemos definir al clima organizacional como las percepciones

compartidas que tienen los miembros de una organizacin acerca
de los procesos organizacionales, tales como las polticas, el
estilo de liderazgo, las relaciones interpersonales, la remuneracin,
etc. Es importante recordar que la percepcin de cada trabajador es
distinta y sta determina su comportamiento en la organizacin por
lo que el clima organizacional vara de una organizacin a otra.
Trabajo
El trmino trabajo se refiere a una actividad propia del ser humano.
Tambin otros seres actan dirigiendo sus energas coordinadamente
y con una finalidad determinada. Sin embargo, el trabajo propiamente
dicho, entendido como proceso entre la naturaleza y el hombre, es
exclusivamente humano. En este proceso el hombre se enfrenta
como un poder natural, en palabras de Karl Marx, con la materia de
la naturaleza. La diferencia entre la araa que teje su tela y la del
hombre es que este realiza en la materia su fin. Al final del proceso del
trabajo humano surge un resultado que antes de comenzar este
proceso ya exista la mente del hombre.
Trabajo, en un sentido amplio es toda actividad humana que
transforma la naturaleza a partir de cierta materia dada. La palabra
deriva del latn tripaliare, que significa torturar; de ah pas a la idea de
sufrir o esforzarse, y finalmente de laborar u obrar. El trabajo en
sentido econmico, es toda tarea desarrollada sobre una materia
prima por el hombre, generalmente con ayuda de instrumentos, con
la finalidad de producir bienes o servicios.

Dimensin
Dimensin, del latn dimenso, es un aspecto o una faceta de algo. El
concepto tiene diversos usos de acuerdo al contexto. Puede tratarse
de una caracterstica, una circunstancia o una fase de una cosa o de
un asunto. Por ejemplo: La dimensin poltica del problema es lo
que ms me preocupa, Creo que el diputado no logra entender el
tratado en todas sus dimensiones, Los crticos destacaron la
dimensin poltica de la pelcula.
Estructura organizacional
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen,
agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a
las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y
gerentes y entre empleados y empleados.
una

organizacin

Los

departamentos

de

se pueden estructurar, formalmente, en tres

formas bsicas: por funcin, por producto/mercado en forma de matriz

Responsabilidad
La palabra responsabilidad contempla un abanico amplio de
definiciones. De acuerdo al diccionario de la Real Academia Espaola
(RAE), hace referencia al compromiso u obligacin de tipo moral que
surge de la posible equivocacin cometida por un individuo en un
asunto especfico. La responsabilidad es, tambin, la obligacin de
reparar un error y compensar los males ocasionados cuando la
situacin lo amerita.
Otra definicin posible mencionada por la RAE seala que la
responsabilidad es la habilidad del ser humano para medir y reconocer
las consecuencias de un episodio que se llev a cabo con plena
conciencia y libertad.
Relaciones
Cuando los seres humanos interactan en el marco de una sociedad o
de una comunidad, entablan relaciones humanas. Estos vnculos
suelen basarse en la jerarqua y se desarrollan mediante la
comunicacin.

Por ejemplo: Busco empleado con capacidad proactiva y buena

actitud para el desarrollo de relaciones humanas, Las relaciones
humanas seran ms pacficas si todos tuviramos una mayor
voluntad de dilogo, Con la tecnologa, las relaciones humanas se
hicieron virtuales.
Se considera que las relaciones humanas son esenciales para que las
personas puedan desarrollar su potencial individual, ya que estos
vnculos son los que permiten la constitucin de diversas sociedades
que tienen distintos rdenes, desde pequeas aldeas hasta las
ciudades ms grandes.
Calidad
La norma ISO 8402 define calidad como el conjunto de
caractersticas de una entidad, que le confieren la aptitud para
satisfacer las necesidades establecidas y las implcitas.
La norma UNE-EN ISO 9000:2000 la define como el grado en el
que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los
requisitos
Servicio
En economa y en marketing (mercadotecnia) un servicio es un
conjunto de actividades que buscan responder a una o ms
necesidades de un cliente. Se define un marco en donde las
actividades

se

desarrollarn

con

la

idea

de

fijar

una

expectativa en el resultado de stas. Es el equivalente no

material de un bien. La presentacin de un servicio no resulta en
posesin, y as es como un servicio se diferencia de proveer
un bien fsico.

Diagnostico
Etimolgicamente el concepto diagnstico proviene del griego,
tiene dos races, da- que es a travs de, por. Y gignoskein que es
conocer, as etimolgicamente diagnostico significa conocer a
travs de. El concepto de este significado (imagen

que

representamos en la mente) es la identificacin de la naturaleza

o esencia de una situacin o problema y de la causa posible o
probable del mismo, es el anlisis de la naturaleza de algo.

Atencin
Atencin es un trmino con diversos significados y que puede ser
utilizado en distintos mbitos. Para la psicologa, la atencin es una
cualidad de la percepcin que funciona como una especie de filtro de
los estmulos ambientales, evaluando cules son los ms relevantes y
dotndolos de prioridad para un procesamiento ms profundo.
Cliente
Del latn cliens, el trmino cliente permite hacer mencin a la
persona que accede a un producto o servicio a partir de un pago.
La nocin suele estar asociada a quien accede al producto o
servicio en cuestin con asiduidad, aunque tambin existen los
clientes ocasionales.
Cliente

puede

ser

utilizado,

segn

el

contexto,

como

sinnimo de comprador (la persona que compra el producto),

Usuario (la persona que usa el servicio) o consumidor (quien
consume un producto o servicio).

METODOLOGA
En el siguiente captulo se muestra la metrologa a utilizar durante
la investigacin del proyecto.
Metodologa
El trabajo a desarrollar se dividir en dos aspectos, el terico que
se encargara del diagnstico, los antecedentes, importancia,
justificacin y otros documentos de gestin que harn que el
proyecto sea entendible y ayude a programar la parte prctica. El
segundo aspecto es el prctico, el cual consiste el trabajo de
campo: recojo de informacin en la organizacin y otras
instituciones del entorno, realizacin de encuestas, visita a todos
los centros de atencin, etc.
Se llevara un adecuado control y archivo de la documentacin
obtenida en todo el proceso.
Se elaboraran estadsticas sobre el comportamiento de la
organizacin, sus datos histricos, sus indicadores comerciales,
los cuales son remitidos y evaluados por las instituciones
involucradas en el sector (saneamiento).
Esquema tentativo o Plan de Trabajo
Se elaborara un borrador del ndice del proyecto, a fin de servir
como gua en todo el proceso, siendo este modificable. Se
presentara un plan de trabajo a la organizacin, en sus diferentes
etapas con las respectivas actividades y sub actividades a
desarrollarse en todo el proceso. El Plan de Trabajo se realizara
en el programa Excel y ser elaborado de acuerdo a la
necesidad del proyecto. Tendr un cronograma de ejecucin,
el mismo que ser monitoreado por la organizacin para el
cumplimiento.
El Tipo de Investigacin
El presente trabajo de investigacin es del tipo bsico y sustantivo
por sus amplios conocimientos y teoras presentadas que
ayudaran a brindar mejores soluciones al problema planteado.

Nivel de la Investigacin
La presente investigacin o trabajo aspira al nivel
explicativo.
Mtodo
En

la

presente

investigacin

se

utilizara

el

mtodo

descriptivo estadstico y de anlisis - sntesis, entre otros que

conforme

se desarrollar se darn indistintamente en dicho

trabajo.
Diseo
Por el tipo de Investigacin, el presente estudio rene las
condiciones necesarias para ser denominado como: Diseo no
experimental transversal.
Longitud
La presente investigacin se realizara en un tiempo
determinado.
Poblacin

Muestra
La poblacin motivo de esta investigacin est conformada por el
total de 40 trabajadores de LA COOPERATIVA DE CREDITO Y
AHORRO CABANILLAS MAAZO.
Para determinar el tamao ptimo de la muestra, se utilizara la
frmula

del

muestreo

aleatorio

simple

para

estimar

proporciones la que se detallan a continuacin:

N = Z2 PQN
E2 (N-1)+ Z2PQ
Dnde:
Z= Valor de la abscisa de la curva normal para una probabilidad
del 90% de confianza.
P= Proporcin de trabajadores que manifiestan su apoyo para
mejorar el clima organizacional en la cooperativa de crdito y
ahorro cabanillas maazo. (P =0.5)

Q = Proporcin de trabajadores que no consideran necesario

mejorar el clima organizacional en la cooperativa de crdito y
ahorro cabanillas maazo. (Q=0,5).
E= Error muestra 10%
N= Tamao ptimo de la muestra (40)
Entonces, a nivel de confianza del 90 % y 10% como margen de error
muestral tenemos:
N

(1.90)2 (0.5) (0.5) (40) N

36

N
N

3.61 x 0.25 x 40

36

= 36 unidades de anlisis

Los trabajadores sern seleccionados de forma aleatoria para que

de esta manera la muestra sea lo ms representativa posible.
Descripcin poblacional
La poblacin materia de la muestra a aplicar sern en el distrito de
cabanillas con mayor unidad de anlisis.
Sexo:

Femenino y Masculino

Clase social:

media y baja

Edad:

entre los 35 a 55 aos

Tcnicas
La Tcnica a utilizar en la investigacin sern encuestas.
Este documento consiste en un cuestionario de 25 preguntas,
cuya escala de valoracin es: Siempre, Casi Siempre, Algunas
Veces, Mauy pocas veces, Nunca, estructurada con preguntas
cerradas y con el fin de recoger datos fidedignos ha sido
validada por expertos en la materia.
Instrumento
El cuestionario es el modelo que se adjunta en los anexos; se
aplicara durante una semana a las unidades de anlisis en un
tiempo de 5 min para cada unidad