UM MODELO PARA PLANEJAMENTO DE

CANAIS DE DISTRIBUIO
NO SETOR DE ALIMENTOS

Apresentada para obteno de ttulo de

Doutor
em
Administrao
no
Departamento de Administrao, da
Faculdade de Economia, Administrao e
Contabilidade da Universidade de So
Paulo.

Candidato: Marcos Fava Neves

Orientador: Prof. Dr. Marcos Cortez Campomar

Neves, M. F., 1999 Um Modelo para Planejamento de Canais de Distribuio no Setor de

Alimentos Tese de Doutoramento Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade,
Universidade de So Paulo, 297 p.

RESUMO
So muitas as empresas que esto insatisfeitas com a distribuio de seus produtos. Logo a
distribuio, ainda uma forte fonte de vantagem competitiva sustentvel disponvel para as
empresas. No produto, a rpida transferncia de tecnologia entre empresas e a competio global
possibilitam que empresas competidoras consigam igualdade de condies em design, atributos e
qualidade. Em preos, a habilidade das empresas de operar em todos os lugares do mundo cria
condies de oferta aos menores preos possveis. Nas comunicaes (promoo), a massiva
exposio das pessoas estabelece certa barreira a esse excesso, reduzindo o impacto das
mensagens. Portanto, a distribuio, dentro do conceito clssico do composto de marketing (4Ps
- Produto, Preo, Promoo ou Comunicaes e Ponto de Venda ou Distribuio) um item
importante de diferenciao.
Os canais de distribuio oferecem a construo de vantagens competitivas sustentveis, por suas
caractersticas de longo prazo, tanto no planejamento como na implementao, por exigirem
estrutura de organizaes consistentes e terem base em pessoas e relacionamentos.
Esta tese prope um modelo para planejamento de canais de distribuio mais focado em
empresas de alimentos e bebidas. Ou seja, fornece uma sequncia de etapas para empresas que
desejarem rever ou planejar seus sistemas de distribuio. Este modelo foi elaborado com base
em pesquisa bibliogrfica sobre canais de distribuio e economia dos custos de transao e de
pesquisa junto a 10 elementos do setor privado, que foram entrevistados e sugeriram
contribuies que foram incorporadas ao modelo proposto.
Deve-se destacar que esta tese traz uma contribuio sistematizao da bibliografia sobre o
assunto canais de distribuio, analisando suas funes, seus principais agentes (atacado, varejo e
setor de servios de alimentao) e de contribuies tericas para o referencial de canais,
advindas da economia dos custos de transao.

ABSTRACT
Several food and agribusiness companies are unsatisfied with the distribution of their products and
services. Distribution still is a strong source of competitive advantage for companies. In products,
the rate of technology transfer between companies all over the world and the global competition
turns new product attributes available for competitors to copy. In prices, companies can operate in
several parts of the world, creating offers at the lowest prices possible. In communications, the
massive exposition of consumers builds a barrier to produce differentiation. So, in the traditional
marketings 4 P`s, marketing channels or distribution channels are an important source of
differentiation.
They build stable competitive advantages because they are focused at long range planning and
implementing, need a consistent structure and are focused at people and relationships.
This study offers a model for distribution channels planning. A sequence of steps specially
designed for food companies that want to review, or to plan the distribution channels. The model
was designed based on literature review, both in marketing channels and transaction cost
economics, and was submitted to 10 agents (specialists) that gave contributions to the model.
The study brings contribution in gathering literature about the subject, analysing food marketing
channel functions, main agents (wholesaling, retailing and foodservice) and the contributions of
transaction cost economics to marketing channels.

Agradecimentos
Ao meu orientador, Prof. Marcos Cortez Campomar, com sua viso do mundo empresarial e
acadmico e pelo seu perfil prtico e de realizao que muito ajudou a focar este trabalho e
conseguir termin-lo.
Ao Prof. Decio Zylbersztajn pela constante orientao acadmica, profissional e de vida no
mbito do Programa de Estudos dos Negcios do Sistema Agroindustrial - PENSA, que criou h
dez anos. Tenho o prazer de ter sua orientao desde 1992. Tambm na Coordenao do
PENSA gostaria de destacar a Profa. Elizabeth Farina e o Prof. Samuel Ribeiro Giordano,
simplesmente um parceiro.
Uma das melhores coisas da vida poder trabalhar com amigos, escrever livros e artigos com
amigos, debater com amigos, correr, voar e beber com amigos. Aos meus amigos do PENSA e
da vida, com quem trabalho, e que no preciso listar, o meu agradecimento pelo convvio e por
poder aprender com vocs. Este pargrafo, e este trabalho, para vocs.
minha banca de qualificao deste trabalho, realizada em 15/12/98, composta pelo Prof.
Campomar, Prof. Decio e Prof. Geraldo Toledo, pelas contribuies dadas.
Ao meu ex-chefe durante a rica experincia na Valle S.A. e em projetos no PENSA e amigo
Roberto Silva Waack, um destaque especial pelo constante aprendizado em como ser executivo.
Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da USP, campus de So Paulo, com
destaque aos seus professores, que muito me ensinaram nestes ltimos oito anos, e a seus
funcionrios, que sempre prestaram um servio do mais alto nvel, seja na Secretaria de PsGraduao, como nas outras Secretarias com que tive contato, bem como a todos os outros
que mantm a FEA em funcionamento.
Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da USP, campus de Ribeiro Preto,
que, desde 1995, me abriga como docente, e na qual fiz muitos amigos entre todos seus
professores, sua pequena e eficiente equipe de funcionrios e alunos. hoje a minha casa.
Gostaria de destacar os Professores Dirceu Carvalho, Dante Martinelli e Alberto Matias por todo
o suporte dado desde minha chegada.
Universidade de Wageningen, na Holanda, que me recebeu durante um ano, de agosto de
1998 a julho de 1999, e onde tive condies de trabalho excelentes, um ambiente de discusso
de primeira grandeza, respeito e apoio para que pudesse terminar este trabalho. Destaco meu
orientador, Prof. Dr. Peter Zuurbier, pelas inmeras reunies e pelo apoio recebido.
Ao Departamento de Economia, Administrao e Sociologia da Esalq Escola Superior de
Agricultura Luiz de Queiroz, com destaque para seus professores, que sempre me proporcionam
aprendizado e oportunidades, bem como a seus funcionrios.
Fundao Instituto de Administrao, FIA, conveniada FEA/USP, que me possibilitou
participar de projetos junto iniciativa privada, onde pude complementar meus conhecimentos
de administrao, e, com sua poltica de estmulo formao do recurso humano da FEA, me
apoiou financeiramente para participar de dez congressos internacionais nos ltimos cinco anos.
A FIA , sem dvida, um modelo de sucesso a ser copiado, o que estamos tentando com nossa
FUNDACE, em Ribeiro Preto.

CAPES, pelo apoio no perodo no exterior.

 Um agradecimento especial minha secretria Cida, da FEARP, exemplo de dedicao ao setor

pblico. Cida, se todos fossem iguais a voc...
Ao acadmico Luciano Thom e Castro, da FEARP, pelo apoio recebido tanto na Holanda como
em Ribeiro Preto.
A todos meus outros amigos, do Brasil e do Exterior, desde Lins, desde o querido Colgio Luiz
de Queiroz, de Piracicaba, at na vida em Ribeiro Preto. Amigos de mais de 20 anos de
convivncia.
sociedade do Estado de So Paulo, por ter-me proporcionado 13 anos de educao gratuita,
da melhor qualidade, sendo cinco na ESALQ e oito na FEA, ambas da Universidade de So
Paulo. Espero poder estar retornando isto com os servios que presto desde 1995.
Gracias a la vida, que me ha dado tanto... (Violeta Parra).

Dedicatria
Gostaria de dedicar este trabalho a algumas pessoas, sem ordem de preferncia...
A Camila, minha esposa, comigo desde 1993, vivenciando prazos, provas, notas, faltas, viagens,
artigos e suportando minha ausncia nos mais diversos eventos, participando dos dias
nervosos, felizes, de realizaes e perdas. Seu suporte sempre fundamental para que eu
consiga produzir. Tem grande participao neste trabalho.
A Ivani, minha me, com uma histria de perda de pais e filhos, que ainda conseguiu dedicar
sua vida educao no s minha e da Flvia, e contribuir para uma sociedade mais justa,
atravs do programa social que lidera e que, at hoje, j conseguiu construir mais de 150 casas
populares. Mostra-me, a cada dia, que no precisamos esperar o governo para construirmos um
Brasil melhor.
Ao Evaristo (Vav), meu pai. Isto mesmo, o Professor Evaristo Marzabal Neves. Deveria parar
por a para no ser prolixo. O educador Evaristo, quantas teses e dissertaes orientadas,
quantos alunos de graduao inicia na vida acadmica, consegue bolsas, manda para o
Exterior, forma efetivamente. Quantas milhares de horas-aula dadas, quantos cursos
ministrados, quantas palestras por este Brasil, quantos artigos e livros, quantos conflitos
apaziguados nesta USP, quanta preocupao e dedicao a esta ESALQ e a esta USP. Sempre
existiram muitas formas pelas quais sou chamado. Marcos, Fava, Neves, diminutivos,
aumentativos, apelidos, mas a que mais me orgulha e honra quando sou identificado como o
filho do Vav.
A minha irm Flvia, que veio completar nossa vida, meu cunhado Paulo, meu sogro Ademir,
minha sogra Maria Ceclia, meus cunhados Lucas e Leonardo.
Finalmente, s quatro famlias que tenho, Neves, Fava, Sacilotto e Santarosa. Famlias
maravilhosas e que s mesmo pessoas privilegiadas conseguem ter. A todos os Tios e Tias,
Avs e Avs, Primos e Primas. Em especial, a trs grandes administradores que perdi nesse
perodo da tese: meu av Neves, meu primo Eugnio e meu tio Luiz.

SUMRIO
01 - O Problema em Estudo___________________________________________________ 11
1.1 - Delimitao do Problema em Estudo __________________________________________ 11
1.2 - Caracterizao do Macroambiente do Estudo ___________________________________ 13
1.3 - O Negcio de Alimentos no Mundo ___________________________________________ 14
1.4 - Tendncias Setoriais no Agribusiness _________________________________________ 15
1.4.1 - Mudanas no Comportamento do Consumidor _______________________________ 18
1.4.2 - Mudanas no Setor de Distribuio: Atacado e Varejo _________________________ 20
1.4.3 - Mudanas na Indstria de Alimentos ______________________________________ 21
1.4.4 - Mudanas na Produo Rural ___________________________________________ 23
1.4.5 - Mudanas na Indstria de Insumos para a Agropecuria _______________________ 25

1.5 - O Corpo da Pesquisa_______________________________________________________ 25

02 - Objetivos_______________________________________________________________ 27
03 - Aspectos Metodolgicos do Trabalho ______________________________________ 28
3.1 - Quadro do Estudo _________________________________________________________ 28
3.2 - Primeira Etapa da Pesquisa: A Pesquisa Bibliogrfica _____________________________ 28
04 - Reviso Bibliogrfica: Canais de Distribuio ______________________________ 30
4.1 - Introduo ______________________________________________________________ 30
4.2 - Canais de Distribuio: Definies ____________________________________________ 32
4.3 - Canais de Distribuio: a Insero no Sistema da Empresa ________________________ 34
4.4 - A evoluo dos Canais de Distribuio no Tempo ________________________________ 34
4.5 - Por que Existem Canais de Distribuio? _______________________________________ 36
4.6 - As Funes dos Canais de Distribuio ________________________________________ 38
4.7 - As Empresas Facilitadoras do Canal ___________________________________________ 39
4.8 - Os Canais de Distribuio e a Logstica Dentro do Processo de Gesto Estratgica
de Marketing_________________________________________________________________ 40
4.9 - Nveis de Canais de Distribuio: a Estrutura do Canal ____________________________ 40
4.10 - As Relaes entre os Membros do Canal ______________________________________ 42
4.11 - Canais de Distribuio e o Marketing _________________________________________ 44
05 - Descrio dos Principais Agentes na Distribuio de Alimentos e Bebidas _____ 46

5.1 - Atuando no Consum. Industrial: Tipos de Atacado e suas Funes e Tendncias _______ 46
5.1.1 - As Funes do Atacado _______________________________________________ 47
5.1.2 - Uma Classificao do Atacado___________________________________________ 49
5.1.3 - Elaborando Contratos com Atacadistas ____________________________________ 53
5.1.4 - O Atacado nos Sistemas Agroindustriais: Quais so as Grandes Tendncias__________ 54
5.1.5 - Idia das Dimenses e Tendncias no Brasil ________________________________ 56

5.2 - Atuando Junto aos Consumidores Finais de Alimentos e Bebidas: o Varejo, suas Funes
Tendncias___________________________________________________________________ 57
5.2.1 - Variveis de Competio para Varejistas ___________________________________ 57
5.2.2 - Os Tipos de Lojas Varejistas ____________________________________________ 58
5.2.3 - O Varejo e Vendas por Impulso _________________________________________ 58
5.2.4 - Novos Ferramentais de Gesto no Varejo e os Impactos nos Sags ________________ 59
5.2.5 - Dados de Dimenses do Varejo, no Mundo e no Brasil _________________________ 59
5.2.6 - Grandes Tendncias para o Varejo e as Oportunidades para as Indstrias de Alimentos e
Bebidas ________________________________________________________________ 60

5.3 - Atuando Junto ao Consumidor Final: Os Servios de Alimentao, seus Tipos, Funes e
Tendncias___________________________________________________________________ 63
5.3.1 - Os Tipos de Empresas de Servios de Alimentao ___________________________ 63
5.3.2 - Um Painel dos Servios de Alimentao no Mundo ____________________________ 65
5.3.3 - Os Desafios para o Setor de Servios de Alimentao__________________________ 67
5.3.4 - As Mudanas que Impactam o Setor ______________________________________ 67
5.3.5 - As Oportunidades para o Setor de Servios de Alimentao _____________________ 69

06 - Reviso Bibliogrfica: Contribuies da Economia dos Custos de Transao

Anlise de
Canais de Distribuio __________________________________________ 71
6.1. - A Economia dos Custos de Transao dentro da Economia ________________________ 71
6.1.1 - Introduo ________________________________________________________ 71
6.1.2 - Definindo Custos de Transao __________________________________________ 73
6.1.3 - Conceitos Centrais a Anlise de Custos de Transao __________________________ 74
6.1.4 - Reduzindo as Possveis Atitudes Oportunistas no Canal de Distribuio _____________ 80
6.1.5 - A Adaptabilidade s Mudanas Macroambientais _____________________________ 82
6.1.6 - Inserindo as Instituies ______________________________________________ 83

6.2 - A Utilidade da ECT para Marketing e Canais de Distribuio________________________ 83

07 - Planejamento de Canais de Distribuio: Reviso dos Modelos Propostos pela
Bibliografia _________________________________________________________________ 89
7.1 - O Modelo de Stern ________________________________________________________ 89

7.2 - O Modelo de Rosembloon___________________________________________________ 97

7.3 - O Modelo de Berman _____________________________________________________ 107
7.4 - O Modelo de Kotler _______________________________________________________ 111
7.5 - Utilidade dos Modelos e Quadro-Resumo Comparativo ___________________________ 112
08 - Metodologia de Elaborao e o Modelo de Planejamento de Canais de
Distribuio________________________________________________________________ 114
8.1 - Introduo _____________________________________________________________ 114
8.2 - Segunda Etapa da Pesquisa: Obteno de Informaes da Prtica _________________ 114
8.3 - O Modelo Detalhado ______________________________________________________ 117
8.3.1 - Descrio do Sistema Agroalimentar (SAG) Genrico _________________________ 118
8.3.2 - Descrio dos Canais de Distribuio da Indstria e da a Empresa _______________ 119
8.3.3 - Anlise Ambiental e Impactos para o Canal ________________________________ 122
8.3.4 - Anlise de Especificidade de Ativos ______________________________________ 129
8.3.5 - Anlise de Contratos Existentes e Benchmarking ___________________________ 134
8.3.6 - Os Objetivos da Empresa _____________________________________________ 135
8.3.7 - Objetivos e Necessidades dos Consumidores e seu Processo de Deciso de Compra __ 136
8.3.8 - Anlise do Hiato e Ajustes Rpidos ______________________________________ 138
8.3.9 - Seleo de Canais e Negociao ________________________________________ 139
8.3.10 - Construindo Contratos e Relacionamentos ________________________________ 140
8.3.11 - Administrao de Canais de Distribuio _________________________________141

09 - Concluses, Limitaes e Sugestes de Novos Estudos _____________________ 145

9.1 - Concluses _____________________________________________________________ 145
9.2 - Limitaes ______________________________________________________________ 148
9.3 - Recomendaes _________________________________________________________ 149
10 - Bibliografia e Anexos ___________________________________________________ 150

LISTA DE TABELAS
Tabela 1.1 - Dimenses do agribusiness mundial (em bilhes de US$) e a participao relativa
de cada setor na gerao de renda - Anos 1950, 2000 e 2028 __________________________ 15
Tabela 1.2 - Dados da indstria de alimentos no Brasil, 1995 a 1998____________________ 21
Tabela 1.3 - Brasil: Vendas de produtos por categorias em 1996 _______________________ 22
Tabela 1.4 - Distribuio e utilizao das terras no mundo, em milhes de hectares________ 23
Tabela 4.1 - EUA: Custos de distribuio comparados aos custos de produo de matriasprimas como uma porcentagem do preo final do produto, 1996 ________________________ 32
Tabela 4.2 - Estimativa de clculo de custos para canais _____________________________ 42
Tabela 5.1 - Os maiores atacadistas no mercado brasileiro, o faturamento bruto em
1998 (R$)____________________________________________________________________ 56
Tabela 5.2.1 - Os maiores varejistas no Brasil, por volume de vendas ___________________ 60
Tabela 5.2.2 - Dez maiores redes varejistas mundiais de alimentao por volume de
vendas em 1998 ______________________________________________________________ 60
Tabela 5.3.1 - Variveis bsicas de competio entre empresas de servios de
alimentao e varejo ___________________________________________________________ 65
Tabela 5.3.2 - Maiores empresas no setor de servios de alimentao, em termos
de vendas ___________________________________________________________________ 65
Tabela 5.3.3 - Principais empresas de catering na Europa, pases onde operam e
vendas em 1998 ______________________________________________________________ 66
Tabela 7.1 - Fluxos de marketing e custos envolvidos________________________________ 94
Tabela 7.2 - Hbitos de compra e aes correspondentes no canal de distribuio ________ 102
Tabela 7.3 - Esquema de classificao envolvendo cores de Aspinwall, com base nas
caractersticas dos produtos ____________________________________________________ 104
Tabela 7.4 - Uso da distribuio direta e de canais longos dependendo de fatores
ligados a mercado, produto, fabricante e intermedirios ______________________________ 109
Tabela 7.5 - Resumo das seqncias colocadas pelos quatro autores __________________ 112
Tabela 8.2.1 - Matriz de Fluxo de Produtos e Servios (deve ser preenchida para
cada agente de distribuio, isoladamente) ________________________________________ 121
Tabela 8.2.2 - Fluxo de Comunicaes (deve ser preenchida para cada agente de
distribuio, isoladamente) _____________________________________________________ 121
Tabela 8.2.3 - Fluxo de Pedidos e de Informao - do Consumidor para a Empresa
(deve ser preenchida para cada agente de distribuio, isoladamente) __________________ 122
Tabela 8.2.4 - Fluxos de Pagamentos e Financeiros (deve ser preenchida para cada
agente de distribuio, isoladamente) ____________________________________________ 122
Tabela 8.3.1 - Possveis Impactos do Ambiente Econmico/Natural ____________________ 123
Tabela 8.3.2 - Possveis Impactos do Ambiente Poltico/Legal nos Canais _______________ 124
Tabela 8.3.3 - Questes, Aes e Conseqncias nos Canais Relacionadas s
Questes Institucionais ________________________________________________________ 125

Tabela 8.3.4 - Possveis Impactos do Ambiente Tecnolgico nos Canais ________________ 126
Tabela 8.3.5 - Possveis Impactos do Ambiente Sociocultural _________________________ 126
Tabela 8.3.6 - Matriz de Impactos e Reaes _____________________________________ 127
Tabela 8.3.7 - Origem de Poder no Canal (Sistemas), a Que se Referem e
Exemplos ___________________________________________________________________ 128
Tabela 8.3.8 - Anlises do Poder em Canais de Distribuio __________________________ 129
Tabela 8.4.1 - Anlise de Investimento Fsico Especfico: Equipamentos, Infra-Estrutura
e Facilidades ________________________________________________________________ 130
Tabela 8.4.2 - Anlise da Especificidade de Tempo: Refere-se Presso de Tempo
para Fazer a Transao ________________________________________________________ 130
Tabela 8.4.3 - Anlise de Ativos Especficos de Tecnologia de Informao e Processo _____ 131
Tabela 8.4.4 - Anlise de Ativos Especficos Humanos (Ligada a Pessoal) _______________ 131
Tabela 8.4.5 - Anlise de Especificidade Locacional de Ativos: Referente a
Especificidades de Lugar (Proximidade a Matria-Prima, Clientes etc.)___________________ 131
Tabela 8.4.6 - Anlise de Especificidade de Comunicao e Marca_____________________ 132
Tabela 8.4.7 - Resumo da Especificidade e a Conseqente Incerteza Existente __________ 132
Tabela 8.4.8 - Matriz de Custos de Transao: Possveis Origens de Custos de
Transao nos Canais de Distribuio da Empresa, Magnitude e como Reduzi-los__________ 133
Tabela 8.4.9 - Monitoramento de Atividades: Habilidade da Empresa para Monitorar,
Observncia da Tarefa e Custo de Monitoramento __________________________________ 133
Tabela 8.5.1 - Aspectos a Serem Considerados na Anlise Contratual Externa (Busca
de Idias), Desejo da Empresa, Provvel Desejo do Canal e Fontes de Conflito ___________ 134
Tabela 8.8.1 - Aspectos a Serem Considerados na Anlise Contratual Externa (Busca
de idias), Desejo da Empresa, Provvel Desejo do Canal e Fontes de Conflito____________ 139
Tabela 8.11.1 - Princpios Bsicos para Construir Relacionamentos de Canal de Sucesso ___ 142

LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 - O ambiente do agribusiness __________________________________________ 16
Figura 1.2 - Fluxos que ocorrem nos sistemas produtivos_____________________________ 17
Figura 4.1 - Evoluo dos canais de distribuio nos EUA _____________________________ 35
Figura 4.2 - Formas de venda entre produtores, atacadistas e varejistas, com vendas
diretas, vendas atravs de atacadista e vendas atravs de dois atacadistas _______________ 37
Figura 4.3 - Os fluxos existentes nos canais de distribuio ___________________________ 39
Figura 4.4 - Estrutura de distribuio para determinado fabricante de brinquedos nos EUA __ 41
Figura 4.5 - Dois tipos de estratgias das empresas nos canais de distribuio ____________ 43
Figura 4.6 - Estratgia de empurrar o produto a atacadista e varejista __________________ 44
Figura 4.7 - Estratgia de vender atravs de atacadista e varejista _____________________ 45
Figura 5.1 - Os canais de distribuio para alimentos e bebidas e vendas em US$ _________ 46

Figura 5.2 - O atacado e a substituio de funes __________________________________ 49

Figura 5.2.1 - Aspectos a serem considerados numa relao para fornecimento para
marcas-prprias para varejo e indstria ____________________________________________ 62
Figura 5.3.1 - Tipos de refeies, local de preparo e local de consumo __________________ 68
Figura 6.1 - Ferramental para decises ligadas a canais de distribuio__________________ 86
Figura 7.1 - O Modelo de Planejamento de Canais de Distribuio de Stern (1996) ________ 90
Figura 7.2 - O Modelo de Planejamento de Canais de Distribuio de Rosembloon (1999) ___ 98
Figura 7.3 - O Modelo de Planejamento de Canais de Distribuio de Berman____________ 107
Figura 7.4 - O Modelo de Planejamento de Canais de Distribuio de Kotler _____________ 111
Figura 8.1 - Uma Proposta de Modelo de planejamento de canais de distribuio de
alimentos ___________________________________________________________________ 117
Figura 8.2 - Exemplo: descrio do Sag do suco de laranja simplificado ________________ 119
Figura 8.3 - Canais de distribuio para o suco de laranja na Europa___________________ 120
Figura 8.6.1 - Relaes entre Objetivos/Estratgias da Corporao, e Objetivos/ Estratgias
de Marketing ________________________________________________________________ 135
Figura 8.11.1 - Variveis-Chave no Marketing de Relacionamento e suas Interaes ______ 142

LISTA DE GRFICOS
Grfico 7.1 - Relao entre o grau de padronizao do produto e a profundidade do canal _ 103

LISTA DE QUADROS
Quadro 5.1 Diferenas-chave entre atacado fabricante, atacado comerciante, agentes e
corretores____________________________________________________________________ 50
Quadro 5.2 Principais funes das instituies de atacado___________________________ 51
Quadro 5.3 Pontos fracos e fortes, ameaas e oportunidades ao atacado no Brasil _______ 55

LISTA DE ANEXOS
Anexo 01 - Principais Definies de Formatos de Distribuio e de Lojas Varejistas _______ 159
Anexo 02 - Vendas em 1997 das Principais Empresas Varejistas Mundiais _______________ 164
Anexo 03 - Dois Modelos Distintos de Distribuio de Alimentos: O Norte Americano e
o Ingls ____________________________________________________________________ 165
Anexo 04 - Estudos Realizados Envolvendo Marketing/ Custos de Transao ____________ 170
Anexo 05 - Lista de Autores, Trabalhos e Aspectos teis ____________________________ 175
Anexo 06 - Formas de Governana das Transaes_________________________________ 181
Anexo 07 - Agradecimentos a Entrevistados ______________________________________ 187

10

CAPTULO 01 - O PROBLEMA EM ESTUDO

Cerca de 10% do preo final pago por um consumidor francs em um
supermercado ao comprar uma ma retornam ao produtor da fruta. Raul Green,
19981

1.1 - Delimitao do Problema em Estudo

Um problema bem definido j est metade resolvido. Muitas vezes, o pesquisador funciona como
um mdico. O paciente que no est se sentindo bem descreve seus sintomas ao mdico. O
paciente pode ou no estar apto a diagnosticar seu prprio problema, como no caso de um brao
quebrado, por exemplo. Mas, na maioria das vezes, o paciente reclama de diversos sintomas
resultantes de fatores causais. A criatividade do mdico d-se no diagnstico. Uma vez feito o
diagnstico, o mdico pode tomar as medidas para tentar solucionar (Churchill, 1983, p. 25).
Esta citao, remetida empresa nos dias de hoje, expe suas constantes reclamaes sobre os
sistemas correntes de distribuio de seus produtos. Para um bom entendimento, como
diagnosticar o que sistema de distribuio?
Especialistas em sistema de distribuio sintetizam sua definio como o processo que tem por
objetivo disponibilizar os produtos (ou servios) da empresa aos seus consumidores finais. Para
que isto acontea, compreende-se que um sistema de distribuio envolve uma infinidade de
agentes, desde atacadistas, varejistas, empresas de servios de alimentao, de transporte fsico
dos produtos (transportadoras), que no tm propriedade sobre eles (esto prestando um
servio), at as de comunicao, que usam os canais para divulgar os produtos da empresa. Isto
define o complexo chamado canais de distribuio.
Para seu diagnstico, h um longo caminho a percorrer, j que incorpora inmeras questes.
Entre elas, elencam-se:

Como os produtos e servios da empresa devero ser disponibilizados aos consumidores?

Hipermercados, padarias, vendas diretas, fast food, empresas de refeies industriais, lojas de
departamentos, entre inmeros outros possveis?
Que tipos de servios devem ser oferecidos aos consumidores finais para assegurar sua
satisfao?
Que tipos de atividades de marketing ou de logstica tero de ser desempenhados para atingir
essa necessidade de servios?
Quem ser o responsvel em cada um dos fluxos existentes entre a empresa e o consumidor? neste caso, so considerados os fluxos de produtos, de servios e de comunicaes (promoo),
que caminham no sentido da empresa para o consumidor, bem como os fluxos de pedidos,
informaes e recursos, que caminham no sentido oposto (do consumidor para a empresa), e,
ainda, os fluxos em duplo sentido, os de negociaes, financeiros (financiamentos) e de riscos -.
Que tipos de empresas esto nas melhores posies para desempenhar essas atividades, levando
em considerao sua eficincia ao desempenh-las?
Estas so perguntas constantes por parte das empresas produtoras de bens ou servios que
precisam estar disponveis ao consumidor final. Este o universo dos canais de distribuio, tema
central desta pesquisa.

Palestra apresentada no Congresso Brasileiro de Economia Rural, Poos de Caldas (M.G.), 1998.

11

Seguindo esta direo, a presente pesquisa persegue um objetivo genrico, que estudar
marketing, com nfase em canais de distribuio aplicados nos negcios agroalimentares. Ou seja,
o processo que faz com que os produtos e servios da empresa cheguem aos seus consumidores
finais. Trata-se de assunto pertinente e de grande importncia para qualquer sistema produtivo.
De nada adianta desenvolver um produto adequado, fruto de pesquisas feitas com consumidores
(visando a satisfazer suas necessidades), estabelecer-lhe um preo adequado, comunicando-o aos
consumidores, e estimular a demanda se ele no se encontra disponvel para compra nos canais
de distribuio, ou se encontra de maneira a retirar competitividade da empresa.
Sintetizando, tem-se que o objetivo central do presente estudo elaborar uma metodologia
para reviso e planejamento de canais de distribuio para empresas. Persegue-se,
portanto, um processo seqencial que fornea subsdios para a operacionalizao de empresas
que desejem rever seus sistemas de distribuio de produtos.
Para um diagnstico focado no problema principal, o estudo requer a busca bibliogrfica
literatura a respeito. Para tanto, o instrumental analtico resgatar modelos de planejamento
distribuio existentes na bibliografia clssica de canais de distribuio, completando-os com
recentes contribuies da Gesto de Sistemas Agroalimentares (Chain Management) e
Economia dos Custos de Transao (ECT). O diagnstico completa-se, ento, com a proposta
um modelo (etapas) integrado, usando o conjunto dos referenciais citados face inexistncia
tal desenho na literatura consultada.

da
da
as
da
de
de

Uma vez que a empresa tenha diagnosticado dado problema nos canais de distribuio ou deseja
repensar, melhorar ou ajustar esta funo, espera-se, com esta pesquisa, oferecer uma
seqncia de etapas que facilite o trabalho de planejamento da empresa. Este o objetivo.
Ao persegui-lo, inmeras situaes podem apresentar-se para serem diagnosticadas, exigindo uma
reviso dos canais de distribuio da empresa. So lembradas algumas, como:

desenvolver um novo produto ou uma nova linha de produtos que precisar ser distribuda aos
consumidores;
direcionar um produto existente a um novo mercado-alvo;
fazer alguma mudana em outros componentes mercadolgicos, tais como preos, comunicaes e
verificar reaes nos canais;
estabelecer uma nova empresa devido a fuso, joint venture ou outro procedimento afim, sendo
necessrio criar novos sistemas de distribuio ou fundir dois ou mais;
adaptar-se s mudanas que esto acontecendo com os intermedirios (por exemplo: lanamento
de marcas prprias ou fuses);
adaptar-se a mudanas na disponibilidade de intermedirios (alguns podem passar a ser exclusivos
de outras empresas e no mais trabalhar a linha da empresa);
abrir novas reas geogrficas no mesmo pas ou internacionalmente;
lidar com mudanas macroambientais, como as econmicas, socioculturais, tecnolgicas ou
poltico/legais, que impactam os canais;
enfrentar desafios de conflitos ou problemas comportamentais no canal;
revisar e avaliar os sistemas.
O aprofundamento da busca de caminhos para um posicionamento frente s situaes citadas
constitui-se no desafio e na tentativa da apresentao de uma proposta de seqncia de etapas
para o planejamento.
Com o esboo j delineado, torna-se fundamental, a partir de agora, direcionar o enfoque da
pesquisa para seu ambiente analtico, comeando pela caracterizao de seu macroambiente.

12

1.2 - Caracterizao do Macroambiente do Estudo

Este trabalho foi elaborado utilizando-se um conjunto de referenciais tericos, principalmente
ligados a administrao de empresas, com nfase em marketing, e, neste, a parte sobre canais de
distribuio. Adicionalmente, reforam-se referenciais recentes do Chain Management (gesto de
sistemas agroalimentares) e aqueles ligados ECT (economia dos custos de transao), parte
integrante da chamada Nova Economia Institucional.
A seleo destes referenciais necessria face a sua grande aplicabilidade na busca de solues
para os problemas vivenciados pelas empresas e, ainda, por serem utilizados em pesquisas que,
atualmente, delimitam a fronteira do conhecimento na rea de gesto de sistemas agroalimentares
e canais de distribuio.
Nesta direo, o referencial de marketing e canais de distribuio desenvolve-se excepcionalmente
na literatura norte-americana, com destaque para diversos autores considerados clssicos e
revistas (journals) especializadas. Nesta pesquisa, parte desse material revisada.
Convergindo para um diagnstico mais preciso, quais as pistas que sinalizam as possveis
abordagens sobre canais de distribuio?
Segundo Berman (1996), existem quatro abordagens diferentes para o estudo dos canais de
distribuio: institucional, funcional, comportamental e estratgica.
A abordagem institucional foca, principalmente, as caractersticas dos membros dos canais de
distribuio, tais como tamanho, organizao, tendncias e responsabilidades de atacadistas,
varejistas, empresas de transporte, instituies financeiras, empresas de propaganda e de
pesquisa de mercado.
A abordagem funcional descreve as funes desempenhadas pelos participantes do canal, tais
como administrao de vendas, propaganda, pesquisa de mercado e crdito.
A abordagem comportamental apia-se nas relaes entre os participantes do canal, tais como
poder, conflito e cooperao, e nos efeitos de sua satisfao sobre o desempenho de todo o
sistema.
Finalmente, a abordagem estratgica direciona-se a desenvolvimento, implementao e controle
de uma vantagem competitiva atravs da gesto eficiente do canal de distribuio. Esta
abordagem, ainda segundo Berman (1996), acrescenta as seguintes funes:

definio do escopo do negcio da empresa em termos de produtos, servios e mercados;

orientao para a tomada de deciso;
elaborao da estratgia da empresa, apoiada em seus pontos fortes e fracos;
concentrao nas oportunidades e ameaas do ambiente;
antecipao de mudanas e posicionamento da estratgia em uma forma proativa; e
sinalizao de orientao de longo prazo.
Para o autor, esta viso estratgica dos canais de distribuio constitui-se na vantagem gerada por
esse tipo de abordagem, sendo referencial e ponto de partida para esta pesquisa.
Ainda no composto mercadolgico da empresa, devem ser includas suas estratgias de produtos,
comunicao, precificao e distribuio. Esta ltima tem sido fundamental como fator de
competitividade, pois todo o processo anterior praticamente frustrado se o produto no chegar

13

ao consumidor da forma como ele quer e de maneira eficiente para a empresa. Grandes diferenas
de custos existem, dependendo do formato de distribuio utilizado, em detrimento da pouca
liberdade de preos, dos custos elevados do processo de comunicao e da gerao de novos
produtos e servios.
Adicionalmente, o referencial de Chain Management considerado com relao a outros pases,
com destaque para a Holanda, por sua tradio nos aspectos de distribuio, logstica e comrcio
mundiais. Nesse pas, a Universidade de Wageningen lembrada na agenda da pesquisa, face s
contribuies temticas e atuais extradas em seus encontros bianuais sobre o assunto.
O ambiente de aplicao das teorias referidas em diferentes mercados amplo e desafiante, com
larga utilidade em praticamente todos os setores produtivos da economia. Neste contexto, este
estudo converge para o ambiente dos mercados agroalimentares, ou dos negcios agroalimentares
(agribusiness), face ao enorme potencial competitivo que o Brasil apresenta no setor.
Dada a significncia do agribusiness, importante abrir um espao que evidencie sua relevncia e
as grandes mudanas que vm acontecendo nos negcios agroalimentares no mundo, como pano
de fundo para as aplicaes posteriores e para o entendimento dos canais de distribuio.

1.3 - O Negcio de Alimentos no Mundo

A populao do planeta, estimada em mais de seis bilhes de pessoas, vive em locais que
apresentam grande diversidade econmica, cultural e geogrfica. Qualquer que seja o ambiente, a
alimentao prioridade para a manuteno da vida humana. A populao mundial vem contando,
a cada dia, com uma diferenciada disponibilidade de alimentos, facilitada pelas novas tecnologias
ligadas ao fluxo da informao e dos transportes.
Essas facilidades na infra-estrutura e na logstica modernizam-se, ampliam-se e se tornam
complexas, pela incorporao da grande variedade de novos produtos gerada pela globalizao e
pelo aumento das exigncias e da valorizao por parte dos consumidores. Estima-se que mais de
dez mil novos produtos so lanados anualmente nos EUA e, de uma forma ou outra, distribudos
aos consumidores finais em todo o mundo.
O conceito de agribusiness tem sido largamente difundido com base na idia de um fluxo de
agregao de valor, desde a indstria de insumos, passando pela produo rural, pelas
agroindstrias, pela distribuio e chegando, por fim, aos consumidores finais. Esta viso, baseada
em estudos pioneiros desenvolvidos por Davis & Goldberg (1957), disseminados, no Brasil, por
Arajo et al. (1990), enfatiza a orientao de sistemas agroalimentares - recortes dentro do
agribusiness -, referindo-se ao fluxo de transformaes de determinada commodity (caf, soja,
laranja, milho, cana-de-acar, entre outras) com vistas a atender s exigncias dos consumidores
finais.
A importncia econmica do agribusiness no Brasil considervel. Segundo a Associao Brasileira
de Agribusiness (ABAG, 1994) e Furtuoso et al. (1999), estima-se que represente,
aproximadamente, 30 a 35% do PIB, contribuindo com cerca de 37% das exportaes (em 1997,
do total exportado de US$ 53,5 bilhes, US$ 19,7 bilhes foram de produtos do agribusiness) e
empregando mais de 21 milhes de pessoas - 35 a 40% da Populao Economicamente Ativa
(PEA) - no Brasil.
Estima-se, ainda, que o agribusiness utilize mais da metade dos ativos produtivos mundiais,
empregue mais da metade da mo-de-obra e represente aproximadamente 50% das despesas
totais dos consumidores. Previses de economistas do USDA (United States Department of

14

Agriculture) e do Prof. Ray Goldberg, da Universidade de Harvard, apontam para um crescimento

da participao de setores mais prximos ao consumidor final, em termos de gerao total de
renda (Tabela 1.1). Isto j denota a importncia de estudar canais de distribuio nos negcios
agroalimentares.
Tabela 1.1 - Dimenses do agribusiness mundial e a participao relativa de cada setor na gerao
de renda - Anos 1950, 2000 e 2028
Setor (US$ bilhes)
1950
2000
2028
Insumos
Produo agrcola
Processamento e distribuio

44 (18%)
125 (32%)
250 (50%)

500 (13%)
1.115 (15%)
4.000 (72%)

700 (09%)
1.464 (10%)
8.000 (81%)

Fonte: Estimativas do Prof. Ray Goldberg, baseadas em discusses no USDA (United States Department of Agriculture)

A agregao de renda nos setores mais prximos ao consumidor final resultado dos esforos de
segmentao de mercados, diferenciao de produtos por parte das indstrias de alimentos e
bebidas e novos formatos de embalagens, associados crescente importncia do setor de
distribuio na captao e no processamento de informaes sobre padres quantitativos e
qualitativos de consumo.
Todavia, a interdependncia de todos os setores do sistema reconhecida e incorporada s
modernas tcnicas de gerenciamento, que extrapolam os limites tradicionais das firmas e
alcanam dimenso sistmica, englobando a relao entre as empresas.
No pode ser desconsiderada, tambm, a importncia da indstria de insumos como geradora de
mudanas nos sistemas agroalimentares (produtos geneticamente modificados, por exemplo).
Uma vez que, de modo geral, no sistema agroalimentar, as informaes fluem para trs,
induzindo reorganizao sistmica a partir de mudanas nos padres de consumo, a anlise de
tendncias, a seguir, orientada no sentido dos consumidores finais para o elo inicial do sistema,
o de insumos, como pano de fundo desta pesquisa.

1.4 - Tendncias Setoriais no Agribusiness2

Neste sentido, abre-se um parntese, visando a estabelecer, de forma sumarizada, as tendncias
de cada elo do sistema a partir de seu elemento-chave: o consumidor final.
A figura 1.1 resume esse vaivm das tendncias nos negcios agroalimentares. Vale ressaltar que,
neste sistema genrico, a etapa chamada indstria de alimentos e fibras, dentro do modelo
proposto por Zylbersztajn (1995), dividida em duas - agroindstria e indstria de alimentos -. Por
sua vez, a etapa distribuio est subdividida em atacado e varejo.
Figura 1.1: O Ambiente do Agribusiness:

Baseado integralmente em Neves et al. (1999)

15

O AMBIENTE DO AGRIBUSINESS
Empresas Facilitadoras (Servios): transporte, estocagem, propaganda, financeiras, seguros, pesquisas de
mercado e outras que prestam servios para o fluxo de produtos (e servios).
Influncia dos Impactos do Macroambiente: economia, recursos naturais, tecnologia, poltica e mudanas
do ambiente institucional (leis, tradies, regulamentaes, costumes e outros).
Ambiente Organizacional: cooperativas, associaes, federaes, sindicatos e outros .

Produtos

Comunicaes

T
Empresas
de
Insumos

Servios

Produo
Agropecuria

Agroindstria

Indstria de
Alimentos

Atacado

T
Varejo

Consumidor

Informaes

Pedidos

Variedade;

Complexidade

Despertar do

Novos produtos;

Variedade de

Variedade de

Segmentao

Concentrao;

Tecnolgica;

marketing (e dos

Concentrao;

formatos;

formatos;

Saudvel;

Crescimento;

Concentrao;

servios);

Crescimento;

Especializao;

Concentrado

Solitrio;

Ambiente;

Especializao;

Relacionamentos

Segmentao;

Concentrao;

Crescimento;

Informado;

Oferecimento de

Profissional;

mais diretos;

Diferenciao;

Crescimento;

Informao;

Exigente;

servios;

Orientao

Concentrao;

Reduo de

Informao;

Tecnologia;

Conveniente;

Mudanas na

para mercado;

Tecnologia;

margens;

Tecnologia;

Ameaa dos

Ambiente;

distribuio;

Necessidade

Reduo de

Globalizao;

Oferta de

Servios;

Exticos;

Tecnologia;

de Escala;

margens;

Embalagens;

Servios;

Sortimento

Rastreabili-

Embalagens;

Organizaes;

Parcerias.

ECR/EDI;

Reduo de

Global;

dade;

P & D:

Pools;

Disputa espao;

margens;

Reduo de

Restaurantes

transgnicos.

Associaes.

Mudanas nas

Marcas

margens;

Servios;

comunicaes.

prprias;

Marcas-

Envelhecido;

Sortim. Global.

prprias.

Renda.

Fonte: autor

A diviso em indstria de alimentos e agroindstria visa a separar aqueles grupos de empresas

que esto mais prximas aos consumidores finais, com produtos prontos para consumo, as
chamadas indstrias de alimentos, daquelas agroindstrias que fornecem produtos para o
mercado industrial ou organizacional. Estas, praticamente, no fornecem seu principal produto
ao consumidor final.
Essa fronteira no bem definida, mas serve ao propsito de agrupar conjuntos de indstrias
dentro de um mesmo quadro. Essa diferena importante nesta pesquisa, pois mudam (como
ser visto mais adiante) as necessidades e exigncias do canal, dependendo do setor em que se
encontra a empresa que est sendo estudada.
Por exemplo: no sistema agroindustrial da laranja, h um agente denominado agroindstria, que
a indstria esmagadora de laranja e produtora de suco. A, encontram-se empresas como
Citrovita, Citrosuco, Cutrale, Cargill, entre outras, que vendem, principalmente, para a indstria de
bebidas - Danone, Santista, Parmalat, Coca-Cola, Pepsi e outras -. So dois agentes distintos e
separados, pois suas decises com relao distribuio so diferentes.

16

Esta pesquisa centrada no segundo setor, o da indstria de alimentos e bebidas, observando-se

que o mtodo a ser proposto pode, subjacentemente, ser aplicado para as agroindstrias e
empresas de insumos.
Deve-se lembrar que os setores de txtil e vesturio, couros e calados, madeira, celulose, mveis
e papel, lcool e leos combustveis, essncias naturais, fumo e cigarros e borracha natural, entre
outros produtos (ou sub-produtos) derivados do processamento de produtos oriundos do uso da
terra, podem ser considerados do agribusiness, dependendo da tica e dos interesses.
Para oferecer mais clareza, so citados, abaixo, alguns exemplos de empresas (firmas ou tipos de
equipamentos) que, no Brasil, majoritariamente, atuam nos setores listados na figura 1.1.
Varejo: Carrefour, Wal Mart, Po-de-Acar, Bompreo, Sendas, lojas de especialidades (padarias,
aougues, varejes, sacoles), feiras livres e outros formatos, podendo tambm ser includo o
importante canal de servios de alimentao. So agentes importantes na distribuio de alimentos
e bebidas e que fazem parte dos sistemas agroalimentares.
Atacado: Martins, Coselli e outros atacadistas-distribuidores, bem como o atacado tradicional.
Indstria de alimentos: Arisco, Parmalat, Nestl, Sadia, Perdigo, ou seja, empresas que
trabalham fortemente sua marca e esto mais prximas ao varejo e ao consumidor final.
Agroindstria: Processadores primrios dos produtos, tais como usinas de acar e lcool,
indstria de suco de laranja, produtoras de papel e celulose, e outros.
Produo Agropecuria: Inclui todas as unidades produtivas agropecurias (estabelecimentos
rurais).
Empresas de Insumos: So os fornecedores de insumos/empresas de suprimentos para os
produtores agropecurios, como indstrias de defensivos (Zeneca, Monsanto, Bayer etc.), mquinas
(Ford, Valmet, Jacto etc.), sementes (Agroceres, Cargill etc.), fertilizantes (Copas, Trevo, Manah
etc.), raes (Socil, Purina, Guabi etc.) e outros materiais e tecnologias, como irrigao,
monitoramento via satlite etc..

Nos sistemas agroalimentares (SAGs), existem diversos fluxos, que precisam ser separados.
Produtos, servios e comunicaes (propaganda, promoes) fluem com destino ao consumidor;
informaes, pedidos e pagamentos, em sua maior parte, fluem para trs, partindo do
consumidor at chegar ao setor de insumos (Figura 1.2).
Figura 1.2 - Fluxos que ocorrem nos sistemas produtivos
!!!!!!!!!!
Fluxo fsico dos produtos (logstica)
Fluxo de servios
(SENTIDO INSUMOS/CONSUMIDOR)
""""""""""
(SENTIDO CONSUMIDOR/INSUMOS)
"!"!"!"!"!
(SENTIDO DUPLO)

Troca de direitos de propriedade

Fluxo de comunicaes (promoo)
Fluxo de informaes
Fluxo de pagamentos
Fluxo de pedidos

Negociaes
Fluxo financeiro (financiamentos)

Fonte: Elaborao do autor

Para facilitar o vaivm nestes fluxos, existem as chamadas empresas facilitadoras, que
prestam servios de transporte, estocagem, propaganda, servios financeiros, seguros, pesquisas

17

de mercado etc.. Estas no tm, necessariamente, propriedade sobre os produtos ou servios

transacionados pelos integrantes centrais do sistema.
O sistema sofre a influncia do macroambiente, principalmente da economia (ex: impactos da
crise asitica de 1997 para alguns SAGs brasileiros); dos recursos naturais (por exemplo: o
desastre trazido pelo furaco Mitch na Amrica Central, em 1998, afetando todo o SAG da
banana e de outras frutas, ou as notcias da escassez de petrleo para o SAG da cana); da
tecnologia (cdigo de barras, produtos geneticamente modificados), alm da poltica e das
mudanas no ambiente institucional, composto de leis, tradies, regulamentaes, costumes etc..
So considerados, tambm, os demais agentes que impactam os SAGs e que esto inseridos no
ambiente organizacional, como cooperativas, associaes setoriais, federaes, sindicatos e
outros.
A seguir, so analisadas as mudanas por setores.
1.4.1 - MUDANAS NO COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR
A segmentao dos mercados consumidores uma caracterstica marcante das estratgias
empresariais modernas com respeito ao desenvolvimento e ao aperfeioamento de produtos e
servios. O mercado est cada vez mais fragmentado e as empresas esto-se focando em
segmentos do mercado, para melhor poder atend-los.
As mudanas colocadas a seguir esto mais presentes nos segmentos que se comportam de
maneira similar a dos consumidores dos pases industrializados. No se pode esquecer, porm, de
que existem outros segmentos, como aqueles em que so feitas trs refeies dirias pesadas,
com alimentos pouco elaborados, e, tambm, o grande segmento com carncia na alimentao.
Estima-se que, em 1998, a porcentagem mdia da renda dos brasileiros gasta com alimentao
esteve ao redor de 40%, mais que o dobro da de pases da Comunidade Europia e mesmo dos
EUA. Entretanto, existem segmentos com porcentagens inferiores a 15% da renda total, bem
como outros com participaes mais elevadas. No Brasil, a ttulo de ilustrao, o mercado para
produtos importados orientados ao consumidor de maior renda foi estimado em cerca de 20 a 25
milhes de pessoas3.
Na vigncia do Plano Real, o aumento de renda da populao provocou algumas mudanas no
comportamento do consumidor dos mercados de alimentos e bebidas. Essas mudanas acontecem
em todos os segmentos, em um processo de amadurecimento, gerando impactos nos sistemas
agroalimentares de todos os produtos. As principais transformaes so relatadas a seguir.
Consumo fora do domiclio: Presencia-se uma grande expanso dos negcios de fast food, que,
no Brasil, segundo estimativas, cresceram 30% ao ano at 1998, em relao a vendas em anos
anteriores. Outro aspecto a proliferao dos restaurantes por quilo, exemplo de praticidade,
rapidez, convenincia e adequao aos desejos dos consumidores. O setor de servios empregou,
em 1997, cerca de 62% da fora de trabalho no Brasil, contra cerca de 40% em 1980. O mercado
da alimentao fora do lar passou de R$ 6,5 bilhes, em 1993, para R$ 13 bilhes, em 1997, neste
representando cerca de 25% das despesas totais dos consumidores com alimentos. O nmero de
estabelecimentos passou de pouco mais de 400 mil, em 1991, para cerca de 760 mil, em 19984,
servindo ao redor de 38 milhes de refeies dirias.

Segundo o USDA, com base em informaes de representaes norte-americanas no Brasil. Dados nooficiais.
4
Fonte: Revista Veja, 24 de junho de 1998.

18

As empresas de alimentao (refeies industriais) tm crescido bastante, atendendo,

principalmente, empresas que fornecem refeies, subsidiadas ou no, a seus empregados. Estimase que mais de seis milhes de refeies so servidos por dia neste segmento no Brasil,
correspondendo a mais de 15% do total de refeies do segmento fora do lar. Os caterers, como
so chamados nos EUA e na Europa, respondem por crescente parcela da distribuio de produtos
alimentares, englobando todas as refeies em avies, aeroportos, trens e outros.
Segurana alimentar e Segurana do Alimento: Cresce a preocupao dos consumidores
quanto a origem dos produtos, presena de resduos txicos e patognicos e estado de conservao
dos alimentos, no aspecto qualitativo (segurana do alimento) e tambm no aspecto quantitativo
(segurana alimentar). (Spers, 1998). Associado a estes conceitos, o conceito de rastreabilidade
(traceability), visando a descrever, na embalagem do produto, todo seu sistema produtivo
(origem, onde foi processado, quem o distribuiu e outras informaes), crescente nos segmentos
de mercados mais exigentes, principalmente com o advento dos produtos geneticamente
modificados.
Aumenta cada vez mais o consumo de frutas, produtos saudveis, frescos, com menores teores de
colesterol, gordura, sal e outras substncias indesejveis. Apenas para ressaltar, o consumo de
produtos light e diet no Brasil cresceu, entre 1996 e 1997, de 20% a 100%, dependendo da
categoria analisada, atingindo um mercado aproximado de US$ 1,2 bilho em 1998 e estimado em
US$ 2 bilhes em 2000, segundo a empresa Nielsen.
Estrutura etria: A populao mundial cresce a uma taxa aproximada de 1,5% ao ano, mas a
populao com mais de 65 anos aumenta 2,7% ao ano. Estima-se que, nos pases desenvolvidos,
nos prximos anos, a populao com mais de 60 anos corresponder a mais de 20% do total,
necessitando de produtos adequados no que diz respeito a fatores ligados a digestibilidade e
composio dos alimentos. Mesmo no Brasil, j se verifica uma tendncia de aumento da
participao dos idosos na populao total do pas, bem como elevao da idade mdia desta (de
17, em 1970, para cerca de 24 anos, em 1997), refletindo esse envelhecimento.
Convenincia: A expanso de lares com menor nmero de moradores (em Paris, a cada dois
domiclios, um habitado por uma s pessoa) e o aumento da participao da mulher no mercado
de trabalho (40% em 1998, contra 20% em 19705) tm levado ao consumo de produtos de fcil
preparo e coco, muitas vezes com embalagens individualizadas. A urbanizao da populao
tambm fortalece esta mudana. Em termos mundiais, estima-se que, em 2025, cerca de quatro
bilhes de pessoas estaro vivendo em centros urbanos, contra 1,5 bilho em 1995. Em 1998, cerca
de 81% dos brasileiros viviam nas cidades, contra cerca de 50% em 1970, acelerando esse consumo
de convenincia.
Valorizao de aspectos culturais, regionais e exticos: Produtos e servios so direcionados
a preferncias regionais de consumidores. Neste sentido, os pases asiticos conseguiram grande
destaque na alimentao europia, observando-se a crescente influncia latina (mexicana) na
alimentao nos EUA. Produtos exticos, ligados ao fator da atratividade pelo que novo e da
diversificao na alimentao, tm mercado crescente, o que abre uma oportunidade, no Exterior,
s comidas tpicas e frutas tropicais do Brasil, oferecidas no formato de convenincia e segurana
desejado por esses consumidores.
Preocupao ambiental: A abordagem do desenvolvimento sustentvel de mercado tem induzido
algumas empresas a focar suas estratgias em consumidores "verdes", atravs do posicionamento
de produtos ambientalmente limpos ou pela melhora da imagem corporativa, atravs do
envolvimento ou, ainda, pelo patrocnio em programas ambientais (Giordano, 1995). Os produtos
orgnicos, com selos e outros fatores de diferenciao, so valorizados por esse segmento de
mercado, realando-se tais caractersticas nas embalagens como um diferencial. Soma-se a isto todo
o debate com relao aos produtos geneticamente modificados, que no esto tendo aceitao em
alguns mercados.
5

Pesquisa Nacional por Amostra de Domiclios (PNAD), do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
(IBGE).

19

 Direitos e Exigncias: Surgem cdigos de defesa cada vez mais rigorosos e controles mais
eficientes, fazendo com que as empresas tenham de adaptar-se a regulamentaes que visam, na
maioria das vezes, ao benefcio e proteo aos consumidores. Vale dizer que o Procon de So
Paulo recebeu cerca de 1.500 reclamaes em 1977 e cerca de 240 mil em 19976.

No se pode esquecer, entretanto, dos chamados produtos populares, que, mesmo sem serem
direcionados a atender, em sua totalidade, aos padres de consumo anteriormente citados (
exceo da segurana alimentar, um atributo essencial), se destinam ao enorme segmento de
consumidores com maiores restries oramentrias.
Em sntese, estas so as grandes mudanas observadas no comportamento do consumidor de
alimentos e bebidas, estes disponibilizados pelo setor de distribuio (vale ressaltar que este setor
o componente principal dos canais de distribuio da empresa).
1.4.2 - MUDANAS NO SETOR DE DISTRIBUIO (ATACADO E VAREJO)
O setor de distribuio, constitudo, principalmente, de atacado e varejo7, cresce em importncia e
poder de negociao, identificando mais facilmente as tendncias de consumo e coordenando o
fluxo de informaes e mercadorias. Esta referncia permite conhecer quem compra, quando,
quanto, o que, e at atravs de que tipo de promoo, identificao esta indispensvel nas
atividades de marketing. Todo este pacote est dentro da chamada ECR ou Eficient Consumer
Response (resposta eficiente ao consumidor) -.
Uma das principais ferramentas que possibilitam a ECR a troca eletrnica de dados e
informaes (EDI electronic data interchange) entre os distribuidores e a indstria
fornecedora. Se dados de vendas forem cruzados com dados pessoais atravs de cartes de
compra, o processo de coleta de dados para segmentao de mercados fica mais facilitado,
tornando-se uma informao ainda mais valiosa para o SAG.
A dimenso do varejo crescente, movimentando um enorme volume de recursos financeiros.
Segundo a Euromonitor, em 1996, a venda de alimentos em estabelecimentos varejistas somou,
no mundo, US$ 2,7 trilhes, representando cerca de 34% do total de vendas de todos os produtos
no varejo.
Considere-se, ainda, o crescimento acentuado do lanamento de marcas prprias (private label
brands) pelos varejistas e tambm pelos atacadistas (caso da marca Mait; da empresa Martins,
de Uberlndia, MG; da Coselli, em Ribeiro Preto, SP; e outras), destinadas, principalmente, a
varejistas menores, acirrando a disputa e o valor do espao em gndolas. Acredita-se que, no
Brasil, a parcela de produtos alimentcios com marcas prprias no ultrapasse 10% das vendas
totais, ao passo que, em pases como Sua e Alemanha, este nmero gira em torno de 30%, e, na
Inglaterra, cerca de 50%. H indcios de que, quanto maior a concentrao do setor varejista,
maior a participao de marcas prprias (Machado Filho et al., 1996). Existem casos, como o do
varejista ingls Marks & Spencer, que vendem praticamente 100% dos produtos com marca
prpria.
O setor supermercadista no Brasil faturou US$ 47,7 bilhes em 1998 (6,10% do PIB),
representando ao redor de 80% das vendas globais do setor varejista (ABRAS8). Outros pontos
que podem ser destacados so o ainda grande potencial de desenvolvimento desses equipamentos
varejistas, o que tem trazido investimentos externos de grandes redes mundiais, tais como da
6

Revista Veja, 30 de setembro de 1998, p. 66.

Vale dizer que estes setores so discutidos no captulo 05.
8
Associao Brasileira de Supermercados (ABRAS).
7

20

holandesa Ahold, da portuguesa Sonae e de outros grupos franceses e alemes, alm do

crescimento do Wal Mart e das aquisies do Carrefour, consolidando fortemente o setor.
Tambm preocupao para o varejo a crescente competio exercida pela alimentao fora do
lar, sendo que, nos EUA, o gasto dos consumidores com alimentos feitos neste segmento j
alcanava, em 1998, cerca de 50% do total. Para abranger esse tipo de alimentao, muitos
varejistas passam a oferecer refeies prontas para serem consumidas em casa, as chamadas
home meal replacement, para atender ao segmento de consumidores que est procurando
refeies prontas e no ingredientes. Este ponto ser discutido no captulo 05.
Vale destacar, ainda, que a reduo de margens originada pela competio entre super e
hipermercados e outros formatos tem conduzido os varejistas ao objetivo de otimizao da
produtividade das gndolas. Hoje em dia, estas necessitam prover valor, atravs de margem e
giro, pagamentos adiantados por espao (locao de lugar privilegiado), eliminao de custos,
gesto por categorias de produtos e aumento de promoes no ponto de venda, em detrimento de
reduo dos gastos com propaganda, financiados, em grande parte, pela indstria de alimentos.
Outra mudana detectada a perda de participao de mercado de formatos tradicionais, tais
como feiras livres, aougues e lojas que no apresentam atrativos e prontas solues aos
consumidores. Outros servios, tais como entregas em domiclio (delivery) e vendas via Internet,
so cada vez maiores e vm ocupando importante espao na distribuio de produtos.
Tambm vm apresentando crescimento e potencialidade as lojas varejistas em postos de
combustveis e as mquinas de vendas de produtos, alm de outros formatos alternativos e
criativos de distribuio.
1.4.3 - MUDANAS NA INDSTRIA DE ALIMENTOS E BEBIDAS
No Brasil, em 1998, as 38 mil empresas cadastradas em alimentos e bebidas venderam US$ 71,4
bilhes em produtos alimentares, com mdia de ocupao de capacidade de aproximadamente
77% (Tabela 1.2). Praticamente todas as novidades em termos de processamento e embalagem
de alimentos encontram-se presentes no mercado brasileiro.
Tabela 1.2 - Dados da indstria de alimentos no Brasil, 1995 a 1998
Ano
Faturamento em US$ bilhes
PIB do Brasil
% ind. alim./PIB do Brasil (%)
Export. alimentos indust. US$ bilhes
Import. alimentos indust. US$ bilhes

1995
67,8
718,5
9,44
8,96
2,61

1996
72,3
749,8
9,66
9,55
2,34

1997
70,2
771,1
9,10
9,07
2,31

1998
71,4
778,0
8,6
8,60
2,10

Fonte: ABIA (Associao Brasileira da Indstria de Alimentos)

Quanto aos investimentos externos, verifica-se, nos dias de hoje, uma estagnao do consumo de
alimentos, principalmente na Europa, devido ao menor crescimento da populao e com o
consumo per capita apresentando ligeira queda desde 1991. Essa estabilidade europia, somada
s menores taxas de crescimento nos Estados Unidos, tem induzido as corporaes
agroalimentares desses pases a voltar-se para mercados emergentes, como leste europeu, leste
asitico e Amrica Latina, pelo potencial que estes apresentam, apesar de constantes crises e
riscos.
Alm do efeito renda propriamente dito, o chamado efeito graduao mostra-se tambm
caracterstico de pases em desenvolvimento: submetidos a aumentos da renda per capita,
consumidores de extratos de menores rendas passam a adquirir hbitos de consumo dos de

21

extratos superiores. O potencial total de consumo no Brasil razovel em relao ao mundial.

Este, em 1997, alcanou cerca de US$ 24 trilhes, enquanto, no Brasil, chegou a US$ 520 bilhes
(dados da Euromonitor e Nielsen). Desta forma, a perspectiva de aumento do consumo de
produtos mais elaborados, com crescimento e melhor distribuio de renda no Brasil,
considervel. Alm desse potencial de crescimento, alguns mercados internos j possuem
significativos valores de vendas, o que refuta, em parte, argumentos de que as porcentagens
anuais de crescimento so altas devido ao fato de a base dos mercados ser pequena (Tabela 1.3).
Tabela 1.3 Brasil: Vendas de produtos por categorias em 1996
PRODUTO
Vendas aproximadas em
milhes de US$ (1996)
Cerveja
Mercado de leos vegetais
Biscoitos
Snacks (aperitivos)
Margarinas
Balas e doces
Carne congelada (almndega/hambrguer)
Mercado de salames
Massas instantneas (tipo Miojo)
Cereais matinais
Iogurtes lqidos
Molhos de tomate
Temperos industrializados (prontos)
Caldos concentrados
Sopas desidratadas
Sucos prontos
Misturas para bolo
Temperos em p
Pratos congelados

8.800
2.300
2.000
900
600
500
318
230
227
200
200
177
175
173
138
101
78
72
37

Fonte: Diversas (revistas Superhiper, Supermercado Moderno, Alimentos e Tecnologia, e jornais Gazeta Mercantil e Folha
de So Paulo)

Obs.: Referem-se a dados coletados principalmente pela Nielsen e publicados. Foram arredondados pelo
autor, e se referem a 1996.

O somatrio destes fatores permeia a atratividade de investimentos de multinacionais, acirrando o

ambiente competitivo no mercado interno brasileiro. Este fato, associado reorganizao em
setores industriais especficos, busca por reduo de custos devido tendncia de reduo de
margens pelos gastos com lanamentos de novos produtos, reduo do ciclo de vida dos
produtos e s presses exercidas pelos varejistas (inclusive pela expanso das marcas prprias),
est induzindo a uma crescente concentrao na indstria de alimentos.
Empresas de maior porte, alm de apresentarem maiores vantagens em termos de escala,
conseguem suportar os pesados investimentos em comunicao, caractersticos dessa indstria.
Embora esta tendncia de concentrao possa transparecer a idia de que a linha estratgica
primordial da indstria alimentar a busca por liderana de custos via economias de escala, no
se deve ignorar outros alavancadores de transformaes recentes nas indstrias de alimentos e
bebidas: a segmentao de mercados e a diferenciao de produtos.
Estas tm sido encaradas como formas de captar consumidores com menor elasticidade-preo de
demanda e maior elasticidade-renda, caractersticas que permitem maiores margens no preo dos

22

produtos. Como exemplo, citam-se o desenvolvimento de cafs gourmets e o uso de

denominaes de origem controlada, entre outras aes.
Para exemplificar, s em 1997, foram disponibilizados, ao consumidor, mais de 1.500 novos
produtos na categoria de salgadinhos para aperitivos e, aparentemente, o lanamento de novos
produtos parece no ter fim.
Tambm ressaltada a grande contribuio do setor de embalagens para o mercado de alimentos,
possibilitando que essas estratgias de diferenciao, segmentao, consumo de convenincia,
refeies prontas, entre outras, possam ser concretizadas.
A diversificao, antes encarada pelas agroindstrias como uma forma de neutralizar riscos
especficos associados a determinados mercados, tem sido reduzida, e as empresas tm buscado
atrelar reas de atuao com certo potencial sinrgico e dentro de certos limites impostos pelas
capacitaes tecnolgicas, gerenciais e de distribuio.
As agroindstrias, empresas que fornecem produtos intermedirios usados pelas indstrias de
alimentos e bebidas (usinas de acar, indstrias de sucos e outros processadores primrios),
tambm seguem a grande maioria dessas tendncias, com destaque para a expressiva mudana
de seu foco, antes, orientado para a produo e, agora, mais orientado satisfao das
necessidades de seus consumidores industriais. Por exemplo: pode-se observar a produo de
acar lqido pelas usinas para as indstrias de refrigerantes e as crescentes pesquisas que o
setor vem fazendo para a satisfao das necessidades de seus compradores.
Relaes mais diretas entre esses agentes tambm constituem a forte mudana que vem
acontecendo, reduzindo a ao de intermedirios que no agregam grande valor ao sistema de
distribuio.
1.4.4 - MUDANAS NA PRODUO RURAL
Sempre quando se fala em produo rural, refora-se, com razo, o potencial brasileiro. A tabela
1.4, elaborada atravs de dados da FAO9, mostra que o Brasil tem quase 20% da rea agricultvel
disponvel no planeta, e o maior percentual de rea cultivvel em relao rea total dos pases,
com quase 70% do total das terras.
Tabela 1.4 Distribuio e utilizao das terras no mundo, em milhes de hectares
Local
rea
rea
%
rea
% cultivada
total
cultivvel
cultivvel
cultivad
do total
sobre o
a
cultivvel
total
Mundo
Amricas
sia
frica
Europa
Oceania
URSS
Brasil
% Brasil/Mundo

13.078
3.893
2.679
2.964
473
843
2.227
846
6,5

2.890
895
547
528
208
94
Nd
547
18,6

22,1
23,0
20,4
17,8
44,0
11,1
Nd
69,6

1.474
415
451
185
140
50
232
53
3,6

51,0
46,4
82,4
35,0
67,3
53,2
Nd
9,7

Fonte: FAO (obs.: os dados referem-se ao incio da dcada de 90)

Nd no-disponvel
9

Food and Agriculture Organization Organizao das Naes Unidas

23

Dois fatores vm condicionando um cenrio de mudanas no setor agrcola: a abertura comercial e

a estabilizao da economia. Outras alteraes de carter estrutural vm impactando a produo
rural e traro novas alteraes em seu potencial competitivo. Uma das mais marcantes diz respeito
tendncia de concentrao do setor produtivo, em funo da inerente economia de escala na
maioria das atividades agropecurias.
Por exemplo: reportando-se aos Estados Unidos, os chamados superfarmers, produtores com
mais de US$ 500.000 de faturamento por ano, devero corresponder a 4% do total de produtores
em 2000, e gerar cerca de 40% da produo vegetal e 60% da animal (Wedekin & Neves, 1995).
Segundo dados do USDA, de 1950 a 1990, o nmero de propriedades nos EUA diminuiu de cerca
de 5,5 milhes para dois milhes e o tamanho mdio aumentou de 80 para 200 ha.
No Brasil, essa mudana tambm observada, com o contnuo deslocamento das regies
produtoras de gros, carnes, algodo, leite, caf, arroz e outros para o centro-oeste brasileiro,
resultando em aumento do tamanho mdio das fazendas (pelo fato de a terra ser mais barata em
relao a reas mais prximas a centros de consumo). Ainda, ntido o deslocamento das regies
produtoras de gado de corte para norte e o centro-oeste do pas, buscando maior escala de
produo.
Isto no significa, contudo, que a pequena produo no possa ser competitiva. Em primeiro
lugar, pode-se selecionar, para propriedades de menor porte, atividades mais compatveis com a
pequena escala (frutas, olercolas e atividades de turismo rural/lazer, por exemplo, diversificando
as fontes de renda), alm da possvel produo de parte da subsistncia. Em segundo lugar, h de
promover-se um processo de cooperao estratgica entre pequenas propriedades, de forma a
reduzir custos ligados a atividades de marketing, finanas e controle da produo.
A pequena produo deve ser vista sob uma tica sistmica, buscando produtos adequados s
exigncias dos consumidores finais, mais diferenciados e, principalmente, pouco suscetveis a
economias de escala. Estratgias diversas podem ser estabelecidas neste sentido: produo
ecologicamente correta, uso de denominaes de origem, identificao dos produtos como
advindos de pequenos produtores (j valorizados em alguns pases da Europa), e assim por diante.
Diversificao da renda dos produtores tambm um fator importante, com o crescimento dos
mercados de turismo rural/ecoturismo/hotis-fazenda, compostos de famlias urbanas que
gostariam de passar finais de semana no campo ou em estabelecimentos rurais, aprendendo sobre
a produo e aproveitando o tranqilo ambiente do campo.
Outras mudanas impactantes nas alocaes de recursos do setor rural dizem respeito reduo,
no Brasil, de programas governamentais de crdito e proteo a preos, associada a mudanas de
enfoque no uso da terra mais como um fator de produo do que como um ativo destinado a
especulao. Diversos fatores tm induzido a uma queda contnua do preo da terra, dentre eles,
o aumento dos custos contratuais e tributrios (juros e impostos, como o ITR Imposto Territorial
Rural). Embora essa queda represente reduo do patrimnio dos agricultores, por outro lado,
dever gerar aumento do potencial de rentabilidade de atividades rurais.
A profissionalizao dos produtores, necessria para o uso de todo o ferramental tecnolgico
disponvel na complexa atividade em que se transforma a agricultura, e o estreitamento de
ligaes com o setor de insumos, de processamento ou, ainda, com os varejistas, no caso de
produtos frescos, so inter-relaes e mudanas exigidas mais intensamente nos dias de hoje,
com o objetivo de melhorar a coordenao dos sistemas produtivos.

24

1.4.5 - MUDANAS NA INDSTRIA DE INSUMOS

Embora a indstria de insumos destinados produo rural seja bastante heterognea em termos
tecnolgicos e de posicionamento de produtos, podem ser evidenciadas algumas tendncias
genricas neste setor. Dentro do processo de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D), verifica-se uma
forte orientao no sentido de buscar tecnologias com relao benefcio/custo, sempre com foco
no consumidor final. Desta forma, o desenvolvimento de uma nova variedade de gros passa a
levar em conta no apenas sua produtividade agrcola, mas, tambm, seu potencial de retorno ao
produtor e agroindstria, alm de sua adequao s exigncias dos consumidores.
Dados os altos custos de desenvolvimento tecnolgico e a possibilidade de gerar
complementaridade de produtos (isto , pacotes tecnolgicos aos produtores), o
estabelecimento de parcerias, alianas e joint ventures passam a ser o foco estratgico,
estimulando, inclusive, a concentrao, com processos de fuses e aquisies para otimizar custos
de P&D, que podem chegar a mais de US$ 1 milho por dia nessas empresas, alm dos de
marketing e outros.
A questo ambiental preocupa mais, pois, hoje, produtos ecologicamente corretos passam a ser
reconhecidos por consumidores exigentes e dispostos a pagar preos diferenciados, inclusive
podendo estar interessados em quais insumos foram usados. Grandes discusses sobre os
produtos geneticamente modificados esto sendo feitas. O retorno de embalagens tambm
preocupao da indstria, bem como aspectos de segurana de aplicao.
Finalmente, nos sistemas de distribuio desses produtos, grandes mudanas esto acontecendo,
tais como o oferecimento de servios pelas empresas aos produtores (produto aplicado), atravs
da contratao de empresas prestadoras de servio (terceirizadas), podendo gerar maior eficincia
no uso de mquinas e, tambm, uma esperada concentrao no varejo destes produtos, alm de
vendas diretas entre a indstria de insumos e produtores, at via eletrnica.

1.5 - O Corpo da Pesquisa

Este captulo introdutrio identificou o problema a ser solucionado, direcionando a discusso para
a necessidade de elaborao de um modelo para planejamento de canais de distribuio. A
proposta encaminhada para o ambiente agroalimentar, indispensvel manuteno da vida
humana.
um ambiente temtico e desafiante, com a particularidade de ser o sistema agroalimentar um
dos mais longos e complexos da economia, passando por constantes inovaes e mudanas.
Neste sentido, a pesquisa ainda se justifica diante do diagnstico da lacuna de bibliografia que
envolve o marketing em um enfoque sistmico de agribusiness, em estudos aplicados aos canais
de distribuio. Em boa parte, verifica-se que seus conceitos foram usados de forma isolada ou
segmentados e aplicados a empresas atuantes no agribusiness, ou mesmo secionados em seus
setores, tais como insumos ou marketing de produtor rural ou do setor industrial ou, ainda, do
varejo, e assim por diante.
Para a maioria das indstrias ligadas ao agribusiness, porm, a preocupao est com o P de
Ponto de Venda (Placement distribuio), principalmente por sua influncia direta sobre o
posicionamento competitivo em relao concorrncia. fundamental reduzir os custos entre a
indstria, seus clientes e os consumidores finais. No caso da de alimentos, a questo fica ainda
mais crucial quando analisado o crescente peso das grandes redes varejistas.

25

Desta forma, detecta-se a fundamental importncia da distribuio (canais, atacado, varejo, entre
outros) para as empresas.
Dentro deste contexto, a pesquisa est dividida em oito captulos. O primeiro, introdutrio, tratou
de identificar o problema; o segundo estabelece os objetivos; o terceiro versa sobre a metodologia
e suas etapas. Do quarto at o stimo captulos, segmenta-se o anterior, procurando cobrir o
referencial bibliogrfico sobre marketing e, em particular, canais de distribuio (4. captulo),
agentes dos canais de distribuio (5 captulo), a teoria auxiliar a esta pesquisa, referente
economia dos custos de transao (6. captulo) e discusso sobre os principais modelos de
planejamento de canais de distribuio encontrados na literatura revisitada (7. captulo).
A metodologia usada nas entrevistas e a apresentao do modelo proposto para esta pesquisa
est no 8. captulo. Finalmente, 9o. captulo trata de redao final, concluses, recomendaes e
limitaes da pesquisa sobre o modelo para o planejamento de canais de distribuio.

26

CAPTULO 2 - OBJETIVOS
Um dos aspectos fundamentais na pesquisa de marketing a definio do problema a
ser solucionado. Apenas quando o problema est cuidadosa e precisamente definido a
pesquisa pode ser desenhada para trazer informao pertinente. Parte do processo de
definio do problema inclui apontar com clareza os objetivos especficos do projeto.
Cada projeto pode ter um ou mais objetivos
(Churchill, 1983, p. 21).

O objetivo central o desenvolvimento de um modelo para reviso e planejamento de canais de

distribuio para empresas do setor de alimentos e bebidas.
Como objetivos especficos, tm-se:

discusso de algumas contribuies da Economia dos Custos de Transao para a literatura de

canais de distribuio;

identificao de aes e estudos que auxiliem no planejamento da distribuio e na

conseqente capacidade de coordenao do sistema;
reviso sobre canais de distribuio, produzindo-se um texto que possibilite o entendimento do
tema, os agentes, a racionalidade e as funes, de maneira resumida e prtica;
anlise de funes, estruturas e tendncias dos equipamentos atacadistas e varejistas em
alimentos; e, finalmente,
anlise de funes, estruturas e tendncias dos servios de alimentao como importante canal
de distribuio para as indstrias de alimentos e bebidas.

27

CAPTULO 3 - ASPECTOS METODOLGICOS DO TRABALHO

Uma das mais importantes tarefas que desafiam o pesquisador na
resoluo de problemas entender tambm o ambiente onde se d o
processo de tomada de deciso. Por exemplo, quando um tomador de
deciso no tem claro como o ambiente, parte do papel da pesquisa o
de reduzir sua incerteza (Churchill ,1982, p. 26).

Para alcanar os objetivos foram realizadas vrias pesquisas que so detalhadas nos prximos
captulos. Os passos para o desenvolvimento deste captulo e dos seguintes podem ser melhor
visualizados e resumidos no quadro abaixo.
3.1 - Quadro do estudo
LEVANTAMENTO DO REFERENCIAL TERICO DE MARKETING
#
LEVANTAMENTO DO REFERENCIAL TERICO DE ECONOMIA DOS
CUSTOS DE TRANSAO
#
LEVANTAMENTO DO REFERENCIAL TERICO SOBRE CHAIN
MANAGEMENT (GESTO DE SISTEMAS)
#
REVISO DOS MODELOS DE PLANEJAMENTO DA DISTRIBUIO
EXISTENTES NA BIBLIOGRAFIA
#
ELABORAO DE UM PROTTIPO DO MODELO INTEGRADO DE
PLANEJAMENTO DA DISTRIBUIO COM BASE NOS REFERENCIAIS
TERICOS
#
BUSCA DE CONTRIBUIES NA PRTICA: CRTICAS, SUGESTES E
ADAPTAES AO MODELO POR MEIO DE ENTREVISTAS COM
ESPECIALISTAS (UNIVERSIDADES, CENTROS DE PESQUISA, BANCOS E
CONSULTORES) E, PRINCIPALMENTE, COM OS RESPONSVEIS PELO
TEMA EM EMPRESAS DE ALIMENTOS E BEBIDAS.
#
REDAO FINAL DO MODELO
#
CONCLUSES, RECOMENDAES E LIMITAES

3.2 Primeira Etapa da Pesquisa: A Pesquisa Bibliogrfica

O primeiro passo para compor o corpo da pesquisa foram levantamento e pesquisa da bibliografia
sobre canais de distribuio, seus principais agentes, tendncias e oportunidades, a ECT
(economia dos custos de transao) e gesto de sistemas agroindustriais em diversas instituies.
Foram contatadas:

Biblioteca da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da USP/So Paulo;

Biblioteca da Wageningen University and Research Centre, na Holanda, e da Universidade de
Washington (St. Louis/Missouri), nos EUA;
Fundao Agri-Chain Competence Foundation, rgo misto do governo e do setor privado
holands, especializado no estudo de sistemas agroindustriais, incluindo canais de distribuio.

O objetivo desta primeira etapa foi compreender o referencial terico ligado a canais de
distribuio, economia dos custos de transao e desenhar um modelo de planejamento da
distribuio com base no uso conjunto das referncias bibliogrficas e com contribuies do autor.

28

Conforme ser observado, para a modelagem de planejamento de distribuio, prevista esta

etapa de anlise do ambiente da distribuio. A novidade em relao aos autores tradicionais a
insero da anlise da especificidade de ativos, e do desenho contratual. Neste sentido, buscou-se
entender e estender as relaes entre os agentes nas diversas funes da distribuio, alm da
insero de outras variveis que compem a ECT.
A metodologia usada na segunda etapa da pesquisa (entrevistas) est contida no captulo 08.

29

CAPTULO 4 - PESQUISA BIBLIOGRFICA: Canais de Distribuio

Changes in distribution channels may not matter much to GNP and
macroeconomics, but they should be a major concern to every business and
industry (). Everyone knows how fast tecnology is changing. Everyone
knows about markets becoming global and about shifts in the work force
and in demographics. But few people pay attention to changing distribution
channels. Peter Drucker10

4.1 - Introduo
Como exposto anteriormente, a partir deste captulo, a pesquisa converge para a reviso dos
instrumentos tericos, indispensveis obteno do objetivo central.

Abre-se espao para uma compreenso elementar do universo sobre canais de distribuio.
Dedica-se ateno para como o assunto tratado, quais seus conceitos bsicos e principais
agentes que atuam nos canais para as empresas de alimentos e bebidas. Complementa-se com o
conhecimento sobre ECT e suas contribuies aos canais de distribuio.
O tpico canais de distribuio um dos mais antigos na literatura sobre marketing, sendo at
considerado uma de suas vertentes originais (Kotler, 1972). Atualmente, diversos autores tratamno de maneira ampla, denominando-os classicamente de canais de distribuio
(marketing/distribution channels).
A forma como o tpico enfocado variada. Alguns autores analisam partes dos canais de
distribuio, em obras sobre o atacado e/ou o varejo, ou ainda, sobre fora de vendas. Outros,
centram a ateno nas tecnologias aplicadas a eles, enquanto diversos tratam dos fluxos fsicos
(logstica). H autores que se atm s estratgias ligadas a canais, como marcas prprias e
assuntos correlatos.
Canais de distribuio tambm so tratados em livros bsicos de marketing, quando se analisam
os chamados 4 Ps, mas de modo superficial. Os livros- texto especficos e completos sobre o
assunto so denominados de marketing channels. Neste caso, h pelo menos quatro obras na
literatura norte-americana, todas com estruturas prximas e usadas nas disciplinas de psgraduao e graduao.
Esta pesquisa apia-se, de forma completa, em cinco textos sobre este assunto: os livros de Stern
et al. (1996), sendo a primeira edio produzida em 1977 e recomendada por Philip Kotler; o de
Rosembloon (1999), cuja edio inicial data de 1978; o de Berman (1996), que apresenta
abordagem um pouco distinta da dos outros dois; o de Corey et al. (1989); e, finalmente, o
quinto livro, o de Pelton, Strutton & Lumpkin (1997), com uma abordagem mais ligada a
gesto do relacionamento.
Complementando a reviso, alguns captulos de livros em gesto da cadeia de suprimentos
(supply chain management) e marketing so consultados, como, tambm, diversos artigos em
peridicos internacionais que tratam do assunto, referenciados na bibliografia citada.
De maneira genrica, estes livros-texto consideram:
a) Parte introdutria:

10

conceitos bsicos de canais de distribuio: estrutura e funes;

Extrado de Rosembloon (1999), p. 169.

30

os integrantes dos canais de distribuio: atacado, varejo e empresas facilitadoras;

anlise do ambiente da distribuio: poltico, legal, econmico, ambiental e cultural.

b) Desenvolvendo os canais de distribuio:

estratgia ligada a canais de distribuio;

planejamento de canais de distribuio;
fatores organizacionais;
seleo dos participantes.

c) Gesto do canal de distribuio:

motivao;
gerenciamento de conflitos;
aspectos de produto;
aspectos de preos;
aspectos de comunicao;
logstica;
sistemas de informaes e pesquisas de mercado;
controles;
desempenho.

d) Outros assuntos:

canais internacionais;
canais eletrnicos;
canais para servios.

Apesar de sua importncia para a anlise de canais, como ser visto no captulo 06, o tpico sobre
custos de transao aparece pouco. Nos livros textos, apenas nos de Stern et al. (1996) e Pelton
et al. (1997) recebe algum destaque, sendo o primeiro o mais denso sobre o assunto.
Feita esta apresentao, a pesquisa volta-se aos conceitos bsicos de canais de distribuio, para,
no captulo 05, descrever seus principais agentes, e tratar sobre as contribuies da ECT no
Captulo 06.
A busca bibliogrfica em artigos de peridicos no possibilita encontrar propostas de modelos de
organizao do processo de planejamento de canais, e nenhum que usasse fortemente a ECT.
Neste sentido, a pesquisa enfatiza principalmente as consideraes dos livros-texto.
Vantagem competitiva sustentvel um atributo que no pode ser facilmente copiado pelos
concorrentes. Segundo Rosembloon (1999), nos ltimos anos, est cada vez mais difcil, para as
empresas, conseguir tais vantagens atravs de produto, preo e promoo, trs das variveis de
seu composto mercadolgico.
No produto, a rpida transferncia de tecnologia entre empresas e a competio global
possibilitam que empresas competidoras consigam igualdade de condies em design, atributos e
qualidade. Em preos, a habilidade das empresas de operar em todos os lugares do mundo cria
condies de oferta aos menores preos possveis. Nas comunicaes (promoo), a massiva
exposio das pessoas estabelece certa barreira a esse excesso, reduzindo o impacto das
mensagens.
Os canais de distribuio (quarta varivel do composto mercadolgico) oferecem a construo de
vantagens competitivas sustentveis, por suas caractersticas de longo prazo, tanto no
planejamento como na implementao, por exigirem estrutura de organizaes consistentes e
terem base em pessoas e relacionamentos.

31

A importncia dos canais de distribuio fundamental e seu custo representa uma parcela
considervel do preo final do produto vendido ao consumidor (Tabela 4.1).
Tabela 4.1 - EUA: Custos de Distribuio Comparados aos Custos de Produo, de Matrias-Primas
como uma Porcentagem do Preo Final do Produto, 1996
Itens
Automveis Softwares
Gasolina
Mq. de Fax Alimentos
embalados
Distribuio
Manufatura
Insumos

15
40
45

25
65
10

28
19
53

30
30
40

41
33
26

Fonte: Bucklin et al., 1996, citado por Rosembloon, 1999, p. 7

4.2 - Canais de Distribuio: Definies

Existem 2 milhes de lojas que estocam produtos da Coca-Cola, 450 mil
restaurantes e 1,4 milho de mquinas de vendas no mundo (Wall Street
Journal, 08/11/97).

Canais de marketing ou de distribuio podem ser vistos como um conjunto de organizaes

interdependentes envolvidas no processo de tornar o produto ou servio disponvel para consumo
ou uso (Stern, 1996, p. 1). Os canais no s satisfazem a demanda atravs de produtos e
servios no local, em quantidade, qualidade e preo correto, mas, tambm, tm papel
fundamental no estmulo demanda, atravs das atividades promocionais dos componentes ou
equipamentos atacadistas, varejistas, representantes ou outros.
uma rede orquestrada que cria valor aos usurios finais, atravs da gerao das utilidades de
forma, posse, tempo e lugar, principalmente. s atravs da distribuio que produtos e servios
pblicos e privados se tornam disponveis aos consumidores, j que o produto precisa ser
transportado para aonde os consumidores tm acesso, ser estocado e trocado por outro tipo de
recurso para que se possa ter acesso a ele. Verifica-se, ento, que os quatro tipos de utilidade
(forma, tempo, lugar e posse) so inseparveis. No existe um produto completo que no
compreenda todas estas quatro formas, sejam estas voltadas a um objeto, idia ou servio.
Bucklin (1966), citado em Stern et al. (1996), afirma que o canal de distribuio realiza diversas
funes mercadolgicas para satisfazer a demanda por produtos e servios. Segundo o autor, para
que as empresas se tornem viveis no longo prazo, sempre devem procurar facilitar o processo de
busca dos consumidores, reduzir seu tempo de espera e estocagem, entre outros. Especifica
ainda, que h quatro servios prestados pelo canal de distribuio: a convenincia espacial (no
sentido de descentralizar a oferta), tamanho dos lotes de produtos, tempo de espera ou de
entrega e variedade de sortimentos.
A convenincia espacial reduz o tempo e os custos de procura e transporte para os consumidores
encontrarem as ofertas. Supermercados de bairro, mercearias, lojas de convenincia, mquinas de
vendas so reaes do mercado no sentido de ofert-la aos consumidores. Da mesma forma,
quanto menor o lote que o consumidor pode comprar, mais poder ajustar sua necessidade com a
oferta, no tendo de comprar caixas fechadas com diversas unidades de produtos quando
necessita de poucas.
O terceiro servio identificado o tempo de espera, definido como o tempo entre o pedido do
produto e sua entrega. Finalmente, sortimento e variedade apresentam a convenincia da compra
sob o mesmo teto. Por exemplo, hipermercados com mais de 40 mil itens visam a satisfazer
totalmente as necessidades de compra dos consumidores.

32

J Berman (1996, p. 5), define canais de distribuio como uma rede organizada de agncias e
instituies combinadas, que desempenham as atividades mercadolgicas necessrias para ligar
produtores a usurios11. Essa rede organizada refere-se necessidade de os participantes do
canal atuarem de maneira coordenada, compartilhando objetivos comuns no que se refere a
imagem do produto e servios a serem oferecidos.
Os participantes (fabricantes, atacadistas e varejistas) tm o apoio dos chamados facilitadores
dos canais de distribuio, que so as empresas de pesquisa de mercado, de transporte, de
seguros, de propaganda, depsitos, instituies financeiras e consultores. Estes tm como
principal diferena, em relao aos intermedirios, o fato de no tomarem posse dos produtos
(no tm direitos de propriedade) (Muller-Hagedorn, 1995). Pode-se adicionar aqui tambm as
empresas de certificao de produtos, que ganham importncia.
Segundo Rosembloon (1999), existe muita confuso sobre a definio de canais de distribuio. s
vezes, so definidos como uma rota tomada pelo produto no fluxo at o consumidor final; outras,
como a posse que flui de um a outro agente no sistema e, ainda, como uma coalizo de empresas
unidas pelo propsito da troca.
As diferentes perspectivas e pontos de vista que geram tal confuso. O fabricante pode ver os
canais como intermedirios necessrios para que o produto chegue ao consumidor; os envolvidos
tendem a enxerg-los como o fluxo de produtos; e os consumidores, por sua vez, podem v-los
como os agentes que esto entre eles e os fabricantes (Rosembloon,1999).
No possvel ter uma nica definio de canais de distribuio que possa ser aceita sob todos os
pontos de vista. A definio usada por Rosembloon (p. 5) est centrada no processo de tomada de
deciso, em que imagina canais como a organizao contatual externa que a gesto utiliza para
atingir seus objetivos de distribuio.
Nesta definio, preciso dar clareza a trs de seus termos. Um primeiro, externo, existe por ser
uma funo de fora da empresa, ou seja, no faz parte da estrutura interna organizacional,
necessitando de uso de conceitos de gesto interorganizacional e no apenas intraorganizacional;
o segundo, organizao contatual, refere-se s empresas envolvidas no processo de
negociao no fluxo do produto. Essas negociaes referem-se a compras, vendas e transferncia
dos direitos de propriedade sobre esses produtos. As empresas facilitadoras do processo no esto
includas nas que compem o canal de distribuio. Finalmente, o termo operam refere-se ao
processo gerencial envolvido desde a concepo da estrutura do canal at a gesto diria de suas
atividades, visando a atingir os chamados objetivos da distribuio, para os quais os canais foram
desenhados.
J Corey et al. (1989, p. 27), definem canais de distribuio como as redes atravs das quais
produtos industriais fluem do ponto de manufatura ao ponto de uso. Os autores fazem uma
interessante analogia com o sistema circulatrio humano, que teria as mesmas funes que os
canais de distribuio possuem para as empresas.
Por sua vez, Pelton et al. (1997, p.11) conceituam canais de distribuio como um conjunto de
relacionamentos de troca que criam valor ao consumidor na aquisio, consumo e disposio de
produtos e servios.

11

A definio de Berman (1996) composta a partir do conceito de Peter Benett, encontrado no Dictionary
of Marketing Terms (Chicago, American Marketing Association, 1988 p. 29).

33

Segundo Stern et al. (1996), canais de distribuio so maneiras de desenhar, desenvolver e

manter relacionamentos entre os participantes do canal, de tal forma a obter vantagens
competitivas sustentveis pelas empresas, tanto em nvel individual como coletivo. A nfase est
em como planejar, organizar e controlar as alianas entre instituies, agncias, e nas relaes
internas nas companhias (ou relaes hierrquicas).
Percebe-se, por estas definies, a grande ligao que existe, apesar de pouco explorada nos
livros tradicionais, entre canais de distribuio e contratos e custos de transao.
Esta pesquisa apia-se, preferencialmente, na definio de Stern et al. (1996), que versa sobre
um conjunto de organizaes interdependentes envolvidas no processo de tornar o produto ou
servio da empresa disponvel para consumo ou uso.

4.3 - Canais de Distribuio: a Insero no Sistema da Empresa

Segundo Stern et al. (1996, p. 14), canais so entendidos como um conjunto interdependente de
organizaes para realizar tarefas e atribuies. Na relao com os sistemas produtivos, afirmam
que um canal pode ser visto como um sistema por causa de sua interdependncia, um sistema de
componentes inter-relacionados e interdependentes engajados na produo e distribuio de
determinado produto.
Neste sentido, os agentes/atores de dado canal devem adaptar-se, ajustando suas organizaes e
programas s mudanas do ambiente que impactam toda a estrutura de distribuio. Visto desta
forma, a evoluo dos canais de distribuio uma adaptao das organizaes s foras
econmicas, tecnolgicas, culturais e sociopolticas, dentro e fora do ambiente (Stern et al., 1996,
p. 16).
Percebe-se, ento, a estreita associao deste tema com sistemas agroalimentares, em que, aps
a sada do produto da indstria, at chegar ao consumidor final, h vrios e diversificados canais
de distribuio. Estes tambm esto presentes na interface entre empresas de insumos
(defensivos, fertilizantes, mquinas, sementes, raes etc.) e produtores rurais.
Ademais, deve-se considerar o ambiente institucional, composto por leis, tradies,
regulamentaes, e que tem grande impacto nos canais de distribuio das empresas (Stern et al.,
1996).

4.4 - A Evoluo dos Canais de Distribuio no Tempo

Os canais de distribuio evoluem procurando ajustar-se s mudanas macroambientais. Stern et
al. (1996) comentam que o aparecimento de canais de distribuio, incluindo intermedirios e
organizaes de apoio, pode ser entendido como uma resposta necessidade de eficincia nos
processos de troca, minimizando discrepncias em suprimentos, rotinizao e facilitao do
processo de busca.
O modelo atual de canais de distribuio, porm, apresenta enormes evolues em relao aos
sistemas conhecidos e praticados dcadas atrs.
Nesta direo, estes autores esquematizam, de forma resumida (Figura 4.1), o que aconteceu nos
EUA, em termos de canais, desde a chamada distribuio dos mercados de massa (anos 50 e 60),
caracterizada, principalmente, por vendas diretas e/ou pela rede do distribuidor, passando por
evoluo e ampliao do uso da rede do distribuidor nos anos 70 e 80, com distribuio
subsegmentada usando marketing direto, e chegando conhecida matriz dos anos 90. Esta

34

bem mais complexa, pois considera o uso dos sistemas informatizados de vendas, parcerias,
marcas prprias e outros formatos.
A Figura 4.1 mostra os sistemas de distribuio de maneira resumida, conforme colocado pelos
autores, na recente histria norte-americana.

Figura 4.1 Evoluo dos Canais de Distribuio nos EUA

Distribuio
dos Mercados
de Massa :
Anos 50 e 60

Distribuio
Segmentada
final dos anos 70
e incio dos 80

Fabricante

Rede de
Vendas
Diretas

Fabricante

Vendas
Diretas

Simples
vendas diretas
ou rede do
distribuidor
usada

Distribuio Subsegmentada: Final

dos anos 70 e incio
dos 80

Fabricante

Rede do
Distribuidor

Estratgia Dupla,
geralmente uma
combinao de vendas
diretas e rede do
distribuidor usada
para ter grande
penetrao de mercado

Vendas
Diretas

Rede do
Distribuidor

Marketing
Direto

Marketing Direto (vendas diretas ou

telemarketing) usado para
suplementar a estratgia de atingir
eficientemente os consumidores

Matriz de Distribuio do Final dos Anos 80 e 90

Fabricantes

Vendas
Diretas

Rede do
Distribuidor

Licenciamen
to
Acordos e
Parcerias de
Distribuio

Marketing
Direto

MarcasPrprias

Representan
tes

Outlets
Varejistas

A Matriz utiliza um portfolio de formatos

tradicionais, acordos e parcerias, e formatos no
convencionais para satisfazer todos os nichos.

Agentes

Brokers

Computador
a Comput.

Fonte: Traduzido pelo autor a partir de Stern et al 1996, pag 13

35

4.5 - Por que Existem Canais de Distribuio?

Segundo os autores, para entender os canais de distribuio, interessante saber as razes da
emergncia dessas estruturas. Existe uma racionalidade econmica na presena dos canais de
distribuio, dada pelas seguintes premissas (Stern et al., 1996; Berman, 1996; Rosembloon,
1999; Pelton et al. 1997; Corey et al., 1989):

Intermedirios surgem no processo de trocas, pois podem aumentar a eficincia do

processo. Isto fica evidente pelo fato de ser cada vez maior o nmero dos produtos
disponveis aos consumidores, e no seria eficiente para qualquer empresa fabricante
atender os consumidores individualmente. Os intermedirios existem para diminuir o
nmero total de transaes. A figura 4.2 mostra esta eficincia;

Intermedirios aparecem para ajustar a discrepncia da oferta no processo de

suprimentos, principalmente atravs de homogeneizao da oferta, uso de lotes,
acumulao de diversas ofertas de diversas fontes de um mesmo produto em um lote,
alocao de grandes lotes em lotes menores e at individuais e, finalmente, juntando
produtos diferentes para venda;

Agncias de marketing trabalham em conjunto com os canais para prover a rotinizao

das transaes. Segundo Stern et al. (1996), cada transao envolve pedidos,
avaliao, e pagamentos por produtos e servios. O custo da distribuio pode ser
minimizado atravs da rotinizao das transaes. Se no o , cada transao objeto
de negociao, gerando reduo de eficincia atravs de aumento de custos. Percebese, implicitamente, no que foi colocado pelos autores, uma preocupao com a
presena dos custos de negociao, um dos componentes dos custos de transao,
apesar de no ter sido apresentado desta forma;

Canais facilitam o processo de busca, tornando os produtos mais disponveis. Idem, a

ponte, aqui, est em reduzir custos de informao, outro componente dos custos de
transao;

Contato com consumidores, que acontece antes, durante e aps as vendas;

Especializao em atividades. Rosembloon (1999) cita a contribuio de Adam Smith

em seu livro A Riqueza das Naes, de 1776. No seu trabalho quando as etapas
produtivas so alocadas para pessoas que se especializam em uma das atividades, a
eficincia total do processo maior do que quando todos realizam todas as atividades.
De tal forma, dividindo uma tarefa complexa como a distribuio em tarefas menores e
alocando para especialistas, acredita-se que eficincia maior ser obtida por todo o
sistema.

36

Figura 4.2 - Formas de Venda entre Produtores, Atacadistas e Varejistas, com Vendas Diretas,
Vendas Atravs de um Atacadista e Vendas Atravs de Dois Atacadistas

Ti

40 contatos entre produtores e varejistas

Tj

14 contatos entre Produtores (acima) e varejistas (abaixo)

Fonte: Stern et al. 1996, p. 05

37

Diante destas argumentaes, verifica-se a importncia dos intermedirios que compem os

canais de distribuio na circulao do produto da empresa at o consumidor final.

4.6 - As Funes dos Canais de Distribuio

Os agentes que fazem parte do canal existem para desempenhar funes, tais como carregamento
de estoques, gerao de demanda, vendas, distribuio fsica, servio ps-venda, crdito etc..
Segundo Stern et al. (1996), h trs premissas bsicas com relao a essas funes:

participantes podem ser eliminados ou substitudos dos canais;

as funes que estes desempenham no podem ser eliminadas;
quando participantes so eliminados, suas funes so repassadas para frente ou para
trs no sistema e assumidas por outros.

Essas funes podem e devem, para a eficincia do canal, ser desempenhadas pelos participantes
que conseguem operar na forma mais competitiva possvel. Todas so indispensveis, sendo que
experincia, especializao, contatos e escala so fundamentais para seu exerccio. A coordenao
eficiente do processo sempre envolve o compartilhamento das informaes.
As principais funes dos canais de distribuio so as de execuo e monitoramento dos
seguintes fluxos:

Posse fsica: refere-se ao fluxo fsico do produto do fabricante at o consumidor. a

parte em que predomina a logstica.
Propriedade: ter o direito de propriedade sobre o produto (quase todos assumem,
exceto agentes e representantes).
Promoo: a atividade realizada com o objetivo de criar demanda, pois os
participantes do canal so os responsveis pelos contatos.
Negociao: existe em todas as etapas do canal.
Financiamentos: so formas de pagamentos e de fluxos financeiros ligadas ao custo
de capital, principalmente o de carregar estoques no sistema.
Riscos: so envolvidos nos fluxos, abrangendo aqueles advindos de obsolescncia,
enchentes, incndios, sazonalidade, crescimento da competio, problemas
econmicos, recalls dos produtos e baixa aceitao destes, entre outros.
Pedidos: o fluxo de pedidos de produtos.
Informaes: a comunicao adequada entre os agentes, passando as percepes
de cada um sobre os produtos e servios, e, principalmente, a informao que parte
dos consumidores finais, de fundamental importncia para todos os agentes.
Pagamentos: o fluxo dos pagamentos existentes no sistema.

Os fluxos de posse fsica, propriedade e promoo so no sentido do final do sistema. Os fluxos de

pedidos e pagamentos, por sua vez, fluem do final para o incio do canal, enquanto riscos,
financiamentos, negociao e fluxo de informaes do-se nos dois sentidos (Figura 4.3).

38

Figura 4.3 Os Fluxos Existentes nos Canais de Distribuio

Posse Fsica

I
N
D

S
T
R
I
A
S

Propriedade
Promoo
Negociao
Financiam.
Riscos

Informaes

Posse Fsica

A
T
A
C
A
D
I
S
T
A
S

Poro

Propriedade
Promoo
Negociao
Financiam.
Riscos

Informaes

Pedidos
Pagamentos

Pedidos
Pagamentos

Posse Fsica

V
A
R
E
J
I
S
T
A
S

Propriedade
Promoo
Negociao
Financiam.
Riscos

Informaes

C
O
N
S
U
M
I
D
O
R
E
S

Pedidos
Pagamentos

Fonte: Elaborado pelo autor a partir, principalmente, de Stern et al. (1996), p. 10, com contribuies de modelos de
Berman (1996) e Rosembloon (1999).

4.7 - As Empresas Facilitadoras do Canal

Os agentes dos canais de distribuio, descritos anteriormente, so os que realizam as funes de
negociao envolvendo compra, venda e transferncia de ttulos. Os canais podem ter diversos
nveis, dependendo do nmero de membros. Os que no fazem parte deste fluxo no esto no
eixo central do canal e so considerados empresas facilitadoras.
As decises referentes s empresas facilitadoras so relativamente mais simples que aquelas s
das empresas da estrutura do canal, uma vez que no so tomadas com relao ao controle da
distribuio de produtos ou servios, mas, posicionadas em transporte fsico, seguro, agncias de
propaganda. A maioria dessas empresas descrita por Rosembloon (1999) como:

Empresas transportadoras: incluem todas as empresas que oferecem servios de

transporte. Como operam com enormes economias de escala, dificilmente, as
indstrias, os atacadistas ou os varejistas conseguem ser mais eficientes que elas. So
empresas de logstica.
Empresas de estocagem: so as que possuem estruturas (depsitos) para
estocagem, e podem ser pblicas ou privadas. Podem, inclusive, ser ativos ou
patrimnio, cujos proprietrios so integrantes do canal central de distribuio. A
especificidade dessas estruturas varia conforme os produtos para os quais so
desenhadas para receber, como, por exemplo, genricos, produtos refrigerados,
produtos a granel e outros.
Empresas de processamento de pedidos: so especializadas em preenchimento e
recebimento de pedidos.

39

Empresas de propaganda: oferecem, aos participantes do canal, o conhecimento

para desenvolver a campanha de comunicao, desde estabelecimento e criao de
propagandas at promoes, relaes publicas e outros.
Agncias financeiras: consistem em empresas como bancos, companhias financeiras,
que possuem os recursos e a expertise financeira para o canal.
Empresas de seguros: atuam na transferncia de alguns dos riscos existentes nas
atividades do canal, como roubo de cargas, fogo, estragos e outros.
Empresas de pesquisa de mercado: so as que oferecem servios a muitas
indstrias e tm economias de escala no processo de pesquisa, de compra de dados
escaneados e outras.
Empresas de Certificao: conferem certificados aos produtos

Estas empresas facilitam os fluxos no canal, mas no so consideradas integrantes pelo fato
de no exercerem atividades de negociaes e no tomarem posse (direitos de propriedade)
dos produtos.

4.8 - Os Canais de Distribuio e a Logstica Dentro do Processo de Gesto

Estratgica de Marketing
Segundo Rosembloon (1999), a varivel distribuio, dentro do composto de marketing (produto,
preo, comunicao e distribuio), engloba os componentes de estratgia de canais e gesto
logstica. Embora relacionadas, a estratgia de canais um componente bem mais amplo, uma vez
que todo o processo de estabelecer e operar uma organizao contratual responsvel por atingir
os objetivos da empresa.
A gesto da logstica mais focada em fornecer a disponibilidade do produto em horas e locais
apropriados. A estratgia de canal precisa estar estabelecida muito antes de a anlise logstica ser
considerada. Esta trata do fluxo fsico dos produtos, que apenas um dos existentes no canal.

4.9 - Nveis de Canais de Distribuio: a Estrutura do Canal

Para Rosembloon (1999, p. 23), alguns autores no definem bem o que entendem por estrutura
do canal e comeam a comentar sobre ela, causando confuso em se saber exatamente do que se
est tratando. O autor define estrutura de canal como um grupo de membros do canal para os
quais foi alocado um conjunto de tarefas na distribuio. Significa que, nas decises relativas a
distribuio tomadas pelas empresas, as alocaes devem ser feitas e as tarefas, desempenhadas
para atingir os objetivos da empresa, sempre baseadas em especializao e diviso do trabalho.
Dependendo do produto em questo e sua relao com todos esses servios providos pelo canal
que ser possvel determinar a melhor estrutura para este. Segundo Stern et al. (1996, p. 17),
sob condies competitivas e poucas barreiras entrada, a estrutura do canal que vai se
desenvolvendo ao longo do tempo compreende um grupo de organizaes to ajustadas s
tarefas e s mudanas do ambiente que nenhum outro tipo de arranjo poderia trazer maiores
retornos, ou mais satisfao dos consumidores por custo do produto.
De maneira geral, os autores colocam que, quanto maior for o grau de servios exigido pelo
produto, tanto maior o nmero de intermedirios. Se o consumidor deseja comprar em pequenos
lotes, grande nmero de lojas dever conter os produtos, da mesma forma que, se o tempo
desejado para ter os produtos for pequeno, muitos devem ser os intermedirios, pois mais
estoques sero necessrios ao longo do canal.

40

Stern et al. (1996, p. 19) colocam que a estrutura que emerge funo do desejo dos membros
do canal de atingir economias de escala relacionadas a cada um dos fluxos de marketing e da
demanda dos consumidores por servios. Uma estrutura tima a que minimiza os custos totais
do sistema (tanto comerciais como dos usurios finais) j que ajusta apropriadamente o nvel de
servios. Membros do canal tentam aumentar sua participao em cada fluxo com o objetivo de
fornecer o melhor servio com o menor custo. Estas mudanas envolvem um enorme esforo de
coordenao e cooperao. Esta uma das razes de ser to crtica a gesto de canais de
distribuio.
O assunto estrutura central para canais de distribuio e no simples, pela grande variedade
dos formatos existentes. Stern et al. (1996) exemplificam, com uma fbrica de brinquedos, a
estrutura dos canais de distribuio (Figura 4.4).
Figura 4.4: Estrutura de Distribuio para um Determinado Fabricante de Brinquedos
nos EUA.
Fabricantes
24%
76%
Atacadistas de
Brinquedos

11%

Redes
Especializa
das

Lojas
Genricas

27%

10%

9%

Redes de
Lojas de
Variedades Departame
ntos

8%

Pedidos:
Correio e
Catloos

2%

Farmcias

11%

Supermercados

11%

Outros
varejistas

Consumidores

Fonte : Stern et al. 1996

Dependendo do nmero de agentes participantes, tem-se o nmero de nveis dos canais de
distribuio, que podem variar desde um, no caso de vendas diretas, e cinco ou seis integrantes
at chegar ao consumidor final (canais de hortigranjeiros, por exemplo).
Outros fatores que interferem na determinao da estrutura do canal, alm dos econmicos, so
os tecnolgicos, culturais, fsicos e polticos. Tambm influenciam a geografia, o tamanho do
mercado, a localizao dos centros de produo e o ambiente legal, com suas restries. Este

41

tema ser retomado no captulo que trata do planejamento de canais de distribuio, central nesta
pesquisa (captulo 08).
Para Berman (1996), outro ponto importante para os canais de distribuio a anlise de seus
custos para a empresa. Envolve os seguintes fatores:
Comunicaes ao consumidor
Vendas pessoais e viagens
Reunies de vendas
Telemarketing
Demonstraes, feiras e exposies
Propaganda e mala direta
Fluxos de papel
Pedidos e notas fiscais
Distribuio fsica
Recebimento e processamento dos pedidos
Transporte da mercadoria
Manuseio e estoque
Riscos financeiros
Crdito de vendas
Financiamento de estoques
Margens dos distribuidores e comisses
A ttulo de ilustrao, uma estimativa de custos de distribuio para empresas nos EUA, com
atacadistas e varejistas, foi orada obedecendo a seguinte distribuio: a margem bruta do
varejista ao redor de 35%; do atacadista, ao redor de 20%; e o custo do canal para o fabricante
seria de 15% das vendas (Tabela 4.2). Observa-se que os custos com o canal de distribuio
podem chegar a mais de 50% do preo de venda ao consumidor.
Tabela 4.2 - Estimativa de Clculo de Custos para Canais
Preo de venda
Custo e lucro do varejista (35% do preo de venda)
Preo do atacadista ao varejista ($ 1,00 - $ 0,35)
Custo e lucro do atacadista (20% sobre o preo de venda: $ 0,65)
Preo do fabricante ao atacadista ($ 0,65 - $ 0,13)
Total do custo do fabricante com canais (15% do preo ao atacado)
Total de custos do canal: $ 0,35 + $ 0,13 + $ 0,08

$ 1,00
$ 0,35
$ 0,65
$ 0,13
$ 0,52
$ 0,08
$ 0,56

Fonte: Berman, 1996

4.10 - As Relaes entre os Membros do Canal

Sem dvida, um dos aspectos mais motivadores da temtica sobre canais de distribuio a
possibilidade de estudar o comportamento de seus integrantes, funes que desempenham,
possibilidades de melhora pela presena de empresas facilitadoras e, principalmente, pela forma
como se relacionam. Assim, so de fundamental importncia a motivao, as relaes de conflito e
cooperao, e como se do os contratos entre seus participantes e formas de melhora destes.
De maneira geral, os relacionamentos entre os membros do canal tendem a ser de longo prazo.
Existem exemplos de contratos de franquias com mais de 20 anos de durao. Estes tm base em
confiana e compromisso, reconhecimento mtuo e, mais do que isto, em um sentimento de que o
sucesso de um dos agentes depende do dos demais no canal. Grandes investimentos especficos j
foram tomados pelos participantes e existem barreiras sada, dada dificuldade de realocao
destes investimentos. Trocar de canais envolve custos bastante elevados, desde os ligados
42

procura por novos canais at os relativos a especificidades da fora de vendas, perda de vendas,
liqidao de estoques, treinamentos e outros. Custos elevados formam uma grande barreira
sada. O canal deve trabalhar integrado, com vistas satisfao do consumidor final, em um
processo estvel e rentvel para todos seus agentes (Figura 4.5). O consumidor soberano, pois
quem compra e, portanto, deve ser ouvido.

Figura 4.5 Dois Tipos de Estratgias das Empresas nos Canais

de Distribuio
FORAR PRODUTO NO CANAL PELAS CAPACIDADES PRODUTIVAS

INDSTRIA

CENTRO DE
DISTRIBUIO

Previso baseada em

finanas/marketing
Fornecimento baseado
em estoques dos
centros de distribuio
Pedidos de

vendas/notas manuais

Pedidos baseados em
nvel de estoques do
depsito e projees
Acordos e promoes
Pedidos
manuais
e
entrada/sada
de
informaes

CONSUMIDOR

VAREJISTAS
Pedidos baseados
em
nvel
de
estoques
de
prateleiras (nvel de
segurana)
Acordos
e
promoes
Pedidos manuais e
entrada/sada
de
informaes

Compra de
produtos

OUVIR O CONSUMIDOR E RESPONDER S MUDANAS NA DEMANDA

CONSUMIDOR

Compra de
produtos

VAREJISTAS

Coleta eletrnica de
dados
Foco
em
micro
mercados
Reabastecimento
automtico
Trocas eletrnicas de
dados EDI

CENTRO DE
DISTRIBUIO

Abastecimento
automtico
Trocas eletrnicas
de dados
cross docking

INDSTRIA

Previso baseada em
demanda: dados do
ponto de venda e
movimentos de
produtos
Focada em micromercados
Menor ciclo de
manufatura
Pedidos de
abastecimento
adiantados e EDI

Fonte: traduzido e resumido pelo autor a partir de Barba, 1993 em Stern et al. 1996: p. 27.

43

4.11 - Canais de Distribuio e o Marketing

Para encerramento desta parte conceitual, so comentadas, de forma breve, as relaes entre os
canais de distribuio com os outros integrantes do chamado composto mercadolgico da
empresa.
Muitas das decises referentes a este tm grande influncia dos canais de distribuio. A seguir,
so consideradas, de forma resumida, algumas questes colocadas principalmente por Stern et al.
(1996), Berman (1996), Rosembloon (1999), Corey et al. (1989) e Pelton et al. (1997). Tais
questes so referentes:
a) ao planejamento de produtos:

Novos lanamentos podem ser disponibilizados nos atuais canais de distribuio?

Os participantes do canal esto sendo usados como fonte geradora de novas idias?
Como os elementos do canal respondero face a uma estratgia de lanamento de marca
prpria, seja do atacadista ou do varejista?
Como se pode ter a colaborao dos canais de distribuio em casos de recall?
Como os canais podem colaborar no retorno de embalagens?
Como os canais se comportaro com relao ao espao para novos produtos?
Como a empresa pode implementar uma estratgia para prover produtos especializados para
pequenos mercados?
Em que condies deve a empresa suspender a entrega de produtos ao canal?

b) gesto de preos:

Como esto se comportando as margens para atacadistas e varejistas?

Como respondero reduo no preo para promover determinado produto?
Que diferenciais de preos deveriam ser dados a pequenos e grandes distribuidores?
Como lidar com distribuidores no-autorizados que revendem os produtos a preos nocoerentes com a estratgia da empresa?
Como controlar as promoes de preos de varejistas?
Quais descontos podem ser dados para estimular compras fora da sazonalidade do produto?

c) gesto de comunicaes:

Quanto do oramento de comunicao deve ser alocado para promoes no ponto de venda
(estratgia push)?
Quanto do oramento da comunicao deve ser alocado para propaganda?
Qual o melhor mix de comunicao para o intermedirio?
Qual o melhor mix de comunicao para o consumidor final?
Como os intermedirios podem auxiliar no processo de comunicaes?
Que tipos de concurso de vendas podem ser feitos para estimul-los?

Com relao estratgia da empresa junto aos canais, alguns autores (Stern et al., 1996;
Rosembloon, 1995; Berman, 1996) comentam sobre as estratgias push/pull que as empresas
produtoras podem realizar. As push (empurrar), so compostas de toda forma de suporte
promocional direcionado a atacadistas e varejistas visando a estimul-los a estocar, colocar em
exposio e promover os produtos do fabricante (Figura 4.6).
Figura 4.6 - Estratgia de Empurrar o Produto ao Atacadista e ao Varejista
Indstria
autor

Comunic.
Demanda

Atacadista

Comunic.
Demanda

Varejista

Comunic.

Consumidor

Demanda

Fonte: Adaptado pelo autor a partir de Berman (1996, p.20)

Obs.: Neste caso, o suporte promocional da indstria destinado aos atacadistas e varejistas, no sentido de
persuadi-los a comprar, estocar, promover os produtos. A indstria delega a funo de gerar demanda aos

44

canais.

As estratgias chamadas pull so justamente o contrrio. Visam a fortalecer a importncia do

consumidor final como puxador de vendas. Macia comunicao com o consumidor final faz com
que este demande os produtos no ponto de venda, atraindo os canais a se abastecerem com eles
(Figura 4.7).
Figura 4.7 - Estratgia de Vender Atravs do Atacadista e do Varejista
Indstria

Demanda

Atacadista

Demanda

Varejista

Demanda Consumidor

Comunicaes
Fonte: Adaptado pelo autor a partir de Berman (1996, p. 20)

Obs.: Neste caso, o suporte promocional (comunicaes) da indstria destinado aos consumidores finais. A
indstria delega a estes a funo de gerar demanda ao varejista e ao atacadista.

Para melhor compreenso dos conceitos sobre canais de distribuio, necessrio estabelecer
conhecimentos sobre os seus principais agentes - atacadistas, varejistas e servios concernentes -,
descrevendo suas funes, estrutura, dimenses nos principais mercados e principais tendncias.

45

CAPTULO 5 PESQUISA BIBLIOGRFICA:

DISTRIBUIO DE ALIMENTOS E BEBIDAS

AGENTES

NA

A Figura 5.1 mostra as principais formas possveis de os alimentos e bebidas atingirem os

consumidores finais. Apenas para uma idia das dimenses, estima-se, para 1998 (Baas et al.,
1998), que o consumo de alimentos alcanou US$ 3,85 trilhes no mundo, sendo que, deste total,
o varejo ficou com US$ 2,8 trilhes (73%) e o setor de servios de alimentao, com US$ 1,05
trilho (27%).
Figura 5.1 - Os Canais de Distribuio para Alimentos e Vendas em US$ (dados de vendas
retirados de Rabobank, 1998)

INDSTRIA

ATACADO

SERVIOS DE ALIMENTAO
US$ 1,05 trilho (27%)
____________________

RESTAURANTES: US$ 346 BI

FAST FOOD: US$ 154 BI

CATERING: US$ 270 BI

HOT., BARES/CAFS: US$ 270 BI

CONSUMIDOR DE
ALIMENTOS

US$ 3,85
trilhes

VAREJO
US$ 2,8 trilhes (73%)

___________________

Fonte: Elaborado pelo autor

Hipermercados
Supercenters
Supermercados
Lojas de convenincia
Lojas de grandes descontos
Padarias
Aougues
Outros

Desta forma, sero analisados o atacado, o varejo e, tambm, o setor de servios de alimentao,
os maiores e mais importantes agentes de distribuio de alimentos e bebidas, fundamentais para
as empresas entenderem e planejarem seus canais, afinal, so estes os principais agentes com os
quais tero de relacionar-se. interessante observar que vendas diretas tambm so possveis
entre empresas e consumidores finais, principalmente atravs do avano do comrcio eletrnico.

5.1 - Atuando no Consumidor Industrial: Tipos de Atacado e suas Funes e

Tendncias
Atividades atacadistas so definidas como as de estabelecimentos que vendem a varejistas,
compradores industriais, institucionais e comerciais, mas no em quantias significantes aos
consumidores finais (Stern et al., 1996; Berman, 1996).
Dentro do sistema agroalimentar, diversas empresas podem exercer atividades atacadistas, seja
nas etapas iniciais do sistema (no universo da distribuio de insumos aos produtores) ou na
distribuio de suprimentos para as indstrias, atuando na venda da produo agropecuria at
sua chegada s indstrias ou ao consumidor, no caso de produtos in natura (atacadistas de
hortifrutigranjeiros), bem como em outras etapas pertencentes ao final do sistema. Mas a principal

46

posio do atacado, em termos de presena de grandes empresas e grandes faturamentos,

como fornecedor ao varejo e indstria de servios de alimentao (alimentao fora do lar),
conforme mostrado.
5.1.1 - AS FUNES DO ATACADO
possvel eliminar os intermedirios (entre eles o atacado) do canal de distribuio, ou do sistema
agroalimentar, mas impossvel eliminar suas funes. A questo principal, para os fabricantes,
se estes conseguem desempenhar as funes dos intermedirios (atacado) de maneira mais
eficiente, integrando-se verticalmente em vendas, depsitos e outras estruturas de distribuio. As
mesmas decises valem para o varejo (Stern et al., 1996).
Atacadistas podem ou no participar em todos os fluxos de marketing, sejam propriedade, posse
fsica, promoo, financiamento, compartilhamento de riscos, negociao, pedidos e pagamentos.
Suas principais funes so melhorar a coordenao entre a produo e consumo, suprindo
lacunas e tentando reduzir irregularidades de oferta e demanda, e prover o diferencial dos servios
esperados pelos consumidores e os oferecidos pelos fabricantes, diretamente.
O atacado permite, a seus consumidores, comprar diversos produtos em menores quantidades,
com menor nmero de operaes. um setor em que o grau de especializao tem aumentado
constantemente, em resposta s demandas mais especficas de servios por parte de seus
consumidores (o varejo) e fornecedores (a indstria).
Entre os servios prestados pelos atacadistas aos seus fornecedores (indstrias de alimentos e
bebidas), destacam-se (com base em Stern et al., 1996; Berman, 1996):

Cobertura de mercado: so muitos os varejistas e geograficamente espalhados, e a

indstria deve ter seus produtos disponveis a eles. Os atacadistas, por estarem mais
prximos aos consumidores (varejistas), tm condies de contribuir para identificar as
necessidades destes em seus territrios. Podem prover, aos fabricantes, uma fora de
vendas sintonizada e, pelo volume de pontos de venda que cobrem em determinado
territrio, menores custos que os de uma equipe da indstria para atingir o mesmo
territrio.

Contato de vendas: os custos para os fabricantes terem equipe interna de vendas, para
percorrer mercados dispersos, so muito elevados; usando atacadistas distribuidores,
podem reduzi-los, pois sua equipe se concentraria nas vendas para poucos atacadistas
distribuidores, ao invs de vender para inmeros pontos de venda. Os atacadistas, por sua
vez, diluem os custos de vendas mediante ofertas de diversas empresas.

Estocagem: usualmente, estocam produtos dos fabricantes que representam, facilitando o

planejamento da produo e disponibilizando os produtos em pontos geogrficos
estratgicos. Tm estoques disponveis em diversos locais e livram os fabricantes dos
pequenos pedidos. Por serem especializados, podem ter entendimento dos custos de
manuteno e manejo dos estoques melhor que o dos fabricantes.

Processamento de pedidos: muitos clientes compram em pequenos pedidos, e os

atacadistas, podendo atender a diversos varejistas de um lado e fabricantes de outro,
podem diluir esses custos do processamento de pedidos.

Informao de mercado: esto prximos aos varejistas geograficamente e tm contatos

freqentes atravs do suprimento contnuo de produtos. Podem aprender sobre as

47

necessidades dos consumidores, e repassar tal informao aos fabricantes para adequao
de planejamento de produtos, preos e desenvolvimento de estratgias competitivas de
marketing.

Suporte aos consumidores: os varejistas necessitam de inmeros servios alm da

compra de produtos. Estes necessitam ser trocados ou retornar (recalls) para ajustes,
reparos e assistncia tcnica. Para que os fabricantes ofeream este servio, incorrem em
altos custos, e o atacado pode exercer tais funes.

Entre os servios prestados pelos atacadistas aos seus clientes (varejistas), destacam-se (Stern et
al., 1996; Berman, 1996):

Funo de disponibilidade de produtos: a pronta entrega dos produtos requeridos,

graas a suas proximidade e capacidade distributiva, tarefa que dificilmente os fabricantes
conseguiriam desempenhar.

Funo de convenincia no suprimento: o atacadista pode entregar os produtos

desejados pelos varejistas, mesmo que em pequenas quantidades, simplificando seus
pedidos de compras, que, em vez de serem feitos para centenas de empresas, podem ser
destinados a apenas um atacadista, reduzindo custos de transao.

Funo de fracionamento: freqentemente, os varejistas no necessitam de grandes

quantidades, o que tornaria o processo de vendas pelo fabricante extremamente mais
complexo. O atacadista desempenha esta funo ao comprar, em grandes quantidades, da
indstria de alimentos e bebidas, fracionando os produtos em seus depsitos para entregas
aos varejistas, nas quantidades desejadas.

Funo de crdito e financeira: os atacadistas podem oferecer crdito e prazo para

pagamento, facilitando o capital de giro do varejista e, tambm, reduzindo a necessidade
de carregamento de estoques, graas sua logstica de suprimentos.

Funo de suporte tcnico: auxiliam varejistas com relao a como vender produtos,
usar produtos tcnicos, entre outras aes. Como os atacadistas tm grande interesse na
eficincia dos varejistas, para conseguir maiores vendas, so, tambm, conhecedores de
tcnicas modernas de varejo, bem como promovem assistncia no planejamento do
layout de lojas, construes e outras especificaes, assistncia em relaes pblicas,
mtodos de manuteno e contabilidade, sistemas de informaes, procedimentos
administrativos e outros.

Em lojas localizadas em reas de grande aglomerao, os atacadistas podem suprir

demandas via reposies rpidas (manuteno de estoques cara, devido ao preo do
espao, tais como em lojas de convenincia, farmcias, podendo fornecer entregas em 24
horas, no formato que querem receber para reposio, com pedidos eletrnicos, entre
outros.

Alm disso, os atacadistas possuem, normalmente, diversidade de produtos nos catlogos,

depsitos grandes e interligados, menores custos unitrios, descontos por quantidades
compradas, mltiplas marcas (tm muitos fornecedores), interesse (em ter as marcas) e
tambm possuem marcas prprias, sendo mais uma oferta para o varejista.

48

A Figura 5.2 resume as funes que os fabricantes precisam ter na distribuio e as que os
varejistas precisam desempenhar, mostrando como o atacado, no meio do caminho, pode chamar
para si tais funes, mostrando ao sistema que mais eficiente em sua realizao.
Figura 5.2 - O Atacado e a Substituio de Funes
FUNES DE MARKETING
ATACADISTAS PODEM
DESEMPENHADAS PELOS
DESEMPENHAR TODAS
FABRICANTES
ESTAS FUNES,
ADICIONANDO VALOR

Cobertura de mercado
Contrato de venda
Processamento de pedidos
Informao
Suporte ao consumidor
Catlogos/listas de produtos
Fonte: Traduzido de Stern et al., 1996

FUNES DE MARKETING
DESEMPENHADAS PELOS
VAREJISTAS
Disponibilidade do produto
ao consumidor
Suprimento conveniente
Crdito
Servio ao consumidor
Suporte tcnico
Partio de carregamentos

5.1.2 - UMA CLASSIFICAO DO ATACADO

A distribuio dos produtos muito mais complexa do que pensar que saem da indstria para o
atacado e, depois, para o varejo. Podem existir diversos consumidores intermedirios no processo.
Os principais tipos de atacadistas so classificados por Stern et al. (1996) e Berman (1996), com
base em critrios de propriedade sobre os produtos:
Fabricantes atacadistas - Os fabricantes executam as atividades atacadistas e
controlam os produtos at que sejam vendidos. Sua rentabilidade determinada atravs
da diferena entre o custo cobrado pelo servio de distribuio e o preo de compra
(preo de transferncia).
Atacadistas especializados - Compram (adquirem os direitos de propriedade) e
realizam todas as atividades atacadistas. Como exemplo, h atacadistas distribuidores
(so os principais em termos de faturamento), distribuidores industriais, importadores,
exportadores, atacadistas tipo pague e leve, depsitos de cooperativas de varejo,
associaes cooperativas de atacadistas, armazns de gros e terminais e de petrleo.
Agentes, intermedirios e comissionados - Normalmente, estes agentes no
compram os produtos e servios. Assumem algumas das funes e recebem comisses
por elas. Como exemplos, h as empresas de leiles, os agentes importadores, os
exportadores, os de vendas, os comissionados e os dos fabricantes.
As principais diferenas entre os trs grandes grupos so as resumidas no Quadro 5.1, a seguir:

49

Quadro 5.1 - Diferenas-Chave entre Atacado Fabricante, Atacado

Corretores
Fabricante atacadista
Atacado mercante
(verticalizado)
(atacadista
distribuidor)
Fabricante
Atacadista
Propriedade
dos produtos
Diferena entre o preo de
Diferena entre preo de
Mtodo de
venda e o de transferncia
venda e custo das
compensao

Especializado, Agentes e

Controle sobre
atacado
Tempo do
pagamento
pelos
atacadistas aos
produtos da
empresa
Necessidade de
capital para as
atividades de
atacado

Mximo (verticalizado)

Varia conforme o
arranjo

Aplicao ideal,
ou seja, quando
usar uma ou
outra forma.

de um a outro (so
verticalizados)

mercadorias vendidas
(considera descontos
funcionais e outros
descontos)
Varia conforme o arranjo

Agentes e
corretores
Fabricante
Taxa de comisso paga
pelo vendedor

Tem base em acordos

internos na empresa

Tem base nos termos

contratuais. Fabricantes
podem ser pagos antes
que o atacadista venda os
produtos.

Tem base em quando

produtos so vendidos
pelos agentes e
corretores.

Fabricante deve financiar

armazenamento, sistema de
entrega, estoque, salrio
dos vendedores, custos de
administrao do atacado,
despesas de comunicao
do consumidor final.

Fabricante capaz de
reduzir custos de capital
atravs da diviso de
custos de armazenagem,
entrega, estoque, vendas
pessoais e comunicao
com o comerciante
atacadista.

Fabricante possui capital;

procura controlar
fortemente a distribuio;
produto altamente tcnico
(elevada especificidade);
clientes so grandes e
geograficamente
concentrados; fabricante
tem amplo e/ou profundo
mix de produtos.

Fabricante tem capital

limitado; controle sobre o
atacadista no o
principal aspecto;
atacadistas podem ser
treinados em aspectos
tcnicos de produo;
clientes so pequenos e
dispersos; fabricante tem
estreito e/ou limitado
mix de produtos.

Fabricante deve
financiar depsito,
sistema de distribuio,
despesas de estoque e
comunicaes ao
consumidor final.
Agentes e corretores
financiam despesas
pessoais de vendas.
Fabricante tem capital
limitado; controle sobre
atacadista no o
principal aspecto;
atacadistas podem ser
treinados em aspectos
tcnicos do produto;
clientes so pequenos e
dispersos; fabricante
tem estreito e/ou
limitado mix de
produto.

Fonte: Elaborado e resumido pelo autor a partir de Berman, 1996, p. 160

Estes trs grandes grupos, por sua vez, dividem-se em diversas formas, dependendo das funes
de distribuio que executam. O Quadro 5.2, a seguir, mostra alguns dos tipos e as funes que
executam ou no.

50

Quadro 5.2 - Principais Funes das Empresas de Atacado

Instituio

Financiam.

Estocag. Ttulo
entrega posse

Promo- Fora de
o
vendas

Pesquisa/
Planejam.

Negoci Trans-ao porte

ATACADISTA
FABRICANTE
Escritrio de
vendas dos
fabricantes
Escritrio e
depsito de
vendas dos
fabricantes

Sim

No

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim
Sim

Sim
Sim

Sim
Sim

No*
Sim

Sim
Sim

Sim
Sim

Sim
Sim

Sim
Sim

No

Lojas **

Sim

No

No

No

Sim

No

Sim

Sim

Sim

Sim

Alguns

Sim

Sim

Sim

Entregas
***
Alguns

Sim

Sim

Sim

No

Sim

Sim

Alguns

Sim

Sim

No

Sim

Alguns

Sim

Sim

No

Alguns

No

Sim

Sim

Alguns

Sim

Alguns

Alguns

Sim

No

Sim

Sim

Sim

Sim

Alguns

Alguns

Sim

No

Sim

Sim

Sim

No

No

No

Sim

Sim

Sim

Sim

Alguns

ATACADISTA
MERCANTE
Atacadista de
mercadorias
gerais/especializadas e/ou
atacadistas
franqueados
Rack jobbers
Cooperativas de
atacadistas de
produtores ou
varejistas
Atacadistas de
pagar e carregar
Drop shippers
Atacadistas de
caminho/vago
Atacadistas de
pedido por correio

AGENTES
E
REPRESENTANTES
Agentes dos
fabricantes
Agentes de
vendas
Comerciantes
comissionados
Repres. de
alimentos/
exportaes

Fonte: elaborado e resumido a partir de Berman, 1996, p. 162

* Provm assistncia de trabalho no ponto de venda.
** Estoca, mas no entrega.
*** Entrega, mas no estoca.

No caso do atacadista fabricante, ou seja, uma estrutura verticalizada, a nica diferena entre
os dois tipos a funo de estocagem. O escritrio de vendas do fabricante pode ser localizado
nas prprias facilidades de produo ou prximo aos centros consumidores.

51

Normalmente, segundo Berman (1996), esses tipos so mais usados em empresas de alto capital,
quando necessitam de elevado monitoramento (controle) de preos e servios, o produto muito
tcnico, tem grandes consumidores e concentrados, ou quando um fabricante no deseja que seus
produtos sejam distribudos por empresas que carreguem linhas de produtos de competidores. A
principal desvantagem a decorrente de competir com empresas especializadas na funo, que
podem atingir reas maiores, servir a clientes menores e outras.
Atacadistas mercantes so o maior grupo em termos de vendas. Berman (1996) divide-o em
dois grupos principais, com base no grau de servios que oferecem: servio completo e servio
limitado. Dentro dos primeiros, considerados tambm atacadistas distribuidores, existem os
generalistas, que carregam quase todos os itens requeridos por seus consumidores (normalmente,
o pequeno varejo) e podem ter vantagens progressivas de negociao conforme o volume
faturado. Segundo Brito (1999), as principais vantagens so sortimento variado, com os principais
produtos das principais empresas; prazo para pagamento; entrega rpida (de 12 horas a 6 dias);
consultoria completa de especialistas; e grande troca de produtos.
Existem, tambm, os exclusivos, que trabalham uma linha completa de produtos de alguns
fabricantes que no concorrem entre si. Tm exclusividade de marca em sua rea de atuao. As
vantagens, ainda segundo Brito (1999), so oferecimento de todos os itens do fabricante a preos
competitivos; garantia de qualidade e troca, mesmo que por prazo de validade vencido; servios
de promotores; e entrega rpida. Ainda h os especializados em categorias de produtos, tais como
tintas, frmacos, entre outros.
Os rack jobbers vendem produtos em consignao, portanto, retm a propriedade (posse) at
que os produtos sejam vendidos pelo varejo, mantm estoques e entregam os produtos medida
que so necessrios. So mais presentes em categorias no-alimentares, como ferramentas para
casas, livros, cosmticos, entre outras.
Os atacadistas franqueados, tais como o I.G.A. (Independent Grocers Alliance), servem para
pequenos varejistas independentes se associarem para usar a mesma estratgia, como mesmo
nome, mesma comunicao e mesmos layouts.
Existem, tambm, as cooperativas de compras ou vendas. So propriedade dos produtores (fazem
a funo de vendas em conjunto) ou dos varejistas (fazem a funo de compras em conjunto),
possuindo todas as vantagens da associao em redes.
J os atacadistas de servio limitado, incluem os atacadistas tipo pague e leve. So similares aos
clubes de compra, mas no necessitam de filiao. Os drop shippers realizam todas as funes
dos atacadistas distribuidores, mas no estocam produtos. Estes precisam ser enviados
diretamente dos fabricantes para as lojas. Compram e vendem, porm, da no serem
considerados intermedirios. Os de caminho/vago, normalmente, tm uma rota comum e
entregam os produtos no mesmo momento da venda, isto , vo vendendo e entregando.
Finalmente, os de vendas pelo correio, que usam catlogos para promover e comunicar-se com os
consumidores. So muito usados para reas rurais ou territrios em que os clientes esto
dispersos.
A ltima categoria a de agentes e representantes. A diferena est no fato de os agentes
costumarem ser empregados de forma mais permanente e os representantes, mais temporria,
representando mais de uma empresa. Os agentes podem ser do fabricante ou empregados por
diversos fabricantes de linhas de produtos no-concorrentes. So indicados para empresas
pequenas que no conseguem ter fora de vendas exclusiva, empresas mdias com cobertura de
mercado limitada a determinadas reas geogrficas e empresas grandes.

52

Os agentes de vendas assumem responsabilidade sobre toda a operao, sendo autorizados a

negociar preos e outras condies de venda sem necessidade de contatar o fabricante. J os
mercantes comissionados, recebem produtos em consignao dos fabricantes, estocam e vendem
em mercados. No tm muita liberdade de trabalhar a varivel preo.
Finalmente, os representantes especializam-se em categorias, representam diversas empresas e
so especializados na atividade de vendas, no estocando produtos e colocando as partes em
contato.
5.1.3 - ELABORANDO CONTRATOS COM ATACADISTAS
Os contratos entre indstria e atacadistas devem cobrir, com clareza, as responsabilidades com
relao aos servios desejados para cada uma das partes. Entre os servios dos fabricantes, esto
treinamento (tcnico, mercadolgico ou de gesto de contas), financiamento de estoques, poltica
de comunicaes e servio desejado, reposio de produtos e outros.
Entre as funes dos atacadistas que devem estar cobertas em contrato esto solicitao de
pedidos em contas novas e antigas, contato com consumidores, nveis mnimos de estoques, cotas
de vendas, requerimentos mnimos de distribuio fsica (estoques e servios), conselhos tcnicos
e informaes de mercado. Deve-se tentar ser o mais especfico possvel nos contratos, em termos
de freqncia de visitas, contatos, para evitar problemas futuros de desapontamento.
Os contratos podem exigir exclusividade (s podem levar produtos da empresa quele mercado),
carregamento de toda a linha de produtos da empresa (linha completa) e outros. Existem
vantagens e desvantagens na exigncia da exclusividade. A linha de argumentos no sentido da
vantagem de ter linhas concorrentes a de maior estmulo, eficincia e fidelizao do atacadista
pelo pequeno varejista, levando a ganhos tambm para o fabricante, que cede para que o
atacadista carregue uma linha concorrente (Berman, 1996).
Normalmente, a indstria quer que o atacadista opere com o menor nmero possvel de produtos
de concorrentes, para prestar um servio bastante especializado, e o varejista, por sua vez, deseja
o mximo possvel de produtos, para que possa efetuar compras de um menor nmero de
atacadistas. Este o conflito esperado em termos de quantidade de produtos.
Os contratos devem cobrir, tambm, a compensao. Esta pode ser via descontos em preos
(trade discounts), descontos funcionais (se for assumir alguma funo comunicao,
estocagem, servios etc. -), por quantidades compradas, via preos para pagamentos antecipados
e outros. Normalmente, os atacadistas preferem incluir clusulas de proteo por descontos em
preos feitas pelos fabricantes, sendo que estes so obrigados a reembolsar os atacadistas quando
estes reduzem suas listas de preos.
Tambm devem ser cobertos os direitos territoriais e o que fazer no caso de pedidos oriundos de
fora da rea do atacadista, bem como as relaes diretas entre fabricantes e grandes compradores
varejistas (direct accounts). Algum tipo de compensao, neste caso, pode estar estabelecido no
contrato.
Outro aspecto dos contratos devem ser as restries de revenda de produtos para distribuidores
no-autorizados fora do territrio, mas, neste caso, deve-se verificar as leis existentes com relao
proteo da concorrncia.

53

Finalmente, o aspecto de durao do contrato (atacadistas tendem a querer prazo maior face
recuperao do investimento feito no desenvolvimento da rea, ao passo que a indstria tende a
querer explorar o territrio por conta prpria aps o desenvolvimento deste pelo atacadista) e as
condies para trmino, para evitar problemas judiciais, normalmente relacionadas a nocumprimento de vendas, no-cumprimento dos servios mnimos desejados, crdito,
representao inapropriada no mercado e outras (Berman, 1996).
5.1.4 - O ATACADO NOS SISTEMAS AGROALIMENTARES: QUAIS SO AS GRANDES
TENDNCIAS?
H um repensar da funo do atacadista face s mudanas no ambiente de negcios, tais como
compras diretas entre varejo e indstria de alimentos, e todas as outras observadas no
macroambiente (Stern et al., 1996 e Berman, 1996). Discutem-se algumas:

Estratgia de foco - Reavaliao das misses estratgicas, saindo de atividades marginais e

no-estratgicas (perifricas) que no so complementares com os objetivos da empresa nos
segmentos em que h vantagem competitiva. Ou seja, as empresas esto-se focando em
determinados mercados, seja em alimentos, diviso farmacutica ou outras. Dentro destas
categorias de foco, Berman (1996) coloca que as linhas de produtos devem ser o mais
completas possvel, no sentido de satisfazer totalmente as necessidades de suprimentos do
comprador. Esta estratgia cada vez mais necessria, devido crescente competio por
parte dos grandes varejistas, que tm elevada lealdade dos consumidores e oferecem
completa linha de produtos.

Filosofia de marketing - Segundo Stern et al. (1996), trata-se de uma mudana do negcio
de distribuio (distribution business) para o negcio de suporte em marketing (marketing
support business), atravs de desenvolvimento de marcas prprias, e melhora de
planejamento e desenvolvimento de lojas, atividades de propaganda e servios de informaes
eletrnicas. O atacado deve, sempre, estar pensando em maneiras engenhosas de aumentar
sua importncia para os clientes, seja atravs de alianas estratgicas, como atravs de
servios, entre outras.

Explorao de mercados internacionais - de se esperar maior atuao global dos

atacados, com a restrio de este ser um setor que depende fortemente da logstica, e de os
ambientes nos diversos pases serem muito distintos. Trata-se, porm, de uma importante
oportunidade para crescimento, e a entrada atravs de parceiros locais uma das principais
formas recomendadas12.

Uso da tecnologia - O atacado deve ser um importante agente difusor da tecnologia de

informao e distribuio nos sistemas, por ser seu foco de atuao. Introduo de cdigo de
barras, depsitos automatizados, troca eletrnica de dados e informaes, relatrios da fora
de vendas, uso de satlites, entre outras aes, possibilitam corte de custos, aumento de
produtividade, melhora do fluxo de informaes e melhora dos servios aos consumidores. A
tecnologia uma ameaa ao atacado, pois, com estas ferramentas disponveis tambm ao
varejo e indstria, algumas de suas funes podero ser substitudas de maneira mais fcil.

12

Como exemplo, vale citar a empresa Martins, de Uberlndia, MG, que fechou acordo de parceria com o
Grupo portugus Jernimo Martins, em 1999 (Gazeta Mercantil, 27/09/99).

54

Qualidade total na distribuio - Implementao de programas de qualidade, cpias e

adaptao de aes interessantes (benchmarking), atividades de pesquisa de mercado, entre
outras.

Investimentos no varejo - Visando a garantir a sobrevivncia do pequeno varejo, foco da

atuao do atacadista distribuidor, alguns grupos esto investindo no varejo. O exemplo do
I.G.A. visa a fortalecer a competitividade de varejistas independentes. uma rede
especializada na transferncia de tecnologia para capacitao destes agentes. Foi implantada
no Brasil por um grupo de 14 atacadistas distribuidores (Correia, 1998).

Concentrao: Segundo Berman (1996), trata-se de um setor em que a concentrao est

acontecendo e ainda dever acontecer fortemente. Para poderem competir com os grandes
atacadistas, os pequenos devero especializar-se em linhas de produtos, vender para contas
menores, no atendidas pelos grandes atacadistas, e tentar aumentar sempre os servios
oferecidos.

No caso especfico brasileiro, pesquisa conduzida por Barrizzelli (1998)13 aponta os seguintes
pontos fortes e fracos, ameaas e oportunidades para os atacadistas:
Quadro 5.3 - Pontos Fracos e Fortes, Ameaas e Oportunidades ao Atacado no Brasil
Principais ameaas (externas empresa Principais pontos fracos (internos
atacadista):
empresa atacadista)

Conflito entre os canais incentivados pelos

fabricantes
Dificuldade de sobrevivncia do pequeno e mdio
varejo
Ausncia de fidelidade
Concorrncia predatria de preos dentro do
setor
Crescimento da economia informal
Estrutura tributria do pas e guerra fiscal
Incentivo dos fabricantes a novos canais que
dispensem o atacado
Transformao
das
transportadoras
em
consolidadores logsticos
Grandes redes realizando o papel do atacado

Principais oportunidades
empresa atacadista)

(externas

Raio de atuao muito grande

Focar somente a comercializao em vez de o
cliente
No investir em suporte tecnolgico ao varejo
Estrutura de custos muito elevados
Praticar poltica de preos predatria
Falta de polticas de mdio e longo prazo
Trabalhar de forma no-especializada (mix
de produtos)

Principais oportunidades
empresa atacadista)

Reconhecimento da importncia de uma

estrutura de intermediao de negcios por parte
dos fabricantes
Nivelamento de preos para acabar com o
conflito de canais
Interiorizao do desenvolvimento como forma
de abrir novos mercados para os intermedirios
Fim da guerra fiscal e dos impostos em cascata
Fuses entre empresas atacadistas para
aumentar seu poder de barganha

(internas

Reduo de custos
Regionalizao do atendimento
Profissionalizao da equipe de vendas
Trabalho diferenciado para o varejista
Investimento em rapidez da informao
Investimento em especializao
Investimento em fidelizao de clientes
Transformao em centro de distribuio das
indstrias
Disseminao de lojas corporativas e franquias
de varejo

Fonte: Barrizzelli, em Revista Distribuio, dezembro de 1998, p. 21

13

Revista Distribuio, dezembro de 1998, p. 21

55

Segundo Barrizzelli (1998, na Revista Distribuio, 12/98) s sobrevivero no segmento

atacadista:

os
os
os
os
os
os
os

atacadistas que no focam apenas preo, e sim, o servio e o cliente;

especializados;
que se preocupam com custos, modernizao da gesto, planejamento e controle financeiro;
que fidelizam o varejo e trabalham com poucos itens;
operadores logsticos;
que tm raio limitado de atuao;
que tm compromisso com os fabricantes.

Segundo o mesmo autor, em termos de servios mais valorizados pelos varejistas, consideram-se
preos, prazos de entrega, pedido enviado corretamente, atendimento reclamao do varejo,
sortimento/variedade de produto, freqncia de entrega, freqncia de visitas do vendedor,
crdito, profissionalismo do vendedor, introduo de novos produtos, venda fracionada, servio de
planejamento e promoo, assistncia, servio de orientao de layout, servio de apoio e
administrao, servio de gerenciamento e composio de produtos, e telemarketing.
O fato de poucos atacados possurem todos os produtos necessrios para as lojas acaba levando o
varejo a ter de trabalhar com diversos atacadistas. Outros fatores que levam a ter diversos
fornecedores atacadistas so preo, prazo de pagamento, rapidez na entrega e afinidade com o
vendedor.
So fatores diferenciais para atendimento do atacado, segundo opinio dos varejistas (em
Barrizzelli, 1998), o interesse em atender o pequeno varejo, a no-imposio de um pedido
mnimo e a possibilidade de compra semanal com pequena quantidade de cada vez.
5.1.5 - IDIA DAS DIMENSES E TENDNCIAS NO BRASIL
Em 1998, no Brasil, existiam 681 mil pontos de venda varejista, que operavam, em mdia, seis mil
itens, e cerca de 40% dos produtos passavam pelo atacado antes de chegar ao varejo. O setor
atacadista, no pas, faturou cerca de R$ 21,3 bilhes, um crescimento de 2,8% em relao a 1997.
O setor apresentou crescimento acentuado entre 1991 e 1996, com 41,6%. Entre 1996 e 1998, o
crescimento ficou em 1,2% (Revista Distribuio, junho de 1999). A Tabela 5.1 mostra os maiores
atacadistas em operao no mercado brasileiro.
Tabela 5.1 - Os Maiores Atacadistas no Mercado Brasileiro, Faturamento Bruto em 1998, em R$
CL98

Empresa

1998 US$

Makro Atacadista S/A

1.700.000.000

2
3
4
5
6
7
8
9
10

Martins Ltda.
Atacado Ltda.
Ciro Distr. Ltda.
Peixoto Ltda.
Atacado Vila Nova
Adriano Coseli S/A
Sindi Ltda.
Cofesa Com. Ferreira Santos S/A
Zamboni Distribuidora
20 maiores

1.332.401.395
854.070.618
504.383.360
346.147.313
318.202.282
306.529667
210.386.078
205.961.618
173.818.615
6.992.724,000

Total do ranking

9.874.003.547

Fonte: Revista Distribuio, junho de 1999, p. 30

56

Feita esta abordagem das atividades atacadistas, suas funes, dimenses e grandes tendncias,
passa-se, ento, para o ltimo elo dos sistemas agroalimentares, o que tem contato com o
consumidor final, que so o varejo e o setor de servios de alimentao.

5.2 - Atuando para Consumidores Finais de Alimentos e Bebidas: o Varejo, suas

Funes e Tendncias
A fim de separao dos agentes pelos quais os consumidores finais obtm alimentos e bebidas,
uma forma que tem sido usada a que considera o local em que as refeies ou o consumo so
feitos. Se o consumo majoritariamente feito em casa, normalmente, esses produtos so
comprados em equipamentos varejistas. Se fora de casa, as compras ou as transaes so feitas
em empresas do chamado setor de servios de alimentao, incluindo fast food, empresas de
catering14 (refeies industriais), restaurantes de todos os tipos, hotis, escolas e outros.
Esta definio, tal como a dos tipos de equipamentos varejistas, no possui extrema preciso, mas
serve para distinguir dois grupos importantes de agentes dos sistemas agroalimentares.
Por que no exata? Existem casos de equipamentos que atuam nos dois segmentos, tais como
padarias que so verdadeiras lojas de convenincia e tambm servem refeies em suas
dependncias. Como este caso, existem diversos outros. A Figura 5.1, no incio do captulo, mostra
tal diferena.
A separao em grupos, dependendo da forma como se obtm o alimento, importante, pois so
agentes com funes e necessidades distintas, bem como apresentam tendncias diferentes,
sendo importante, para as indstrias de alimentos e bebidas, conhec-los para seu processo de
planejamento de canais de distribuio. A competio dos agentes distribuidores d-se pela
satisfao da fome e da sede dos consumidores finais, e esta pode ser feita de diversas formas.
Vale lembrar que a agricultura tambm pode fornecer diretamente ao varejo e ao setor de
servios, como no caso de produtores de hortifrutigranjeiros, entre outros.

Varejo, segundo Stern et al. (1996), Berman (1996) e Rosembloon (1999), caracteriza-se por
atividades de negcios que vendem produtos e servios aos consumidores para uso pessoal,
familiar ou da casa. Atividades varejistas podem ser feitas por todos os membros do canal, e at
mesmo pela indstria. um tema tratado por muitos autores e journals (Sternquist, 1998;
Angelo, 1995, entre outros). Observa-se grande competio dentro dos formatos varejistas, o que
faz com que as margens para a indstria de alimentos e bebidas estejam sob constante presso.
5.2.1 - VARIVEIS DE COMPETIO PARA VAREJISTAS
Segundo Berman (1996) e Stern et al. (1996), as principais variveis, para uso por parte dos
varejistas para se posicionarem no mercado, incluem:

Local - Deve-se pensar em custos de localizao (incluem os de locao) e atratividade

para o mercado-alvo, seja convenincia, entre outros, e em trfego de veculos e de
pessoas. Percebem-se desde supermercados de bairro a shoppings fora das cidades
usando este conceito de local como atrativo de compras.

14

O autor toma a liberdade de usar os termos fast food e catering ao longo do texto por j estarem
incorporados ao linguajar do setor.

57

Variao em servios - Vai do self-service at a alta assistncia ao consumidor

(entrega, instalao, caixas por regies das lojas, entre outros itens), bem como engloba
nveis de informao de dados.

Preo - Poltica de posicionamento de preos altos, mdios ou baixos, bem como liderana
em preos, entre outras estratgias.

Objetivos de margem e giro de estoques.

Mix de produtos - Variedade, decises de criar marcas prprias, amplitude de linhas de

produtos (variedade vendida) e profundidade dentro das linhas (diferentes linhas de
preos, estilos, cores, tamanhos).

Mix de comunicao/promoo - Atividades de comunicao e de promoo de

produtos nas lojas. Pode ser mais institucional ou ter base em produtos e preos, variando
o alvo da atividade de promoo, a freqncia e mesmo o uso de eventos especiais.

Atmosfera da loja - Variao entre layout de austeridade e luxo, horrios de abertura,

padronizao, tamanho, visibilidade e outros.

5.2.2 - OS TIPOS DE LOJAS VAREJISTAS

Existe um grande nmero de formatos diferentes de lojas varejistas, dependendo de foco,
tamanho, nmero de produtos que carrega, especializao e outros fatores. Os formatos ainda
variam conforme sua definio em cada pas. No objetivo discuti-los no texto, mas, no anexo
01, existem, disponveis, as classificaes norte-americana, francesa e outras.
No Brasil, os tipos mais importantes para distribuio so hipermercados, supermercados, lojas de
convenincia, lojas de especialidades (aougues, varejes, padarias, entre outros), mercearias e
outros formatos.
Estes podem ser independentes (so proprietrios e operam uma loja), que tm como principais
vantagens a flexibilidade em desenvolver estratgias, a velocidade de mudana e a habilidade em
oferecer servios pessoais (Berman, 1996). Tambm existem as redes de lojas, com vantagens em
levantamento de capital, poder de negociao, escala em atividades, possibilidade de compras
diretas e capacidade gerencial superior (especialistas); e, finalmente, as franquias, de produto,
marca ou negcios. As vantagens deste tipo so, para o franqueador, desenvolvimento da
distribuio com pouco capital, obteno de lucros das taxas, maior motivao e relativo controle.
Para o franqueado, h vantagens de habilidade de usar um formato j definido e em constante
aprimoramento, assistncia e tecnologia, mdia nacional e territrio protegido.
5.2.3 - O VAREJO E VENDAS POR IMPULSO
Um aspecto importante do varejo, que causa enorme impacto nas indstrias de alimentos e
bebidas, so as vendas por impulso (vendas no-planejadas). Pesquisas do POPAI (Point of
Purchase Advertising Institute), em Berman (1996), apontam que praticamente 66% das compras
realizadas em supermercados tm sua deciso feita na loja. Apenas 34% so previamente
planejadas.
Isto mostra, s empresas de alimentos e bebidas, o papel fundamental da promoo no ponto de
venda, dentro do mix de comunicaes. Tambm ressalta a crescente importncia das
embalagens como fator estimulador de venda dos produtos.

58

5.2.4 - NOVOS FERRAMENTAIS DE GESTO NO VAREJO E OS IMPACTOS NOS SAGS15

Diversos novos aspectos entram na agenda de discusso com o varejo, e envolvem fortemente a
indstria de alimentos e bebidas. A seguir, sero descritos os principais, que so agenda de
discusso e implementao no setor.

ECR: Sigla originria do ingls Efficient Consumer Response, que significa resposta
eficiente ao consumidor. uma grande aliana entre indstrias e supermercadistas, em
que distribuidores e fornecedores trabalham em conjunto para eliminar custos excedentes
da cadeia de abastecimento e proporcionar maior valor ao consumidor. Com isso, o maior
desafio da ECR tornar a cadeia de abastecimento mais gil; reduzir o custo total do
sistema, estoques e bens fsicos; proporcionar ao consumidor a possibilidade de escolher
produtos mais frescos, na hora certa, no lugar certo e com maior qualidade. O termo ECR
surgiu em 1992, nos Estados Unidos, onde, estima-se, propiciou economia superior a US$
30 bilhes em toda a cadeia de suprimentos. No Brasil, teve incio em 1997.

EDI (eletronic data interchange): Tem como misso agilizar o intercmbio eletrnico
de dados; viabilizar uma soluo tecnolgica segura e ntegra para o mercado brasileiro; e
contribuir para a racionalizao da cadeia de abastecimento, ligando o varejo indstria de
alimentos e bebidas.

Gerenciamento de categorias: um processo de colaborao entre a indstria de

alimentos e bebidas e o distribuidor para gerenciar, em comum, categorias de produtos
como se fossem unidades estratgicas de negcios. A idia promover a melhor gesto
possvel do espao em gndola, incentivando, inclusive, a competio por este.

Reposio contnua de mercadorias: Tem como objetivo repor os produtos na gndola

de forma rpida e adequada demanda, eliminando, assim, a falta de mercadorias que os
consumidores desejam ver no ponto de venda e reduzindo os estoques no sistema.

Padronizao: Visa a implementar padres que assegurem maiores eficincia e

produtividade cadeia logstica, proporcionando satisfao ao consumidor, compreendendo
desde a definio de padres de linguagem de comunicao at de embalagens.

5.2.5 - DADOS DE DIMENSES DO VAREJO, NO MUNDO E NO BRASIL

Segundo a ABRAS (Associao Brasileira de Supermercados), o setor varejista representou, em
1998, cerca de R$ 55,5 bilhes em faturamento, crescendo quase 6% em relao a 1997. So
cerca de 51 mil pontos de venda auditados pela ABRAS, entre as 300 maiores empresas,
respondendo por aproximadamente 86% do abastecimento nacional de alimentos. As cinco
maiores empresas, de acordo com a Nielsen, detm cerca de 38% do total do mercado em 1999.
No Brasil, destacam-se os grupos descritos na Tabela 5.2.1.

15

Fonte: Transcrito do boletim informativo editado pela Associao ECR Brasil, ano 1, n. 2, junho de 1999.

59

Tabela 5.2.1 - Os Maiores Varejistas do Brasil, por volume de vendas, em R$ 1.000

1998

Empresa

Estado

Faturamento (previso da ABRAS

para 1999)

Carrefour

SP

7.003.209

Po de Acar

SP

6.625.000

Sonae

RS

2.693.000

Bom Preo

PE

2.410.000

Sendas

RJ

1.913.000

Wal Mart

SP

783.000

Zaffari

RS

656.000

SP

583.000

Cooperhodia

SP

487.000

10

G. Barbosa

RS

427.000

Fonte: ABRAS, Informe Publicitrio Especial, Revista Exame, 14/09/99, com base em previso sobre o
faturamento de 1998

Os maiores varejistas de alimentos no mundo, em 1998, foram os apresentados na Tabela 5.2.2.

Tabela 5.2.2 - Dez Maiores Redes Varejistas Mundiais de Alimentao por Volume de Vendas
em 1998
1998 1997

COMPANHIAS

PAS

BILHES
US$

N. LOJAS

1 Wal-Mart

EUA

139,3

3.673

2 Metro

Alemanha

49,8

2.085

12 Kroger

EUA

43,0

3.381

Alemanha

36,0

11.230

EUA

35,9

2.569

Frana

34,5

5.978

Holanda

34,3

3.732

3 Rewe Zentrale

22 Albertsons

7 Promods

13 Ahold

6 Intermarch

Frana

33,0

8.436

9 Edeka

Alemanha

31,1

11.183

Gr-Bretanha

29,8

852

10
11 Tesco
Fonte: Superhiper, agosto de 199916

5.2.6 - GRANDES TENDNCIAS PARA O VAREJO E AS OPORTUNIDADES PARA AS

INDSTRIAS DE ALIMENTOS E BEBIDAS
Os principais desafios para o sucesso das empresas varejistas esto resumidos a seguir. So vitais
para a sobrevivncia do negcio no prximo sculo, na opinio de diversos autores (Mathews,
1994; Gullick, 1994; Swenney, 1995; Sternquist, 1998; Berman, 1996; Barrizzelli, 1999, entre
outros).

16

No anexo 02 esto disponveis as vendas das maiores redes varejistas mundiais, bem como o fomato
delas.

60

Crescimento do poder de compra - O poder das grandes redes varejistas em ditar

regras para o restante do sistema agroalimentar grande. Graas a suas dimenses,
volumes de compras, capacidade financeira e, principalmente, por estarem em contato com
os consumidores finais, so agentes de grande capacidade de coordenao dos SAGs. Esse
poder ainda maior com a concentrao do setor, e com os grupos de compras.

Grupos de compras grandes organizaes varejistas esto montando grupos de

compras, para, em conjunto, realizar compras de alimentos e bebidas. Podem ser
organizados geograficamente, por produtos, entre outras formas, ganhando eficincia no
processo de compras e na gesto de suprimentos.

Associaes de compra para o pequeno varejo e parceria com atacadistas distribuidores

sero um fator muito importante para que estas redes consigam alguns dos benefcios de
compra em conjunto, pacotes tecnolgicos e modernizao.

Tecnologia como fator dominante e possibilitador do aumento dos servios oferecidos.

So bastante conhecidas e incluem scanners no ponto de venda, microcomputadores,
pedidos eletrnicos, mostradores de preos nas gndolas, de cristal lqido ou digitais,
ligados a centrais para mudanas eletrnicas de preos, transferncias eletrnicas de
fundos, entre outras operaes. Programas permitem retorno a aes de comunicao e
promoo no ponto de venda, tais como remessa residencial de cupons e escaneamento
destes, permitindo conhecer sua taxa de uso. Tambm, acesso a satlites e sistemas de TV
a cabo, aliado a computadores mais potentes e que permitam acesso a segmentos de
mercados consumidores cada vez menores e mais definidos.

A observao constante dos sinais da demanda dos consumidores, tais como o

aumento da demanda de produtos frescos, frutas, legumes e verduras, carnes e ovos, tem
feito com que qualidade e uniformidade sejam cada vez mais obrigatrias. Deve-se
entender qual diferenciao valorizada. Os consumidores devem ser constantemente
pesquisados. preciso atrair os consumidores no s com baixos preos, mas, tambm,
alta qualidade, seletividade e alto valor na experincia de compra.

Mudana de Conceitos - A disposio dos produtos nas gndolas das lojas, com
colocao de produtos de mesmo gnero associados, pode estar de acordo com a viso da
indstria e do varejista, no sentido de facilitar a logstica, mas no com a maneira com que
o consumidor pensa. Outras formas de arranjo de produtos, que podem sugerir associao
para um tipo de refeio, so uma tendncia. Por exemplo: um produto como macarro
est, normalmente, no setor de massas; o extrato de tomate, no de enlatados; e o queijo
ralado, no de queijos. Em um conceito de arranjo por tipo de refeio sugerida, estes
produtos deveriam estar dispostos prximos uns aos outros, de modo a sugerir a refeio
completa e evitar o dissabor do esquecimento de algum produto por parte dos
consumidores.

Aumento do grau de coordenao vertical dos distribuidores, pois os produtos

esto ganhando especificidade, devendo ter tamanho, cor, sabor, textura, embalagens e
ciclo especfico de entregas. Sabe-se que, cada vez mais, relaes contratuais para trs
no sistema esto ganhando fora, para que estas tcnicas just-in-time possam ser
atendidas. Os supermercados, atravs desta estratgia, buscam alcanar os objetivos de
garantia de suprimento, conformidade do atendimento (utilidades de tempo e lugar),
garantia de qualidade do produto e apropriao de margem superior no sistema. A referida
estratgia de atuao atravs de empresas compradoras e negociadoras de produtos
mais um recurso para reduzir os custos globais da corrente econmica.

61

Desenvolver a aplicar os instrumentos financeiros e econmicos corretos - A

complexidade e a gesto financeira do empreendimento so cada vez mais complicadas
devido a portfolio e investimentos substitutos, e velocidade do fluxo global de capitais.
Entender como os consumidores das diferentes classes preferem pagar pelas compras
tambm fator de diferenciao de servios.

Entender o mix de marcas - Marcas prprias, regionais e nacionais, tipo A e outras

podem melhor servir aos consumidores e s estratgias da rede. Quantas marcas sero
disponibilizadas aos consumidores em cada linha de produtos, amplitude de preos, entre
outras questes, so fundamentais para deciso no varejo.

Marcas prprias (marcas do varejo) - Talvez seja um dos assuntos mais discutidos e
de maior impacto em atividades varejistas. Decises sobre marcas prprias vm sendo
tomadas constantemente por indstrias de alimentos e bebidas e por varejistas. O quadro
a seguir ilustra alguns dos pontos a serem analisados em uma estratgia para uma
indstria de alimentos e bebidas fornecer produtos para venda com marca do varejo, tanto
por uma das partes quanto por outra.

Figura 5.2.1 - Aspectos a Serem Considerados em uma Relao para Fornecimento de Alimentos e
Bebidas para Marcas Prprias para Varejo e Indstria.
PONTOS DE POSSVEL VANTAGEM PARA A PONTOS DE POSSVEL VANTAGEM PARA O
INDSTRIA ESTABELECER ESTA RELAO VAREJISTA ESTABELECER ESTA RELAO

Comunicao feita pelo varejista: possveis

menores custos de propaganda/divulgao do
produto.
Possibilidade de aumento no volume de vendas e
ganhos de escala: ocupao da ociosidade da
fbrica e melhora do volume de compra de
insumos.
Maior espao ocupado nas gndolas (duas
marcas com produo feita pela empresa).
Possvel liberao de consignao de produtos.
Facilidade para obteno de crdito e
financiamento, pois as vendas so garantidas
pelo canal varejista.
Mix de produtos: linha alternativa para preos
com diferentes posicionamentos.
Normalmente, so produtos sem inovao
tecnolgica (j consagrados). Dificilmente, novos
produtos so lanados desta forma.
Possvel melhora do relacionamento com o
varejista, gerando melhores espaos em
gndolas, no-necessidade de pagar taxas de
exposio e outras taxas dos varejistas.
Reconhecimento de distribuidores e de
consumidores (quase que uma certificao em
ser fornecedor da rede).
Possvel menor custo de distribuio.
No-necessidade de promotores no ponto de
venda.
Possvel reduo da participao de mercado da
marca naquela categoria, mas aumento da
participao da fbrica.

Produo terceirizada, sem necessidade de ativos

produtivos.
Observao dos diversos formatos existentes:
marca com nome da rede; marca do varejo, mas
com outro nome; selo do varejo no produto. Cada
qual tem vantagens e desvantagens.
Possvel reduo de estoques.
Poder de barganha com outros fornecedores, uma
vez que tem mais liberdade no posicionamento de
preos da sua marca, e pode fazer desta uma
forma de presso.
Fidelizao loja e marca (identificao na
mente do consumidor, pois sempre a estar
vendo, seja em casa ou em outro lugar, entre
outros).
Possveis maiores margens.
Aumento da presso por espao em gndola,
pois, afinal, uma parte desse limitado espao
ocupada por seus produtos, reduzindo o espao
para os outros disputarem.
Aumento da linha de produtos na loja.
Enorme cuidado com o monitoramento da
qualidade, pois esta envolve o nome do varejista
em casos de problemas.

62

Aprendizado para a empresa, que pode passar a

fornecer para outros depois, mesmo para outras
empresas.
Com o varejo se globalizando, existe a
oportunidade de ser fornecedor mundial da rede.
Se no ocupar, outra empresa ocupa.

Fonte: Autor, com base em discusses com executivos

Habilidade de estruturar e analisar dados, visando segmentao de seus

consumidores, alvo de suas atividades de marketing. Ou seja, no basta ter os dados
disponveis, mas, sim, saber analis-los e us-los para melhora do sistema.

Aumentar constantemente a capacidade gerencial - Capacidade das empresas de

lidarem com oportunidades, mtodos modernos de negcios e crescimento das pessoas,
treinamento, especializaes, e de estarem atentas a inovaes etc..

Novas economias de escala, com o conceito de que o maior , de fato, o melhor,

visando a reduzir custos fixos e amortizar ativos, expandindo bases de operao. Isto est
levando a grandes investimentos nos negcios varejistas no mundo, com diversas
aquisies, fuses e alianas. A concentrao est cada vez mais difcil, em funo das
regulamentaes proibitivas. Alm disso, como o mercado dos pases desenvolvidos est
saturado, as empresas tm de lutar por participao de mercado, via preos, qualidade e
servios, para fazer frente crescente competitividade.

Assim sendo, a internacionalizao passa a ser uma opo estratgica de expanso,

visando a alcanar mercados crescentes e com concorrncia ainda no-acirrada. As formas
de entrada podem ser via investimento direto (entrada de novo grupo no mercado),
aquisio, franchising ou joint venture. A escolha da forma de entrada depende de
diversos fatores como averso ao risco, posio financeira, situao do mercado ou
oportunidade.

Finalmente, o comrcio eletrnico est na pauta de discusses do setor. O exemplo de

outros setores e as grandes mudanas so fundamentais. Algumas redes j esto operando
pginas eletrnicas para vendas e entregas, e este canal de distribuio, crescente, poder
vir at a ser uma ameaa para o varejo tradicional, pois so negcios com algumas
distines, sendo possvel que o varejo no seja o agente mais apto, nos sistemas
agroalimentares, a executar as vendas eletrnicas.

Feita esta reviso sobre o varejo, suas funes e grandes tendncias observadas, passa-se, agora,
ao terceiro e ltimo grande agente de distribuio: o setor de servios de alimentao.

5.3 - Atuando para o Consumidor Final: Os Servios de Alimentao, seus Tipos,

Funes e Tendncias
Conforme visto na Figura 5.1 (incio do captulo), cerca de 27% do total gasto com alimentos pelo
consumidor mundial refere-se a este setor, sendo, ento, de fundamental importncia nos canais
de distribuio de alimentos e bebidas.
5.3.1 - OS TIPOS DE EMPRESAS DE SERVIOS DE ALIMENTAO
Este setor, segundo Baas et al.(1998), pode ser agrupado em dois grandes tipos de formato ou
conceito. O primeiro composto pelos restaurantes, em que se distinguem fast food (redes

63

que preparam alimentos rpidos e padronizados), restaurantes tradicionais (de servio completo),
os focalizados em tipos de alimentos (massas, carnes, vegetarianos), hotis, cafs, bares, servios
de entrega, os de levar para casa (take away), e, no caso brasileiro, pode-se, tambm,
considerar os formatos populares, como os restaurantes a quilo e de pratos feitos.
O segundo grande segmento seria composto pelas empresas de catering, que fornecem
refeies para empresas, escolas, universidades, instituies sociais, prises, hospitais, ou seja,
refeies coletivas. Pode-se, facilmente, visualizar segmentos dentro destas duas categorias,
afinal, so lojas diferentes e variam demais as necessidades dessas empresas com relao ao
processo de deciso de compra de alimentos e bebidas, pois focam-se em diferentes segmentos
de mercados de consumidores finais, seja em preos e qualidades, objetivos da refeio e outros
fatores.
Normalmente, busca-se convenincia nas refeies feitas fora do lar. o processo da terceirizao
do preparo do alimento. No caso de clientes industriais, h terceirizao das cozinhas, e, no dos
consumidores, diminuio do tempo de preparo de alimentos na cozinha. Restaurantes, alm de
apresentarem convenincia, focam-se em prazer de consumir e entretenimento para seus
consumidores. Apresentam uma variao de preos muito superior do varejo. Existem
restaurantes caros, baratos, com muitos ou poucos servios, bem ou mal-localizados, entre outros
fatores de diferenciao.
J o fast food oferece, como principal benefcio ao consumidor, rapidez e homogeneidade do
alimento, atuando na soluo de problemas ligados s refeies. Apresentam rpido crescimento
de vendas no mundo e tm necessidades especficas para organizar as cadeias de suprimentos,
pelo fato de o volume de compras ser grande e a exigncia de padronizao, fundamental.
A grande diferena do catering que as refeies so servidas no local de trabalho (ou de
estudo, transporte etc.), ou seja, o consumidor recebe o alimento, ao contrrio dos restaurantes e
redes de fast food, nos quais ele vai ao encontro do alimento. Marcas no so escolhidas pelos
consumidores no catering, e sim, pelas empresas. Entretanto, estas precisam trabalhar variaes
de sabor e linhas de produtos, para no enjoar os consumidores (funcionrios). Como competem
com refeies preparadas em casa ou pelas cozinhas das empresas, devem ter custo menor que
estas alternativas.
Variam os servios de catering conforme o tipo de estabelecimento ou cliente: comercial,
educacional, governamental, hospitalar etc.. Os contratos costumam variar entre as formas para
execuo, sejam custo mais margem (podendo incluir ou no uma garantia), preo fixo por
refeio ou cobrana de aluguel do espao pela empresa, ficando todo o negcio com o caterer
(Baas et al., 1998).
Mquinas de vendas tambm so consideradas caterings tratando-se de investimento de capital
intensivo, em que muitos tipos de alimentos no-perecveis podem ser vendidos, somados aos j
tradicionais refrigerantes.
A Tabela 5.3.1, a seguir, ilustra algumas diferenas bsicas, como resumo para os formatos de
servios de alimentao e para o varejo.

64

Tabela 5.3.1 - Variveis Bsicas de Competio entre Empresas de Servios de Alimentao e

Varejo
FORMATOS
CATERING
RESTAURANTES (inclui
VAREJO
PRINCIPAIS
fast food)
Localizao
Variedade

Ambiente
Precificao

Vai at os consumidores
Variao diria
Sem especializao
Adaptao cultura local
Determinado pelo cliente
Preos baixos e determinados
pelos clientes

Consumidor visita a loja

Menu prprio
Especializao
Pouca adaptao
Variedade de ambientes
Variedade de estratgias

Consumidor visita a loja

Variedade enorme
Forte adaptao
Variedade de ambientes
Variedade de
estratgias

Fonte: Traduzido a partir de Baas et al. (1998)

5.3.2 - UM PAINEL DOS SERVIOS DE ALIMENTAO NO MUNDO

De acordo com Baas et al. (1998), as vendas totais de alimentos no mundo somaram, em 1997,
US$ 3,85 trilhes, sendo divididas em US$ 1,05 trilho (27%) para os servios de alimentao e
US$ 2,8 trilhes (73%) para o varejo tradicional. Dentro dos primeiros, destacam-se US$ 346
bilhes gastos em restaurantes, US$ 154 bilhes no fast food, US$ 270 bilhes em catering e
US$ 270 bilhes em hotis, cafs e bares. Trata-se de um setor de fundamental importncia para
a economia da regio em que se encontra, por ser grande agente empregador e movimentar
diversas cadeias produtivas. Estima-se que cada dlar gasto em servios de alimentao
movimenta mais de um dlar para as outras indstrias, e que, para cada US$ 1 milho de vendas,
a economia gera mais de 40 empregos (dados da National Restaurant Association, EUA).
Em termos de vendas mundiais, destacam-se, em primeiro lugar, o McDonalds, seguido pela
Tricon (KFC, Pizza Hut e Taco Bell). As principais empresas operando so as apresentadas na
Tabela 5.3.2.
Tabela 5.3.2 - Maiores Empresas no Setor de Servios de Alimentao, em Termos de Vendas
Tipo de
Nome
Pas de
Vendas em 1997, em
empresa
origem
US$ bilhes
Fast food
Fast food
Fast food
Catering
Catering
Catering
Fast food
Fast food
Fast food
Fast food

McDonalds
Tricon (KFC, Pizza Hut e Taco Bell)
Burger King
Sodexho Marriot Services
Aramark
Compass
Wendys
Subway
Dominos Pizza
Hardees

EUA
EUA
EUA
Frana
EUA
Inglaterra
EUA
EUA
EUA
EUA

33,6
20,5
9,8
9,4
6,3
6,1
6,0
3,5
3,1
2,7

Fonte: Rabobank, com base em relatrios anuais e estimativas do banco, em Baas et al. (1998)

Os Estados Unidos representam o maior mercado, com US$ 307 bilhes em aproximadamente 800
mil lojas de alimentao, seguido pelo Japo. Vale destacar que, nos EUA, 39% dos gastos se do
nos mais variados restaurantes; praticamente 35%, no segmento de fast food (US$ 100
bilhes); 17%, em catering; e 9%, em hotis, cafs e bares. Gastam-se US$ 970 milhes por dia
em alimentao fora do lar (metade dos gastos com alimentos).
As dez maiores redes norte-americanas so McDonalds, Burger King, Dominos Pizza, Taco Bell,
Pizza Hut, Wendys, KFC, Subway, Hardees e Dairy Queen, todas com vendas anuais acima de
US$ 2,6 bilhes e mais de 3.000 lojas. Destacam-se, no fast food, os hambrgueres, com US$

65

39,1 bilhes de vendas em 1996. S o McDonalds tinha 12.400 lojas nos EUA em 1997. Mas a
maior, em termos de lojas, a Tricon (que congrega Pizza Hut, KFC e Taco Bell).
No catering para empresas e setor de transportes, mais de 65% da participao via contratos.
Nos outros setores (recreao, educao e sade), ainda predomina o catering operado pelas
prprias empresas ou instituies (formas verticalizadas).
Na Europa, estima-se que exista mais de 1,5 milho de lojas, bastante heterogneas. De acordo
com a Euromonitor, considerando dados de Alemanha, Frana, Reino Unido, Itlia e Espanha, o
segmento de catering teve 23% da participao de mercado em 1997; os restaurantes tipo fast
food tiveram 4%; hotis, bares e cafs, 41%; e outros restaurantes, 31%. Em cada um destes
pases, o mercado de servios de alimentao vende entre US$ 40 e 60 bilhes e tem entre 150
mil e 250 mil lojas. O quadro a seguir mostra as vendas de caterers na Europa:
Tabela 5.3.3 - Principais Empresas de Catering na Europa, Pases em que Operam e Vendas em
1998, em US$ Milhes
Nome
Pases em que operam
Vendas/Europa
(primeiro a origem da empresa)
(US$ bilhes)
Compass
Sodexho
Granada
Avenance
Aramark
SV Service
Pedus Service
Grouppe Apetito
Gruppo Onama
Sogeres

Reino Unido e outros

Frana e outros
Reino Unido
Frana, Reino Unido, Holanda e Espanha
EUA, Blgica, Alemanha, Espanha, Reino Unido e Hungria
Sua e Alemanha
Alemanha, Blgica, Luxemburgo e Itlia
Alemanha, Frana, Reino Unido e Holanda
Itlia
Frana

3,78
3.70
1,13
0,98
0,75
0,29
0,27
0,24
0,24
0,23

Fonte: Rabobank, com base em relatrios anuais e estimativas do banco, em Baas et al. (1998)

Nos mercados de catering desses pases (1997), destacam-se Alemanha e Frana, com quase
US$ 22 bilhes cada, e Inglaterra e Espanha, com, aproximadamente, US$ 9 bilhes/ano. Um
dado interessante que menos de 35% das refeies so contratados externamente, mostrando,
ainda, oportunidades para terceirizao.
Na sia, talvez seja onde se encontra o maior potencial de crescimento, face ao tamanho da
populao (60% da mundial). O McDonalds possua, em 1997, quase 3.700 lojas, sendo 30% no
Japo. Este interessante por ser o pas com o maior nmero de lojas no mundo, cerca de 900
mil. China, Tailndia, Indonsia e Malsia tambm apresentam potencial de crescimento, e,
nestes, destaca-se a Tricon (com a KFC) como lder de mercado (Baas et al., 1998).
No Brasil, existiam ao redor de 320 mil restaurantes em 1980. Em 1997, este nmero foi para
quase 760 mil. Nas redes de fast food, o McDonalds tem larga vantagem, tendo faturado,
naquele ano, mais de US$ 750 milhes. No mercado de catering, destacam-se a GR (Grupo
Ticket) e a Sodexho (existem muitas empresas regionais). Os caterers ofereceram 3,5 milhes
de refeies por dia, alm de 3,3 milhes de tickets-refeio/dia (Fonte: ABERC (Associao
Brasileira das Empresas de Refeies Coletivas)).
H grande consolidao e globalizao, entrada em novos mercados, principalmente pelas
empresas de catering e fast food. As franquias so modelos que fortalecem a rpida expanso.
Com estes nmeros, pode-se perceber a importncia dos servios de alimentao como canal de
distribuio e estmulo de vendas de produtos das indstrias de alimentos e bebidas, e,
conseqentemente, das agroindstrias de processamento primrio, dos produtores rurais e das

66

empresas de insumos. Qual o principal desafio que envolve este setor, que acaba gerando
oportunidades aos agentes nos sistemas agroalimentares?
5.3.3 - OS DESAFIOS PARA O SETOR DE SERVIOS DE ALIMENTAO
O grande desafio para as empresas deste setor organizar as cadeias de suprimentos de diversos
produtos, com destaque para papel e embalagens, itens pequenos, materiais de limpeza, bebidas,
congelados, produtos frescos, carnes, lcteos e panificados, entre outros. Cada qual com
caractersticas especficas de tamanho, cor, textura, sabor, tempo de gndola, freqncia e
quantidade de entregas, higiene etc.. Os fornecedores tambm devem ter custos compatveis,
flexibilidade para ajustar-se a mudanas do ambiente, capacidade para estabelecer programas de
rastreabilidade, e especificidades de embalagem e tamanho.
Este um ponto fundamental, uma vez que o foco dessas empresas deve ser para frente no
sistema, em direo aos consumidores finais. Para que possam focar-se nestes, a parte para trs
da cadeia de suprimentos deve estar adequadamente gerenciada. O conceito de Efficient
Foodservice Response, semelhante ao de Efficient Consumer Response para o varejo, visa a
prover ao consumidor o melhor servio possvel, minimizando estoques ao longo da cadeia
produtiva e informatizando pedidos e informaes.
Como exemplo de cadeia de suprimentos, vale lembrar o caso da Arbys, rede de fast food de
rosbife que operou no Brasil atravs do franqueado master Bahema, entre 1993 e 1999. Pela
especificidade dos produtos exigidos pela Arby's, foram necessrias parcerias (contratos) com
grandes fornecedores, visando a obter qualidade e eliminar a necessidade de financiamento para
investimentos especficos na relao.
Dentre os 475 itens comprados pelo centro de distribuio da empresa, 270 referiam-se a
materiais de escritrio, distribudos para as lojas. Com relao aos outros mais de 200 itens, a
Arby's estabeleceu parcerias com Sadia, Nestl, Polenghi, Refinaes de Milho Brasil, Santista
Alimentos, Jnior Alimentos, Unilever, Coca-Cola, Heineken, Cargill Citrus, Dixie-Toga, Poly Vac
Embalagens, entre outras empresas. No exigia exclusividade dos fornecedores, apenas de
produtos, dentro do padro Arby's.
Empresas como a Nestl criaram reas especficas para atendimento a clientes como este. A Sadia
investiu grande quantidade de tempo e recursos a fim de desenvolver o tipo especfico de rosbife
da Arby's. Foram meses de testes e toneladas de carne gastas at chegar combinao exata de
cortes com peso e espessura ideais do autntico rosbife exigido pela rede norte-americana (Neves
& Saab, 1998).
Como operam globalmente, importam parte dos produtos necessrios. No caso da Arbys, os
principais itens importados eram as batatas, do Canad (McCain); o molho Cheddar (importado
pela Nestl para a Arby's); as embalagens e os filmes para os sanduches (Bag Craft e James
River, dos EUA); alm de guardanapos, cartuchos para batata frita e brindes de marketing em
geral. O crouton (cubinho de po condimentado) era fornecido pela CPC International
(controladora da Refinaes de Milho Brasil).
5.3.4 - AS MUDANAS QUE IMPACTAM O SETOR
A urbanizao e a concentrao em grandes centros urbanos beneficiam os servios de
alimentao. Estimativas da FAO/ONU (Food and Agriculture Organization, Organizao das
Naes Unidas) indicam que, em 2025, cerca de quatro bilhes de pessoas estaro vivendo em
cidades, contra o 1,5 bilho de 1995. Abre-se espao para preparo de refeies para este

67

contingente. A maior participao da mulher no mercado de trabalho tambm impacta

positivamente os servios de alimentao, em virtude de ser quem, tradicionalmente, exercia a
atividade de cozinhar em casa, na maioria dos segmentos da populao.
A migrao de grupos tnicos tambm um fator importante, pois tendem a consumir e at a
montar lojas com suas caractersticas de alimentos e consumo, expandindo as fronteiras culturais.
O exemplo de restaurantes chineses espalhados por Europa, EUA e Brasil mostra tal relao. A
estrutura etria tambm fator-chave, pois muitos tipos de refeies associam-se a idades, sendo
esta, tambm, uma varivel de posicionamento para as empresas.
Com relao ao comportamento individual, existe enorme diversidade de estilos de vida, com lares
com menores nmeros de habitantes, o que faz com que a individualidade dos consumidores se
ressalte. Se o foco, anteriormente, era, para a grande maioria dos segmentos, a quantidade de
alimento, para outros, passou a ser vlido o que, como, quando e onde comer.
Variedade, convenincia, atmosfera, qualidade, servio e preo so atributos usados para
diferenciao e competio neste mercado. Mas, se houver diverso, melhor. Existe a necessidade
bsica de todos deverem oferecer segurana, quer por controles governamentais, como por meio
de agncias dos consumidores.
Essa diversidade leva necessidade de visualizar os segmentos existentes, principalmente,
levando em considerao os locais em que so feitos o preparo (em casa ou fora) e o consumo da
refeio (em casa, fora ou a caminho de casa) e quais os tipos de refeies que existem para
satisfazer tais necessidades. Para visualizar as possibilidades, a Figura 5.3.1 mostra as interfaces
entre estas trs dimenses.
Figura 5.3.1 - Tipos de Refeio, Local de Preparo e Local de Consumo
Naturais

Preparadas em casa
Semipreparadas Refeies Entregas
prontas
Consumidas em casa

Preparadas fora de casa

Para levar
Catering Restau
-rante
A
Fora de casa
caminho

Fonte: Food Distributors International, citado em Baas et al. (1998)

Algumas das refeies, as pessoas querem comer em casa, e querem algum que cozinhe. Em um
mercado como o norte-americano, em que mo-de-obra para o trabalho em casa no um
costume, percebe-se o crescimento do segmento de takeout foods/comida para levar ou
home meal replacement (HMR) - tratam-se, tambm, de comidas para levar, mas este nome tem
sido usado quando so preparadas por varejistas -. As estimativas do Food Institute17 apontam
que este mercado passar dos US$ 126 bilhes de 1997 para US$ 195 bilhes, em 2007, nos EUA.
Pesquisa da National Restaurant Association ressalta que cerca de 80% dos consumidores norteamericanos fazem pelo menos uma refeio neste segmento. Deste total, cerca de 20% so
compradores dirios e se caracterizam por serem jovens solteiros ou recm-casados, ou pais com
filhos pequenos, principalmente. Os lderes de mercado neste segmento so o fast food, com
41% do total, seguido por restaurantes especializados em takeout (15%), restaurantes
tradicionais (11%) e supermercados (6%). Consumidores escolhem estes locais baseados em
cinco motivaes diferentes: pressa (convenincia fundamental), cansao (pais esgotados ao
final do dia querem rapidez e pouco esforo), merecimento (querem dar-se um prmio; tm
17

Informaes retiradas da pgina na rede (web) - www.fmi.org -.

68

grande preocupao com o sabor), estilo saudvel (preocupao com o valor nutricional do
alimento) ou falta de escolha (no tm escolhas alternativas).
Trata-se de uma verdadeira batalha entre o varejo e o setor de servios, pois restaurantes
tambm j despacham pratos prontos. Um exemplo interessante o da Foodinis (EUA), que
entrega refeies frescas em postos de gasolina, para que os consumidores abasteam seus carros
e estmagos antes de chegar em casa. Alguns supermercados esto tentando mudar seu
posicionamento de distribuidores de alimentos para um novo, o de fornecedores de refeies e
servios. Segundo o Food Marketing Institute, 22% dos consumidores compraram comida pronta
em supermercados norte-americanos em 1997, contra 12% em 1996.
5.3.5 - AS OPORTUNIDADES PARA O SETOR DE SERVIOS DE ALIMENTAO
Tendo em vista este cenrio, quais as oportunidades que se abrem para o setor de servios de
alimentao? A primeira a de ampliar a viso para o seguinte conceito: as empresas, na ponta
final do sistema agroalimentar, competem para a satisfao da fome e da sede do consumidor.
Todos os agentes que distribuem alimentos e bebidas, sejam os do varejo, sejam os do setor de
servios de alimentao, disputam tal espao. Os modos foram descritos no texto. Como o
consumidor quer satisfazer suas necessidades e como as mudanas do macroambiente afetam
essas formas so um grande desafio a ser monitorado pelas empresas. Portanto, o simples fato de
entender o comportamento do consumidor j gera inmeras oportunidades.
Existem oportunidades de localizao, seja atravs de novos espaos ou dos j existentes, em
que os servios de alimentao no so oferecidos, tais como estaes de trem ou nibus,
exposies, concertos, estdios, postos de gasolina, festas regionais ou recuperao de antigos
lugares que no eram atraentes, como regies porturias. As estratgias de precificao,
qualidade dos produtos oferecidos e outras variveis de marketing sempre geram oportunidades
de posicionamento e diferenciao.
O trabalho com as marcas importante ferramenta e oportunidade para estas empresas. Marcas
para manter a lealdade do consumidor e transmitir as informaes necessrias. Extenso de
marcas outra oportunidade, com diversos restaurantes e chefs de cozinhas j colocando seus
pratos prontos para venda em outros canais de distribuio, at mesmo no atacado e no varejo.
Empresas areas j apresentam cardpios assinados por especialistas.
A inovao de produtos tambm sempre uma oportunidade para este setor. As refeies so
cada vez mais ajustadas cultura local e h lanamentos de produtos desejados pelos
consumidores, indo desde o McCroquete, do McDonalds, na Holanda, a farofas e pes de queijo
especiais, saladas, entre inmeros outros casos. Empresas fortemente voltadas percepo dos
consumidores saem na frente nesta corrida por criatividade e inovao.
Outro aspecto so os horrios de abertura, oferecendo maior flexibilidade e aumentando o
prazer das visitas, tal como no fast food inclinado a servir cafs da manh, tentando
proporcionar mais servios e entretenimento dentro das lojas. Ocupar os locais em outros horrios
que no os tradicionais pode levar essas lojas do setor de servios de alimentao a entrar no
mercado de eventos de trabalhos de empresas, montando infra-estrutura para reunies de
trabalho, workshops, seguidos de refeio no local ao final da atividade.
Outra alternativa oferecer servios de buffet fora do local original, seja em eventos, festas
ou comemoraes de empresas, indo s casas das pessoas organizar o evento, valorizando-o
atravs da divulgao de sua marca. Ou ampliar o leque de produtos no local dos servios de

69

alimentao, para que compras por impulso possam ser feitas e o consumidor leve algo alm de
comer no local.
O carinho no atendimento (dos proprietrios e dos funcionrios) o principal fator de
diferenciao, uma vez que mais que quatro em cada cinco consumidores norte-americanos
escolhem o restaurante devido indicao de familiares ou amigos (o famoso boca a boca).
Construir e fidelizar uma clientela um enorme desafio. Uma vez fiel, porm, o principal
gerador de caixa da empresa. Ningum quer gastar o pouco tempo de lazer que tem
indisponibilizando-se com garons, garagistas e outros funcionrios.
A individualizao dos consumidores faz com que praas de alimentao sejam uma oportunidade,
compartilhando-se custos de mesas (em comum), segurana, limpeza e outros servios. A famlia
sai para comer, e cada um escolhe o que quer, sentando todos juntos.
Para as empresas montante nos SAGs, indstrias de alimentos e produtores, o importante
perceber que este um canal de distribuio crescente para seus produtos. J ocupa 27% do
valor total. Devem organizar-se para atend-lo, pois a especificidade diferente. Parte das
indstrias de alimentos tambm se est organizando no sentido de montar departamentos
internos para abastecer os servios de alimentao (divises food-service). Tratam-se de
investimentos especficos nestas novas relaes contratuais, em que tambm cabem certificaes
e outros controles de qualidade.
Outra oportunidade de ser fornecedor dessas empresas que alguns dos produtos anteriormente
feitos sob medida para os servios de alimentao acabam incorporados sua linha e colocados
disposio dos consumidores em outros formatos de distribuio. Esta possibilidade de realocao
dos produtos especficos d mais segurana para as empresas realizarem esses investimentos de
elevada especificidade.
Existe espao para o crescimento de empresas supridoras de servios de alimentao,
possibilitando que estes se foquem mais na parte de crescimento e fidelizao de consumidores.
Isto vem a sanar o principal problema encontrado pelas franquias no Brasil, com contratos e
fornecimento de produtos com a especificidade e a freqncia desejadas.
Este espao muito maior do que o Brasil ou o Mercosul. Com o novo mundo globalizado, e com
os custos de produo competitivos do agribusiness brasileiro, empresas de alimentos e bebidas
precisam investir na construo de relaes com o setor de servios de alimentao mundial,
fornecendo produtos para as redes de fast food, para caterers e outros formatos de foodservice.
Vistos os conceitos bsicos de canais de distribuio, seus principais agentes e funes e as
oportunidades existentes para as indstrias de alimentos e bebidas nestes setores, o prximo
captulo apresenta a contribuio da economia dos custos de transao (ECT) para o estudo de
canais de distribuio, etapa fundamental para entender os modelos revisados no Captulo 7 e o
modelo que est sendo proposto por esta tese, apresentado no Captulo 8. A ECT tem sido usada
em muitos estudos de marketing, apresentando resultados animadores. Seu principais conceitos e
usos esto descritos no prximo captulo.

70

CAPTULO 6 CONTRIBUIES DA ECONOMIA DOS CUSTOS DE

TRANSAO PARA A ANLISE DE CANAIS DE DISTRIBUIO
O estudo da organizao econmica deve ser focado no mundo real, caso contrrio, o
desenvolvimento terico perde sentido muitas vezes o trabalho acadmico lgico,
mas no pensa, sustentando-se por pressuposies no realsticas e diversos
instrumentos analticos para a busca de um problema, quando o caminho deveria ser
justamente o inverso: a seleo do melhor instrumento analtico dado um certo problema
do mundo real
Ronald Coase, 1997, em Zylbersztajn et al., 1998.

Objetivo deste captulo buscar aspectos da economia dos custos de transao (dentro da
chamada nova economia das instituies) que possam ser teis anlise de marketing, com
nfase em canais de distribuio, e que foram incorporadas no modelo proposto no captulo 08.
No objetivo discutir a fundo este referencial, pois o mesmo ainda se encontra em construo e
pesquisadores trabalham no sentido de homogeneizar conceitos e consolidar o corpo terico.
Segundo azevedo (1996) a nova economia institucional uma teoria em evoluo (p.8).
As unidades centrais de anlise do marketing e da economia dos custos de transao so as
trocas/transaes. Marketing trata de atividades administrativas que visam ajustar (na grande
maioria dos casos, promover) o processo de trocas (transaes) enquanto que a economia dos
custos de transao diz que existem custos para realizar estas transaes e tentar minimiz-los,
atravs de formas mais adequadas de governana das mesmas, ou seja, das formas em como
estas ocorrem, podem fazer sistemas serem mais competitivos que outros, ou, no caso desta
pesquisa, canais de distribuio mais competitivos que outros.
Sua utilidade para o marketing e para o assunto canais de distribuio j est comprovada pelo
volume de artigos produzidos nos principais journals de marketing desde 1980, referenciados ao
longo do texto e nos anexos. Busca-se aqui uma sntese dos conceitos teis.

6.1. A Economia dos Custos de Transao dentro da Nova Economia das

Instituies
6.1.1 - INTRODUO
Segundo Azevedo (1996), nos arredores de 1930 algumas contribuies no ortodoxas ao
pensamento econmico iluminaram os principais caminhos que, posteriormente, foram trilhados
pelo que se conhece hoje em termos de nova economia das instituies (p. 10).
Dentro destes autores, destaca-se Coase (1937), que, segundo Hobbs (1996), identificou algumas
limitaes ao paradigma neoclssico para entender o relacionamento entre empresas. Suas idias
deram origem chamada Nova Economia das Instituies. Os argumentos de Coase foram no
sentido que para entender o que uma empresa faz, deve-se primeiro entender porque ela existe e
que foras governam a atividade econmica. Segundo Azevedo (1996), Coase abriu o caminho
para explicar a gnese da firma.
Em seu trabalho, Coase coloca que a empresa um nexo de contratos. Segundo Williamson
(1985), este nexo de contratos tem algum tipo de governana (gesto) e a forma como esta
feita varia desde mercados (sistemas de preos) at integrao vertical.
Coase (1937) reconhece que existem custos em usar os mecanismos de mercado. Estes custos so
os de descobrir quais seriam os preos, quais os custos de negociar contratos individuais para

71

cada transao de troca e os custos para precisamente especificar as condies de troca num
contrato de longo prazo. Estes custos foram posteriomente chamados de custos de transao
(Hobbs, 1996). Porm, os custos de se usar o mercado podem ser evitados se a empresa integrarse verticalmente e assumir os custos de coordenar internamente a atividade econmica, atravs
de funes gerenciais. Emergem os custos de administrar fluxos verticais de produtos e
administrar os fatores de produo.
Assumindo que uma empresa poderia realizar todas estas operaes internamente num custo
inferior que se estas fossem realizadas atravs do mercado, da era de se esperar que as
atividades fossem conduzidas por uma grande empresa.
Segundo Coase (1937) uma empresa tende a expandir at que os custos de organizar uma
transao adicional dentro da empresa fiquem iguais aos custos de carregar esta mesma
transao atravs do mercado ou mesmo atravs da sua realizao por outra empresa (pag 395).
Coase diz que empresas e mercados so diferentes alternativas de governana que diferem em
seus custos de transao. Em alguns casos, o custo de organizar uma relao de troca via
mercado podem ser superiores ao custo de organizar a relao de troca dentro da empresa.
Hobbs (1996) coloca que apesar deste conceito ter surgido na dcada de 30, apenas na dcada de
70 cresceu o interesse nos custos de transao, baseado em diversos estudos de Williamson
(1985). Para Azevedo (1996), deficincias do prprio trabalho de Coase foram responsveis pelo
perodo de latncia a que sua idia foi submetida, pois os custos de transao, tal como
apresentados por Coase, no so facilmente observveis e mensurveis. Vrios elementos da
transao so tcitos e os custos associados a eles no so explcitos (p.14).
Na dcada de 70, segundo Hobbs (1996), um corpo terico baseado no conceito de custos de
transao surgiu, com destaque para a economia dos custos de transao (Williamson, 1985), a
escola de direitos de propriedade (Alchian, 1965; Demsetz 1967) a teoria da agncia (Jensen &
Meckling, 1976; Lassar & Kerr, 1996), a economia da empresa multinacional (Casson, 1990) e a
abordagem da economia dos custos de transao na histria econmica (North, 1987).
O autor coloca que todas estas abordagens, embora enfocando diferentes problemas econmicos,
tm razes nas idias de Coase, e utilizam o conceito de custos de transao para explicar a
organizao de empresas e a forma como interagem ao longo do sistema de suprimentos.
Segundo Rindfleisch & Heide (1997) a abordagem de custos de transao tem sido fortemente
usada na literatura em diferentes disciplinas, incluindo a sociologia (Granovetter, 1985), a cincia
poltica (Moe, 1991), teoria organizacional (Barney & Hesterly, 1996), legislao contratual (Palay,
1984), estratgia empresarial (Hennart, 1988), finanas corporativas (Smith & Schnucker, 1994) e
marketing (Anderson, 1985).
Os autores enfatizam que a maior parte do trabalho emprico ligado economia dos custos de
transao tem sido feita por pesquisadores de marketing, devido a duas razes principais: o foco
da ECT nas trocas, tornando-a relevante a muitos fenmenos de marketing, incluindo decises
de integrao vertical (Anderson, 1985; John & Weitz, 1988), estratgias de entrada em mercados
internacionais (Anderson & Coughlan, 1987; Klein et al., 1990), controle e compensao da fora
de vendas (Anderson, 1988; John & Weitz, 1989), estratgias de compras industriais (Noordewier
et al., 1990; Stump & Heide, 1996) e gesto de canais de distribuio (Anderson & Weitz, 1992;
Heide & John, 1988).
O segundo fator listado pelos autores para justificar a volume de trabalho emprico em custos de
transao realizado pelos pesquisadores de marketing a rica tradio deste referencial em

72

mensurao e tcnicas quantitativas de pesquisas, o que contribuiu fortemente para a

operacionalizao e teste de partes importantes do ferramental da ECT (Rindfleisch & Heide,
1997).
Finalmente, para fechar esta introduo, segundo o Prof. Coase, a Nova Economia das Instituies
no deve confrontar-se com a corrente principal da economia, a neoclssica, mas atuar em
parceria e buscar evidncias que permitam o aperfeioamento da mesma, em trabalho contnuo,
paciente e cooperativo (Zylbersztajn et al., 1998). Os autores colocam quatro pontos centrais
como contribuies da NEI:

Interdisciplinaridade, congregando reas do conhecimento outrora estranhas ao corpo econmico,

como a administrao, sociologia, psicologia, direito, cincias polticas, histria e outros;
Busca de compreenso mais aprofundada do comportamento humano e de seu relacionamento com
as instituies sociais, ONGs, empresas;
Importncia das instituies e de seus efeitos sobre a alocao de recursos e o desenvolvimento
econmico;
Analise comparativa, visando avaliar a eficincia relativa entre diversas estruturas de governana,
sistemas polticos, arcabouos regulamentares e outros (pag 88).

Na mesma linha Werin (1998), coloca tambm que as contribuies de Coase no mudaram a
estrutura bsica da microeconomia, mas sim adicionaram um novo elemento, uma categoria de
custos que estava faltando e que provou ser de importncia estratgica (pag 16).
6.1.2 - DEFININDO CUSTOS DE TRANSAO
Transao, segundo Williamson (1985), a transformao de um determinado produto atravs de
interfaces tecnologicamente separveis, no caso das verticais nos sistemas produtivos. Os custos
de transao so os custos de efetuar uma troca, ou atravs da troca entre duas empresas no
mercado ou a transao de transferncia de recursos entre estgios integrados verticalmente
numa mesma empresa, atravs da considerao que a informao no perfeita e tem custos.
Werin (1998) define como os custos de organizar a interao entre as pessoas. Ganesan (1994)
define como os custos de atingir um acordo satisfatrio para as duas partes, adaptar o acordo a
contingncias futuras, e garantir o cumprimento dos seus termos (p. 3)
Estes custos podem ser divididos em dois grandes grupos, apenas para facilitar uma classificao,
considerando o momento do fechamento da transao como o ponto zero. Portanto, existem os
custos que ocorrem antes deste momento, e os que emergem aps este momento.

Antes da efetivao da transao:

Existem custos da procura, obteno da informao sobre produtos, insumos, preos,
compradores, vendedores, do conhecimento do parceiro, seleo de alternativas (este tpico
tratado dentro dos modelos de processos de deciso de compra dos consumidores) sendo ligados
ao conjunto de custos da informao. No s a obteno da informao, mas a capacidade de
processamento da informao e de utilizao da mesma. Tambm includos nesta etapa esto os
custos da negociao, dos aspectos operacionais de escrever contratos (experincia, consultorias
de advogados), ou como coloca Hobbs (1996), os custos de servios de intermedirios que
desempenham funes no processo (leiloeiro, intermedirios). So os chamados custos de
transao ex-ante.

Aps a efetivao da transao:

73

Os custos de transao ex-post (aps o incio do relacionamento) so custos de mensurao e

monitoramento do desempenho, dos padres de qualidade e regularidade exigidos na transao
(presentes nos contratos), custos advindos do acompanhamento jurdico ou administrativo,
advindos da m-adaptao, custos de renegociaes e redesenho contratual, custos de
manuteno das estruturas de controle, custos de compromisso de seguro, etc (Ricketts, 1987).
Os custos de transao ex-ante e ex-post so interdependentes e so comparativos com outros
contratos (mais eficientes que estes, mais ineficientes que aqueles - anlise discreta comparada),
e se originam, principalmente, atravs da imperfeio da informao e a conseqente assimetria
na repartio da informao entre os agentes (uma divergncia na percepo da informao
possui o mesmo efeito) e pela racionalidade limitada dos agentes. Estas caractersticas criam
condies de incerteza nas transaes, e sero melhor detalhadas adiante.
Arrow (1969), citado em Williamson (1985) faz uma interessante analogia com o atrito na fsica,
indicando que os custos de transao so os custos de rodar o sistema econmico. Em sntese, a
firma um acordo entre atores especializados visando economizar nos custos de transao.
6.1.3 - CONCEITOS CENTRAIS A ANLISE DE CUSTOS DE TRANSAO
Segundo Hobbs (1996), um grande nmero de disciplinas contribuiu para o desenvolvimento
terico da ECT, entre as quais destaca a psicologia, a cincia poltica, histria econmica e o
direito. Simplificadamente, Hobbs (1996) coloca quatro conceitos centrais, que funcionam como
pilares da ECT, que so a especificidade de ativos, a racionalidade limitada, a informao
assimtrica e o oportunismo. Outros conceitos centrais estaro sendo colocados a seguir e a forma
como os mesmos foram usados pode ser vista no modelo do captulo 08.
6.1.3.1 Ligados s Dimenses das Transaes

A Especificidade dos Ativos

A especificidade de ativos refere-se a quanto o investimento (ativo) especfico para a atividade e
quo custosa sua realocao para outro uso (Williamson, 1985); ou a perda de valor do ativo na
segunda opo (Klein et al, 1990). Segundo Hobbs (1996), trata-se de uma anlise que emerge
quando uma das partes fez investimentos para a transao que tem pouco ou nenhum valor para
usos alternativos. Ou, segundo Bello & Lohtia (1995), investimentos que so dedicados a um
relacionamento de troca e no podem ser reempregados a usos alternativos. Azevedo (1996)
define como os ativos que no so reempregveis a no ser com perda de valor.
Segundo John & Weitz (1988), uma vez que ativos so especficos e de difcil alocao para outros
relacionamentos, a garantia das relaes de mercado contra atitudes oportunistas dos agentes no
mais efetiva.
interessante um detalhamento maior, antes da definio dos tipos de especificidades envolvidos,
dizer quais so os ativos envolvidos e que estaro sendo considerados.
Dentro do fluxo fsico de produtos, existem os ativos produtivos que deram origem ao(s)
produto(s), que tm suas especificidades. Existem os ativos usados no fluxo fsico do produto, que
tm suas especificidades, existem os ativos que estaro recebendo estes produtos nas suas
unidades produtivas, e tambm existe o produto em si, que tm especificidades.
Ou seja, num sistema produtivo, todos os agentes envolvidos, sejam os do eixo central do
sistema, que desempenham atividades de negociao, sejam os das empresas facilitadoras e

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prestadoras de servio descritas anteriormente, possuem ativos, que so envolvidos no processo

de efetivao da transao, e que possuem especificidades diferentes.
Considerando-se, a ttulo de exemplo, a transao que existe entre um produtor de cana-deacar e uma usina esmagadora, so envolvidos nesta transao diversos ativos:

Fazenda terra do produtor com cana.

Empresas de Transporte de Cana (caminhes)
Usina esmagadora
Recursos Humanos
Tecnologia
Cana-de-Acar (o produto transacionado)

Considerando-se uma transao entre uma indstria produtora de iogurte e um hipermercado,

tambm diversos ativos esto envolvidos para que esta transao possa ter sucesso.

Unidade industrial de produo do iogurte

Empresas de transporte
Instalaes Varejistas
Recursos Humanos
Tecnologia
Marca
Produto iogurte

A seguir, para facilitar a anlise, vale classificar os tipos de ativos envolvidos, de maneira genrica
e tambm usando os dois exemplos vistos e outros.
Entre os principais tipos e exemplos, destacam-se (adaptado de Williamson, 1985):

Especificidade Locacional: So as transaes onde os ativos envolvidos possuem, devido a

caractersticas de transporte do produto transacionado, restries locacionais, devendo estarem
prximos para que a transao se efetue com sucesso. Como exemplos, a transao de compra de
cana-de-acar pela Usina, onde distncias acima de 50 quilmetros entre os ativos envolvidos
podem inviabilizar a transao, idem para as compras de laranja pela indstria esmagadora, a
produo de sal (salineiras) e mar, a produo de eucalipto e a unidade esmagadora para produzir
papel e celulose, e outras.
Percebe-se que existem transaes com menores especificidades locacionais quando comparadas
a outras. Por exemplo, um moinho de trigo localizado em Fortaleza (CE), pode usar trigo
canadense, argentino, asitico ou brasileiro, ao mesmo passo que uma usina em Ribeiro Preto
no pode contar com cana produzida na Tailndia ou em Cuba para o seu suprimento.
No exemplo do hipermercado, em transaes de produtos como cerveja, leite fluido, gua mineral,
entre outros, existe uma maior especificidade locacional envolvida que na compra de pilhas
alcalinas, ou de sucos em p, entre outros.
Outras possveis especificidades locacionais envolvem necessidade de proximidade a algum
recurso natural (gua), energia (gasodutos), de insumos, de posio estratgica de estoques e
centros de distribuio e especificidades ligadas a ponto comercial (lojas).

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Ento, pode-se dizer que quanto maiores forem as especificidades locacionais, menores so as
alternativas eficientes existentes para a efetivao daquela transao e maiores podero ser os
estmulos para se organizar as transaes via contratos e hierarquia.

Especificidade Temporal: esta especificidade refere-se ao tempo para efetivao da transao.

A anlise neste caso mais para o produto transacionado, e leva em condio principalmente sua
perecibilidade, ou eventual perda de qualidade com o tempo. Produtos como hortifrutigranjeiros
tem elevada especificidade temporal. Outros exemplos so a prpria cana-de-acar, que uma vez
queimada precisa ser conduzida e esmagada em menos de 24 horas, sob pena de ir perdendo
qualidade. O mesmo acontece com a laranja, que aps colhida, inicia-se uma corrida contra o
tempo, pois a qualidade do produto vai diminuindo.
O prprio hipermercado tem maiores dificuldades no suprimento de hortifrutigranjeiros in natura
do que nas suas transaes de compra de enlatados, por exemplo. Quanto maior for a
especificidade temporal, mais delicada a transao, e menor tambm ser o universo das
alternativas existentes.
Outros exemplos inlcuem a necessidade de entregas frequentes e rpidas, o tempo de
processamento, entre outros.

Especificidade Dedicada ou Fsica: esta anlise se refere mais aos ativos envolvidos na
produo do produto transacionado, que podem ser mais ou menos especficos, permitindo
realocaes mais ou menos custosas para outras atividades.
Como exemplo, extratoras de suco ctrico, moendas de cana-de-acar, fermentadores em fbricas
de cerveja, so mquinas (investimentos) especficas para as atividades relacionadas, e de
realocao muito custosa ou praticamente impossvel em alguns casos, resultando, neste extremo,
apenas o valor de sucata/reciclagem. No caso da agropecuria tambm esta anlise
interessante, pois existem lavouras com especificidades maiores que outras. Um pomar de citrus,
por exemplo, um investimento de 20 anos, com realocao muito mais custosa que uma de
milho, trigo e outras culturas anuais, que automaticamente se encerra (j pode ser realocada),
aps o final de uma safra.
Anderson & Gatignon (1985) colocam o exemplo de mquinas especficas adquiridas para alguma
relao, como de estampar, de embalar, desenvolvimento de embalagens especficas para o
parceiro.
Dentro do hipermercado tambm existem reas com investimentos de maior especificidade, ou
mais dedicados, como a construo fsica, fornos para produo de pes, equipamentos frigorficos
(cmaras), e outros. Outros exemplos podem incluir fbricas, sistemas de armazenagem
especficos (a frio), estrutura de estocagem especial, centro de servios e consertos, e
investimentos feitos pelos fabricantes nos canais de distribuio, desde gndolas especiais,
geladeiras, mquinas de caf e outras.

Especificidade ligada a Capital Humano: esta especificidade est relacionada aos recursos
humanos das empresas envolvidas direta ou indiretamente nas transaes. Um funcionrio
altamente especializado em trabalhar em determinada mquina, treinado em tecnologia, ou no
lado da gesto, recursos humanos com habilidade de negociao, conhecimento do mercado
(carteira de clientes), de fornecedores e outros processos, ou seja, que fazem parte do capital
humano da empresa.

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Estes ativos humanos podem ser recrutados no mercado ou treinados pela empresa, e
representam um custo, cuja realocao para outra atividade, dependendo da especificidade do
conhecimento, muito custosa ou praticamente impossvel sem prejuzos.
Outros exemplos podem incluir treinamento de distribuidores, treinamento de vendedores em
especificidades dos produtos, conhecimento do mercado e carteira de clientes, entre outros.

Especificidade Tecnolgica: a empresa para poder realizar a transao investe em processo

tecnolgico que pode ser sofisticado e especfico, e que um investimento de realocao custosa.
Processos fermentativos, de preservao (irradiao) de alimentos, de produo de novas
molculas, novos princpios ativos especficos a culturas e pragas, entre outros.
Ou em tecnologia de informao, tais como processos de troca eletrnica de dados, de gesto por
categorias de produtos, de gerao conjunta de novos processos, de gesto conjunta de estoques
e de planejamento da logstica.

Especificidade de Marca (mercadolgica): esta especificidade ligada construo de um

nome, de uma marca, de uma reputao em um determinado mercado, do esforo de relaes
pblicas com a comunidade, com imprensa, desenvolvimento de embalagens, entre outros.
Tambm podem ser colocados os custosos esforos de comunicao para realizar posicionamento
de determinado produto, propagandas realizadas, atividades de promoo de vendas e outras.
Esta especificidade est mais relacionada ao marketing. A realocao de uma marca a outro
produto s vezes impossvel.
O problema ligado especificidade dos ativos, segundo Klein et al. (1978) citado em Hobbs
(1996), que quando uma das partes envolvidas na transao fez um investimento especfico ela
corre o risco que a outra parte tente apropriar-se de uma parte da renda deste investimento,
pois sabendo que a empresa A realizou investimentos especficos e esta amarrada no processo
de troca, com poucas alternativas, B pode voltar ao acordo e renegociar para pagar menos pelo
produto. Este menor preo pode pagar os custos operacionais e fazer uma contribuio para
abater parte do custo fixo do investimento, A no ter alternativa e ter que aceitar o preo
oferecido por B. Ter a alternativa de entrar na justia para forar B a pagar o preo
anteriormente estipulado, mas esta uma anlise de ganhos e perdas para empresa que deve ser
tomada antes da apelao judicial.
Este comportamento de B conhecido como apropriao de quase-rendas , e trata-se de um
comportamento oportunista ps-contratual ou de renegociao. A medida que aumenta a
especificidade dos ativos, os custos de renegociao podem ficar mais elevados.

Inserindo a Freqncia das Transaes na Anlise

O nmero de vezes em que ocorre a transao muito importante. Segundo Farina et al. (1997),
a freqncia tem papel duplo, pois quanto maior for, menores devero ser os custos fixos mdios
associados com a coleta de informaes e com a elaborao de um contrato complexo que possa
impor restries ao comportamento oportunista. Em soma, em freqncias de transao mais
elevadas, os agentes teriam menos motivos para impor perdas aos seus parceiros, na medida em
que uma atitude oportunista poderia implicar a interrupo da transao e a conseqente perda
dos ganhos futuros derivados da troca. Freqncias mais elevadas de transao forneceriam
incentivos e estruturas de governana mais complexas (Rindfleisch & Heide,1997).

77

Segundo os autores, em transaes recorrentes as partes so estimuladas a desenvolver

reputao, limitando seu interesse em agir de modo oportunista para obter ganhos de curto prazo.
O aspecto de frequncia ser um dos temas mais importantes trabalhados nesta pesquisa, devido
a sua importncia para transaes ligadas aos canais de distribuio.
Porm, segundo Rindfleisch & Heide (1997), at 1997 os pesquisadores em ECT ainda no
estavam tendo sucesso em confirmar as hipteses sobre frequncia, e diversos estudos falharam
em encontrar associaes entre frequncia e governana hierrquica (integrao vertical).
6.1.3.2 Ligados aos Pressupostos Comportamentais

Racionalidade Limitada e o Oportunismo

A questo da racionalidade tratada no referencial de economia dos custos de transao,
principalmente com relao limitao dos indivduos em prever todas as futuras condies em
um relacionamento (contrato). Ou seja, por mais que se reunam os maiores especialistas num
assunto, impossvel antever todas as situaes, cenrios que podem ocorrer, gerando sempre
situaes imprevistas (Simon, 1947, em Williamson, 1985; Rindfleisch & Heide, 1997).
Ou seja, uma crtica hiper-racionalidade clssica dizendo que os indivduos desejam ser
racionais, mas apenas conseguem s-lo de modo limitado. O conhecimento dos indivduos est
limitado pela sua capacidade cognitiva de lidar com as complexas informaes do mundo real
(Zylbersztajn, 1996, pag. 672).
Hobbs (1996), citando Douma & Schreuder (1992) coloca uma analogia com o jogador de xadrs,
que mesmo podendo ver as posies de todas as peas no tabuleiro, no tem condies de avaliar
todas as alternativas de um movimento, dadas as possveis reaes que se seguem daquela
jogada.
Os estudiosos de direito costumam chamar este aspecto de "imprevisibilidade", presente nos
contratos. O principal problema advindo da racionalidade limitada a emergncia de
comportamento oportunista por alguma das partes envolvidas na relao. Segundo Swartz (1977,
em Zylbersztajn, 1996, pag. 674) so cinco as causas que do origem a contratos incompletos:

Os termos presentes no contrato so ambguos, devido ao desenho falho do contrato.

Alguns possveis aspectos relevantes no so considerados, gerando lacunas.
Elevados custos para elaborao de contratos mais complexos.
Informao assimtrica ex-ante.
Informao assimtrica ex-post.

Dados os limites ,e, como conseqncia da racionalidade limitada, os contratos sero incompletos
aes oportunsticas podem ser tomadas pelos agentes na transao. Williamson (1985, pag. 234)
define o oportunismo como a busca do auto-interesse com avidez, ou seja, segundo Hobbs
(1996), reconhece que em muitas situaes as empresas tendero a explorar situaes em sua
vantagem. O aspecto interessante observar que nem todas as partes agem oportunisticamente a
todo momento, mas reconhecer que o risco do oportunismo est presente.

A Incerteza Ambiental
A incerteza, tratada na economia dos custos de transao como os distrbios exgenos que
afetam as transaes (Zylbersztajn, 1996). Em baixos nveis de especificidade, as transaes no
so muito afetadas pelos distrbios, pois as condies podem ser rapidamente reorganizadas. O

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principais problemas trazidos e que vo se agravando medida que a especificidade dos ativos
aumenta, que devido aos distrbios inesperados das transaes, maiores tero que ser as
estruturas de controle, acabando por ser mais onerosas. Segundo Klein et al. (1990 p. 200), a
incerteza reflete a habilidade em predizer contingncias relevantes tanto internas quanto externas
empresa .
Entre as externas, Anderson & Gatignon (1986) destacam as mudanas no macroambiente
afetando as transaes, fatores polticos, econmicos, tecnolgicos, entre outros, e nos internos, a
experincia internacional, distncia sociocultural, entre outras.
O alto grau de incerteza traz maiores custos de transao, principalmente nas renegociaes.
Distrbios so classificados em dois tipos: associados a probabilidades de ocorrncia conhecidas e
desconhecidas. Ou seja, as transaes com maior incerteza devero ter mais adaptaes futuras
em contratos, e demandam estruturas de controle mais complexas, com o custo muito elevado,
interferindo na forma como as transaes ocorrero.
Segundo Farina et al. (1997), a incerteza tem como principal papel a ampliao das lacunas que
um contrato no pode cobrir. No ambiente de incerteza, os agentes no conseguem prever os
acontecimentos futuros e, assim, o espao para renegociao maior. Sendo maior esse espao,
maiores sero as possibilidades de perdas derivadas do comportamento oportunista das partes.

A Assimetria de Informaes no Canal de Distribuio

A economia dos custos de transao tambm permite o relaxamento da premissa da teoria
neoclssica de informao perfeita (Hobbs, 1996). Reconhece que as trocas se caracterizam por
informao incompleta, imperfeita ou assimtrica. As partes envolvidas na transao podem estar
num desbalano com relao ao conhecimento do que pode ocorrer. A informao assimtrica
pode levar ao oportunismo em duas formas: antes da transao, forma chamada de seleo
adversa (adverse selection) e a forma que ocorre aps a transao, na forma chamada de risco
moral (moral hazard).

O risco moral em canais ("moral hazard")

O chamado risco moral ocorre quando uma ou mais partes envolvidas no contrato (transao)
toma comportamento oportunista ps-contratual devido a um desbalano na informao entre as
partes (Dnes, 1996).
Como exemplos, casos de recursos humanos que no trabalham adequadamente quando no
monitorados, ou problemas observados pela Frunorte (produtora de meles no nordeste
brasileiro), ligados a alto grau de refugos na exportao de meles, quando usava agentes
internacionais e no monitorava a relao no Porto de Roterdam. A empresa reduziu fortemente
os refugos das frutas em Roterdam apenas colocando um agente no Porto. (Farina, 1992), ou
seja, de uma certa forma, pagando pela informao no sistema.
Outro exemplo o de produtores ou empresas que participam de pools, seja para construir uma
marca ou um selo de origem, e que podem colocar produto sem a devida qualidade, denegrindo
com isto a qualidade do produto total. O setor de caf no Brasil tem interessantes exemplos deste
tipo de comportamento, que resultou no final, em enormes prejuzos a marca (imagem) que se
tentava estabelecer. Ou seja, no risco moral, oportunismo emerge aps o contrato devido a aes
de difcil monitoramento por parte dos envolvidos. O segurado que fica mais negligente com seu
automvel, deixando em locais mais perigosos (relaxando no monitoramento) outro exemplo que
pode ser dado.

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As principais estratgias para minimizar seus efeitos so pagar pela informao os custos
necessrios para se reduzir o desbalano (aumentar o monitoramento), e oferecer incentivos
econmicos para estimular comportamentos esperados em condies de simetria de informaes
(caso do bnus para quem no usa o seguro ano aps ano, tratando-se de um incentivo financeiro
para que o segurado continue zelando pelo seu patrimnio.

A seleo adversa em canais de distribuio

o outro problema, que ocorre quando uma das partes age oportunisticamente antes da
elaborao do contrato por deter informao exclusiva (agravado quanto maior for a assimetria de
informaes). O tradicional exemplo do carro usado que est a venda, trazido por Akerlof (1970)
serve para ilustrar o fato. O vendedor possui informao privada sobre o veculo que s acessvel
ao comprador atravs de alto custo.
A ignorncia por parte do comprador faz com que os carros bons e ruins tenham preos
semelhantes. Neste caso de seleo adversa, no ocorreriam transaes se a informao fosse
perfeita, ou haveria uma grande reduo no preo pedido pelos carros ruins. Akerlof usa este
modelo para explicar o motivo do preo do carro novo ser bem mais elevado, justamente por
embutir toda a informao necessria.
Em alguns pases leis regulam mais este mercado, dando maior transparncia, e exigindo que
certificados sejam entregues junto com o carro usado, dando garantias de perodo, geralmente
trs meses, onde problemas srios j apareceriam, como, por exemplo, na Holanda.
Outro exemplo interessante o do seguro sade, onde pessoas doentes podem esconder a
informao do estado de sade, efetuarem o seguro para comearem a se beneficiar deste. O
mercado de crdito tambm outro exemplo de seleo adversa, o que faz com que bancos
acabem gastando muito em informaes para se certificarem antes de entregarem os recursos.
Podem ser notadas no mercado as principais estratgias de combate seleo adversa, que so a
segmentao de clientes e consumidores em grupos diferentes, de acordo com a qualidade ou
risco, o que tambm no deixa de ser um investimento em informao (ex: bnus em seguros de
automveis, exames antes do contrato do seguro sade).
Conforme dito anteriormente, a racionalidade limitada associada assimetria de informaes pode
fazer com que agentes tomem atitudes oportunistas nas transaes entre elos do sistema
agroalimentar, ou do canal de distribuio. Porm, h maneiras para reduzir ou mesmo controlar
esse tipo de atitude, atravs de mecanismos de controle e fiscalizao e atravs de mecanismos
de remunerao e incentivo.
6.1.4 - REDUZINDO AS POSSVEIS ATITUDES OPORTUNISTAS NO CANAL DE
DISTRIBUIO

Mecanismos de Controle e Fiscalizao

Mecanismos de controle e de fiscalizao podem ser estruturados, sendo possvel analisar custos
do mecanismo de fiscalizao e sua eficcia em controlar possveis problemas. Esta depende da
capacidade de impedir um participante de violar as regras estabelecidas, o qual, por sua vez faz
anlise entre a vantagem/custo da fraude. Esta soluo no ser tima, pois o universo de
incerteza.

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Segundo Brousseau (1993), a maior eficcia de uma fiscalizao especializada vem com a
aprendizagem adquirida no tempo, trazendo experincia, e pode ser uma soluo para o caso em
que a fraude pode ser observvel, mas no verificvel (sistema judicirio no pode se manifestar).
interessante que essa estrutura de controle (fiscalizao) esteja associada a mecanismos de
retaliao (poder punitivo). Da vem a grande importncia do aparato institucional, principalmente
das leis existentes. A primeira possibilidade de retaliao a ruptura do contrato. Tal ameaa, no
entanto, pode no ter credibilidade, visto que uma ruptura do contrato pode implicar severas
perdas para ambas as partes. Os contratantes podem ter realizado investimentos especficos
transao, que no sero reutilizados em outras associaes (questo da especificidade).
Com relao aos mecanismos utilizados para controlar adequadamente as transaes, Williamson
(1985) lista quatro tipos principais de estruturas de controle: controle via mercado, controle
trilateral, controle bilateral e unificado.
O controle via mercado associado a transaes no especficas ocasionais ou recorrentes.
simples e requer consultar a prpria experincia para continuar o relacionamento ou mudar. O
mercado funciona protegendo as partes do oportunismo, e o sistema de preos carrega todas as
informaes relevantes.
O controle trilateral recomendado para transaes ocasionais de ativos mdios ou muito
especficos. Nestes casos, o controle via mercado insatisfatrio. Por sua vez, montar uma
estrutura de controle especfica pode no ser economicamente atraente. uma forma
intermediria de controle, onde terceiros do assistncia, resolvem disputas e avaliam o
desempenho. (ex: arquiteto monitorando a obra).
O controle bilateral uma estrutura especializada de controle para o caso de transaes
recorrentes de ativos mdios ou muito especficos. Como as transaes so recorrentes, permite
que os custos da estrutura montada sejam diludos.
Por fim, o controle unilateral d-se em atividades integradas verticalmente.

Mecanismos de Incentivos no Canal

Uma alternativa aos mecanismos de fiscalizao e controle poderia ser um mecanismo de
remunerao incentivando cada um a respeitar as clusulas contratuais. Desse modo, sistemas de
incentivos perfeitos substituiriam total ou parcialmente os mecanismos de fiscalizao e represso.
O incentivo considerado inclusive uma das formas de poder no canal. Este assunto pode ser
relacionado ao tratado nos modelos de anlise de poder no canal, como reward power (El Ansary
& Stern, 1972; Lusch,1976; Hunt & Nevin, 1974).
Estudiosos dos contratos admitem que um sistema de incentivos essencialmente um mecanismo
destinado a remunerar os diferentes participantes o mais prximo possvel da produtividade
marginal de cada um. No caso da remunerao de um agente em funo do seu produto, colocase o problema de saber em qual proporo ele responsvel por aquele produto. No
satisfatrio se o objetivo for remunerar de acordo com a sua produtividade marginal, mas o sob
o ponto de vista de incentiv-lo a fazer o melhor. A remunerao em funo do produto uma
soluo largamente adotada na realidade (Brousseau, 1993).
As rupturas contratuais (contractual hold-up) no so desejveis na maioria dos casos. Segundo
North (1990) em Zylbersztajn (1996), existem fatores que levam ao cumprimento automtico das
clausulas contratuais, com menores riscos de quebra. Uma delas a reputao, a marca da

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empresa, a chamada social network e o prejuzo que esta ter no mercado se no cumprir o
acordo.
O caso do contrato de arrendamento de capacidade industrial de esmagamento de laranja, feito
pela Botucatu Citrus (maior produtora brasileira de limo) com a Citropectina (indstria), analisado
por Neves (1995), previa em suas clusulas o incentivo como mecanismo para remunerar os
agentes de acordo com sua produtividade. Fixado um preo bsico pelo arrendamento da indstria
por caixa processada por esta (US$ 1,00), estipulou-se um intervalo de variao conforme a
quantidade de leo essencial retirada por caixa. No caso de uma quantidade maior que a
acordada, a Botucatu Citrus teria mais leo para vender com a mesma quantidade de frutas, e a
Citropectina teria um preo por caixa mais remunerador. Da mesma forma, quantidades menores
tambm trariam uma menor remunerao por caixa. Mesmo assim aes de monitoramento foram
tomadas e a empresa teve que manter um engenheiro dentro da fbrica arrendada durante a
ocorrncia da relao.
Aes de monitoramento com base na observncia da atividade, capacidade da empresa e custo
de observar foram includos no modelo do captulo 08.
6.1.5 - A ADAPTABILIDADE S MUDANAS MACROAMBIENTAIS
A adaptabilidade dos sistemas aos choques advindos do ambiente fator de competitividade. A
velocidade desta e os rearranjos subsequentes so muito importantes e so tratados na literatura
de ECT (Williamson, 1991, em Zylbersztajn, 1996). Segundo Zylbersztajn (1996) se um sistema
recebe um choque, deve reagir adaptando-se rapidamente a este. medida que cresce a
especificidade dos ativos, existe a necessidade de maior cooperao no sistema para reduzir maladaptaes nos casos de choques.
Porm, para complicar a anlise, Zylbersztajn (1996) coloca que no sistema convivem diversos
tipos de arranjos para governar as transaes. Alguns podem se adaptar mais rapidamente que
outros, trazendo um custo para o sistema enquanto o ajuste estiver incompleto, ao passo que
existiro prmios para os sistemas que estiverem se ajustando mais rapidamente. No modelo do
captulo 08, foi inserido o aspecto de choques ambientais.
Segundo Zylbersztajn (1996), trs aspectos so relevantes para serem tratados na questo da
adaptabilidade (p. 273).

Primeiramente, deve ser considerado o tipo de distrbio e a interveno necessria para

motivar a adaptao no sistema. A de menor custo a de transaes regidas pelo mercado,
que possui grandes incentivos para se adaptar.
A definio do que seria o novo sistema adaptado e os incentivos que existem ou que podem
ser desenvolvidos para aumentar a velocidade do ajuste.
Finalmente, um aparato institucional deve ser criado para incorporar as variveis que afetam
tanto a percepo do ajuste necessrio como sua velocidade.

Segundo Zylbersztajn & Farina (1997), a adaptabilidade ps contratual deve existir em todas as
formas de governana, desde mercados at verticalizao. A adaptao fica mais complicada de
ser considerada quando se pensa em sistemas inteiros, ou mesmo canais de distribuio,
compostos de diversas relaes de governana. As questes centrais so:

Como a informao relevante deve fluir o mais rpido possvel no sistema;

Como os agentes reagem em termos de ajustes cooperativos;
Que organizaes foram construdas para lidar com os ajustes no cooperativos

82

6.1.6 INSERINDO AS INSTITUIES

Segundo Azevedo (1996), um dos pontos de apoio da NEI o reconhecimento de que a operao
e a eficincia de um sistema econmico so limitadas pelo conjunto de instituies que regulam o
jogo econmico (p. 31).
As instituies no so neutras. Afetam a organizao da atividade econmica, afetam os sistemas
produtivos, e afetam os canais de distribuio. Segundo North (1990), o principal papel das
instituies em uma sociedade o de diminuir a incerteza por estabelecer uma estrutura estvel
(mas no necessariamente eficiente) para a interveno humana. So as restries formais e
informais que regulam a atividade humana, ou seja, as leis econmicas, o ambiente poltico,
social, que estabelecem as bases para o processo de produo, troca e distribuio.
J as organizaes surgem a partir das instituies e refletem a estratgia dos participantes em
criar corpos educacionais, polticos, sociais e econmicos, cercados pelas regras e buscando
oportunidades. Destacam-se os partidos, as cooperativas, as associaes, federaes e outros.
As instituies, segundo Zylbersztajn (1996) vo se desenvolvendo ao longo do tempo, e do
formato s organizaes, e so afetadas por estas. Ou seja, os atores, segundo North (1990)
devem tentar viabilizar um aparato institucional que seja capaz de punir adequadamente em casos
de quebra contratual, para garantir o funcionamento do sistema.
Existe a necessidade de identificar uma parte que no envolvida diretamente na relao, pudesse
ser capaz de, ao menor custo, lidar na avaliao destes problemas. Porm, North (1990), diz que
os sistemas judiciais variam em termos de suas capacidades em lidar com estes fatores, e
apresentam custos. Ou seja, custos existem no processo de funcionamento do sistema produtivo.
Estes custos ficam cada vez maiores uma vez que, conforme dito no incio deste trabalho, canais
de distribuio so cada vez mais globalizados, convivendo com diferentes aparatos institucionais.

6.2 - A Utilidade da ECT para Marketing e Canais de Distribuio

Any problem that can be formulated, directly or indirectly as a contracting
problem, can be investigated to advantage in transaction cost terms
(Williamson, 1985, pag IX)

A pesquisa envolvendo canais de distribuio fortemente voltada ao relacionamento entre

empresas (Anderson & Weitz, 1992; Anderson & Narus, 1990) e aspectos ligados estrutura do
canal, ento, a grande utilidade da ECT para esta pesquisa com canais de distribuio, que esta
diz como as empresas poderiam se relacionar no canal (estruturas de governana - desde
mercados, contratos e verticalizao). Estas formas so funo da especificidade dos ativos
envolvidos, freqncia, incerteza, aliada influncia do ambiente institucional.
Ou seja, a ECT alm de ajudar na anlise das formas como os agentes esto se relacionando no
canal, ajuda na determinao de como os agentes no canal devem se relacionar para minimizar
custos ligados s transaes, e com isto serem mais competitivos em preos finais oferecidos ao
consumidor.
a deciso do chamado comprar ou fazer, com todas as formas intermedirias existentes.
Christy & Grout (1994) apresentam as formas possveis:

Fazer, produo prpria

Estruturas divisionais

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Subsidirias possudas pela empresa

Interesses no controle
Interesses em voto
Joint-ventures
Licenciamento e franquias
Alianas estratgicas
Contratos de longo-termo
Contratos de curto-termo
Comprar no mercado spot.

Estes seriam alguns dos tipos intermedirios. Dwyer & Oh (1988) complementam com outros tipos
intermedirios, tais como cooperativas de vendedores, associaes voluntrias de atacadistas, e
outros contratos especialmente desenhados.
Segundo estes autores, um canal de distribuio um sistema entre-empresas nos quais seus
membros trocam produtos, fazendo estes ficarem disponveis para os consumidores finais. Tem
havido grande desenvolvimento desde a introduo da economia dos custos de transao. Este
corpo terico mistura teoria das organizaes, economia e a moderna legislao contratual para
dizer como diferentes estruturas so selecionadas pelos administradores para efetuar o processo
de trocas (p. 23).
Segundo Klein et al. (1990), a anlise de custos de transao oferece outra perspectiva para
auxiliar o entendimento das foras que moldam a estrutura dos canais de distribuio, facilitando
entender por que empresas internalizam atividades de distribuio que so capazes de realizar
com menor custo que demais empresas e deixa para o mercado realizar atividades onde outros
possuem vantagem. Heide & John (1988) afirmam que a ECT coloca o aspecto da troca como um
problema de desenhar relacionamentos contratuais eficientes. E o fator que distingue os
relacionamentos a presena de ativos especficos tangveis e intangveis requeridos para dar
suporte ao processo de trocas (p.21).
A vertente contratual da economia dos custos de transao pode servir de ferramenta para o
entendimento de contratos just in time, desenvolvimento de fornecedores, alianas estratgicas,
reorganizao da estrutura produtiva com base em contratos terceirizados, contratos de
distribuio e outros (Zylbersztajn, 1996, p. 672).
Adaptando para o caso de canais de distribuio a utilidade colocada por Zylbersztajn (1995) para
os sistemas agroalimentares, a ECT fornece:

Foco analtico. A caracterizao dos canais de distribuio como uma srie de transaes (T1,
T2, etc.) que interligam indstrias ou setores especficos (indstria de alimentos, atacadistas,
varejistas, empresas de alimentao, etc.). O foco nas transaes permite descrever quais os
arranjos organizacionais existentes para estabelecer os fluxos nos canais; enquanto o foco no
setor permite uma anlise das caractersticas de cada indstria: as variveis de competio, o
grau de concentrao, o desempenho das firmas, etc.

Alm disso, reconhece-se a importncia do ambiente institucional que define as regras de

jogo influenciadoras do desempenho dos canais de distribuio, tanto formais (leis,
regulamentaes, normas, etc.), quanto informais (aspectos culturais, cdigos de conduta,
etc.), ainda mais quando se observa que os canais de distribuio so cada vez mais
transnacionais.

Reconhece-se tambm a influncia do ambiente organizacional (Associaes, Cooperativas,

Sindicatos), especialmente no que diz respeito ao processo de ao coletiva das empresas

84

ligadas aos canais de distribuio por meio de suas associaes, sindicatos, e outras formas
representativas de um ou mais setores do mesmo. Vale ressaltar as organizaes de empresas
varejistas que realizam suas compras em comum no mercado europeu, aumentando ainda
mais seu poder de negociao e concentrao do setor.

Anlise comparada. Basicamente, a idia que no existe a melhor forma de organizar as

transaes nos canais de distribuio, como, por exemplo, assumir que canais verticalizados
apresentam melhor desempenho, ou terceirizar funes no canal de distribuio permite
reduzir custos. A anlise comparada, ao contrrio, parte dos atributos das transaes e
apresenta mecanismos alternativos, ou estruturas de gesto, para executar tais transaes
(fluxos).

Em resumo, Zylberstajn (1996, p. 283) coloca as seguintes variveis relevantes para uma anlise
comparativa de alternativas para a transao:

Caractersticas da Transao: especificidade dos ativos envolvidos, freqncia e incerteza

Aspectos Contratuais: flexibilidade ex-post, desenho contratual, incentivos construdos e confiana

Instituies e Organizaes: ambiente institucional, sistema legal, aspectos culturais, tradio,

instituies polticas, dimenses internacionais, ambiente organizacional, entre outros.

Ajuda a responder questes como:

Porque em uma determinada regio (ou mercado) surgem formas contratuais diferentes de
outras, mesmo em se tratando do mesmo produto ou da mesma empresa?
Porque o formato de um contrato de franquia foi escolhido em detrimento da integrao
vertical ou do simples licenciamento de marca?

Williamson (1998) coloca que uma das principais vantagens deste referencial o de nunca perder
o contato com o fenmeno real.

85

Figura 6.1: Ferramental para Decises Ligadas a Canais de Distribuio

Externalidades

Comunicao
Detalhamento

Economias de
Escala e
Escopo
Natureza da
Empresa,
Produto,
Consumidor e
Ambiente
Competitivo

Custos de
Governana
incluindo
acesso aos
canais,
manuteno e
trocas

Externalidades

Adaptao
Integrao ou
Delegao das
Funes dos
Canais

Precificao

Negociao

Entregas

Servios

Pagamentos
Fonte: Rangan et al. (1993, p.472)

O trabalho de Rangan et al. (1993) traz esta figura para entender como que aspectos especficos
da empresa, do produto, do consumidor e do ambiente competitivo trazem economias de escala e
escopo e custos de governana, ambos por sua vez impactados pelas externalidades do ambiente,
e estes, em conjunto, determinam como as empresas vo organizar suas relaes com o canal de
distribuio, em cada uma das funes de distribuio.
Ento, a coordenao vertical pode ser vista como um contnuo. Desde mercado spot, onde
produtos e servios so transacionados entre mltiplos compradores e vendedores num mesmo
intervalo de tempo, com o preo como nico determinante, sendo que outros aspectos da
transao no so negociados neste extremo, evoluindo at a integrao vertical, representando
diferentes padres de gesto de sistemas produtivos, ou mesmo de canais de distribuio.
Intermedirio a estas duas formas extremas estariam todas as formas de coordenao contratuais,
as alianas estratgicas, entre as quais contratos de franquias, joint-ventures e outros
representando os diferentes degrais da gesto de sistemas produtivos (para maiores detalhes
ver o anexo 06, ao final).

As Aplicaes Feitas
Muitas aplicaes foram feitas em marketing. Klein et. al (1990), Klein (1989), Klein & Roth (1993)
aplicaram o referencial da economia dos custos de transao em canais de distribuio
internacionais, e este se mostrou vlido para os objetivos das pesquisas. Klein et al (1990) dizem
que a economia dos custos de transao oferece outra perspectiva para ajudar a entender as
foras que moldam a estrutura do canal (p. 197). Os resultados encontrados pelos autores
analisando exportaes de empresas canadenses confirmaram a relao da especificidade dos
ativos envolvidos com a forma da estrutura escolhida. segundo estes, seus resultados so
consistentes com os resultados de Anderson (1985), John & Weitz (1988) e outros, revisados por
Joskow (1988).

86

Weiss & Anderson (1992) utilizaram os conceitos da ECT para analisar os custos para uma
empresa converter a fora de vendas de externa (representantes) para interna (empregados).
Diversos estudos foram feitos nos canais de distribuio de automveis (Frazier & Summers (1984)
e forneceram suporte emprico dizendo que empresas que aderem s prescries da ECT tiveram
melhoria no desempenho.
Globerman & Schwindt (1986), em Hobbs (1996) analisaram as transaes para a indstria de
papel no Canad, e chegaram a resultados bastante interessantes. Os autores mapearam as
transaes no sistema, desde a produo de madeira at seus usos finais, tais como construo
civil e indstria de jornais. A anlise feita pelos autores revelou que os ativos envolvidos so de
alta especificidade, o que deveria induzir a um alto grau de integrao vertical. Devido s
dificuldades em obter mensuraes de custos de transao confiveis, os autores adotaram uma
abordagem mais pragmtica e indutiva e examinaram a organizao das indstrias para identificar
anomalias entre a estrutura observada e o que a ECT predizia.
Como resultados, apenas uma das 30 maiores empresas analisadas no era integrada
verticalmente, sugerindo consistncia com o que a ECT predizia e os autores concluram sobre a
utilidade do ferramental e que uma profunda anlise da especificidade dos ativos importante
para analisar os determinantes da coordenao vertical.
Bello and Lohtia (1995) realizaram estudo envolvendo testar hipteses que ligam as caractersticas
de trocas internacionais ao modo de governana redutor de custos de transao, em 269
empresas, e os resultados permitiram dizer que diversidade de mercado, tipo de ativos especficos
envolvidos e economias nos custos de produo afetam a escolha entre agentes baseados no
exterior (no compram o produto) e distribuidores (compram o produto). Os dados dos autores
mostraram que especificidade dos ativos um grande discriminador entre a escolha por agentes
ou distribuidores.
Benito & Strom (1998), na mesma linha, tambm utilizaram o ferramental para analisar estratgias
de entrada em mercados externos no setor de alimentos. Sauvee & Zuurbier (1998) usaram
tambm os conceitos da ECT para analisar as estratgias de suprimento do varejo dos EUA,
Holanda e Frana com relao a tomates e mas, com resultados interessantes na anlise de
como estas empresas se relacionam com seus fornecedores. Bocalletti et al. (1996) usaram o
referencial para analisar os contratos entre agentes do sistema na Italia e Barkema & Drabenstott
(1996) para analisar o papel das instituies e do Governo nos sistemas agroindustriais.
Anderson & Weitz (1986) dizem que as decises de como organizar as transaes em marketing
aparecem nas atividades de propaganda, de gesto da fora de vendas e de distribuio. Os
autores relacionam as decises, usando economia dos custos de transao, com o ciclo de vida
dos produtos e com a diferenciao de produtos. E concluem que as implicaes de um
ferramental baseado na anlise dos custos de transao para examinar decises de fazer ou
comprar considervel (p.17).
Segundo Heide & Jonh (1992), a anlise de custos de transao tem rapidamente se posicionado
como um importante paradigma terico em marketing. (p.32). Segundo Rindfleisch & Heide
(1997), muito das crticas existentes a ECT se d ao fato destas serem feitas com relao aos
trabalhos iniciais da teoria (Coase, 1937; Williamson, 1975 e 1985), ignorando todos os
refinamentos que foram produzidos pela literatura subsequente, alm do fato da pesquisa emprica
no estar totalmente integrada.

87

Finalmente, sobre os mtodos usados para a coleta de dados e medidas de mensurao em

estudos usando a ECT, Rindfleisch & Heide (1997) destacam que com relao a coleta de dados,
so os questionrios enviados pelo correio, normalmente destinados a executivos de nvel
intermedirio nas empresas. Tambm muitos estudos foram feitos utilizando bases de dados
secundrios, publicaes da indstria, de cmaras de comrcio e publicaes de acordos
contratuais, tais como o centro existente na Universidade de Pittsburgh, que recolhe e disponibiliza
contratos.
Ainda com relao a mensurao, os autores comentam que devido grande diversidade
metodolgica e contextual, a literatura apresenta uma vasta quantidade de tcnicas usadas na
operacionalizao das variveis independentes (especificidade dos ativos, incerteza ambiental e
comportamental) e dependentes (estruturas de governana).
Normalmente as estruturas de governana resultantes so as de mercado at integrao vertical,
passando pelas formas mistas. (ex: uso de representantes x fora de vendas interna da empresa).
Normalmente cada pesquisa operacionaliza este intervalo, de acordo com o interesse (joint
ventures x distribuidores terceiros mercado x subsidiria externa de vendas integrao
vertical).
Em termos da especificidade de ativos, a mais usada a humana, medida atravs de escalas
multi-itens considerando quanto que a fora de vendas deve aprender e quanto que deve se
relacionar com a empresa para ser efetiva.
Em termos de incerteza ambiental, as operacionalizaes focam na imprevisibilidade do ambiente,
cruzando instabilidade com turbulncia ambiental e perigos de entrada em novos negcios,
percepo sobre mudanas e outras. Muitos estudos foram feitos com relao a canais
internacionais, pelo fato da incerteza ambiental ser maior. J na incerteza comportamental, tem
sido operacionalizada, entre outras, atravs das medidas das dificuldades em monitorar a
performance dos parceiros.
Procurou-se neste captulo mostrar os conceitos de economia dos custos de transao que podem
ser teis para a anlise de canais de distribuio. Muitos dos pontos levantados aqui foram usados
no modelo do captulo 08. Vale ressaltar que a economia dos custos de transao por tudo o que
foi dito, vem para somar nos estudos de marketing. Percebendo-se deste potencial, seus
pesquisadores realizaram j um volume considervel de pesquisas, que esto resumidas em dois
quadros nos anexos, um elaborado por Rindfeisch & Heide, e traduzido/resumido pelo autor desta
pesquisa (Anexo 04) e outro ainda em fase de elaborao, pelo autor, mas j disponibilizado
(Anexo 05).

88

CAPTULO 7 PESQUISA BIBLIOGRFICA: PLANEJAMENTO DE

CANAIS DE DISTRIBUIO - REVISO DOS MODELOS
Estratgias de marketing criativas e bem-executadas esto entre as armas mais poderosas que as
empresas possuem para competir em mercados (Stern et al., 1996).
Para diversos autores (Corey, 1989; Stern et al., 1996; Rosembloon, 1999; Berman, 1996; Kotler,
1997), a dcada de 90, para um grande nmero de empresas, foi dedicada implementao da
gesto da qualidade total e dos procedimentos para se atingir a melhora dos servios ao
consumidor, principalmente atravs da reengenharia de processos.
Mudanas tambm foram feitas nos processos de distribuio, tais como a ECR, os
reabastecimentos contnuos (movimentos just in time) e outros. Mas muito ainda pode ser feito,
no sentido de um repensar e de uma reordenao contnua dos sistemas de distribuio, para que
estes fiquem, cada vez mais, voltados plenamente satisfao das necessidades dos
consumidores. Neste sentido, o planejamento da distribuio fundamental.
A seguir, sero descritos alguns modelos para planejamento de canais de distribuio, como os de
Stern et al. (1996), Rosembloon (1999), Berman (1996) e Kotler (1998). O primeiro (Stern et al.,
1996) mais detalhado, por ser mais abrangente e focar as necessidades do consumidor como
ponto de partida. Por sua vez, a busca bibliogrfica permite desconsiderar outros autores, como
Pelton et al. (1997), e alguns artigos de autores pesquisados, por no apresentarem uma
seqncia prxima proposta por esta pesquisa, porm ressalta-se que algumas idias foram
incorporadas ao modelo do captulo 08.
7.1 - O Modelo de Stern (Stern et al., 1996)18
Entre os modelos revisados, o de Stern et al. (1996, p. 189) o mais voltado satisfao das
necessidades dos consumidores finais. Esse modelo possibilita responder s seguintes questes:

Que tipo de servios devem ser oferecidos aos consumidores finais para assegurar sua
satisfao na compra?
Que tipos de atividades de marketing ou de logstica tero de ser desempenhadas para
se atingir essa necessidade de servios?
Que tipos de empresas esto nas melhores posies para desempenhar essas
atividades, levando em considerao sua eficincia no desempenho de todas elas?
melhor dividir tarefas entre os diversos agentes ou verticalizar as atividades?

O objetivo final do processo adicionar/agregar valor ao consumidor, atravs da eficincia

operacional (produtos confiveis, preos competitivos e distribudos sem dificuldades ou
inconvenincias). Esse valor pode ser mais facilmente adicionado se a empresa conseguir
intimidade com os consumidores. Para isto, so fundamentais o uso preciso das tcnicas de
segmentao e a determinao de mercados-alvo, visando a oferecer os servios demandados
pelos diversos segmentos.
Sob este enfoque, o modelo de Stern privilegia fortemente a etapa de pesquisa para desenhar o
sistema ideal de acordo com as necessidades dos segmentos de mercado, sendo este um ponto
bastante positivo. chamado pelos autores de costumer driven distribution system.

18

O Modelo de Stern foi primeiramente apresentado em Stern L.W. & Sturdivant, F.D., 1987 Consumer
Driven Distribution Systems Harvard Business Review, July-August, p. 34-41

89

As etapas do modelo de Stern podem ser resumidas da seguinte forma:

Revisar o material existente e a pesquisa em canais.

Entender o sistema de distribuio corrente da empresa.
Conduzir workshops e entrevistas com o sistema existente.
Conduzir anlise dos sistemas dos concorrentes.
Acessar oportunidades de curto prazo existentes no canal.
Desenvolver um plano de ataque.
Conduzir estudos qualitativos dos consumidores.
Conduzir anlises quantitativas de necessidades.
Analisar outros modelos na indstria.
Desenvolver o sistema de distribuio ideal.
Desenhar o sistema com base nas restries da administrao.
Conduzir a anlise do hiato existente.
Identificar e desenvolver opes estratgicas.
Planejar os canais mais apropriados.

Em forma de fluxo (Figura 7.1), as etapas seriam:

Figura 7.1 Modelo de Planejamento de Canais de Distribuio de Stern
Etapa 01
Reviso do
Material

Etapa 02
Entender o
Sistema Atual

Etapa 03
Workshops
Entrevistas

Etapa 04
Anlise dos
Concorrentes

Etapa 09
Analisar Anlogos
na Indstria

Etapa 07
Conduzir Anlise
Qualitativa

Etapa 08
Conduzir Anlise
Quantitativa

Etapa 05
Acessar
Oportunidades
Existentes

Etapa 11
Desenhar
Sistema da
Gesto

Etapa 06
Desenvolver Plano
de Ataque

Etapa 12
Anlise do Hiato

Etapa 13
Identificar Opes
Estratgicas

Etapa 14
Desenhar Canais
timos

Etapa 10
Desenvolver o
Sistema Ideal

Fonte: Stern et al., 1996, p. 189

Na seqncia, procura-se detalhar este modelo a fim de se entender a proposta dos autores em
cada etapa. Vale ressaltar que algumas partes so selecionadas para uso no modelo proposto
nesta pesquisa (Captulo 8).
Stern et al. (1996) indicam que nenhum dos passos deve ser subtrado por motivo de
convenincia. Todos devem ser realizados. Alguns, porm, podem ser tratados em conjunto, como
as etapas 1 a 4 e 7 a 11.
A importncia de realizar todas as etapas refere-se dificuldade de mudar os sistemas de
distribuio. Dentro das variveis do marketing mix da empresa, pode haver alteraes nos

90

preos, na comunicao, nas linhas de produtos,

mas a distribuio apresenta maior
especificidade, principalmente pela rede de contratos desenvolvida (sua realocao pode ser
extremamente onerosa para a empresa).
Os autores ressaltam que o processo de desenho dos canais no deve ser iniciado antes de
determinada a estratgia da empresa com relao a produtos e mercados.
7.1.1 - CARACTERIZAO DOS PASSOS 1 A 4
Estes passos, apesar de parecerem triviais, so crticos para que a organizao promova
mudanas. O passo 01 envolve entrevistas com pessoal da empresa, pessoal de vendas e dos
canais de distribuio para assimilar que aspectos ligados aos canais esto na agenda da
organizao. O objetivo mostrar como est estruturado o canal, a cobertura de mercado que
este oferece e as atividades de agregao de valor que desempenha. Nesse momento, isolar as
funes de cada agente tambm tarefa interessante.
O passo 2 refere-se anlise das condies macroambientais (economia, poltica, tecnologia, entre
outras) mais significantes. Os autores colocam que, quanto maior a incerteza, necessrio maior
controle, pela empresa, sobre os membros do canal, para poder adaptar-se s mudanas. Isto ,
deve existir um compromisso do canal para adaptao rpida quando houver choques advindos do
macroambiente. Flexibilidade e adaptabilidade so, portanto, fundamentais.
Os seguintes fatores devem ser considerados, como condies externas que podem influenciar as
decises da empresa relativas a canais de distribuio:

concentrao na indstria;
indicadores macroeconmicos;
estado da arte na tecnologia, presente e projetado;
regulamentaes, desregulamentaes e tendncias;
barreiras entrada no negcio ou nos canais;
comportamento dos competidores;
grau de fidelidade dos consumidores finais;
comportamento dos concorrentes;
disperso geogrfica dos usurios;
estgio do produto no ciclo de vida;
turbulncia e diversidade no mercado.

Lele (1986), citado por Stern et al. (1996), enfatiza que os melhores canais variam conforme o
ciclo de vida do produto. Nos estgios iniciais, so aqueles que adicionam grande quantidade de
valor. Nos de crescimento, devem estar aptos para comercializar grandes volumes, sem a
necessidade de prover o nvel de servios exigido pela fase de lanamento. J na fase de
maturidade dos produtos, os canais no enfatizam servios adicionais, pois os consumidores esto
muito interessados em preo. Finalmente, no estgio de declnio, requerida menor quantidade
de valor ofertada.
Este ciclo de vida uma ponte interessante, mas com restries generalizao, principalmente
aquelas que envolvem o prprio conceito de ciclo de vida dos produtos.
Ainda nos estgios 3 e 4, deveria ser promovido grande esforo para localizar as estratgias dos
competidores em seus canais de distribuio. So recomendadas as coletas de dados primrios,
atravs de workshops, focus groups ou entrevistas com experts.

91

7.1.2 - CARACTERIZAO DOS PASSOS 5 A 6

Estas etapas referem-se a promover, nos canais da empresa, mudanas imediatas em suas tticas
e polticas, motivadas pelos resultados obtidos nas etapas 1 a 4. So alteraes que devem ser
feitas antes de o plano prosseguir, pois representam melhoras evidentes. Deve-se, porm, tomar
cuidado, pois essas mudanas, como, por exemplo, programas promocionais, que podem parecer
vantajosas, no so livres de riscos. Canais podem envolver muitos agentes (empresas), e uma
poltica adotada em dado momento pode ser inconsistente com os resultados que sero obtidos no
final.
7.1.3 - CARACTERIZAO DOS PASSOS 7 A 10
Nestas etapas, a recomendao uma abordagem totalmente nova do sistema de canais de
distribuio. A empresa deve esquecer que tem um sistema de distribuio e imaginar o que seria
considerado ideal. Os autores inclusive sugerem comear com uma folha de papel em branco
(Stern et al., 1996, p. 192).
Para isto, principalmente nas etapas 7 e 8, a empresa deve pesquisar o que os consumidores
desejam em termos de tamanho dos lotes, localizao (descentralizao de mercado prefere
convenincia, proximidade, ou compras pelo correio -), tempo de espera/entrega, variedade dos
produtos, informao sobre os produtos, servio ps-venda, garantia de qualidade e outros. Com
relao aos consumidores industriais, deve investigar fatores como disponibilidade, marca,
variedade, velocidade de entrega, flexibilidade, informao, poltica interna, termos e processo de
pagamento, preo, demonstrao dos produtos, relacionamentos com o fornecedor, reputao,
ndice de resposta, servio, estabilidade e outros fatores valorizados por esses consumidores.
Estas etapas envolvem pesquisas para saber o que os diferentes consumidores desejam e como
suas preferncias podem ser usadas para agrup-los em diversos segmentos. Para descobrir essa
lista de servios, necessrio conduzir focus groups e entrevistas, pois dificilmente a empresa
encontra tais dados no mercado. A segmentao encontrar compradores extremamente similares
no grupo em que foram reunidos e diferentes em relao aos de outros grupos, distintos em
dimenses importantes para a construo dos canais de distribuio adequados ao perfil destes.
Tambm se conseguem idias interessantes perguntando aos consumidores sobre sua satisfao e
conforto atingidos com os diferentes tipos possveis de canais que esto sua disposio.
O passo 8 requer pesquisa para permitir anlise quantitativa das necessidades do usurio final.
decorrente da etapa 7, em que os servios so listados pelos consumidores. Na etapa 8, os
respondentes so forados a trocar atributos, pois todos querem os servios prestados, mas a
empresa no pode oferec-los, em virtude dos custos de cada um. Para Stern et al. (1996, p.
198), dada a livre escolha, os indivduos vo optar por tudo. De alguma forma, devem ser
forados a priorizar as necessidades.
Dependendo da metodologia a ser empregada, possvel expandir o nmero de servios includos
no estudo. Apesar de o foco principal desta etapa ser a avaliao dos servios desejados, os
consumidores tambm podem confrontar os atuais canais no presente oferecimento e nas
possibilidades futuras de suprimento desses servios. Isto permite desenhar canais mais criativos
nas etapas seguintes.

92

Uma vez isolados os segmentos, podem ser elaborados perfis demogrficos para determinar se
estes so da mesma indstria, de mesmo tamanho, da mesma rea geogrfica, entre outras
variveis.
Desta forma, o passo 8 refere-se formao dos clusters (conjuntos) de atributos de compra ou
oferta de servios que definem um segmento. Como exemplo, os seguintes atributos aparecem em
conjunto para a compra de um produto durvel (televiso, mquina de lavar ou geladeira): preo
muito baixo, auto-servio, suprimento no muito variado de produtos, servios limitados de psvenda, atmosfera mais espartana e muitas marcas disponveis. Em sntese, este grupo de
consumidores est disposto a trocar servios por preos. Estaria desejando a oferta do produto em
lojas de desconto, que seriam as mais aptas a satisfazer suas necessidades.
Os autores sugerem que, no passo 9, cada cluster receba um nome - se possvel, o mesmo j
usado pelos formatos anlogos de distribuio existentes (como supermercados, lojas de
convenincia, descontos) - para facilitar a conexo com o passo 10. Deve-se tomar cuidado com
os tipos (segmentos) mistos, que no se enquadram em anlogos j existentes. Stern et al. (1996)
tambm colocam que um passo que exige grande criatividade do pesquisador, em sua habilidade
em visualizar e dar nome aos clusters.
Para os que no se enquadram em categorias conhecidas, novos nomes devem ser dados,
permitindo posicionar esses clusters no contnuo j existente, indo, por exemplo, de um com
maior nvel de servios oferecidos at aquele com um nvel menor.
muito importante, nos passos 7 e 8, incluir, na anlise, o mximo possvel de servios que
possam ser oferecidos, pois, se aos consumidores finais no for dada a possibilidade de acessar
determinado servio possvel no momento da pesquisa, o atributo poder no ser visualizado.
Miopia nos processos 7 e 8 pode prejudicar todo o trabalho.
Tambm no passo 9, um benchmarking (aprendizado de boas aes) deve ser feito com
empresas conhecidas que realizam muito bem a distribuio, no importando em quais indstrias
estejam includas.
As lies aprendidas com o benchmarking apontam que excelncia no um atributo especfico
da indstria, e que pode ser copiada de outros setores, sem, inclusive, contar com resistncia
destes em fornecer informaes, uma vez que no so obrigatoriamente concorrentes.
O passo 10 refere-se ao desenho do sistema de distribuio ideal. At este momento, o
consumidor foi soberano, e todas as pesquisas foram direcionadas a determinar o que ele queria.
Nesta etapa, importante manter tal ideal, mas, agora, o modelo direcionado ao consumidor
(consumer driven process) ser confrontado com a realidade, ou seja, com o possvel. Isto , se
a implementao do que foi desejado vivel ou se tero de ser adotados padres sub-timos
satisfatrios (existe, aqui, uma relao com o conceito de remediableness standard, citado em
Williamson, 1985), que versa sobre estruturas que no so perfeitas, porm factveis de
ocorrerem.
Que facilidades so necessrias para atingir o servio desejado pelos consumidores?. Deve-se,
sempre, lembrar que todo o sistema de distribuio, e no s o varejista final, atua em conjunto
para a entrega do servio, ou do valor. Cada servio ligado a um dos fluxos de marketing, e
representa custos (Tabela 7.1).

93

Tabela 7.1 - Fluxos de marketing e custos envolvidos

FLUXOS DE MARKETING
CUSTOS ENVOLVIDOS
Posse fsica
Propriedade
Promoo
Negociao
Risco
Financiamentos
Pedidos
Pagamentos

Custos de estocagem e entregas

Custos de carregamento de estoques
Vendas pessoais, propaganda
Custos de tempo e legais (custos de transao)
Garantias de preo, seguros e ps-compra
Termos de crdito, condies de venda
Custos de processamento de pedidos
Custos de coleta e com maus pagadores

Fonte: Stern et al. (1996), p. 205

Se, por exemplo, um segmento deseja entrega rpida ou posse instantnea do produto comprado
(sistema compra-leva), significa que estoques locais devem ser providenciados pelo sistema,
logicamente, gerando custos.
Um canal de distribuio ideal deve responder s seguintes questes (Gebhardt, 1992, citado em
Stern et al., 1996):

Quais funes no agregam valor (por exemplo: excessivas chamadas telefnicas) e

podem ser eliminadas sem prejuzo na satisfao dos consumidores?
Existem atividades redundantes? Quais poderiam ser eliminadas para resultar em
menor custo para o sistema?
Existe alguma forma de eliminar, redefinir ou combinar algumas funes com o objetivo
de excluir passos na venda ou reduzir o ciclo?
Existe potencial para automatizar algumas atividades que, mesmo aumentando os
custos fixos, reduzem o custo unitrio da entrega de produtos ao mercado?
Existem oportunidades de melhora do sistema de informaes para reduzir custos de
procura, de pedidos e outros?

Neste questionamento, Stern et al. (1996) fazem um interessante resgate do princpio,

desenvolvido por Bucklin (1993), da especulao-postergao. Este diz que existe um
movimento por parte das organizaes e dos indivduos em postergar e especular. Para as
empresas, a estratgia postergar a produo at que os pedidos sejam feitos, o que diminui os
riscos de no vender o que foi produzido e os custos de carregar estoques.
Se os consumidores desejam receber o produto instantaneamente, porm, esses fabricantes
acabam no conseguindo satisfazer tal demanda. A postergao tambm causa perturbaes nas
economias de escala na produo. Os consumidores, por sua vez, tambm especulam, e isto fora
ainda mais ligao entre os servios requeridos (tal como velocidade de entrega) e os fluxos de
marketing (fluxo de produtos, por exemplo).
Este princpio interessante, pois possibilita determinar se um canal deve ter ou no um estoque
especulativo em sua estrutura, considerando os custos somados dos participantes - fabricante e
recebedor -.
Para o analista, neste ponto do planejamento a ser realizado pela empresa, fica claro o que ser
necessrio, em termos de esforo, energia e recursos, para satisfazer as necessidades de compra
dos consumidores, divididos que foram em segmentos nas etapas anteriores.
Ainda nesta etapa, a empresa deve analisar as decises de ela prpria fazer ou comprar os
servios que demanda no mercado. Nesse momento, os autores comentam que no faz sentido a
empresa desempenhar todas as atividades de distribuio, dando a entender que a questo da
94

especializao nas atividades centrais o aspecto mais importante, podendo repassar (terceirizar)
atividades que no lhe so essenciais (no fazem parte do core business).
7.1.4 - CARACTERIZAO DO PASSO 11
O passo 11 refere-se investigao das restries colocadas pela gesto da empresa e outras,
internas e externas (ambiente externo), atravs de entrevistas em profundidade com os executivos
que determinam as polticas do canal na empresa (quem, na organizao, trata de canais de
distribuio efetivamente, envolvendo marketing, vendas ou operaes). Nesse momento,
aspectos culturais da organizao tambm devem ser percebidos.
Os tomadores de deciso so ou no avessos ao risco e tambm sofrem influncia de outras
caractersticas internas da organizao. Nesta etapa, necessria uma interao com executivos
da empresa, em que estes colocam os objetivos presentes e futuros da organizao. nesta etapa
que todos os objetivos e restries que fazem ou no sentido devem ser explorados a fundo. Os
autores colocam que, a essa altura, normalmente, so percebidas as dificuldades de mudana.
O resultado da pesquisa deve ser enviado a outros executivos da empresa, de forma que o
processo seja envolvente. Pode ser feito atravs de pesquisa estruturada, em que a importncia
relativa dos objetivos e restries possa ser analisada. Este um fator bastante crtico do processo
e, eventualmente, no passo 13, a administrao ser novamente chamada para dar suporte a suas
crenas e seus pontos contrrios (restries), sendo isto muito importante na determinao do
sistema de distribuio a ser implementado.
Em adio s restries da gesto, ameaas e oportunidades levantadas nos passos 1 a 4 devem
ser novamente levadas discusso, tais como rpidas mudanas tecnolgicas (que, em breve,
tornaro obsoletos determinados canais) ou concorrentes prximos com posio to forte em
alguns canais que acabam funcionando como barreiras entrada. Todos esses dados devem ser
reportados ao processo na etapa 11.
7.1.5 - CARACTERIZAO DO PASSO 12
O passo 12 o de delineamento das opes apresentadas at o momento e anlise dos hiatos
existentes, pois, ao final desta etapa, trs diferentes sistemas de distribuio podem ser isolados:
o ideal (desenhado pelos consumidores consumer-driven atravs das pesquisas feitas);
outro, o sistema existente da empresa, desenhado nas primeiras etapas; e, finalmente, o sistema
desenhado pela administrao, com base no ideal e inserindo restries e objetivos da empresa.
Eles podem ser prximos, o que os autores chamam de fit, parcialmente prximos (partial fit)
ou completamente distintos (complete misfit).
Se os trs sistemas esto na situao fit, ou seja, so prximos, a interpretao que os
problemas de distribuio existentes se referem mais execuo ineficaz do que propriamente ao
desenho do sistema, e as aes necessrias seriam voltadas melhora do desempenho do atual
sistema. Sintetizando: em termos de desenho, quase nada precisa ser alterado.
Caso os trs sistemas sejam apenas parcialmente similares, e, dentro dessa similaridade, estejam
mais prximos ao existente e ao da gesto, e distantes do desenhado pelos consumidores, a
mensagem pode indicar que a gesto desenhou um sistema que reflete as necessidades da
empresa, mas que d pouca ateno s necessidades dos consumidores. As aes sugeridas
seriam investigar a validade das restries colocadas pela administrao, e seus objetivos, e
analisar gostos e preferncias, necessidades e expectativas dos consumidores.

95

Finalmente, caso os trs sistemas sejam diferentes, talvez a satisfao dos consumidores possa
ser melhorada mediante leve relaxamento das restries da gesto da empresa e exame de
critrios que levem o sistema atual mais prximo ao desejado pelos consumidores.
Nesta anlise, importante visualisar o sistema de distribuio atual. Mesmo que mudanas
estruturais no sejam feitas ou recomendadas, os resultados obtidos nos passos anteriores
sinalizam que as idias tiradas para esse sistema devem adicionar valor e que algumas podem ser
implementadas.
7.1.6 - CARACTERIZAO DO PASSO 13
O passo 13 (penltimo) procura identificar e desenvolver opes estratgicas. Os autores do
exemplos de possveis problemas advindos de restries legais, aes contra a empresa de antigos
representantes ou agentes do canal, ou seja, custos legais de mudana de sistema. Do um
exemplo interessante de como a Porsche teve problemas quando anunciou um novo sistema de
distribuio, aumentando bastante as exigncias de servios a serem desempenhados por seus
revendedores nos EUA, gerando grande confronto no sistema.
A alta gesto, nesta etapa do plano, far toda sua reviso, em uma discusso geral sobre as
mudanas, como, por exemplo, decises de eliminar agentes intermedirios que no mais
agregam valor ao sistema.
Esta etapa concluda com o endosso da alta gesto da empresa.
7.1.7 - CARACTERIZAO DO PASSO 14
O passo 14 o de atingir o sistema ideal de distribuio e prepar-lo para implementao,
resgatando o modelo desenhado no passo 10, com as restries, e o desenvolvido no passo 13. O
modelo de distribuio resultante deve ser foco de intenso planejamento para sua implementao.
Ser perseguido o sistema timo para a empresa, que pode no ser o ideal, mas, prtico e gil
para disponibilizar qualidade, satisfao aos consumidores, eficincia e, principalmente,
adaptabilidade. Para que a implementao seja eficaz (Stern et al., 1996, p. 218), os seguintes
aspectos so importantes:

a participao no processo deve ser ampla, e todos devem ter voz, para que possam
incorporar a idia;
um campeo energtico deve ser escolhido para gerenciar a mudana, devendo ter
fora, credibilidade, habilidade poltica e tenacidade;
preciso deixar claro, no processo, qual o grupo responsvel pela temtica canais de
distribuio - representantes de outros grupos na empresa podem colaborar e
representar ganho para o processo -;
o foco deve ser a orientao ao consumidor, uma vez que muito difcil argumentar
contra a entrega de satisfao a ele (pacincia muito importante, uma vez que a
mudana para o sistema ideal no imediata);
todo o sistema que ser construdo deve ter um mecanismo que permita organizao
ficar em contato com os consumidores finais;
a administrao da empresa deve desenvolver um caso, especificando custos de
oportunidade, benefcios potenciais e recursos necessrios para a implementao do
modelo de distribuio escolhido, comprometendo, tambm, os recursos necessrios;
deve ser desenhado um plano efetivo em que os indivduos e equipes responsveis
pelas diversas etapas estejam listados, bem como definidas a mobilizao a ser feita, as
tticas de lanamento e os fatores de medida;

96

um esprito de mudana deve perpassar a organizao;

um executivo snior deve servir como revisor, participante, tcnico, facilitador e
motivador.

Em sntese, procurou-se mostrar, com algum nvel de detalhe, o modelo desenvolvido por Stern et
al. (1996).

7.2 - O Modelo de Rosembloon

A grande contribuio do modelo de Rosembloon (1999) o fato de partir de uma anlise
estratgica, inserindo o processo de planejamento da distribuio no de planejamento estratgico
da empresa. O modelo de Stern et al. (1996) apenas ressalta a importncia desse processo, mas
no o insere como etapa formal.
Rosembloon (1999) define estratgia de canais de distribuio como os princpios pelos quais as
empresas esperam obter seus objetivos de distribuio para seu mercado-alvo (p. 164). Refere-se
ao P de place, ou de distribuio. Para atingir esses objetivos, seis questes bsicas devem ser
respondidas:

Que papel deve ter a distribuio para atingir os objetivos e estratgias da empresa?
Que papel deve a distribuio desempenhar no composto de marketing?
Como devem ser desenhados os canais de distribuio para atingir esses objetivos da
distribuio?
Que tipos de membros devem ser selecionados para atingir os objetivos de distribuio
das empresas?
Como pode a organizao contratual externa ser gerenciada para implementar o
planejamento (desenho) da empresa efetivamente e em uma base contnua?
Como pode ser avaliado o desempenho do membro componente do canal?

Segundo o autor, a gesto da distribuio considera estas questes a todo instante. Ele cita
exemplos de empresas que tiveram problemas por no considerarem aspectos de sua estratgia e
de seu planejamento na avaliao dos membros do canal.
A Figura 7.2 mostra as etapas sugeridas pelo autor.

97

Figura 7.2 - Modelo de Planejamento de Canais de Distribuio de Rosembloon (1999)

O Papel da
Distribuio nos
Objetivos e
Estratgias

Papel da
Distribuio no
Composto de
Marketing

Desenho de
Canais de
Distribuio

Seleo dos
Membros do
Canal

Gesto do
Canal

Avaliao de
Desempenho do
Canal

Reconhecer a Necessidade de Decises de

Desenho de Canal
Estabelecer e Coordenar Objetivos da
Distribuio
Especificar as Tarefas da Distribuio

Desenvolver as Alternativas de Estruturas

do Canal
Avaliar as Variveis Relevantes

Escolher a Melhor Estrutura de Canal

Selecionar os Membros do Canal

Fonte: Rosembloon, 1999, p. 166

Como o foco desta pesquisa o planejamento de canais, este termina na fase de seleo dos
membros (quarto quadro), conforme se v na linha horizontal. As fases de gesto e controles
(monitoramento) do canal no fazem efetivamente parte do planejamento, e sim, da execuo;
mas estabelecer a forma como os controles precisam ser feitos deve fazer parte do processo de
planejamento.
7.2.1 - O PAPEL DA DISTRIBUIO NOS OBJETIVOS E ESTRATGIAS
A empresa deve verificar se, no longo prazo, crucial para sua manuteno atingir os objetivos de
distribuio. Se for, deve haver o envolvimento da alta administrao no processo. Quanto maior a
prioridade dada distribuio, maior o nvel hierrquico pelo qual ela deve ser considerada na
formulao dos objetivos da empresa.
O autor cita diversos exemplos de empresas que enfatizaram canais de distribuio e tiveram
grande sucesso, como WD 40 (produto de lubrificao), roupas Gucci, Coca-Cola, Procter &
Gamble e Caterpillar (Rosembloon, 1999, p. 169). O sucesso destas empresas pode ser adotado
por outras.
7.2.2 - O PAPEL DA DISTRIBUIO NO COMPOSTO DE MARKETING
Mesmo que a empresa no veja a distribuio entre seus principais objetivos, esta deve ser
considerada no composto mercadolgico. O desenvolvimento de estratgias ligadas a este

98

composto central no processo de planejamento de marketing. O autor coloca a seguinte equao

para mostrar tal importncia:
Satisfao do mercado-alvo = f (estratgia de preo, comunicaes, distribuio e produto)

O autor, apoiado em alguns exemplos, diz que no existem respostas sobre quanto esforo deve
ser despendido pelas empresas em cada uma destas variveis, dependendo de suas
caractersticas, das estratgias tomadas e de outros fatores. Exemplificando: uma empresa do
ramo farmacutico, ao lanar um novo produto protegido por uma patente, encontrar sua
satisfao no mercado-alvo atravs da varivel produto.
Para empresas vendendo commodities, a varivel preo (dentro dos 4 Ps)ser dominante,
enquanto, para aquelas do ramo de cosmticos, por exemplo, a comunicao o elemento-chave,
pois dependem fortemente da imagem. Para empresas que enfatizam a forma como o produto
vendido, quanto tempo se leva para obt-lo, qual a convenincia com que colocado disposio,
a distribuio varivel-chave.
Ento, quando:

a distribuio a varivel mais relevante para satisfazer a demanda do mercado-alvo;

existe grande paridade entre competidores nas trs outras variveis; e
existe grande grau de vulnerabilidade, devido ao fato de os competidores
negligenciarem a distribuio, esta poder dar vantagem competitiva empresa

O autor coloca que canais de distribuio so agentes de fundamental importncia para a

satisfao das necessidades do mercado-alvo, por serem justamente os agentes que esto em
contato com ele. Cita o caso da Volvo (p. 173), que estava tendo problemas com consumidores
devido demora na entrega de peas de reposio em casos de quebra inesperada
(diferentemente de revises peridicas, por exemplo). O problema foi resolvido atravs da
contratao da FedEx (servios logsticos), para efetuar entregas em menos de 24 horas.
Da mesma forma, colocada a questo da paridade competitiva entre as trs outras variveis,
enfatizando a dificuldade de estabelecer vantagem competitiva sustentvel atravs de preo,
produto e comunicaes. Uma rede de distribuio capaz de responder rpida e flexivelmente aos
consumidores fator de diferenciao e de difcil cpia pelos concorrentes.
7.2.3 - DESENHO DE CANAIS DE DISTRIBUIO
O desenho dos canais de distribuio deve levar em conta a estratgia geral da empresa e o
posicionamento desejado no mercado. Narus & Anderson (1988), em Rosembloon (1999),
definiram posicionamento do canal como a reputao que um fabricante adquire entre os
distribuidores por fornecer produtos, servios, retornos financeiros, programa e sistemas que, de
uma ou outra forma, so superiores aos oferecidos pelos fabricantes concorrentes.
Este aspecto deve ser levado em conta no planejamento, procurando-se responder como o canal
pode ser desenhado, de tal forma que os membros vero, na empresa, um trabalho diferenciado
frente ao desenvolvido pelos concorrentes.
O desenho de canais de distribuio refere-se s decises que abrangem o desenvolvimento de
novos canais de distribuio onde estes no existiam anteriormente ou necessitam de modificao.
Esta segunda forma, a modificao, a que mais prevalece, uma vez que, na maioria dos casos,
os sistemas de distribuio esto operando.

99

Produtores, fabricantes, atacadistas e varejistas tomam decises ligadas ao desenho de canais de

distribuio, mas, nestes, a viso contrria, ou seja, olha-se o canal para trs, com destino a
seus suprimentos, tratando-se, neste caso, de gesto dos suprimentos.
O autor divide o processo em sete etapas. So elas: reconhecimento da necessidade de desenho
dos canais, estabelecer e coordenar objetivos da distribuio, especificar as tarefas, desenvolver
as alternativas de canal, avaliar variveis relevantes, escolher a melhor estrutura de canal e
selecionar os membros do canal.
7.2.3.1 - Reconhecer a necessidade de desenho de canal
Muitas situaes indicam a necessidade do desenho de canais de distribuio:

desenvolver um novo produto ou uma nova linha de produto;

direcionar um produto existente para um novo mercado-alvo;
fazer alguma mudana em outro componente mercadolgico, como em preos, por
exemplo;
estabelecer uma nova empresa, devido a fuso, joint venture ou outra operao;
adaptar-se a mudanas que esto acontecendo com os intermedirios (por exemplo:
lanamento de marcas prprias);
adaptar-se a mudanas na disponibilidade de intermedirios;
abrir novas reas geogrficas;
lidar com mudanas macroambientais, sejam elas econmicas, socioculturais,
tecnolgicas ou legais;
enfrentar conflitos ou problemas comportamentais no canal;
revisar e avaliar os canais existentes.

7.2.3.2 - Estabelecer e coordenar os objetivos da distribuio

Uma vez reconhecida a necessidade de novo planejamento de canais, torna-se interessante
verificar os objetivos existentes para a distribuio e se novos objetivos so necessrios, ou revisar
os atuais.
Para estabelecer objetivos bem-coordenados com os de marketing e da empresa, devem ser
observados, tambm, os objetivos e estratgias das outras variveis mercadolgicas (preo,
produto e comunicaes), assim como preciso verificar se so condizentes, uma vez que so
totalmente inter-relacionados.
Quando novas linhas de produtos so lanadas, eventualmente, as estratgias (como, por
exemplo, ter controle total sobre a freqncia de entregas) podem entrar em choque com aquelas
existentes para o canal de distribuio.
Portanto, as estratgias devem ser reconsideradas e estabelecidas novamente. Se for o caso, de
maneira bem clara, como, por exemplo:

o objetivo assegurar que todos os consumidores com filhos at oito anos de idade
tenham a oportunidade de adquiri-los toda vez que fizerem compras em supermercados
(como no caso de cereais matinais);
o objetivo que 25% dos usurios dos abrasivos da empresa possam obter os
produtos no mesmo dia em que realizam os pedidos;

100

ou 50% das pessoas entre 15 e 20 anos, para as quais se destinam os calados da

empresa, devem encontr-los em metade das visitas que fazem s lojas de distribuio.

Os objetivos da distribuio no devem entrar em confronto com os de outras reas do marketing,

tais como os de produto, preo e promoo. Quanto mais servios a empresa desejar oferecer no
canal, provavelmente, maiores sero os preos. Portanto, uma estratgia de alto nvel de servios
incongruente com uma estratgia de baixos preos.
7.2.3.3 - Especificar as tarefas (funes) da distribuio
Aps estabelecer os objetivos, so listadas as tarefas e funes existentes e o que se espera da
distribuio. Entre as tarefas, podem ser citadas:

fornecer informaes sobre o processo de compra do mercado-alvo;

promover a disponibilidade do produto no mercado-alvo;
manter estoque para permitir tal disponibilidade;
compilar informaes sobre os atributos do produto;
promover degustaes ou testes do produto;
vender;
processar pedidos;
transportar o produto;
arranjar provises de crdito;
promover garantia do produto;
promover servios de reparao;
estabelecer procedimentos para retorno do produto.

No caso de consumidores industriais, as especificaes devem ser maiores ainda, como

manter estoques, entregas rpidas, oferecer crdito, prover servio de emergncia, fornecer
funes de semifabricao, empacotamento e cuidados para manuseio, prover assistncia
tcnica, manter sistema de informaes do mercado, oferecer espao para estocagem e
outros.
7.2.3.4 - Desenvolver as possveis estruturas do canal
Tendo especificado as funes necessrias para atingir os objetivos da distribuio, neste
momento, so elencadas alternativas, com base no nmero de nveis do canal, na intensidade e
nos diversos nveis e tipos de intermedirios.
Com relao ao nmero de nveis, estes podem variar de dois, como venda direta ao
consumidor, at mais de cinco. No fator intensidade, o autor considera a distribuio intensiva
(por exemplo: canetas Bic, encontradas em todos os lugares), a seletiva (apenas alguns formatos
de distribuio vendem os produtos) e a exclusiva (apenas um representante ou distribuidor) e,
finalmente, os tipos de intermedirios possveis no canal, desde pequenas a grandes lojas,
convenincia, servios e outros formatos.
O nmero possvel de alternativas de estrutura resultado da multiplicao destes trs itens,
podendo chegar facilmente a mais de 50 alternativas de canais em alguns casos.
7.2.3.5 - Avaliar as variveis que afetam a estrutura do canal
Aps elencar as alternativas, sugerida a anlise das variveis que as influenciam. Estas so
divididas em seis categorias: variveis de mercado, destacando-se a geografia, o tamanho, a

101

densidade e o comportamento; as variveis de produto, como peso, tamanho, perecibilidade,

valor unitrio, grau de padronizao, aspectos tcnicos e novidades; variveis da empresa,
como capacidade financeira, expertise gerencial e objetivos e estratgias; variveis
intermedirias, como disponibilidade, custos e servios; e, finalmente, as variveis
ambientais e comportamentais, principalmente tecnologia, comportamento de compra e
outras.
Variveis de mercado
Primeiramente, todo o plano direcionado a satisfazer as necessidades do mercado-alvo. A
geografia refere-se a tamanho do mercado, sua localizao fsica e distncia da empresa em
relao ao mercado.
Aspectos de cobertura de mercado so importantes nesta etapa. Acredita-se que, quanto maior a
distncia, maior a necessidade do uso de intermedirios que faro o trabalho de maneira mais
econmica. Tambm os aspectos de densidade do mercado, que, quanto menos densos (por
exemplo: reas agrcolas, comunidades rurais), mais difcil a distribuio.
importante considerar o comportamento de compra, principalmente como, quando e onde os
consumidores compram e quem so eles. Por exemplo: se compram em pequenas quantidades,
talvez um maior nmero de canais seria necessrio; se sazonalmente, a funo de estocagem
deve ser desempenhada pelo canal, e assim sucessivamente.
A Tabela 7.2 mostra alguns aspectos relativos a comportamento de compra e as correspondentes
aes/estruturas de canal.
Tabela 7.2 - Hbitos de compra e aes correspondentes no canal de distribuio
Hbitos de compra
Correspondentes estruturas de canal
Como?
Consumidores normalmente compram
pequenas quantidades
Quando?
A compra essencialmente sazonal

em

Onde?
Consumidores
esto
crescentemente
comprando em casa
Quem?
Mercado consumidor: marido e esposa, ambos
envolvidos no processo de compra.
Industrial: muitos indivduos influenciam o
processo de compra

Uso de canais longos, talvez com diversos

intermedirios, para atingir o mercado.
Adicionar intermedirios ao canal para
desempenharem a funo de estocagem,
reduzindo altos e baixos na produo.
Eliminar atacado e varejo e vender
diretamente, seja via vendedores ou eletrnica.
Distribuir atravs de varejistas que tenham os
dois (marido e esposa) como pblico-alvo .
Distribuir diretamente, com grande controle da
fora de vendas, pode atingir com sucesso
todos os responsveis pelo processo de
compra.

Fonte: Rosenbloon, 1999, p. 214

Variveis de produto
Tamanho e forma so importantes. Se a granel, em grandes quantidades, tamanho fsico do
produto, sua forma e outros aspectos. Da mesma maneira, a questo da perecibilidade, ou seja,
produtos com rpida deteriorao fsica (frescos) ou obsolescncia necessitam de canais rpidos
para sua disponibilizao. Apesar de o autor no fazer referncia, trata-se de especificidade
temporal, que ser explorada no modelo a ser proposto. Tambm interfere o valor unitrio do
produto, pois aqueles com baixo valor, normalmente, possuem menores margens para custos de
distribuio.
102

Segundo Rosembloon (1999, p. 216), tambm o grau de padronizao do produto interfere nas
decises de planejamento do canal, e, normalmente, o que se observa que produtos
padronizados ou estandardizados tendem a ter maior nmero de participantes no canal, e aqueles
mais elaborados e feitos sob medida, um nmero menor (Grfico 6.1).
Grfico 7.1 - Relao entre o grau de padronizao do produto e a profundidade do
canal
Profundidade
do canal (N.
de participantes)

Grau de padronizao dos produtores

Fonte: Rosembloon (1999, p. 216)

Da mesma forma, produtos mais tcnicos tendem a ter canal de distribuio mais direto, bem
como produtos que necessitam de grandes volumes de informaes para uso. Finalmente,
produtos que so novidades e que requerem promoo mais agressiva no estgio de lanamento
precisam de canais mais curtos, pois, desta forma, o processo mais eficiente e a empresa pode
ter maior controle.
Variveis da empresa
No conjunto de variveis da empresa que afetam o planejamento do canal, encontram-se as j
comentadas variveis de objetivos e estratgias, o tamanho da empresa (sendo que as
grandes possuem mais poder coercitivo, podendo coordenar o canal, oferecendo maior
flexibilidade na escolha), a capacidade financeira (quanto maior esta, maior o poder, podendo
ter estrutura forte de vendas prprias, melhores capacidades de financiamento) e, finalmente, a
capacidade gerencial (para realizar atividades de distribuio).
Variveis intermedirias
Neste conjunto, destacam-se a disponibilidade de distribuidores adequados para executarem os
desejos da empresa, o custo de uso de intermedirios em comparao com o de realizar as
atividades e os servios necessrios, oferecidos pelos primeiros.
Variveis ligadas ao macroambiente e comportamentais
Finalmente, h o conjunto de variveis ligadas ao macroambiente, principalmente econmicas,
polticas, tecnolgicas e legais, alm da questo dos conflitos e do comportamento dos membros
do canal, no sentido de poderem ser minimizados.
7.2.3.6 - Escolhendo a melhor estrutura para o canal

103

Esta a penltima etapa colocada pelo autor, que a escolha pela melhor estrutura para oferecer
o nvel desejado de desempenho das tarefas da distribuio ao menor custo possvel. Na realidade,
esta tarefa muito difcil, pelo fato de no ser possvel experimentar as alternativas. Para tanto,
seria necessrio considerar todas as alternativas e calcular suas taxas de retorno, lucratividades e
outras.
Inicialmente, o autor coloca o fato de no ser possvel desenhar ex ante todas as alternativas, pelo
tempo e quantidade de recursos necessrios. Muito menos os clculos para cada alternativa, uma
vez que a empresa no tem muita liberdade para ir experimentando canais de distribuio, sem
prejuzos a outras variveis.
Sugere, ento, analisar alguns mtodos que fornecem idias que podem ser teis para a
estruturao do canal. Sero descritas as abordagens das caractersticas de produtos e sistemas
paralelos (Aspinwall), financeira, da anlise dos custos de transao, das cincias administrativas,
e, finalmente, as de julgamento/heursticas.
Abordagem das caractersticas de produtos e sistemas paralelos
Esta abordagem foi apresentada por Aspinwall (dcada de 50) e usa as variveis do produto, como
taxa de reabastecimento, margem bruta, ajustamentos (servios), tempo de consumo e de
procura. Classifica os produtos com base nos graus em que possuem estas caractersticas,
associando-os a cores (vermelho, laranja e amarelo) e tentando padronizar os canais para cada
tipo de cor de produto.
Um produto vermelho, por exemplo, teria alta taxa de reposio e necessitaria de canais mais
longos. Da mesma forma, com base nesta classificao de produtos e no grau em que cada
produto apresenta tais caractersticas, as funes desejveis no canal podem ser identificadas,
bem como a dimenso. A seguir, apenas a ttulo de ilustrao, mostrada a forma como o estudo
de Aspinwall foi organizado (Tabela 6.3).
Tabela 7.3 - Esquema de classificao envolvendo cores de Aspinwall com base nas
caractersticas dos produtos
Caracterstica
Prod. vermelhos
Prod. laranja
Prod. amarelos
Taxa de reposio
Margem bruta
Ajustamento
Tempo de consumo
Tempo de procura

Alto
Baixo
Baixo
Baixo
Baixo

Mdio
Mdio
Mdio
Mdio
Mdio

Baixo
Alto
Alto
Alto
Alto

Fonte: Lazer & Kelly, 1962, em Rosembloon, 1999 (p. 220)

A anlise de Aspinwall, segundo o autor, trouxe a contribuio de anlise dos produtos; mas no
fato de focar demasiadamente apenas este aspecto que esto as maiores crticas do autor, pois
outros fatores no teriam muita considerao.
Abordagem Financeira
Desenvolvida na dcada de 60 por Lambert, estabelece que as consideraes mais importantes
so as financeiras. A escolha pelo canal anloga quela por um projeto de investimento. Envolve
anlise dos resultados financeiros esperados e comparao com outras alternativas de
investimento.

104

Segundo Rosembloon (1999), esta anlise importante para lembrar que aspectos financeiros
devem ser observados, alm do fato de as decises ligadas a canais de distribuio serem de mais
longo prazo do que as outras decises mercadolgicas da empresa. Com a anlise fortemente
baseada em variveis financeiras (retorno ao investimento), os critrios para escolha do canal
tornam-se bem mais rigorosos, sendo um cuidado importante para a empresa.
A crtica de Rosembloon quanto dificuldade de operacionalizao no ambiente de tomada de
decises em canais de distribuio, pois muito difcil conseguir dados precisos de lucros futuros e
custos de estruturas alternativas quando muitas estruturas e variveis so envolvidas.
Abordagem de Custos de Transao (ECT)
O autor coloca que esta abordagem tem ganho muita ateno na literatura mais recente. Relata
que a ECT trabalha a questo da estrutura de canais na situao de deciso entre verticalizar todo
o canal ou usar intermedirios independentes para realizar as funes. Williamson (1985) insere
na anlise econmica tradicional os conceitos de relacionamento organizacional. O autor segue
colocando superficialmente os princpios fundamentais da ECT, j discutidos neste trabalho.
Como exemplo de ativo especfico tangvel, h as lojas especialmente desenhadas pela Ralph
Lauren para expor suas roupas Polo. As pessoas treinadas para vender estes produtos seriam um
ativo especfico intangvel. A idia que, se todos os ativos so especficos e os custos de
realocao destes, elevados, a Polo escolheria um canal verticalmente integrado, em virtude do
oportunismo que poderia existir.
O autor coloca diversas limitaes anlise da ECT, mas no compartilhadas pelo autor deste
trabalho.
Primeiramente, a ECT lida apenas com a dicotomia mais observada em canais, que a de
integrao vertical x uso de membros independentes, indicando poucas alternativas.
Em segundo lugar, assumir comportamento oportunista pode no ser uma reflexo completa sobre
o comportamento em canais de distribuio. Parece ignorar cooperao, trabalho em equipes,
parcerias e alianas estratgicas, estruturas estas que prevalecem em canais de distribuio, e
foca sempre a questo do auto-interesse.
Em terceiro, coloca que no feita distino entre curto e longo prazos nos relacionamentos dos
canais. Cita o exemplo de um atacadista que prefere no ter um novo produto de um concorrente
para no prejudicar seu relacionamento de longo prazo com a outra empresa. Alm do mais, falta
uma definio do que ou no um comportamento oportunista.
Uma quarta colocao que o conceito de especificidade dos ativos muito difcil de ser
operacionalizado, uma vez que diz existirem mudanas neste ao longo do tempo.
Por ltimo, a ECT unidimensional, uma abordagem simplista para escolha da estrutura do canal,
porque negligencia muitos outros fatores relevantes.
O que esta pesquisa projeta algo na direo contrria, isto , como a ECT pode ser usada e
complementada no planejamento de canais.

105

Abordagens das Cincias Administrativas

Rosembloon (1999) enfatiza que seria desejvel que todas as possveis estruturas de canal e todas
as variveis relevantes fossem ligadas em uma srie de equaes que resultariam na estrutura
tima. Isto s possvel em teoria. Algumas iniciativas j foram tentadas, como as de Balderston
& Hoggatt (1962), que usaram um modelo de simulao para uma indstria na costa oeste norteamericana, e as de Artle & Berglund (1959), que desenvolveram um modelo matemtico que
habilita o usurio a calcular os custos das tarefas de distribuio em diferentes alternativas,
mostrando a que gera os menores custos.
Apesar de considerar apenas despesas de vendas, o autor coloca que outras variveis podem ser
inseridas. Alderson & Green (1964) mostram como a estatstica Bayesiana pode ser aplicada
escolha de canais para auxiliar uma empresa a optar entre equipes de vendas interna e externa.
Rosembloon afirma que o uso deste ferramental tem sido muito limitado.
Rangan (1987) desenvolveu um sofisticado sistema matemtico que incorpora uma srie de
tarefas bsicas de distribuio, como estoques, crdito, comunicao, processamento de pedidos e
entrega, incorporando dados financeiros e outro advindos de julgamentos da administrao da
empresa.
Segundo o autor, o uso destas tcnicas limitado e precisa de melhor desenvolvimento antes de
serem aplicadas aos problemas de canais de distribuio. Mas acredita que podero ser cada vez
mais teis medida que se expanda o conhecimento sobre as variveis que interferem no canal.
Considerando o estado destas, porm, o planejamento ainda estar fortemente baseado em
julgamentos da gesto da empresa.
As abordagens de julgamento (heursticas)
Estas se concentram em aspectos do conhecimento adquirido pela gesto das empresas. A
primeira, basicamente qualitativa, a mais comumente utilizada. Nesta, todas as alternativas so
avaliadas pela gesto com base nos atributos que julga ser importantes, como custos e lucros,
controle, potencial de crescimento no longo prazo e outros. As alternativas so escolhidas com
base na satisfao destes fatores.
Segundo Kotler (1971), em Rosembloon (1999), esta anlise pode evoluir estimulando a gesto
para a gradao, cruzando pesos (por exemplo: de zero a dez) e notas (tambm de zero a dez)
para os canais em cada um dos atributos desejados. Pode-se chegar, no final, queles que teriam
as melhores avaliaes. Finalmente, h a abordagem de custos, em que so efetuadas as
estimativas para cada canal e as figuras, comparadas.
O uso destas abordagens caracteriza-se pela flexibilidade e pelo uso de todos os tipos de critrios
que possam ser teis, e pode gerar resultados bastantes satisfatrios. Considera todos os dados
que esto disposio, quantitativos e qualitativos, alm de controle, poder e cooperao.
7.2.3.7 - Selecionar os membros do canal
Aps a etapa de escolha da melhor estrutura, Rosembloon (1999) sugere que seja feita a seleo
dos membros do canal, com base em diversos critrios. Vale ressaltar que nem sempre esta
seleo possvel, uma vez que alguns membros do canal j podem estar comprometidos com
empresas concorrentes.

106

Em linhas gerais, tem-se o modelo de Rosembloon (1999). O apresentado a seguir, o de Berman

(1996), guarda muita semelhana com o primeiro.

7.3 - O Modelo de Berman

Segundo Berman (1996), as decises relativas a planejamento e desenho de canais envolvem a
escolha das melhores estruturas para desempenhar as funes, ligadas a profundidade do canal,
caractersticas dos intermedirios e responsabilidades de cada um dos participantes. O autor
lembra que, mesmo sendo os contratos relativos a canais de longo prazo, uma empresa necessita,
constantemente, reavaliar o desenho de seus sistemas/canais de distribuio.
O modelo proposto por Berman (1996, p. 477) muito semelhante ao de Rosembloon (1999), e
composto das seguintes etapas (Figura 6.3):
Figura 7.3 - Modelo Planejamento de Canais de Distribuio de Berman
Determinao dos Objetivos do Canal

Estabelecer a Largura e a
Profundidade e Requerimentos
Avaliar Mercado,Produto, Empresa e
Fatores que Afetam os Canais
Alocar as Tarefas para os Membros
do Canal
Seleo dos Participantes

Reviso dos Arranjos no Canal

Fonte: Berman, 1996, p. 477

Segundo o autor, em diversas condies, as empresas devem revisar e reexaminar seus canais de
distribuio. Por exemplo: antes de uma fuso ou aquisio; quando existem dois canais distintos
(caso da Kraft e da General Foods, antes da criao da Kraft Foods); ou, ainda, quando a empresa
tem uma mudana de estratgia (novo produto ou foco em um novo segmento de mercado caso
da Xerox, quando lanou uma copiadora domstica, mais barata-) ou novos mercados (at
considerando expanses internacionais). Outros exemplos seriam aqueles em que a empresa
perde um cliente importante, v um acrscimo substancial de produtos vendidos no mercado
paralelo, ou, ainda, h mudanas na importncia dos canais, no ambiente, entre outras.
Por ter estreita aproximao com o modelo de Rosembloon, incluem-se apenas os pontos ainda
no considerados, agregados pelo autor ao planejamento de canais de distribuio. Face
importncia da seqncia, no se deixam de adicionar, porm, os outros pontos j referidos, para
no prejudicar o modelo em sua forma completa.

107

7.3.1 - DETERMINAO DOS OBJETIVOS DO CANAL

Como objetivos, por exemplo, Berman (1996) sugere integrar a cobertura de mercado de duas
empresas em casos de aquisio, assegurar ampla distribuio no canal (uso de supermercados),
reduzir vendas atravs de distribuidores no-autorizados, aumentar a distribuio de um produto
em novos mercados e outros.
Segundo o autor, a identificao dos objetivos deve levar em conta o nvel de servios desejados
pelos consumidores-alvo. Como os fabricantes no conseguem desempenhar todos os servios
desejados, surge a necessidade dos intermedirios. Os servios referem-se a tamanho dos lotes,
descentralizao de mercado, tempo de espera, variedade de produtos e retaguarda de servios.
Tamanho dos lotes refere-se ao desejo do consumidor de comprar o produto em pequenas
quantidades; descentralizao de mercado enfoca a importncia de localizaes convenientes;
tempo de espera engloba o tempo entre a compra e o recebimento do produto; variedade de
produtos refere-se ao desejo de ver produtos e marcas competidoras; e, finalmente, retaguarda
de servios d importncia a servios tcnicos, garantias e outros aspectos.
7.3.2 - PROFUNDIDADE,
INTERMEDIRIOS

LARGURA

DO

CANAL

REQUERIMENTOS

DOS

A profundidade do canal focaliza o nmero de nveis exigido at o consumidor final para atingir
suas necessidades, e a largura, o nmero de intermedirios que estaro participando em cada
uma das etapas (por exemplo: um atacadista e um varejista referem-se a profundidade, enquanto
dez varejistas, a largura - nmero de participantes em cada nvel do canal -).
Normalmente, com relao profundidade do canal, pode-se dizer que canais mais curtos
apresentam maiores necessidades de investimentos (aporte financeiro), mas, a vantagem de
maior controle pela empresa, assumindo-se, neste caso, que a empresa pode controlar e,
eventualmente, at fazer algumas das atividades melhor do que os intermedirios.
Canais mais longos apresentam a vantagem de menor investimento necessrio por parte do
fabricante, mas, como contrapartida, menores controle e influncia em preos e maiores
necessidades de coordenao das atividades entre os diversos integrantes, alm das desvantagens
de desuniformidade no oferecimento de servios e possibilidade de remessas cruzadas de produtos
entre distribuidores.
Com relao largura do canal, referindo-se competio dentro deste, trs fatores interferem na
deciso: necessidade de investimentos; comportamento de compra do mercado-alvo; e volume de
negcios na rea. Os tipos comentados pelo autor so a distribuio exclusiva (s um membro em
cada etapa do canal), a intensiva (todos que apresentarem condies mnimas so autorizados a
distribuir) e a seletiva (balano entre as duas anteriores).
As caractersticas, vantagens e desvantagens destes tipos j foram comentadas anteriormente,
como tambm, os diversos tipos de competio como a existente entre varejistas e lojas de
grande desconto, servios de alimentao x varejo e outras. comentada, ainda, a competio
que existe no caso de integrao vertical, em que a empresa compete com seus clientes no canal.

108

7.3.3 - AVALIAR MERCADO, PRODUTO, CARACTERSTICAS DA EMPRESA E OUTROS

Berman (1996) apia-se, tambm, no modelo de Aspinwall (dcada de 50), referente associao
de atributos do produto a categorias de cores, e contribui com nova relao e mais fatores para
anlise, entre eles:

Mercado: tamanho da base de consumidores, disperso geogrfica, densidade, tempo

de vendas (desde o primeiro contato), nvel de consumidores e tamanho mdio dos
pedidos.
Produto: forma, perecibilidade, valor unitrio, padronizao, natureza tcnica e
margem bruta.
Fabricante: tamanho, capacidade financeira, desejo de controle, experincia
administrativa e conhecimento do consumidor.
Intermedirios: disponibilidade (presena e abertura para a empresa), custo e
qualidade.

A Tabela 7.4 resume as anlises destes fatores, agregando as inmeras contribuies.

Tabela 7.4 - Uso da distribuio direta e de canais longos dependendo de fatores
ligados ao mercado, produto, fabricante e intermedirios
Distribuio direta se:
Canais longos se:
Fatores ligados ao mercado
Tamanho
Disperso geogrfica
Densidade do mercado
Tempo de vendas
Nvel do consumidor
Tamanho mdio pedido

Pequeno
Baixa
Alta
Longo
Alto
Grande

Grande
Alta
Baixa
Curto
Baixo
Pequeno

Alto
Alta
Alto
Baixa
Alta
Baixa

Baixo
Baixa
Baixo
Alta
Baixa
Alta

Fatores ligados ao produto

Granel
Perecibilidade
Valor unitrio
Padronizao de produto
Natureza tcnica
Margem bruta

Fatores do fabricante
Tamanho
Capacidade financeira
Desejo por controle
Capacidade gerencial
Conhecimento do mercado

Grande
Alta
Alto
Alta
Alto

Pequeno
Baixa
Baixo
Baixa
Baixo

Fatores ligados aos intermedirios

Disponibilidade
Custo
Qualidade

Baixa
Alto
Baixa

Alta
Baixo
Alta

Fonte: Diversos, citados em Berman, 1996 (p. 488)

Outros fatores a serem considerados so os relativos s funes da distribuio, e se referem

informao necessria para conhecimento do produto, padronizao, garantia de qualidade,
tamanho do lote, suprimento, disponibilidade, servio ps-venda e logstica.
109

7.3.4 - ALOCAO DAS TAREFAS PARA OS MEMBROS DO CANAL

A contribuio de Corey et al. (1989), transcrita por Berman (1996), uma lista de todas as
tarefas que devem ser realizadas para o bom desempenho do canal. So elas:

Vendas: solicitao de novas contas e de contas correntes, promoo aos

consumidores finais, manuteno de showrooms, negociao de preos e termos de
vendas.
Suporte aos canais: pesquisa de mercado, repartio do conhecimento e das
condies do mercado local, provendo informaes e negociando com os consumidores,
recrutando revendedores e treinando a fora de venda do revendedor.
Distribuio fsica: estocagem de produtos, processamento de pedidos, transporte,
verificao de crdito do consumidor final e cobrana.
Modificao do produto e servios ps-vendas: proviso de servios tcnicos,
disponibilizao de um produto sob medida para as necessidades do consumidor,
manuteno e reparos, manuseio de produtos que retornam e recalls.
Riscos: financiamento dos estoques, proviso de crdito aos consumidores finais,
posse de estoques, confiabilidade do produto e investimentos em infra-estruturas de
estoques.

Estas funes precisariam ser alocadas no canal. Segundo Corey et al. (1989), neste caso, os
principais critrios usados pelas empresas produtoras so: reduo dos custos de distribuio;
maximizao da participao de mercado; otimizao do retorno em investimentos especficos;
busca pela satisfao dos consumidores em sua demanda por servios; e manuteno de
informao de mercado. Nesta situao, ainda podem surgir conflitos, pois nem todos os
intermedirios desejam realizar todas as atividades.
Segundo Berman (1996), uma empresa pode usar diferentes canais de distribuio com base no
tamanho do consumidor industrial. A fora de vendas interna pode ser usada para grandes
clientes, contas intermedirias podem ser atingidas atravs de catlogos, telefones e contas
pequenas, alcanadas atravs de canais indiretos.
7.3.5 - SELEO DOS MEMBROS DO CANAL
O primeiro passo verificar a disponibilidade, pois nem todos os participantes de canais de
distribuio esto disponveis para a empresa. Eventualmente, alguns membros j podem ter linha
de produtos trabalhada por empresa concorrente e um contrato de exclusividade com esta.
Berman (1996) sugere quatro etapas no processo de seleo: procura preliminar; entrevista;
questes referentes a canal; e anlise compreensiva.
Na procura preliminar, uma simples troca de correspondncia ou fax para saber se h aspectos
mnimos exigidos, como capacidade financeira.
Na entrevista, so importantes as abordagens sobre aspectos de tamanho, expectativas de
crescimento, territrio, linhas de produtos, facilidades e equipamentos, polticas da empresa,
clientes, proprietrios, habilidades em marketing e em outros servios especiais.
Nas questes referentes a canal, so importantes as consideraes e informaes sobre
produtos, preos, mercados, consumidores, vendas, propaganda, alm de contratos, escritos ou
no.

110

Finalmente, na etapa de anlise compreensiva dos canais, deve-se aprofundar a questo de

custos, abrindo todos os existentes, e comparar as diferentes formas, seja equipe interna ou
externa, em uma avaliao bastante focada em vendas. Pode-se considerar a anlise ABC, em que
as contas so categorizadas como A, B ou C, visando a determinar, por exemplo, a freqncia de
ligaes necessrias (no grupo A, estariam as contas que representam, por exemplo, 70% das
vendas da empresa; no B, os 20% seguintes; no C, as contas que correspondem aos 10%
restantes).
7.3.6 - REVISO DOS ARRANJOS DO CANAL
O que Berman (1996) prope neste ultimo item o mesmo sugerido por Stern et al. (1996) na
comparao dos chamados modelos ideal, existente e o desenhado pela gesto, fazendo a anlise
do hiato entre eles para possibilitar que os sistemas imaginados pela administrao se aproximem
do sistema ideal.
O autor ressalta que, mesmo sendo decises de longo prazo, os canais de distribuio no devem
ser vistos como imutveis, e sim, passar por processo constante de reviso e avaliao, refletindo
as mudanas do consumidor e do ambiente, entre outras, alm das ligadas ao mix de produtos
da empresa.
Os sistemas devem ser avaliados em termos de eficincia, adaptabilidade e outros fatores
relevantes para a empresa.

7.4 - O Modelo de Kotler

Kotler (1998) tem o livro mais recomendado como texto bsico de administrao de marketing,
cobrindo todo o referencial sobre o assunto. Se, de um lado, tem como ponto positivo o fato de
ser abrangente, e indicado em disciplinas bsicas, no apresenta profundidade sobre canais de
distribuio como a literatura especializada. De captulos de seu livro, so extradas obras
especficas, como livros sobre pesquisa de mercado, comportamento do consumidor, setor de
servios, comunicaes e os j citados, usados em estudos sobre canais de distribuio.
Neste sentido, o modelo de planejamento e desenho de canais proposto por Kotler (1998)
bastante simples, consistindo em quatro grandes conjuntos de atividades: anlise dos desejos dos
consumidores; estabelecimento de objetivos; anlise das alternativas; e, finalmente, avaliao
destas (Figura 6.4).
Figura 7.4 Modelo de Planejamento de Canais de Distribuio de Kotler
Anlise do Servio
Desejado pelos
consumidores

Estabelecimento dos
Objetivos e
Restries do Canal

Identificao das
Principais
Alternativas de
Canal

Avaliao das
Melhores
Alternativas

Fonte: Kotler, 1998, p. 537

No primeiro bloco, o autor aborda o entendimento das preferncias do consumidor em termos de

tamanho dos lotes, tempo de espera, convenincia espacial, variedade de produto, outros servios
(crdito, entrega, instalao, entre outros), partindo, ento, da mesma idia de Stern et al.
(1996), que a satisfao das necessidades dos consumidores.
No segundo bloco de atividades, esto os objetivos e restries do canal, considerando
caractersticas dos produtos e outras j citadas em outros modelos.

111

No terceiro, encontram-se as atividades de identificao das alternativas, os tipos de

intermedirios, o nmero de intermedirios (distribuio exclusiva, distribuio seletiva e
intensiva), os termos e responsabilidades dos membros do canal (polticas de preos, condies de
vendas, territrio, servios e responsabilidades).
Finalmente, no quarto bloco, a avaliao das alternativas de canal, atravs de critrios
econmicos, de controle e adaptativos.

7.5 - Utilidade destes Modelos e Quadro Resumo Comparativo

Na literatura consultada sobre canais de distribuio, os quatro modelos abordados so os mais
relevantes e abrangentes. Outros, presentes no livro de Corey et al. (1989) e em artigos
consultados, apresentam alguma contribuio para a seqncia de etapas proposta nesta pesquisa
no concernente a canais de distribuio e esto citados no Captulo 8.
A Tabela 7.4 delineia, de forma reduzida, as contribuies dos quatro modelos analisados e
importantes para a elaborao seqencial de etapas para esta pesquisa.
Tabela 7.5 - Resumo das seqncias apresentadas pelos quatro autores selecionados
ROSEMBLOON
BERMAN
KOTLER
STERN ET AL.
Revisar material existente e
pesquisar canais
Entender o sistema de
distribuio corrente da
empresa
Conduzir workshops e
entrevistas com o sistema
existente
Conduzir anlise dos
sistemas dos concorrentes
Acessar oportunidades de
curto prazo existentes no
canal
Desenvolver plano de
ataque
Conduzir estudos
qualitativos sobre os
consumidores
Conduzir anlises
quantitativas de necessidade

Identificar o papel da
distribuio em objetivos
e estratgias
Identificar o papel da
distribuio no composto
de marketing
Desenhar canais de
distribuio
Reconhecer a
necessidade de decises
no desenho de canal
Estabelecer e coordenar
objetivos da distribuio
Especificar as tarefas da
distribuio
Desenvolver alternativas
de estruturas do canal

Determinar os objetivos
do canal

Analisar o servio desejado

pelos consumidores

Estabelecer a largura e
a profundidade e
formular requerimentos
Avaliar mercado,
produto, empresa e
outros fatores
Alocar as tarefas para
os membros do canal

Estabelecer objetivos e
restries do canal
Identificar as principais
alternativas de canal
Avaliar as melhores
alternativas

Selecionar os
participantes
Revisar os arranjos no
canal

Avaliar as variveis
relevantes

Analisar anlogos na
Escolher a melhor
indstria
estrutura de canal
Desenvolver o sistema de
Selecionar os membros
distribuio ideal
do canal
Desenhar o sistema com
base nas restries da
administrao
Conduzir a anlise do hiato
existente
Identificar e desenvolver
opes estratgicas
Planejar os canais mais
apropriados
Fonte: Compilado e resumido pelo autor a partir dos modelos consultados

112

Concluindo: as principais diferenas entre os modelos so facilmente detectadas e apresentadas a

seguir.
O Modelo de Stern et al. (1996) bem mais detalhado em termos de etapas e aes em cada
etapa que os demais modelos, apresentando como diferencial o consumidor como foco central. A
partir deste, evolui para a montagem dos sistemas de distribuio da empresa, sempre tentando
coloc-lo o mais prximo possvel dos desejos dos consumidores.
Outro modelo que focaliza o consumidor o do Kotler (1998), mas mais simples e incompleto
que o de Stern et al. (1996) em termos de etapas. Isto era esperado, pois o material de Kotler
(1997) no especfico sobre canais, como os outros consultados.
Rosembloon (1999) tem seu modelo centrado na insero da distribuio na estratgia geral da
empresa, apresentando, formalmente, uma etapa anterior sobre o papel da distribuio nos
objetivos e estratgias. Pode-se dizer, ento, que este modelo o mais fortemente voltado ao
planejamento estratgico integrado da empresa e de seus canais de distribuio.
O modelo de Berman (1996), por sua vez e apesar de ter menos etapas do que os demais,
bastante detalhista dentro das propostas, fornecendo listas de fatores a serem usados na anlise
de cada um dos itens, modelos de questionrios a serem aplicados, ou seja, facilitando o trabalho
da empresa por fornecer muitos modelos prontos para serem adaptados por estas em seus
respectivos casos.
Considerando a importncia das contribuies destes autores, a presente pesquisa tenta adicionar
mais componentes, como a considerao de transaes entre agentes e, tambm, a construo de
sistemas mais atrativos quanto a flexibilizao e adaptao a mudanas ambientais.
Os conceitos ligados a ECT no so formalmente tratados nos quatro modelos e Rosembloon
(1999) mais contundente ao criticar uma anlise que somente considere variveis da ECT, como
especificidades de ativos, freqncia e incertezas, dizendo ser parcial no desenho dos canais de
distribuio.
Stern et al. (1996) enfatizam que as variveis da ECT so importantes para ajudar na deciso
sobre como as empresas poderiam trabalhar, com uma anlise mais rica das formas de mercado,
mistas e da integrao vertical, mas a desloca para outro captulo, descolando-a, portanto, da
parte formal do processo de planejamento apresentada em outra parte da obra. Finalmente, no
modelo de Berman (1996), as variveis da ECT no so tratadas.
O captulo a seguir mostra o modelo desenvolvido.

113

CAPTULO 08 METODOLOGIA PARA CONFECO DO MODELO E

SEU DESENVOLVIMENTO
8.1 - Introduo
Efetuadas a reviso de bibliografia sobre canais de distribuio e custos de transao (captulos 4,
5 e 6) e aquela referente a quatro modelos de planejamento de canais de distribuio (Captulo 7)
disponveis na literatura (Stern et al., 1996; Rosembloon, 1999; Berman, 1996 e Kotler, 1998),
verifica-se que esses modelos praticamente no usam contribuies da ECT.
Da mesma forma, a reviso de diversos artigos em peridicos sobre custos de transao em canais
de distribuio tambm no encontrou uma proposta de seqncia de passos para empresas que
desejam rever os canais de distribuio existentes, ou planejar novos.
Estabelece-se, desta forma, a possibilidade de elaborao de um Modelo de Planejamento de
Canais de Distribuio, abrangendo contribuies de ECT e organizando os passos de acordo com
uma seqncia til para as empresas estruturarem seu planejamento do processo de distribuio.
Essa seqncia apia-se nos quatro modelos existentes e em outras contribuies de autores em
gesto de sistemas agroindustriais (Walters & Gattorna, 1996; Ziggers, Trienekens & Zuurbier,
1998; Trienekens & Zuurbier, 1996) e diversos artigos de journals referenciados no modelo.
Aps a anlise desta literatura, foi esboado um prottipo do modelo a ser desenvolvido e foi
realizado um levantamento de contribuies com agentes do setor privado, que foram
incorporadas ao modelo apresentado na sequncia. Antes de apresentar o modelo, vale dizer
sobre a metodologia para este levantamento de contribuies.

8.2 Segunda Etapa da Pesquisa: Obteno de Informaes da Prtica

Desenhado o modelo com a colaborao do orientador e de professores do Departamento de
Administrao da Universidade de Wageningen, foi realizada uma pesquisa de campo com
especialistas em distribuio de empresas de alimentos e de outros na rea, em universidades,
associaes e centros de pesquisa, visando a submeter o modelo a avaliao, crtica, sugestes,
contribuies e melhor detalhamento das etapas.
A pesquisa de campo para levantar contribuies teve o seguinte procedimento:
a) Com o modelo (prottipo em mos), foram feitas as seguintes questes:

Este modelo, conforme apresentado, pode colaborar para a empresa em suas atividades
relativas a distribuio?
De maneira geral, todos os aspectos a serem pensados esto abordados neste modelo?
Que aspectos que a empresa costuma considerar no esto presentes no modelo e precisariam
ser adicionados?
A seqncia para realizao destas etapas consistente com o mundo real? Que alteraes
seriam propostas? Com base em que fatores tais alteraes so sugeridas?
Analisando etapa por etapa do modelo, que alteraes poderiam ser sugeridas visando a
melhorar sua possvel aplicabilidade em cada um de seus itens?

114

b) Discusso das respostas e contribuies

A coleta das respostas e contribuies foi feita individualmente (pelo prprio pesquisador), durante
o primeiro semestre de 1999, ao longo das entrevistas, pegando inclusive as cpias do prottipo
com as observaes dos entrevistados
Foram utilizadas, neste estudo, as entrevistas em profundidade no tipo caracterizado como semiestruturadas ou focadas, cabendo ao pesquisador cobrir uma lista especfica de tpicos e
subreas (Aaker & Day, 1982). tempo, forma de colocao da pergunta e tempo alocado para
resposta sofreram intervenincia e comando do entrevistador.
Para melhor compreenso desta escolha, reporta-se aos demais procedimentos estabelecidos por
Aaker & Day (1982, p. 55). Para estes autores, na coleta de dados primrios, podem-se
estabelecer os seguintes tipos de pesquisa:
Pesquisa qualitativa: entrevistas no-estruturadas, com pequenas amostras, usadas,
normalmente, para gerar idias e hipteses, obtidas atravs de:
opinio de experts - discusso com pessoas especializadas nos mercados;
entrevistas em profundidade - nfase em informaes consistentes e coerentes de um
universo pequeno de entrevistados;
entrevistas focus group - grupos de seis a dez pessoas, engajados na discusso de
assuntos relacionados ao problema da pesquisa.
Pesquisa survey: coleo de dados estruturados a partir de amostra representativa,
podendo ser entrevistas atravs de correio, telefone ou entrevistas pessoais.
Pesquisa experimental: o objetivo principal determinar o efeito da mudana de uma
varivel em outra. Requer do pesquisador a introduo da mudana no ambiente e a
medio do efeito resultante, atravs de experimentos seja em laboratrios, seja no campo
ou no mercado.
Segundo Aaker & Day (1982), os mtodos qualitativos utilizados caracterizam-se por ser menos
estruturados, mas mais intensivos que entrevistas baseadas em questionrios. Existe maior
interao com o entrevistado, de tal forma que as informaes apresentam maiores profundidade
e riqueza nas explanaes. O nmero de respondentes pequeno e s parcialmente
representativo de qualquer populao-alvo.
Ainda para estes autores, existem trs categorias de estudos em que os mtodos qualitativos
so apropriados: exploratrios, de orientao e os clnicos.
Nos exploratrios, os autores colocam os estudos para melhor definio dos problemas, a
sugesto de hipteses a serem testadas em pesquisas subseqentes, a gerao de novos produtos
ou conceitos de servios, solues de problemas, listas de atributos dos produtos e servios e
mesmo para notar reaes iniciais a novos produtos e servios e outros. Nos de orientao, os
de educao do pesquisador quanto a um ambiente no-familiar, no que tange necessidades,
satisfaes, situaes de uso e problemas. Finalmente, nos estudos clnicos, o enfoque ter
idias sobre assuntos que seriam impossveis de ser obtidos com estudos estruturados.
Retomando as explicaes para a escolha da pesquisa qualitativa-entrevistas em profundidade, os
autores comentam que, na prtica, este procedimento analtico tem aplicao til com executivos,
especialistas e outros agentes com pequena disponibilidade de tempo para atendimento a

115

entrevistadores. Sua estrutura aberta permite que fatos inesperados surjam e ganhem
interpretao imediata.
Compreendido este procedimento foi realizada uma pesquisa qualitativa num estudo
exploratrio. Os instrumentos de coleta utilizados podem ser classificados como as entrevistas
semi-estruturadas, com participao do pesquisador. Foi empregado o prottipo do modelo
impresso com cpia ao entrevistado, permitindo a discusso de todas as questes de suas etapas
com os agentes selecionados. Em alguns casos, o modelo foi enviado antes pelo correio para que
o entrevistado pudesse ter conhecimento prvio. Buscou-se prepar-lo melhor para a entrevista.
Foram realizadas entrevistas em empresas selecionadas do mercado de alimentos e bebidas,
visando a mostrar o prottipo do modelo e discutir e analisar suas contribuies e possveis
utilizaes. O pesquisador foi anotando todas as contribuies e debates.
Para as entrevistas, as empresas foram selecionadas atravs de contatos pessoais da equipe de
professores do Departamento de Administrao da Universidade de Wageningen, alm de outras
selecionadas pelo pesquisador com base em seus prprios contatos pessoais.
A pesquisa foi realizada na Holanda. A escolha desse pas deveu-se aos seguintes fatores:
a Holanda o principal importador e exportador na Europa e um pas com destaque em
marketing;
por razes histricas e geogrficas, fortaleceu-se como um pas especializado em distribuio;
a Holanda destaca-se em inovaes tecnolgicas na rea de logstica e estratgias de canais;
apesar de pequena em termos de tamanho e populao, em nvel mundial, possui grandes
atacadistas e varejistas, bem como grandes empresas de alimentos e bebidas;
proximidade com o centro de pesquisa em que o pesquisador est baseado;
facilidade em conseguir entrevistas face ao apoio do Departamento de Administrao da
Wageningen University, principalmente do co-orientador durante o perodo no exterior, Prof.
Dr. Peter Zuurbier.
A pesquisa compreendeu 10 entrevistas, nmero razovel para atender os objetivos de melhorar o
modelo. Os agentes e empresas entrevistados esto listados no anexo 08. Vale ressaltar que
foram procurados, principalmente, agentes de empresas de alimentos e bebidas, identificados com
a rea de interesse da pesquisa.
c)Tratamento e anlise dos dados
Os dados e contribuies levantadas nas entrevistas foram interpretados e avaliados de maneira
qualitativa, reunindo opinies e listando fatores que permitissem o conhecimento sobre a realidade
empresarial concernente distribuio. Todas as contribuies j esto incorporadas no modelo a
seguir.
d) A Novidade do Modelo
O que novo neste modelo e quais poderiam ser suas contribuies em relao aos demais?

Uma seqncia de passos foi estabelecida agregando, ao planejamento de canais de

distribuio, algumas das ferramentas de ECT, no-disponveis em outros modelos,
principalmente nos passos 4, 5, 6 e 10 do modelo a seguir.
Esta seqncia de passos tem a pretenso de procurar complementar outros modelos de
planejamento de canais de distribuio da literatura, uma vez que incorpora parte de seus

116

passos, aprofundando mais a anlise, e adiciona outros, com base na contribuio de

artigos e outras origens.
Adiciona um passo de anlise do poder, que contribui para a compreenso do processo
de construo de contratos de distribuio.
Considera, como primeiro passo, uma anlise do sistema agroalimentar completo, nosugerida em outros modelos de planejamento de distribuio, que comeam analisando
apenas os canais (integrantes entre a empresa e o consumidor final).
Uma vez que o modelo foi submetido s contribuies do setor privado e, tambm, por
especialistas, e que suas contribuies foram adicionadas, possui um sinal favorvel que
no est distante da realidade empresarial e que pode ser aplicado. O modelo
apresentado a seguir

8.3 - O Modelo Detalhado

Esquematiza-se a seqncia de passos, da seguinte forma:
1. Descrio do sistema agroalimentar (sistema)
2. Descrio dos canais existentes para o sistema
3. Anlise ambiental
4. Anlise da especificidade de ativos
5. Anlise de contratos existentes
6. Objetivos da empresa
7. Necessidades dos consumidores
8. Anlise do hiato e ajustes
9. Seleo de canais
10.Construindo contratos (relacionamentos)
11.Administrao do canal
Em forma de fluxo (Figura 8.1), tem-se:
Figura 8.1 Uma Proposta de Modelo de Planejamento de Canais de Distribuio de Alimentos
FASE DO
ENTENDIMENTO

FASE DOS
OBJETIVOS

1 DESCRIO DO
SAG

6 OBJETIVOS DA
EMPRESA

9 SELEO DE
CANAL

2 DESCRIO DOS
CANAIS EXISTENTES

7 NECESS. DOS
CONSUMIDORES/PRO
CESSO DE COMPRA

10 CONSTR.
CONTRATOS

3 ANLISE
AMBIENTAL

FASE DE
IMPLEMENTAO

MONITORAM.
E REVISO

11 ADMINISTR.
DO CANAL

8 ANLISE DO
HITO E AJUSTES

4 ANLISE DE
ESPECIF. DE
ATIVOS
5- ANLISE DE
CONTRATOS
EXISTENTES

117

FASE DO ENTENDIMENTO
O processo inicia-se com a definio da equipe envolvida na empresa para elabor-lo. Para novos
canais de distribuio, a seqncia de passos comea do zero, demandando muito esforo. Se o
processo relacionado apenas reviso de canais existentes, em uma base de freqncia
(peridica), a vantagem que apenas uma atualizao dos cinco primeiros passos necessria,
tornando o processo mais fcil, uma vez que j foram feitos.
O objetivo desta primeira fase o entendimento do sistema agroalimentar, dos
distribuio possveis e existentes dentro deste, do ambiente externo e suas influncias,
envolvidos na transao e suas especificidades, e, ainda, de como os agentes dos
relacionam uns com os outros (benchmarking contratual). Nenhuma das etapas
omitida, mas os passos 3, 4 e 5 podem ser simultneos, aps superados o 1 e o 2.

canais de
dos ativos
canais se
pode ser

8.3.1 - DESCRIO DO SISTEMA AGROALIMENTAR (SAG) GENRICO

Entende-se por sistema agroalimentar (SAG) um fluxo descrevendo os agentes envolvidos no
processo de transformao de um produto, desde os insumos (o chamado antes da porteira) at
o consumidor final, passando por processamento, distribuio e outras etapas, sistema este que
sofre constantes impactos das variveis macroambientais (incontrolveis) e das organizaes que
interagem com ele.
O objetivo desta etapa descrever, em um fluxo, todos os agentes que realizam funes no
sistema, a partir dos primeiros fornecedores at os consumidores finais, para uma viso geral das
principais indstrias e organizaes que atuam no SAG. importante lembrar que o canal uma
parte do sistema. Este passo oferecer mais pontos a serem discutidos quando tratada a anlise
macroambiental.
Se a empresa est operando no negcio de frangos, carnes vermelhas, acar, lcteos, suco de
laranja, leite, cerveja, apenas um sistema ser descrito, mas, para aquelas atuando em maior
nmero de negcios, todos os sistemas (cadeias) devero ser descritos. uma etapa bastante
trabalhosa. Deve-se ressaltar que um bom entendimento do SAG importante no s para a
empresa analisar canais de distribuio, mas, tambm, para compreender o processo de
suprimentos e a concorrncia, sendo til para diversas reas da empresa.
A importncia desta anlise advm do fato de os custos no serem os nicos fatores a entrar em
um processo de planejamento. Posio no sistema agroalimentar, adio de valor ao consumidor
final, comportamento dos competidores, garantia de matrias-primas, acesso aos consumidores,
concentrao e outros fatores devem ser considerados. Isto requer uma profunda anlise do
sistema.
Com este procedimento, inclusive, possvel ampliar a anlise de concorrncia, visualizando mais
amplamente outros sistemas que competem com o produto final da empresa, e no apenas outras
empresas.
O processo para descrever os SAGs inserir os agentes que realizam funes de negociao
(fornecedores, produtores, indstria, atacadistas, varejistas e outros) no fluxo do produto. As
funes (como transporte, por exemplo) e as empresas facilitadoras (descritas no Captulo 4) no
devem estar no desenho, porque no compram os produtos, realizando apenas negociaes
relacionadas prestao de seus servios (financiamento, no caso de bancos; seguros, no caso de
118

seguradoras; e transporte, no caso de transportadoras etc.).

Para descrever o SAG, uma idia interessante a equipe responsvel pelo projeto realizar os
primeiros esboos, com base no conhecimento de seus integrantes e em pesquisa bibliogrfica, e,
depois, submet-los a especialistas para um desenho mais correto do sistema. O procedimento
comear com uma verso simplificada e, depois, abrir as caixas e os fluxos. Como exemplo de
ponto de partida, a Figura 8.2 mostra o SAG simplificado do suco de laranja.
Figura 8.2 - Exemplo: Descrio do SAG do Suco de Laranja Simplificado
FORNEC.
INSUMOS

FAZENDA DE
LARANJA

INDSTRIA
DE SUCO

INDSTRIA DE
BEBIDAS

DISTRIBUIO

CONSUM.

Fonte: Autor

Esta primeira etapa bsica muito importante para providenciar uma viso geral e, tambm,
destacar pontos da anlise ambiental que poderiam ser desprezados se apenas os canais de
distribuio, e no o SAG completo, fossem desenhados. Com as recentes tendncias de
rastreabilidade da origem dos produtos, ainda mais importante ter a figura completa do SAG,
mesmo com as esperadas dificuldades de delimitao dos sistemas que sero descritos.
Conforme dito, o SAG da Figura 8.2 o simplificado, sendo o ponto de partida. Recomenda-se
abrir os fluxos, e o resultado final dever ser um emaranhado de caixas com flechas interligandoas, representando-os.
8.3.2 - DESCRIO DOS CANAIS DE DISTRIBUIO DA INDSTRIA E DA EMPRESA
O objetivo desta etapa descrever todos os agentes que realizam funes, no canal (parte do
SAG), para a indstria que est sendo analisada, para se ter uma viso mais detalhada sobre ele.
Neste passo, incorporam-se anlise de dados de consumo, nmeros da indstria, principais
empresas e outras informaes, para facilitar as futuras etapas.
Deve ser feito pela equipe atravs de observao, entrevistas com especialistas, distribuidores e,
principalmente, pesquisa com dados secundrios disponveis relacionados a todos estes agentes e
suas respectivas indstrias. Se necessrio, as principais tendncias e estratgias devem ser
listadas, devendo-se proceder a:

anlise do consumidor final dos produtos;

anlise do varejo (consumidor industrial);
anlise do atacado (consumidor industrial);
anlise de outros agentes de distribuio (mercados de rua, lojas de convenincia,
padarias, aougues, sistemas de entregas);
anlise do setor de servios de alimentao;
outros.

Aps o nvel de agregao (todos os canais de distribuio possveis para aquela indstria19), os
canais da empresa individual devem ser descritos, podendo ser diferentes dos da indstria, uma
vez que o desenho para esta abrange todas as possibilidades. Para a empresa, alguns dos canais
19

Conjunto de empresas.

119

desenhados para a indstria podem no estar em uso.

Dados de venda e financeiros para cada canal da empresa devem ser fornecidos, com o objetivo
de esclarecer quais canais so os mais importantes para as vendas e o lucro da empresa. A Figura
8.3 mostra os possveis canais de distribuio gerais para o suco de laranja.
Figura 8.3 - Canais de Distribuio para o Suco de Laranja na Europa

DIREO DOS FLUXOS DE

PRODUTOS, SERVIOS E
COMUNICAES
INDUSTRIA DE
ALIMENTOS
(INGREDIENTE)

SERVIOS
DE
ALIMENTAO

INDUSTRIA
DE SUCO

INDSTRIA DE
BEBIDAS

Fast food
Caterers
Governo
Restaurantes
Mquinas de
vendas
Outras

GRUPOS DE
COMPRA

ATACADISTA
DISTRIBUIDOR

CONSUMIDOR
FORA DO LAR
(15%)

VAREJISTAS

DIREO DOS FLUXOS DE

PAGAMENTOS, DE
INFORMAO, E PEDIDOS

Supermerc.
Hipermerc.
Lojas de
Conveniencia
Superlojas
Redes de
descontos
Vendas na rua
feiras
Servios de
entrega
Outros

CONSUMIDOR
NO LAR
(85%)

Fonte: Autor

Este passo muito importante no cruzamento de dados da empresa com as tendncias de cada
canal que aparecero nos passos futuros. Se a empresa tem uma posio forte sobre um canal
(exemplo: pequenos supermercados de bairro) que no promissor para o futuro, esta poderia
ser uma grande ameaa para a empresa.
Nesta etapa, devem ser preenchidas as matrizes ligadas aos fluxos tradicionais da distribuio
(que trazem as funes desempenhadas pelos agentes) para apontar seus papis no canal. Devem
ser feitas para cada participante do canal, questionando se eles desempenham as funes, quais
poderiam desempenhar, e aes relacionadas a elas, para possvel melhora. Tambm uma
avaliao de como eles realizam essas funes, com base no critrio da empresa, poderia ser feita,
agregando-se maior nmero de colunas matriz, como sugesto. Para melhor compreenso, as
matrizes sugeridas podem ser identificadas a seguir.

120

Tabela 8.2.1 - Matriz de Fluxo de Produtos e Servios (deve ser preenchida para cada agente de
distribuio, isoladamente)
FUNO
DISTRIBUIDOR
SOLUES
01
ALTERNATIVAS
Administrao de estoque

Sim (exemplo)

Transporte de produtos
Modificao de produto e servio ps-venda
Customizao de produto para as necessidades
Proviso de servio tcnico
Manuteno e conserto de produto
Procedimento e manuseio de produtos retornados
Promoo de disponibilidade de produto
Proviso de outras informaes aos consumidores
Realizao de empacotamento
Requisio de embalagens especficas
Avaliao de novos produtos
Entrega direta na loja
Acompanhamento ps-venda
Servios ao consumidor industrial
Manuteno da qualidade
Outras

No
No

Pensar em
melhorar
No deve fazer
Poderia fazer

Fonte: Autor, usando funes descritas em Corey et al. (1989); Rosembloon (1999); Wilson & Vlosky (1997); Jackson &
dAmico (1989) e outras advindas das entrevistas.
Obs.: Esta lista no esgota as possibilidades ligadas ao fluxo de produtos e servios. Outros aspectos podem e devem
ser inseridos.

Tabela 8.2.2 - Fluxo de Comunicaes (deve ser preenchida para cada agente de distribuio,
isoladamente)
FUNO
DISTRIBUIDOR
SOLUES
01
ALTERNATIVAS
Promoo de vendas para consumidores finais
Fornec. de inform. sobre caract. do produto
Realizao de propaganda
Realizao de atividades de publicidade
Fornecimento de fora de vendas
Mensurao da satisfao dos consumidores
Visitas freqentes/contatos pessoais
Informao na embalagem
Requisio de projeto de rastreabilidade
Realizao de programas de fidelizao
Participao em web site
Outras
Fonte: Autor, usando funes descritas em Corey et al. (1989); Rosembloon (1999); Wilson & Vlosky (1997); Jackson &
dAmico (1989) e outras advindas das entrevistas.
Obs.: Esta lista no esgota as possibilidades ligadas ao fluxo de comunicaes. Outros aspectos podem e devem ser
inseridos.

121

Tabela 8.2.3 - Fluxo de Pedidos e de Informao - do Consumidor para a Empresa (deve ser
preenchida para cada agente de distribuio, isoladamente)
FUNO
DISTRIBUIDOR
SOLUES
01
ALTERNATIVAS
Realizao de pedidos eletrnicos
Freqncia dos pedidos
Consideraes sobre o formato de pedidos
Fornecimento de inform. sobre consum.
Diviso do conhecimento do mercado local
Fornecimento de dados escaneados (acesso
a dados de computadores)
Reclamaes (informaes) via web
site/linha de servio 0800
Outras
Fonte: Autor, usando funes descritas em Corey et al. (1989); Rosembloon (1999); Wilson & Vlosky (1997); Jackson &
dAmico (1989) e outras advindas das entrevistas.
Obs.: Esta lista no esgota as possibilidades ligadas ao fluxo de pedidos e de informaes. Outros aspectos podem e
devem ser inseridos.

Tabela 8.2.4 - Fluxos de Pagamentos e Financeiros (deve ser preenchida para cada agente de
distribuio, isoladamente)
FUNO
DISTRIBUIDOR
SOLUES
01
ALTERNATIVAS
Avaliao de crdito sobre consum. finais
Cobrana de consumidores
Ateno a pedidos especficos de clientes
Fornecimento de crdito
Garantias de Preo
Financiamento
Outras
Fonte: Autor, usando funes descritas em Corey et al. (1989); Rosembloon (1999); Wilson & Vlosky (1997); Jackson &
dAmico (1989) e outras advindas das entrevistas.
Obs.: Esta lista no esgota as possibilidades ligadas ao fluxo de produtos e servios. Outros aspectos podem e devem
ser inseridos.

Na finalizao desta fase, os principais pontos de solues alternativas colocados devem ser
destacados para que a empresa tente implement-los com seus distribuidores nas etapas
seguintes (com insero em contratos).
8.3.3 - ANLISE AMBIENTAL E IMPACTOS PARA O CANAL
Mudanas ambientais so aquelas no-antecipadas em circunstncias que envolvem um processo
de troca (Williamson, 1985). Quanto maiores forem as incertezas com relao a elas, maiores as
motivaes para as empresas procurarem por estruturas de governana das transaes que
minimizem custos de transao (Bello & Lohtia, 1995).
O objetivo desta etapa analisar alguns possveis fatores que podem impactar os canais de
distribuio da empresa e da indstria no futuro. A ferramenta a ser usada a tradicional anlise
pest, avaliando-se os fatores polticos e legais (institucionais), econmicos, socioculturais e
tecnolgicos. O passo bem descrito na literatura (Johnson & Scholes, 1997; Mintzberg, 1994;
Stern et al., 1996; Rosembloon, 1999; Berman, 1996), como uma das importantes ferramentas de
processos de planejamento.
Esta etapa muito importante, devido ao fato de a inabilidade para prever contingncias diminui

122

a habilidade das empresas em estabelecer contratos (Bello & Lohtia, 1995, p. 85). Dwyer & Welsh
(1985, p. 401) alertam que o ambiente imprevisvel aumenta custos de monitoramento
associados com o contrato de distribuio e motiva fornecedores para aumentar o controle sobre
os parceiros do canal a jusante.
A equipe responsvel pelo projeto de planejamento da distribuio comear debatendo e
analisando cada uma das mudanas esperadas, usando o instrumental sugerido. Deve-se construir
uma matriz ambiental, para cada um dos quatro conjuntos de fatores.
8.3.3.1 - Matriz Ambiental para Canais de Distribuio
Divididas pelos quatro mais importantes fatores - polticos, econmicos, socioculturais e
tecnolgicos -, as quatro matrizes esto listadas a seguir. Para facilitar o processo, alguns aspectos
importantes relativos a direcionadores e implicaes, com respeito aos canais de distribuio, so
retratados nas matrizes, valendo ressaltar, e como sugesto, que existem diversos outros que as
completam.
8.3.3.1.1 - Ambiente Econmico Natural
Tabela 8.3.1 - Possveis Impactos do Ambiente Econmico/Natural
Implicaes advindas da
Probabilidad
Direcionadores
mudana
e de
(fatores de
ocorrncia
mudana)
Mudanas na renda

Quais as implicaes advindas de

mudana na renda?

Alta, mdia ou
baixa

Impacto
para a
empresa
Positivo (+),
negativo (-),
e de 0 a 5
(magnitude)

Taxas de juros
Nvel de
educao/profissional
Nveis de emprego
Taxas de cmbio
Integrao econmica
Concentrao de
fornecedores
Concentrao de
compradores
Ciclos de vida do
negcio
Tendncias do PIB
Disponibilidade de
capital e financiamento
Inflao
Disponibilidade de
energia
Restries de insumos
do ambiente natural
(gua, ar)
Gastos com turismo
Outros
Fonte: Autor, usando contribuies de Johnson & Scholes (1997); Stern et al. (1996); Rosembloon (1999); Berman
(1996); Achrol & Stern (1988) e outras, levantadas nas entrevistas.

123

A prxima tabela trata dos aspectos ligados ao ambiente poltico-legal.

8.3.3.1.2 - Ambiente Poltico-Legal
Tabela 8.3.2 - Possveis Impactos do Ambiente Poltico/Legal nos Canais
Direcionadores
Implicaes advindas da
Probabilidad
(fatores de mudana)
mudana
e de
ocorrncia
Acesso a mercados
fechados (protecionismo)
Leis de reciclagem de
embalagens
Poltica antitruste
Integrao econmica
(blocos comerciais)
Exigncias de rotulagem
Restries de
empacotamento
Restries a tipos de
comunicao
Barreiras tarifrias
Polticas tributrias
Leis trabalhistas
Estabilidade de governo
Poltica de subsdios
Certificao de produtos
e/ou processos
Outros

Impacto
para a
empresa

Idem anterior

Fonte: Autor, usando contribuies de Johnson & Scholes (1997); Stern et al. (1996); Rosembloon (1999); Berman
(1996); Achrol & Stern (1988) e outras, levantados nas entrevistas.

Alguns fatores do ambiente institucional (legal) so especificamente usados em contratos de

distribuio, e uma anlise do ambiente especfico do pas deve ser feita com o objetivo de
identificar a possibilidade de as tticas mais usadas ou planejadas para uso serem empregadas
naquele mercado em particular. Este fator se torna mais importante ainda quando usados canais
em outros pases. Neste passo, interessante, para a equipe, consultar especialistas (advogados)
em ambiente institucional. Este processo fundamental antes do estabelecimento dos objetivos
da empresa ou das estratgias no passo 6, porque, se existirem restries institucionais, algumas
estratgias poderiam no ser implementadas, obrigando busca por alternativas. A Tabela 8.3.3
apresenta alguns dos recursos mais usados, ou seja, o que podem oferecer e a possibilidade de
ocorrncia. Mais uma vez, ressalta-se que a tabela no esgota o assunto e que outros fatores
tambm so passveis de incluso e preenchimento.

124

Tabela 8.3.3 - Questes, Aes e Conseqncias nos Canais Relacionadas s Questes

Institucionais
QUESTO

DESCRIO DA AO

O QUE PODE OFERECER

Acordo de
exclusividade

Obrigao de vender apenas os produtos do fabricante, ou,

pelo menos, nenhum produto em competio direta.

Acordos
de
amarrao

Obrigao de aquisio de um produto da empresa para

assegurar outro (no caso de dois produtos)

Compra
forada
de
linha completa
Restries de
revenda
dos
produtos

Obrigao de encomendar, estocar e

produto produzido pelo fabricante.

Mercad. disponvel para o vendedor.

Limita a escolha do comprador a
apenas uma empresa.
Limita
competio
por
forar
atacadistas e varejistas a comprar
uma grande quantidade de produtos
do mix de um fabricante

Reciprocidade
Recusa
a
negociaes

Integrao
vertical
ou
horizontal
Discriminao
do preo

Manuteno
do preo de
revenda
Mercado
negro

Imposto
de
correio
Preo unitrio
Propaganda
para
grande
atrao

expor cada tipo de

Fabricantes impedem distribuidores autorizados de vender

seus produtos para consumidores no-autorizados. Uma
restrio territorial tambm previne a venda fora de uma rea
particular, enquanto a de consumidor probe a venda a
consumidores especficos ou a classes de consumidores.
Compra de produtos e servios do maior cliente; por outro
lado, este compra produtos e servios da empresa.
Envolve um fabricante ou atacadista recusando vender
produtos para intermedirios selecionados. Por exemplo: um
fabricante pode recusar vender produtos para um varejista
que no cumpre sua quota de vendas. Um fabricante pode
selecionar seu prprio distribuidor de acordo com seus critrio
e julgamento.
relacionada legalidade de uma empresa adquirir membros
em diferentes estgios do canal de distribuio (integrao
vertical) ou no mesmo estgio (integrao horizontal)
Refere-se s diferenas de preos cobradas de membros do
canal, concorrentes no mesmo nvel. Em geral, os preos
cobrados devem ser os mesmos, a menos que existam
diferenas de custos de produo e venda de produtos para
cada membro do canal. Somado a isto, permisses
promocionais ou de servios devem ser oferecidas
eqitativamente a todos os compradores.
Fabricantes, para manter preos de venda do varejo (vender
produtos a preos especficos), ameaam terminar contratos
com distribuidores que no aderirem a preos sugeridos, e
coloca a rede de distribuio para fiscalizar quem no o
cumpre.
Refere-se a produtos distribudos atravs de canais
no-autorizados de distribuio. Geralmente, produtos
estrangeiros comprados ilegalmente. Inclui, tambm,
aqueles revendidos de distribuidores autorizados para
no-autorizados.

Taxao de vendas por correio, devida s taxas de diferentes

estados ou regies.
Membros do canal so requisitados para colocar no apenas o
preo total de um item, mas, tambm, o preo por unidadepadro de medida.
Envolve a promoo de um produto a um preo incrivelmente
baixo. Quando um consumidor procura o produto anunciado,
este no est indisponvel.

POSSIBI
L

Restries
territoriais
e
de
consumidores reduzem competio
dentro da categoria de produtos
Reciprocidade limita severamente a
competio
Questes legais: se a recusa pode
ser
caracterizada
como
uma
conspirao entre empresas para
excluir outras de serem capazes de
comprar daquele membro do canal,
podero existir problemas.
Cortes
tendem
a
privilegiar
expanses internas por crescimento
versus expanso externa por fuses
ou aquisies
Legislao de discriminao de preo
restringe severamente a habilidade
do fabricante de cobrar diferentes
preos de membros concorrentes do
canal, a menos que estes sejam
capazes de justificar, em termos de
custo, tal diferena.
Geralmente, empresas no tm o
direito de impor a manuteno do
preo de revenda de seus produtos
pelos distribuidores.
Produtos competem por participao
no mercado com os importados
atravs de canais no-autorizados.
Importadores
e
varejistas
autorizados, que pagam preos
maiores e so forados a contribuir
com programas cooperados de
comunicao e manuteno dos
produtos, so prejudicados.
Adiciona burocracia ao processo
Permite, ao consumidor, comparar
preos quando o tamanho do pacote
difere.
No uma pratica permitida a
membros do canal para aumentar as
visitas de consumidores loja.

Fonte: Resumido pelo autor, com base em Berman (1996), adicionados novos aspectos, obtidos nas entrevistas.

A prxima tabela versa sobre o ambiente tecnolgico, outra anlise importante dentro das
variveis macro-ambientais que afetam canais de distribuio.

125

8.3.3.1.3 - Ambiente Tecnolgico

Tabela 8.3.4 - Possveis Impactos do Ambiente Tecnolgico nos Canais
Direcionadores
Implicaes advindas da
Probabilidad
(fatores de
mudana
e de
mudana)
ocorrncia

Impacto
para a
empresa

Novas solues
tecnolgicas
Vendas por correio
Vendas por telefone
Vendas pela Internet
Scanners
Estoque computadorizado
Entregas just-in-time
EDI troca eletrnica de
dados
Dados de ponto de venda
Transferncia de fundos
eletrnica
Pedidos automatizados
Transferncia tecnolgica
ECR
Telefone celular
Outros
Fonte: Autor, usando contribuies de Johnson & Scholes (1997); Stern et al. (1996); Rosembloon (1999); Berman
(1996); Achrol & Stern (1988) e outras, levantadas nas entrevistas.

A prxima tabela versa sobre o ambiente socio-cultural, outra anlise importante dentro das
variveis macro-ambientais que afetam canais de distribuio.
8.3.3.1.4 - Ambiente Sociocultural
Tabela 8.3.5 - Possveis Impactos do Ambiente Sociocultural
Direcionadores
Implicaes advindas da
(fatores de
mudana
mudana)

Probabilidad
e de
ocorrncia

Impacto
para a
empresa

Mulher no mercado de
trabalho
Concentrao da
populao em grandes
cidades
Demografia (distribuio
etria)
Raas/Etnia
Escassez de tempo
Envelhecimento da
populao
Individualidade das
pessoas
Ida da famlia s compras
Busca por segurana
Convenincia
Lazer
Mobilidade social
Distribuio de renda
Atitudes no trabalho

126

Mudanas de estilo de
vida
Segurana dos alimentos
Tamanho das famlias
Outros
Fonte: Autor, usando contribuies de Johnson & Scholes (1997); Stern et al. (1996); Rosembloon (1999); Berman
(1996); Achrol & Stern (1988) e outras, levantadas nas entrevistas.

Aps preencher as matrizes, a equipe pode apresentar os resultados de sua discusso para os
executivos da empresa, e, com base em novas contribuies, terminar de preencher os quadros.
Que aes devem ser tomadas se aqueles fatores listados acontecerem? Nesse encontro
(workshop), a seguinte matriz pode ser preenchida para proporcionar uma perspectiva do
processo, oferecendo a vantagem de forar os executivos da empresa a ter algumas idias sobre
planos alternativos para lidar com mudanas ambientais.
Tabela 8.3.6 - Matriz de Impactos e Reaes
Lista de todos os grandes
Empresa/Canal/Aes em cadeia
impactos
Ex.: Diminuio da renda

Lanar linha de produtos populares com outra

marca

Fonte: Autor

8.3.3.2 - Anlise de Poder no Canal

Aps a anlise do ambiente, outra anlise complementar e importante a de poder do canal, suas
origens e forma como poder ser usado. Isto poder oferecer contribuies importantes para
facilitar os prximos passos, proporcionando melhor entendimento estratgico do negcio e o que
a empresa deve esperar quanto a negociaes, disponibilidade de canais, marcas prprias e outros
fatores.
Poder no canal refere-se habilidade do membro do canal para controlar ou influenciar a
estratgia de marketing de um membro independente em outro nvel, tornando possvel a
mudana de seu comportamento, ou for-lo a realizar uma atividade que no conduziria
normalmente (Berman, 1996; Lusch, 1976; Hunt & Nevin, 1974; El-Ansary & Stern, 1972; Stern et
al., 1996).
Algumas tabelas so elaboradas para estabelecer as origens de poder nos canais e, tambm, listar
seu impacto e como lidar com elas, em termos das melhores estratgias possveis a serem
tomadas visando a reduzir o desequilbrio de poder.
fundamental, antes, classificar as origens de poder, a que se referem e alguns exemplos nos
canais, de acordo com as sugestes encontradas em Berman (1996); Lusch (1976); Hunt & Nevin
(1974); El-Ansary & Stern (1972), Frazier & Summers (1984), Boyle et al. (1992) e Stern et al.
(1996), includas na Tabela 8.3.7, a seguir.

127

Tabela 8.3.7 - Origem de Poder no Canal (Sistemas), a Que se Referem e Exemplos

PODER
Poder de
coero
(uso: -)

Poder pela
compensao
(recompensa)
(uso: +)

A QUE SE REFEREM
Procedimento
de
ameaa
devido capacidade de um
membro do canal punir outro.
Baseia-se na magnitude da
punio e na credibilidade da
mensagem de ameaa.
Se o membro ameaado
percebe que custos de no
concordar so maiores que
custos de concordar.

Possveis
prmios
para
membros contriburem para
estabelecer
o
poder
e
trabalharem
conforme
o
estabelecido.

ALGUNS EXEMPLOS/CANAIS

Descontinuar vendas a um
distribuidor que tem
performance fraca em servios
ou que d descontos em preo
no autorizados.

Recusar a negociar.

Ameaa a descontinuar devido a

uso de fornecedores no
autorizados.

Ameaar fazer integrao

vertical

Forar linha completa de

produtos

Adicionar outro distribuidor para

a rea.

Permitir vendas diretas (ou via

web)

Estimular os canais via

mercados negros.

Compensar fora de vendas.

Oferecer descontos no preo de

acordo com a performance.

Oferecer garantia de
fornecimento de produtos em
falta.

Poder de
referncia
(uso: +)

Poder de
conhecimento
(expertise)
(uso: +)

Poder de
persuaso
(uso: +)

Poder legtimo
(uso: + ou -)

Pode ser difcil distinguir

entre esta e a coero,
dependendo da forma como
foi usada.
Pode ser limitado rea
geogrfica, ou
disponibilidade de prmios.
Perceber a oferta como
indicativo de performance
fraca.
Retornos decrescentes:
acostumam a novos
padres.
Confiana abalada no caso
do uso errneo da imagem e
da marca.

Imagem da empresa ou
marcas conquistadas
contribuem para este poder.
Existe um desejo de ser
identificado a este membro do
canal.

Estabelecer marca forte.

Ter presena nacional ou global.
Gerar fidelidade loja.
Gerar fidelidade marca
prpria.

Uso do conhecimento do
sistema de operaes, tais
como
conhecimento
do
mercado, conhecimento em
tcnicas de promoo no
ponto de venda e outras.

Confiana abalada no caso

de erros no conhecimento e
sugestes dadas atravs
deste.

Apelo racional com base em

tamanho, posio financeira,
conhecimento e concentrao.
No em ameaas, mas no
seu papel como lder.

Gerar alta economia de escala.

Criar estrutura de custo do
negcio.
Ter capacidade de aprendizado
e treinamento.
Ter conhecimento em
localizao.
Oferecer grandes descontos
para ganhar concorrncias ou
pedidos
Ter espao nas prateleiras
Dividir o mercado
Centralizar compras
Cobrar por espao
Usar franquias e outra formas
de contrato

Problemas ticos.
Problemas legais.

Garantido por contrato. Existe

reconhecimento por parte do
canal que existe o poder

Poder de
informao
(uso: + ou -)

PROBLEMAS
Uso contnuo pode levar a
problemas legais.
Gerar associativismo para
contrabalanar.
Aumentar o nvel de
conflitos no canal.
Diminuir a troca de
informaes.
Custos elevados e risco de
perda da rede ou do
fornecedor.
Diminui propenso a
relacionamentos de longo
prazo.

Dados sobre custos e vendas e

preos usados para influenciar
a negociao

Todas as fontes de informao

que oferecem assimetria e
vantagens
Exemplo: dados escaneados

Fonte: Autor, com base em Berman (1996); Lusch (1976); Hunt & Nevin (1974); El-Ansary & Stern
entrevistas realizadas.

Problemas de pensar que

antiga estrutura vertical se
comporta da mesma forma
que estrutura contratual.
Todos os problemas de
contratos incompletos.
Pode ficar restrito a esta
habilidade, que pode no ser
sustentvel.
Problemas ticos e de
corroso do relacionamento.
(1972); e Pelton et al. (1997) e nas

128

Com base nestas origens de poder e em outras no-listadas, pode-se elaborar uma anlise
envolvendo a empresa e os canais de distribuio, agentes e outros. O seguinte modelo pode ser
til, sendo que a empresa avalia as origens de poder dos principais agentes que so ou sero
usados, por exemplo, graduando de 0-10.
Tabela 8.3.8 - Anlises do Poder em Canais de Distribuio
Fontes de poder
AGENTE
AGENTE
01
02
Inserir a fonte

AGENTE
03

Grau 0-10

Fonte: Autor

Assimetria em relaes de poder oferecero diferentes tticas estratgicas e de desenvolvimento

de canais de distribuio. O processo pode ajudar a entender que canais focar e as tticas a serem
desenvolvidas em cada canal.
Com base nesta anlise, as seguintes questes devem ficar mais claras e tambm as seguintes
sugestes de novas anlises podem ser feitas:

Quais so as fontes de poder no canal?

De quais a empresa dispe?
Como us-las para gerar vantagem competitiva?
Visualizar segmentos de mercado com base nas fontes de poder.
Quais esto mais sujeitas a ter problemas?
Como combater
Como estas fontes de poder podem evoluir com base nas mudanas ambientais (cruzar
esta anlise com a anlise das foras macroambientais)
Fazer a anlise para os concorrentes tambm.

Fica como sugesto aqui buscar o referencial de Organizao Industrial, que pode ser
complementar nas anlises de poder.
8.3.4 - ANLISE DE ESPECIFICIDADE DE ATIVOS
Especificidade de ativos refere-se a quanto estes so especficos para aquela funo (atividade) e
aos custos de realocao para usos alternativos. Uma vez que o ativo especfico, outros agentes
do canal podem tomar aes oportunistas com o objetivo de obter apropriaes de renda.
Esta anlise muito importante para o passo 10, referindo-se construo de contratos e
relacionamentos. Se os ativos envolvidos so altamente especficos, a empresa no deve confiar
em transaes de mercado, porque os custos de transao e riscos poderiam ser aumentados.
Desta forma, tal anlise ajuda a surgirem idias de como coordenar as transaes no canal.
Anderson (1985) e John & Weitz (1988) realizaram estudos que comprovaram relacionamento
entre especificidade de ativos e integrao vertical de canal.
A anlise dificultada, em grande parte, devido falta de tradio em estudos deste tipo.
Diversas especificidades podem estar presentes (foram detalhadas no Captulo 6), entre as quais,
destacam-se a fsica, a locacional, a temporal, a tecnolgica, a humana e a mercadolgica. Pode
ser feita para produtos isolados, para linhas de produtos ou outra forma conveniente de agregao
pela empresa visando tornar os trabalhos mais simples.

129

Para que uma viso geral possa ser estabelecida, as matrizes a seguir identificam fatores ligados a
estes tipos de especificidade. Apiam-se em listas elaboradas a partir de fatores buscados em
Bello & Lohtia (1995), Klein et al. (1990), Kozak & Cohen (1997) e nas diversas entrevistas
realizadas. Os fatores no se aplicam a todos os produtos/negcios, e devem ser selecionados.
Outros podem e devem ser adicionados. A anlise (planilha) deve ser feita individualmente, para
cada membro do canal.
Tabela 8.4.1 - Anlise de Investimento Fsico Especfico: Equipamentos, Infra-Estrutura e
Facilidades
TIPO DE INVESTIMENTO EM
EMPRESA
EMPRESA
DISTRIB 01
DISTRIB 01
ATIVOS
Nvel de
Custos de
Nvel de
Custos de
especific.
realocao
especific.
realocao
(alto/mdio/baixo)

(impossveis/altos/
mdios/baixos)

(alto/mdio/baixo)

(impossveis/altos/
mdios/baixos)

Fbrica geral
Armazenagem a frio
Estrutura para estocagem
especial ou dedicada
Facilidade de produo sob
medida ou dedicada
Facilidade de demonstrao de
produtos
Depsitos especializados
Centro de servios e consertos
Investimentos em canais de
distribuio
Outros
Fonte: Autor, com base em fatores de Bello & Lohtia (1995); Klein et al. (1990); Kozak & Cohen (1997) e nas diversas
entrevistas realizadas.

Tabela 8.4.2 - Anlise da Especificidade de Tempo: Refere-se Presso de Tempo para Fazer a
Transao
TIPO DE INVESTIMENTO EM
NVEL DE
OUTRAS ALTERNATIVAS
(impossveis/possveis - quais?)
ATIVOS
ESPECIFICIDADE
(alto/mdio/baixo)

Tempo de gndola
(perecibilidade)
Entregas freqentes/rpidas
Sazonalidade de produo
necessidade de estoques
Sazonalidade de consumo necessidade de estoques
Tempo de processamento
Fonte: Autor, com base em fatores de Bello & Lohtia (1995); Klein et al. (1990); Kozak & Cohen (1997) e nas diversas
entrevistas realizadas.

130

Tabela 8.4.3 - Anlise de Ativos Especficos de Tecnologia de Informao e Processo

TIPO DE INVESTIMENTO EM
NVEL DE
CUSTOS DE REALOCAO
(impossveis/altos/mdios/
ATIVOS
ESPECIFICIDADE
(alto/mdio/baixo)

baixos)

Investimentos em equipamentos
para troca eletrnica de dados
Processo de gesto por
categorias de produtos
Processo de planejamento de
logstica conjunto
Programas conjuntos de
qualidade
Montagem de programas de
rastreabilidade
Gerao conjunta de novos
processos
Processos de gesto conjunta de
estoques
Outros
Fonte: Autor, com base em fatores de Bello & Lohtia (1995); Klein et al. (1990); Kozak & Cohen (1997) e nas diversas
entrevistas realizadas.

Tabela 8.4.4 - Anlise de Ativos Especficos Humanos (Ligada a Pessoal)

TIPO DE INVESTIMENTO EM
NVEL DE
CUSTOS DE REALOCAO
(impossveis/altos/mdios/ baixos)
ATIVOS
ESPECIFICIDADE
(alto/mdio/baixo)

Treinamento dos distribuidores

Treinamento de vendas conjuntas
Conhecimento do processo de
produo
Conhecimento de mercado e dos
consumidores
Conhecimento de produto
Outros
Fonte: Autor, com base em fatores de Bello & Lohtia (1995); Klein et al. (1990); Kozak & Cohen (1997) e nas diversas
entrevistas realizadas.

Tabela 8.4.5 - Anlise de Especificidade Locacional de Ativos: Referente a Especificidades de Lugar

(Proximidade a Matria-Prima, Clientes etc.)
OUTRAS ALTERNATIVAS
TIPO DE ESPECIFICIDADE
NVEL DE
(impossveis/possveis quais?)
ESPECIFICIDADE
(alto/mdio/baixo)

Necessidade de proximidade
(custos de transporte)
Fornecimento de energia
Fornecimento de gua
Disponibilidade de materiais
Posio estratgica do estoque
Localizao do centro de
distribuio
Localizao de lojas especificidade de ponto
Outros
Fonte: Autor, com base em fatores de Bello & Lohtia (1995); Klein et al. (1990); Kozak & Cohen (1997) e nas diversas
entrevistas realizadas.

131

Tabela 8.4.6 - Anlise de Especificidade de Comunicao e Marca

TIPO DE ESPECIFICIDADE
NVEL DE
CUSTOS DE REALOCAO
(impossveis/altos/mdios/baixos)
ESPECIFICIDADE
(alto/mdio/baixo)

Desenvolvimento conjunto de
marca
Planejamento conjunto de
propaganda
Promoo conjunta no ponto de
venda - material do ponto de
venda
Desenvolvimento de embalagens
Esforo de publicidade
Outros
Fonte: Autor, com base em fatores de Bello & Lohtia (1995); Klein et al. (1990); Kozak & Cohen (1997) e nas diversas
entrevistas realizadas.

8.3.4.1 - Anlise da Incerteza

A anlise da incerteza pode vir junto com a concluso da especificidade dos ativos e transaes:
com base nos quadros acima, deve ser feito um resumo sobre onde est o problema de
especificidade, se existem aes possveis para reduo desta (usos novos ou alternativos), e, se
no existem, que pontos ou aes devem ser selecionados para discriminao em contrato,
visando a reduzir o risco de atitudes oportunistas tomadas por empresas que objetivam apropriarse de vantagens.
Tabela 8.4.7 - Resumo da Especificidade e a Conseqente Incerteza Existente
Listar todos os fatores
Riscos inerentes ao
Garantia contratual
de alta especificidade fator de especificidade

Fonte: Autor

Com base nesta anlise de especificidade dos ativos, fica mais fcil para a empresa, dentro de
todos os atributos listados, verificar a incerteza inerente s atividades, ou seja, quais os principais
riscos no canal e quem est mais sujeito a eles.
8.3.4.2 - Possveis Origens de Custos de Transao
Custos de transao so aqueles relacionados ocorrncia de uma transao, ou custos de
governar o sistema (Klein et al., 1990). So os custos que surgem antes e depois de a transao
efetivar-se, sendo muito importantes para decises sobre estratgias.
O mtodo de visualizao destes custos pode ser feito atravs de entrevistas dentro da empresa,
com os responsveis pelas atividades que ocasionam a maior parte deles (mais relacionada a fora
de vendas). A tabela 8.4.8 serve de exemplo.

132

Tabela 8.4.8 - Matriz de Custos de Transao: Possveis Origens de Custos de Transao nos
Canais de Distribuio da Empresa, Magnitude e como Reduzi-los
Custos de Transao Ex-Ante
Magnitude
Aes para reduzi-los
(antes das transaes)
(Tipos)
Pesquisa de informao de preo
Incerteza de venda dos produtos
Procura por compradores e vendedores
Seleo de alternativas de compra/venda
Tempo de negociao
Escrita de contratos
Busca por informao de qualidade
Outros

(alta/mdia/baixa)

Custos de Transao Ex-Post

(aps as transaes)
(Tipos)
Monitoramento de desempenho
Redesenho de contratos
Renegociaes peridicas
Monitoramento de direitos de propriedade
Monitoramento de cpia de tecnologia
Monitoramento de uso da marca
Adaptao
Disputa legal
Risco de no-entrega (fornecimento)
Risco de perda de contratos
Outros
Fonte: Autor, usando Bello & Lohtia (1995); Benham & Benham (1998); Hobbs (1997); Brousseau (1993) e Pelton et al.
(1997).

Esta matriz pode ser feita individualmente para cada canal. Depois, anlises mais especficas de
maneiras de reduzir custos de transao poderiam ser produzidas.
Outra anlise que pode colaborar no processo a que abre, efetivamente, o monitoramento, um
dos custos de transao ex post no formato proposto na Tabela 8.4.9.
Tabela 8.4.9 - Monitoramento de Atividades: Habilidade da Empresa para Monitorar, Observncia
da Tarefa e Custo de Monitoramento
Lista de
Habilidade da
Observncia da
Custo de
Principais
atividades a
empresa para
atividade
monitoramento
aes
(alto/mdio/baixo)
necessrias
serem
monitorar
(possibilidade de
(listar)
(alta/mdia/baixa)
monitoradas
monitorar)
(alta/mdia/baixa)

Fonte: Autor

Todas estas anlises ajudaro no processo de desenho das relaes entre os agentes no canal,
ressaltando pontos de interesse para salvaguardas.

133

Terminada a anlise de especificidade de ativos, algumas expectativas relacionadas a como as

empresas, nesses canais, se relacionam umas com as outras (mercado x contratos relacionamentos especiais, franchise, joint ventures - ou alianas x integrao vertical) sero
geradas. Em resumo, com base em especificidades, custos de transao esperados, riscos e
estruturas de controle (monitoramento), percebe-se que a empresa deve relacionar-se com os
membros do canal de alguma forma, fazendo parte da estratgia, portanto, tentar colocar em
prtica contratos, integrao vertical ou outras formas (comentadas no Captulo 6 e nos anexos).
Para verificar se o que a empresa est pensando em propor pratica descabida ao setor, o
prximo passo envolve uma anlise externa das formas de coordenao que acontecem nos canais
de distribuio. Ou seja, verificar como as empresas se relacionam com estes.
8.3.5 - ANLISE DE CONTRATOS EXISTENTES E BENCHMARKING
Esta etapa requer um entendimento de como as transaes so organizadas nos canais de
distribuio dos produtos e como so as formas de coordenao (transaes de mercado,
contratos e integrao vertical), bem como prticas de contratos gerais e procedimentos/processos
de compra.
Nesse momento, importante sentir se a empresa no estar propondo, ao canal, formas de
coordenao muito difceis de realizar, e se estas geraro muitos custos de negociao e
aprendizagem. Deve ser feita em forma de entrevistas com outras empresas e distribuidores e
busca externa de material, nos processos de benchmarking conhecidos.
Tabela 8.5.1 - Aspectos a Serem Considerados na Anlise Contratual Externa (Busca de Idias),
Desejo da Empresa, Provvel Desejo do Canal e Fontes de Conflito
Aspecto contratual
Anlise externa - benchmarking
Tratamento do produto, da linha de produtos
Tratamento de comunicaes
rea geogrfica
Durao
Exclusividade
Preo e prazos de pagamento
Transmisso de informaes
Pesquisa de mercado
Renegociaes
Outros
Fonte: Autor

Todos os riscos listados no item anterior devem ser cobertos de uma ou outra forma nos contratos
de distribuio. Terminada a primeira fase do processo de planejamento, esperado que a
empresa tenha um entendimento muito forte sobre o SAG, canais, negcios, formas de
coordenao e outros aspectos. Assim sendo, espera-se que a equipe esteja bem-preparada para
as etapas seguintes.
Nos passos seguintes, os objetivos da empresa sero estabelecidos, e um dos mais importantes
ser realizado exigindo grandes esforos: a anlise das necessidades e dos desejos dos
consumidores, com o objetivo de tentar construir um sistema de distribuio orientado para
satisfaz-los, e, conseqentemente, de ter maiores chances de sucesso. Vale dizer que essa
primeira fase (do entendimento) complexa na primeira vez. Depois que o processo se torna
peridico, bastam atualizaes, o que pode ser conseguido com um bom sistema de informaes
de marketing. Ou seja, os custos para realizao desse processo ficam menores nas repeties.

134

FASE DOS OBJETIVOS

8.3.6 - OS OBJETIVOS DA EMPRESA
Quais so os objetivos da empresa? Este passo deve ser feito com base na anlise de todas as
informaes colhidas nas etapas precedentes. Os objetivos da distribuio devem estar em total
consonncia com o processo de planejamento estratgico da empresa. Caso no o realize, no
mnimo, os objetivos da distribuio devem ser consistentes com os de preo, produto e estratgia
de comunicao. A Figura 8.6.1 mostra como estratgias de canal de distribuio so
completamente relacionadas estratgia global da empresa.
Figura 8.6.1 - Relaes entre Objetivos/Estratgias da Corporao, e
Marketing
Objetivos da Corporao

Nveis de volume e lucro

Crescimento de volume e
lucro
Margens, Fluxo de Caixa
Retorno sobre capital
investido
Retorno sobre capital
prprio

Objetivos de Marketing

Estratgia da Corporao

Consolidao e
produtividade
Penetrao de mercado
Reposicionamento
Operacional
Desenv. de produto
Desenv. de mercado
Diversificao
Estratgia de
reposicionamento

Objetivos/Estratgias de

Volume, participao de
mercado e segmento e
crescimento
Lucratividade de mercado e
segmento de mercado
Crescimento do lucro de
mercado e de segmento
Margens de grupos de
Produtos/produto
Volume de consumidores e
rentabilidade
Servio aos consumidores

Estratgia de Marketing

Poltica
Poltica
Poltica
Poltica

de
de
de
de

produto
preo
comunicao
distribuio

Fonte: Adaptao com base em Gattorna & Walters, 1996

Os objetivos devem ser estabelecidos relacionados a diversas variveis, como volume ($), lucro,
margem de vendas, giro de estoque, participao de mercado, satisfao do consumidor, despesas
de vendas, retorno sobre investimentos em canais, custo de estoque, nvel geral de servio ao
consumidor, volume (unidades) por tipo de produto, volume ($) por vendedor, volume ($) por
quota, lucro por fornecedor, volume ($) por tipo de produto, lucro por tipo de produto e outras.
Consideram-se, tambm, objetivos relacionados a departamento de servios, ndice de
reclamaes e uso de garantia, plano de incentivo aos empregados, cobertura de rea,
conhecimento de produto/vendedores, tcnicas de vendas, anncios e programa de promoes,
nmero de reclamaes dos consumidores, administrao de crdito do comprador, preciso da

135

previso de vendas, contatos de vendas, nmero de demonstraes de produtos e outras

variveis. Incluem-se, ainda, os objetivos com respeito participao dos agentes do canal no
fluxo, que devem ser endereados usando as listas do passo 2 (item 8.3.2). Ou seja, o que se
planeja para cada agente.
A empresa produzir, neste passo, diversas tabelas, previses e outros tipos de objetivos
estabelecidos. Algumas idias teis podem ser encontradas em Kumar et al. (1992); Spriggs
(1994); Berman (1996); Stern et al. (1996); Rosembloon (1999); Gattorna & Walters (1996). No
sero descritas aqui em virtude das restries de tamanho desta seqncia para esta tese.
8.3.7 - OBJETIVOS E NECESSIDADES DOS CONSUMIDORES E SEU PROCESSO DE
DECISO DE COMPRA
de fundamental importncia que empresas sejam orientadas para o mercado. Siguaw et al.
(1998) elaboraram uma viso sobre a definio de orientao para o mercado. O autor usa a
definio de Kohli & Jaworski (1990), que definem orientao para o mercado como a
organizao de gerao ampla de inteligncia de mercado pertinente s necessidades correntes e
futuras do consumidor, disseminao de inteligncia entre os departamentos e resposta da
organizao como um todo para isto (p. 6) in Siguaw et al. (1998, p. 100).
Siguaw et al. (1998) consideram que possuir orientao de mercado como um ponto inicial um
fator de fundamental importncia, j que poderiam colher e usar informao mais ativamente e
abertamente para satisfazer as necessidades dos consumidores para o melhoramento de todos os
membros do canal (p. 100). O teste emprico feito pelos autores sugere que uma orientao de
mercado dos fornecedores afeta a orientao de mercado dos distribuidores e o comprometimento
para o relacionamento (p. 106).
Este um dos mais importantes passos e o modelo de planejamento de Stern et al. (1996),
descrito no Captulo 6, muito forte na pesquisa para satisfao das necessidades do mercado.
Isto se relaciona pesquisa de marketing com consumidores finais e intermedirios para buscar
idias sobre o sistema perfeito de distribuio no modo de ver dos consumidores.
O alto custo da pesquisa de marketing significa que o tipo de pesquisa que deve ser feito
depende da empresa e de seus objetivos, mas muito importante construir sistemas de
distribuio orientados para os desejos dos consumidores. De acordo com Gattorna & Walters
(1996), diversos mtodos esto disponveis para mensurar satisfao dos consumidores. Primeiro,
no estgio de desenho do canal, importante estabelecer as expectativas de servio e produto
dos consumidores.
Para este estgio, uma fase qualitativa pode ser criada para gerar uma lista de atributos de
servios e produtos que se baseiem na experincia do consumidor. Essa lista de atributos gerada
por essa fase ser usada para a elaborao de um questionrio a ser empregado na quantitativa.
Todas as funes e listas usadas na etapa 2 deste plano podem ser usadas para facilitar o
entendimento das necessidades dos consumidores.
No objetivo detalhar que tipos de pesquisas e tcnicas seriam os mais apropriados,
principalmente porque isto depende de empresa, consumidores, tipo de produto, posio sobre o
SAG, e muitos outros aspectos. Textos de pesquisa de marketing (Malhotra, 1996; Hair et al.,
1995; Aaker & Day, 1982) proporcionam informaes e tcnicas suficientes para serem usadas
nesta etapa.

136

Normalmente, esta uma parte que a empresa terceiriza para empresas especializadas em
pesquisa de mercado. Mas de fundamental importncia que se possua algum entendimento do
processo, ou seja, qual, exatamente, a informao que se busca, devido ao alto custo de pesquisa.
Mas, apenas para auxiliar no processo, sero colocados, aqui, alguns critrios j pesquisados na
bibliografia, sobre desejos de varejistas e consumidores. So eles (adaptados e resumidos de
Bienstock, Menten & Monroe, 1997; em Berman, 1996):
Fatores que varejistas usam para escolher fornecedores:

aceitam retorno de mercadorias danificadas ou no-vendidas;

procedimento para pedidos e faturamento rpido e fcil, com informaes disponveis;
provm pronta e adequada entrega;
lidam com reclamaes prontamente;
so conhecidos como honestos e tm boa reputao;
carregam grande linha de produtos;
entregam em pequenos lotes;
oferecem freqentes descontos promocionais;
no requerem tamanho mnimo ou mximo de pedido;
fazem produtos novos estarem prontamente disponveis;
tm representantes de vendas sensveis e que entendem do negcio;
provm margens adequadas em lista sugerida de preos;
oferecem descontos de quantidade;
crdito flexvel;
oferecem suporte promocional adequado, anncios cooperados e aconselhamento
promocional para produtos especficos;
possibilidade de estabelecer programas de rastreabilidade;
devem desempacotar e estocar pedido no depsito;
devem demonstrar equipamentos ou produtos antes de ser feito o pedido;
material sobre a variedade de produtos deve estar disponvel;
estoque deve ser composto de numerosas localizaes, consistente e estar disponvel perto
das instalaes;
procedimentos de retorno devem ser convenientes;
ampla variedade de produtos deve estar disponvel;
pedidos devem estar disponveis no estoque quando encomendados;
se notificados quanto a possveis aumentos nos pedidos futuros, devem manter estoque
extra;
devem ser responsveis por carregar ou embarcar contineres;
suporte tcnico competente deve ser providenciado;
pedidos devem ser empacotados com proteo especial;
todos os pedidos devem ser entregues sem danos;
todos os pedidos devem ser precisos (itens pedidos devem chegar, no os que no foram
pedidos).

Pode ser visto nesta lista e importante saber que consumidores finais ou industriais querem o
mximo possvel de servios oferecidos. Dada a livre escolha, optaro por todos os itens. Mas cada
servio tem um custo, e a empresa no pode oferecer sua totalidade. Desta forma, a pesquisa
deve tentar considerar as preferncias em servios.
Um ponto de destaque nas necessidades dos varejistas que, cada vez mais, querem reduzir seu
nmero de fornecedores (custos de transao) e procurar por gerenciadores de categorias de
produtos. Normalmente, fornecedores de produtos isolados no so bem-vistos.

137

Outro aspecto importante nesta fase o uso dos ferramentais de deciso de compra discutidos
nos textos de comportamento do consumidor. importante saber como se d este processo, e em
que ponto a empresa pode atuar no sentido de torn-lo mais favorvel.
Existem processos de certificao de fornecedores e auditorias que as empresas de alimentos e
bebidas ou atacadistas e varejistas realizam para cadastr-los como fornecedores, e estes devem
ser conhecidos. Ou seja, fator fundamental, para a empresa que est planejando canais de
distribuio, conhecer o processo de deciso de compra, de certificao e outros dos seus
consumidores, sejam eles finais ou intermedirios. Kotler (1997) apresenta um captulo integral
(07) sobre o comportamento do consumidor industrial e seu processo de deciso de compra, de
grande utilidade para ser inserido nesta etapa.
Outro aspecto fundamental de marketing neste processo , com os resultados desta pesquisa,
visualizar os segmentos do mercado, analisar sua atratividade, escolher mercados-alvo e
posicionar a oferta da empresa para estes. Kotler (1997) apresenta, nos captulos 09 e 10,
aspectos sobre identificao de segmentos do mercado e seleo de mercados-alvo, e
diferenciao e posicionamento da oferta da empresa. So de grande contribuio nesta etapa do
planejamento.
Finda esta, a empresa tem desenhado o que seria o sistema ideal de distribuio, com base nos
desejos de seus consumidores (etapa 7), e o sistema ideal de distribuio, com base em seus
objetivos (etapa 6).
8.3.8 - ANLISE DO HIATO E AJUSTES RPIDOS
Nesta etapa, a empresa j tem idias e desejos prprios sobre o formato dos canais de
distribuio, bem como sobre aquele advindo dos desejos dos consumidores. Neste passo, todas
as idias devem ser confrontadas para facilitar a escolha da melhor e factvel deciso estratgica.
Todos os objetivos devem ser confrontados com as restries de mercado (consumidores) e da
empresa, atravs de uma discusso interna com os executivos.
Ajustes rpidos referem-se ao passo descrito em Stern et al. (1996) em que as empresas j
podem ter alguma idia de todos os passos conduzidos e implementados em canais existentes,
desde que lhe representem vantagem imediata. No se deve esquecer, porm, a recomendao
de Stern et al. (1996), de que mudanas no canal so difceis de ser canceladas, por envolverem
decises de maior prazo e comprometimento de diversos agentes.
Nesta segunda fase, os objetivos da empresa e dos consumidores foram listados e as
conseqentes estruturas de canais que seriam ideais para ambos, seja empresa ou consumidor,
definidas. Como conseqncia da etapa 8, um modelo sobre o que possvel para a empresa
implementar produzido. Nesse momento, deve-se implementar a estrutura desejada. A tabela a
seguir (ampliada de 8.5.1) pode ser interessante nesta anlise, por apresentar os objetivos da
empresa e o desejo do canal, listando as principais fontes de conflito. Espera-se que, com este
exerccio, a empresa v preparada para a fase de negociao.

138

Tabela 8.8.1 - Aspectos a Serem Considerados na Anlise Contratual Externa (Busca de idias),
Desejo da Empresa, Provvel Desejo do Canal e Fontes de Conflito
Aspecto contratual
Anlise
Desejo da Desejo Fonte de
externa
empresa do canal conflito
Tratamento do produto e da linha de
produtos
Tratamento de comunicaes
rea geogrfica
Durao
Exclusividade
Preo e prazos de pagamento
Transmisso de Informaes e relatrios
Pesquisa de mercado
Renegociaes
Direitos fiscais e trabalhistas
Identificao como distribuidor autorizado
Condies para rescindir o contrato
Outros
Fonte: Autor

FASE DE IMPLEMENTAO
8.3.9 - SELEO DE CANAIS E NEGOCIAO
Uma vez que o objetivo estabelecido, a empresa pode selecionar a estrutura factvel e os
agentes que participaro de seu canal de distribuio, desde que possua flexibilidade para tal, pois
isso depende da disponibilidade de agentes do canal, do tipo de relacionamento que ser
construdo e de diversos outros fatores listados nas etapas anteriores.
a) Critrios para Escolha dos Parceiros de Canal: O Ponto de Vista do Fornecedor:
Rosembloon (1999) apresenta uma lista til de critrios para ser empregada nesta seleo, e,
tambm, sugestes de como avaliar essas variveis atravs de questionrios e pesquisa. Os
critrios mais importantes a serem considerados pelos fabricantes na seleo do canal so:

fora financeira do futuro parceiro de canal: receitas, demonstrativo de lucro e perda e

balano patrimonial;
fora de vendas: nmero de agentes de vendas, competncia tcnica e de vendas;
linhas de produtos: produtos competitivos, compatveis, complementares;
reputao: liderana, bom estabelecimento, nvel de conhecimento;
cobertura de mercado: pontos de entrega por rea de mercado, cobertura da indstria,
freqncia de chamadas ou intensidade da cobertura;
desempenho de vendas, desempenho de linhas relacionadas, perspectiva de crescimento,
habilidade para penetrar contas, acesso no alcance de mercados-alvo/indivduos;
fora da administrao, planejamento, nmero de empregados, orientao de mercado,
direo estratgica, anncios e programas de promoo de vendas, programas de
treinamento, boa vontade em permitir a participao de fornecedores, programas de
compensao de vendas;
equipamentos e facilidades, transporte/mtodos de entrega e registro, estoque, tipo e
tamanho, mnimos de estoque: estoque seguro, nvel de servio;
habilidade de manejar carregamentos de forma eficiente, procedimentos de pedido e
139

pagamento, servios de instalao e conserto, trabalho de ps-venda, qualidade dos

programas de demonstrao, boa vontade de empenhar recursos para linhas ou marcas
individuais, boa vontade de compartilhar dados, consumidores, fora de vendas, estoque,
entrega, aceitao de quotas de vendas;
aspectos operacionais e logsticos.

Em canais de distribuio internacionais, estes critrios tambm so muito importantes. Diversas

tcnicas de seleo existem na bibliografia consultada (em Berman (1996); Stern et al. (1996);
Rosembloon (1999), h captulos exclusivos sobre este tema), bem como modelos de questes
prontos para uso para avaliar propostas de parceria com membros do canal.
Quanto ao processo de negociao, diversas tcnicas esto disponveis para conseguir negociaes
bem-sucedidas, e podem ser encontradas em Lynch (1993) e Martinelli & Almeida (1997 e 1998),
entre outros. Vale destacar a forma como estes autores trabalham os conceitos centrais de
negociao: tempo, poder e informao.
8.3.10 - CONSTRUINDO CONTRATOS E RELACIONAMENTOS
Esta a ltima parte antes da administrao (gesto) do canal de distribuio. Uma vez
selecionados os distribuidores, deve-se desenhar os tipos de contratos/acordos com os parceiros
do canal, ou vender em transaes de mercado ou outras formas de coordenao, dependendo
das sugeridas nos passos anteriores e da anlise dos desejos dos compradores.

Os contratos, escritos ou orais, devem ser construdos buscando salvaguardas contra atitudes
oportunistas no canal, meios para seu fortalecimento e aprimoramento, possibilitando adaptao
s circunstncias mutantes do ambiente, como barreiras sada, e um desenho que permita
incentivo para contnua superao das metas estabelecidas.
Na construo de contratos, devem ser considerados os possveis conflitos e estabelecidos os
modos para minimizar suas origens, como, tambm, aes a serem tomadas no caso de tais
conflitos surgirem. Pode parecer excesso de zelo, mas isto ajudar na estabilidade da relao.
Berman (1996) chama a ateno para o exposto a seguir.
Conflitos so criados quando existem:

incongruncias de funes: o comportamento est fora do aceitvel com base na

expectativa dos outros, relativa s funes a serem desempenhadas;
diferenas de percepo: so relacionadas a como o membro do canal interpreta uma
situao ou reage a diferente estmulo;
diferenas de expectativa: so relacionadas s expectativas de um membro do canal de
acordo com o comportamento dos outros membros;
incompatibilidade de objetivos: objetivos diferentes e incompatveis entre os membros do
canal;
dificuldade de comunicao: a comunicao no precisa entre os membros do canal;
escassez de recursos: conflito na alocao de recursos escassos.

Formas de soluo de conflitos:

treinamento sensitivo: empregados so treinados para estarem a par das potenciais reas
de conflito;
tarefas divididas: so construdas parcerias atravs do marketing de relacionamento;

140

estabelecimento conjunto de objetivos: so estabelecidos objetivos considerando todos os

membros;
comit do canal: rene-se a intervalos peridicos para discutir problemas e arbitrar
decises;
conciliao: cria-se uma posio de ombudsman.

Se a empresa se decide por um formato de franquia, os textos de canais de distribuio

referenciados apresentam os modelos de contrato. Se a deciso fazer uma aliana estratgica
(joint venture) ou outros tipos, Lynch (1993), Gattorna & Walters (1996) e, tambm, os livros de
canais de distribuio apresentam bons modelos a serem seguidos. Ficam como sugesto, pois
no objetivo desta pesquisa descrev-los, embora sejam usados.
Uma vez efetuado o processo de construo de contratos pela primeira vez, o aprendizado faz com
que as prximas vezes fiquem mais fceis, pela experincia adquirida pela empresa e pelo
processo de melhora contnua que caracteriza a gesto de contratos. Quanto mais tempo um
contrato colocado em prtica, mais tempo existe para seu aprimoramento.

FASE DE MONITORAMENTO E REVISO

8.3.11 - ADMINISTRAO DE CANAIS DE DISTRIBUIO
A ltima etapa do processo a administrao das relaes. A literatura em administrao de
canais vasta e diversas tcnicas, conhecimentos administrativos e planilhas de acompanhamento
so sugeridos pelos autores. Sero comentados apenas alguns aspectos de destaque relacionados
a construo de parcerias bem-sucedidas, motivao e confiana, importantes na administrao de
relaes nos canais de distribuio.
A sugesto pode ser o uso de tcnicas de marketing de relacionamento, da teoria de
comprometimento e confiana (Morgan & Hunt, 1994). Os autores apresentam uma figura com
comentrios e relaes de acordo com o assunto. Esse modelo til para compreender as
variveis e seus relacionamentos. Por exemplo: menor comportamento oportunista gera mais
confiana; maior comunicao aumenta o nvel de confiana; alta confiana gera maior
comprometimento no relacionamento, reduzindo, entre outras reaes, propenso sada e
incerteza.

141

Figura 8.11.1 - Variveis-Chave no Marketing de Relacionamento e Suas Interaes

AQUIESCNCIA

CUSTOS DE TRMINO
DE RELACIONAMENTO

PROPENSO A SAIR

BENEFCIOS DE
RELACIONAMENTO

+
+

VALORES
COMPARTILHADOS
COMUNICAO

+
-

COMPROMISSO
DE RELACIONAM.

+
+

CONFIANA

COOPERAO

CONFLITO FUNCIONAL

COMPORTAMENTO
OPORTUNISTA

INCERTEZA

Fonte: Morgan & Hunt, 1994

Por sua vez, Sonnenberg (1992), em Rosembloon (1999) apresenta alguns princpios para a
construo de parcerias de sucesso (contratos), e sua ilustrao interessante para uso quando
se constri um relacionamento em canais de distribuio.
Tabela 8.11.1 - Princpios Bsicos para Construir Relacionamentos de Canal de Sucesso
Princpio
Descrio
Ambos os parceiros
relacionamento

devem

ganhar

nesse

Cada parte deve ser tratada com respeito

Prometer apenas o que pode ser entregue

Objetivos especficos devem ser colocados antes
de o relacionamento ser firmemente estabelecido
Esforar-se para um comprometimento de longo
prazo importante para ambas as partes
Cada parte deve dispor de tempo para
compreender a cultura de seu parceiro
Cada lado deve desenvolver campees do
relacionamento
Linhas de comunicao devem ser mantidas
abertas
A melhor deciso feita em conjunto

Preservar a continuidade do relacionamento

Estruturar o relacionamento para um resultado

ganha-ganha, de forma que ambos parceiros
possam prosperar.
O foco deve ser dirigido a entender a cultura de
cada parceiro (no apenas seus ativos) e todos os
compromissos devem ser honrados
Parceiros devem ser honestos em estabelecer
expectativas
Problemas surgiro inevitavelmente se as partes
no relacionamento no estabelecerem os
objetivos claramente
Algumas aes requisitadas que no beneficiam o
parceiro imediatamente sero benficas no longo
prazo
Entender as necessidades de ambos, aprender
sobre trabalhos e apreciar o aprendizado.
Cada empresa deve apontar um contato principal
que seja responsvel por trabalhar com o parceiro
Ambos os parceiros devem sentir-se confortveis,
apresentando e discutindo pontos difceis.
Decises unilaterais devem ser evitadas; forar
um parceiro a aceitar um deciso alimenta a
desconfiana.
Rotatividade de funcionrios-chave da empresa
parceira pode ir contra a viabilidade da parceria

Fonte: Adaptao de Sonnenberg, 1992

142

Tambm a motivao dos membros uma importante tarefa que a empresa deve realizar.
Rosembloon (1999) aponta uma lista de tcnicas comuns de motivao que poderiam ser usadas.

Pagar locaes de espaos (pagamentos de espaos em gndolas) maiores que as dos

fabricantes concorrentes;
oferecer descontos comerciais (margens), para membros do canal, maiores que aqueles
que os concorrentes oferecem;
tentar premiar, com maiores margens, aqueles membros do canal que estejam efetuando
mais tarefas de distribuio;
prover forte suporte de comunicao (propaganda e promocional) para membros de canal;
proporcionar um leque de descontos promocionais, para membros do canal, mais amplo
que aquele que os concorrentes proporcionam;
disponibilizar, para os membros de canal, acordos especiais e campanhas de
merchandising melhores que aquelas que os concorrentes disponibilizam;
usar equipe missionria de vendas para dar suporte aos esforos de vendas dos membros
do canal;
desenvolver um balano ideal entre as estratgias push and pull vistas no Captulo 4;
proteger as vendas dos membros do canal atravs de distribuio altamente selecionada;
desenvolver quotas de vendas, para membros do canal, com base em anlise do seu
potencial de mercado;
oferecer, aos membros de canal, um arranjo de parceria, acentuando comprometimento
mtuo e expectativas;
desenvolver acordos especiais de licena ou franquia para estreitar o relacionamento no
canal;
oferecer, aos membros do canal, um arranjo de acordo exclusivo;
usar distribuio dupla para alimentar rivalidades entre canais;
empregar contratos de amarrao de produtos (inclusive forando linha completa) para
evitar que os membros de canal vendam produtos de concorrentes;
prover territrios protegidos aos membros do canal;
prover produtos de alta qualidade, inovadores e distintos aos membros do canal;
enfatizar administrao de ciclo de vida de produto para deixar claro, aos membros do
canal, adies oportunas de novos produtos e eliminaes de antigos;
assegurar vendas garantidas e retornos sem restrio aos membros do canal;
prover treinamento de vendas para vendedores dos membros do canal;
oferecer assistncia financeira aos membros de canal;
oferecer assistncia administrativa e treinamento aos membros do canal;
prover suporte logstico superior aos membros do canal;
prover sistema de pedidos on-line em sofisticados computadores aos membros do canal;
prover, aos membros do canal, pesquisa de marketing sobre seus mercados-alvo;
estabelecer conselho de distribuidores para prover maiores informaes para tomada de
deciso sobre o canal a seus membros.

Confiana definida por Morgan & Hunt (1994) como existindo quando uma parte tem confiana
na segurana e integridade do seu parceiro (p. 23). Confiana um aspecto muito importante do
relacionamento. Ganesan (1994) diz que confiana e dependncia so relacionadas a ambiente de
incerteza, investimentos especficos, reputao e satisfao em um relacionamento
comprador/vendedor.
Existe uma expressiva literatura sobre confiana e desenvolvimento de confiana em transaes,
sendo til para ser incorporada neste passo. Um referencial inicial sobre este assunto a pesquisa
feita por Doney & Cannon (1997), que destaca diversas contribuies feitas at o momento.

143

Kozak and Cohen (1997) apresentam uma lista (p. 35) de afirmaes para empresas usarem ao
acessar os nveis de confiana e comprometimento com fornecedores, e que podem ser
adaptadas, neste caso, para distribuidores. A lista avalia certos aspectos como se o fornecedor
estivesse procurando interesses gerais da empresa, respeito confidencial informao recebida,
construo de investimentos especficos, entre outros fatores.
De acordo com Anderson & Weitz (1986), a confiana dos membros do canal em um fabricante
aumenta quando:

a reputao do fabricante em suas negociaes com membros do canal melhor;

a oferta de suporte de vendas maior;
os objetivos do fabricante e do membro do canal so mais congruentes;
a similaridade cultural entre o fabricante e o membro do canal maior;
o relacionamento tem longa durao;
o nvel de comunicao no relacionamento maior;
o poder no relacionamento mais balanceado.

De acordo com Walters and Gattorna (1996), o estgio de monitoramento do canal deve continuar
produzindo pesquisa de satisfao do consumidor. A freqncia desta relacionada ao tempo que
esse estgio tomaria para utilizar e implementar os dados.

Comentrio Final
Finalmente, como comentado anteriormente, este processo de planejamento deve ser feito
freqentemente, para realmente tentar-se construir vantagem competitiva relacionada a
distribuio. Na primeira vez, o processo custar tempo e recursos, principalmente para empresas
que esto comeando do zero. Mas, uma vez feito, as prximas sero mais fceis, os dados
estaro mais facilmente disponveis, o conhecimento do processo de planejamento ser conhecido
pela empresa e decises futuras sero apenas objeto de preocupao com o que novo no
ambiente.
Foi apresentado um modelo genrico, que pode ser til para o planejamento. Decidiu-se detalhar
as etapas, com listas e exemplos. Muitas vezes, a empresa no se relacionar, por exemplo, com
varejistas; portanto partes deste texto no lhe so teis. Tambm, em muitos casos, no so
necessrios contratos. A idia foi realizar este texto com tais anlises, cabendo empresa
selecionar o que pode ser til.
Espera-se que, aplicando este modelo e o aperfeioando, os canais possam ser reconhecidos por
seu trabalho e estar comprometidos com novos lanamentos da empresa, que seu nmero de
participantes esteja ajustado ao mercado, comprometido com metas da empresa, com uma
relao transparente e visando o ganha-ganha, ou pelo menos um ganha-neutro entre outros
fatores. A empresa rpida na distribuio, que constri uma rede que atende e se adapta
prontamente aos anseios de seus consumidores e s inesperadas mudanas do macroambiente,
tem melhores condies de concorrer no ambiente globalizado de negcios.

144

CAPTULO 09 CONCLUSES, LIMITAES E RECOMENDAES

9.1 Concluses
Para onde caminha a distribuio e porque importante planejar?
Foi visto neste trabalho que existem pelo menos quatro servios tradicionais prestados pelo canal
de distribuio: a convenincia espacial (reduz o tempo e os custos de procura e de transporte
para os consumidores encontrarem os produtos em oferta), tamanho dos lotes de produtos
(permitindo a compra de produtos por unidades e no por caixas, por exemplo), tempo de espera
(tempo entre o pedido de um produto e a entrega do mesmo) e variedade de sortimentos (que
propicia a convenincia da compra sob o mesmo teto).
As principais funes desempenhadas pelos canais de distribuio so as de posse fsica dos
produtos (incluindo transporte, estoques, etc.), envolvendo ou no direitos de propriedade sobre
os mesmos, funes de promoo, funes de negociao, funo de financiamentos, tomar
riscos, realizao de pedidos, fluxo de informaes e funo de pagamentos, como foi discutido no
captulo 04.
Muitas e grandes so as mudanas observadas na distribuio. Alguns exemplos em outros
mercados servem para mostr-las, tais como a indstria de entretenimento. Que lies estas
verdadeiras revolues podem dar para o mercado de alimentos e bebidas, foco do interesse desta
pesquisa, e que vo, inclusive, estimular empresas a utilizarem o planejamento da distribuio?
A grande mudana que a informao est cada vez amplamente disponvel e na maioria das
vezes de graa. Ou seja, a informao est se tornando cada vez menos um recurso escasso.
Agentes que detinham informao privilegiada comeam a perder este privilgio e as relaes
diretas entre os agentes do SAG passam a ganhar importncia.
Discos (CDs) podem no apenas ser comprados ou escutados pela internet e em breve podero
ser at copiados da rede, muitas vezes de graa, na prpria residncia do consumidor. As capas
dos CDs esto disponveis em outros sites, bastando imprimir na impressora colorida. So
oferecidos CDs com as msicas desejadas pelos consumidores, algo que lojas com alto grau de
servios ainda no conseguem fazer. Trata-se da popularizao da msica. Artistas que no tm
acesso s grandes gravadoras podem disponibilizar seus trabalhos de graa na rede para ganhar
pblico e vender convites para shows. O que acontecer com os canais de distribuio de CDs?
Como ficar o monitoramento de direitos autorais e a questo da ilegalidade? Se o aparato
institucional no adequado, precisar ser modificado.
No turismo, o cidado europeu que deseja fazer uma viagem de carro, entra com as cidades de
partida e destino no computador e imediatamente um mapa com as melhores rotas, dependendo
da vontade individual de cada motorista (rotas mais rpidas, mais tursticas, mais econmicas)
surge na tela, podendo ser impresso na forma e tamanho desejados. Idem para trajetos de trens.
Ainda no turismo, descobrir hotis e localizaes, negociar preos e fazer reservas tambm so
possveis pela internet, a custo zero.
Compra de passagens areas diretamente das empresas, reservas de assentos, tipos de alimentos
e outros servios tambm esto disponveis on line. Informaes sobre os pases a serem
visitados, opinies de quem j foi, tudo de graa. O que acontecer com as agncias de turismo,
ou com os canais de distribuio de servios tursticos? E os conflitos destas empresas com seus
canais de distribuio quando partem para vendas diretas?

145

 sabido o impacto da Amazon.com no mercado distribuidor de livros e CDs. Segundo seu

presidente, a internet uma gndola sem fim. Este fato muito interessante, pois no mercado de
alimentos, o que falta e o que caro gndola, como foi visto no captulo 05. Lojas virtuais so
montadas e desmontadas de acordo com a vontade de cada consumidor. Trata-se da
individualizao de servios, sabendo o que as pessoas gostam e enviando sugestes especficas
para cada consumidor. Qual ser o futuro das livrarias tradicionais, que tm que manter estoques,
um livro de cada assunto, e gerenciar todos os problemas das lojas?
Ainda no mercado de publicaes, universidades, professores e centros de pesquisa esto
montando suas pginas na rede, disponibilizando suas produes cientficas gratuitamente,
bastando a pessoa, do outro lado do mundo, se cadastrar, imprimir o texto, ou quem sabe, no
futuro, at o livro. Afinal, o autor pode ganhar com convites para palestras, cursos e eventos. Os
alunos imprimem apenas os captulos que vo usar. Para que comprar todo o livro? O que
acontecer com o mercado editorial de livros, revistas, jornais e publicaes cientficas?
Ser que dentro de 5 anos no ser possvel pela internet encomendar o filme que se deseja
assistir em casa e transmitir para o televisor? Ou na prpria programao paga da TV? O que
acontecer ento com os canais de distribuio de filmes e locadoras de vdeo? Ser que
automveis novos produzidos sob medida, na cor desejada, com os acessrios desejados, atravs
de compra pela internet sero possveis de serem fabricados e entregues em casa j licenciados e
segurados? Roupas produzidas sob medida? O que acontecer ento com as revendas de
automveis? Prestaro apenas servios de manuteno? E as lojas de roupas e calados?
Ento, devero acabar as livrarias, agncias de turismo, shopping centers, loja de CD, revenda de
carros? De forma nenhuma acredita-se nisto. O ser humano socivel por natureza, e (quase)
sempre agradvel visitar lojas. Para algumas compras, querem tocar nos produtos, experimentar
os sapatos e as roupas, fazer um test-drive no veculo, etc. Depende das especificidades de cada
produto, como foi visto no captulo 06.
Porm, deve-se observar que uma parte das pessoas, um segmento do mercado, vai fazer parte
das compras na forma virtual. Ou seja, inevitavelmente uma parcela das vendas se dar desta
forma. Quanto? Ningum sabe. Depende de diversos fatores, tais como a adoo de
microcomputadores, o barateamento da telefonia, a reao dos consumidores, a oferta de
produtos e servios, as especificidades do produto, dentre outros.
Mas a tecnologia est a e a mudana tem sido rpida. O critrio de seleo dos consumidores
levar em conta que eles s iro fisicamente onde for agradvel para eles, ou onde ele tiverem
que passar obrigatoriamente. Convenincia fundamental.
Estes exemplos colocados nesta concluso, o que podem trazer para o mercado de alimentos e
bebidas e porque ser importante estar sempre planejando e pensando neste assunto?
As funes de distribuio desempenhadas pelos canais tradicionais estaro mudando. Algumas
empresas deixaro de desempenhar algumas das funes e outras surgiro para desempenh-las
de forma melhor ou mais barata. Os ameaados so alguns intermedirios dos canais, que no caso
dos SAGs, s existem por possurem informao privilegiada e/ou por realizarem a conexo entre
comprador e vendedor. Estes intermedirios esto perdendo funes e, logo, margens. Tero
participao reduzida apenas a alguns segmentos do mercado.
A internet na distribuio de alimentos e bebidas no ter talvez o impacto em todas as funes
dos canais de distribuio tal como na indstria do entretenimento. Mas algumas funes tero

146

responsabilidades trocadas, principalmente as funes ligadas ao fluxo de informaes (com

sentido para trs no SAG) e comunicaes (com sentido para frente no SAG).
Uma vez que a rede disponibiliza gratuitamente informaes, e possibilita negociaes diretas
entre compradores e vendedores, ambos componentes dos custos de transao, uma primeira
consequncia lgica a reduo destes custos, seja nas relaes via mercado, nas relaes
contratuais mistas ou nas relaes hierrquicas (dentro da mesma empresa). Fabricantes podem
disponibilizar informaes aos consumidores gratuitamente, criando possibilidades de comunicao
direta entre empresas que se relacionam nos SAGs. Reduzem-se custos de cotao e compras de
materiais, principalmente os que necessitam de baixo monitoramento, no caso dos produtos
menos especficos, com a mecanizao do processo. Reduzem-se custos de comunicao e gesto
interna na empresa.
Organizaes enxutas e com poder coordenador no sistema podero entrar no mercado de
produtos de grande especificidade, tais como hortifrutis, por exemplo. So empresas que iro
coordenar produtores e gerenciar as gndolas dos varejistas. Sejam gndolas virtuais ou reais. So
empresas que iro nascer com a filosofia soft de solucionadora de problemas.
Para as indstrias de alimentos, o comrcio eletrnico representar mais um canal de distribuio
dos seus produtos, podendo representar at uma alternativa ao canal varejista cada vez mais
concentrado. Ningum garante que os principais agentes varejistas virtuais sero os grupos que
esto operando no mercado hoje. Existem distines e diferentes especificidades nestes dois
negcios, referentes gesto de lojas, gesto de web pages, gesto de estoques, gesto de
entregas, gesto de recursos humanos, entre outros. Pode ser at que atacadistas-distribuidores
estejam mais capacitados para esta funo do varejo virtual.
Pode-se imaginar agroindstrias (por exemplo, usinas de acar e lcool) sendo procuradas e
vendendo diretamente a compradores internacionais, tais como indstrias de alimentos, bebidas
ou varejistas. Ou seja, executando as funes de vendas, comunicaes, negociaes e recebendo
diretamente do comprador os pedidos e informaes. O produto poderia at ir embalado para o
usurio final. Restaria ento a agentes do mercado oferecerem os servios de transporte, seguros
e cuidar dos fluxos financeiros deste produto da forma mais barata possvel. Idem para todos os
outros sistemas agroalimentares.
Na Europa, indstrias de suco concentrado congelado de laranja j entregam direto dos seus
terminais porturios para as empresas de fast-food, ou para empresas que gerenciam as compras
e centros de distribuio das redes de fast-food. Isto faz com que a empresa de fast-food possa
focar no seu negcio principal, que o atendimento ao consumidor e o desenvolvimento da rede
de lojas e da marca.
A grande mensagem que deve-se prestar ateno e exercitar a velocidade de percepo dos
acontecimentos. Acompanhar as mudanas neste universo de canais de distribuio no
agribusiness est sendo difcil. Novas empresas virtuais surgem, valendo bilhes somente por
incorporarem .com. Normalmente so empresas que privilegiam o capital humano, as idias e as
inovaes. So verdadeiros agentes de coordenao dos SAGs.
Neste contexto, colocar o planejamento da distribuio na agenda ser algo salutar para as
empresas. O planejamento ajudar a exercitar a capacidade de percepo para evitar surpresas.

147

O Atingimento dos Objetivos Propostos

Este trabalho se props, como objetivo geral, a montar um modelo de planejamento de canais
de distribuio para empresas de alimentos e bebidas, que usasse contribuies de outros modelos
existentes na literatura (captulo 07), de artigos em peridicos (captulo 06 e anexos 04 e 05) e de
entrevistas com especialistas. Foi cumprido o objetivo geral e este foi apresentado no captulo 08
desta tese.
Como objetivos especficos, buscou-se:

discusso de algumas contribuies da Economia dos Custos de Transao para a literatura de

canais de distribuio, o que foi feito no captulo 06 e anexos.

reviso sobre canais de distribuio, produzindo-se um texto que possibilite o entendimento do

tema, os agentes, a racionalidade e as funes, de maneira resumida e prtica, o que foi feito
no captulo 04.
anlise de funes, estruturas e tendncias dos equipamentos atacadistas e varejistas em
alimentos e dos servios de alimentao, como importante canal de distribuio para as
indstrias de alimentos e bebidas, representando quase 30% do gasto mundial das pessoas
com alimentao. Estes esto discutidos no captulo 05.
As contribuies para o conhecimento do assunto foram, portanto, o modelo desenvolvido e o
aumento do conhecimento via sistematizao da bibliografia. H tambm a abertura para novos
trabalhos de estudo e pesquisa.

9.2 Limitaes
Esta pesquisa conta com diversas limitaes, que esto destacadas a seguir:

Embora tenha sido tentado cobrir todo o referencial destes assuntos possvel que artigos e
pesquisas relevantes tenham passado despercebidos.

O nmero de entrevistas foi pequeno e caso tivesse sido maior, poderia haver alguma
sugesto importante que viesse a alterar o modelo.

No modelo, as contribuies recebidas foram incorporadas no esquema final apresentado no

captulo 08. Ento, no esto claras quais so as contribuies dadas pelo autor, pela literatura
e pelos entrevistados em cada parte do modelo. Preferiu-se apresentar um nico modelo com
todas as sugestes j incorporadas. As contribuies foram fruto de discusses com o prprio
autor, sendo praticamente impossvel identificar cada uma no modelo.

Apesar da grande aceitao que o modelo teve nas entrevistas realizadas para seu
aprimoramento, no se pode dizer qual a aceitao que o mesmo teria junto s empresas
do setor em termos gerais.

Tambm h restries em generalizar o modelo e dizer que a sequncia ser til para
outros pases ou setores. Ou mesmo em outros momentos. A evoluo natural e outras
contribuies logo surgiro.

O modelo proposto dinmico e estar permanentemente em evoluo (aprimoramento),

sendo aprimorado a cada uso, portanto qualquer verso posterior dever superar em

148

contribuies e amplitude. Fora isto pode-se perceber pelo modelo que podem surgir diversas
outras planilhas e formas de cruzar direcionadores e variveis, que no foram feitas por
extrapolar as condies bsicas do modelo.

9.3 Recomendaes
A partir deste estudo focado no assunto canais de distribuio, pode-se perceber que diversos
outros podem ser feitos. Vale dizer que o setor de alimentos e bebidas no Brasil carece de estudos
ligados a canais de distribuio. So destacados alguns a seguir:

Esta pesquisa pode ser feita novamente, para novas contribuies ao modelo em construo.

Com este mesmo modelo podem ser feitos testes para estudos quantitativos para verificar sua
aceitabilidade.

O modelo poder ser testado no tempo com experimentao em empresas, para que depois os
resultados possam ser analisados e verificada sua utilidade.

Diversos estudos ligados s formas de relacionamento entre empresas de alimentos e bebidas

e seus canais de distribuio podem ser gerados, notadamente nas relaes com o atacado,
com o varejo e com o setor de servios de alimentao.

Estudos de dimenses e tendncias dos agentes de distribuio estudados, seja atacado,

varejo ou servios.

149

CAPTULO 10 - BIBLIOGRAFIA E ANEXOS

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157

LISTA DE ANEXOS

158

ANEXO 1 PRINCIPAIS DEFINIES DE FORMATOS DE

DISTRIBUIO E DE LOJAS VAREJISTAS
Anexo 1.1 - Principais formatos de distribuio
Neste anexo, esto listados os principais formatos de distribuio de produtos, com base em
definies de Stern et al. (1996), da American Marketing Association (AMA) e da Europa. O
objetivo definir os tipos e formatos de canais de distribuio existentes:
Formatos com base no fabricante (indstria)
Direto do fabricante (manufacturer direct) - Neste caso, o produto enviado diretamente pelo
fabricante, atravs de seus depsitos, ao consumidor final. Foi vendido pela sua fora de vendas,
ou por seus agentes. Como exemplo, tem-se boa parte dos produtos com pouca necessidade de
servios e grandes compras
Atacadista distribuidor do fabricante (manufacturer owned full service wholesaler
distributor) - Trata-se de uma forma de distribuio atravs de uma empresa atacadistadistribuidora adquirida pelo fabricante, servindo a este e a outros fabricantes tambm. Exemplos
nos EUA: Revlon, Levi-Strauss, Kraft Foodservice e outras (Stern et al., 1996). Trata-se de um
caso de integrao vertical fabricante/atacadista-distribuidor, em que se pode ou no prestar
servios de distribuio a outras empresas.
Lojas Prprias (company stores and manufacturers outlets) - Lojas pertencentes empresa,
verticalizadas at o varejo neste caso.
Licena (license) - Organiza a distribuio atravs de contratos, acordos de licenciamento,
normalmente garantindo exclusividade durante certo perodo de tempo. Exemplos nos EUA: Walt
Disney.
Consignao (consignement) - O fabricante entrega o produto no ponto de venda, mas a
venda no se efetiva at que o produto seja vendido ao consumidor final. Riscos de posse e
obsolescncia ficam com o fabricante. bastante usado para produtos de alto preo e alta
margem, e de emergncia. Exemplos: diamantes e outras jias, perfumes, ferramentas e
mquinas de reparos.
Agente de vendas (broker) - Fora de vendas especializada contratada pelo fabricante, focada
em um segmento especfico do mercado. O produto enviado atravs de outro formato de
distribuio, posterior venda.
Formatos com base no varejo
Franquias (franchise) Produto e marketing fazem parte de um pacote formatado, em que os
direitos territoriais so repassados ao franqueados. Exemplos: Arbys, McDonalds, Blockbuster,
entre outros.
Negociador direto (dealer direct) - So varejistas franqueados que tm uma linha de produtos
advinda de um nmero limitado de fabricantes. So usuais para produtos que necessitam de alto
servio ps-venda. Exemplo: revendedores de automveis, de equipamentos pesados, entre
outros.

159

Clube de compras - So servios de compras que requerem associao. recomendado para

fabricantes que desejam entrar em certos nichos de mercado e experimentar mudanas nos
produtos, uma vez que esto lidando com um clube restrito. forte em servios oferecidos.
Exemplo: clubes de vendas de CDs, de livros, entre outros.
Clubes de compras atacadistas (warehouse clubs/wholesale clubs) - o formato destinado
aos consumidores interessados em preo. Produtos so limitados. Exemplos: Sams Club, Paces,
Price Club, Costco.
Pedidos via Correios/catlogos (mail order/catalogs) - Vendas atravs de material enviado a
consumidores. Normalmente, possui agregada uma central de distribuio.
Varejistas de alimentos (food retailers) - Compram em grandes quantidades para ter
vantagens de preos. So focados em alimentos, mas tambm tm remdios, padarias e outros.
Exemplos: Dominicks, Publix, Safeway.
Lojas de departamento (department stores) - Oferecem ampla variedade de produtos,
incluindo alimentos, roupas, equipamentos eletrnicos, de esporte e outros. Normalmente,
possuem centro de distribuio para facilitar as operaes. Exemplos: JC Penney, Macys e outros.
Distribuidores de massa (mass merchandisers) - O mesmo conceito das lojas de
departamento, exceto pelo menor nmero de itens e preos normalmente menores. Exemplos:
Wal Mart, Kmart, Target.
Lojas de especialidades (specialty stores) - Oferecem foco maior em determinada linha de
produtos, tais como moda feminina, eletrnicos, com grande profundidade e preos comparveis
aos das lojas de departamentos. Exemplos: The Limited, the Gap, Kinney Shoes, Musicland.
Focados em categorias (category killers) - Oferecem produtos focados em determinada linha,
tais como artigos esportivos, de escritrio, brinquedos, entre outros, com grande profundidade
nestes itens. Normalmente, compram diretamente dos fabricantes, possuindo centrais de
distribuio verticalizadas para facilitar o processo. Exemplos: Toys R Us, Office Max, Drug
Emporium.
Lojas de Convenincia (convenience stores) - Lojas pequenas, de alta margem, que oferecem
um nmero limitado de produtos. Exemplo: Seven Eleven.
Hipermercados (hypermarket) - Loja de alimentos e outros produtos gerais. Exemplos:
Auchan, Super Kmart Centers.
Formatos com base em provimento de servios
Depsito via contrato (contract warehousing) - Servios de depsitos feitos atravs de
estruturas alugadas, via contrato.
Cross docking - Servios de empresas de fretes que realizam transporte em atividades
rotinizadas, com entregas cruzadas de suprimentos e retirada de produtos das empresas nas quais
entregou suprimentos.
Intermodal - Relaes integradas entre as empresas e os meios de transporte para fornecimento
em quantidade e tempo desejados ao menor custo possvel.

160

Frete direcionado (roller freight) - Grandes caminhes saem carregados para os centros de
consumo, servindo como unidades de estoque, e so direcionados no caminho enquanto as
vendas vo acontecendo, via comunicao atravs de satlite.
Outros - Provedores de servios financeiros, de consultoria e outros.
Formatos de distribuio porta a porta
Individuais, ou atravs de rotas, reunio de grupos e outros.
Formatos com base em iniciativas de compradores
Desenhados principalmente com o objetivo de os pequenos compradores adquirirem maiores
quantidades, com conseqentes melhores preos. Como exemplos, h as cooperativas de
compras, os grupos de compras e outros. Podem ter relaes muito ou pouco estruturadas.
Formatos de promoo no ponto de venda
Quiosques - Crescendo em uso pela convenincia, so pequenos estabelecimentos que vendem
diversos produtos, tais como cigarro, filmes, entre outros.
Mquinas de vendas - Formato bastante comum tambm para vendas de produtos.
Formatos com influncia de terceiros
Aqui, incluem-se as vendas atravs de benefcios para caridade, prmios e outros.
Formatos atravs de catlogos ou uso de tecnologia
Vendas tambm atravs de catlogos especiais, catlogos direcionados aos consumidores
industriais, compras atravs da televiso, interativas, database marketing e outros.
Fonte: Stern et al. (1996)
Anexo 1.2 - Classificao da AMA (American Marketing Association) em ingls
Grocery store - Any retail store selling a line of dry grocery, canned goods or nonfood items plus
some perishable items.
Supermarket - Any full-line, self-service grocery store with an annual sales of $ 2 million or
more.
Convenience store - Compact, drive-to store offering a limited line of high-convenience items.
Over half sell gasoline and some sort of fast food. Long hours and easy access.
Independent - An operator of up to ten retail stores.
Chain - An operator of 11 or more retail stores.

161

By store format
Limited assortment store - A store with fewer than 1,500 items, primarily dry grocery, with
few, if any, perishables. Small gross margin and workforce. Vitually no service.
Supercenters - A large food/drug combination store and mass merchandiser under a single roof.
The supercenters offer a wide variety of food, as well as nonfood merchandise. These stores
average more than 150,000 square feet and typically devote as much as 40 percent of the space
to grocery items.
Warehouse store - A store with more than 1,500 items, primarily dry grocery, with some
perishables. Small gross margin and workforce. Limited service. Most have scanner checkouts (a
hybrid warehouse store has the same characteristics, but includes over 7,500 items, mostly
perishables, and possibly some specialized service departments, such as a deli). Warehouse stores
tend to eliminate frills and concentrate on price appeal.
Superstore - A supermarket with at least 30,000 square feet, doing $ 12 million or more annually
and offering an expanded selection of nonfood items. Offers specialty departments and extensive
services.
Combination store - Same as a superstore, but the space devoted to nonfood items is 40
percent or more of total. Evolved from combination food and drug stores through common
checkout.
Wholesale club - A membership retail/wholesale hybrid with a varied selection and limited
variety of products presented in a warehouse-type atmosphere. These 90,000-plus square-foot
stores have 60 to 70 percent general merchandise and health and beauty care products, as well as
a grocery line dedicated to large sizes and bulk sales. Membership is offered to both
businessmakers and consumers.
Fonte: Progressive Grocer's Marketing Guidebook and Competitive Edge, May 1998, site da AMA
(American Marketing Association).

Anexo 1.3 - Os tipos de lojas, segundo normas da Frana

Existe, na Europa, uma padronizao quanto definio do nome do estabelecimento, de acordo
com tamanho, nmero de produtos, servios oferecidos, preos praticados, entre outros. No
uma definio fechada, podendo haver algumas variaes, mas ajuda na distino dos tipos. Em
linhas gerais, a classificao a seguinte:
Os hipermercados so grandes lojas de auto-servio, tipo pegue e carregue, com oferta de
largo espectro de produtos alimentares e bebidas. No entanto, mais de 50% de seu faturamento
provm de outros itens, tais como roupas, artigos esportivos, artigos para residncias, acessrios
para carros, eletrodomsticos etc.. Focam eficincia e qualidade dos produtos a preos razoveis e
atendimento pessoal nos departamentos mais especializados (Weil & Tetenoire, 1989). Possuem
2
reas de 2.500 a 20.000 m , 25.000 a 50.000 itens gerais, com 3.000 a 5.000 alimentares20.

20

Fonte: IGIA (Institut de Gestion Internationale Agro-Alimentaire).

162

Os supermercados so lojas de auto-servio, com reas de vendas entre 400 e 2.500 m e linha
completa de itens alimentares e no-alimentares. Os supermercados tm entre 3.000 e 5.000 itens
gerais, dos quais 1.500 a 4.000 so alimentares.
As lojas de grandes descontos21 so estabelecimentos mais sbrios, que oferecem o mnimo
possvel de servios, com produtos embalados em caixas no-unitrias, facilitando transporte e
2
manuseio. Possuem, em mdia, cerca de 1.000 m , de 500 a 1.000 produtos e estratgias
agressivas de preos, possveis graas a essas economias nos custos, conforme pode ser
observado na Tabela 5.1.
As lojas de convenincia oferecem pequena variedade de itens, principalmente de convenincia.
So relativamente pequenas, normalmente, de fcil acesso e compra rpida, funcionando 24 horas
por dia.
Os clubes de compras oferecem algumas vantagens para seus associados, como preo, crdito,
informaes etc.. Seu alvo so as pessoas jurdicas, tais como donos de pequenos entrepostos,
compras industriais e institucionais. Oferecem desde alimentos a livros, artigos de estao etc..
As lojas de especialidades so os aougues, lojas de bebidas, padarias, laticnios e butiques de
alimentos. So pequenos entrepostos, com grande especializao e prestao de servios.

21

Hard Discount Stores.

163

ANEXO 2 - VENDAS EM 1997 DAS PRINCIPAIS EMPRESAS

VAREJISTAS MUNDIAIS
1997
RANK

COMPANY

COUNTRY

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50

Wal Mart
Metro22
Ito-Yokado1
Auchan
Kmart
Rewe
Carrefour
Sears
JC Penney
J. Sainsbury
Aldi
Intermarche1
Daiei1
Dayton Hudson
Promods
Tengelmann
Kroger
Leclerc
Tesco
Ahold
Edeka1
Home Depot
Costco
Safeway
Jusco1
American Store
Yucaipa (Fred Meyer)
Federated Dept. Store
Albertsons
Delhaize1
Otto Versand1
Spar Handels1
Coles Mayer
Casino
Walgreens
Winn Dixie
CVS
Marks & Spencer
May Department
Store
Lidl & Schwarz
Seiyu1
Rite Aid
SHV Makro
Asda
MYCAL (Nichii Co) 1
Karstand
Publix
Woolworths1
Safeway UK
Toy R Us

USA
Germany
Japan
France
USA
Germany
France
USA
USA
UK
Germany
France
Japan
USA
France
Germany
USA
France
UK
Netherlands
Germany
USA
USA
USA
Japan
USA
USA
USA
USA
Belgium
Germany
Germany
Australia
France
USA
USA
USA
UK
USA
Germany
Japan
USA
Netherlands
UK
Japan
Germany
USA
Australia
UK
USA

22

FORMAT
C&C-D-Dis-HD-Hy-S
C&C-CD-D-Dis-Hy-O-S
C&G-CD-D-Dis-Hy-S
C&G-CD-HD-Hy-S
CD-Dis-Hy
C&C-CD-D-HD-Hy-S
Dis-HD-Hy
CD-D-O
CD-D-Dr-O
CD-Hy-S
HD
C&C-C&G-CD-Dis-Hy-S
C&G-CD-D-Dis-Hy-S
D-Dis-Hy
C&C-C&G-HD-S-Hy
C&C-C&G-CD-Dr-HD-S
C&G-S
CD-Hy-S
S
C&C-C&G-CD-D-Dis-Dr-Hy-S
C&C-C&G-CD-Dis-Dr-Hy-S
CD
C&C
S
C&G-CD-D-Dis-Hy-S
Dr-S
Hy-O-S
CD-D-O
S
Cd-Dis-Dr-S
C&C-CD-O
C&C-CD-Dis-Hy-S
CD-D-Dis-S
C&C-C&G-Hy-S
Dr
S
Dr
CD-D-S
D
C&C-HD-Hy
CD-C&G-D-Dis-Hy-S
Dr
C&C-CD-Hy-S
S
CD-D
CD-D-O
S
Cd-Dis-O-S
S
CD

CAGR INTL
97
SALES 94 97 SALES
CAGR
(US$ B)
$111.8
43.0
40.1
33.3
32.2
32.0
30.4
30.1
29.6
28.6
28.5
28.2
28.0
27.8
27.3
27.0
26.6
25.4
25.0
24.7
24.4
24.2
22.6
22.5
19.8
19.1
16.9
15.7
14.8
14.2
14.1
13.8
13.8
13.7
13.4
13.3
12.8
12.8
12.4
12.4
12.3
12.1
11.8
11.6
11.4
11.4
11.3
11.2
11.1
11.0

13%
6%
3%
27%
-2%
7%
6%
3%
13%
8%
4%
9%
0%
9%
6%
3%
6%
4%
13%
21%
1%
25%
11%
13%
12%
3%
84%
24%
8%
8%
2%
-5%
7%
10%
13%
4%
44%
4%
1%
6%
4%
39%
6%
9%
3%
0%
9%
11%
2%
8%

55%
25%
1%
67%
-34%
nm
9%
4%
23%
3%
-28%
88%
-10%
nm
38%
2%
nm
106%
488%
29%
4%
37%
18%
6%
23%
nm
nm
nm
nm
9%
19%
nm
3%
16%
13%
2%
nm
10%
nm
5%
80%
nm
6%
nm
nm
-100%
nm
8%
nm
10%

MVI Estimates - Source: MVI Global Retailer Database.

164

Legends
C&C
C&G
CD

Cash & Carry

Convenience & Gas
Category Dominant
Includes apparel, auto, books, consumer eletronics,
home improvement, office superstore, pets, sporting
goods, toys
Department Store
Discount
Drug
Hard discount
Hypermarket
(includes european hypermarket, export hypermarket,
supercenter, japanese superstore)
Others
(includes mail order, other retail)
Supermarket

D
Dis
Dr
HD
Hy

O
S

ANEXO 3 - DOIS MODELOS DISTINTOS DE DISTRIBUIO DE

23
ALIMENTOS: O NORTE-AMERICANO E O INGLS
Coterill (1997) apresenta um debate sobre o sistema de distribuio de alimentos no futuro: se
este ser baseado no modelo norte-americano (indstrias de alimentos so os agentes
coordenadores do sistema, ou, como chama o autor, channel captains) ou no ingls (em que o
varejo o principal agente coordenador dos sistemas agroindustriais, ou captain, sendo que as
indstrias, neste caso, servem como agentes produtores de bens com as especificaes ditadas
pelos varejistas).
H semelhana de opinies com relao convergncia dos sistemas agroalimentares em
tecnologia, estratgias de operao e marcas globais, tanto nos EUA como na Europa. Mas no
existe convergncia com relao ao poder de negociaes entre indstria e varejo no futuro.
Europeus, principalmente ingleses, atentam para a liderana das redes varejistas, notadamente
pelos exemplos apresentados por J. Sainbury, Safeway e Marks & Spencer. No uma batalha
fcil, pois, por outro lado, encontram-se empresas como Nestl, Phillip Morris, Unilever e Kellogg,
entre outras, compromissadas com a expanso global de marcas.
Condies (hipteses) assumidas
Em ambos os modelos, as empresas esto adotando fortemente as novas tecnologias de
informao disponveis.
O modelo ingls de distribuio de alimentos
Os coordenadores, neste sistema, so poucas grandes redes varejistas, usando tecnologia para
prover um sistema de distribuio eficiente para alimentos produzidos por empresas nos estgios
anteriores.

23

Com base integral em Coterill, R.. Food Distribution Systems of the Future: A Convergence Towards the
US or UK Model. Agribusiness, v. 13, n. 2, 1997, p. 123-135.

165

Executam atividades de pesquisa, desenvolvimento e comercializao de novos produtos com

marcas prprias, satisfazendo necessidades dos consumidores. So, normalmente, as marcas
lderes do mercado, em termos de participao, e contam com alta fidelidade dos consumidores,
tais como Marks & Spencer e Sainbury. Mais de 60% dos produtos vendidos no Sainbury so com
marcas prprias.
Estas empresas possuem equipes extremamente competitivas, que ficam todo o tempo
construindo alianas estratgicas com os fornecedores (indstrias de alimentos). Estes produzem
para os varejistas mediante contratos com grande especificao de produtos. Segundo Coterill
(1997), essas alianas so centrais para os varejistas no modelo ingls.
O modelo norte-americano
Neste modelo, as indstrias de alimentos so o principal agente coordenador dos sistemas, uma
vez que gerenciam desenvolvimento, produo e atividades de marketing de produtos com suas
marcas tradicionais. Isto ainda mais forte no caso das grandes empresas que possuem diversas
marcas com grandes participaes de mercado: Philip Morris, Miller Beer, Oscar Meyer carnes
processadas, produtos lcteos da Kraft, caf da Maxwell House, entre outros.
Estas empresas exercem coordenao sobre o sistema atravs de uma complexa estratgia
multidimensional de marketing. So dois os conjuntos de atividades: estratgias que criam
demanda entre os consumidores finais, puxando o produto atravs do varejista, e aquelas que
empurram o produto aos varejistas, atravs de incentivos para compras, fazendo com que os eles
o estoquem e faam aes para estimular as vendas aos consumidores finais (para maiores
detalhes destas duas estratgias, ver Captulo 4).
Esta vem sendo a frmula de ao no modelo norte-americano. As empresas investem em
pesquisa de mercado para conhecer necessidades especficas dos consumidores. O produto
precificado de acordo com custos de produo, distribuio e comunicao. As formas mais usadas
so TV, rdio e mdia impressa, e, em promoo no ponto de venda, as atividades de cupons.
Estas aes puxam o produto no sistema.
No caso da segunda estratgia - trade deal -, indicada para quando a empresa deseja introduzir
um novo produto ou movimentar marcas j consagradas no mercado, o varejista recebe a
mercadoria a preos extremamente reduzidos em troca de realizar atividades promocionais no
ponto de venda, tais como displays em extremidades de corredores, placas promocionais ou
cupons.
O avano da tecnologia de informaes tornou este processo ainda mais fcil. Empresas como AC
Nielson e Informations Resouce Inc. construram poderosos sistemas de inteligncia em marketing
com base em scanners em milhares de supermercados nos EUA. Estes sistemas permitem informar
a clientes (indstrias de alimentos) diversas medidas de vendas por rea, preos mdios de venda,
porcentagem do produto vendido em display armado no extremo do corredor e se o produto foi
divulgado pelo varejista em algum meio de comunicao. Todas as informaes das marcas
concorrentes tambm esto disposio. E, ainda, os cartes pessoais e as compras via carto
possibilitam cruzar dados pessoais com os de vendas de produtos, facilitando, em muito, o
processo de segmentao de mercados, fornecendo os hbitos de compra de alimentos com
detalhes .
Com o desenvolvimento dessas empresas, principalmente devido a economias de escala e escopo
no processo de coleta e anlise de informaes, Coterill (1997) coloca que as indstrias esto
deixando de realizar internamente tal processo, delegando-o s primeiras. Essa terceirizao

166

(empresas de informaes, de pesquisa de mercado e de propaganda) tem reduzido o staff

necessrio para gerenciar marcas globais.
Este processo, inclusive, segundo Coterill (1997), pode ser um estimulador coordenao tcita
do mercado (conluio), uma vez que os principais concorrentes podem estar contratando os
servios da mesma empresa, que coletar, analisar os mesmos dados e poder sugerir aes
semelhantes no mercado. O autor sugere, neste caso, que os agentes reguladores pblicos
poderiam estimular o desenvolvimento de marcas prprias fornecidas a varejistas por pequenas e
mdias empresas de alimentos.
No caso do modelo norte-americano, as marcas prprias das redes varejistas so posicionadas
como secundrias, imitando as lderes. Em alguns segmentos, so importantes e provem valores
aos consumidores, mas no conferem forte poder de coordenao aos supermercados.
Anlise estratgica da convergncia no sistema agroalimentar
Coterill (1997) coloca que, observando o que aconteceu nos ltimos anos nos dois sistemas,
haver certa padronizao com relao a tecnologias de produo e distribuio, e regionalizao
de estratgias de produo e distribuio, respeitando leis e preferncias locais. O autor aponta
diversas questes e responde porqu acredita que o modelo norte-americano tem maiores
chances de ser o de convergncia.
1) Aumentar a concentrao de mercado no varejo norte-americano e europeu, gerando menor
nmero de empresas?
Neste caso, se o varejo extremamente concentrado, com poucas redes, existe tendncia de
crescimento do modelo ingls.
Nos EUA, as 20 maiores redes detm cerca de 38% das vendas, em uma proporo que se
mantm h mais de 30 anos. Existe tendncia de concentrao regional, mas esta no forte no
mercado nacional norte-americano agregado. Devero continuar a existir mais de 50 empresas
locais ou regionais, podendo fornecer uma linha de marcas prprias aos consumidores, ou estando
fortemente vinculadas a atacadistas especializados, com suficiente competitividade.
Na Europa, existiu forte concentrao em grandes redes, principalmente no norte, e que agora
migram para o sul. Estas empresas tm poderes maiores ainda atravs de sua unio em grandes
centrais compradoras, que congregam pelo menos trs grandes redes. medida que o processo
avance no sul da Europa, Coterill (1997) acredita que o nmero de empresas varejistas dever
diminuir, aumentando a concentrao no agregado de pases. Mas, medida que se reduzam as
fronteiras, a concentrao na Europa dever decrescer, tambm agravada pela entrada das
grandes redes de descontos, que passam a competir fortemente no mercado (Aldi, Netto e
outras).
2) O varejo de alimentos mais concentrado nos pases europeus do que nos EUA?
Hughes, citado por Coterill (1997), diz que os cinco maiores varejistas no Reino Unido detm
aproximadamente 61% das vendas. Finlndia (5 milhes de habitantes), 95%; ustria (7,5
milhes), 82%; Sucia (8,3 milhes), 79% etc.. Normalmente, pensa-se que o varejo mais
concentrado na Europa do que nos EUA. Mas o autor contesta, dizendo que, se forem
segmentados geograficamente os mais de 250 milhes de norte-americanos, algumas regies
apresentaro concentraes maiores que as europias. S na Flrida, como exemplo, as cinco
maiores empresas tm participao de mercado de mais de 82%. Ele acredita que, com o

167

aumento da integrao europia, diminuir a concentrao no varejo e, com isto, aumentar o

poder dos fabricantes.
3) alta a concentrao no mercado varejista, relacionada alta participao de mercado das
marcas prprias?
maior a participao de marcas prprias onde existe maior concentrao. Se este fato fosse
ligado somente a variveis econmicas e no polticas e culturais, seria de se esperar o mesmo
comportamento nas regies norte-americanas. O autor faz uma relao entre renda regional e
participao de marcas prprias, concluindo que, em regies mais ricas, sua participao inferior.
Segundo o autor, mais estudos so necessrios para clarear esta relao.
4) Como um aumento na concentrao do varejo possibilita maior poder de negociao com a
indstria de alimentos?
O autor comea respondendo pelos programas de marcas prprias dos varejistas. Estabelecendo
estes programas, eles esto coordenando verticalmente os suprimentos atravs de contratos ou
mesmo integrao vertical. A entrada neste novo segmento na cadeia de suprimentos pode gerar
menores preos por parte de atacadistas ou de outras indstrias de alimentos.
Outra forma a organizao atravs de grupos ou escala de compras para diversas lojas, que
pode fornecer melhores condies de negociao.
A concentrao tambm apresenta outras implicaes. No modelo ingls, os consumidores
transferem confiana e lealdade s marcas dos varejistas, porque estes providenciam produtos de
ponta em termos de qualidade a preos razoveis. Estes tm vantagens de preos em relao aos
produtos vindos da indstria de alimentos, em decorrncia de menores investimentos em
comunicao, devidos s economias de escopo advindas do fato de o nome (da rede) j ser
conhecido e ter alto grau de fidelidade. Esta , inclusive, a estratgia da Sainsbury nos EUA,
atravs de sua rede Shaw.
5) As marcas prprias dessas redes podero vir a tornar-se europias ou mesmo globais no futuro
prximo?
No caso das redes lderes na Inglaterra, marcas prprias esto posicionadas como de alta
qualidade. O autor coloca que possvel que estas sejam vendidas no continente europeu em
outras redes ou atravs de atividades prprias. Neste primeiro caso, os varejistas ingleses
entrariam como produtores de alimentos, um pouco fora de foco no sistema. Isto faz com que a
globalizao das marcas prprias, para o autor, no seja uma tendncia no sentido de serem
vendidas por outras redes.
6) Quantas marcas prprias de varejistas existiro no futuro e como competiro com as dos
fabricantes?
O autor acredita existir espao para as marcas prprias regionais, focadas em necessidades
regionais, etnias e outros aspectos face ao crescimento das grandes marcas dos fabricantes. Nos
EUA, o programa mais agressivo de marcas prprias por parte de um varejista apresenta cerca de
1.400 skus (product stocking units), enquanto uma superstore tem cerca de 18.000 skus.
S em cereais matinais, existem cerca de 200 marcas nos EUA, e apenas cerca de 15 marcas
prprias. H, ainda, presso por espao, pois este no suficiente para todas estas marcas e,

168

tambm, para outro conjunto de marcas prprias. Especialistas acreditam que sua participao nos
EUA chegar a 35% do total.
7) Os varejistas podem gerenciar um portfolio de marcas com milhares de produtos mais
eficientemente do que um grupo de produtores especializados em apenas alguns bens?
O foco central do varejo ter lojas competitivas, agradveis, gerenciando-se todo o processo.
Estabelecer marcas prprias e posicion-las adequadamente tarefa que deve ser feita aps esse
ajuste inicial. Redes malgeridas no conseguiro transferir a suas marcas imagens diferentes das
que possuem.
As marcas prprias so, sem dvida nenhuma, uma ferramenta de vantagem competitiva ao
varejo, e este deve ter diversos produtos no-relacionados para ter um programa amplo de
marcas prprias. Para isto, necessita de expertise em diversas indstrias de alimentos para obter
qualidade uniforme ao longo de todos esses produtos e manter a reputao de sua marca. A
indstria de alimentos, porm, segundo o autor, pode estabelecer um portfolio de produtos em
uma ou mais indstrias relacionadas, obtendo reputao e qualidade, em uma forma mais
eficiente que a do varejista. Pode focar o desenvolvimento de marcas com a mesma tecnologia de
produo, de marketing, ou de pesquisa e desenvolvimento, como resultado de expertise nestas
reas.
O autor coloca que muito difcil um grande varejista entender o processo de produo de 20 mil
categorias de produtos vendidos em um hipermercado. Apostar em varejistas faz-lo contra
economias advindas da especializao, conforme colocado por Adam Smith em Wealth of
Nations.
Existem, nos EUA, inmeras empresas focadas em determinada categoria de produtos que
monitoram fortemente a produo, a tecnologia e o marketing, sendo difcil competir com elas, e
so responsveis pelos principais produtos lanados (iogurtes, pipoca de microondas e outros). As
economic development occurs, vertical marketing channels such as the food marketing system
desintegrate into separate industries at each stage of production
No modelo Ingls, os varejistas usam seu controle sobre os canais de distribuio, e
principalmente, sobre o espao no ponto de venda (gndolas) para induzir ao lanamento de
novos produtos sob suas marcas.

169

ANEXO 4 ESTUDOS REALIZADOS ENVOLVENDO MARKETING

(CANAIS DE DISTRIBUIO) E A ECONOMIA DOS CUSTOS DE
TRANSAO
Sumrio de selecionados estudos de anlise de custo de transao
Varivel(is)
Varivel(is)
independente(s)
dependente(s)

Autores

Amostra

Anderson (1985)

159 gerentes de
venda na
indstria de
componentes
eletrnicos

Especificidade de ativos;
incerteza
comportamental;
incerteza ambiental;
interao de especificidade
de ativo x incerteza
ambiental; freqncia das
transaes.

Uso de fora de
vendas direta versus
representantes de
fabricantes

Anderson (1988)

169 gerentes de
vendas na
indstria de
componentes
eletrnicos

Nvel de oportunismo
do vendedor

Anderson &
Coughlan (1987)

94 ventures
para entrar em
mercados
externos por 36
empresas de
semicondutores
nos EUA
145 gerentes de
venda na
indstria de
componentes
eletrnicos

Especificidade de ativos;
incerteza ambiental;
incerteza
comportamental; tipo de
foras de venda:
nvel de congruncia de
objetivos entre
vendedores;
monitoramento atravs de
gerentes de venda.
Especificidade de ativos

Anderson &
Schmittlein (1984)

Anderson & Weitz

(1992)

378 contratos
entre
distribuidores e
fabricantes
dentre cinco
empresas da
Fortune 500

Balakrishnan &
Wernerfelt (1986)
Bucklin &
Sengupta (1993)

93 indstrias

Erramilli & Rao

(1993)

Gates (1989)

98 alianas
mercadolgicas
381 decises de
entrada em
mercados
estrangeiros por
175 companhias
de servios nos
EUA
52 empresas de

Especificidade de ativos;
incerteza ambiental;
incerteza
comportamental; interao
de especificidade de ativos
x incerteza ambiental;
interao de especificidade
de ativos x incerteza
comportamental;
freqncia de transao.
Investimentos especficos
do fabricante;
investimentos especficos
dos distribuidor;
percepes de
investimentos
idiossincrsicos do
fabricante; percepes de
investimentos
idiossincrsicos do
distribuidor.
Incerteza de tecnologia
(i.e., obsolescncia)
Especificidade de ativos
esperada; incerteza
comportamental;
freqncia de transao.
Especificidade de ativos
(servios idiossincrsicos)

Estratgia de produto e

Uso de canais
integrados ou
independentes para
entrada em mercados
estrangeiros

Concluses

Incerteza comportamental e interao

de especificidade de ativos e incerteza
ambiental so positivamente
relacionadas ao uso de uma fora de
vendas interna.
Duas de sete medidas de
especificidade de ativo tm
significante efeito positivo na
integrao da fora de vendas.
Altos nveis de especificidade de ativos
e incerteza comportamental so
positivamente relacionados ao
oportunismo do vendedor.
Vendedores internos apresentam
menor oportunismo do que
representantes de fabricantes.
Congruncia de objetivos
negativamente relacionada ao
oportunismo do vendedor.
Especificidade de ativos positivamente
relacionada ao uso de canais
integrados

Uso de fora direta de

vendas versus
representantes de
fabricantes

Incerteza comportamental e
especificidade de ativos so
positivamente relacionadas ao uso de
fora de venda interna

Nveis de
comprometimento
com o relacionamento
por parte de fabricante
e distribuidor

Investimentos especficos so
positivamente relacionados ao
comprometimento de fabricante e
distribuidor.
Percepes de fabricantes e
distribuidores sobre o nvel de
comprometimento da outra parte so
positivamente relacionadas aos
investimentos idiossincrsicos
percebidos.

Nvel de integrao
vertical
Desbalano de poder
entre fabricante e
parceiro

Tecnologia obsoleta tem impacto

negativo sobre integrao vertical
Investimentos especficos para a
transao e freqncia esperada de
interao so positivamente
associados a desbalano de poder
Firmas de servio favorecem controle
dividido quando a especificidade de
ativos baixa.
Esta tendncia moderada devido a
risco do pas, tamanho da organizao
e nvel de separabilidade de produo
e consumo.
Custos de estratgias de produto e

Controle
compartilhado versus
controle completo
como modelo de
entrada no mercado
Custos de transao

170

Gatignon &
Anderson (1988)

semicondutores
em Amrica do
Norte, Europa e
Japo.
1.267
subsidirias
estrangeiras de
180
multinacionais
dos EUA

mercado da empresa

percebidos

mercado influenciam percepes, na

gesto, referentes a tipos de custo de
transao.

Especificidade de ativos;
incerteza ambiental;
incerteza
comportamental; interao
de especificidade de ativos
x incerteza ambiental.

Porcentagem de
capital prprio de
subsidirias
estrangeiras;
propriedade total
versus parcial de
subsidiria
estrangeira.
Nvel de investimentos
compensatrios pelo
agente; capacidade de
recolocao
(recomposio) do
principal.
Extenso da ao
conjunta entre
compradores e
fornecedores

Incerteza comportamental
positivamente relacionada
porcentagem de capital prprio.
Incerteza ambiental negativamente
relacionada percentagem de capital
prprio.
Propriedade total mais provvel sob
condies de alta especificidade de
ativo, alta incerteza comportamental e
baixa incerteza ambiental.
Investimento em ativos especficos
pelos agentes positivamente
relacionado ao nvel de investimentos
de compensao e negativamente
recolocao (recomposio) do
principal
Ambos investimentos especficos, de
fornecedores e fabricantes, so
positivamente relacionados extenso
de ao conjunta.

Heide & John

(1988)

199 agentes de
fabricantes na
indstria eltrica

Especificidade de ativos
(investidos pelo agente)

Heide & John

(1990)

155 fabricantes
dentre diversas
indstrias

Especificidade de ativos

Especificidade de ativos;
incerteza ambiental
(imprevisibilidade de
volumes e tecnologia).

Nvel de expectativa
de continuidade de
relacionamento

Especificidade de ativos;
incerteza
comportamental.

Nvel de verificao do
esforo dos
fornecedores

Heide & John

(1992)

155 fabricantes
e 60
fornecedores
dentre diversas
indstrias

Especificidade de ativos;
normas relacionais.

Nvel de controle do
comprador sobre as
decises dos
fornecedores

Hu & Chen (1993)

1.456 joint
ventures
chinesas

Incerteza ambiental
(distncia sociocultural)

John (1984)

151
distribuidores
franqueados de
uma companhia
de leo

Nvel de poder empregado

pelo franqueador (cinco
diferentes tipos
especificados); nvel de
estrutura burocrtica (trs
diferentes dimenses
especificadas).

Porcentagem de
propriedade
estrangeira nas joint
ventures chinesas
Nvel de oportunismo
apresentado pelos
franqueados

John & Weitz

(1988)

88 fabricantes
de produtos
industriais

Especificidade de ativos;
incerteza ambiental;
incerteza
comportamental.

Porcentagem de
vendas dos fabricantes
atravs de canais
diretos de distribuio

John & Weitz

(1989)

161 fabricantes
de produtos
industriais

Capacidade de recolocao
do quadro de vendedores;
incerteza ambiental;
incerteza comportamental;
interao da habilidade da

Porcentagem de
pagamento dos
vendedores em salrio

Investimentos especficos de
fornecedores so positivamente
relacionados expectativa de
continuidade, visto que a
imprevisibilidade tecnolgica
negativamente relacionada
expectativa de continuidade da
relao.
Investimentos especficos de
fabricantes e incerteza
comportamental so positivamente
relacionados aos esforos de
verificao (monitoramento)
Investimentos em ativos especficos
pelos compradores so positivamente
relacionados ao controle sobre
decises dos fornecedores quando
ambas as partes dividem normas
relacionais. Na ausncia destas, ativos
especficos so negativamente
relacionados ao controle sobre
decises dos fornecedores.
Sob condies de grande distncia
sociocultural, a empresa procura
menores porcentagens de propriedade
de joint ventures.
O oportunismo do franqueado
positivamente relacionado ao uso de
poder coercivo pelo franqueador e
negativamente a seu poder de
referncia.
Oportunismo do franqueado
positivamente relacionado s
percepes de que o franqueador usa
um modo burocrtico de governo.
Especificidade de ativos e incertezas
ambiental e comportamental so
positivamente relacionadas ao nvel de
integrao vertical do fabricante em
direo distribuio
Incerteza comportamental e
recolocao dos vendedores e/ou
interao com incerteza ambiental so
positivamente relacionadas
porcentagem de pagamento em

171

Joskow (1987)

Klein (1989)

277 contratos
entre
fornecedores de
carvo e
empresas eltricas
338
exportadores
canadenses

recolocao dos
vendedores x incerteza
ambiental.
Especificidade de ativos

salrio
Prazo da durao do
contrato

O prazo de durao do contrato

positivamente relacionado
especificidade de ativos

Especificidade de ativos;
incerteza ambiental;
freqncia de transao.

Nvel de controle
vertical do canal de
exportao

Exportadores que apresentam altos

nveis de especificidade de ativo,
incerteza/complexidade e freqncia
de transao empregam altos nveis
de controle sobre mercados
internacionais.

Especificidade de ativos modera o

impacto de experincia e distncia
fsica sobre o modo de entrar no
mercado estrangeiro
Baixos nveis de incerteza e grande
habilidade para monitorar so
associados a altos nveis de satisfao
com o canal utilizado
Especificidade de ativos
positivamente relacionada ao nvel de
integrao, ao passo que a incerteza
ambiental tem mixado resultados
sobre o nvel de integrao de canal.
Empresas com elevados nveis de
especificidade de ativos e incerteza
ambiental so mais verticalmente
integradas
Empresas procuram integrao para
frente para evitar travamento devido
especificidade de ativos; quanto
maiores os custos de fornecimento,
maior a probabilidade de integrao
para trs".
Apenas ativos especficos humanos
so positivamente relacionados ao
nvel de uso de frotas privadas

Klein & Roth

(1990)

477
exportadores
canadenses

Especificidade de ativos

Modo de entrar no
mercado internacional

Klein & Roth

(1993)

329
exportadores
canadenses

Incerteza ambiental;
habilidade para monitorar
o canal.

Nvel de satisfao da
empresa com o canal
existente

Klein, Frazier &

Roth (1990)

375
exportadores
canadenses

Especificidade de ativos;
incerteza ambiental.

Nvel de integrao do
canal em mercados
estrangeiros

Levy (1985)

69 empresas em
37 indstrias

Especificidade de ativos;
incerteza ambiental.

Nvel de integrao
vertical

Lieberman (1991)

203 fabricantes
de 34 produtos
qumicos nos
EUA

Concentrao de
fornecedor; especificidade
de ativos; custo dos
insumos.

Integrao para trs

versus arranjo
contratual para
obteno de produtos
qumicos

Maltz (1993)

138
transportadores
em uma
variedade de
indstrias
147 empresas
em uma
variedade de
indstrias de
manufatura
1.887
componentes de
um sistema
aeroespacial

Especificidade de ativos;
incerteza ambiental;
incerteza comportamental;
freqncia de transao.

Porcentagem de
entregas por frotas
privadas

Especificidade de ativos;
freqncia de transao.

Probabilidade de
terceirizao de
armazenamento

Ativos especficos so negativamente

relacionados terceirizao, ao passo
que a freqncia positivamente
relacionada terceirizao.

Especificidade de ativos;
incerteza ambiental ( i.e.,
complexidade).

Aquisio interna de
componentes versus
externa

Masten, Meehan,
& Snyder (1989)

118
componentes
automotivos

Especificidade de ativos

Masten, Meehan
& Snyder (1991)

74 componentes
para um projeto
de construo

Especificidade de ativos;
incerteza ambiental.

Percentagem de
componentes
necessrios produzidos
pela empresa
Aquisio interna de
componentes versus
externa; custo de

Componentes que requerem alta

especificidade e incerteza tm maior
probabilidade de produo interna.
Especificidade de ativos e incerteza
interagem para haver um efeito
multiplicativo sobre a tendncia de
produzir um componente
internamente.
Apenas ativos especficos humanos
so positivamente relacionados
porcentagem de componentes
produzidos internamente
Especificidade de ativos e incerteza
ambiental so positivamente
relacionadas produo interna de

Maltz (1994)

Masten (1984)

172

de um navio

organizao interna.

Monteverde &
Teece (1982a)

133
componentes
automotivos

Especificidade de ativos

Aquisio interna de
componentes versus
externa

Monteverde &
Teece (1982b)

28 componentes
do maior
fornecedor
automotivo dos
EUA
140 fabricantes

Valor de quasi-rents
aproprivel

Presena ou ausncia
de integrao quasevertical

Incerteza ambiental

Nvel de custo de
aquisio e posse

Osborn & Baughn

(199 ??????)

153 alianas
EUA/Japo

Incerteza ambiental;
inteno de conduzir P&D
conjuntamente.

Joint venture versus

acordo contratual

Palay (1984)

51 transaes
entre empresas
de transporte
ferrovirio e
outras
transportadoras
111 empresas
de diversas
indstrias

Especificidade de ativos
(investimento
idiossincrsico)

Cinco formas de
governana

Percepes de
comportamento
oportunista;
histria de cooperao
entre parceiros da aliana;
extenso de horizonte de
tempo; performance da
aliana;
retornos da cooperao
unilateral; extenso de
horizonte de tempo.

Performance da
aliana estratgica;
nvel de investimentos
especficos; nvel de
garantias contratuais;
percepes de
comportamento
oportunista;
nvel de investimento
especfico;
extenso de contratos
de garantia.

Noordewier, John
& Nevin (1990)

Parkhe (1993)

Pilling, Crosby &

Jackson (1994)

229 profissionais
de compra de
empresas
aeroespaciais,
eletrnicas e de
proteo.

Especificidade de ativos;
incerteza ambiental;
freqncia de transao;
nvel de custos de
transao ex ante e ex
post.

Nvel de custos de
transao ex ante e ex
post;
proximidade relacional
(seis indicadores
separados).

Sriram, Krapfel &

Spekman (1992)

65 gerentes de
compra de uma
grande empresa
de manufatura

Especificidade de ativos;
custos de transao
percebidos.

Dependncia
percebida do
comprador; propenso
para colaborar.

componentes, mas este efeito

principalmente devido a uma reduo
do custo da organizao interna.
Especificidade de ativos
positivamente relacionada produo
interna de componentes dos
fabricantes automotivos
O valor de quasi-rents aproprivel
positivamente relacionado
integrao quase-vertical
Custo de aquisio diminudo sob
condies de incerteza quando
compradores e vendedores dividem
altos nveis de governana relacional
Sob condies de alta incerteza
ambiental, alianas podem ser
governadas por contratos.
Inteno de conduzir P&D conjunta
positivamente relacionada formao
de joint venture.
Transaes com investimentos
idiossincrsicos podem ser governadas
bilateralmente

Percepes de comportamento
oportunista so negativamente
relacionadas performance da aliana
e ao nvel de investimento especfico e
garantias contratuais.
Histria de cooperao
negativamente relacionada s
percepes de oportunismo.
Nvel de investimentos especficos
positivamente relacionado extenso
de horizonte de tempo e
performance da aliana.
Extenso de garantias contratuais
negativamente relacionada a retornos
de cooperao unilateral e extenso
de horizonte de tempo.
Especificidade de ativos
positivamente relacionada a ambos os
custos de transao.
Incerteza ambiental relacionada a
custos ex ante.
Freqncia no relacionada a
nenhum custo de transao.
Custos de transao aparecem para
mediar o relacionamento entre as
dimenses de TCA e a proximidade
relacional.
Investimentos especficos do
fornecedor so negativamente
relacionados dependncia percebida
do comprador.
Custos percebidos de transao so
positivamente relacionados
propenso para colaborar.

173

Stump & Heide

(1996a)

165 fabricantes
qumicos

Especificidade de ativos

Qualificao do
parceiro, incentivo e
monitoramento.

Compradores protegem investimentos

especficos atravs de seleo de
parceiros e investimentos especficos
de fornecedores

Stump & Heide

(1996b)

165 fabricantes
qumicos

Incerteza tecnolgica;
qualificao do parceiro.

Nvel de investimentos
especficos dos
fornecedores;
nvel de
monitoramento.

Walker & Poppo

(1991)

99
relacionamentos
de fornecimento
de um grande
fabricante nos
EUA

Especificidade de ativos;
nvel de competio do
mercado.

Custo comparativo de
transao (fornecido
interna ou
externamente)

Altos nveis de incerteza so

negativamente relacionados aos
investimentos especficos dos
fornecedores.
Maior qualificao do fornecedor reduz
monitoramento do comprador.
Especificidade de ativos associada a
menores custos de transao dentro
da empresa e entre empresas

Walker & Weber

(1984)

60 decises de
produzir ou
comprar de um
grande
fabricante
automobilstico
nos EUA
60 decises de
produzir ou
comprar de um
grande
fabricante
automobilstico
nos EUA
243 gerentes de
venda de
fabricantes de
componentes
eletrnicos

Nvel de competio de
mercado; incerteza
ambiental (incerteza de
tecnologia e de volume).

Se o componente foi
comprado ou
produzido
internamente

Decises de produzir ou comprar so

afetadas significativamente por
competio de mercado e incerteza de
volume

Nvel de competio de
mercado; incerteza
ambiental (incerteza de
tecnologia e de volume).

Se o componente foi
comprado ou
produzido
internamente

Decises de produzir ou comprar so

afetadas significativamente por
interao de competio de mercado e
incerteza de volume

Walker & Weber

(1987)

Weiss & Anderson

(1992)

Especificidade de ativos
(i.e., investimentos
idiossincrsicos); incerteza
comportamental.

Nvel de
descontentamento do
fabricante com o
representante;
possibilidade de o
fabricante converterse para foras diretas
de venda.
Fonte: Traduzido e resumido pelo autor a partir de Rindffleisch & Heide, 1997

Investimentos idiossincrsicos pelos

representantes reduzem o
descontentamento dos fabricantes.
Incerteza comportamental
positivamente relacionada inteno
do fabricante de converter-se para
foras diretas de venda.

174

ANEXO 05

Outros autores (artigos consultados), sntese do trabalho realizado e aspectos teis para serem usados em
futuras pesquisas nos canais, ou mesmo para replicar realidade brasileira (sugestes de pesquisas) (Obs:
este quadro estar em permanente construo na carreira acadmica, sendo adicionadas novas linhas e
colunas de acordo com o interesse que vai sendo desenvolvido)
AUTOR

IDIA DE O QUE FIZERAM NO ARTIGO

ASPECTOS UTEIS PARA SEREM USADOS EM

FUTURAS PESQUISAS NOS CANAIS

ANLISE DE PODER
Primeiro artigo a mensurar poder no canal de
distribuio. extremamente citado. O modelo
Power Measurement in the definiu poder como sendo o controle que um
membro do canal exerce sobre a estratgia de
Distribution Channel
marketing do outro, ou seja, atravs do
JMR
controle sobre as variveis de marketing. Poder
funo da dependncia de um membro por
outro do canal. Usou escala Likert
O artigo traa relaes entre poder no canal e
Hunt & Nevin (1974)
fontes de poder no canal, encontrando forte
Power in a Channel of relao entre o fato de exercer o poder e ter o
Distribution: Sources and poder. Realizou o estudo com 815 franqueados
de fast-food.
Consequences
JMR
Lusch (1976)
O autor analisou as fontes de poder que
fabricantes de automveis tem para obter
Sources of Power and Their controle sobre a rede de distribuio. As fontes
Impact on Intrachannel de coero tendem a aumentar os conflitos, ao
passo que fontes no-coercitivas reduzem
Conflict
conflitos. Usa uma anlise fatorial
JMR
Como o estudo das relaes de poder no canal
Frazier & Summers (1984)
de distribuio pode promover idias para o
Interfirm
Influence funcionamento dos canais e nas interaes
Strategies
and
Their entre as organizaes. Discute as estratgias de
Application
within influncia, caractersticas operacionais
(benefcios e custos), mostrando as frequncias
Distribution Channels
de uso destas estratgias, com esto interJM
relacionadas com relao sua freqncia de
uso e a relao entre o acordo entre as
empresas e a confiana do responsvel nas
variveis de influncia.
Fez com distribuidores de carros (400)

Definies que depois acabaram ficando clssicas

nos artigos subsequentes, simplicidade e
tamanho do artigo, pioneirismo.

Desenvolvem medidas de estratgias de

influncia em canais (forma como as empresas
comunicam com seus parceiros para influenciar
seu comportamento), baseadas em promessas,
ameaas, pedidos, aspectos legais, troca de
informao e recomendaes. Fizeram um
estudo de campo no setor automobilstico para
uma nova medida destas variveis.
A comunicao foi chamada como a cola que
segura o canal trabalhando junto!

Lista na pgina 470 e 471 til para entrevistas no

SAG para testar estratgias de influncia no
comportamento dos agentes, ligadas a itens de
seguir
recomendao
(seguir
suas
recomendaes para benefcio do negcio), as
informaes trocadas, as promessas, pedidos de
cooperao, aspectos legais (previstos nos
contratos mais para o caso de franquias),
ameaas,
solidariedade,
flexibilidade,
mutualismo, itens relacionais (a continuidade
muito importante) e itens de estrutura (como a
relao/formas de coordenao)

Analisa fatores que trazem satisfao s

empresas com seus canais internacionais
with cruzando a literatura de canais e de satisfao
Marketing dos consumidores. Satisfao foi relacionada a
desempenho financeiro do canal, experincia
internacional da empresa e controle sobre o
canal. Usaram escala Likert

Forma como transformaram as variveis

desempenho financeiro, experincia e controle
em questes, na pgina 41 e 42 e forma como foi
feita a pesquisa.

El Ansary & Stern (1972)

Boyle et al. (1992)

Influence Strategies in
Marketing
Channels:
Measures and Use in
Different
Relationship
Structures
JMR

Um dos primeiros a analisar o poder e fontes de

poder no canal. Prope um modelo modificado de
poder, colocando as variveis de coero e no
coero (recompensa, expertise, legitimidade e
referncia)
D uma lista interessante de possveis aspectos
de conflitos na pagina 385, e tambm as fontes
de coero (atrasar veculos, distribuio de
veculos em desacordo com a vontade do
distribuidor entre outras).
Define com preciso nas pginas 44-47 as
estratgias de influncia: troca de informao,
recomendaes, promessas, ameaas, aspectos
legais e pedidos.
Vale a partir desta definio, fazer um quadro
resumo destas com exemplos e casos, bem como
quando so mais apropriadas para serem
utilizadas. Deixa como sugesto estudos de
relaes entre as fontes de poder das empresas e
as estratgias de influncia que a mesma usa.

DECISES DE EXPORTAR:
CANAIS INTERNACIONAIS

Klein & Roth (1993)

Satisfaction
International
Channels
JAMS

175

Bello & Lohtia (1995)

Export Channel Design:
The
Use
of
Foreign
Distributors and Agents
JAMS

Baseado numa anlise com cerca de 270

fabricantes, o estudo sugere que diversidade de
mercado, tipo de ativo especfico para a
transao e economias em custos de produo
afetam a deciso de usar agentes ou
distribuidores.
Os autores analisam as formas de entrada em
mercados externos, atravs das empresas de
semi-condutores.
Os
resultados
so
relacionados com a especificidade de ativos,
induzindo, quanto maior for esta, a formas com
maior integrao.

Anderson
&
Coughlan
(1987)
International Market Entry
and
Expansion
Via
Independent or Integrated
Channels of Distribution
JM
Anderson
&
Gatignon Desenvolve um ferramental para entrada em
mercados externos usando ect, comparando 17
(1986)
alternativas em relao ao grau de controle que
Modes of Foreign Entry: A estas fornecem ao entrante.
Transaction Cost Analysis
and Propositions JIBS
Aplica um modelo baseado em ect para explicar
Klein (1989)
a forma de controle exercida sobre os canais
A
Transaction
Cost por um grupo de exportadores. O modelo diz
Explanation
of
Vertical que uma importante varivel que influi na
Control in
International deciso a capacidade do mercado em limitar
o comportamento oportunista do agente do
Markets
canal.
JAMS
Desenvolvem um modelo baseado em ect para
explicar as decises de integrao das
A Transaction Cost Analysis empresas. Quando no se pode forar o canal a
Model
of
Channel efetuar os desejos da empresa atravs das
Integration in International relaes de mercado, os diferentes nveis de
integrao so interessantes
Markets
JMR
Klein, Frazier & Roth (1990)

Faz a comparao entre mercados atendidos

por agentes das empresas e mercados
Products
and
Markets atingidos por distribuidores industriais.
Served by Distributors and
Agents
FORA DE VENDAS
Estudo descritivo dando as razes para
Anderson (1985)
integrao da fora-de-vendas da empresa.
The Salesperson as Outside Modelo construdo baseado em ect e
Agent or Employee: A literatura sobre vendas.
Quanto maior a dificuldade em avaliar o
Transaction Cost Analysis
desempenho, mais as empresas caminham para
J Oper. Research.
as comisses como mecanismo de controle.
Como e quando fabricantes devem converter de
Weiss & Anderson (1992)
Converting
from uma fora de vendas externa para interna.
Independent to Employee
Salesforces: The Role of
Perceived Switching Costs
JMR
Jackson & dmico (1989)

CONFIANA
Kozak & Cohen (1997)

o estudo de uma relao entre duas

empresas, que mostra como a confiana vai
Distributor
Supplier sendo adquirida e como pode ser usada para
Partnering Relationships: A beneficiar ambas as partes.
Case in Trust JBR

Da exemplos de ativos especficos humanos, de

produtos e fsicos (p. 85).
Maneira de formular as hipteses.
Aspectos prticos: discusso sobre as implicaes
dos resultados de ect e custos de produo e
sugestes de novas pesquisas (p. 91 e 92).
Aspectos a serem considerados na expanso
internacional (p. 74).
Lista de ativos especficos de distribuio (p.75)
Algumas regras que vem sendo observadas

Extensa reviso de formas de entrada em

mercados externos.
Classificao de formas de entrada (p.5)
Modos de relacionar as variveis (p.9)
Modelo de trabalho a ser repetido, mostrando
como usar variveis de ect.
Traz o uso da ect em canais (pag 254), mostra
como formular questes (hipteses) para serem
testadas em canais internacionais (255) e mostra
forma interessante de terminar o artigo,
colocando, aps as concluses, as implicaes da
pesquisa. No apndice (259) d idia de frases
para o questionrio, tanto para medir
especificidade de ativos, como formalizao,
centralizao, e incerteza.
Um dos primeiros estudos a se preocupar com
estrutura do canal. Usa ect. Traz na pgina 197
comentrio sobre a dificuldade em se mensurar
custos de transao. Coloca juntas no modelo
variveis ligadas a custos de produo e
transao.
Na pg 202 d uma lista de questes para avaliar
especificidade
dos
ativos, volatilidade
e
diversidade.
Caractersticas de mercados e produtos que
fazem uma empresa optar por agentes ou
distribuidores. Apesar de no usar o conceito de
especificidade, d exemplos interessantes (p.
33).
Grande reviso sobre fora de vendas (p. 236)
Exemplos de ativos especficos em vendas
(p.238)
Uso das variveis da ect no assunto de vendas.

Quadro resumo dos determinantes para

empresas mudarem a fora de vendas de externa
para interna na p. 101, e na p. 107, extensa lista
de frases para avaliar a fora de vendas.

As listas de atributos para serem verificados

ligados s variveis de marketing so bastante
extensas e completas para usos em outras
pesquisas, na p. 34 e na p.35 encontram-se listas
de frases importantes para se medir confiana.

176

Ganesan (1994)
Determination of LongTerm Orientation in Buyer
Seller Relationships JM

Fazem uma reviso sobre o marketing de

relacionamento e aplicam, usando variveis de
confiana e compromisso numa relao de
distribuio de pneus. Chegam a resultados
interessantes quando comparados a outras
formas.
O autor coloca que a orientao de longo prazo
num relacionamento entre empresa
e
distribuidor funo de dependncia mtua e
confiana. Testa em 124 varejistas.

Wilson & Vlosky (1997)

Partnering
Relationship
Activities: Building Theory
from Case Study Reseach
JBR

Tcnicas quantitativas e qualitativas so usadas

para entender relaes entre fabricante e
distribuidor. Estas so mais usadas nas
atividades de marketing, planejamento e
comunicao entre empresas.

Doney & Cannon (1997)

An Examination of the
Nature of Trust in Buyer
Seller Relationships JM

Os autores trazem cinco processos cognitivos

sob
os
quais
compradores
industriais
desenvolvem confiana em fornecedores ou
vendedores.

Morgan & Hunt (1994)

The
Commitment-Trust
Theory
of
Relationship
Marketing JM

Reviso sobre marketing de relacionamento

(p.21)
Reviso sobre a teoria da confiana (p.23)
Novo modelo de relaes entre confiana,
marketing de relacionamento e outros aspectos
p. 33 (modelo chamado de KMV extendido)
Reviso sobre trust (p.3)
No apndice (p. 16 e 17) apresentado, de
maneira bastante completa, as questes
utilizadas, que podem ser replicadas para outras
pesquisas.
Apresenta um modelo de como construir teoria
partir de estudos de casos.
Check list bastante completo de aspectos a serem
testados, ligados a variveis de marekting, para
verificar o relacionamento. Pode ser usada para
outras pesquisas (p. 62-64)
Questionrio completo (p. 69-70)
Grande reviso sobre trust
Usar fatores para fora de vendas conhecer como
fidelizar, alm de diferenciao pessoal.
Processos para construo de confiana esto
desenhados (p. 38 e 39) e idias para montar
quadro de confiana.
Diversas dicas para formular hipteses.
Medidas e formas de operacionalizao das
variveis (p. 48 e 49)

AGNCIA
Lassar & Kerr (1996)

Os autores usam a teoria da agncia para Reviso sobre agency (p. 614) e forma como
analisar relacionamentos entre empresas e trata o monitoramento (tabela 01, p. 616). Usa o
modelo de Porter
Strategy and Control in canais de distribuio.
Supplier-Distributor
Relationships: na Agency
Perspective
Str. Manag. Journal
MAKE OR BUY
Analisa o uso da ect em decises de marketing, Relao entre as trs atividades e ect (p.5)
Anderson & Weitz (1986)
ligadas a propaganda, fora de vendas e canais Fornece um fluxo para analisar quando a
Make or Buy Decisions: de distribuio. Conclui dizendo que o integrao vertical melhoria a eficincia (p.8)
Tabela em como operacionalizar as variveis
Vertical Integration and ferramental bastante til.
(p.14 e 15).**
Marketing Productivity
Relao ect x ciclo de vida e diferenciao (p.17)
Sloan Managem. Rev
Os autores modelam compromisso baseados Um modelo de compromisso numa tica
Anderson & Weitz (1992)
em trs fatores: percepo de cada parte no sistmica (p. 19)**.
The Use of Pledges to Build compromisso da outra parte, investimentos Medidas (frases) para compromisso (p. 30 a 33).
(frases)
para
percepo
de
and Sustain Commitment in especficos percebidos pelas partes e outros Medidas
fatores agrupados: nvel de comunicao, compromisso.
Distribution Channels
reputao e histrico do relacionamento. Os Medidas (frases) para investimentos especficos
JMR
resultados
mostram
que
investimentos Medidas (frases) percepo de invest. Espec.
especficos tem enorme relao com o Medidas (frases) para exclusividade e percepo.
Medidas (frases) comunicao, histrico e
compromisso.
conflitos.
A autora diz que uma das primeiras estratgias Uma vez que a autora no usou ect, montou
Harrigan (1983)
de diversificao tomadas pela empresa a quadros interessantes para a deciso nas p. 33 e
A Framework for Looking integrao vertical. Para escolher a estratgia p.35. que fornecem idias para confeccionar
at Vertical Integration JBS correta, diz que existem 4 tipos de integrao, quadros usando em conjunto a ect para matrizes
e as empresas devem analisar as vantagens e de integrao vertical.
desvantagens de cada tipo.
Rangan, Corey & Cespedes Faz uma anlise crtica do uso da ect dizendo Resumo da bibliografia em integrao vertical
que a mesma precisa ser ampliada para o para frente baseado em 4 modelos (p.456)
(1993)
entendimento para poder explicar a variedade, Anlise com detalhes do grfico make or buy
(p.457)
Transaction Cost Theory: e os direcionamentos para esta ampliao.
Tabela de estudos e oportunidades de estudos
Inferences From Clinical

177

Field
Research
on
Downstream
Vertical
Integration
Organization
Science

realcionando especificidade de ativos e incerteza

e estrutura da transao (p.459)**
Quadro resumo do ect x decises de distribuio
(p. 472).

Os
autores
analisam
as
incertezas
macroambientais afetando a incerteza na
tomada de deciso em canais de distribuio.
Environmental
Determinants of Decision Quatro dimenses, segundo estes, devem ser
Making
Uncertainty
in adicionadas: diversidade de consumidores,
dinamismo, concentrao e capacidade, nas
Marketing Channels
anlises futuras de efeitos do macroambiente.

Taxonomia das dimenses do macroambiente

(diversidade,
dinamismo,
concentrao,
capacidade,
interconaxo,
conflito
e
interdependncia) (p. 37).
Como estas foram relacionadas a aspectos de
marketing (operacionalizao) (p. 48).
Como estas dimenses afetam a incerteza na
tomada de decises (p. 38).
Reviso sobre oportunismo, e formas de
operacionalizao (sentenas) (p. 288)
Operacionalizao de variveis como influncia
legtima, expert, de referncia, coercitiva, de
recompensa, de formalizao, de centralizao,
de controles, orientao cognitiva, afetiva e
oportunismo (p. 287 e 288)

Achrol & Stern (1988)

Mostra quais so os determinantes de

comportamento
oportunista
num
An Empirical Investigation relacionamento entre empresas franqueadas.
of Some Antecedents of Oportunismo afetado por atitudes e bem
por
fatores
de
estrutura
Opportunism in a Marketing como
interorganizacional.
Channel
JMR
John (1984)

D exemplos de ativos especficos em canais de

distribuio (p. 22)
Relao entre a dependncia e ativos especficos.
Tabela com investimentos especficos feitos nos
canais (p. 28), basicamente relacionados a custos
de aprendizados.
D exemplos interessantes de realocao de
ativos especficos**
Ressalta o avano do uso da ect em marketing. Lista interessante de questes a serem
Heide & John (1992)
formuladas
para
verificar
investimentos
Discute bastante a questo do oportunismo.
Do Norms Matter in Faz uma reviso de normas em acordos e que especficos feitos, controle, flexibilidade, trocas
estas tem papel significativo em estruturar de informaes e solidariedade (p.37)
Marketing Relationships?
relacionamentos eficientes entre empresas
JM
independentes.
Gesto de relacionamento outro assunto Como operacionalizou as variveis dependncia
Heide (1994)
central em canais de distribuio. Heide do comprador, dependncia do fornecedor e
desenvolve uma tipologia de abordagens para flexibilidade (p. 80).
Interorganizational
Governance in Marketing esta forma de transao. Trs diferentes
formas de governana, que variam em termos
Channels
de como os processos so levados.
JM
Apresenta formas de classificao das Matriz interessante cruzando especificidade de
Christy & Grout (1994)
transaes e matriz de cadeia de suprimentos.
produtos e de processos com as formas de
relacionamento (p.237).
Safeguarding Supply Chain Apresenta como modelar os relacionamentos.
Matriz interessante cruzando especificidade de
Relationships
produtos e de processos com referenciais tericos
Intl. Journal of Prd. Ec
disponveis para quantificao (p.238)
Combinam a teoria da dependncia com a
abordagem da ect.
The Role of Dependence Relaciona investimentos especficos feitos no
Balancing in Safeguarding relacionamento, pelas partes envolvidas, como
Transaction-Specific Assets salvaguardas ao relacionamento e a proteo
de seus ativos especficos envolvidos na
in Conventional Channels
transao
JM
Heide & John (1988)

Siguaw, Simpson & Baker

Effects of Supplier Market
Orientation on Distributor
Market Orientation and the
Channel Relationship: The
Distributor Perspective JM

Brousseau & Codron (1997)

The
Hybridization
of
Governance
Structures:

Os autores colocam que uma estratgia para

reduzir
tenses
entre
fornecedores
e
distribuidores nos relacionamentos em canais
de distribuio a adoo de comportamentos
chamados de orientados para o mercado.
Segundo o teste dos autores, comportamento
de orientao para o mercado traz resultados
positivos em relao orientao de mercado
dos
distribuidores,
confiana,
normas
cooperativas, compromisso e satisfao com o
desempenho financeiro.
Artigo aplicado para marketing de produtos
vegetais, um produto de elevada especificidade
temporal. Observaes feitas no sistema
francs mostra que no foram selecionados

Reviso sobre o que orientao para o mercado

(p. 99).
Fluxo da orientao para o mercado (p. 101).
Lista de questes para verificar orientao para o
mercado, confiana, compromisso, normas
cooperativas e performance (p. 108)**

Como usar as fontes de incerteza para o mercado

agro-alimentar (p.7)
Quadro dos acordos entre importadores e
varejistas com relao a funes de marketing (p.

178

Supplying
Supermarkets formatos
minimizadores
de
custos
de
with Off-Season Fruit
transao.
SFER Congress
Brousseau analisa as transaes com base na
esp. Temporal e incerteza, exgena.
Confirma diversas
O autor diz que a dependncia entre
Lusch & Brown (1996)
atacadistas e varejistas e seus principais
fornecedores influenciam o tipo de contrato a
Interdependency,
Contracting and Relational ser usado. Investigam trs tipos de
atacadista
dependente
do
Behavior
in
Marketing dependncia:
fornecedor,
fornecedor
dependente
do
Channels
atacadista e dependncia mtua. E chegam a
JM
resultados que confirmam as hipteses.
Os autores analisaram 98 alianas e concluiram
Bucklin & Sengupta (1993)
que so uma real oportunidade para vantagem
Organizing Successful Co- estratgica. Ganhos em efetividade podem ser
conseguidos tentando-se reduzir desbalanos
Marketing Alliances
de poder e de gesto.
JM

Os autores dizer que o marketing quase sempre

trata as relaes entre compradores e
Seller vendedores como evento discreto e no como
eventos contnuos. Fornecem um ferramental
para a construo de relacionamentos que traz
vantagens para a formulao das estratgias de
marketing e para estimular novas direes de
pesquisa.

Dwyer, Schurr & Oh (1987)

Developing Buyer
Relationships
JM

17)
Excelente caso de pesquisa e paper para ser
replicado s condies brasileiras**
Modelo de interdependncia, contratos e
comportamento relacional em canais de
distribuio (p.22).
Listas de questes para medir aspectos
normativos, de flexibilidade e de solidariedade
(p.35).
Fluxo com os fatores que afetam a efetividade de
uma aliana (p. 34).
Fatores que afetam o desbalano de poder,
destacando-se os custos de transao, a
governana contratual e a interao (p.37)
Como operacionalizar variveis de poder,
formalidade, efetividade, compatibilidade e outras
(p.38 a 41)
Mostra o quadro comparativo de Mc Neil que fala
de elementos contratuais, e as diferenas de
transaes discretas e relacionais** (p. 13).
Fazem
uma
reviso
do
marketing
de
relacionamento.
Montam o processo de desenvolvimento da
relao, em cinco etapas: Ateno, Explorao,
Expanso, Compromisso e Dissoluo
Quadro resumo (p.21).

Os autores investigam trs canais integrados Questes formuladas relacionadas a orientao

contratualmente no na indstria de hardware. estratgica (p. 30).
A
Transaction
Cost Redes de atacadistas, cooperativas de
A parte
Perspective
on
Vertical revendedores e independentes.
Contractual Strucuture and emprica foi com varejistas
Interchannel
Competitive
Strategies
JM
Mostra o crescimento das alianas em relaes Questes para operacionalizao das variveis
Heide & John (1990)
com os fornecedores. Desenvolvem um modelo (p.30).
a
ao comum como
Aliances
in
Industrial que privilegia
Purchasing:
The aproximadora das partes, com atividades
em
conjunto.
Com
isto
Determinants of Joint Action relacionadas
investimentos
especficos.
in
Buyer
Supplier salvaguardam
Testam as hipteses e os resultados suportam
Relationships
o modelo.
Rangan, Menezes & Maier Desenvolvem um mtodo para a deciso de Lista de fatores que determinam a escolha de
distribuio de um novo produto. Primeiro canal, baseada em diversos autores (p.71)**.
(1992)
desagregam o canal em oito componentes Funes dos canais (p.73).
Channel Selection for New funcionais, representando os fatores de Avaliao das funes de distribuio (p. 77).
Industrial
Products:
A produtos e mercados. Depois mostram o
Framework, Method and mtodo de trs etapas (avaliao do novo
produto em cada uma das funes;
Application
combinando as avaliaes e identificando as
JM
alternativas que satisfazem os desejos dos
consumidores)
Robicheaux
&
Coleman Traz aspectos da economia poltica, ect e Modelo de estrutura para relacionamentos no
marketing de relacionamento e prope uma canal envolvendo aspectos de economia externa
(1994)
uma nova conceitualizao da estrutura de e interna, entre outros (p. 43)
The Structure of Marketing relacionamentos em canais de distribuio. Dimenses das transaes relacionais (p. 44)
Tenta deixar mais claro o a estrutura, processo Quadro resumo dos estudos empricos em
Channel Relationships
estruturas relacionais e como estas foram
e desempenho em canais.
JAMS
testadas (p.46)**.
Dwyer & Oh

179

Frazier (1983)
nterorganizational
Exchange
Behavior
Marketing
Channels:
Broadened Perspective
JM
Hobbs (1996)

Monta um processo para ser seguido em Apresenta uma sequncia para ser seguida para
comportamento de troca interorganizacional em troca de comportamento interorganizacional
canais de distribuio.
(p.69).
Para ser usado em propostas de outras
in
sequncias**.
A

Faz uma reviso do supply chain management,

conceito interdisciplinar que usa marketing,
logstica,
comportamento
A
Transaction
Cost economia,
Approach to Supply Chain organizacional entre outros. Explica a origem e
desenvolvimento da ect e explica os conceitos
Management
principais deste ferramental.
SCM
O autor faz uma extensa reviso sobre o uso da
Rindfleisch & Heide (1997)
ect no marketing
Transaction Cost Analysis:
Past, Present and Future
Applications
JM

A nova economia das instituies (p.16).

Custos de transao (p. 17)
Aspectos metodolgicos para quantificao (p.
21)
Anlise de custos de transao (p.31)
Sumrio dos estudos feitos (p.33-39)
Mtodos que vem sendo usados par mensurar
(p.40)
O quanto valido (p.43)
Tabela dos tipos de custos de transao (p. 46)

Prope um modelo integrado de otimizao do Apresenta um modelo parcial para o processo de

canal, fortemente voltado para a logstica de planejamento fortemente voltado para aspectos
de
otimizao.
Pode
ser
usado
Proposing an Integrated distribuio.
complementarmente a outros modelos mais
Optimization Model of the
voltados anlise estratgica.
Distribution Function
Aes (p.83)**
J Log and Transp. R.
Descreve o setor de distribuio de papel e Modo como desenvolve o modelo (p.08)
Cohen et al. (1995)
plsticos, quantificando o impacto de reAnalysis of Distribution distribuidores, mostrando (e quantificando)
Strategies in the Industrial como economias podem ser feitas no canal.
Paper and Plastics Industry
Operations Research
Para caracterizar a variedade de canais de Comits selecionados em cooperativas de
Muller-Hagedorn (1995)
distribuio, uma aplicao do paradigma vareijstas (p. 193).
Dados sobre a distribuio na Alemanha
The Variety of Distribution mercado/hierarquia sugerido pelo autor.
Faz uma reviso do material sobre distribuio (franquias p. 190).
Systems
e foca especialmente nas cooperativas de Questes relacionadas concentrao de
JITE
compradores, economias em compras, estrutura
varejistas.
da demanda, incerteza na demanda, elasticidade
propaganda, capaciidades de gesto da
distribuio, relaes assimtricas e outras (p.
200)
Fonte: autor
Papavassiliou

180

ANEXO 6: FORMAS DE GOVERNANA DAS TRANSAES

Webster (1992) props uma escala, indo desde as chamadas transaes de mercado puro, em
um extremo, at a integrao vertical, em outro, e j utilizada para classificar um conjunto de
estratgias tomadas por empresas no mbito do Mercosul por Neves & Jank (1994); para analisar
transaes de toll processing (arrendamento por aluguel de capacidade agroindustrial) por Neves
(1995); e para verificar aes de marketing possveis em cada um dos tipos, por Neves &
Campomar (1996). Alm disso, constantemente usada pelo PENSA (Programa de Estudos dos
Negcios do Sistema Agroindustrial) em suas pesquisas sobre o agribusiness brasileiro.
A anlise (escala) ser adaptada nesta pesquisa para coordenao vertical nas transaes com os
canais de distribuio, ou seja, como estas poderiam ser organizadas pelos participantes do canal.
Transaes de mercado
Webster (1992) caracterizou estas transaes como de mercado puro, em que estas so
discretas (sem identificao dos atores) e a informao necessria est contida no preo do
produto, sendo que a principal tarefa encontrar a melhor oferta. As transaes so
independentes (sem necessria interao subseqente) de produtos no-diferenciados (sem
marca), e, normalmente, sem abertura de crdito, desenvolvimento de preferncia ou fidelidade.
Alguns exemplos seriam os leiles gerais, as feiras livres, as bolsas de cereais, as commodities, os
tipos de compra de bois por frigorficos e outras.
Percebe-se que, com o aumento da exigncia dos consumidores, e todas as tendncias listadas na
introduo deste trabalho, este tipo de transao cada vez menos utilizado. Ou seja,
praticamente, no mais observado em canais de distribuio.
Transaes de mercado repetidas
Segundo Webster (1992), este tipo envolve compras freqentes de produtos com marca (h
diferenciao, com maior especificidade), atividades de propaganda e promoo de vendas
visando ao desenvolvimento de fidelidade, com a informao sendo passada pela marca. H
esforo do entreposto em ter o produto e oferecer servios aps a venda. Exemplos so compras
de produtos em supermercados, mquinas, defensivos, raes, sementes, iogurtes com a mesma
marca, compras de tratores, insumos em revendas, compras em cooperativas. A reputao pode
surgir como mecanismo de controle
Relacionamentos contratuais com prazo definido
Adicionam a existncia de arranjos contratuais de longo prazo sem exclusividade, com o preo
sendo negociado com base em dependncia mtua. Requerem qualidade, entrega e suporte
tcnico. O produto deve ser aperfeioado, sem grande refugo e com entregas "just-in-time". So
relacionamentos com suporte de longo prazo, em que h maior clareza com respeito a
informaes. Exemplos: compra de laranja pela indstria processadora (visa a abastecimento e
qualidade); compra de cana-de-acar pelas usinas; arrendamentos; prestao de servios;
indstrias e suas distribuidoras (revendas).
Alianas estratgicas em canais de distribuio
So caracterizadas por mobilizar ambos os atores para atingir um objetivo estratgico comum,
visando a mudar a posio competitiva da empresa. Possuem objetivos sintonizados e duplo
aporte de recursos. So parcerias para desenvolver novos produtos, tecnologias e mercados (at

181

entre concorrentes), com colaborao administrativa (trabalho em equipe). Exemplos: empresas

citrcolas investem em porto no Japo e, inclusive, em marketing no mercado japons.
Podem ser informais ou formais, envolvendo ou no posse de capital e criando ou no uma
terceira entidade. So parceiros potenciais os concorrentes, fornecedores, atacadistas, varejistas,
as empresas de servios, os clientes, as universidades ou outras empresas. Ou, pensando de
maneira sistmica dentro do agribusiness, parcerias com empresas do mesmo sistema, a montante
ou jusante, com empresas da mesma etapa tecnolgica ou mesmo de outros sistemas.
Os principais tipos de alianas so joint ventures", licenciamento de marcas e franquias.
Joint ventures em canais de distribuio
Para Webster (1992), so um tipo de aliana estratgica em que h criao de uma nova firma, na
qual os participantes so proprietrios. Visam perpetuidade e os scios fundadores podem at
mudar a participao acionria ao longo do tempo.
No Direito Comercial Brasileiro, a "joint venture" classificada como tipo contratual em que
contratantes colaboram entre si, visando realizao de um empreendimento comum, sendo
distinguidos dois tipos:
Equity joint ventures", caso em que criada uma nova sociedade, recebendo
aporte de recursos dos scios (tecnologia, capital, recursos humanos, matriasprimas etc.). Os principais exemplos seriam sociedades annimas, sociedades por
quotas de responsabilidade limitada etc..
Non-equity joint ventures", em que duas ou mais partes se unem com vistas a um
empreendimento comum sem que haja criao de uma nova sociedade, sendo que
essa unio acontece, normalmente, atravs de um contrato de consrcio, regulado
pela Lei n. 6.404, de 15/12/1976. Nesse consrcio, no h criao de uma nova
personalidade jurdica, sendo o controle feito de forma horizontal, e no vertical.
As principais vantagens de um relacionamento tipo "joint venture" seriam ganhar mais fora no
atual ou em um novo mercado, presena de duplo aporte financeiro, dupla capacidade gerencial e
estratgica, expanso da capacidade, acesso a mercados fechados, potencial para absorver
tecnologias, incentivos governamentais, reduo dos custos de inovao e distribuio de riscos.
As principais desvantagens so advindas de problemas de relacionamento (contratuais), conflitos e
custos de gerenciamento cultural e geogrfico, riscos de fortalecer um futuro concorrente com
possibilidade de haver problemas de posicionamento no sistema e no estabelecimento de sua
"atividade-fim", e, finalmente, riscos de absoro pelo mais forte. Exemplo: duas grandes
siderrgicas unem-se para competir em concorrncias internacionais.
As principais razes para o fracasso so incompatibilidade entre equipes, no-cumprimento de
promessas, estilos conflitantes de gesto e acomodao. Deve-se, sempre, fazer a anlise de custo
e benefcio da joint venture para ambos. A idia para o sucesso que seja um jogo "ganhaganha".
Franchising nos canais de distribuio
O franchising tambm , como outras, uma estratgia de organizao da firma. A "quaseintegrao", atravs de uma relao contratual formal entre franqueador e franqueado, uma

182

deciso alternativa entre a organizao interna da firma atravs de lojas prprias e a via mercado.
uma forma contratual muito utilizada em canais de distribuio.
Franchising, segundo a International Franchise Association (IFA), uma relao contratual entre
franqueador e franqueado, na qual o primeiro mantm um relacionamento de interesse contnuo
com o segundo, em reas como know-how e treinamento. O franqueado opera sob um nome
comercial comum e, atravs de investimento prprio, produz de acordo com um formato ou
padro estabelecido e controlado pelo franqueador.
J o U.S. Department of Commerce oferece maior especificao definio, classificando
franchising como:

um mtodo de fazer negcios no qual conferido ao franqueado o direito de produzir ou

vender mercadorias ou servios, mediante uma forma preestabelecida. O franqueador
concede ao franqueado no s o uso da marca registrada, nome e publicidade, mas toda a
tecnologia desenvolvida. Inclui desde o planejamento e a estratgia de marketing, o
controle da qualidade, indo at um manual de operaes e a manuteno de um canal
permanente de comunicao.
Ao franqueado, obrigatrio o pagamento da taxa inicial fixa, parte de seu resultado econmico
sob forma de remessa peridica de royalties, e remessas para fundos de publicidade. Esta a
definio do chamado "business format franchising", ou franchising empresarial, que se encontra
em fase de grande expanso dentro do fenmeno recente de globalizao do agribusiness
mundial.
O Cdigo de Auto-Regulamentao da Associao Brasileira de Franchising define-o como "um
sistema de comercializao de produtos e/ou servios e/ou tecnologias baseado em estreita e
contnua colaborao entre empresas jurdica e financeiramente distintas e independentes, atravs
do qual o franqueador concede o direito e impe a obrigao aos seus franqueados de explorarem
uma empresa de acordo com seu conceito" (Associao Brasileira de Franchising). Tem como
objetivo autorizar e obrigar o franqueado, mediante contraprestao financeira, a utilizar direitos
de propriedade intelectual e industrial e tecnologia mediante rigoroso monitoramento previsto no
arranjo contratual.
Existem franquias nas reas de alimentao, lojas de convenincia, educao e treinamento,
informtica e eletrnica, locao de veculos, perfumaria e cosmticos, esportes, sade, limpeza e
conservao, materiais de escritrio e papelaria, entre outras.
Os seguintes pontos devem ser considerados na estratgia de franquia, por parte dos
franqueadores: conhecimento do negcio e estabelecimento dos objetivos; recrutamento e seleo
adequada dos parceiros; particularidades regionais e culturais; marca forte e diferenciada e boa
imagem do produto; demanda na nova regio; local de instalao; barreiras que dificultem a
entrada direta; transferncia de tecnologia; liderana no processo de crescimento e lucratividade;
padronizao e adequao dos produtos; reduo constante dos custos de produo. O produto
deve satisfazer a demanda, evitando a entrada de concorrente.
Para os franqueados, a busca de informaes com outros franqueados de outras regies deve
envolver melhoras na escala, suporte financeiro e sinergias em termos de produo, distribuio
ou marketing de seus atuais produtos; se houver, a questo do ponto de venda (local) e estudos
econmicos de viabilidade.

183

Os contratos de franchising devem abordar cinco pontos fundamentais: durao; amplitude

geogrfica; marketing (vendas, publicidade e propaganda); produo (garantir qualidade e
padronizao); e pagamento.
Na realidade, a principal diferena entre o licenciamento e a franquia que esta um
licenciamento de produtos com marca em que monitoramento e grau de controle de qualidade so
muito mais rigorosos.
Organizaes em rede (networks)
As organizaes em rede so estruturas organizacionais complexas e multifacetadas, compostas
de mltiplas alianas estratgicas, incluindo divises, subsidirias e revendedores. Tm gesto
guiada para desenvolvimento e administrao das alianas, coordenao de recursos financeiros e
tecnologia, definio da competncia principal e estratgica, relacionamentos com os
consumidores e administrao da informao para a rede. Tem como vantagem o fato de as
empresas ficarem mais focadas e especializadas em suas atividades principais.
Como exemplo, podem ser citadas grandes montadoras de automveis que se unem e criam uma
terceira empresa, tal como a General Motors, com parceiros tipo Toyota, Volvo e Suzuki. Outro
exemplo: a IBM, que era rede, organizou-se internamente, levando atividades para dentro, o que
resultou em perda de eficincia, voltando, ento, a formar redes (Webster, 1992).
North (1990) coloca que, quando as partes envolvidas tm grande conhecimento e as trocas so
freqentes, os custos de transao tendem a diminuir consideravelmente devido a essa interao,
bom como atitudes oportunistas.
Transaes indstria/distribuio com integrao vertical
Integrao vertical um conceito bastante genrico, podendo ser caracterizado como a
combinao de processos tecnologicamente distintos (ex.: produo, processamento, distribuio,
vendas) dentro das fronteiras de uma mesma empresa, ou seja, sob um mesmo comando
decisrio (seja um indivduo, empresa, conglomerado, instituio ou outra forma), e envolvendo a
propriedade total dos ativos (Williamson, 1985).
A integrao vertical implica maiores margens sobre a organizao de mercado medida que
cresce a especificidade de ativos. Dado seu poder de "faa-se" (coordenao interna), os custos de
adaptao declinam medida que as mudanas so implementadas sob alta especificidade de
ativos. Contudo, da mesma forma como a soluo integrada melhor que o mercado em termos
de adaptabilidade s mudanas, tem a desvantagem de adicionar custos burocrticos, alm de
reduo ou perda dos fortes incentivos providos pelos mercados (Zylbersztajn, 1995). o caso em
que uma indstria compra os canais de distribuio.
Toda deciso de integrao vertical envolve vantagens e desvantagens. Os quadros a seguir,
tirados de Stern et al. (1996), mostram as principais vantagens e desvantagens da integrao
vertical, com base em quatro autores. Deve ser analisado cada caso de tomada de deciso.
Os trs quadros a seguir mostram as vantagens e desvantagens da Integrao vertical sob a tica
de diversos autores, bem como um quadro resumo das decises de coordenao.

184

QUADRO - POSSVEIS VANTAGENS (BENEFCIOS) DA INTEGRAO VERTICAL

Porter

Williamson

1. Garantir economia
de:
a) operaes
combinadas;
b) coordenao e
controle interno;
c) informao.
2. Evitar o mercado
3. Relacionamentos
estveis
4. Tecnologia
5. Garantir oferta e/ou
demanda
6. Eliminar barganha
7. Aumentar
habilidade para
diferenciao (valor
agregado)
8. Aumentar barreiras
de entrada e
mobilidade
9. Entrar em um
negcio de alto
retorno
10. Defender-se
contra fechamento do
mercado

1. Facilitar a adaptao
em tomadas de
deciso seqenciais
(economia sobre a
racionalidade limitada)
2. Atenuar
oportunismo
3. Promover
expectativas
convergentes (reduzir
incerteza)
4. Dominar
informaes
5. Obter uma
atmosfera de maior
satisfao

Buzzell
1. Reduzir custos de
transao
2. Garantir oferta
3. Aumentar
coordenao
4.Aumentar
capacidades
tecnolgicas
5. Elevar barreiras de
entrada

Bhasin
e
Stern
1. Garantir
suprimentos
2. Racionalizar nveis
de estoque
3. Gerar economia em
operaes advindas
de:
a) interdependncia
tecnolgica;
b) eliminao de
prmio de risco;
c) custos de transao
reduzidos;
d) economias de
escala;
e) relacionamentos
estveis;
f) obteno de
recursos.
4. Promover ganho de
informao
5. Alcanar
diferenciao de
produto e preo
6. Adaptabilidade
7. Coordenao de
oferta e demanda
8. Elevar barreiras de
entrada
9. Atingir diversificao

Fonte: Resumido e traduzido pelo autor a partir de Stern et al. (1996)

185

QUADRO - DESVANTAGENS (CUSTOS) DA INTEGRAO VERTICAL

Porter
Williamson
Buzzell
Bhasin and Stern
1 Custos de passar
por barreiras de
mobilidade
2 Aumento de
alavancagem
operacional
3 Reduzida
flexibilidade para
mudar de parceiros
4 Elevadas barreiras
globais de sada
5 Necessidade de
investimentos de
capital
6 Fechamento de
acesso para o
fornecedor de
pesquisa de
mercado ou knowhow
7 Manuteno de
balano
8 Incentivos
9 Necessidade
administrativas
diferentes

2
3
4
5
6
7

Predisposio a
favorecer
manuteno ou
extenso de
operaes internas
Distoro na
comunicao
Oportunismo interno
Racionalidade
limitada
Adicionamento de
burocracia
Perda de
envolvimento moral
Incentivos

1
2
3
4

Necessidade de
capital
Desbalano
Flexibilidade
reduzida
Perda de
especializao

1. Falta de economia
com:
a desbalanceamento
de estgios de
operaes
integradas;
b administrao;
c menores retornos.
2 Aumento de
alavancagem
operacional
3. Barreiras para
mobilidade

Fonte: Resumido e traduzido pelo autor a partir de Stern et al. (1996)

186

QUADRO RESUMO: RELAES ENTRE FORMAS DE COORDENAO DA TRANSAO

INDSTRIA/DISTRIBUIO E SUAS CARACTERSTICAS
TRANSAES
DE MERCADO

TRANSAES
REPETIDAS

RELACIONAM.
ALIANAS
ORGANIZ.
INTEGRAO
DE LONGO
ESTRATEM REDE
PRAZO
GICAS
VERTICAL
______________________________________________________________________________________________
INDUTORES
ATIVOS ENVOLVIDOS
NA PRODUO POUCO
ESPECFICOS

ATIVOS ENVOLVIDOS NA
PROD. MEDIANAMENTE
ESPECFICOS
!

PRODUTO TRANSACIONADO
TEM POUCA ESPECIFICIDADE

CONDIES DE
BAIXA
INCERTEZA
NO MERCADO

ATIVOS ENVOLV.
NA PROD. MUITO
ESPECFICOS

!
PRODUTO TRANSACIONADO TEM
MDIA ESPECIFICIDADE

CONDIES DE
MDIA
INCERTEZA
NO MERCADO

PRODUTO
TRANSACIONADO
TEM GRANDE
ESPECIFICIDADE
CONDIES DE
ALTA
INCERTEZA
NO MERCADO

CARACTERSTICAS
PROPRIEDADE
ZERO OU SOBRE
ATIVOS ANTERIORES
OU SEGUINTES NO SISTEMA
!
SEM COMANDO
DECISRIO SOBRE OS ATIVOS DA
ETAPA DE PRODUO OU
ANTERIOR OU POSTERIOR

PROPRIEDADE
PARCIAL SOBRE
ATIVOS ENVOLVIDOS
NO SISTEMA
!
COMANDO DECISRIO
PARCIAL SOBRE OS ATIVOS
ETAPA ANTERIOR
OU POSTERIOR DE
PRODUO

PROPRIEDADE
TOTAL SOBRE
ATIVOS ANTER.
OU SEGUINTES
NO SISTEMA
COMANDO
DECISRIO
COMPLETO
SOBRE ATIVOS
DAS DUAS
ETAPAS DE
PRODUO

Fonte: Neves (1995)

ANEXO 7 - AGRADECIMENTOS A ENTREVISTADOS

Enorme agradecimento s empresas e aos profissionais entrevistados, que foram fundamentais
para a realizao desta pesquisa e contriburam fortemente para o modelo apresentado:

Departamento de Estudos de Administrao Wageningen, Holanda

Prof. Dr. Peter Zuurbier Wageningen University e consultor de empresas
Prof. Jack Van de Vorst - Wageningen University e consultor de empresas
Agri-Chain Competence Foundation Rosmalen, Holanda
Sara Lee Dowe Egberts Utrecht, Holanda
Louis Dreyfuss Citrus Roterdam, Netherlands
Rabobank, Utrecht, Holanda Sr. Arend Heijbroek
PT Selectani (sementes) Wageningen, Holanda
Herndrix UTD - Wageningen, Holanda
Nutreco Foods - Boxmeer, Holanda
Consultores: Conn Rennen - Zeewolde, Holanda

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