O Que Administrao Estratgica

Vantagem competitiva surge da formulao e da execuo bem-sucedidas de estratgias que so

distintas e criam mais valor que as dos seus concorrentes.
A globalizao e a mudana tecnolgica acelerada contribui para hiperconcorrncia, a rivalidade
extremamente acirrada entre empresas.
O ritmo da mudana tecnolgica cresceu muito nos ltimos anos. Outro valor associado
mudana tecnolgica acelerada o desenvolvimento de tecnologia inovadora que extingue o valor da
tecnologia existente e cria novos mercado (inovao schumpeteriana ou inovao radical ou inovao
dominante). Por fim, a concentrao crescente do conhecimento est influenciando consideravelmente o
ambiente competitivo.
A perspectiva determinista de formulao de estratgia argumenta que as empresas devem adaptarse a seus ambientes porque as caractersticas ambientais determinam quais estratgias sero bemsucedidas.
O principio de atuao significa que as empreas no precisam submeter-se inteiramente as foras
ambientais porque conseguem, em parte, criar seus prprios ambientes por meio de aes estratgicas.

Modelo da Organizao Industrial (I/O) de Retornos Acima da Mdia

O modelo explica que o setor no qual a empresa opta por competir exerce uma influencia maior no
desempenho de uma empresa do que as escolhas que os gerentes fazem no interior de suas organizaes.
Acredita-se que o desempenho da empresa seja determinado principalmente por um conjunto de
caractersticas setoriais, incluindo economias de escala, barreiras entrada no mercado, diferenciao do
produto e grau de concentrao das empresas no setor.
Possui quatro suposies bsicas:
1 o ambiente externo imponha presses e limitaes que determinam as estratgias que
resultariam em ternos acima da media.
2 a maioria das empresas que concorre em um setor ou segmento setorial especifico controle
recursos relevantes estrategicamente similares e efetive estratgias similares com base nesses recursos.
3 os recursos empregados para implementar estratgias sejam em grande parte transferveis
entre as empresas. Em virtude da mobilidade dos recursos, quaisquer diferenas de recursos que poderiam
ocorrer entre as empresas sero de curta durao.

4 os responsveis pelas decises organizacionais sejam racionais e estejam comprometidos

com uma atuao que preserve os melhores interesses da empresa, conforme demonstrado por seu
comportamento orientado a maximizao dos lucros.

Modelo Fundamentado em Recursos de Retornos Acima da Mdia

O modelo fundamentado em recursos supe que o conjunto de recursos e capacidades nicas de
uma empresa (e no caractersticas estruturais do setor em que opera) exercer a principal influencia sobre
a seleo e o uso de sua estratgia. As capacidades evoluem e precisam ser gerenciadas dinamicamente
visando a criao de valor. Tambm supes que ao longo do tempo as empresas adquirem recursos
diferentes e desenvolvem capacidades nicas
Portanto, nem todas as empresas que concorrem no mbito de determinado setor possuem os
mesmos recursos e capacidades. Alm disso, o modelo supe que os recursos podem no ter muita
mobilidade entre as empresas e que as diferenas de recursos representam a base da vantagem
competitiva.
As vantagens so formadas, em geral, por meio de combinao e integrao de conjunto de
recursos. Uma capacidade origina-se de recursos que permitem a uma empresa executar uma tarefa ou
uma atividade de modo integrado.
Outro conjunto de competncias importantes e relacionado ao produto, tal como a capacidade de
uma empresa para desenvolver produtos inovadores e reconfigurar produtos existentes para satisfazer as
preferencias do cliente, que esto sempre mudando.

Modelo Orientado aos Stakeholders de Comportamento Responsvel e de

Desemprenho da Empresa
Stakeholders so indivduos e conjuntos de pessoas que podem afetar (e so afetados) os
resultados estratgicos que uma empresa obtm e que possuem demandas exigveis em relao ao
desempenho de uma empresa.
Existem trs grupos de stakeholders:

Atuam no Mercado de Capitais acionistas e os principais provedores de capital para

uma empresa;
Nos Mercados de Produtos principais clientes, fornecedores, comunidades onde a
empresa possui atividades e sindicatos que representam os empregados;

Organizacionais todos os colaboradores de uma empresa (empregados e gerentes),

incluindo os que atuam na rea administrativa.

Empresas que gerenciam eficazmente o relacionamento com stakeholders apresentam melhor

desempenho do que as demais. A inteligncia estratgica, a informao que as empresas obtm de sua
rede stakeholders, tambm pode ser usada para auxiliar uma empresa a lidar com situaes competitivas
visivelmente complexas. Outro fator a confiana, empresas com reputao de confiabilidade atraem
clientes, fornecedores e parceiros de negcios.
As atividades do mercado so entendidas por meio da aplicao do modelo I/O. O
desenvolvimento e uso efetivo dos recursos, das capacidades e das competncias de uma empresa so
compreendidos por meio da aplicao do modelo fundamentado em recursos. O gerenciamento eficaz dos
relacionamentos reflete-se no modelo orientado aos stakeholders.
A integrao apropriada dos resultados advindos do uso de cada modelo constitui a base para
determinar a orientao estratgica da empresa e para selecionar e implementar suas estratgias.

O Pensamento Estratgico
Uma das caractersticas mais essenciais das empresas que tem mantido nveis elevados de
desempenho sua capacidade de inovar e promover mudanas em suas estruturas, sistemas, tecnologias,
produtos e servios para permanecer a frente de seus concorrentes.
O pensamento estratgico v a empresa como um sistema que pertence a um outro maior, e para
esse sistema, aproveitar oportunidades significa que uma empresa se vale de oportunidades no previstas
a medida que elas surgem.
O pensamento estratgico realmente inclui pensamentos em longo prazo, que caracterizado pelo
entendimento de que o sucesso de hoje no garante o sucesso no futuro, pois todas as vantagens
competitivas podem ser imitadas no final (leva-se em considerao passado, presente, futuro).
Por ultimo, o pensamento estratgico um processo sequencial no qual ideias criativas so
geradas, avaliadas cuidadosamente e, caso aparentem ser razoveis, so implementadas. O teste da
hiptese ocorre inicialmente em dois estgios: durante a avaliao inicial de uma ideia e durante a
implementao efetiva da ideia.

O Processo de Administrao Estratgico

A orientao estratgica reflete-se na viso, na misso, na finalidade e nas metas de longo prazo da
empresa. As duas principais fontes de elementos com base em informao para o processo de
administrao estratgica so: ambiente externo e interno.
A dinmica da concorrncia representa um elemento importante quando uma empresa seleciona e
usa estratgias. A tendncia para a cooperao reflete a importncia crescente da formao de parcerias
visando a compartilhar e desenvolver recursos competitivos.
Portanto o processo de administrao estratgica usado para ajustar as condies de um mercado
e de uma estrutura competitiva em mutao constante aos recursos, as capacidades e as competncias
bsicas em evoluo constante de uma empresa.

Avaliao do Ambiente Externo de Uma Empresa

Dois aspectos da situao de uma empresa so especialmente pertinentes: o ambiente setorial e
competitivo em que a empresa opera e as foras que atuam para remodelar este ambiente; e a posio e a
competividade no mercado, seus recursos e capacitao, seus pontos fortes e fracos perante os
concorrentes e suas janelas de oportunidade.
Em termos estritos o macroambiente inclui todos os fatores e influencias relevantes (tecnologia,
condies econmicas gerais, legislao e regulamento, valores da sociedade e estilos de vida e
demografia populacional) externos aos limites da empresa.

1 Pergunta: Quais As Caractersticas Econmicas Dominantes do Setor?

Entender as caractersticas econmicas de um setor no somente prepara o cenrio para a anlise
futura, mas tambm permite a compreenso dos tipos de aes estratgicas que os participantes do setor
tm possibilidade de adotar.
Quanto maiores os efeitos da curva de aprendizado/experincia e/ou das economias em escala em
um setor, mais obrigatrio torna-se para os vendedores e os concorrentes conquistar vendas e participao
de mercado adicional (a empresa com maior volume de vendas obtm uma vantagem competitiva
sustentvel, por ter o produto de custo baixo).

2 Pergunta: Que Tipos de Foras Competitivas os Participantes do Setor Esto

Enfrentando?
Este modo consiste em estruturar trs passos o quadro da concorrncia:

1 Passo Identificar as presses competitivas especificas associadas a cada uma das

cinco foras;
2 Passo Avaliar a intensidade das presses que incidem sobre cada uma das cinco

foras (elevada, forte, moderada, normal ou fraca);

3 Passo Determinar se a intensidade conjunta das cinco foras competitivas conduz a
obteno de lucros atraentes.

Presses Competitivas Associadas a Medidas geis de Vendedores Concorrentes

O desafio consiste em elaborar uma estratgia competitiva que, continuamente medida que no
mnimo permita a uma organizao manter sua posio em relao aos concorrentes e que, idealmente,
produza uma vantagem competitiva sobre eles. Quando uma empresa realiza uma ao estratgica que
produz bons resultados, seus concorrentes normalmente reagem com aes ofensivas, alterando sua
nfase estratgica nos atributos do produto, nas tticas de marketing e na capacitao.
Esse padro de ao e reao, iniciativas e oposies, ajuste e reajuste origina um ambiente
competitivo continuamente em evoluo em que os altos e baixos da batalha no mercado assume algumas
idas e vindas imprevisveis, gerando vencedores e perdedores.
Porm os vencedores (os atuais lderes de mercado) no possuem garantia de liderana contnua,
seu sucesso no mercado no dura mais do que o poder de suas estratgias para resguardar-se contra as
estratgias de desafiantes ambiciosos.

Presses Competitivas Associadas Ameaa de Novos Entrantes

Um fator relaciona-se ao tamanho do conjunto dos provveis candidatos entrada e aos recursos
que possuem. Como regra, quanto maior o nmero de candidatos, maior a ameaa de entrada potencial.
Isso especialmente verdadeiro quando alguns deles possuem amplos recursos e potencial para tornaremse concorrentes de peso para a liderana de mercado.
Os atuais participantes do setor muitas vezes so fortes candidatos a penetrar em segmentos de
mercado ou em reas geogrficas onde no possuem atualmente presena no mercado.
Um segundo fator diz respeito possibilidade de os provveis candidatos entrada defrontarem-se
com grandes ou pequenas barreiras entrada. As barreiras mais amplamente encontradas que os
candidatos entrada precisam suplantar incluem:

Presena de economias de escala considerveis na produo ou em outras reas

operativas;
Desvantagens de custo e de recursos no relacionadas escala de operao;
Forte preferncia pela marca e grau elevado de fidelidade dos clientes;
Necessidade de um grande volume de capital;
Dificuldades para criar uma rede de distribuidores ou de varejistas e para garantir espao

adequado nas prateleiras dos varejistas;

Polticas regulatrias restritivas;
Tarifas aduaneiras e restries ao intercmbio internacional;

Capacidade e a disposio de os participantes no setor tomarem iniciativas importantes

para bloquear a entrada bem-sucedida de um novo concorrente.

Ao avaliarem se a ameaa de uma entrada adicional forte ou fraca, os lderes precisam observar
quo ameaadoras so as barreiras entrada para cada tipo de participante em potencial (empresas novas,
empresas candidatas especficas em outros setores e participantes atuais do setor desejando ampliar seu
alcance do mercado) e quo atraente so o crescimento e a perspectiva de lucro para os novos entrantes.
A ameaa de entrada altera-se medida que as perspectivas do setor tornam-se maiores ou
menores e as barreiras entrada aumentam ou diminuem.

Presses Competitivas dos Vendedores de Produtos Substitutos

As empresas em um setor ficam sujeitas presso competitiva das aes de empresas em um setor
limtrofe prximo sempre que os compradores consideram os produtos dos dois setores bons substitutos.
Este depende de trs fatores:

Produtos substitutos encontram-se prontamente disponveis e possuem preo atraente;

Compradores encaram os produtos substitutos como comparveis ou melhores em termos

de qualidade, desempenho e outros atributos relevantes;

Custos que os compradores incorrem a fim de mudar para os substitutos so altos ou
baixos.

Outros indicadores de mercado da fora competitiva dos produtos substitutos incluem: se as

vendas dos substitutos esto crescendo mais rpido que as vendas do setor analisado (um sinal de que os
vendedores de substitutos podem estar conquistando clientes do setor em questo), s os produtores de
substitutos esto tomando medidas o para aumentar a capacidade e se os lucros dos produtores de
substitutos esto aumentando.

Presses Competitivas que Surgem do Poder de Negociao do Fornecedor e da

Colaborao entre Fornecedor e Vendedores
O relacionamento fornecedor-vendedor pode representar uma fora competitiva fraca ou forte
dependendo de os principais fornecedores deterem poder de negociao suficiente para influenciar os
termos e as condies da oferta a seu favor e da natureza e expanso da colaborao fornecedor-vendedor
no setor.

O poder de negociao do fornecedor pode criar presses competitivas sempre que os principais
fornecedores de um setor possurem impulsionamento considervel para determinar os termos e as
condies do item que esto fornecendo, encontram-se ento em posio para exercer presso sobre um
ou mais vendedores rivais (Intel e Microsoft).
Os fatores que determinam se algum dos fornecedores de um setor encontra-se em posio de
exercer um poder de negociao ou uma alavancagem substancial so muito claros quando:

O item fornecido uma commodity que se encontra prontamente disponvel em muitos

fornecedores ao preo vigente no mercado;

Alguns poucos grandes fornecedores so a fonte principal de um item especifico;
For difcil ou oneroso para os participantes do setor mudarem suas compras de um

fornecedor para outro ou mudarem para insumos substitutos atraentes;

H pouca oferta de determinados insumos necessrios;
Determinados fornecedores oferecem um insumo diferenciado que melhora o

desempenho ou a qualidade do produto do setor;

Determinados fornecedores oferecem equipamentos ou srvios que proporcionam
eficincia considervel na reduo de custos para os participantes do setor na operao de

seus processos produtivos;

Os fornecedores oferecem um item que representa uma frao considervel dos custos do

produto do setor;
Os participantes do setor so clientes importantes dos fornecedores;
um bom negcio os participantes do setor se integrarem verticalmente e fabricarem
sozinhos os itens que vinham comprando de fornecedores.

As parcerias vendedor-fornecedor podem criar presses competitivas, pois pode reduzir os custos
de estocagem e de logstica, acelerar a disponibilidade de componentes da prxima gerao, melhorar a
qualidade das peas e componentes fornecidos e reduzir o nmero de defeitos e obter redues de custo
importantes para si mesmo e para seus fornecedores.
Parcerias em colaborao entre uma empresa e um fornecedor tendem a durar enquanto o
relacionamento estiver produzindo benefcios valiosos para ambas as partes. Somente se um parceiro
fornecedor estiver sendo suplantado por fornecedores alternativos que uma empresa provavelmente
mudar de fornecedor, incorrendo em custos e despendendo esforos para criar um relacionamento de
trabalho com um fornecedor diferente.

Presses Competitivas que se Originam do Poder de Negociao do Comprador e

da Colaborao entre Vendedor e Comprador

O fato de o relacionamento entre vendedor e comprador representar uma fora competitiva fraca
ou forte depende: de alguns ou muitos compradores terem alavancagem de negociao suficiente para
obter concesses de preo e de outros termos e condies de venda favorveis e da extenso e da
importncia competitiva das parcerias estratgicas entre vendedor e comprador no setor.
O poder de negociao do comprado pode criar presses competitivas quando:

Os custos de mudana dos compradores para marcas concorrentes ou substitutas so

relativamente pequenos;
O nmero de compradores pequeno ou quando um cliente particularmente importante

para um vendedor;
A demanda dos compradores fraca e os vendedores apressam-se para assegurar vendas

adicionais de seus produtos;

Os compradores esto bem informados sobre os produtos, os preos e os custos dos

vendedores;
Quando compradores ameaam tomar uma atitude verossmil na rea dos vendedores;
Quando compradores decidem se compraro o produto e em que ocasio.

Um aspecto final para se ter em mente que nem todos os compradores dos produtos de um setor
possuem o mesmo grau de poder de negociao perante os vendedores e alguns podem ser menos
sensveis do que outros em termos de diferenas de preo, qualidade ou atendimento.

A Intensidade Conjunta das Cinco Foras Competitivas Conduz a Uma Boa

Lucratividade?
Presses, competitivas acirradas, vindas de todas as cinco direes, quase sempre conduzem a
lucratividade a nveis inaceitavelmente baixos, gerando com frequncia prejuzos para muitos
participantes do setor e levando alguns falncia. Porm um setor pode no ter atrao competitiva
mesmo quando apenas algumas das cinco foras competitivas so intensas.
Em contraste, quando o impacto coletivo das cinco foras competitivas de moderado a fraco, um
setor possui atrao competitiva porque os participantes podem ter razoveis esperanas de obter bons
lucros e um retorno do investimento aprecivel.
Na maioria dos setores, a intensidade coletiva das cinco foras situa-se em alguma posio
prxima dos dois extremos (muito intensa e muito fraca) em geral variando de ligeiramente mais intensa
do que o normal para ligeiramente mais fraca do que o normal e permitindo que organizaes bem
administradas com excelentes estratgias obtenham lucros atraentes.

Quantidade Vendida

Concentrado/Fragmentado

Concentrado/Fragmentado

Variedade

Monoplio

Fornecedor
Fabricante
Distribuidore

Custo/Escala tima

Um Compra
o Outro

EXAME DA ORGANIZAO INTERNA: ATIVIDADES, RECURSOS E

CAPACIDADES
Toda vantagem competitiva possui vida limitada. Em geral a vantagem competitiva funo de
trs fatores:

O ritmo da obsolescncia das competncias essenciais causado por mudanas ambientais;

Disponibilidade de substitutos para a competncia essencial;
Possibilidade de imitao da competncia essencial.

Condies que Influenciam a Anlise Interna

As decises difceis relativas a recursos, capacidades e competncias essenciais so caracterizada
por:

Incerteza relativa s caractersticas do ambiente geral e setorial, das aes dos

concorrentes e das preferencias dos clientes (novas tecnologias, mudana de tendncias,

transformao nos valores);

Complexidade relativa s causas inter-relacionadas que moldam os ambientes de uma

empresa e as percepes dos ambientes;

Conflito Intraorganizacional entre pessoas que toma decises gerenciais e aquelas
afetadas por essas decises (quais competncias essenciais apoiar?).

Criao de Valor
O valor medido pelas caractersticas do desempenho de um produto e por seus atributos pelos
quais os clientes esto dispostos a pagar. No final das contas, criar valor a fonte do potencial de uma
empresa para obter retornos acima da mdia.

Recursos
Estes podem ser tangveis (financeiro, organizacional, fsico e tecnolgico), recursos que podem
ser observados e quantificados, e sofrem limitaes pois um maquinrio no pode ser usado em dois
lugares ao mesmo tempo. Outro tipo de recurso so os intangveis (pessoa, inovao e reputao) que
incluem ativos que se encontram enraizados na historia da empresa e que acumularam ao longo do tempo.

Recursos tangveis so mais fceis de serem copiados que os intangveis, gerando assim uma
vantagem competitiva.

Capacidades
As capacidades so o conhecimento que a empresa possui para mobilizar recursos que foram
integrados propositalmente para atingir um estado final desejado.
O valor de uma companhia origina-se no de objetos matrias, mas de conhecimentos,
competncias e ativos intelectuais.

Competncias Essenciais
Competncias essenciais so recursos e capacidades que atuam como fonte de vantagem
competitiva de uma empresa em relao aos concorrentes. Surgem ao longo do tempo por meio de um
processo organizacional de acumulo e aprendizagem em relao a como dispor de recursos e capacidade
diferentes.

Quatro Critrios de Vantagem Competitiva Sustentvel

Uma vantagem competitiva sustentvel obtida somente quando os concorrentes fracassaram em
seus esforos para repetir os benefcios da estratgia de uma empresa.
Criao de Valor permite que a empresa explore oportunidades ou neutraliza ameaas em seu
ambiente externo. Capacidades Raras so possudas aos poucos pelos concorrentes (ou nenhum). As de
Difcil Imitao no conseguem ser dissolvidas facilmente pelas outras empresas. E por fim,
Impossibilidade de Substituio por no possurem equivalentes estratgicos.

Valor
No
Sim
Sim
Sim

O Recurso ou Capacidade cria/

Raridad
e
Difcil de Imitar Insubstituvel
No
No
No
No
No
Sim/ No
Sim
No
Sim/ No
Sim
Sim
Sim

Consequncia
Competitiva
Desvantagem
Paridade
Vantagem Temporria
Vantagem Sustentvel

Anlise da Cadeia de Valor

A cadeia de valor um modelo que as empresas usam para conhecer sua posio de custo e
identificar os diversos meios que poderiam utilizar para facilitar a implementao de uma estratgia de
nvel de negcios pela qual optam. Ela mostra com um produto passa de estagio de matria-prima para o
cliente final.
Atividades de Apoio: infraestrutura da empresa, gerenciamento de recursos, desenvolvimento
tecnolgico e compras.
Atividades Principais: atendimento, marketing & vendas, logstica externa, operaes e logstica
interna.

Terceirizao
Terceirizao a aquisio de uma atividade de criao de valor de um fornecedor externo, pois
sua empresa no possuem capacidades nas reas necessrias para o sucesso. Este recurso produtivo
quando poucas empresas possuem os recursos e as capacidades exigidos para alcanar superioridade
competitiva em todas as atividades principais e de apoio.

Objetivos e Poder dos Stakeholders

Os acionistas almejam que o retorno de seu investimento seja maximizada. A criao de valor
mais eficiente significa que os gerentes precisam equilibrar as expectativas dos stakeholders a fim de
assegura que cada um deles esteja motivado para continuar a contribuir com recursos e energia para a
organizao e suas metas.

Desenvolvimento Sustentvel
O conceito de sustentabilidade definido como o crescimento da empresa que no esgota o
ambiente natural ou produz dano sociedade. A maioria das organizaes define seus programas de
sustentabilidade em termos daquilo que esto realizando para valer-se da tecnologia mais avanada e ao
mesmo tempo proteger o ambiente, atendendo e protegendo as comunidades e as sociedades nas quais
operam.

Uma das chaves para a sustentabilidade consiste em transformar as atividades que criam valor de
modo a beneficiar a sociedade enquanto procuram cumprir as demais metas da empresa.

ESTRATGIA DE NVEL EMPRESARIAL

6352 refere-se modificao fundamental da prpria organizao do trabalho no nvel
empresarial ou reconfigurao de forma radical das atividades e das relaes no nvel da unidade de
negocio. medida que a estratgia muda, deve-se mudar a organizao da entidade empresarial
(eficincia).
Reestruturao financeira refere-se reduo da quantidade de dinheiro disponvel aos executivos
seniores, de modo que eles no fiquem tentados a despender a riqueza dos acionistas em projetos no
lucrativos que possam parecer-lhes pessoalmente atraentes. Essa reduo incentiva os executivos a serem
eficientes medida que o dinheiro diminui.
Reestruturao de Portflio refere-se a aquisio ou desinvestimento de unidade de negcio para
aumentar o valor da empresa.

Alternativas Estratgicas
Ao competir em um nico setor, uma empresa beneficia-se do conhecimento especializado que
obtm concentrando-se em rea limitada de negocio. Esse conhecimento pode ajudar as empresa a
oferecer melhores produtos ou servios e se tornar mais eficientes em suas operaes.
No entanto atuar em um nico setor pode aumentar sua vulnerabilidade da empresa aos ciclos de
negcios. Se diminuir a demanda do produto a empresa no ter uma segunda opo para manter a renda.
Autores de renomes concluram empiricamente que um modo importante que as empresas tm
para minimizar as incertezas diversificar em setores relacionados, em vez de permanecer em um nico
setor ou diversificar em setores muito diferentes.

Estratgia de Crescimento
Essa estratgia selecionada desde que resulte em aumento das vendas ou da participao de
mercado, se espera que esse crescimento possibilite um aumento do valor da empresa. Se subdivide em:

Crescimento Interno vem do aumento de vendas, capacidade de produo e da fora

de trabalho. Pode ter um crescimento interno horizontal (novas empresas aparte) e
vertical (novas empresas com produtos e servios que favorecem a criadora). Este modo
ajuda a preservar a cultura, a eficincia, a qualidade e a imagem da organizao, mas
aumenta o custo burocrtico e de coordenao que geralmente o acompanham;

Integrao Horizontal adquirir outra empresa na mesma linha de negocio, aumentando

assim sua participao no mercado e da receita, diminuir o custo da empresa por meio das
economias de escala. Sem duvida, a legislao antitruste restringe algumas formas de

integrao;
Diversificao Horizontal Relacionada quando uma empresa adquire outra de um setor
externo a seu campo de operao atual, mas que esta relacionada a sua competncias
essenciais (foras da empresa em termos de recursos como marketing e P&D). As trs
principais vantagens: economias de escopo horizontal (varias unidades compartilhando
competncias baixando preo), inovao de escopo horizontal (melhorias e informaes
pela troca entre unidades), e combinao de economias de escopo horizontal com
inovaes de escopo horizontal. Porm, ela aumenta custos burocrticos e de

coordenao das atividades das varias unidades de negcios.

Diversificao Horizontal No Relacionada tambm chamada de diversificao por
conglomerados quando uma empresa adquire outra empresa de um setor no
relacionado. Mais simples que a horizontal, pois se baseia em uma analise financeira, e
como no tem relao, os custos de coordenao so relativamente poucos. Novamente o

problema do custo burocrtico;

Integrao Vertical de Empresas Relacionada adquirir uma empresa com competncias
essenciais semelhantes ou complementares no canal de distribuio. Uma empresa realiza
uma integrao vertical progressiva quando adquire empresas que compram seus
produtos. Trs vantagens so: economia de cadeia vertical (eliminar passo de produo,
reduzir custo indireto e da coordenao das atividades), inovao na cadeia vertical
(mesmo anterior), e combinao de economias e inovaes na cadeia vertical. Como
desvantagens, padres complexos, uma vantagem tecnolgica pode ser necessrio alterar
todas as empresas, alto custo burocrtico e de coordenao, variao da demanda do

mercado tornando difcil coordenar atividades integradas.

Integrao Vertical de Empresas No Relacionada feita com possibilidades limitadas
de transferncia ou partilha de competncias essenciais. Como vantagem elas tendem a
adotar melhorias e inovaes de empresas externas, menor risco de obsolescncia
tecnolgica em virtude de serem orientadas. Como desvantagem, quanto mais empresas
verticais a empresa possui, maiores os custo de burocracia e pode pagar custo por no

buscar propostas competitivas junto aos fornecedores externos.

Fuses ocorrem quando duas ou mais empresas combinam-se em uma empresa por
uma permuta de aes. Feita para compartilhar ou transferir recursos e ganhar em fora

competitiva. Resulta em maior custo burocrtico e de coordenao.

Alianas Estratgicas so parcerias que duas ou mais empresas realizam um projeto
especifico ou cooperam em determinada rea de negcio. Podem ser temporrias,
desfazendo-se aps o termino do projeto, ou em longo prazo. Tem como vantagem a

virtude da empresa permanecer separada e independente, h pouco aumento dos custos

burocrticos e de coordenao, e cada empresa pode se beneficiar com a aliana
estratgica sem arcar com todos os custos e riscos de explorar sozinha novas
oportunidades de negcio. Como desvantagens a parceria pode receber mais do que
oferece, alm da diviso dos lucros.

Estratgia de Estabilidade
a manuteno do atual conjunto de empresas, quando se tem operao em mais de um setor.
Essa estratgia, normalmente adotada pois permite que a empresa concentre seus esforos
administrativos nas empresas existentes, com o objetivo de aumentar suas posies competitivas, e os
altos administradores podem perceber que o custo de acrescentar novas empresas pode ser superior aos
benefcios potenciais.

Estratgia de Reduo
Essa estratgia selecionada quando o desempenho das unidades de negocio de uma empresa
abaixo do esperado, ou, na pior das hipteses, quando coloca a sobrevivncia da empresa em jogo.

Reviravolta tornar a empresa mais enxuta e eficaz. Inclui eliminar resultados no

lucrativos, diminuir ativos, reduzir o tamanho da fora de trabalho, cortar custos de

distribuio e considerar as linhas de produto e os grupos de clientes da empresa;

Desinvestimento quando a empresa vende ou faz o spin-off (distribui as aes) de
uma de suas unidades de negcio. Ocorre quando a unidade de negcio est tendo um
desempenho ruim ou deixa de se adequar ao perfil estratgico da empresa. Pode ser
necessrio em vrios caso, como por exemplo, unidade suga os recursos, no eficiente,

interdependncia no sinrgica. ;
Liquidao somente em ultimo caso, quando as duas anteriores falharam. Ocorre pelo
fechamento da unidade de negocio, que se realiza pela venda de seus ativos. Os acionistas
e os credores perdem, alguns dos administradores e funcionrios so demitidos, os
fornecedores perdem um cliente e a comunidade sofre com o aumento do desemprego e
com a diminuio da arrecadao de impostos;

ESTRATGIA NO NVEL DA UNIDADE DE NEGCIO