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Direccin Universitaria de Educacin a Distancia

EAP CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS


TRABAJO ACADEMICO
DOCENTE: Lic. Gabriela Zrate Montalvo
0302 03221 RACIONALIZACIN ORGANIZACIONAL
CICLO:I V
Modulo: I
ALUMNA: MARIA ISABEL CRUZ MAYTA
CODIGO:2013202074

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INTRODUCCION

Racionalizar significa buscar la excelencia con la inteligencia de saber hacia


dnde se dirige la empresa, correctamente; conocer nuestras metas y
dirigirnos hacia ellas con la accin racional, no emotiva pero s calculada;
conociendo nuestras fortalezas, oportunidades; pero tambin siendo
consistentes de nuestras debilidades y riesgos.
En el momento actual no se debe perder ningn esfuerzo. Todo el actuar
administrativo debe tender a la eficacia, a la eficiencia, a la calidad y a la
seguridad jurdica de los ciudadanos. Los procedimientos administrativos
tienen que ser pocos, claros y simples. No hay mejor forma de revindicar la
sencillez en la Administracin.
Los ciudadanos debern ver a la Administracin como facilitadora de sus
proyectos as como prestadora de los servicios que necesiten.

TRABAJO ACADMICO

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PREGUNTAS:

1. Presentacin adecuada del trabajo (redaccin, ortografa, formato): (2 puntos)


2. En la Unidad I estudiamos que la racionalizacin organizacional busca la
mejora y un cambio institucional, a pesar de que existe una resistencia al
cambio dado por diferentes factores existentes como por ejemplo la mala
comunicacin. Considere Ud. que se encuentra a cargo de una organizacin
y enfrenta ciertos problemas, ya sea por la mala comunicacin o malas
interpretaciones, cules seran las probables alternativas de solucin que Ud.
planteara para mejorar el trabajo de racionalizacin y alcanzar as la
eficiencia y la eficacia. ( 3 puntos)
La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos que se
desean alcanzar, esto significa EFICIENCIA, lo que lleva a concluir que una
organizacin va a ser racional si se escogen los medios ms eficientes para lograr los
objetivos deseados, teniendo en cuenta que los objetivos que se consideran son los
organizacionales y no los individuales. Sin embargo, que una organizacin sea
racional no implica necesariamente que sus miembros acten de forma racional en las
que se refiere a sus aspiraciones y objetivos personales. La racionalidad se logra
mediante, normas y reglamentos que rigen el comportamiento de los componentes en
busca de la EFICIENCIA.

La Racionalidad la podemos emplear en diversas situaciones como:


Establecer sensacin de urgencia
Es necesario establecer estndares altos, solicitando retroalimentacin
externa, reconociendo la conversacin honesta en las reuniones donde la
gente est dispuesta a confrontar los problemas.
.
Crear una coalicin gua

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Es necesario conformar coaliciones fuertes, equipos que estn compuestos por


personas con alta credibilidad, experticia, habilidades de liderazgo y gestin
que compartan objetivos comunes y altos niveles de conanza.
Desarrollar visin y estrategia La visin reere a la imagen del futuro de la
organizacin y a cmo esa visin puede llegar a crearse a travs de
determinadas estrategias.
.
Comunicar la visin de cambio
La visin debe comunicarse en forma efectiva. Debe ser simple
.
Empoderar una accin con base amplia
Los empleados deben compartir el sentido de propsito de la organizacin
.
Generar victorias de corto plazo
Las victorias de corto plazo son visibles, no son ambiguas y estn claramente
relacionadas con el esfuerzo para el cambio.
.
Consolidar los logros y producir ms cambios
Es necesario pensar en el largo plazo para que cambio no cese y se consigan
nuevos cambios.
Anclar los nuevos enfoques en la cultura
La cultura corporativa reere a las normas de conducta y los valores
compartidos entre las personas.
3. Mediante un caso prctico ejemplifique el contraste entre EFICIENCIA y
EFICACIA. ( 4 puntos)
QU ES eficacia, eficiencia y productividad? Eficacia: consiste en alcanzar las
metas establecidas en la empresa. Eficiencia: consiste en el logro de las metas
con la menor cantidad de recursos.

Aunque estos trminos son utilizados frecuentemente de manera indistinta, en


la teora de la gestin empresarial tienen un significado bastante diferente, de
manera que se puede ser bueno en una de las reas y mediocre en la otra.
La eficacia hace referencia a la consecucin de las metas, al logro del efecto
deseado.

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Por ejemplo, Pepe es muy eficaz porque, tarea que le encargo, tarea que
finaliza. En cambio, Rosa no es demasiado eficaz, suele dejar las tareas
inconclusas.
Por lo tanto, la eficacia es independiente de la cantidad de recursos
(dinero, tiempo) empleados. Es decir, en este caso, Pepe puede ser muy
eficaz aunque para hacerme un sencillo informe en Excel tarde tres das
porque l, pase lo que pase, lo termina.
De la misma manera, Rosa es una vendedora eficaz, porque siempre cumple
sus objetivos de ventas (aunque en su empresa, nadie se ha preocupado de
analizar si dichas ventas son rentables o no.
En relacin a los recursos utilizados, estara la eficiencia. Si se utilizan de
manera adecuada/ptima, estaremos siendo eficientes, aunque esto no quiere
decir que alcancemos los resultados previstos, es decir, que seamos eficaces.
Por ejemplo, podemos tener un administrativo muy eficiente, que utiliza muy
bien los recursos de los que dispone, pero que no es capaz de tener la
contabilidad al da, presentar sus informes, etctera (es decir, no sera eficaz)
porque es insuficiente, ya que para este departamento necesitaramos dos
personas como mnimo.
Eficacia
No
No es
eficiente ni
eficaz:
Desperdicia
los recursos
empleados, y
no alcanza
los resultados
previstos.

S
No es
eficiente, pero
es eficaz:
consigue los
resultados
planeados,
pero
empleando
excesivos
recursos.

Eficiencia
Es eficiente,
pero no
eficaz: Utiliza
adecuadame
nte los
recursos de
que dispone,
pero no
alcanza los
resultados
esperados.

Es eficiente y
eficaz: Alcanza
los objetivos
establecidos,
utilizando de
manera
adecuada/pti
ma los
recursos.

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El tercer trmino, la efectividad, es habitualmente sinnimo de la eficiencia,


aunque David Osborne y Ted Gaebler lo definen como una medida de la
calidad de las metas alcanzadas.
Es decir, podemos ser eficaces (hemos logrado los objetivos), eficientes (lo
hemos hecho con una utilizacin adecuada de los recursos), pero qu
utilidad tienen esos resultados? Para qu sirven?

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4. Elabore una lista de 5 personajes mundialmente conocidos como lderes,


analice y defina el tipo de liderazgo de cada uno. Asimismo establezca y
argumente cual sera el tipo ideal de liderazgo. (5 puntos)
MAHATMA GANDHI

Es un gran ejemplo de lder transformacional puesto que al involucrarse de tal manera


en sus objetivos, logra que tanto l como sus seguidores se eleven mutuamente a
niveles ms altos de motivacin y valores ticos. Gandhi satisfizo las necesidades de
sus seguidores, pero en vez de convertir esas necesidades en poder personal las
enfoc para conseguir un propsito mayor.
Un lder transformacional motiva e inspira a las personas a su cargo, estimula
intelectualmente, motiva a cuestionarse mtodos tradicionales de hacer las cosas,
promueve una visin de las tareas asignadas como formas de aprender y se centra
ms en la justicia distributiva. Adems la empata y el conocimiento de uno mismo,
componentes clave de la inteligencia emocional, caracterizan a este tipo de liderazgo
que enseguida contagia a los dems emocionalmente con el entusiasmo y la energa
con la que impregna sus metas y objetivos.
El liderazgo se puede aprender, y para ello tiene mucho que ver los modelos que nos
creamos mentalmente (Ver el ltimo video, un interesante experimento psicosocial). La
teora sobre el liderazgo implcito mantiene que tanto seguidores como lderes
comparan inconscientemente su idea de liderazgo con un prototipo cognitivo previo,
elaborado en parte por exposicin a lderes reales o imaginarios del cine o la
televisin. Gandhi se convierte en un magnifico modelo de liderazgo de las que todos
podemos aprender e integrar, un personaje que cambi el mundo gracias a sus
mltiples fortalezas psicolgicas, una gran fortaleza de carcter y una extraordinaria
sabidura. Un liderazgo histrico del que todos podemos aprender.
NELSON MANDELA

Su estilo de Liderazgo es democrtico y su tipo de poder es de referencia; su principal


objetivo como presidente de la nueva Sudfrica era eliminar la opresin que exista
entre blancos y negros y esa discriminacin racial, ya que cuando lo nombraron
presidente era la primera vez que los negros podan votar con los blancos en este
pas. Esto lo realizo mediante una estrategia creativa e innovadora, mediante un juego
que les transmitira emociones a los ciudadanos y los llevara a unirse sin importar el
color ya que el color que los identificara a todos seria el verde y el oro, para que se
sintieran orgullosos de ellos y con esto consolidar y unificar a una nacin
JUAN PABLO II

El papa Juan Pablo II se preocup por el crecimiento espiritual y material de las


familias, en ese sentido se interes por el crecimiento de una burguesa nacional
comprometida con el desarrollo de sus empresas.

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La posicin del papa Juan Pablo II frente a las polticas neoliberales es lo que explica
que ste lder religioso, sin tener participacin en la poltica, sea el liderazgo ms
apreciado y arraigado en la mente de millones y millones de personas en el mundo,
que lo ven como una gua espiritual y como abanderado de la justicia social y el bien
comn a favor de los pobres del mundo.
El hecho de que Juan Pablo II se convirtiera en el lder religioso que arrastraba al
mayor nmero de seguidores catlicos y de masas humanas provenientes de todos los
sectores sociales y econmicos del mundo, confirma que en cuanto a la movilizacin
de personas, el papa es quien mayores torrentes de masas conquist en el mundo y
aunque ste no fue un lder poltico, sino religioso, ya que su misin era pastoral, no
por ello se pudo evitar que la influencia de su liderazgo sea una de las ms destacada
del siglo XX y talvez del siglo XXI.
El liderazgo del papa Juan Pablo II se acentu ms en el corazn de la gente porque
ste dio calor humano a millones de hombres y mujeres del mundo y porque se
preocup, de forma real, para que los poseedores de riquezas y de capital tuvieran
consciencia que el ser humano debe estar por encima de las apetencias del dinero.

MARGARET THATCHER
Su liderazgo poltico debera servir de referente a nuestros candidatos que pugnarn
en las elecciones generales del 21 de abril prximos. Conocida como la Dama de
Hierro, Maggie Thatcher en Inglaterra y Ronald Reagan en EE.UU., representan el
retorno de las ideas de la libertad en los aos ochenta. Ambos se opusieron al
estatismo que busca asfixiar la iniciativa individual y empresarial para as tener que
depender del gobierno de turno.
Las polticas de Margaret Thatcher no fueron populistas. No se congraci con los
grupos de presin. Tampoco busc el voto a cualquier costo, ya sea inflando el
presupuesto pblico o distribuyendo dinero para mantener encerrada a la gente en la
miseria dependiente de programas sociales populistas dirigidos por los polticos de
turno.

JOHN F KENNEDY
El presidente americano John Fitzgerald Kennedy, encarna la figura del liderazgo
democrtico, al poner en escrutinio de sus colaboradores la toma de decisiones
importantes, tales como la defensa de los Estados Unidos ante la crisis de los misiles
acontecida a principios de la dcada de los 60s con Cuba y la Unin Sovitica,
decisin en la cual se inclin, usando el peso de su investidura, por una salida pacfica
al conflicto, fallo el cual le trajo la animadversin del sector ms duro y conservador del
Ejrcito de su pas, que ejerca presin para dar una respuesta armada al problema,
aspecto el cual, sealan reportes polticos y periodsticos, a la postre, le causara la
muerte aos ms tarde al ser vctima de un atentado cuando circulaba en su coche por
el centro de la ciudad de Dallas, Texas, en 1963.

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5. En la semana VI se trabaj el tema de la comunicacin y la importancia de


sta en la empresa. Se solicita responder a las siguientes preguntas( 6
puntos)
a. A qu llamamos comunicacin unidireccional? Aporta ejemplos.
Comunicacin unidireccional, en este proceso una persona expone una idea otra u
otras personas la reciben y no hay retroalimentacin directa. A este tipo de
comunicacin lo llamamos ms comnmente informacin, porque segn el modelo de
comunicacin ms difundido, para que exista la comunicacin es necesario que
participen un emisor y un receptor; que hayan el mensaje, el medio y la
retroalimentacin; y al no tener la comunicacin unidireccional una retroalimentacin
directa, se dice que no es comunicacin, si no informacin.
Pero comunicacin es ms que solo un intercambio de mensajes, es una interaccin,
un cambio de actitud y al recibir cualquier idea, siempre vamos a ser influenciados de
forma a favor o en contra del mensaje recibi y hay una respuesta, aunque no sea
directa o inmediata. Tomemos el ejempl de una computadora personal: el anunciante
saca la publicidad en una revista, el receptor ve la insercin, pero no le convencen las
caractersticas o el diseo y no la compra, el anunciante se da cuenta y modifica el
anuncio o saca un nuevo producto.
b. Qu se necesita en un proceso de toma de decisiones?
Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser
descritas en trminos de tres componentes esenciales: acciones alternativas,
consecuencias y sucesos inciertos.
Resultado. Son situaciones describibles pblicamente que ocurriran cuando se
llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. Como todas las
situaciones son dinmicas y suponen que si se contina la toma la accin el
resultado puede variar.
Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en trminos
de bueno o malo, ganancias o prdidas, asociadas con cada resultado.
Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisin de la propensin
de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad,
confianza, y posibilidad? (likelihood)
Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un
curso de accin sobre otros.
Tomar una decisin se refiere al proceso entero de elegir un curso de accin.
Juicio. Son los componentes del proceso de decisin que se refieren a valorar,
estimar, inferir que sucesos ocurrirn y cules sern las reacciones evaluativas del
que toma la decisin en los resultados que obtenga.

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c. para qu se emplean las comunicaciones en la empresa?


Normalmente la comunicacin en una empresa se suele tomar como una simple
transmisin de informacin entre los trabajadores y los directivos, solamente
cuando puede existir un conflicto entre los diferentes niveles jerrquicos de la
empresa.
Pero la comunicacin debe de ser una labor insertada dentro de toda una poltica
de empresa, esto requiere una organizacin y una metodologa.
En la comunicacin los individuos interactan entre s para representar ideas,
informacin, actitudes, emociones...con el fin de influenciarse mutuamente.
La empresa es como el ser humano. Necesita que todos los rganos comuniquen a
travs del torrente sanguneo la energa para poder vivir. Pero tambin necesita que
tanto quien la dirige como cada una de sus partes conozcan bien su
funcionamiento. La clave para que la empresa trascienda en el tiempo consiste en
superar las barreras fsicas, para as poder llegar a su estructura interior: las
personas. Si no conquistamos la voluntad de las personas, no podemos asegurar el
xito empresarial. Preocuparse por la inteligencia y la voluntad de las personas que
laboran en la empresa, es aportar por la excelencia.
Para la gestin de los distintos tipos de comunicacin que se hacen necesarios en
cualquier empresa moderna, las empresas innovadoras se dotan de un
departamento especfico denominado Departamento de Comunicacin o Gestin
de Informacin .Ahora bien, no debemos olvidar que la comunicacin no es slo
funcin de un departamento, sino que debe asumirse por cada jefe y su equipo. Por
lo tanto la existencia de estos departamentos es un reflejo de la importancia
concedida a la comunicacin.
Y mientras en estas empresas se concede un gran valor a la comunicacin
considerndola un factor diferencial que repercute en su imagen, en su
productividad y en la calidad de vida laboral; en otras muchas sigue predominando
otro tipo de poltica que sigue cometiendo el error de confundir comunicacin con
informacin.
La complejidad del fenmeno comunicativo requiere enmarcarlo en relaciones
interactivas y dinmicas, como un proceso circular en el que emisor y receptor
intercambian alternativamente sus roles y que exige comprensin entre las
personas que intervienen en . La informacin es slo una parte de ese proceso y
por s mismo no produce comunicacin. La informacin, la expresin comunicativa y
la comprensin son los tres elementos del fenmeno comunicativo. Por
consiguiente, para que se desarrolle un proceso comunicativo la informacin ha de
ser expresada y esta expresin comunicativa ha de ser comprendida.
La comunicacin dentro de una empresa se ve correspondida con mltiples y
variadas ventajas tanto en el trato con el personal como en la productividad:
- La accin coordinada y el trabajo en equipo, frente al trabajo en solitario sin
interaccin cooperativa y coordinada, contribuirn a lograr los objetivos
estratgicos. Los procesos de comunicacin, permiten a la organizacin mantener
la coordinacin entre sus distintas partes.
- La comunicacin es, adems, un instrumento de cambio: la necesidad de
adaptacin al entorno cambiante en el que vive la organizacin. En este contexto, la

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comunicacin interna permite la introduccin, difusin, aceptacin e interiorizacin


de los nuevos valores y pautas de gestin que acompaan el desarrollo
organizacional.
Uno de los objetivos que toda organizacin persigue es que sus trabajadores estn
motivados, identificados con los objetivos organizacionales. Los trabajadores a su
vez necesitan estar informados para sentirse parte activa de la organizacin y que
la participacin reciba el adecuado reconocimiento. De este modo, la comunicacin
al incrementar la posibilidad de participacin, favorecer las iniciativas y movilizar la
creatividad, se convierte en un factor de integracin, motivacin y desarrollo
personal.
La buena gestin de la comunicacin interna debe alcanzar para cubrir las
necesidades de comunicacin que presentan los individuos o grupos que
conforman la organizacin. La comunicacin es tan importante para los empleados
como para la direccin. En la bsqueda de la calidad total, la comunicacin aparece
como un elemento fundamental de comienzo.
Para conseguir la mencionada calidad total es conveniente seguir unas pautas ya
predeterminadas:

Independencia: compartir la toma de decisiones, de modo que no sea slo la


gerencia quien lo decida todo, sino tambin los empleados. Facultar al equipo
para que asuma la responsabilidad.
Habilidades mltiples: ensearles a los empleados todo el proceso que
deben seguir frente a cualquier situacin.
Compartir informacin: toda la organizacin debe estar al tanto de la
situacin de la empresa o proyecto.
Servicio al cliente interno: brindar una buena atencin y trato, dentro de la
empresa y entre los empleados.
Presupuestar: dar cuentas de los resultados obtenidos.
Calidad: entendida no slo en el trabajo bien hecho, el producto bien
terminado; sino tambin en la calidad humana de las relaciones dentro y fuera
de la organizacin.

d. Indica si ests de acuerdo con la siguiente afirmacin :


para la buena marcha de la empresa, solo los gerentes o
administradores deben disponer de informacin, ya que son
los responsables de la marcha de la organizacin.
Argumente su respuesta.

En toda organizacin moderna, la conduccin es posible gracias al logro de


acuerdos entre las personas que integran el equipo dirigente. Calificaremos de
acuerdo a una decisin comn, a la que se llega mediante una negociacin madura
entre todos los responsables o participantes de la direccin de la Empresa. De esta
forma es posible que pueda ser administrada de forma eficiente y rentable,
siguiendo una visin y una misin bien definidas y trazadas de acuerdo con un plan
estratgico.
Para administrar, los administradores o gerentes conducen de forma racional las
actividades de la organizacin, ya sea con o sin fines de lucro. Ello implica la

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planeacin, organizacin, direccin y el control de todas las actividades, funciones o


tareas. Sin planes de accin bien llevados, las organizaciones jams tendran
condiciones para existir y crecer.
Por todo lo anterior, el papel de los administradores y gerentes es de suma
importancia. Son ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea
bien o mal. As de simple. Sin una buena planeacin, organizacin, direccin y
control, las empresas no pueden funcionar exitosamente y lograr las metas y
objetivos propuestos. Mucho menos, pueden ser rentables y competitivas. Es el
administrador o gerente, esa figura de sumo valor, el eje principal, el lder, el gua y
promotor de que las cosas sucedan y de que todos sigan la ruta correcta. De lo
contrario, cada cual seguira un rumbo diferente e intereses distintos.
Existe una gestin de los negocios. Para hacer negocios, los hombres que ha
acuado la sociedad son los empresarios. La buena marcha de los negocios slo
es posible ejecutarla mediante informacin que, programas en tiempo, forma,
secuencia y oportunidad, constituyen un sistema que llamamos "control de gestin".
Tenemos as una "gestin de los negocios" a cargo de los empresarios y un "control
de la gestin" a cargo de especialistas, es decir, de quienes saben cmo hacerlo.
e. en qu se basan las comunicaciones verticales?
Permite mantener informados a los miembros de una organizacin de todos
aquellos aspectos necesarios para el correcto desarrollo de sus tareas.
Proporcionando a las personas informacin sobre lo que deben hacer, el cmo y
qu se espera de ellas.
En ocasiones observamos problemas en este nivel cuando se utilizan estilos de
direccin autoritarios y se piensa que una clara comunicacin puede ser tomada
como un signo de debilidad.
Existen dificultades, tambin, en empresas de organizacin muy compleja, o con
diferentes sedes, algunas muy alejadas de otras.
Comunicacin ascendente
Para un directivo es fundamental, ya que le permite conocer el funcionamiento y los
entresijos de la organizacin. Permite mantener contacto directo con sus
colaboradores, conocer las opiniones y necesidades de la gente que trabaja en su
empresa, algo fundamental para la toma de decisiones.
Facilita conocer el estado de nimo y motivacin de cada colaborador, percibir la
magnitud de los problemas. Promueve la participacin y el aporte de ideas. Genera
un acercamiento hacia los directivos, lo que crea condiciones para que las
decisiones sean mejor comprendidas por los subordinados.
El principal problema en este nivel es no escuchar adecuadamente, la mayora de
las veces por falta de hbito o prepotencia.
Otra dificultad muy importante en este punto es la falta de claridad en las
relaciones, cuando los organigramas no estn claramente definidos y la gente no
sabe de quin dependen y a quin debe dirigirse.
f.

deben los dirigentes en las organizaciones hacer caso a los


rumores?

Por supuesto que podemos luchar contra los rumores en las empresas, pero
tambin se pueden prevenir. Las empresas deben considerar los rumores como
otra fuente de informacin y sobre todo no subestimarlos.
Si consideramos que se trata de informacin que revela una fantasa, que no
merece crdito y no merece ser tratada, las empresas corren el riesgo de dejar que
los rumores se propaguen sin control. Esto se refleja en un clsico ejemplo de
Procter & Gamble. En 1980, un rumor afirmaba que el grupo se haba beneficiado
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de financiacin de grupos satnicos. Esta leyenda urbana se basa en parte en el


hecho de que la cifra 666 formaba parte del logo de la empresa. Los directivos
deben ser conscientes de los rumores en las empresas, pero no vivirlos como un
problema hasta que no se constate una cada significativa en las ventas.
Despus de unos meses, la empresa cambi su logo.
Pueden llegar a ser buenos los rumores? Argumente la respuesta.
Algunas personas se dedican a difundir rumores como un pasatiempo o como una
broma. Para ellos es un acto social. Tal vez esperan y observan a ver qu eficacia
cobra el rumor que han difundido. La parte ms triste de ello es que, al final,
algunas personas empiezan a creer los rumores que se propagan.
Y el problema es que los rumores se extienden como un reguero de plvora,
especialmente por medio de las redes sociales, los Smartphone y la tecnologa que
prolifera como setas. A la gente le encanta escuchar rumores acerca de los
matrimonios, los divorcios y todo tipo de escndalos. De hecho, estos son los temas
preferidos de los chismosos y consumidores de los rumores en cualquier sociedad.
Por otro lado, los rumores a veces toman un giro grave, especialmente en el campo
poltico o econmico, o pueden originarse por envidia y terminar por destruir un
negocio. Por ejemplo, s de algunos casos en Kuwait, donde hay gente que difunde
rumores sobre algunos restaurantes, acusndolos de servir carne de burro o carne
de perro. No voy a mencionar los nombres de los restaurantes porque no quiero
cometer difamacin.

SUGERENCIAS

Que exista ms tareas y preguntas sobre Racionalizacin


Organizacional para aprender sobre el tema.
CONCLUCIONES

Los temas aplicados en las tareas nos sirven para enriquecer


nuestros conocimientos personales

BIBLIOGRAFIA

http://zonagerencial.blogspot.com/2011/05/racionalizacion-empresarial.html
http://www.camaras.org/publicado/estudios/simplificacion_adm/ccaa/g
uia_de_racionalizacion_y_simplificacion_de_los_procedimientos_admin

istrativos.pdf
http://racionalizacionorganizacionaldued.blogspot.com/
http://fiorellacioccasolis.blogspot.com/
Racionalizacin Organizacional DUED Alas Peruanas

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