Cmo elegir director en empresas

familiares

Jorge Durn Escalada

No en pocas ocasiones me han preguntado si es conveniente para el negocio que la

empresa familiar tenga a miembros de la misma familia a cargo de la direccin o
administracin general de la empresa. Mi contestacin es que no puede darse una
nica respuesta pues hay que tocar dos aspectos que son muy importantes
considerar para aproximarse a una respuesta adecuada.
Antes de tratar con ms detalle esos aspectos, podemos decir que en primera
instancia pueden darse argumentos tanto en favor como en contra de mantener la
conduccin de la empresa en manos de miembros de la familia. Las razones que se
esgrimen para dar soporte al primer punto de vista tienen que ver en que al estar
familiares a cargo de la direccin de la empresa se lograr una mayor identificacin de
intereses de los propietarios y el negocio, as como tambin una lealtad ms fuerte
hacia el negocio y una visin de ms largo plazo que conduce finalmente a la
obtencin de mejores resultados. Por otro lado, los argumentos en contra de
mantener un miembro de la familia a cargo de la empresa apuntan a que de esta
manera es muy probable que las posiciones ejecutivas sean ocupadas por personas
que no sean las mejor preparadas para asumir estos cargos, la dificultad de evaluar el
desempeo efectivo del director y finalmente la posibilidad de que se obtengan
recompensas no merecidas, considerando el desempeo real del directivo.
Volviendo a los aspectos que tienen que examinarse para tomar una decisin ms
sustentada al respecto, las investigaciones realizadas en el Centro de Investigacin
de Empresas Familiares (CIEF-UDLAP) nos revelan que uno de ellos tiene que ver
con el tamao de la empresa y el otro con el nivel de concentracin de la propiedad
en manos de la familia.
En relacin al tamao de la empresa, hemos podido constatar que cuando la empresa
permanece de un tamao relativamente pequeo, representado por el volumen de
ventas que reporta la empresa, los resultados de la empresa, medidos por el
rendimiento sobre activos, tiende a mejorar cuando la empresa es dirigida por una
persona familiar en lugar de una que no pertenece a la familia. Puede considerarse

que bajo estas condiciones el conocimiento tcito del director familiar, que est
ntimamente ligado al negocio, es muy efectivo.
En cuanto al aspecto de concentracin de la propiedad, hemos observado que en
tanto las empresas tienden a tener una mayor concentracin de sta en manos de
una misma familia o ncleo familiar, la efectividad del director general proveniente de
la familia, representado por el desempeo de la empresa, tiende a ser mayor en
relacin a la que obtendra un director general no-familiar. Bajo estas consideraciones
la cercana del director general con los otros propietarios resulta ser un factor de
mucha motivacin para contribuir a acrecentar su patrimonio.
Lo anterior nos lleva a establecer que las dos condiciones, un menor tamao y una
concentracin elevada de la propiedad en la familia, son necesarias para hacer la
contribucin del director familiar ms efectiva.
Por otro lado, se puede entender que cuando la empresa aumenta en tamao esto
tiende a coincidir con un aumento en la complejidad administrativa y la necesidad de
un director profesional, normalmente no-familiar. La eleccin de un director general
por razones de su pertenencia a la familia puede ser una desventaja comparada con
una persona externa que es seleccionada a partir de un conjunto mayor de
profesionales con habilidades directivas excepcionales.
Tambin, hemos visto que en circunstancias de mayor dispersin de la propiedad
resulta en mayor complejidad social. Bajo tales circunstancias, el director general
puede requerir acuerdos entre varios propietarios para ganar aprobacin para
acciones estratgicas. Ms an, la multiplicidad de propietarios puede ejercer
diferentes demandas al director general, negociando para obtener prerrogativas,
trabajos para la familia y otros asuntos parecidos. Todo ello plantea una situacin ms
difcil para un director general que pertenezca a la familia que para un director nofamiliar que puede mantener criterios ms objetivos de toma de decisiones.
En resumen, podemos decir que nuestros hallazgos nos llevan a replantear la
pregunta inicial en cuanto a no cuestionarnos si son mejores los resultados que se
esperan de un directivo familiar en relacin a otro no-familiar. En su lugar, es mejor
preguntar bajo qu condiciones se presenta el caso en particular.
Email: jorgea.duran@udlap.mx